Universidad Rey Juan Carlos. Campus de Fuenlabrada. Doble Grado en Fundamentos de la Arquitectura y Diseño Integral y Gestión de la Imagen.
PLAN DE MARKETING RESUMEN Curso: 2014/2015 Asignatura: Marketing estratégico Profesora: Cristina Ayala del Pino
Bejerano Peromingo, Sara Bueno Báez, Marta De la Corte Contreras, Adriana
González Fernández, Irene Jiménez Mateo, María Melero Ramírez, Diego
De la Torre Pérez, María
Mínguez Astorkia, Inhar
Frontiñán Jareño, Elena
Santamaría Cano, Gonzalo
Gallego Carracedo, Jesús
Valverde Bascuñán, Marta
PLAN DE MARKETIING
ÍNDICE
LA PLANIFICACIÓN EMPRESARIAL
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1.1. PLANIFICACIÓN EN EL MARKETING
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1.2. LOS PLAZOS TEMPORALES DE LA PLANIFICACIÓN
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1.3. ARGUMENTOS A FAVOR DE LA PLANIFICACIÓN
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1.4. ARGUMENTOS EN CONTRA DE LA PLANIFICACIÓN
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EL PLAN DE MARKETING
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2.1. CARACTERÍSTICAS DEL PLAN DE MARKETING
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2.2. VENTAJAS DEL PLAN DE MARKETING
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2.3. CONDICIONANTES E INTERROGANTES DEL PLAN DE MARKETING
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FASES DEL PLAN DE MARKETING 3.1. FASE 1. ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN 3.1.1. Análisis externo
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3.1.1.1. Análisis del entorno
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3.1.1.2. Análisis del sector
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3.1.1.3. Análisis de mercado
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3.1.2. Análisis interno
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3.1.3. Análisis DAFO
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3.2. FASE 2. DEFINICIÓN DE LOS OBJETIVOS CORPORATIVOS
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3.3. FASE 3. ESTRATEGIAS DE MARKETING
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3.3.1. Marketing-mix
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3.3.2. Tipos de estrategias
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3.3.2.1. Estrategias de segmentación de mercados
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3.3.2.2. Estrategia de posicionamiento competitivo
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3.3.2.3. Estrategia de fidelización
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3.3.2.4. Estrategias competitivas
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3.3.2.5. Estrategias de productos -mercado según Ansoff
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3.3.2.6. Estrategias de productos -mercado según Porter
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3.3.2.7. Estrategias de desarrollo internacional
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3.3.3. Evaluación de las estrategias
3.4. FASE 4. PLAN DE ACCIONES DE MARKETING
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3.4.1. Acciones sobre productos
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3.4.2. Acciones sobre precios
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3.4.3. Acciones sobre distribución y fuerza de ventas
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3.4.4. Acciones sobre la comunicación
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3.5. FASE 5. PRESUPUESTO
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3.6. FASE 6. CONTROL
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PUESTA EN MARCHA DEL PLAN DE MARKETING
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4.1. UTILIDAD DEL PLAN DE MARKETING
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4.2. PROBLEMAS EN LA PLANIFICACIÓN DEL PLAN DE MARKETING
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4.3. REQUISITOS DEL PLAN DE MARKETING
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LA PLANIFICACIÓN EMPRESARIAL “Planificar es controlar el futuro, no sólo pensar en él”. (Weick, 1969). La planificación empresarial es vital para cualquier tipo de organización. De la misma manera que consideramos el establecimiento de objetivos como una necesidad en la vida cotidiana de las personas, es también muy valiosa para las organizaciones profesionales. Constituye el primer paso fundamental para asegurar una gestión económica eficiente, pues a través de ésta se define con racionalidad el uso y destino de los recursos en función de los principales objetivos de las organizaciones. La correcta planificación constituye la base insustituible para asignar y gestionar los distintos recursos materiales, financieros y humanos a cada uno de los procesos a desarrollar. (Santín Cáceres, 2009).
1.1. PLANIFICACIÓN EN EL MARKETING En principio, la planificación debe concebirse como una técnica metódica de previsión, que permita descubrir dificultades y superarlas antes de que lleguen a obstaculizar el desarrollo de la empresa en el mercado. Una definición sencilla de planificación podría ser decidir por adelantado lo que se ha de hacer, es decir, proyectar una acción. Para ello, el proceso de planificación de Marketing implica seguir cuatro pasos1: a) b) c) d)
Reconocimiento de la necesidad de acción. Investigación. Información y análisis de los datos disponibles. Propuesta de acción y decisión.
En consecuencia, la planificación debe entenderse como un proceso de preparación de las decisiones empresariales y de los medios para llevarlas a cabo. Por lo tanto, la planificación se implantará en el momento oportuno, teniendo en cuenta la utilización de un procedimiento más económico y la utilización de los medios más adecuados para cada paso. El resultado de la planificación será, precisamente, la elaboración de una estrategia particular en la que se reseñarán los medios a emplear durante un periodo de tiempo determinado, las cantidades a aplicar de cada medio, la secuencia de aplicación de los mismos y la evaluación de los costes correspondientes. Para que la actividad comercial sea eficaz hay que planificarla de forma sistemática, es decir, deberá tener en cuenta una serie de elementos para elegir la mejor estrategia al servicio de los objetivos planteados.
