Содержание Гэри Хэмел
Манифест Лидера
Что действительно важно сейчас
6
Проверенная система повышения креативности
18
Уроки 500 лучших в мире неизвестных компаний
28
Как увидеть новое и преуспеть в меняющемся мире
38
Как развить и укрепить
48
Джош Линкнер
Направленное мечтание Герман Саймон
Скрытые чемпионы Джоэл Баркер
Парадигмы мышления Келли Макгонигал
Сила воли
Лидер-творец Г
Александр Саврук, декан Киево-Могилянской Бизнес Школы [kmbs]
лавная особенность Человека – умение созидать. Лидер реализует созидательный потенциал через свои яркие, нетривиальные решения. Он стремится отойти от рутины и предложить что-то новое – себе, окружающим, обществу. В этом выпуске «Київстар Бізнес» Дайджеста мы подобрали бизнес-книги, которые вызывают еще большее желание созидать. Книга выпуска – нашумевшая на Западе работа Германа Саймона «Скрытые чемпионы». О таких гигантах как Apple, General Electric или Facebook в бизнесе знают все. Но ведь существует и масса сознательно закрытых компаний, которые работают в узких рыночных нишах и при этом являются мировыми лидерами в своих сегментах. У таких «скрытых чемпионов» можно почерпнуть рецепты успеха, радикально отличающиеся от хорошо изученных стратегий публичных компаний-гигантов. Еще одна революционная книга – «Парадигмы мышления» Джоэла Баркера. В наше время фундаментальные изменения «правил игры» происходят как минимум несколько раз в течение жизни человека. И особенность лидера – умение со-творить будущее, проактивно вести собственную игру, а не становиться «жертвой» перемен. Для этого важно понять логику сдвигов парадигм, которую раскрывает Баркер. Без этого понимания мы будем всего-навсего последователями, а не творцами будущего. Эти две книги подкреплены еще тремя мощными работами – «Манифестом Лидера» Гэри Хэмела, «Направленным мечтанием» Джоша Линкнера и «Силой воли» Келли Макгонигал. Верю, что этот полезный набор даст вам то эстетическое и интеллектуальное наполнение, за которым зрелая личность приходит в обучающую среду. Ведь именно таким образом мы обретаем новую опору для своих будущих творческих решений – как в бизнесе, так и в жизни. 5
Гэри Хэмел
Манифест Лидера
Манифест Лидера Что действительно важно сейчас
Основная идея Вызовы, с которыми сталкивается компания, безграничны, а возможности ее руководства – ограничены. Вот почему нужно понять, что в данный момент важнее всего. По мнению автора, в современном мире для лидера самое главное – осознать и использовать пять составляющих бизнеса: этические ценности, инновационный потенциал, способность адаптироваться, увлеченность делом и творческий подход, т. е. создать новое мировоззрение. Самая свежая книга бизнес-гуру Гэри Хэмела Автор признан лучшим в мире экспертом в области бизнес-стратегий Книгу рекомендуют издания The Wall Street Journal, Harvard Business Review, Fortune
Гэри Хэмел – основатель и председатель совета директоров компании Strategos, которая помогает своим клиентам разрабатывать революционные стратегии. Профессор стратегического и международного менеджмента Лондонской школы бизнеса. The Economist назвал Хэмела главным гуру-стратегом мира. Journal of Business Strategy недавно включил его в список 25 лучших бизнес-мыслителей XX века. По мнению ряда бизнес-изданий, предыдущая работа Хэмела «Конкурируя за будущее» – одна из наиболее влиятельных бизнес-книг десятилетия. 6
Этические ценности Особенно важно осознавать, какая степень компетенции и ответственности возлагается сегодня на менеджера. По мнению автора, эффективному руководителю необходимо иметь пять личностных качеств: ★ лояльность – умение воспринимать собственную власть (не использовать профессионализм коллег и корпоративное имущество для личного обогащения, а воспринимать свое положение как знак особого доверия со стороны сотрудников); ★ благородство – стремление ставить интересы окружающих выше своих собственных; ★ дальновидность – умение думать не только о сегодняшнем результате, но и о долгосрочной перспективе; ★ ответственность – способность отвечать за результаты своей деятельности; ★ справедливость – готовность оценивать и распределять вознаграждение в зависимости от реального вклада, а не от должности сотрудника. В процессе анализа действий бизнес-сообщества автор приходит к выводу: лидерам необходимо радикально пересмотреть свои этические принципы. Мы нуждаемся в революции, откладывать ее нельзя. И «революция ценностей» уже началась! Ведь компания – это взаимосвязанное сообщество ответственных
и мыслящих людей, а не механизм манипулирования человеческими ресурсами с помощью горстки управленцев. Стоит задуматься о том, что привело нас к недавнему глобальному кризису и какие уроки из него могут извлечь не банкиры и политики, а обычные люди. Коррозия моральных ценностей начинается с элементарного эгоизма, который таится в глубине наших душ. Борьба между неприкрытой корыстью и принципиальной незаинтересованностью идет с переменным успехом и далеко не всегда завершается в пользу последней. Иначе понятие греха не было бы столь распространено. Необходимо помнить, что моральное превосходство капитализма связано с тем, что в условиях свободного рынка единственный способ добиться пользы для себя – приносить пользу другим. Движущей силой капитализма служит личный интерес, но без нравственной самодисциплины он легко может завести не туда. Начать следует с выработки собственных нравственных стандартов, побуждая тем самым окружающих поступать так же. Именно нравственные принципы отличают людей от животных. Низость, как и достоинство, может проявляться на любой ступени социальной лестницы. Если мы хотим жить в достойном обществе, то должны 7
Гэри Хэмел
Манифест Лидера решиться на инвентаризацию ценностей. И самое лучшее решение для руководителя любого уровня – начать действовать прямо сегодня. Лицо «старого капитализма» определяют следующие принципы. ★ Высшей целью бизнеса является получение прибыли (а не повышение благосостояния человечества экономически эффективным способом). ★ Руководители крупных корпораций отвечают лишь за непосредственные последствия своих действий (но никак не за отдаленные во времени и пространстве результаты погони за накоплением капитала).
★ Получение компанией прибыли за счет недостаточной осведомленности потребителей, преувеличения достоинств продуктов или искусственного ограничения покупательского выбора – нормально и законно. ★ Монопольное положение на рынке и политическое лоббирование служат вполне приемлемыми способами получения разрешения на внедрение разрушительной для окружающей среды и здоровья человека технологии или устранения нежелательного конкурента. ★ Корпоративный бренд – всего лишь удачный маркетинговый ход, поддерживаемый «рекламными долларами» (а вовсе не предназначенное для общества отражение действительных ценностей компании). В душе бизнеса зияет дыра, и единственный способ для руководителей исправить ситуацию и обрести моральную основу ведения бизнеса – вернуться к сократовскому постулату о единстве морали, закона и эстетики.
Именно нравственные принципы отличают людей от животных ★ Топ-менеджеров оценивают и вознаграждают в зависимости от прибыли компании в краткосрочном периоде (а вовсе не за создание как финансовой, так и общественной ценности в долгосрочной перспективе). ★ Бизнес может укрепить свою репутацию в глазах общества за счет декларирования благородной миссии, выпуска экологически чистых продуктов и «жирного куска» бюджета, выделенного на поддержку стратегии социальной ответственности (а не за счет стремления при любых обстоятельствах поступать так, как нужно). ★ Главный критерий «правильных» действий сотрудников – их преданность компании и круглосуточная забота о ее благополучии (иначе говоря, «поступай правильно лишь тогда, когда это выгодно»). ★ Потребители обеспокоены лишь тем, чтобы получить за свои деньги адекватную по цене и качеству продукцию (их не волнует вопрос ценностей, которых придерживались и которыми пренебрегли в процессе производства и продажи продукта). ★ Потребители компании – это те, кто покупает ее продукты (а вовсе не все, кто испытывает на себе последствия ее действий). 8
Инновационный потенциал Гэри Хэмел предлагает собственное ранжирование инновационных компаний: Ракеты, Лауреаты, Художники и Киборги. Компании-Ракеты вырываются вперед благодаря оригинальным моделям бизнеса. Довольно часто новая модель бизнеса появляется на свет по счастливой случайности, а не в результате мучительного творческого поиска. Основоположник, внезапно получивший счастливую возможность, объявляется провидцем. В итоге молодая компания попадает в зависимость от одного-двух ведущих сотрудников и не может разработать более совершенную модель, которая соответствовала бы условиям изменившегося ландшафта бизнеса. Когда основателя подводит интуиция, темпы инновационной деятельности замедляются и рейтинг компании падает. Но все же у компаний-Ракет стоит поучиться – их нестандартные стратегии зачастую создают революционные виды бизнес-моделей.
1 2 3 4 5
Лидерам необходимо радикально пересмотреть свои этические принципы, ведь компания – это взаимосвязанное сообщество ответственных и мыслящих людей, а не механизм манипулирования человеческими ресурсами. Важнейший шаг к превращению компании в инновационную организацию – научить себя и сотрудников смотреть на мир свежим взглядом. Задача управленца – создать адаптивную компанию, которая постоянно перестраивается, ищет новые рынки или создает их сама. Сегодня не человек должен работать на организацию, а наоборот. Это новое бизнес-видение, в котором вовлеченный сотрудник осуществляет в организации свои идеи, тем самым оказывая влияние на мир. В противовес идеологии контроля можно успешно применять идеологию свободного самоуправления.
Пять основных мыслей 9
Гэри Хэмел
Манифест Лидера Компании-Лауреаты внедряют инновации в узких технологических сегментах из года в год. Они тратят миллиарды на исследования, разработки, привлечение талантливых сотрудников. Компании-Лауреаты невероятно изобретательны, хотя при этом ограничены: продвигают
В отличие от компаний-Лауреатов, компании-Киборги занимаются инновационной деятельностью сразу по нескольким направлениям и, в отличие от компаний-Ракет, наверняка попадут в список ведущих в следую щем году. Своими сверхъестественными способностями к нововведениям компанииКиборги заставляют всех остальных чувствовать себя болванами. Существуют компании, которые сумели воплотить новое видение инноваций. В какой-то момент они отважились посмотреть правде в глаза и осознали необходимость собственного преображения в соответствии с требованиями времени. И тогда эти компании пересмотрели свои приоритеты и выбрали новые модели поведения. Эти компании признали, что: ★ очень немногие сотрудники получили подготовку в области инноваций; ★ исследования потребительских запросов и сведения о новейших технологиях доступны лишь ограниченному числу специалистов; ★ потенциальные рационализаторы сталкиваются с бюрократическими препятствиями на пути развития своих творческих идей; ★ рядовые менеджеры не контролируют новые коммерческие проекты и не могут повлиять на появление инновационных целей; ★ модели оплаты труда руководителей высшего звена не учитывают их новаторской активности; ★ показатели контроля инновационных проектов отрывочны и бессистемны; ★ отсутствуют общепринятое определение инноваций и критерии измерения их эффективности. Чтобы стать инноватором, следует скептически относиться к прописным истинам – они мешают вести бизнес по-новому. Необходимо уделять самое пристальное внимание новым тенденциям и изменениям, способным привести к переосмыслению старых видов бизнеса или появлению новых. Задача инноватора – выявить скрытые нужды потребителя. Для этого необходимо:
Задача инноватора – выявить скрытые потребности потребителя продукты, имеющие прямое отношение к их узкой специализации. При этом они не владеют ситуацией в других областях бизнеса. Если ваша модель нацелена на максимальную отдачу от исследований и разработок, эффективное управление портфелем патентов, то стоит обратить внимание на компании именно такого типа. Компаний-Художников гораздо меньше, чем компаний предыдущих типов. Они задействованы в сфере творческой индустрии, их основной продукт – инновации. Задача компаний-Художников сводится к одному: подстегивать своих сотрудников продуцировать гениальные открытия и продавать результаты творчества правого полушария своего мозга клиентам с развитым левым полушарием. Вот принципы, которым стоит поучиться у компаний-Художников (на примере компании IDEO). 1. Поощрять самые бредовые идеи. 2. Развивать чужие идеи. 3. Уметь сосредотачиваться на одной теме. 4. Во время обсуждения не отвлекаться на посторонние темы. 5. Представлять идеи наглядно. 6. Придавать значение количеству. 7. Не торопиться с выводами. Компании-Киборги. Промышленная ДНК у этих компаний отсутствует. Их управленческие процедуры построены на принципах свободы, прозрачности, экспериментаторства, меритократии. Компании-Киборги не только создали инновационные бизнес-модели, но и наполнили их уникальным управленческим опытом. 10
★ работать с приемами восприятия, которые позволяют видеть дальше других; ★ переворачивать принятые стандарты с ног на голову; ★ улавливать слабые сигналы рынка; ★ использовать активы и навыки; ★ прислушиваться к эмоциональной реакции потребителей. Первый и самый важный шаг к превращению компании в инновационную организацию состоит в том, чтобы научить сотрудников смотреть на мир свежим взглядом.
Механизмы адаптации Прогноз, который можно сделать в нашу эпоху скорости экспоненциального роста: в недалеком будущем любой компании придется столкнуться с беспрецедентными проблемами. Дальнейший путь нужно будет проделывать методом проб и ошибок. Безболезненных перемен не бывает. В головокружительно меняющемся мире первостепенное значение приобретает эволюционное преимущество компании в течение длительного времени, а не ее конкурентное преимущество на данный момент. И в победители выйдут те компании, которые смогут оптимально справиться с проблемой «интенсивных изменений ценой минимального ущерба». Задача управленца – создать адаптивную компанию, которая сможет воспользоваться максимальным количеством открывшихся возможностей. Инициативная компания, постоянно исследующая бизнес-горизонты, всегда будет иметь конкурентное преимущество в привлечении и удержании талантливых сотрудников. Адаптивная компания постоянно перестраивается, ищет новые рынки или создает их сама. Она проводит активную и мудрую политику по отношению к своим клиентам, вовремя реагируя на изменения в их предпочтениях. Такая компания формирует потребительские вкусы, завоевывая долгосрочную потребительскую лояльность, что приводит к высокой рентабельности продаж. Создание компаний столь же быстроразвивающихся, сколь и эффективных, является самой серьезной бизнес-задачей нашего времени.
