K14 024

Деловой опыт от бизнеса к бизнесу. ЛІГА:ЗАКОН

сентябрь 2014

Как превратить студенческий стартап в крупнейшую в СНГ торговую площадку в интернете ПРИНИМАЮЩИЙ РЕШЕНИЕ

ПРОФЕССИЯ

КНИГА

Андрей СТАВНИЦЕР, ТИС: о победе частного капитала над стереотипами

Катерина ОСТАПЧУК, HR3директор RedHead: зачем директору HR$бизнес$партнер

Адриан СЛИВОЦКИЙ: риски дают бизнесу величайшие возможности

СОДЕРЖАНИЕ

ПРИНИМАЮЩИЙ РЕШЕНИЯ Андрей СТАВНИЦЕР, «ТрансИнвестСервис», развивает крупнейший в Украине частный порт, успешно преодолевая государственный монополизм Александр МОСТЕПАН, «Нива Переяславщины», вводит уже восьмой свинокомплекс по датским технологиям и получает результаты лучше, чем в Дании

6

10

Юлия и Андрей ЗАВАЛЬНЮКИ, «Мебельные технологии» и «Артишок», вовлекли сотрудников в дискуссию о ценностях и убедились в важности семейных отношений в компании

12

Маркиян БЕДРИЙ, «Світ кави», создал лучшую в Украине кофейню и нащупал для нее устойчивую бизнесмодель за счет магазина кофе и цеха обжарки зерен

14

Катерина ОСТАПЧУК, HR-директор RedHead Family Corporation, поясняет, чем отличается просто HR от HR-бизнес-партнера, зачем такой партнер нужен руководителю, как его вырастить и чему обучать

34

Юрист Артем АФЯН, «Юскутум», советует, как построить в компании юридический департамент и избежать рисков непонимания между директором и юристами

36

БИЗНЕС И ЖИЗНЬ Владимир КОЛИНЬКО, «Визиком», вложил деньги и бизнес-навыки в создание парка на Пейзажной аллее и знает, зачем ему это нужно

38

СТРАТЕГИИ И ТРЕНДЫ ПОЛЕЗНАЯ КНИГА Николай ПАЛИЕНКО, Денис ГОРОВОЙ и Тарас МУРАШКО, Prom.ua, за шесть лет превратили студенческий стартап в крупнейшую в СНГ торговую площадку в интернете. За образец взяли китайскую Alibaba.com – вторую по стоимости интернет-компанию в мире после Google

20

ПРОФЕССИЯ Агроном Роман СТЕЦУН, НПФ «Урожай», знает, где сэкономить на средствах защиты растений и когда этого делать нельзя, и победил 57 коллег из разных стран на международной олимпиаде

«Прорыв» Адриана СЛИВОЦКОГО разбирает семь вариантов превращения рыночных рисков в новые возможности для здорового бизнеса. Автор – один из известнейших бизнесэкспертов – ответил на четыре вопроса журнала перед началом своего курса в Львовской бизнес-школе

ПОСТОЯННЫЕ РУБРИКИ О чем говорят Крупным планом Что не ясно

32

2, 16 4, 30 18, 28

«Право подписи» — деловое обозрение, не является периодическим изданием. Руководитель проекта: Оксана Маляренко Подготовлено компанией «Корпоративные медиа. Вейсберг и партнеры» по заказу группы компаний ЛІГА www.c-media.com.ua +38 067 209 09 86

42

О ЧЕМ ГОВОРЯТ

Àðñåíèé ßöåíþê íà Ôåéñáóêå Î íîâûõ èñòî÷íèêàõ ôèíàíñèðîâàíèÿ Що стосується джерел, де взяли гроші. В першу чергу нашому уряду вдруге вдалося підвищити податки на найбільш прибуткові бізнеси, які знаходяться в руках українських олігархів. Почну з ренти за корисні копалини. Перший раз ми підвищили ренту з 1,5 до 5%, сьогодні ми підвищили її з 5 до 8%. Переконаний, що компанії Ріната Ахметова із задоволенням будуть платити збільшений податок. Що стосується нафти і газу. Так само вперше за історію України ми нарешті добралися до енергетичного сектору, що отримує надприбутки, якими потрібно ділитися з державою, яка знаходиться в

надскладному фінансовому стані. Рента щодо природного газу збільшена в три рази. Окремо хочу зазначити, що нам також вдалося зробити те, що не вдалося попередній раз, − підвищити ренту на нафту. І також переконаний, що Ігор Валерійович Коломойський буде із задоволенням платити збільшену ренту на нафту з 39 до 45%. І що всі власники енергетичного бізнесу, свердловин, які видобувають газ із дешевою собівартістю видобутку і надвисокими прибутками по реалізації, також будуть сплачувати до бюджету те, що вони зобов'язані платити.