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Newman, W.H.: Planificación, organización y control, Ediciones Deusto: Bilbao, 1962.
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La construcción del sistema de Marketing de la empresa debe ser el resultado de un trabajo evolutivo en el que hay que tener en cuenta por lo menos tres elementos: a) Una disciplina analítica, conformada por el análisis de sistemas. b) Una construcción teórica inicial, que supone el establecimiento de un modelo de comportamiento del consumidor, es decir, una de cómo toman sus decisiones. c) Un test permanente, a través de la experiencia, de las hipótesis sobre el comportamiento del mercado.
La planificación es un sistema que exige tener en cuenta no sólo los aspectos internos de la empresa, sino los fenómenos sociológicos de su entorno que inciden en su eficacia comercial. La planificación comercial, en la medida en que supone la elaboración de un plan estratégico de actuación futura (a corto, a medio y a largo plazo) debe contener, en un documento escrito que se denomina Plan de Marketing, la exposición detallada de los objetivos y políticas comerciales, las acciones a ejecutar por la empresa y los mecanismos de control sobre las decisiones adoptadas.
1.2. LOS PLAZOS TEMPORALES DE LA PLANIFICACIÓN La planificación comercial supone la confección de un plan estratégico de actuación (a corto, medio y a largo plazo) de forma coherente con las políticas comerciales establecidas, que definen la actividad y ejecución comercial de la empresa en función de los objetivos previamente fijados y en coherencia con su política general. A continuación, podremos ver una tabla explicativa sobre los diferentes tipos de planificación.
Tipos de Planificación Planificación a largo plazo
Para fijar la dirección fundamental de los esfuerzos y operaciones futuras de la empresa.
Planificación anual
Tiene como meta establecer objetivos y planes para el año.
Planificación del producto
Se realiza con el fin de establecer un plan a corto y largo plazo para un producto concreto de la empresa.
Planificación de empresas o Se refiere a operaciones concretas, desde su comienzo hasta su proyectos terminación. Planificación de actividades Tiene por objeto establecer una agenda o distribución ordenada de las actividades a efectuar para la realización de un proyecto. Tabla. Tipos de Planificación. Fuente: Kotler, P (1992).
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1.3. ARGUMENTOS A FAVOR DE LA PLANIFICACIÓN Los argumentos más frecuentes en la práctica de la planificación son las siguientes: a) Uso eficiente de los recursos. El proceso de planificación proporciona la información que necesita la alta dirección para tomar decisiones eficaces sobre la manera de asignar los recursos de manera que le permitan a la organización alcanzar sus objetivos. b) Establecimiento de metas, que desafíen a todos los miembros de una empresa para un mejor rendimiento. c) Gestión del riesgo y la incertidumbre. Los acontecimientos imprevistos deben ser tratados con rapidez, antes de que las consecuencias económicas negativas se vuelvan graves. d) Trabajo en equipo. Cuando se completa el plan y se comunica a los miembros de la organización, todo el mundo sabe cuáles son sus responsabilidades y obligaciones en relación con el resto de la empresa, lo que fomenta la sensación de pertenencia y la realización personal. e) Creación de ventajas competitivas. La planificación ayuda a las organizaciones a obtener una visión realista de sus fortalezas y debilidades en relación con los principales competidores.
1.4. ARGUMENTOS EN CONTRA DE LA PLANIFICACIÓN Las excusas más frecuentes en la práctica de la planificación son las siguientes: a) “El tiempo dedicado a estudiar lo que hay que hacer debería dedicarse a hacerlo”. Las empresas no deben considerar como importante solo la parte operativa, pues lo más probable es que acaben donde no querían estar. b) “No se puede planificar porque es imposible adivinar el futuro”. La predicción se va a convertir en un elemento fundamental para la empresa, siempre teniendo en cuenta que existe un margen de error. c) “Aunque planificar es necesario, nosotros no podemos hacerlo porque no disponemos de la información necesaria”. Todas las empresas tienen lagunas informativas que, en muchos casos, ni siquiera es posible cubrir. Y no es tanto una cuestión de cuantía económica, como de los métodos que sean capaces de recabar este tipo de información. d) “Nosotros sí planificamos, pero no lo ponemos por escrito. Todo el mundo tiene muy claro lo que hay que hacer”. El proceso de planificación se tiene que concretar en un “documento de trabajo” que sirve de guía, compromete a los individuos y permite revisar posibles incorrecciones.