Адаптивность Против хаоса. Бизнес-модели нельзя считать вечными. Более того, темпы их смены в последние десятилетия резко возросли. С течением времени степень хаоса возрастает, а страстная увлеченность и способность предвидения постепенно ослабевают. Организация работает более эффективно, но в случае необходимости не может измениться и утрачивает свою индивидуальность. Чем жестче, авторитарнее становятся структура и стиль управления, тем ниже способность адаптироваться к изменениям. Прогнозируя упадок. Для устойчивого процветания нужно уметь отказываться от того, что перестает приносить успех. Ни одна стратегия не живет вечно. К тому же в последние годы наблюдается тенденция к сокращению жизненного цикла стратегий. Причины смерти стратегий могут быть следующими. Тиражирование. Стратегии теряют свои инновационные качества, когда их начинают копировать. Устаревание. Даже очень хорошие стратегии теряют актуальность – конкуренты не дремлют и ищут более действенные способы удовлетворения нужд потребителей. Потеря смысла. Стратегии становятся бессмысленными, когда вы начинаете терять большую часть весьма солидной прибыли. Успех прошлых усилий развращает и приводит к: ★ оборонительной позиции; ★ негибкой модели бизнеса; ★ косности мышления; ★ избыточным ресурсам; ★ успокоенности и самодостаточности. Организации не умирают «естественной смертью». Причины гибели прогнозируемы, но это не значит, что они неизбежны. Чаще всего компания «кончает жизнь самоубийством», т. е. умирает, не подготовившись заранее к вызовам будущего и не приняв управленческого решения (или же приняв его слишком поздно). Суицид человека всегда несвоевременен. Почему же самоубийство компании не вызывает аналогичных чувств? По сути оно ничем 11
Гэри Хэмел
Манифест Лидера
не отличается от человеческого, поскольку так же разбивает сердца и сужает горизонты будущего. Организации растут и процветают, превращая простые идеи в сложные системы. Процесс преобразования вдохновения в ценность требует времени, поскольку любая идея проходит этапы эксперимента, изучения, отбора и классификации. Если неверное управленче12
ское решение преждевременно прерывает этот процесс, общество теряет преимущества от реализации идеи навсегда или на время, за которое другая компания извлечет и воплотит эту идею. У человека есть две возможности обмануть смерть: передать свои гены потомкам или же оставить свое дело, которое будет существовать вечно. Нельзя рассчитывать, что кто-то, кроме нас самих, позаботится о наших организациях.
Долгая история должна быть наградой за способность адаптироваться, а не результатом посторонней поддержки. Ни один политик не может гарантировать компании иммунитет в процессе экономической эволюции. Автор сформулировал шесть факторов, которые делают компанию способной к адаптации. Три из них связаны с различными формами гибкости (интеллектуальная, стратегическая, структурная), остальные три подчеркивают значение упреждающего характера действий, разнообразия и устойчивости. 1. Упреждение. Вы не сможете подготовиться к вызовам будущего, если не замечаете их возникновения. Необходимо: ★ не прятать голову в песок. Создайте форум в режиме онлайн, где все желающие смогут выразить свою обеспокоенность и предложить необходимые меры. ★ учиться у периферии. Сложно разглядеть будущее, сидя в офисном кресле. Будущее может застать вас врасплох, если вы сами не позаботитесь о достойной встрече с ним. Будущее рождается на периферии основных сегодняшних тенденций. ★ анализировать различные варианты развития событий. Недостаточно просто выявить основные тенденции, следует оценить потенциальные взаимосвязи и их возможное влияние на бизнес. 2. Интеллектуальная гибкость. Способная к адаптации компания должна располагать способными к адаптации умами. Для этого нужно: ★ опровергать общеизвестные истины. В мире беспрецедентных перемен единственный способ предотвратить разрушительное влияние инноваций на вашу компанию – самим их создавать. ★ инвестировать в ассортимент. Недостаток разнообразия ограничивает возможности видов адаптироваться и меняться. ★ поощрять дискуссии и диалектическое мышление. Разнообразие не принесет компании особой пользы, если ее менеджеры превыше всего ценят консерватизм и единомыслие. 3. Стратегическое разнообразие. Чтобы отказаться от синицы в руках, нужно увидеть журавля в небе. Фокусируйтесь на:
★ формировании портфеля новых стратегических инициатив (не имея возможности выбора новых амбициозных стратегических инициатив, управляющие неизбежно будут идти проторенной тропой); ★ сборе новых идей (вы не сможете адаптироваться, если не способны учиться в самых неожиданных ситуациях); ★ оптимизации затрат на эксперименты (компания не сможет протестировать множество инновационных инициатив, если каждый тест будет обходиться в миллионы долларов; учиться как можно раньше, дешевле и быстрее – три существенные задачи любой компании, стремящейся опережать перемены). 4. Стратегическая гибкость. В девяти случаях из десяти Давид побеждает Голиафа. Предпринимайте меры по: ★ децентрализации компании (крупные корпорации не могут быть гибкими; для компании всегда выгодно выглядеть большой снаружи, но ощущать себя небольшой изнутри); ★ созданию реальной конкуренции за ресурсы (бизнес терпит крах, если инвестирует ресурсы в то, что есть, а не в то, что должно быть); ★ поиску новых источников финансирования инновационных идей (недостаток источников финансирования существенно сдерживает инновации). 5. Структурная гибкость. Не спешите расставаться со свободой, тщательно оберегайте свою гибкость. Следует: ★ избегать обязательств, не подлежащих отмене: значительных инвестиций, многолетних трудовых контрактов, покупки дорогого специализированного оборудования, огромных накладных расходов; ★ инвестировать в гибкость (недостаточно лишь избегать ограничения действий из-за непродуманности решений, следует целенаправленно расширить свое пространство для маневра); ★ мыслить категориями компетенций и технологических платформ. Чтобы приобрести способность к адаптации, компании нельзя ставить свою судьбу в зависимость от одного продукта или рынка. 13
Гэри Хэмел
Манифест Лидера
На каких ценностях основывается ваше лидерство? Насколько ваша компания адаптивна и может ли она поставить под сомнение прописные истины?
следует сделать
Готова ли ваша компания к эффективному сотрудничеству с поколением F?
6. Способность к адаптации как корпоративная ценность. Необходимо встроить в корпоративную ДНК способность: ★ откликаться на глобальный вызов (нельзя создать компанию, обладающую способностью к адаптации, если у вас нет сотрудников с такими способностями. Человека может изменить либо привлекательная цель, либо нестерпимая боль); ★ усваивать новые принципы управления: добавить к гену эффективности ген адаптивности; ★ принимать систему ценностей Всемирной сети, которая радикально отличается от доминирующей в типичной компании. Ценности Интернета – общность, прозрачность, свобода, гласность, оценка по заслугам, сотрудничество. В типичной компании больше ценят подконтрольность, дисциплинированность, подотчетность и прогнозируемость. Организации ХХI века должны объединить обе системы ценностей.
Увлеченность делом
Двигаться вперед методом проб и ошибок. Перейти от иерархической структуры управления к сетевой. Вовремя отказаться от тех методов и направлений, которые перестали приносить успех.
14
Стоит задуматься
Автор формулирует качества, присущие успешным компаниям. Уровень 6. Увлеченность
Уровень 5. Творческое отношение
Уровень 4. Инициативность
Развивают компанию
Уровень 3. Компетенция
Уровень 2. Трудолюбие
Уровень 1. Послушание
Загоняют в «стандарты» и убивают компанию Стили лидерства в компании
В голове среднестатистического управляющего укоренилась элементарная схема, согласно которой интересы учреждения ставятся выше интересов сотрудника. Она выглядит следующим образом: «УЧРЕЖДЕНИЕ – ЧЕЛОВЕК – ПРИБЫЛЬ». Здесь человеку отведена роль «сырьевого материала», необходимого для достижения целей учреждения. Если мы перестроим цепочку
в виде «ЧЕЛОВЕК – ОРГАНИЗАЦИЯ – ВЛИЯНИЕ», то получим в качестве инструмента ОРГАНИЗАЦИЮ, а не человека. А вовлеченный ЧЕЛОВЕК сможет осуществить в организации свои идеи, оказав влияние на мир. Принципы создания новых организаций, ориентированных на человека, просты, но чрезвычайно важны: ★ максимальная децентрализация; ★ приоритет общности над иерархией; ★ прозрачность принятия решений; ★ ответственность руководителей перед подчиненными; ★ вознаграждение сотрудников в зависимости от их вклада, а не от их полномочий и должностей; ★ оценка результатов работы сотрудников их коллегами, а не руководителями; ★ постоянное повышение уровня самостоятельности сотрудников. Какими бы утопичными ни казались эти принципы, существуют организации, которые им следуют. Автор приводит черты управления, характерные для социальных сетей. Они противоречат традиционным методам, применяемым в большинстве компаний, но именно они принесут успех в будущем. 1. Все идеи конкурируют на равных условиях. Идеи получают поддержку в зависимости от их ценности, а не от политической власти тех, кто их предложил. 2. Выполненная работа ценится больше, чем диплом об образовании. В Интернете важно не ваше резюме, а то, что вы реально можете. 3. Иерархии строятся по принципу «снизу вверх». В Сети власть формируется теми, кто имеет наибольшую открытую поддержку – экспертами-блогерами, т. е. по принципу «снизу вверх», а не наоборот. 4. Лидеры скорее служат, чем руководят. В Интернете каждый лидер – служитель; никто не может приказывать или применять санкции. 5. Задачи выбираются, а не предписываются. Всемирная сеть – система, основанная на добровольном участии. Каждый человек – независимый подрядчик, каждый удовлетворяет свои собственные интересы. 15
Манифест Лидера 6. Самоопределяющиеся и самоорганизующиеся группы. В Сети вы сами выбираете себе «соплеменников». Никто не может поручить вам скучную задачу, никто не может заставить вас работать с глупыми помощниками. 7. Ресурсы привлекаются, а не распределяются. В Интернете внимание людей
Идеология Трудно представить, что две диаметрально противоположные идеологии могут иметь равное влияние. Примирение противоборствующих идеологий сводится не к поиску компромисса, а к поиску разумного баланса между ними с учетом конкретных обстоятельств и времени. Нельзя построить организацию будущего на базе старой идеологии, которая опирается на существующие структуры и наделяет властью небольшую группу людей, полностью лишая полномочий всех остальных. По убеждению автора, в противовес идеологии контроля может успешно применяться идеология свободного самоуправления, или идея свободы.
Безболезненных перемен не бывает привлекают лишь интересные идеи и проекты, это аналог рыночной системы, в которой участник сам решает, как лучше расходовать свои драгоценные время и внимание. 8. Влияние приходит к тому, кто делится своим опытом и знаниями, а не держит их при себе. Чтобы обрести влияние и статус, вы должны делиться своими знаниями и опытом с другими членами интернет-сообщества. 9. Заурядность сразу же становится очевидной. Если вы ведете себя неадекватно, это сразу видно всем. 10. Инакомыслящие могут объединять свои усилия. Бунтари, не приживающиеся в иерархических организациях, быстро находят единомышленников в «мыслекратии» – Всемирной паутине. 11. Пользователи могут заблокировать большинство политических решений. Не имеет значения, кто создал онлайн-сообщество – оно принадлежит пользователям. 12. Внутреннее вознаграждение имеет наибольшее значение. Деньги – это прекрасно, но признание и радость успеха – не менее важны. Все эти характеристики уже встроены в ДНК поколения F (от слова Facebook), но их нет в геноме большинства руководителей компаний, входящих в список Fortune 500. В будущем любая компания, сердцевину которой не будут составлять представители поколения F, отстанет от веяний времени. 16
«Организационная философия должна начинаться с людей, а также с условий, позволяющих им продемонстрировать свои творческие способности и с большей увлеченностью заниматься своей работой. Любой человек добивается весьма значительных результатов, если ему позволяют придерживаться собственного пути. Если человек свободен, он делает то, что ему действительно нравится, а не то, что ему навязывают другие. В итоге он добивается многого, с большим энтузиазмом относится к работе и с удовольствием выполняет ее». Организационная идеология Morning Star
Управление ради самого управления – основная причина неэффективности работы компании. Необходимо создавать естественно изменяющуюся иерархию. При переходе от иерархической структуры к сетевой следует усилить горизонтальные связи между сотрудниками. Нам нужны организации, которые были бы намного более адаптивными, инновационными и вдохновляющими, но не менее эффективными, дисциплинированными или ориентированными на достижение высоких результатов.
Джош Линкнер
Направленное мечтание
Направленное мечтание Проверенная система повышения креативности
Бестселлер по версиям New York Times и Wall Street Journal
Основная идея Cовременные лидеры признают, что перед лицом сегодняшних бизнес-вызовов чрезвычайно важной становится креативность. Однако многим организациям именно ее и не хватает. Причина в том, что для эффективного раскрытия творческого потенциала необходима сложная методичная работа. Такой пятиступенчатый процесс развития творчества в компании и описывает в своей книге Джош Линкнер. С помощью многочисленных примеров и упражнений в книге показано, как сделать творчество органичной составляющей любого процесса – и в бизнесе, и в жизни. Благодаря открытой структурированной методике креативность превращается из некой недоступной тайны в главный актив компании, который можно постоянно развивать, тренируя «творческие мышцы» команды.
Одна из лучших бизнес-книг 2011 года по версии USA Today Книгу рекомендует Сет Годин, всемирно известный эксперт в области маркетинга и креатива
Джош Линкнер – основатель, председатель правления, бывший генеральный директор самого крупного в мире агентства интерактивной рекламы ePrize. Линкнер вел компанию с самого основания и до признания ее журналом PROMO первой среди быстрорастущих рекламных агентств и третьей – среди общего их числа. Джош Линкнер является автором двух книг. Недавно он основал новую компанию Detroit Venture Partners, занимающуюся венчурным инвестированием. 18
Необходимость творчества Многие ошибочно полагают, что творчество – это прерогатива лишь особой касты сотрудников: директоров компаний, дизайнеров или маркетологов. Бытует также мнение, что многие виды работ не требуют креативности и для успеха в них достаточно овладеть набором знаний и технических навыков. Некоторые считают креативность врожденной способностью, которую нельзя контролировать и направленно развивать. Все эти мнения ошибочны. Каждый человек может научиться развивать свой творческий потенциал. В любой организации можно и нужно управлять творческим процессом, тем более что в современном бизнесе это уже обязательное требование, выдвигаемое самим рынком. В мире бизнеса спрос на творчество постоянно растет, в то время как способность к нему в современных компаниях снижается. Таким образом возникает раз-
рыв (creativity gap), который объясняет значимость творчества для успеха в современном мире. Чтобы сделать творчество органичной частью деятельности компании на всех уровнях, нужно находиться в определенных методических рамках. Они необходимы для налаживания постоянного творческого процесса. Это напоминает использование определенных джазовых стандартов при импровизации – они позволяют раскрыть индивидуальность каждого исполнителя при сохранении общей направленности произведения. В процессе «направленного мечтания» можно выделить пять общих этапов: постановка вопроса (ask), подготовка (prepare), открытие (discover), «зажигание» (ignite) и запуск (launch). Методичный подход к развитию творческого мышления распространяется на все сферы – от повседневных аспектов до внедрения прорывных инноваций в бизнесе. Кроме того, использование методики позволяет избежать множества ошибок 19
Джош Линкнер
Направленное мечтание
Рис. 1. Спрос и предложение творчества в бизнесе
при взаимодействии сотрудников в процессе творческого поиска и учесть все самые ценные идеи. А сам процесс становится все более увлекательным. Однако творческий процесс не является линейным и не происходит автоматически или размеренно. Это постоянный поиск, повторяющиеся действия и тупиковые направления, которые, тем не менее, могут оказаться полезными и даже необходимыми. Поэтому настоящей креативности присуща некоторая внешняя «неопрятность». Очень полезно использовать карту «направленного мечтания» – она позволяет придерживаться избранного курса даже в промежуточных тупиковых направлениях и всегда получать полезные результаты.