Äîëæíîñòíûå ëèöà êîíòðîëèðóþùèõ îðãàíîâ áóäóò îòâå÷àòü çà ñâîè íåçàêîííûå äåéñòâèÿ Рада ограничила вмешательство государства в предпринимательскую деятельность. Законопроект № 0937, который пылился на полках в стенах парламента, наконец-то был принят нашими законодателями. Его цель − ограничить неправомерное или излишнее вмешательство должностных лиц контролирующих органов в деятельность предприятий

×òî õîðîøåãî ïðèíåñåò íîâûé çàêîí áèçíåñó?

• Ðàçëè÷íûì êîíòðîëèðóþùèì îðãàíàì çàïðåùåíî ïðîâîäèòü ïëàíîâûå ïðîâåðêè îäíîãî ñóáúåêòà õîçÿéñòâîâàíèÿ â òå÷åíèå êàëåíäàðíîãî ãîäà.

• Çàïðåùàåòñÿ ïðîâîäèòü ïðîâåðêè ñóáúåêòîâ õîçÿéñòâîâàíèÿ ïî àíîíèìíûì è äðóãèì íåîáîñíîâàííûì çàÿâëåíèÿì, à òàêæå ïî îáðàùåíèÿì þðëèö, êîòîðûå çà÷àñòóþ èñïîëüçóþòñÿ äëÿ äàâëåíèÿ íà áèçíåñ, óñòðàíåíèÿ êîíêóðåíòîâ.

• Çàïðåùàåòñÿ èçúÿòèå ó ñóáúåêòîâ õîçÿéñòâîâàíèÿ îðèãèíàëîâ èõ ôèíàíñîâîõîçÿéñòâåííûõ, áóõãàëòåðñêèõ è äðóãèõ äîêóìåíòîâ, à òàêæå êîìïüþòåðîâ.

2

Кроме этого, значительно уменьшается перечень отношений, на которые не распространяется действие Закона «Об основных принципах государственного надзора (контроля) в сфере хозяйственной деятельности», а именно: валютный контроль; таможенный контроль на границе; государственный экспортный контроль; контроль за соблюдением бюджетного законодательства; банковский надзор; контроль за соблюдением законодательства о защите экономической конкуренции; надзор за соблюдением требований ядерной безопасности; надзор в области гражданской авиации; при проведении оперативно-розыскной деятельности, дознания, прокурорского надзора, досудебного следствия и правосудия. План проверок на плановый период обнародуется на официальном веб-сайте органа государственного контроля не позднее чем за 10 дней до начала такого планового периода. Даже введена ответственность чиновников за нарушение порядка проведения проверок. Вред, причиненный тем, кого проверяют, возмещается за счет средств соответствующих бюджетов, предусмотренных для финансирования проверяющего органа, независимо от вины такого должностного или служебного лица. В свою очередь, должностное или служебное лицо несет перед государством ответственность в порядке регресса в размере выплаченного из соответствующего бюджета возмещения в связи с его незаконными решениями, действиями или бездействием. А это значит, что контролер будет вести себя благоразумнее и действовать в рамках закона.

$1,4 млрд

получит в кредит правительство Украины от МВФ до сентября 2014 года. Таков размер второго транша кредита stand by, утвержденный миссией Международного валютного фонда. Кредитную программу для Украины размером $17,1 млрд Совет директоров одобрил в апреле этого года. В июле Украина также получила от Всемирного банка кредит на $300 млн на поддержку реформирования системы соцзащиты населения. Кредит МВФ выдается под 3% годовых, кредит Всемирного банка – под 0,9% годовых.

Êàê óâåëè÷èòü âòðîå Таня Ратклифф, консультант по стратегии из Калифорнии, в своем блоге на Snob.ru поделилась интересными размышлениями на тему того, что нужно сделать украинцам, чтобы жить как в Польше. Она провела собственный анализ факторов, определяющих размер ВВП, и получила модель, позволяющую предсказать ВВП любой страны, зная о ней четыре вещи: индекс образования, уровень коррупции, объем годового экспорта нефти и состояние инфраструктуры. Разница в просчитанном Таней Ратклифф и реальном ВВП по Украине по итогам 2012 года была несущественная ($7 835 против реального $7 295 на душу населения, ППП). В целом, точность модели – на уровне 70%.