EL PLAN DE MARKETING 2.1. CARACTERÍSTICAS DEL PLAN DE MARKETING El Plan de Marketing es la herramienta básica de gestión que debe utilizar toda empresa orientada al mercado que quiera ser competitiva. En su puesta en marcha quedarán fijadas las diferentes actuaciones que deben realizarse en el área del Marketing, para alcanzar los objetivos marcados. 5
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El proceso de planificación de Marketing supone un delicado equilibrio entre creatividad y estructura. Por un lado, es importante pensar de forma creativa y explorar los temas de mercado fuera de contexto del día a día de la empresa. Por otra parte, todo Plan de Marketing debe disponer de una estructura que asegure un enfoque completo y preciso, y el engarce de las estrategias, recursos y objetivos de la empresa, con la situación del mercado. Proporciona una visión clara del objetivo final y de lo que se quiere conseguir en el camino hacia la meta, a la vez informa con detalle de la situación y posicionamiento en los que nos encontramos, marcándonos las etapas que se han de cubrir para su consecución. Sin un Plan de Marketing nunca sabremos cómo hemos alcanzado los resultados de nuestra empresa, y por tanto, estaremos expuestos a las convulsiones del mercado. Podemos decir entonces que, en resumen, un Plan de Marketing tiene como características las siguientes premisas: a) b) c) d) e) f) g)
Es un documento escrito que detalla todas las variables específicas de Marketing. Está dirigido a la consecución de los objetivos. Suelen ser realizadas a corto plazo: un año. Debe ser sencillo, práctico y realista en cuanto a las metas y formas de lograrlas. Debe ser flexible, con gran facilidad de adaptación a los cambios. El presupuesto económico debe ser real. Contempla por igual el mercado off y on line de la empresa.
2.2. VENTAJAS DEL PLAN DE MARKETING Cuando tratamos el tema de las ventajas que obtenemos en nuestra empresa de cara a llevar a cabo o no un Plan de Marketing, el empresario y directivo ha de ser consciente de las grandes ventajas que supone a la trayectoria de la compañía el someter su actividad a la disciplina profesional de un Plan de Marketing. Principalmente destacamos: a) Permite obtener un conocimiento de los hechos objetivos y un análisis real de la situación. b) Asegura la toma de decisiones comerciales con un criterio sistemático, ajustado a los principios de Marketing, por lo que se reducen los posibles riesgos empresariales. c) Obliga a realizar por escrito un programa de acción coherente con las directrices fijadas por la dirección general. d) Un buen Plan de Marketing define el público objetivo de la empresa y colabora en la utilización más eficiente de los recursos.
2.3. CONDICIONANTES E INTERROGANTES DEL PLAN DE MARKETING Para mejorar la comprensión y aplicación del Plan de Marketing, conviene dar contestación a una serie de interrogantes que surgen en toda elaboración del mismo: a) ¿Cuándo ha de realizarse? b) ¿Qué contenido debemos darle?
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c) d) e) f)
¿Quién prepara el Plan de Marketing? ¿Quién da el visto bueno? ¿Quién lo implementa? ¿Qué valor le damos a internet y a las nuevas tecnologías en el Plan de Marketing?
Aun siendo un factor importante el tamaño de la empresa, no es tan decisivo para determinar el momento de su ejecución. La realidad nos indica que desde que se dispone de la información básica para su ejecución, hasta que queda aprobado por la alta dirección transcurren, generalmente, de dos a tres meses. Cuando tratamos de responder a los contenidos que debemos darle, debemos señalar que un Plan de Marketing no es un plan de actuación sobre algún elemento aislado del Marketing Mix o sobre el plan de ventas. El contenido que debemos darle consta de dos partes claramente diferenciadas: programa de acción y presupuesto económico, que, a su vez, forman parte de la planificación general de la empresa. En el caso de hablar de quién prepara el Plan de Marketing cobra importancia el tamaño de la empresa, ya que mientras en la pyme suele prepararlo el director comercial, en las grandes compañías y, según sea su organización interna, debe realizarlo el product manager (director de producto) para su línea de productos, y ser el director de Marketing el responsable de la preparación del Plan general de Marketing Los responsables de implementar el Plan de Marketing son las personas que han intervenido directamente en su realización y que, además, suelen actuar con igual responsabilidad en su implementación. No obstante, existen otros directivos y colaboradores que están implicados en su ejecución, por lo que reviste una gran importancia el saber comunicar y dar a conocer los términos del mismo.
FASES DEL PLAN DE MARKETING 3.1. FASE 1. ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN El análisis de situación se ha convertido en un elemento primordial para una toma de decisiones más eficiente y como apoyo a la planificación. Se caracteriza por requerir una acumulación de información amplia y rigurosa. Todo ello permitirá a la empresa entrar en situación para responder de manera planificada a los cambios, aprovechar las oportunidades y minimizar las posibles amenazas. Este análisis se realiza tanto de manera externa, lo que permite fijar las oportunidades y amenazas ante las que se encuentra la empresa, como de manera interna, lo que permite fijar las fortalezas y debilidades de la empresa, realizando un estudio que nos permite conocer la cantidad y calidad de los recursos y procesos con los que cuenta la empresa.
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3.1.1. Análisis externo El análisis externo implica el estudio de los elementos que componen el sistema de la empresa. Además va a tener en cuenta los factores de su entorno, intentando conocer su tendencia para comprender quiénes son sus protagonistas y cuáles son las características que los definen.