Спрашивайте! Первый шаг «направленного мечтания» – идентификация и определение проблемы, творческое решение которой вы ищете. Это тот специфический «вызов креативности» (creativity challenge), который определит приемлемый результат ваших поисков и стараний. Именно он будет стимулировать творческий поиск и поддерживать энергетику группы. На этом этапе главное – задавать много вопросов, исследовать возможности и пробуждать любопытство и заинтересованность у всех участников креативного процесса. Чтобы свести воедино работу над определением проблемы, очень полезно использовать технологию «креативного резюме» 20
(creativity brief). Такие документы используются креативными агентствами и могут иметь различную структуру и объем, однако чаще всего содержат описание проекта, его предысторию, определение клиента, его целей и ожидаемых результатов, а также отображение целевой аудитории, временных и бюджетных рамок проекта. Структурированная работа над вашим креативным вызовом позволит лучше увидеть необходимые зоны приложения усилий и сконцентрировать энергию поиска. Можно выделить следующие компоненты креативного резюме. Описание желаемого результата. Попытайтесь изложить свою цель в одном предложении. Определение креативного вызова. Какую именно проблему вы решаете? Можно ли ее выразить по-другому? Есть ли потребность в изменениях и какая новая ценность создается? Чему можно уподобить этот вызов (используйте максимум воображения), как нарисовать его картину или модель? Пере числите ключевые предположения в отношении вызова и сформулируйте 20 вопросов о нем, чтобы выйти на важные детали. Анализ ситуации. Как именно вы или кто-либо другой пытались решить проблему в прошлом и каковы результаты этих попыток? Что сейчас происходит у вас в этом направлении и каким вы видите будущее в случае успеха? Полезно также помечтать – представьте себе, какие решения вы бы выбрали, если бы не были ограничены в финансах, времени и других ресурсах.
Сопротивление. С какими людьми, затратами или опасениями вам придется столкнуться при продвижении к цели и почему? Кто конкретно заинтересован в сохранении статус-кво и будет вам противостоять? Идентифицируйте опасения оправдания («вот если бы...»), которые блокируют креативность вашей команды. Целевая аудитория. Для успешного продвижения идеи чаще всего требуется доказать ее ценность клиентам, коллегам, руководству, а иногда даже самому себе. Коммуникационная стратегия. Как именно вы будете пропагандировать идею, доносить информацию до целевой аудит ории при достижении заключительной фазы? Рассмотрите более сложный вопрос – нужно ли вам стремиться получить и использовать непосредственную обратную связь на ранних этапах разработки или же стоит подождать, пока идеи обретут целостность и относительную завершенность? Конкуренция. Узнайте, не заняты ли другие команды решением подобной проблемы. Если существуют конкурирующие идеи или подходы, их обязательно следует изучить и, возможно, скомбинировать с вашими наработками. План проекта. Имеет смысл разбить творческий процесс на этапы, установить правила игры для команды, определить видимые результаты и форматы отдачи (deliverables), а т акже времен ные и бюджетные рамки деятельности. К лючев ая система измерения. Определите основные показатели успеха (осязаемые и неосязаемые), выделите от трех до пяти ключевых показателей эффективности (KPI), которые позволят связать ваше решение с общей стратегией бизнеса. И представьте тот уровень инвестиций, который будет возможным для вас в случае успеха.
Большой эффект оказывают три простых, но важных вопроса, которые нужно регулярно и последовательно задавать себе. ★ Почему? ★ А что, если..? ★ Почему бы и нет? При правильном фокусе эти вопросы помогают пошатнуть необоснованный авторитет и раскрыть свое сознание для восприятия нового и неожиданного. Один из самых распространенных методов – «Пяти «Почему?» – заключается в последовательной постановке вопроса «Почему?», в результате чего раскрываются неочевидные взаимосвязи в происходящем. Попытайтесь также посмотреть на проблему, приближаясь и удаляясь от нее (упражнение zoom) – чередуйте разглядывание мелких деталей, обзор общей картины и точку зрения внешнего наблюдателя. Посмотрите на ситуацию «через перископ», чтобы увидеть другие идеи, находящиеся прямо «за углом» или на другом уровне постановки вопроса. Исследования показывают, что творчество – главным образом не врожденная, а приобретенная способность. Выдающиеся предприниматели нашего времени отличаются тем, что: ★ объединяют, ассоциируют понятия новым и неожиданным образом; ★ поддают все критическому переосмыслению с помощью вопросов; ★ внимательно наблюдают за миром и за происходящими в нем событиями;
Чтобы определить неявные взаимосвязи в каком-либо процессе, нужно задавать вопрос «Почему?» последовательно пять раз.
Исследования показывают, что творчество – не врожденная,
а приобретенная способность ★ экспериментируют и учатся на своих не удачах, которые воспринимают конструктивно; ★ выстраивают отношения для вовлечения максимально отличающихся друг от друга людей. 21
Джош Линкнер
Направленное мечтание
Подготовьтесь!
1 2 3 4 5
Пять основных мыслей 22
Единственное устойчивое конкурентное преимущество как людей, так и компаний – креативность. Успешный запуск новой идеи требует переубеждения коллег, инвесторов, партнеров, а нередко – и самого себя. Некоторые самые лучшие бизнесконцепции были выбраны при соотношении «одна удачная на сто осечек». Ограниченное представление о творчестве ограничивает саму способность творить. Творчество требует подготовки.
Следующий этап «направленного мечтания» – убедиться в том, что вы готовы к вызову креативности, который стоит перед вами. Для достижения максимальной творческой отдачи нужна физическая и ментальная подготовка, а также работа в сфере вашей деятельности. Это требует глубокой настройки корпоративной культуры на восприятие новых идей и экспериментирования с ними. Культуры, которые ценят и развивают креативность, вырабатывают определенные правила, наиболее критичные из которых можно сформулировать так. Подпитывайте увлеченность. Стимулируйте работников сотрудничать друг с другом, эмоционально создавать общее «ощущение предназначения» и просто наслаждаться процессом. Радуйтесь ярким идеям. Вознаграждайте и хвалите сотрудников за новые идеи, неординарное мышление и продуктивность в творческом процессе. Поощряйте самостоятельность. Это критически важный шаг в формировании творческой культуры, поскольку креативность – форма самовыражения. Именно поэтому люди всегда связывают проактивность в творчестве с самореализацией. Поддерживайте смелость. Культура должна поощрять принятие рисков и смелое самовыражение без боязни быть наказанным. Будьте готовы к ошибкам. Лидеры должны быть открытыми и толерантными к неудачам, которые неизбежно сопровождают рисковые решения. Но успешные творческие личности и организации отличаются от всех других именно тем, что пробовали (и совершали ошибки) достаточное количество раз, чтобы выйти на правильное решение. Мыслите на близком уровне. Небольшие организации и команды лучше сохраняют заинтересованность и готовность к изменениям. Если вы работаете в сложной многоуровневой организации, то для более продуктивного творческого процесса лучше сконцентрироваться в пределах команды.
Максимизируйте различия – они в наибольшей степени способствуют креативности при совместной работе. Особенно в случае различного «видения мира», культурного, религиозного и ценностного восприятия. Креативные культуры воздерживаются от «группового мышления» – довольно распространенного явления, которое может надолго блокировать креативную энергию группы. Кроме того, в творческом поиске нужно избегать смещения фокуса и подмены ролей в процессе. Например, нельзя совмещать генерирование идей и исправление ошибок. Достижение правильного ментального и эмоционального настроя на творчество неразрывно связано с подготовкой соответствующей физической среды. Это требует трансформации внешнего окружения. Цель таких изменений: иметь вокруг себя соответствующие «триггеры» и символы, запускающие творческий процесс, к примеру, музыкой и произведениями других видов искусства. Это важный процесс, который нужно развивать постепенно и постоянно искать новые возможности. Нередко первым шагом в этом направлении является выход из «зоны комфорта» – например, совместный поход в музей. Или же, наоборот, оборудование специальной «зоны креативности» в рамках существующего пространства. Следующими шагами могут быть регулярные креативные «выездные» сессии, которые необходимо заранее готовить, – например, раздавать материалы для чтения и информацию по теме, структурировать время, а также проводить физический или концептуальный «разогрев» команды.
Проактивность в творч естве всегда связывают с самореализацией. Важно поощрять самостоятельность сотрудников!
Делайте открытия! На стадии открытий, следующем этапе «направленного мечтания», нужно исследовать каждое возможное направление хода мысли для идентификации творческих идей. Не стоит изобретать велосипед – при огромном количестве витающих в воздухе идей это даже расточительно. Скорее стоит освоить искусство открытия идей, для чего нужно научиться смотреть на мир и свои креативные проекты через разные «линзы» – как инженер, поэт или дизайнер. 23
Джош Линкнер
Направленное мечтание Можно распределять таким образом роли во время «мозговых штурмов». Иногда полезно предусмотреть роль блокиратора идей, который высказывает мнение, противоречащее идеям лидеров. Это стимулирует дискуссию и детальное изучение предложенных руководством идей. Переломные моменты, во время которых социальные и бизнес-тренды стремительно изменяют свое направление, открывают множество новых ярких возможностей. А в современном бизнесе и социуме такое происходит все чаще. Для открытия полезных идей нужно внимательно изучить саму точку перелома – момент, когда можно выделить характеристики в состояниях «до» и «после». Особенно богаты новыми идеями точки пересечения нескольких трендов.
Некоторые из них также позаимствованы у природы – например, те, которые применяются при создании джазовых композиций. А принцип формирования стай птиц был использован во время войны для нанесения эффективных ударов авиаистребителей. Количество возможных паттернов в бизнесе практически не ограничено. Стимулом для новых идей может послужить любая ситуация, при которой какой-либо продукт или сервис нас огорчает. Наверняка ведь и другие пользователи испытывают подобные чувства, и это означает, что найденное решение будет хорошо ими воспринято. Зачастую в тупиковой ситуации в поиске принципиально новых подходов помогает методика «переворачивания» идеи. Таким образом компания Nintendo создала игровую приставку Wii. Пока ее основные конкуренты Microsoft и Sony тратили огромные средства на улучшение графических возможностей своих продуктов, Nintendo изменила саму проблему, перенеся акцент с вопроса качества изображения на вопрос новизны игрового опыта. Для «переворачивания» идеи нужно поставить вопрос так: «Что, если вместо задуманного сделать нечто совершенно иное?».
Для открытия полезных идей нужно внимательно изучить точку перелома – момент, когда открываются новые возможности Новый потенциал для творческого развития можно найти и в других сферах бизнеса, если использовать технику «одалживания идеи». Она заключается в том, что для решения проблем совершенно иного контекста эффективные принципы переносятся из одной сферы жизни в другую. Так, Джош Линкнер при создании своей компании ePrize, занимающейся sweepstake-кампаниями (продвижением с помощью розыгрышей призов), использовал идею тайм-шер, которая активно применялась в 1990-х годах в сфере авиаперевозок. Зачастую можно поучиться у самой природы – так сделала одна американская компания по производству металлических инструментов, изучив строение челюстей акул и пираний. Другим важным источником творчества являются паттерны, которые можно использовать для формирования эффективных стратегий. 24
Зажигайте! На этом этапе вы должны быть готовы предоставить своему воображению полную волю. Творческий процесс – не одномоментное раскрытие целостной картины, а скорее ряд отдельных искорок, которые нужно еще зажечь и свести воедино, чтобы со временем они переросли в большой костер. К таким искоркам нужно относиться очень бережно – креативный процесс нелинеен. Значение отдельных вспышек не может быть оценено до конца, пока не сформирована более-менее целостная картина, а это возможно лишь на этапе завершения работы над идеей. В то же время каждая искорка, хоть и не является завершенной идеей, влияет
Какие из процессов, существующих в вашей компании, можно преобразить с помощью творческого подхода?
следует сделать Максимально четко определить причины той проблемы, для которой вы хотите найти творческое решение. Не только отобрать или оценить идеи, но и стимулировать и генерировать их.
В каких из сфер вашего бизнеса творческий подход принято считать неприменимым и как правильно ввести в эти сферы творческие элементы? Какие тренды в вашей отрасли могут стать для компании источником принципиально новых идей?
Стоит задуматься
Быть открытыми и толерантными к неудачам, которые неизбежно сопровождают рисковые решения. 25
Джош Линкнер
Направленное мечтание Провокация – вбрасывание для стимулирования обсуждения заведомо парадоксальных и даже абсурдных предположений. Экстремальный «мозговой штурм» – доведение каждой высказанной идеи до крайности. Длинные списки – генерирование длинных списков возможных ответов на вопрос позволяет достигнуть не поверхностных, а более глубоких решений. Ролевой «мозговой штурм» – вовлечение влиятельных образов для усиления креативного эффекта во время штурма. Например, представить, что к вашей команде присоединился Стив Джобс. Если подобные методики помогают зажечь искорки креативности, развивайте их и дальше. Пока ваша главная задача – не отобрать или оценить идеи, а стимулировать и сгенерировать их. Поэтому не торопитесь оценивать и даже комментировать новые предложения. Не думайте о том, как вы будете их реализовывать. Пусть прошлое не властвует над вами в будущем, которое начинается с этих пока еще слабых искорок.
Запускайте!