САМ СКАЗАЛ

Îá îòíîøåíèÿõ Ïðåìüåðà ñ Ïðåçèäåíòîì Коли закінчується шлях до реформ? Тоді, коли Прем'єр і Президент починають боротися за повноваження. Я можу офіційно заявити, що ніколи і за жодних обставин між інститутом Президента і Прем'єрміністром України як виконавчою гілкою влади не буде жодного протистояння. Протистояння цих двох інститутів влади буде проти тих, хто не голосує за закони, які потрібні країні, і тих, хто працює проти України. Єдність, віра і впевненість – це запорука нашого успіху.

Êàõà Áåíäóêèäçå:

«Ïîòåðÿíî ïÿòü ìåñÿöåâ. Âàø ïàðëàìåíò áåçóìåí!» Налогообложение в Украине похоже на ситуацию из анекдота: «Почему нельзя постричь свинью? Шерсти мало, а визгу много» Нельзя провести идеальную реформу. Всегда будут ошибки, но нужно действовать. Есть два вида реформ: быстрые и долгосрочные. В самом начале Грузия отменила больше половины небольших налогов. Эффект был получен уже на следующий год. В 2004 году налоги составили 13% по отношению к ВВП. В 2005-м − 21%, в последующие годы этот коэффициент возрастал на 1% ежегодно. Сейчас соотношение получаемых налогов к ВВП составляет 27%.

У вас чудовищно раздут госаппарат. Масса вещей регулируется. Регулируются даже такие вещи, которые никому в мире не приходит в голову регулировать. Например, севооборот! Когда мы занялись реформированием Пенсионного фонда в Грузии, мы обнаружили, что 30%

пенсионеров не существуют. Полагаю, что у вас

также есть «мертвые души». Правительство сделало некоторые правильные шаги, но этого очень мало. Вы потеряли уже пять месяцев для

реформ. Ваш парламент просто безумный! За последние месяцы успел напринимать законы, которые увеличивают и без того раздутый и невыполнимый бюджет. Например, в сфере образования. Запрет закрывать школы и решение поднять стипендии студентам. За какие деньги?

óêðàèíñêèé ÂÂÏ

земель, я полтора месяца практически жил в парламенте. Убеждал, пил кофе с депутатами,

$7 878

$21 568

$7 835

доказывал, что вреда не будет. И закон был принят. без нефти

UA RU

с коррупцией

UA

$20 562

$26 000

без коррупции

$7 835

Суть метода в том, что он дает возможность оценить влияние каждого фактора в отдельности, выяснить, что без нефтяной ренты Россия жила бы так же, как и Украина. $26 000 мог составить ВВП Украины в 2012 году (на душу населения, ППП), если уровень коррупции опустить до уровня польского, а остальные показатели оставить неизменными. В Польше уровень ВВП, по расчетам Тани Радклифф, составил $24 423 (реальный – $20 562).

с нефтью

Я разговаривал с одним министром, он жаловался, что его законопроект провалили. А кто конкретно представлял в Раде его законопроект, министр так и не смог ответить. Когда мы проводили в Грузии закон о приватизации

PL

Сейчас решается вопрос, будет ли существовать украинское государство как таковое или нет. Я смотрю на вас, украинцев, и мне кажется, что вам все равно! Вы очень пассивны. Вам не нужны реформы, потому что вы за них не боретесь! Где демонстрации за снижение налогов? Где шествия с требованием проведения реформ? И кому я это говорю? Вам, людям, которые только что совершили восстание и свергли предыдущую власть. Но вы успокоились и расслабились!.. Вы встречаетесь, разговариваете, пьете

кофе и потом расходитесь. Так вы потеряете страну. Записал Евгений Сильверстов, координатор группы «Економічна стратегія нової країни»

3

КРУПНЫМ ПЛАНОМ

4

ПРАВО ПОДПИСИ СЕНТЯБРЬ 2014

Óêðàèíà: âñå ñèëû è äåíüãè – íà Âîñòîê Áîéöû óêðàèíñêîé àðìèè ðàçäàþò ãóìàíèòàðíóþ ïîìîùü æèòåëÿì îñâîáîæäåííîãî îò òåððîðèñòîâ Ñëàâÿíñêà