3.1.1.1. Análisis del entorno El entorno de una empresa es todo aquello que la rodea. De este modo, el análisis del entorno estudia y analiza las características del país o países en los que tiene o pretende tener presencia la empresa, teniendo en cuenta los siguientes factores: a) b) c) d)
Factores económicos: situación económica, tasas de consumo… Factores tecnológicos. Factores políticos y legislativos. Factores sociales: cultura social, evolución demográfica, estilos de vida…
3.1.1.2. Análisis del sector El análisis del sector estudia de manera directa e indirecta a las empresas competidoras, sus productos, las acciones que realizan y sus sistemas de comercialización. Además existen algunos elementos característicos que se han de tener en cuenta, como la rivalidad entre competidores, el poder de negociación de los clientes y proveedores y la amenaza de productos sustitutivos y nuevos entrantes.
3.1.1.3. Análisis de mercado El análisis del mercado trata la evolución histórica y las tendencias del mercado con la finalidad de identificar las características del mercado en el que compite nuestra empresa. Además conlleva el estudio del tamaño de mercado, el tipo de compradores, la demanda potencial y el comportamiento de compra, así como el comportamiento de consumidor. El análisis debe contemplar una serie de factores: a) b) c) d) e) f)
Tamaño y evolución del mercado. Segmentos de mercado. Tasa de crecimiento y estacionalidad del mercado. Estudio del ciclo de vida de los productos o servicios de la empresa. Cantidad de rivales y sus tamaños. Ritmo de cambio tecnológico. Nivel de rentabilidad y evolución de los precios.
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3.1.2. Análisis interno El análisis interno implica el estudio de las distintas áreas de la empresa. Debe incluir información sobre todos los aspectos que puedan interesar a la dirección de la organización, con el fin de tomar las decisiones estratégicas más adecuadas para la puesta en marcha de la empresa: a) Una autoevaluación de la estrategia que va a seguir la empresa. b) Definición del negocio de la empresa: funciones de cada actividad, segmento de clientes y tecnologías utilizadas. c) Estudio de las áreas de producción, comercialización y servicio postventa.
3.1.3. Análisis DAFO El análisis DAFO consiste en identificar las oportunidades y amenazas del entorno desde una perspectiva externa, y conocer las fortalezas y debilidades de la empresa desde una visión interna. a) Debilidades. Aspectos de la empresa que no nos favorecen. b) Amenazas. Elementos externos de la empresa que pueden ser un problema para la gestión y la consecución de los objetivos. c) Fortalezas. Aspectos de la empresa que nos ofrecen una posición mejor que a la competencia. d) Oportunidades. Elementos externos que suponen una ventaja para la empresa.
3.2. FASE 2. DEFINICIÓN DE LOS OBJETIVOS CORPORATIVOS Los objetivos corporativos se caracterizan por ser el resultado global que la empresa espera alcanzar para así poder conseguir su misión y visión. Se trata de unos resultados globales, por lo que debe abarcar todas las áreas que comprenden a la empresa. Estos objetivos deben cumplir una serie de condiciones para poder alcanzar la meta buscada: a) b) c) d) e) f) g)
Realistas. Flexibles. Medibles. En necesario contrastar con la realidad las medidas tomadas por la empresa. Consensuados. Debe ir destinado a todos los departamentos. Oportunos. Hay que fijar cuando se pretende conseguir los objetivos fijados. Motivadores. Tiene que tener una visión motivadora para poder alcanzar el fin destinado. Comprensibles. Es necesario que estén redactados de forma clara.
Lo ideal para cada objetivo global sería poder definir un proyecto estratégico. Por otra parte, es importante añadir que estos resultados son cuantitativos y que la empresa debe alcanzar ventas, beneficios, cuotas de mercado, etc., en un tiempo determinado y marcado con anterioridad. Por último, debemos destacar los tipos básicos de objetivos: a) El objetivo de ventas: volumen de negocio que va a poder alcanzar una organización para su desarrollo en el futuro. b) El objetivo posicionamiento, para diferenciarse claramente de sus competidores. c) La rentabilidad, ya que toda empresa siempre busca conseguir beneficios tanto en los ámbitos económicos como en los sociales.