Рис. 2. Алгоритм направленного мечтания
на продвижение творческого проекта. Существует несколько полезных техник стимулирования креативности, которые вы можете использовать для генерирования идей. Группы имбизо (imbizo) – свободные по форме встречи людей различного происхождения и уровня знаний просто для обсуждения идеи. Игра «горячая картошка» – участники становятся в круг и перебрасывают друг другу мячик. Каждый поймавший должен выкрикнуть свою идею, сформулировав ее одним предложением. 26
Начинать не с начала – попробовать начать создавать произведение «не с первой страницы». Этим приемом нередко пользуются писатели. Неправильный ответ – попробовать найти вместо «правильного ответа» неверный. Например, задать вопрос: «Что такое в нашем случае самый худший клиент-сервис?». Персоны – создание и детализация условных личностей клиентов с целью формирования ценностного предложения для них.
На финальном этапе «направленного мечтания» вы должны претворить свои идеи в реальность. Необходимо выбрать лучшие из них и сконцентрировать на них свои действия. Если на предыдущих этапах вы преднамеренно воздерживались от критики, то теперь самое время применить ее, чтобы оценить целостную картину. Для этого существуют различные методики. Прежде всего можно попробовать классический матричный подход, при котором идеи сравниваются между собой с помощью баллов по нескольким различным категориям. Полезно соотнести эти категории с основными компонентами «креативного резюме», которые влияли на весь процесс поиска творческого решения. Для уменьшения влияния иерархических различий в команде при оценке идей полезно использовать нейтральные фишки с нанесенными на них баллами (как в ка-
зино). Раздав всем членам команды равное количество фишек, можно провести взвешенную и беспристрастную оценку популярности и перспективности каждой из идей. Более продвинутый способ – предложить каждому участнику команды представлять одну из идей на суде присяжных (обычно это вся остальная группа), предварительно дав ему время на подготовку к такому «судебному заседанию». Пытаясь отстоять свою позицию в дискуссии, люди крити чески переосмысливают идеи, видят скрытые взаимосвязи и последствия. Еще более эффективная методика оценки идей – соотнесение их с ценностями, которые команда считает своими (Value Mapping). Таким образом, то, кем являются участники процесса, непосредственно влияет на отбор идей. Для многих инновационных компаний (Virgin, Cranium и т. д.) соотнесение идей с людьми и их ценностями намного более ценно, чем сухие таблицы. Кстати, при таком подходе можно ввести свою систему измерения и принципы оценки. После проведенного отбора идей и решений приходит время их тестирования – так можно сэкономить время, финансы и другие ресурсы, а также избежать разочарования при реализации неадекватной идеи. Для тестирования существует множество различных методик – например, создание прототипа, компьютерной или физической модели, симуляция, демоверсия или даже инсценировка событий. После сужения обзора до тех идей, которые были признаны достойными реализации, следует выбрать вашу систему измерения. Четкие критерии помогут не только более точно соответствовать ориентирам, установленным в креативном резюме, но и найти общий язык с руководством, инвесторами, партнерами, поставщиками и т. д. При этом нужно помнить, что ключевые параметры должны быть последовательными и стандартизированными, а их количество – небольшим, чтобы обеспечивать отслеживание прогресса на пути реализации ваших самых выдающихся идей.
Во время «мозгового штурма» не нужно оценивать, комментировать идеи и думать об их реализации. Нужно просто собирать искорки, которые перерастут в огонь.
27
Герман Саймон
Скрытые чемпионы
Скрытые чемпионы Уроки 500 лучших в мире неизвестных компаний
Основная идея
Книга стала настольным пособием по моделям рыночного лидерства непубличных компаний Автор – самый влиятельный бизнес-мыслитель немецкоязычной части Европы Книга переведена на более чем 20 языков
Герман Саймон – бизнес-консультант и немецкий гуру в сфере менеджмента, глава консалтинговой компании Simon-Kucher & Partners. Сфера его бизнес-интересов – стратегия, маркетинг и цено образование. Недавний онлайн-опрос показал, что немецкоязычные бизнесмены считают Саймона самым влиятельным бизнес-мыслителем после легендарного Питера Друкера. Автор многочисленных книг и статей для газет и деловых журналов. Его книги переведены на более чем 25 языков. 28
В бизнес-среде полно примеров успешных публичных компаний, которые любят рассказывать о своих прорывных стратегиях. Но ведь существует и множество успешных, но непубличных компаний, о которых мы мало что знаем. Они меньше по масштабам, вокруг них не кипят страсти, о них не пишут в бизнес-журналах, их опыт не используют консультанты. Почему? Потому что они сознательно остаются в тени. Они работают иначе, чем супергиганты. Герман Саймон решил изучить стратегические особенности таких «скрытых чемпионов». Подводя итоги своей работы, автор сказал: «Я узнал больше о стратегии от «скрытых чемпионов» за несколько лет, чем от крупных корпораций за два десятилетия». На основании его революционного исследования и была написана книга.
Герман Саймон в начале своей карьеры занимался исследованием крупных компаний и причин их успеха. Но однажды он обнаружил, что основой экспорта его родной Германии являются компании средних и малых размеров. Работая на узкоспециализированных рынках многие десятилетия, они являются мировыми лидерами в своих нишах. При этом они мало кому известны, редко оказываются на страницах изданий вроде Harvard Business Review, а попасть на встречу с их руководителями стоило Саймону немалых усилий. Что же это за компании и чему у них можно поучиться? Герман Саймон назвал их «скрытыми чемпионами». В течение нескольких лет он нашел 500 и тщательно исследовал 39 немецких компаний, которые соответствовали следующим критериям. ★ Первое или второе место на мировом рынке или же лидерство в Европе. ★ Малые или средние размеры бизнеса (доходы от продаж – не выше $1 млрд). ★ Закрытость для публики.
Неизвестные широкой общественности, но чрезвычайно эффективные в ведении бизнеса, эти компании производят продукты, окружающие нас повсеместно. Вот несколько из них. Baader владеет 90% мирового рынка оборудования для обработки рыбы, а сервисное обслуживание ее техники вы без проблем найдете даже во Владивостоке. Tetra. Ее собственнику как-то пришлось кормить тропических рыб и за неимением подходящего корма он создал его сам. Сейчас мировая доля Tetra в производстве корма для тропических рыб превышает 50%. Hillebrand. Когда вы в Лос-Анджелесе пьете вино из виноградного сока, выжатого во Франции всего несколько дней назад, то вряд ли задумываетесь, как оно оказалось в Калифорнии. С вероятностью 60% оно было доставлено компанией Hillebrand, мировым лидером в поставке вин, чьи офисы расположены в 60 странах мира. 29
Герман Саймон
Скрытые чемпионы
Чтобы стать «скрытым чемпионом», нужно определить свою нишу, стать в ней лидером и оставаться верным выбранной специализации.
А вот еще несколько статистических данных о «скрытых чемпионах». ★ Доля экспорта в их доходах в среднем составляет 51%, или $66,5 млн. ★ В среднем в этих компаниях работают 735 сотрудников, большинство из которых владеет в среднем тремя иностранными языками. ★ 76% компаний принадлежат семьям или родственникам. ★ Как правило, они растут медленнее, чем такие корпорации как Microsoft, Intel или Federal Express. Однако 40% «скрытых чемпионов» в бизнесе более 50 лет, а 24% – более 100 лет. Эти факторы, вероятнее всего, и обуславливают многолетнее процветание.
Цель – лидерство на рынке Основная цель, которую «скрытые чемпионы» ставят перед собой, – быть первыми на рынке. Для этого они нанимают лучших сотрудников, летают в командировки ночью и в выходные, создают свои ниши и непрестанно усовершенствуют технологии. Как правило, цель стать мировым лидером ставится в самом начале, а благодаря небольшим размерам компании все сотрудники вскоре становятся одержимыми этой идеей. Цель стать номером один – проста и понятна, она создает четкую визию компании.
Вот что говорит один менеджер производителя пипеток Eppendorf-Netheler-Hinz: «Мы выступаем в роли эталона. Мы устанавливаем стандарты. Конкуренты обычно говорят, что они так же хороши, как Eppendorf!» Самая большая часть рынка – зачастую следствие психологического лидерства. Однако со временем возникает опасность успокоиться и «закостенеть». Но все же «скрытым чемпио нам» в большинстве своем удается оставаться гибкими, непрерывно внедрять инновации и удерживать лидерство в долгосрочной перспективе. «Трудно формировать видение, работая на столь изменчивом рынке. Но я убежден в одном: какие бы возможности ни открылись перед нами, мы будем достаточно быстрыми и гибкими», – говорит руководитель одной из компаний – «скрытых чемпионов». Гибкость, чуткость к нуждам потребителей и желание стать лидером привело многие компании к созданию своей ниши. Так, Clean Concept обратила внимание на важность проблемы чистоты общественных туалетов (оказывается, от инфекций, полученных в этих заведениях, умирает больше людей, чем при автокатастрофах). В результате была создана система очистки туалетов, не требующая соприкосновения человека с гигиеническими средствами. В зданиях, оснащенных системой очистки Clean Concept, специальные датчики сообщают об уровне чистоты на центральный контрольный блок, а все необходимые гигиенические операции осуществляются дистанционно. Таким образом, «скрытые чемпионы» определяют для себя узкоспециализированные ниши или даже создают собственные рынки, на которых становятся лидерами. Однажды сфокусировавшись, они остаются верными самим себе и своей специализации. Хайнц Ханкаммер, основатель компании Brita, производящей фильтры для воды, объясняет свою позицию так: «Один из наших конкурентов производит
Благодаря небольшим размерам компании все сотрудники становятся одержимыми идеей
мирового лидерства
Рассказывая о своем лидерстве, «скрытые чемпионы» говорили о таких понятиях, как технологии, качество и влияние на рынок. Это нечто большее, чем просто первенство на рынке. В результате Саймон пришел к формулированию понятия «психологическое лидерство». 30
тысячи наименований продукции, и фильтры для воды – лишь один из множества. Для нас же это единственный продукт и мы полностью сосредоточены на нем. В Америке с нами пыталась бороться компания Mr.Coffee, крупнейший производитель кофеварок. И безуспешно. Ребята, которые занимаются множеством разных дел, угрозы для нас не представляют, так как мы направляем всю нашу энергию и внимание на один продукт». Сфокусированность на своем сегменте является мудрым и действенным способом достижения статуса мирового лидера. «Скрытые чемпионы», как правило, растут не вширь, а вглубь. Ширина – это наращивание ассортимента, например, кроме посудомоечных машин, вы начинаете производить еще холодильники и плиты. Глубина – это увеличение количества видов одной продукции или применение комплексных решений. Например, компания Clean Concept делает только гигиенические туалеты, но при этом сама обеспечивает их всеми сопутствующими продуктами: моющими средствами, салфетками, техническим обслуживанием и т. д. Эффективность сфокусированного подхода подтверждается исследованием компании McKinsey. В нем проанализированы стратегии производителей автомобильной техники – как лидеров, так и аутсайдеров. Оказалось, что компании, сконцентрированные на производстве меньшего ассортимента продукции, достигают лучших результатов. Лидерство в долгосрочном периоде требует от компании упорства и стойкости. Доктор Вернер Панкок, возглавляющий Hymmen (мировой лидер производства систем отопления), рассказывает: «Компания просуществовала уже 102 года, и я ее четвертый глава. Теперь представьте, насколько мы терпеливы и сконцентрированы на решении долгосрочных задач». Лидерство на рынке становится огромным преимуществом – первенство вселяет в сотрудников гордость и осознание своей значимости. Лидерство в определенном сег-
менте и концентрация на конкретном виде продукции говорит покупателям о полной самоотдаче сотрудников компании. Например, Faber-Castell, мировой лидер в производстве карандашей, работает с 1761 года – ее продукцией пользовались еще Отто фон Бисмарк и Винсент Ван Гог. Таким могут похвастаться только лидеры рынка. К счастью, «скрытые чемпионы» достаточно гибки, чутки к потребителям и ориентированы на долгосрочные результаты, что дает им возможность извлекать все выгоды из своего лидерства.
Международная экспансия «Присутствие на рынках всего мира – не отъемлемая часть лидерства «скрытых чемпионов», – резюмирует Герман Саймон. В среднем около половины своей продукции эти компании реализуют за пределами своей страны. 39 проанализированных Саймоном организаций имеют в сумме 354 иностранных представительства, что для компаний их размеров является огромной цифрой. При этом они предпочитают не делегировать отношения с покупателями тре-
Присутствие на рынках всего мира – неотъемлемая часть лидерства «скрытых чемпионов» тьим лицам – представителям, дистрибуторам и импортерам. Они отлично говорят на языке покупателей, устанавливают с ними личные контакты и открывают в далеких странах собственные филиалы. Так, в небольшой компании Hellebrand с годовым доходом $40 млн трудятся 390 служащих в 60 странах и 89 городах мира. Многие лидеры «скрытых чемпионов» выступают категорически против привлечения агентов по продажам, поэтому до 80% рабочего времени их сотрудники проводят в международных командировках. 31
Герман Саймон
Скрытые чемпионы
Какую компанию из вашего окружения можно назвать «скрытым чемпионом»? На каких новых внешних рынках ваши продукты или услуги могут быть востребованы?
следует сделать Воспринимать весь мир как карту своего рынка. Развивать свою нишу вглубь, а не вширь. Фокусироваться в первую очередь на ценности, а не на цене.
32
Готовы ли вы и ваши сотрудники работать в выходные и проводить по 80% времени в командировках?