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3.3. FASE 3. ESTRATEGIAS DE MARKETING Dentro del mundo de la empresa, se dice que una estrategia es un conjunto de decisiones sobre acciones a emprender y sobre recursos a utilizar, que permite alcanzar los objetivos finales de la empresa u organización, teniendo en cuenta las decisiones que en el mismo campo puede tomar la competencia, y teniendo en cuenta también las variaciones externas tecnológicas, económicas y sociales. Como hemos dicho, una vez definido a dónde se quiere ir, es preciso definir cuál es el mejor camino para alcanzar los objetivos. En la mayoría de las ocasiones no existe una estrategia única sino varias alternativas posibles para alcanzar los objetivos de Marketing fijados. Para determinar la estrategia se siguen dos etapas: a) Elaboración de las posibles estrategias, señalando para cada una de ellas las ventajas e inconvenientes y valorando los posibles riesgos, así como el grado de probabilidad de conseguir los objetivos marcados. b) Elección de una de las alternativas. 3.3.1. Marketing-Mix El Plan de Marketing propondrá estrategias específicas combinando de forma adecuada los distintos instrumentos del Marketing, con el objetivo de desarrollar y explotar eficazmente las ventajas competitivas que posea la empresa. Estas ventajas pueden apoyarse en uno o varios de los instrumentos de Marketing, que forman el conocido como Marketing-Mix, que evalúa cuatro aspectos: a) Producto. El producto debe estar centrado en las necesidades que satisface y no en sus características específicas. Se requerirá una diferenciación efectiva con respecto a los productos o servicios ofertados por las demás empresas. b) Precio. Es un elemento de especial relevancia como generador de beneficios. En la concepción del precio se incluye no solo lo que se paga, sino el tiempo utilizado para obtener el producto, el esfuerzo requerido, y las molestias que ocasiona obtenerlo. c) Distribución. Las estrategias por esta vía son igualmente productoras de diferenciación. No se debe tener en cuenta solo el número de puntos de venta disponibles, sino también su ubicación, dimensión y ambientación. d) Comunicación. La empresa debe de tener siempre presenta la comunicación adecuada de los beneficios y ventajas, asegurándose de que la imagen de la empresa se diferencie e identifique de las demás y se perciba positivamente.
3.3.2. Tipos de estrategias
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Para la consecución de los objetivos (beneficio, volumen de ventas y cuota de mercado) se formulan unas estrategias de Marketing que se basan en la investigación y segmentación de mercados, en el análisis del posicionamiento competitivo percibido y en la implantación de acciones estratégicas de Marketing. Todas estas actividades permiten a la empresa mantener o aumentar sus ventajas competitivas.
3.3.2.1. Estrategias de segmentación de mercados La segmentación considera al mercado un conjunto heterogéneo de compradores que poseen distintas necesidades, persiguen diferentes ventajas y tienen conductas de compra diferenciadas. Estas diferencias son la base para encontrar grupos de compradores homogéneos con comportamientos diferenciables y diferenciados. La empresa selecciona uno o más como meta a fin de conseguir ventajas competitivas sostenibles mediante una acción coherente e integrada con las características, necesidades, percepciones y preferencias de los sujetos. Así, se establece un orden de prioridad para actuar en los segmentos y se buscan las acciones comerciales más adecuadas.
3.3.2.2. Estrategia de posicionamiento competitivo La estrategia de posicionamiento puede definirse como la imagen que la organización, sus productos o sus marcas pretenden proyectar, atendiendo a ciertos atributos y en relación con otras organizaciones, productos o marcas competidoras o de la misma empresa. La posición refleja cómo los clientes perciben el producto o la organización con relación a los competidores.
3.3.2.3. Estrategia de fidelización Las estrategias de fidelización se sustentan sobre dos pilares básicos: -
-
El Marketing Relacional como estrategia se centra en dos áreas: gestionar la cartera de clientes (captar, fidelizar y recuperar clientes) y su lealtad (atracción, vinculación, etc., de modo que pase de cliente potencial a usuario, a cliente preferente y a cliente exclusivo). La Gestión del Valor percibido consiste en aumentar el valor de la compra realizada por el cliente, con lo que estará más satisfecho y aumentará la competitividad de nuestra empresa. Este valor depende del valor de uso (rendimiento), el valor de compra (marca) y el valor final (valor residual).
3.3.2.4. Estrategias competitivas Kotler identifica cuatro grandes estrategias competitivas de Marketing en función de la posición y el papel de la empresa en sus mercados, y su actuación frente a la competencia: a) Estrategia de líder de mercado. Es el que ocupa una posición dominante reconocida por sus competidores. El líder se enfrenta a tres retos: desarrollar la demanda global, proteger la cuota en el mercado y ampliar dicha cuota. 11
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b) Estrategia del retador o aspirante. Es aquel que no domina el mercado y quiere sustituir al líder. Para ello emplea estrategias ofensivas por ataques frontales (mismas armas que el líder) o por ataques laterales (el objetivo son las partes débiles del competidor). c) Estrategia del seguidor. Se trata de aquellos competidores con una cuota de mercado reducida que alinean sus decisiones a las de la competencia. No atacan al líder, sino que coexisten con él. d) Estrategia del especialista en nichos. Suele ser una pequeña empresa que busca nichos en los que pueda tener una posibilidad de dominio y no sea atacado por la competencia. Miles y Snow, por su parte, proponen una tipología de las estrategias que se basa en el comportamiento de las empresas dentro de una industria. Distinguen cuatro tipos: a) Prospectores. Son empresas que toman una postura de nuevos productos-mercados muy agresiva apoyándose fuertemente en la innovación. b) Defensores. Adoptan una postura conservadora del desarrollo de nuevos productos y tratan de mantener una posición de mercado segura en un estrecho segmento del mismo. c) Analizadores. Representan una forma intermedia de estrategia. Tratan de mantener un mercado seguro, como los defensores, pero también buscan nuevas posiciones de mercado a través del desarrollo de nuevos productos, como los prospectores. d) Reactores. Se caracterizan por la ausencia de un plan bien desarrollado para competir dentro de la industria.
3.3.2.5. Estrategias de productos -mercado según Ansoff Ansoff propone la siguiente clasificación de estrategias cuando se trate de objetivos de expansión o crecimiento. En la elaboración de la clasificación tuvo en cuenta el producto ofrecido, actual, modificado o nuevo; y el mercado sobre el que se actúa. Estrategia de penetración en el mercado La empresa intensifica las acciones comerciales para conseguir una mayor participación en el mercado con los productos y mercados actuales, ampliando la demanda primaria, desbancando a las marcas de la competencia y/o aumentando el consumo de la marca de la empresa. Estrategia de desarrollo del mercado Su objetivo es la ampliación de los mercados de venta para los productos de la empresa, haciéndolos más atractivos y buscando nuevos usos a los mismos. También se puede recurrir a la comercialización de productos en nuevas zonas geográficas o por nuevos canales de distribución. Estrategia de desarrollo del producto (reformulación) Consiste en realizar modificaciones de los productos para variar su coste o su calidad, haciéndolos más adecuados para los mercados actuales. Se pretende aumentar, rejuvenecer, o mejorar la línea de productos sin cambiar de segmento de mercado. Estrategia de extensión de línea de producto
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Para conseguir un mayor consumo en los mercados en que actúa la empresa se incorporan nuevos productos relacionados con los actuales, añadiendo elementos a la línea de productos existentes. Estrategia de sustitución La empresa renueva la gama con nuevos productos relacionados con los existentes que se orientan a los mismos mercados. Los modelos obsoletos se rediseñan o actualizan pero con las mismas características de uso de los antiguos, que han logrado satisfacer las necesidades y deseos de los compradores actuales. Estrategia de diversificación Combina las dos estrategias anteriores con el objetivo de extender su consumo a compradores de nuevos mercados o segmentos. Es decir, la empresa desarrolla, de forma simultánea, nuevos productos en nuevos mercados. Pueden considerarse dos tipos genéricos de diversificación empresarial: a) Concéntrica. La empresa busca actividades que le resulten complementarias tecnológica o comercialmente a las ya desarrolladas. Se persigue un beneficio basado en efectos sinérgicos, como por ejemplo, una empresa láctea que produce cereales para el desayuno. b) Pura. Son actividades sin ningún vínculo. Aquí, sin embargo, se persiguen criterios de oportunidad, como una empresa textil que comercializa software. Desde el punto de vista del Marketing, los productos-mercado pueden diversificarse según: a) Diversificación vertical o de mercado. Los mercados-productos se diversifican a nuevos mercados con nuevos productos relacionados con los existentes. b) Diversificación horizontal o de productos. Se incorporan productos totalmente nuevos para los mercados actuales. c) Diversificación lateral o por conglomerados. Se crean nuevos productos sin relación con los actuales con el objetivo de atraer nuevos mercados.
3.3.2.6. Estrategias de productos -mercado según Porter Porter clasifica las estrategias en función de la ventaja competitiva perseguida (costes o diferenciación) y de la amplitud del mercado al que se dirige la empresa (todo o solo algunos segmentos). Así, determina tres tipos de estrategias genéricas: a) Estrategia de costes. Consiste en alcanzar los costes más bajos mediante la producción a gran escala de productos indiferenciados. b) Estrategia de diferenciación. Supone la especialización de la empresa en algún aspecto que la haga única y sea valorado por la totalidad del mercado. c) Estrategia de enfoque. La empresa se concentra en unos segmentos de mercado determinados, en los que tener alguna ventaja competitiva en costes o diferenciación. Las estrategias también difieren dependiendo de si la empresa pretende alcanzar sus objetivos por sus propios medios, a través de un desarrollo interno, o bien a través de las adquisiciones y fusiones. Este proceso de adquisición puede ser: 13
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a) Vertical. Supone la fusión con otras empresas no competidoras situadas a distinto nivel de la producción o distribución, bien hacia atrás o hacia adelante. b) Horizontal. Se produce cuando la empresa se fusiona con un competidor con la finalidad de complementarse, alcanzar economías de escala o conseguir sinergias. Según la clase de productos comercializados, las estrategias pueden guardar una relativa homogeneidad en cuanto a la utilización de los instrumentos del Marketing: c) Productos indiferenciados, como los productos genéricos: será más efectiva una estrategia tipo ‘push’, orientadas a los canales distribuidores, de forma que susciten una cooperación de los distribuidores que van a empujar o privilegiar nuestro producto. Con esto conseguiremos que los minoristas compren grandes cantidades, aconsejen nuestra marca a los consumidores, etc. d) En productos algo diferenciados (como muchos electrodomésticos): será más efectiva una combinación de ‘push’ y ‘pull’ con una activa promoción, sobre todo a través de venta personal. e) Productos altamente diferenciados (como relojes y automóviles de lujo): será más efectiva una estrategia de tipo ‘pull’, que capte al consumidor final de manera que exija nuestros productos en el punto de venta, lo que obliga a los minoristas a colaborar con los productores si no quieren perder clientes.