Стоит задуматься
Ярким примером этого подхода является история выхода на американский рынок фильтров Brita, которую рассказывает Хайнц Ханкаммер: «Некто из Солт-Лейк-Сити выразил интерес к нашей продукции. Я решил слетать туда, чтобы посмотреть, можно ли продавать в Соединенных Штатах фильтры Brita. Зашел в аптеку и попросил разрешения поставить там свой стол. Стал готовить чай из фильтрованной воды и общаться с посетителями. Таким образом я продал все фильтры. Уже через три дня я понял, что следует делать в Америке, а чего – не следует. Это произошло десять лет назад, а сегодня ежегодные продажи в США оцениваются в более чем $150 млн. Четыре недели назад я был в Шанхае и повторил то же самое. На прошлой неделе я был в Тиране, столице Албании. Я предпочитаю получать практический опыт на месте». «Скрытые чемпионы» редко следуют общепринятым схемам вхождения на рынок. Чаще они действуют интуитивно, быстро и хаотично. Чаще всего с самого начала они воспринимают весь мир как карту своего рынка. Питер Друкер однажды сказал: «Все больницы мира имеют одни и те же проблемы». Именно эту стратегию выбрала для себя немецкая компания Winterhalter Gastronom, производитель посудомоечных машин для отелей и ресторанов. Ее директор Манфред Бобек говорит: «Для нас гораздо легче применить нашу систему к требованиям отелей в различных странах, чем к нуждам различных групп клиентов. У гостиниц в Европе и Азии гораздо больше общего, чем у больниц и отелей в Германии. Разве это не ясно?». Саймон утверждает, что большинство барьеров для международной экспансии на самом деле носят ментальный характер. Одна из консультируемых им фирм охватила 80% рынка Германии в области высоких технологий. Когда Саймон поинтересовался, может ли компания быть такой же успешной на мировом рынке, топ-менеджеры были ошеломлены. Они признались, что их представления о потенциальном рынке ограничи-
вались лишь Германией. Еще одной причиной, из-за которой возможности могут быть упущены, является языковой барьер. К примеру, в Италии, Франции и других романоязычных странах большинство населения плохо знает английский и не изучает никаких других языков. Что уж говорить о Великобритании, где, согласно исследованиям, трое из десяти директоров компаний не знают даже нескольких иностранных фраз. «Скрытые чемпионы» гибки и в преодолении языковых барьеров. Петер Барт, управляющий директор Joh. Barth, ведущего производителя хмеля, говорит: «Наша философия предполагает, что каждый менеджер должен отлично говорить как минимум на трех языках, кроме родного. Изучая иностранный язык, человек изучает и культуру чужой страны. Это основа основ, на которой строятся отличные отношения с нашими покупателями во всем мире. Ментально мы не немецкая, а международная компания».
Никогда не передавать третьим лицам процесс общения с покупателями. До 80% рабочего времени сотрудники, включая и руководство, должны проводить в командировках. Это гораздо эффективнее, чем любые обзоры рынков.
Конкурентные преимущества Что делает «скрытых чемпионов» лучшими? Согласно опросу, 82% сотрудников этих компаний считают своих основных покупателей лояльными и очень лояльными, а 85% убеждены, что им удастся сохранить нынешних клиентов навсегда. Откуда же такая уверенность?
Большинство барьеров для международной экспансии носят ментальный характер «Скрытые чемпионы» строят свою конкурентную стратегию на трех преимуществах: ★ близость к покупателям; ★ превосходные качество и сервис; ★ непрерывные инновации. Близость к покупателям. «Скрытые чемпионы» предпочитают не привлекать посредников к своей работе, охватывая при этом 33
Герман Саймон
Скрытые чемпионы десятки стран. Менеджеры сами формулируют предложения, продают, принимают решения и реализовывают проект. Таким образом, они имеют целостное понимание всего процесса создания ценности для покупателя и несут за него полную ответственность. Многие сотрудники работают в смежных направлениях – например, работники технических служб могут быть задействованы в исследованиях и разработке. А те, кто общается с покупателями, компетентны и в технических вопросах (многие имеют инженерное образование). Они всегда готовы засучить рукава и приступить к работе такого рода, если понадобится. Однажды Гюнтер Сеикер, директор компании Lenze (мировой лидер в производстве комплектующих для фототехники), посетил клиента в Сингапуре и узнал, что местные техники не могут отремонтировать аппарат Lenze. Тогда он снял пиджак и за несколько часов устранил проблему. Стоит ли говорить, как клиенты были поражены уровнем технической компетентности директора и предоставленным сервисом?! Близость к покупателю дает огромные преимущества «скрытым чемпионам» – живое общение и получение информации напрямую для потребителя гораздо убедительнее, чем обзоры рынка, публикуемые в прессе. Некоторые «скры-
систему обслуживания, основанную на многолетнем опыте и компетентности сотрудников, конкурентам вряд ли удастся. Герман Конседер, глава Krones, лидера на рынке производства станков для бутылочных этикеток, утверждает: «Наш сервис считается лучшим в мире. Мы заводим в центральном компьютере формуляр на каждую машину. Всю информацию о ней можно получить из любой точки мира за полминуты. Производство запасных частей осуществляется круглосуточно. Если заказ на деталь поступил до семи утра, то обычно уже после полудня она отправляется в аэропорт Франкфурта и вечером того же дня летит в страну назначения. Одновременно наши представители получают информацию о грузе и рейсе самолета, чтобы без промедлений провести таможенное оформление». Без сомнений, клиенты ценят такое качество обслуживания. Непрерывные инновации. Бизнесконсультант Ганс Юрген Варнеке предупреждает: «Как только вы попадаете в порочный круг поиска решений путем изучения уже имеющихся решений конкурентов, вы концентрируетесь на имитации и остаетесь вторым навсегда». «Скрытые чемпионы» поступают иначе. В их компаниях, как правило, действует система непрерывных инноваций, напоминающая японскую концепцию постоянного улучшения продукта «кайзен». Творчество является неотъемлемой частью работы «скрытых чемпионов», а продукт улучшается с каждым днем. Ливио Де Саймоне, глава компании 3М, объясняет: «Наиболее интересной продукцией считается та, в которой потребитель нуждается, но еще не осознает этой потребности». Так Реинхольд Вурт, гуру в области сборочного оборудования, наткнулся на новую потребность во время посещения цеха. Рабочие пожаловались на то, что им трудно рассмотреть цифры, выбитые на поверхности инструментов, а это необходимая для сборки процедура. Вурт вскоре применил для маркировки вместо цифр цветные кольца, и теперь рабочим нужно всего
1 2 3 4 5
О качестве помнят еще долго
«Скрытые чемпионы» – это компании, которые: а) занимают лидирующие позиции на мировом рынке; б) имеют средний размер; в) закрыты для публики. Они развиваются иначе, чем крупные корпорации. Основная цель «скрытых чемпионов» – быть первым в своей нише. Это простая и понятная идея, которая создает четкую визию компании. «Скрытые чемпионы» определяют для себя узкоспециализированные ниши и остаются верными им. Это позволяет достигать мирового лидерства. Три конкурентных преимущества «скрытых чемпионов»: близость к покупателям, превосходное качество и сервис, непрерывные инновации. «Скрытые чемпионы» устанавливают доверительные отношения с сотрудниками и клиентами – им удается сохранить предпринимательский дух, заложенный основателями изначально.
после того, как забывают о цене тые чемпионы» требуют, чтобы все менеджеры компании общались со своими клиентами на их территории не реже одного раза в месяц. Превосходные качество и сервис. Парадоксально, но «скрытые чемпионы» редко ставят во главу угла цену. Их лидерство базируется на создании превосходной ценности, а не на цене. «О качестве помнят еще долго после того, как забывают о цене», – резюмирует мнения лидеров Герман Саймон. Говоря о качестве, «скрытые чемпионы» всегда подразумевают и превосходный сервис. Продукт еще можно скопировать, но наладить
34
Пять основных мыслей 35
Герман Саймон
Скрытые чемпионы
Рис. 1. Основные характеристики «скрытых чемпионов»
лишь сверять цвета колец на болтах и ключах. Эта инновация имела большой успех и была запатентована. В другой раз Вурту пришлось услышать жалобу своих потребителей-рабочих на постоянные боли в отдельных группах мышц, в результате чего он задумался об эргономичности отверток и плоскогубцев. Он инициировал исследование, проведенное Штутгартским университетом, которое привело к усовершенствованию инструмента. В результате критическая нагрузка на мышцы была снижена на 30%. У «скрытых чемпионов» очень высок один из показателей технологической инновативности компании – количество зарегистрированных патентов. Siemens, самая инновационная корпорация в мире, имеет около 40 тыс. патентов на 400 тыс. сотрудников. То есть в среднем на 100 сотрудников – около 10 патентов. Однако как минимум 13 из 39 исследуемых Саймоном компаний оказались по этому показате36
лю выше Siemens. К примеру, у Fischerwerker 234 патента на 100 сотрудников, а у совсем небольшой фирмы Held со штатом из 90 сотрудников – 50 патентов.
Люди Сотрудники «скрытых чемпионов» отожествляют себя с компанией и ее успехами в большей степени, чем на других предприятиях. Судить о мотивации сотрудников можно, например, по текучести кадров, которая у «скрытых чемпионов» в среднем составляет меньше 3%. Количество рабочих дней, пропущенных по болезни или другим причинам, также гораздо меньше и в среднем равна 4,9%. «У нас больше работы, чем сотрудников для выполнения этой работы – так, собственно, и должно быть. Это полезно не только для повышения производительности.
Как ни странно, это делает людей счастливее, – рассказывает глава одной из компаний. – Маленькое предприятие не может позволить себе держать тунеядцев, и люди, которые не соответствуют корпоративной культуре, часто уходят сами в первые месяцы работы». «Наши люди не могут рассчитывать на 8-часовой рабочий день. Мы должны быть более гибкими и действовать оперативно. Например, нашим сотрудникам часто приходится ездить в командировки в выходные и они не ограничивают рабочую неделю временем с понедельника по пятницу. Мы очень требовательны к персоналу, но взамен предлагаем ему нечто большее, чем денежная компенсация», – объясняет свою позицию Вольфганг Пиннегар, президент компании Bruckner. В этой небольшой организации работают всего 300 сотрудников. Но у нее есть свой детский сад и домики на Карибских островах для семейного отдыха. «Скрытые чемпионы» преимущественно размещают свои предприятия в сельской местности, подальше от шумных мегаполисов. Это позволяет максимально сконцентрироваться и добиться меньшей текучести персонала. Являясь самым мощным или даже единственным работодателем в регионе, они выбирают лучших из лучших. Их лидеры зачастую являются уроженцами той же местности, многих рабочих знают лично, поэтому легко налаживают отношения с персоналом. Клаус Грохманн поясняет свою позицию: «Я решил разместить свой бизнес в поселке Прум на Эйфеле, потому что хотел установить постоянные отношения компании с работниками, и это сработало. Текучесть кадров у нас составляет менее 1%. Мы не теряем время в автомобильных пробках, мы живем среди лесов и полей, поэтому по дороге домой всегда есть возможность по-настоящему расслабиться. Наши работники могут позволить себе купить собственный дом, так как земля здесь недорогая». Что же заставляет профессионалов высокого уровня переезжать в небольшие города, проводить до 50% времени в командировках и работать по выходным? Герман Саймон предполагает, что такие компании привлекают тех, кто ценит особую атмосферу и корпоративную культуру. Предпринимательский тип управле-
ния позволяет сотрудникам реализовывать свои идеи, брать на себя ответственность и разделять успех компании. Это доказывают данные о количестве рационализаторских предложений в компании. В то время как средний показатель по Германии составляет 16 предложений на 100 человек, «скрытые чемпионы» получают от своих сотрудников в среднем около 47.
Собственники «скрытых чемпионов» В конце своей книги Герман Саймон приводит характеристику лидеров, которым удалось построить и привести к успеху такие компании. Во-первых, как правило, это фанаты своего дела, превратившие свое хобби в работу. Даже на выходных они не прекращают думать о своем бизнесе, и их увлеченность заражает коллег. Некоторым владельцам компании на момент основания не было и 20 лет, многие не имели законченного высшего образования. По их мнению, это было самое удачное время для старта бизнеса, так как пик предпринимательской активности припадает на возраст между 20 и 30 годами. Те же, кто основал свои компании после 40, жалеют о том, что не сделали этого раньше. Как правило, бизнес «скрытых чемпионов» принадлежит семьям, передается по наследству, а профессиональных менеджеров привлекают для управления на более поздних этапах. Становится ясно, почему владельцы компаний – «скрытых чемпионов» столь сфокусированы, мыслят столь глубоко и устанавливают столь близкие, почти личные отношения с сотрудниками и клиентами. Их компаниям удалось сохранить предпринимательский дух, который был заложен молодыми лидерами изначально.
Чтобы уменьшить текучесть кадров и увеличить концентрацию на работе, желательно разместить предприятие подальше от больших городов.
Конечно, автор книги советует воспринимать выводы о факторах успеха «скрытых чемпионов» критически, ведь предлагаемые подходы могут быть применимы далеко не во всех отраслях и условиях. Однако большинство идей будут полезны и крупным корпорациям, и небольшим предприятиям регионального масштаба – независимо от сферы их деятельности. 37
Джоэл Баркер
Парадигмы мышления
Парадигмы мышления Как увидеть новое и преуспеть в меняющемся мире
Одна из наиболее влиятельных бизнес-книг рубежа тысячелетий по версии Library Journal
Основная идея Наш мир меняется все быстрее, и правила, которые хорошо работали в прошлом, часто становятся тормозом дальнейшего развития. Джоэл Баркер задался вопросом: можем ли мы хоть частично предугадывать будущее, чтобы оно не застало нас врасплох? Оказывается, это возможно, если воспользоваться научной концепцией смены парадигм. Парадигма – это система взглядов и представлений, в рамках которой мы воспринимаем окружающий мир и предсказываем его будущее. Умение распознать зарождение новой парадигмы и вовремя найти ей применение – искусство, овладеть которым должен каждый современный человек. Тогда мы перестанем цепляться за сегодняшний успех, а сможем готовиться к завтрашнему бизнес-прорыву.