3.3.2.7. Estrategias de desarrollo internacional Las estrategias de internalización responden a la creciente globalización de los mercados y a diversos objetivos como por ejemplo amplificar la demanda, diversificar el riesgo comercial actuando en mercados con distinto grado de desarrollo o controlar la competencia. Existen diversas modalidades de desarrollo internacional: a) La exportación. Sirve como salida a un excedente de producción y no existe un compromiso a medio o largo plazo con el extranjero. b) Etapa contractual. Se buscan acuerdos a largo plazo para estabilizar las exportaciones. c) Etapa participativa. La empresa arriesga su propio capital en filiales o sociedades comerciales en el mercado exterior. d) Desarrollo de forma autónoma de la filial extranjera, utilizando recursos locales. Aparecen empresas multinacionales en las que cada filial se centra en su problemática local y coexisten con independencia las unas de las otras. e) Empresa global. La organización gestiona el mercado internacional como si se tratara de un mercado único. Se basa en la interdependencia de los distintos mercados que dejan de estar administrados de forma autónoma.
Así, podemos hablar de: a) Estrategia doméstica. La empresa está centrada en su mercado interior y la exportación es una actividad oportunista. 14
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b) Estrategia internacional. La preocupación principal de la empresa sigue siendo su mercado interno, que trata de exportar a sus mercados externos. c) Estrategia multidoméstica, La empresa adopta estrategias de adaptación a las particularidades de cada mercado en cada una de sus filiales, que se dirigen como una entidad independientemente de cada uno de los mercados exteriores en los que actúan. d) Estrategia global. En ella se diseña una estrategia, con un producto y un mensaje, que puede ser aplicada de forma indistinta en cualquier mercado apoyándose en las similitudes de los mercados que trascienden las peculiaridades nacionales de cada uno de ellos.
3.3.3. Evaluación de las estrategias Una vez planteadas las opciones estratégicas debe procederse a su evaluación, lo que puede hacerse utilizando los criterios de adecuación, validez, consistencia, posibilidad, vulnerabilidad y resultados potenciales. También debemos tener en cuenta el desfase o gap existentes entre los objetivos de Marketing que nos hemos marcado, y las previsiones, tanto de ventas como de rentabilidad de ventas. Si el desfase es negativo, habrá que replantear el Plan de Marketing, por ejemplo, eliminando alguno de los productos menos rentables u orientando la venta hacia los canales de distribución más rentables. En caso de que el gap sea positivo será conveniente redefinir los objetivos porque seguramente no han sido suficientemente ambiciosos.
3.4. FASE 4. PLAN DE ACCIONES DE MARKETING Una estrategia debe traducirse en acciones concretas para ser una estrategia efectiva. Las variables organizativas que pueden afectar a la implantación de una estrategia son quién, cuándo y dónde poner en práctica el Plan de Marketing. En cuanto a la naturaleza de las acciones de Marketing, se referirán a los elementos del Marketing-Mix oportunos en cada caso. De lo que se trata es de concretar las estrategias, detallando las acciones que habrá que poner en marcha para que no se queden en meras directrices.
3.4.1. Acciones sobre productos
Ampliación o modificación de la gama. Cambio de envase. Nuevas marcas. Mejoras en la calidad o en las características. Racionalización de productos.
3.4.2. Acciones sobre precios
Modificación de las tarifas actuales de precios y de la escala de descuentos. 15
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Modificación de las condiciones de venta y de los términos de la venta.
3.4.3. Acciones sobre distribución y fuerza de ventas
Cambios en los canales, conseguir entrar en las cadenas discount, etc. Mayor cobertura a nivel detallista en las canales en los que estamos. Modificación y/o fijación de las condiciones y funciones de los mayoristas y detallistas. Cambiar de transportista para reducir los costes de transporte. Pago de portes. Mayor regularidad en las expediciones. Mejoras en el plazo de entrega. Aumento del número de vendedores. Modificación de las zonas y rutas de venta.
3.4.4. Acciones sobre la comunicación
Realizar campañas concretas. Puede ser de publicidad, de Marketing directo, promocionales... Selección de medios: generales (televisión, prensa, radio, etc.) o sectoriales (revistas especializadas, etc.). Determinación y asignación de presupuestos. Incentivación y motivación del personal interno. Contacto personalizado con distribuidores y clientes, etc.
3.5. FASE 5. PRESUPUESTO El presupuesto determina la cantidad monetaria necesaria para llevar a cabo el Plan de Marketing y la forma de gestionarla. En otras palabras, cuánto, cómo y a qué se debe destinar. Se parte de un presupuesto base cero y se va armando en función de las estrategias y los programas de acción definidos, que serán diferentes en cada Plan de Marketing ya que las estrategias llevadas a cabo también lo serán. P Existen una serie de factores a tener en cuenta a la hora de realizar el presupuesto para un Plan de Marketing: los objetivos y estrategias marcadas, los plazos de tiempo, los recursos necesarios en relación al tamaño de la empresa y sus ingresos anuales, así como los canales de comunicación y distribución, entre otros. El presupuesto debe incluir hasta el último coste, por pequeño que sea, siendo conveniente añadir una justificación de todos ellos, de forma que los costos sean razonables y moderados. Asimismo, es importante prever e incluir en el presupuesto una cantidad destinada a la posible rectificación de acciones que no resulten de manera satisfactoria y a problemas inesperados.
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3.6. FASE 6. CONTROL Realizar un control es hacer un diagnóstico, detectar aciertos y fallos y resolverlos modificando las estrategias con la mayor rapidez y eficiencia para tener las mínimas pérdidas de beneficios y optimizar el proceso del Plan del Marketing. El proceso de control se organiza en el análisis de cuatro áreas fundamentales: ventas, rentabilidad, eficiencia y estrategias; analizando el volumen y la rentabilidad de ventas, la cuota de mercado, el posicionamiento, la actividad de los vendedores y los resultados de las campañas de comunicación. Según la desviación de lo planeado en el Plan de Marketing, el plazo de reacción será mayor o menor: a) Menor del 10%. Se realiza un control de los meses siguientes asegurándose de que se mantiene estable o se reduce. b) Entre un 10-25%. Se realiza un control más profundo durante el mes siguiente modificando aquellas áreas menos eficientes y desarrollando estrategias y programas alternativos para compensar las pérdidas. c) Superior al 25%. Se analiza el Plan de Marketing de forma exhaustiva e inmediata y se desarrolla un plan de emergencia lo más eficaz posible.
PUESTA EN MARCHA DEL PLAN DE MARKETING
4.1. UTILIDAD DEL PLAN DE MARKETING La importancia del Plan de Marketing radica en que define el posicionamiento de una empresa en el mercado, el lugar en el que le gustaría estar (objetivos) y las condiciones que tendrá que afrontar para conseguir llegar a su destino, favoreciendo así la eliminación de situaciones desfavorables presentes, o evitando que se puedan dar en un futuro. Entre las funciones o beneficios que genera un Plan de Marketing para una empresa podemos distinguir: a) La existencia de una planificación de estrategia a largo plazo. b) La disponibilidad de experiencia y conocimiento que sirva para adoptar decisiones puntuales. c) Las relaciones de estratificación en la empresa quedan bien definidas y el seguimiento de las acciones emprendidas se mejora. d) Mejora la comunicación en general, al desarrollarse una visión conjunta de futuro. e) Beneficia a la dirección, favoreciendo su capacidad de mandato, el conocimiento de la información y la posibilidad de valorar en consecuencia. f) Se pueden descubrir nuevas oportunidades de mercado. g) Define un destino eficaz y favorece la utilización eficiente de los recursos.
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4.2. PROBLEMAS EN LA PLANIFICACIÓN DEL PLAN DE MARKETING Los problemas en el proceso de planificación surgen debido a un mal planeamiento de ésta. Es habitual que la presencia de un problema propicie la aparición de otros. Identificamos, entre otros muchos, los siguientes: a) b) c) d) e)
Falta de implicación en el proceso por parte de las personas clave de la empresa. Ambiciones y expectativas demasiado elevadas en relación a los recursos disponibles. Falta de periodicidad y atención a la hora de revisar los supuestos que rigen el plan. Seguimiento y control de los resultados reducido o inexistente. Se invierte demasiado tiempo y recursos en algún aspecto concreto que no lo necesita, o se dedica menos a uno que necesita más. f) Insuficiente coordinación con el resto de los departamentos de la empresa. g) Cambios en las condiciones del entorno, que pueden llegar a tener un importante impacto. h) Se pierden oportunidades para generar beneficios.
4.3. REQUISITOS DEL PLAN DE MARKETING Para que el Plan de Marketing dé los mejores resultados deben cumplirse las siguientes premisas: a) Convertirlo en algo “importante”. Desarrollar un sentimiento de propiedad del Plan por el cual se favorezca la implicación del personal en alcanzar los objetivos establecidos b) Hacerlo breve y conciso. El plan debe ser directo y claro para su fácil comprensión. c) Hacer una presentación profesional. d) Partir del análisis de una situación actual del mercado relevante, teniendo en cuenta la opinión de los consumidores. e) Anticiparse al futuro para asegurarse la capacidad de reacción ante situaciones inesperadas. f) Usar estrategias “inteligentes”. g) Hacer planes realistas, alcanzables y que se puedan ejecutar de forma sistemática. En definitiva, y como breve conclusión del análisis, consideramos que queda claro la importancia de realizar correctamente un Plan de Marketing e implantarlo de manera efectiva y controlada para lograr el éxito de una empresa.
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