Видеоролик автора о парадигмах мышления посмотрели 250 млн человек Автор получил более 10 наград за вклад в развитие бизнес-мышления и образования
Джоэл Баркер – футуролог, бизнес-мыслитель, бывший директор отдела футурологических исследований Музея науки штата Миннесота. Известность пришла к Баркеру, когда он первым применил концепцию смены парадигм в корпоративном мире. Джоэл обнаружил, что понятие парадигмы, ранее применяемое лишь в науке, может осуществить революцию во многих других сферах, и в бизнесе в том числе. Это послужило толчком к размышлениям, которые легли в основу этой книги. Среди клиентов Баркера – многие государственные организации и компании из списка Fortune 500: IBM, Monsanto, AT&T, General Mills, U.S. Sprint, Mayo Clinic, 3M, Motorola, Digital Equipment Corporation. 38
Джоэл Баркер начинает книгу с истории, демонстрирующей важность предвидения будущего. В конце 1960-х годов никто не сомневался, что Швейцария будет лидировать в производстве часов в ближайшие лет сорок. Эта страна была первой в отрасли уже более шестидесяти лет. Швейцарцы знали толк в часовом деле, постоянно совершенствовали свои навыки, и поэтому занимали более 65% мирового рынка и сосредотачивали более 80% прибыли. Но к 1980 году их рыночная доля упала до менее 10%, а прибыль – до 20%. Почему это случилось? Как оказалось, произошла смена парадигмы – механические часы уступили место электронным. Все, в чем были сильны швейцарцы – изготовление шестеренок, осевых опор и заводных пружин, – в новом мире оказалось ненужным. Японцы, осуществившие со своими электронными часами революцию, и сегодня остаются главным мировым лидером в этой отрасли. Интересно, что Швейцария могла избежать такой участи, если бы ее часовщики умели лучше предугадывать будущее. Ирония
судьбы в том, что электронный кварцевый механизм был изобретен в самой Швейцарии, в исследовательском институте города Невшатель. Но когда разработчики представили инновацию, производители не приняли ее – ведь там практически не было шестеренок и пружин! По их мнению, такое изобретение никак не могло стать часами будущего. Все были настолько уверены в бесполезности новой идеи, что позволили разработчикам представить ее на Всемирной выставке. Именно там разработку заметила японская компания Seiko. Остальное всем известно. Подобные ошибки допускали многие личности, организации и даже народы. Большинство людей считают, что будущее лишает ощущения безопасности, нарушает обещания и доставляет неприятности. И все же именно оно – самый мощный рычаг для достижения наших целей. Если научиться его предугадывать, оно будет играть нам на пользу. Главное – уметь подготовиться. Мудрецы говорили: именно в будущем нам предстоит провести остаток жизни. Так давайте заблаговременно знакомиться с ним. 39
Джоэл Баркер
Парадигмы мышления
В чем важность предвидения Исследования будущего начались еще до по пуляризации футурологии, хотя вначале не афишировались. Профессионалы стали заниматься этим вопросов в военных целях еще во время Второй мировой войны. А сегодня тема предвидения будущего вошла во все сферы жизни – от правительственных кабинетов до бульварных газет. Последние пятьдесят лет – весьма бурный период для западного общества, ведь правила, по которым оно живет, резко меняются. Среди множества изменений можно упомянуть терроризм как повседневную реальность, утрату США позиции ведущего мирового производителя, Интернет, феминизм, инновационные технологии, глобальное потепление и многое другое. Старые нормы и правила жизни общества радикально изменились. Но представьте, что вам удалось предвидеть хотя бы одну крупную перемену. Что можно сделать с такой информацией? Сколько можно на ней заработать? В какой-то степени люди могут предугадывать будущее. Но это совершенно невозможно, если исходить из нынешнего характера изменений. Если же суметь выйти за рамки существующих правил и взглянуть на веяния будущего по-новому, мы получим грандиозную возможность для себя и своей компании. Ведь эти новые направления не только порождают тренды – они вызывают лавину инноваций, которая длится десятилетиями. Питер Друкер в своих поздних работах много говорил о способности к предвидению. Он считал это важнейшим качеством менеджера во времена перемен. Проблема в том, что многие руководители работают по принципу реагирования – решают проблемы по мере их возникновения. Это, безусловно, тоже важно, но существует более мощный рычаг воздействия на будущее – научиться предвидеть потенциальные проблемы до их появления и предупреждать их. Способность к предвидению особо ценна во времена перемен, потому что позволяет выйти на качественно новый уровень, в то время когда все вокруг начинают «тонуть». 40
Но недостаточно просто рассуждать. Качественное предвидение – это результат продуманных стратегических размышлений. Уже существуют наработки мыслителей, позволяющие более методично работать с будущим. Подход Джоэла Баркера к стратегическим размышлениям предполагает пять составляющих. 1. Понимание факторов влияния – способность понять, что влияет на наше восприятие. 2. Дивергентное мышление – мыслительные навыки, позволяющие найти более чем один правильный ответ. 3. Конвергентное мышление – мыслительные навыки, которые позволяют обобщать данные, вычленяя главное, и выбирать предпочтительные варианты. 4. Составление карт или схем – способность описать маршрут из настоящего в будущее. 5. Отображение – способность описать с помощью моделей то, что было обнаружено в процессе исследования будущего. Книга посвящена первой составляющей – пониманию факторов влияния.
Как определять парадигму Джоэл Баркер начал рассказывать бизнесменам о парадигмах в начале 1970-х годов. Тогда многие даже не знали, как правильно произносится это слово, не говоря уж о понимании его значения. Но сегодня понятия «парадигма» и «изменение парадигмы» уже вошли в обиход западного менеджмента. Автор дает следующее определение: «Парадигма – это набор норм и правил (письменных и устных), который выполняет две функции: устанавливает границы и подсказывает, как действовать в пределах заданных границ, чтобы добиться успеха». В каком-то смысле парадигма задает правила игры и определяет критерии успеха. Это весьма удачное сравнение, поскольку именно игра предполагает границы и рекомендации, как действовать. Таким образом, смена парадигмы – это переход к новой игре и новому своду правил.
1 2 3 4 5
Способность к предвидению – важнейшее качество менеджера в эпоху перемен. Понимание парадигм позволяет нам точнее прогнозировать будущее. Парадигма – это набор норм и правил (письменных и устных), который выполняет две функции: устанавливает границы и подсказывает, как действовать в пределах заданных границ, чтобы добиться успеха. Успешно сменив парадигму, мы заново открываем для себя мир и находим нестандартные подходы к решению проблем. Чтобы получить все преимущества от смены парадигмы, не обязательно быть ее создателем. Достаточно первым уловить начало перемен – быть пионером. Новая парадигма возвращает всех на нулевую отметку. Те, кто имел преимущества в рамках старой парадигмы, теряют их полностью или в значительной степени.
Пять основных мыслей 41
Джоэл Баркер
Парадигмы мышления Автор убежден, что за большинством бурных трансформаций общества последних десятилетий стоят именно смены парадигм. Наверняка вы часто слышали: «Мы работали по хорошо известным правилам, а потом их ктото изменил». Это о смене парадигм. Главный вывод состоит в том, чтобы не просто ждать развития тенденций, а наблюдать за теми, кто нарушает правила, – это первый знак грядущих изменений.
решить проблемы, не укладывающиеся в существующую парадигму, людям часто недостает, во-первых, знаний, а во-вторых – технологий. Со временем количество таких проблем возрастает. В случае с физикой Эйнштейн предложил новый взгляд (знания) – теорию относительности, – а появление самолета Boeing 707 и атомных часов (технологии) доказали ее состоятельность на практике. Тогда новая парадигма победила. Но представьте, что сказали ученые Эйнштейну, когда он впервые высказал предположение о нелинейности времени?! О т с юд а с л ед уе т один важный вывод. Любая парадигма зажигает сигнальные огни, указывающие путь к следующей парадигме. Эти сигналы – те проблемы, которые нельзя решить в рамках существующего подхода. Ошибочно предполагать, что нынешняя парадигма избавит нас от всех проблем. Наверняка появится новая, причем зачастую гораздо раньше, чем уйдет старая. Однако новые веяния станут популярными лишь тогда, когда старая парадигма себя исчерпает. И лишь немногие, понимающие природу изменения парадигм, подготовятся раньше. Как? Им достаточно задать себе вопрос: «Какие проблемы в сфере моей специализации хотят решить все мои коллеги, но никто и понятия не имеет, как к ним подступиться?». Таким образом, шаг к предугадыванию новой парадигмы – выявить проблемы, которые невозможно решить в рамках нынешней.
Парадигма задает правила игры и определяет критерии успеха. Смена парадигмы – переход к новой игре и новым правилам Когда появляются новые парадигмы Коварство новой парадигмы в том, что она появляется раньше, чем возникает соответствующая потребность. То есть раньше, чем мы того хотим. Поэтому первая реакция на новую парадигму – неприятие. Именно это произошло в ситуации с электронными часами в Швейцарии. Ведь логика подсказывала: дела идут прекрасно, динамика положительная! Но как только новая парадигма начинает становиться на ноги, старые правила начинают трещать по швам. Знать, когда появится новая парадигма, очень полезно, поскольку это заставляет нас заблаговременно готовиться к ее проявлению. Рано или поздно в рамках любой парадигмы формируется комплекс проблем, которые невозможно решить с помощью существующих правил. Эти проблемы стоят перед всеми, занятыми в данной области, но никто не видит выхода из ситуации. Так, в свое время ученые-физики осознали, что не все можно объяснить в рамках парадигмы, предложенной Ньютоном. Чтобы 42
Кто меняет парадигму Джоэл Баркер уверен, что зачастую это делает тот, кого общество считает аутсайдером. Тот, кто не знает тонкостей нынешней парадигмы. С аутсайдерами связана дилемма, над которой наверняка задумывался каждый. Эти люди несут нам будущее, но какова степень доверия к ним? Практически нулевая. Ведь многие думают: «Что они о себе мнят?
Что из того, что невозможно осуществить в вашем бизнесе, могло бы коренным образом изменить состояние дел? Кто был автором сегодняшней парадигмы на вашем рынке? Кто может создать новую?
следует сделать Найти аутсайдеров в своей компании и дать им задание, которое нельзя выполнить в рамках вашей парадигмы.
Готовы ли вы защищать сегодняшнюю парадигму вашего рынка до конца?
Стоит задуматься
Быть открытыми и прислушиваться к самым безумным предположениям о будущем отрасли. Искать расхождения с собеседником не в фактах, а в парадигмах.
43
Джоэл Баркер
Парадигмы мышления Не успев толком разобраться, они требуют, чтобы мы делали по-другому то, что нам приносит деньги!». Часто аутсайдеры слышат в адрес своих идей: «Это невозможно!», «Давайте будем реалистами!», «Из этого ничего не выйдет!». Конечно, такая неприязнь понятна и вполне оправдана. Но то, что сегодня кажется абсурдным, завтра может положить начало новой отрасли. Джоэл Баркер рекомендует обращать внимание на четыре категории людей, которые способны создать новую парадигму. 1. Молодой новичок, только что окончивший вуз. 2. Человек постарше, который переключился на новое для себя дело. 3. «Белая ворона» – инсайдер, который понимает сегодняшнюю парадигму, видит нерешенные проблемы и вступает в бой за смену парадигмы. 4. «Слесарь-самоучка» – тот, кто столкнулся с нерешенной проблемой, осознает, что это проблема особого рода, и начинает искать методы ее решения.
ют на периферии, на окраинах – там, где есть аутсайдеры, которые не знают, что «это невозможно».
Пионеры парадигмы Как уже было сказано, созидателями парадигм являются аутсайдеры, которых воспринимают не очень дружелюбно. Но кто же тогда прокладывает лыжню к новой парадигме? Джоэл Баркер называет таких людей пионерами парадигм. Они не боятся рисковать, идут вперед и делают неизведанные сферы и территории безопасными. Без пионеров смена парадигмы происходит очень вяло. Именно их интеллект, время, силы и капитал обеспечивают ту критическую массу, которая позволяет наглядно продемонстрировать преимущества новой парадигмы. Как пионеры парадигм решаются по йти по неизведанному пути? Тот, кто меняет свою парадигму одним из первых, движим сердцем, а не разумом. Это интуитивное свойство – способность принять качественное решение на основе неполных данных. Пионер прежде всего должен верить, что новая парадигма достигнет успеха. Однако одной интуиции мало, ведь наверняка вы встречали людей, которые говорили: «Я знал об этом еще пять лет назад». Пионеры используют еще одно важное качество – смелость. Сделать ставку на новую парадигму – это всегда риск. Ведь никто на сто процентов не знает, какой именно свод правил осуществит революцию. Пионер может не только выиграть, но и проиграть. Пионеры парадигм доказывают одну важную мысль – чтобы получить все преимущества от смены парадигмы, не обязательно создавать новую. Достаточно первым уловить ветер перемен. Если вы научитесь слушать и достаточно рано воспримете парадигму, на вашей улице тоже наступит праздник.
То, что сегодня определяется
как «невозможное», невозможно лишь в контексте
действующей парадигмы Новая парадигма ставит под удар всех, кто продолжает цепляться за старую. Чем выше должность человека, тем больше риск. Чем комфортнее компании в рамках существующей парадигмы, чем больше она в нее вложила, тем больше она потеряет при смене парадигм. А что вложили в старую парадигму аутсайдеры? Ничего! Они ничего не теряют, когда создают новую парадигму. Зато у них появляется шанс получить сразу все. Очень важно понимать природу сил, которые вызывают изменение парадигмы. Прорывные инновации зачастую возника-
44
В чем эффект парадигмы Наше восприятие в значительной мере определяется нашей парадигмой. То, что совершенно очевидно для приверженцев одной парадигмы, может быть скрыто от тех, кто придерживается иных правил. Это и есть эффект парадигмы. Мы в буквальном смысле видим мир сквозь свои парадигмы. Поэтому зачастую не воспринимаем данные, которые находятся у нас перед носом, но не укладываются в нашу парадигму. Мы слушаем, но не слышим. Мы прикасаемся, но не осязаем. Мы нюхаем, но не ощущаем запаха. Наверняка вы попадали в ситуацию, когда собеседник, выслушав ваше объяснение, спрашивает: «С чего вы это взяли?». Вы отвечаете: «Но это же очевидно». Однако для него это далеко не так. Это и есть различие в парадигмах. Эффект парадигмы доказывает: то, что сегодня определяется как «невозможное», невозможно лишь в контексте действующей парадигмы. Чтобы видеть будущее более четко, нужно поставить под сомнение все, что кажется бесспорным в рамках нынешней парадигмы, и попытаться найти способы поощрения тех, кто созидает новые парадигмы.
Возвращение на нулевую отметку При смене парадигмы каждый начинает с нуля. Какую бы позицию вы ни занимали при старой парадигме, с появлением новой вы возвращаетесь на стартовую отметку. Это означает, что тот, кто применяет новую парадигму, получает возможность не просто конкурировать с титанами прежней, но и победить их. Вспомним, как швейцарские часовщики восприняли новое изобретение. Да, они изготавливали лучшие шестеренки и осевые опоры, делали великолепные заводные пружины. Но это уже не обеспечивало лидерства на рынке. Все преимущества, полученные в рамках старой парадигмы, обесценились. Есть способ понять, что может вернуть вас на нулевую отметку. Для этого задайте вопрос: что из того, что невозможно осуществить
в вашем бизнесе, могло бы коренным образом изменить положение вещей? Этот вопрос может спровоцировать хорошие креативные ответы, поскольку затрагивает два важных аспекта. Во-первых, то, что «невозможно», выводит нас за рамки доминирующей парадигмы. Ведь слово «невозможно» – не более чем обозначение границ. Во-вторых, слова «могло бы коренным образом» предполагают ра дикальные изменения. В этом случае речь идет именно о смене парадигмы. Попробуйте задать этот вопрос на всех уровнях организации. Вы получите десятки, сотни, тысячи идей. И очень даже возможно, что среди самых безумных вы разглядите ту, которую можно воплотить в жизнь.
Семь характеристик парадигмы Джоэл Баркер сформулировал семь принципов, которые помогают понимать парадигмы и работать с ними. 1. Парадигмы – широко распространенное явление. Их можно обнаружить повсюду. Многие из них незначительны и не оказывают ощутимого воздействия на внешний мир. Однако все они без исключения влияют на того, кто ими пользуется. Ведь парадигмы заставляют воспринимать происходящее особым образом и использовать определенные методы решения проблем. 2. Парадигмы функциональны. Они необходимы. Нам нужны правила, которые помогают жить в этом невероятно сложном мире. Без правил, указывающих направление, мы захлебнулись бы в лавине информации, которую обрушивает на нас мир. Парадигмы помогают нам отделять важные данные от второстепенных. 3. Эффект парадигмы разрывает привычную связь между тем, что мы видим, и тем, во что мы верим. Наверное, вам знакома фраза: «Чтобы в это поверить, я должен это увидеть». Но в случае с парадигмами скорее верно обратное: «Чтобы это увидеть, мне нужно в это поверить». Чтобы стать зорким, необходима парадигма. 45
Джоэл Баркер
Парадигмы мышления предполагает, что устоявшиеся парадигмы регулярно пересматриваются. Для этого в компании следует периодически поднимать вопрос о смене парадигмы. Что из того, что невозможно осуществить в нашей области, могло бы коренным образом изменить состояние дел? Кого за пределами нашей сферы могут интересовать наши нерешенные проблемы? И если вы услышите нечто безумное, – разберитесь, о чем идет речь. Будьте открытыми. Слушайте и не перебивайте. Вас удивит, сколько прекрасных идей вы услышите. 7. Люди способны сознательно менять парадигму. Мы можем видеть мир с самых разных точек зрения. Из этого следует важный вывод: на свете очень мало неразумных людей. Если собеседник резко вам возражает, попробуйте поискать расхождения не в фактах, а в парадигмах. Почти всегда это объясняет ситуацию. Когда у вас с оппонентом обнаружатся разногласия, лучше помолчите и послушайте его. Рано или поздно он раскроет свою парадигму. Тогда вы начнете понимать, о чем человек говорит.
Провидцы, лидеры и менеджеры 4. Почти всегда существует несколько правильных ответов. Нет абсолютного знания. Любая информация несовершенна, и мы должны относиться к ней критически. Со сменой парадигмы меняется восприятие мира. Скорее всего, мы не изменим свои взгляды на противоположные, однако нам откроются новые грани. Одна парадигма может обеспечивать доступ к одному блоку информации, а другая – к другому. Это означает, что мы можем располагать разными, но в равной степени верными объяснениями происходящего. 5. Безграничная приверженность парадигме может вызвать ее паралич. Это заразная и часто неизлечимая болезнь, ос46
новной симптом которой – косность представлений. Ее истоки – обладание властью. Когда успеха добивается тот, кто облечен властью, ему не всегда удается устоять перед соблазном навязать свою парадигму всем остальным. И это понятно – ведь именно она позволила ему добиться успеха. Пока старая парадигма под рукой, любая предлагаемая альтернатива отвергается. Это часто приводит к тому, что компания пропускает момент смены парадигмы и становится аутсайдером. 6. Гибкость парадигмы – лучшая стратегия в эпоху перемен. Целенаправленный поиск нового образа действий – противоположность паралича парадигмы. Такой подход
В процессе смены и развития парадигмы важны три типа людей. Прежде всего Провидцы. Они формулируют новую идею, но зачастую не могут повести за собой людей. Для этого нужны Лидеры – они ведут за собой и меняют парадигму. А Менеджеры обеспечивают развитие новой парадигмы, после чего запускается новый цикл. Вряд ли кто-то способен быть одновременно провидцем, лидером и менеджером. Но, чтобы заглянуть в будущее, не обязательно искать такого уникума. Достаточно создать команду, включив в нее людей этих трех типов. Именно на такие команды опираются лучшие компании. Провидцы – это создатели парадигм, о которых уже шла речь. Относительно Менеджеров Джоэл Баркер дает три рекомендации.
1. Менеджер должен демонстрировать гибкость парадигмы, если он ожидает подобной гибкости от других. 2. Менеджер должен поощрять диалог на стыке различных областей. 3. Выслушивая нелепые идеи, Менеджер получает уникальную возможность содействовать инновациям. Лидерам адресован другой набор рекомендаций. Джоэл Баркер вывел три модели смены парадигмы, о которых должны помнить Лидеры. 1. Сохранить парадигму, сменить потребителя. 2. Сменить парадигму, сохранить потребителя. 3. Сменить парадигму, сменить потребителя. Лидер должен заниматься преобразованиями, долгосрочной перспективой, задавать вопрос «Почему?» и бросать вызов существующему положению дел. И главное – он должен вести людей за собой. Неожиданности будут всегда – такова природа мироздания. Но есть масса событий, которые можно предвидеть, если быть внимательным и зорким. Распознавая приметы таких событий, мы не позволяем им застать нас врасплох. Именно поэтому так полезно знать принципы действия парадигм. Мир представляет собой объективный универсум, он чрезвычайно сложен и трудно познаваем. Работа человечества – изучать эти необъятные, вечные реалии пространства и времени. Нам предстоит еще многое познать, и для этого нужна открытость, готовность переучиваться и пересматривать свои парадигмы. Это испытание, на которое уходят целые эпохи, ради которого трудится и приобретает знания одно поколение за другим. Мы живем в эпоху постоянных бурных смен парадигм. Действительно, создать новую парадигму способны немногие. Но все мы можем активнее выявлять изменения, изучать их влияние и создавать атмосферу, которая благоприятствует нововведениям. Ведь, как сказал Марсель Пруст, подлинное открытие не в том, чтобы обнаружить новые земли. Оно в том, чтобы видеть мир новыми глазами. 47
Келли Макгонигал
Сила воли
Сила воли
Основная идея
Как развить и укрепить
Книгу рекомендуют издания TIME, USA Today, New York Times
По данным Американской психологической ассоциации, общество считает, что нехватка силы воли – главная причина трудностей на пути к достижению цели. Келли Макгонигал годами наблюдала, как люди боролись с собой, и поняла: нашему успеху мешают не столько нехватка силы воли, сколько не совсем верные о ней представления. Поэтому лучший способ развить самоконтроль – понять, как и почему мы его теряем. Келли Макгонигал разработала курс «Сила воли» в Стэнфордском университете. Она проанализировала последние исследования и наработки в области самоконтроля и пришла к ряду неочевидных выводов. Впоследствии курс стал настолько популярным, что Макгонигал решила изложить результаты своих исследований в книге.
Работа основана на последних научных исследованиях силы воли Автор входит в список 20 самых влиятельных женщин мира, составленный журналом Forbes
Келли Макгонигал – доктор философии, психолог и профессор Стэнфордского университета, ведущий американский специалист в области психологического консультирования. С большим энтузиаз мом переводит результаты новейших исследований в психологии, нейробиологии и медицине на язык практических принципов здоровья, счастья и личностного успеха. Ее учебные курсы по психологии для студентов удостоены множества наград, включая высшую награду Стэнфордского университета для преподавателей и премию Уолтера Гора. 48
Сила воли: что это? Для большинства людей первая ассоциация с силой воли – это искушение, которому нужно сказать «нет» (пончику, сигарете или любимой социальной сети). Это называется силой «Я не буду». Но иногда важнее сказать «да» – и это тоже будет проявлением силы воли: сделать сегодня то, что так хочется отложить на завтра или навсегда. Это вторая сила – «Я буду». Но есть еще и третья – «Я хочу». Это способность помнить, чего мы хотим достичь на самом деле. Таким образом, самообладание – это управление тремя внутренними силами: «Я не буду», «Я буду», «Я хочу». Сила воли дана нам от природы. В ходе исторического развития социальное устройство все более усложнялось и требовало от человека самообладания. Для него стали важны сотрудничество и длительные отношения с другими людьми. Со временем его мозг научился вырабатывать не только инстинктивные решения, но и долгосрочные стратегии.
Сила воли – это то, что отличает человека от животного. Но это и то, что помогает ему общаться с собратьями. Благодаря силе воли людям легче сотрудничать между собой, они становятся здоровее, счастливее, лучше самореализуются. Сила воли – навык, развитие которого воздается сторицей. Оказывается, в нашем мозге есть зона силы воли – префронтальная кора, которая склоняет наши решения к тому, что дается труднее. Именно она заставляет нас отрывать себя от телевизора, заниматься спортом, вставать рано и реализовывать долгосрочные проекты. Кстати, работу префронтальной коры ослабляет алкоголь или нехватка сна, что делает нас более импульсивными. Префронтальная кора появилась у человека не сразу, а была «насажена» на старую систему желаний и инстинктов. Поэтому некоторые нейропсихологи утверждают, что у нас один мозг, но два рассудка – в нас живут два человека. В одной ипостаси мы действуем импульсивно и ищем сиюминутных наслаждений, а в другой – контролируем 49
Келли Макгонигал
Сила воли свои порывы и работаем на долгосрочную перспективу. Проблема возникает, когда две эти личности конфликтуют. Инстинкты и желания нам тоже нужны. Без желаний мы пребывали бы в унынии, а без страха – не смогли бы себя защитить перед лицом опасности. Чтобы тренировать силу воли, нужно отдавать себе отчет в том, как мы можем использовать наши инстинкты.
Наше тело лучше знакомо с ощущением страха и тревоги. От предков человек унаследовал инстинкт, который можно образно назвать «бей или беги». Нам знакомо это ощущение: сердце учащенно бьется, зубы стиснуты, все чувства обострены. Это критически важный инстинкт, который позволяет нам действовать быстро в экстренных ситуациях. Наверняка этот инстинкт, величайший дар природы, не раз спасал вашу жизнь. Инстинкт «бей или беги» срабатывает, когда человек замечает внешнюю угрозу. Но очень часто у нас возникают не внешние, а внутренние конфликты. Тогда должен сработать другой инстинкт – «остановись и спланируй». Человек хочет выкурить сигарету, но знает, что не стоит этого делать. Тогда требуется защита от самого себя. В этом случае и нужен самоконтроль. «Остановись и спланируй» – тоже врожденный инстинкт. Наше сердцебиение не ускоряется, а кровяное давление остается в норме. Мы не кричим на начальника или подчиненного, отказываемся от такого аппетитного пирожка. Но часто это состояние не кажется нам таким же инстинктивным, как, скажем, тяга к алкоголю. Чтобы лучше разобраться в этом вопросе, углубимся в биологические основы стресса и самоконтроля. Силу воли укрепляют физические упражнения, которые ускоряют работу мозга и, прежде всего, префронтальной коры. Исследования показали, что наиболее ощутимо снижают стресс пятиминутные, а не часовые упражнения. Хотите сконцентрироваться на своих целях, но слишком погрязли в рутине? Просто прогуляйтесь пять минут вблизи дома или офиса – и вы почувствуете результат. Опасный враг силы воли – недосыпание. Если вы отводите на сон менее шести часов, то делаете себя более восприимчивым к стрессу, влечениям и соблазнам. Недосыпание истощает силу воли прежде всего потому, что нару-
У человека один мозг, но два рассудка. Проблема возникает, когда они начинают конфликтовать Для развития силы воли важна медитация.
Наш мозг обладает полезным свойством – его можно тренировать. И если в нем есть зона, ответственная за силу воли, то ее можно улучшить. Нейробиологи доказали, что один из наиболее простых и эффективных способов тренировки силы воли – медитация. Она помогает овладеть рядом важных навыков самоконтроля, включая внимательность, собранность, умение бороться со стрессом, контроль над импульсами. Ведь суть медитации не в том, чтобы избавиться от всех мыслей. А в том, чтобы не потеряться в них и не забыть, в чем состоит ваша цель.
Инстинкт силы воли
По результатам исследований, пятиминутные физические упражнения снижают стресс гораздо лучше, чем часовые.
50
Мы часто стоим перед выбором: поддаться влечению или найти в себе силы и сдержаться. В один день нам удается устоять, в другой – мы можем отступить. Тогда мы начинаем донимать себя вопросами: «О чем я думал? Как я мог такое допустить?». Но надо поставить вопрос по-другому: «Что делало мое тело?». Ведь, по мнению ученых, самоконтроль – это вопрос не только психологии, но и физиологии. Это означает, что у нас есть возможность вызывать физическое состояние, когда нам особенно нужна сила воли.
шает объемы потребления глюкозы – главного источника энергии. А префронтальная кора – очень энергозатратная область мозга – первой попадает под удар. Но как только человек выспится – его сила воли приходит в норму. Однако сила воли – это палка о двух концах. Самоконтроль обходится организму недешево, он требует физической энергии. Поэтому «хронический» самоконтроль может слишком ослабить и нанести вред. Нам нужно время, чтобы отдыхать от самоконтроля. Необходимо черпать силы в других видах деятельности. Конечно, вы не почерпнете энергию для самоконтроля, сидя на диване перед телевизором за плотным ужином и бутылкой вина. Силу воли укрепляет подлинный физический и умственный отдых. Когда сердцебиение и дыхание постепенно замедляются, артериальное давление падает, мышцы расслабляются. Мозг отдыхает от планирования будущего и анализа прошлого.
ская усталость – это своеобразная шутка разума над телом. Когда мы начинаем бежать, у нас учащается сердцебиение и быстро расходуется энергия. В какой-то момент мозг ударяет по тормозам. Именно тогда наступает ощущение невыносимой усталости. Поэтому часто нам и кажется, что наша сила воли иссякла раньше, чем это происходит на самом деле. Оказывается, наш мозг тоже умеет экономить. В любой момент времени он располагает сравнительно небольшим запасом энер-
Следить за осанкой, уменьшить потребление сладкого, отжиматься каждый день. Результат – лучший самок онтроль в делах.
Чаще всего мы сдаемся не из-за нехватки силы,
а из-за недостатка воли
Сила воли как мышца Сила воли похожа на мышцу – как уже упоминалось, после упражнений она устает. Каждый волевой поступок истощает ее – излишний самоконтроль может привести к потере контроля. Из этого следует два вывода. Во-первых, не каждая волевая ошибка – результат врожденной неполноценности. Иногда это знак того, что мы просто перестарались. А во-вторых, мышцу можно тренировать. Поэтому, если постоянно контролировать себя в чем-то малом, можно укрепить силу воли в целом. Следите за осанкой, сократите употребление сладкого, отжимайтесь каждый день – и вы получите лучший самоконтроль и в других делах. Не нужно менять себя сразу «на всех фронтах» – вам элементарно не хватит энергии. Так что все-таки у нас истощается – сила или воля? Как показали исследования, зачастую мы сдаемся не из-за нехватки силы, а именно из-за недостатка воли. Оказалось, что физиче-
гии. Особые клетки мозга следят за наличием доступной энергии. И если мы начинаем расточать запасы интенсивнее, чем обычно, мозг экономит энергию, чтобы не растратить все резервы. На чем же в первую очередь экономит мозг? На самоконтроле, поскольку это одна из самых энергозатратных функций. Отсюда следует очень важный вывод. Главная причина ограниченного самоконтроля – это скорее наше представление о силе воли, чем наши ограничения. Зачастую у нас в запасе больше силы воли, чем нам кажется. Поэтому так важна ее тренировка.
Уловки силы воли Сила воли работает не совсем так, как кажется на первый взгляд. И, для того чтобы преуспеть в самоконтроле, нужно понимать некоторые механизмы работы нашего мозга.
Уловка №1. Нравственная поблажка
Ученые подметили интересную особенность – люди, любящие рассуждать о нравственности чужих поступков, зачастую в жизни ведут себя аморально. Например, противники 51
Келли Макгонигал
Сила воли потребления сладкого однажды говорят себе: «Я-то сам уже молодец, могу чуть-чуть побаловать себя шоколадкой». Таким образом люди делают себе нравственную поблажку, а впоследствии бросают свои диеты, тренировки, возвращаются к сигаретам или алкоголю. Совет тут один: применяйте силу воли к тем поступкам, которые помогают вам достигать своих целей. Если вы занимаетесь спортом или бросаете курить просто потому, что «это считается правильным», вы рано или поздно сорветесь. Нравственная поблажка может сыграть с вами еще более злую шутку. Она берет в расчет не только прошлые действия. Мы можем заглянуть в будущее и выдать себе кредит за за-
Прогресс может побудить нас отказаться от цели, к которой мы так упорно стремились, поскольку он нарушает баланс между двумя противоборствующими сторонами нашей личности. В минуту искушения нам нужно, чтобы наше высшее «Я» перекричало голос, желающий мгновенного наслаждения. Однако успех самоконтроля имеет побочный эффект: он временно удовлетворяет и вместе с тем заглушает наше высшее «Я». На практике это означает один шаг вперед и два – назад. Поэтому важно понимать, как мы отслеживаем прогресс в борьбе с собой. Часто мы спрашиваем себя: «Насколько я продвинулся к цели?». И если есть движение вперед, мы можем дать себе поблажку. Поэтому нужно ставить вопрос иначе: «Насколько я предан своей цели?».
Использовать позитивные ожидания, чтобы оправдать бездействие, – то же самое, что не ставить перед собой
никаких целей
планированную добродетель. Мы можем сказать себе: «Я сегодня пропущу спортзал, но завтра обязательно пойду». Или же: «Вот сейчас я куплю это платье, но потом буду обходить магазин стороной три месяца». Но проблема в том, что завтра мы действуем точно так же, как сегодня. Мы ошибочно полагаем, что в будущем у нас будет больше свободного времени, чем сегодня. Такой оптимизм понятен: если бы мы, намереваясь чего-то добиться, ожидали неудач, то сдавались бы, даже не начав. Но если мы используем позитивные ожидания, чтобы оправдать сегодняшнее бездействие, то с тем же успехом могли бы никаких целей перед собой и не ставить.
Уловка №2. Прогресс
Большинство из нас верит, что прогресс в борьбе с собой подстегивает к великим свершениям, но психологи знают: это хороший повод расслабиться. 52
Уловка №3. Принятие желания за счастье
Оказывается, желание награды и ее получение – абсолютно разные процессы с точки зрения биохимии. Когда мозг замечает вероятность награды, он выделяет специальное вещество – дофамин. Он приказывает мозгу сосредоточиться на этой награде и любой ценой ее заполучить. Дофамин отвечает за предвкушение, а не за переживание радости от награды. Это важный процесс, который стимулирует нас охотиться, искать, работать. Сегодня нас окружают технологии, умело играющие на этом процессе. У нас вырабатывается дофамин, когда мы каждые десять минут заходим в социальную сеть, проверяем новости, почту – мы в предвкушении чего-то. Нам кажется, что следующее видео на Youtube нас рассмешит, и мы все продолжаем обновлять страницу. На этом играют и разработчики компьютерных игр: «Ты можешь перейти на следующий уровень в любой момент!». Именно это делает игру
1 2 3 4 5
Люди, которые преуспели в самообладании, успешнее во многих сферах жизни. У нас один мозг, но два рассудка. В одной ипостаси мы действуем импульсивно и ищем сиюминутных наслаждений, а в другой – контролируем свои порывы и работаем на долгосрочную перспективу. Сила воли – это инстинкт. Ее можно и нужно тренировать. Излишний самоконтроль может привести к потере контроля. Люди, обладающие завидной силой воли, не воюют с собой. Они научились принимать и примирять свои борющиеся ипостаси.
Пять основных мыслей 53
Келли Макгонигал
Сила воли столь притягательной. Этим приемом пользуются и в бизнесе – уже существует отдельная концепция нейромаркетинга. Главная функция дофамина – не сделать нас счастливыми, а заставить гнаться за счастьем. Причем достигается это двумя способами – кнутом или пряником. Вы можете предвкушать радость или же наоборот – вогнать себя в стресс. И тогда вы волнуетесь в предвкушении объекта желания. В любом случае человек становится более импульсивным – его сила воли расшатывается. Мы действительно сталкиваемся с проблемами, когда путаем желание со счастьем. Но, с другой стороны, жизнь без желания потеряет смысл. Трудно встать с постели, если не можешь придумать ничего, что бы тебя порадовало. Это непростая дилемма, но ее можно решить. Главное – отличать настоящие награды, придающие смысл нашей жизни, от ложных, отвлекающих нас и порождающих зависимость.
Уловка №4. «Я уже нарушил обещание»
Эта уловка очень часто подстерегает всех людей, тренирующих свою силу воли. Например, человек бросает курить, но срывается и выкуривает одну сигарету. Огорчившись, он начинает искать, что бы подняло ему настроение. А каков самый легкий способ ободриться? Конечно, выкурить еще одну сигарету. И он говорит себе: «Я уже нарушил обещание, так оторвусь по полной!».
Уловка №5. Винить себя
Многие думают, что для воспитания силы воли нужно быть к себе построже. Но это ошибка. Исследования показывают, что при повышении самокритики снижается самоконтроль. Это не очевидно, ведь кажется, что жалость к себе – прямая дорога к потаканию своим слабостям. Но именно прощение, а не чувство вины, повышает ответственность. Ученые обнаружили, что если люди снисходительны к себе при неудаче, они более склонны брать на себя личную ответственность за проступок. Они внимательнее прислушиваются к советам окружающих. 54
Снисходительность к себе помогает исправлять ошибки, поскольку избавляет от стыда и боли за произошедшее.
Уловка №6. Ложные надежды
Многие говорят: «Все, я начинаю жить подругому». Это вселяет энтузиазм, готовность на подвиги, дарит ощущение себя другим человеком. Но и здесь скрыта уловка – моментальное вознаграждение. Мы получаем приятные ощущения, еще ничего не совершив. И когда сталкиваемся с первыми сложностями, наш задор сменяется досадой и злобой. Не оправдав собственных надежд, мы вновь виним себя – и снова скатываемся по наклонной. Мы должны избегать типичной ошибки – обещания перемен, которое подбадривает нас, но не побуждает к действию. Иначе мы снова и снова будем сначала радоваться, а затем огорчаться при первых трудностях.
Как вы можете пополнять свои запасы силы воли? Стоит ли винить себя за проступок?
следует сделать
Как примирить свои инстинкты «бей или беги» и «остановись и спланируй»?
Экономика сиюминутных наслаждений Человек – единственное живое существо, которое всерьез задумывается о будущем. Но почему-то часто мы предпочитаем сиюминутное удовольствие будущему счастью. Мы прекрасно рассуждаем о будущем теоретически, но зачастую наши действия иррациональны. Однако есть в этом и положительный момент: у соблазна довольно узкое поле деятельности. Награда должна быть доступна здесь и сейчас, и для максимального эффекта мы должны ее видеть. Как только между нами и искушением появляется малейшая преграда, чаша весов вновь склоняется в сторону самоконтроля. Если не хотите есть конфету, – уберите ее из поля вашего зрения. Или подождите 10 минут. Этого времени достаточно, чтобы изменить свое отношение к сиюминутному удовольствию. Ученые обнаружили еще одну интересную особенность того, как люди видят себя в будущем. Оказалось, на уровне мозга мы думаем о себе в будущем как о другом человеке. И часто идеализируем этот образ.
Высыпаться и заниматься медитацией. Не переусердствовать: применять силу воли только для достижения важных целей и уметь отдыхать.
Стоит задуматься
Научиться отличать настоящие награды, придающие нашей жизни смысл, от ложных, отвлекающих нас и порождающих зависимость.
55
Келли Макгонигал
Сила воли
Чтобы не поддаться соблазну сиюминутного удовольствия (выкурить сигарету, съесть сладкое и т. п.), нужно подождать 10 минут. За это время изменится взгляд на ситуацию.
Поразительно, но при мыслях о будущем молчат зоны, которые связаны с образом нашего «Я». Мы словно смотрим на кого-то и решаем, что для него правильно, но не заглядываем внутрь, чтобы понять, что соответствует нам. Необходимо осознанно активизировать систему самосознания при мыслях о будущем своего «Я». Иначе у нас намного больше шансов поддаться сиюминутным соблазнам. Но важно также и не скатиться в противо положное состояние – дальнозоркость силы воли. В этом случае люди витают в облаках будущего и забывают, как важно жить настоящим. Это такая же серьезная проблема, как и близорукость самоконтроля.
Заразительность силы воли Поведение, за которое отвечает самоконтроль, находится под социальным контролем. На наши личные решения во многом влияет то, что думают, хотят и делают другие люди. И то, чего, как нам кажется, они ожидают от нас. Эта зависимость бывает двусторонней – мы можем заразиться как слабоволием, так и умением владеть собой. Исследования показали, что когда человек начинает увлекаться выпивкой, все его приятели чаще заходят в бар. С дру-
Именно заразительностью социального поведения объясняется наша любовь к самым читаемым статьям на новостных сайтах, фильмам-блокбастерам и книгам-бестселлерам. Срабатывает механизм: то, чего хотят другие, просто обязано быть хорошим. Но это далеко не всегда так. Наше поведение особенно зависит от людей, которых мы любим и уважаем, с которыми ощущаем душевное родство. Но не стоит забывать и об обратном механизме – наши действия влияют на действия множества людей, с которыми мы пере- секаемся в жизни.
Не думайте о белом медведе В Америке было проведено любопытное исследование – студентов попросили в течение минуты не думать о белом медведе. Но всякий раз попытка не думать о чемто давала парадоксальный эффект: люди размышляли о предмете больше, чем когда не пытались себя контролировать или когда думали о нем намеренно. Это как бумеранг – вы отгоняете от себя мысль, а она летит обратно. Действительно, при бессоннице попытки уснуть только бодрят, а при приеме на работу стремление любой ценой понравиться работодателю часто производит прямо противоположный эффект. Нейробиологи доказали, что на бессознательном уровне мозг постоянно обрабатывает запретное содержание. В итоге мы расположены думать, чувствовать и делать именно то, чего пытаемся избежать. Когда мы отгоняем от себя мысль, а она возвращается, мы начинаем считать ее правильной. Когда мысль возникает все чаще и от нее трудно отделаться, мы решаем, что это важное сообщение, на которое стоит обратить внимание.
Когда вы бросите контролировать нежелательные чувства и мысли, они перестанут вами управлять гой стороны, если кто-то бросает курить, близкие начинают следовать его примеру. И вредные привычки, и перемены к лучшему передаются от человека человеку – как микробы. Однако мы более восприимчивы к соблазнам. 56
Ученые предлагают неинтуитивный ответ на такой эффект бумеранга – просто поддаться. Когда вы бросите контролировать нежелательные чувства и мысли, они перестанут вами управлять. Исследования деятельности мозга подтверждают, что когда участникам разрешают свободно выразить мысль, которую они пытались подавить, она меньше влияет на восприятие и реже прорывается в сознание. Когда вас охватывает тревога и мысль снова возвращается, понаблюдайте за ней. Не прячьте ее, а наоборот – извлеките наружу. Проанализируйте, почему она вас беспокоит. После этого вам станет легче, а навязчивая идея если не исчезнет, то наверняка станет менее активной. Если вы действительно хотите душевного спокойствия и крепкого самообладания, нужно принять то, что мы не в силах
контролировать все, что приходит на ум. Мы можем лишь выбрать, чему верить и чем руководствоваться. Все сказанное помогает нам разобраться в себе и в нашей силе воли, ощутить естественную способность к самообладанию, даже когда ею сложно воспользоваться. Одно наше «Я» создано для сиюминутных наслаждений, а другое – ведет к высшим целям. Мы рождены для соблазна и призваны устоять. Самоконтроль – это вопрос понимания граней своей личности, а не коренной перестройки характера. Люди, обладающие завидной силой воли, не борются с собой. Они научились принимать и примирять свои состязающиеся ипостаси. А сила воли напоминает нам о том, чего мы хотим на самом деле. И помогает делать то, что трудно, но особенно важно для нас. 57
«КИЇВСТАР БІЗНЕС» ДАЙДЖЕСТ №16 (лето) 2013 Главный редактор Александра Орда Дизайн и верстка Юлия Рукавицына Николай Якубов Над номером работали Виктор Котусенко Анна Лянная Виктор Оксенюк Владимир Павелко Александр Саврук Оксана Штоляр Иллюстрации Игорь Николаенко
Создано и распространяется эксклюзивно для клиентов «Київстар Бізнес»
Редакция АО «Київстар», 03110, г. Киев, просп. Краснозвездный, 51, e-mail: corporate@kyivstar.net Учредитель АО «Київстар», 03110, г. Киев, просп. Краснозвездный, 51 Свидетельство Серия КВ № 16559-5031Р от 24.03.2010 Отпечатано в типографии ТОВ «ПК «Типографія від «А» до «Я» 02660, г. Киев, ул. Коллекторная, 38/40 Номер подписан в печать 24.05.2013 Тираж 1000 экз.
Подготовлено при участии Киево-Могилянской Бизнес Школы