Противостояние в восточных областях Украины называют войной за независимость. И война эта застала страну в тяжелейшее время: казна пуста, армия развалена, в государственных ведомствах всех уровней – смена лиц и команд. Спасать страну в таких условиях некому, кроме самих украинцев, которые взялись обеспечивать армию всем – от носков до бронетехники. Они расселяют переселенцев, помогают им найти работу и устроить жизнь на новом месте. Масштабы помощи трудно сосчитать, ведь фондов десятки, плюс еще тысячи волонтеров, сотни крупных и мелких компаний, регулярно предоставляющих помощь. Кто-то кормит армию, кто-то ремонтирует технику, кто-то закупает медикаменты. Огромный вклад в общее дело делает бизнес. Предприниматель Юрий Бирюков родом из Николаева создал фонд «Крылья Феникса», который стал одним из ключевых центров обеспечения украинской армии. Харьковчанин Всеволод Кожемяко, основатель компании «Агротрейт», создал фонд «Мир и порядок», который закупает военную амуницию, медикаменты и оборудование для госпиталя, где лечатся раненные в АТО бойцы. Днепропетровский олигарх Игорь Коломойский выплачивает помощь семьям погибших, заправляет военную авиацию и спонсирует отдельные батальоны. Предприниматель из Волынской области Константин Зинкевич, забросив бизнес, стал заниматься ремонтом военной техники. Вместе с волонтерами он отремонтировал более сотни УРАЛов и КАМАЗов, 28 гусеничных БМП. «Если Украину не отстоим, то никакой бизнес тогда не будет нужен», – говорит предприниматель.

Фото: Александр Перевозник

5

ПРИНИМАЮЩИЙ РЕШЕНИЯ АНДРЕЙ СТАВНИЦЕР

Êàê ÷àñòíàÿ èíèöèàòèâà ïîáåæäàåò

ÒÈÑ – ýòî ãðóïïà êîìïàíèé, êîòîðûå çàíèìàþòñÿ ïåðåðàáîòêîé ãðóçîâ íåäàëåêî îò Îäåññû, â àêâàòîðèè Ìàëîãî Àäæàëûêñêîãî ëèìàíà (ïîðò Þæíûé). Íà ñâîåì ñàéòå tis.ua îäåññèòû íàçûâàþò ñåáÿ «ãðóïïîé òåðìèíàëîâ» è õâàñòàþòñÿ, ÷òî óâåëè÷èëè ãðóçîîáîðîò çà ïÿòü ëåò ñ 8,5 ìëí òîíí â ãîä äî 21,4 ìëí òîíí. Ñîáñòâåííî, ëþáîé ïîðò – ýòî è åñòü ãðóïïà òåðìèíàëîâ ñ ïðè÷àëàìè è âñÿ÷åñêîé èíæåíåðèåé äëÿ ïîãðóçêè-âûãðóçêè è îáñëóæèâàíèÿ ñóäîâ. Íî âîò òàêîãî ïîðòà, åùå è ÷àñòíîãî, ñ òàêîé äèíàìèêîé ðîñòà – íè â Óêðàèíå, íè íà ×åðíîì ìîðå áîëüøå íåò. Ïî äàííûì íàöèîíàëüíîãî ìîðñêîãî ðåéòèíãà 2013 ãîäà, ÒÈÑ – êðóïíåéøèé ÷àñòíûé îïåðàòîð ñòðàíû. ×óòü áîëüøå ïî îáúåìàì òîëüêî Îäåññêèé ïîðò, íî òàì ðàáîòàþò 16 ðàçëè÷íûõ îïåðàòîðîâ. Ãåíåðàëüíûé äèðåêòîð è ñîâëàäåëåö ÒÈÑ Àíäðåé ÑÒÀÂÍÈÖÅÐ ðàññêàçàë íàì íåñêîëüêî èñòîðèé î òîì, êàê ðûíî÷íûå ïîäõîäû ÷àñòíûõ ïðåäïðèíèìàòåëåé ïðîáèâàëè ñåáå äîðîãó â ãîñóäàðñòâåííî-ìîíîïîëèñòè÷åñêîé îòðàñëè ìîðñêèõ ãðóçîâûõ ïåðåâîçîê.

â ìîíîïîëèçèðîâàííîé

ãîñóäàðñòâîì îòðàñëè Îäåññêàÿ êîìïàíèÿ ÒÈÑ óñïåøíî ðàçâèâàåò ñâîé ÷àñòíûé ïîðò è ïðåòåíäóåò íà ëèäåðñòâî â Óêðàèíå è íà ×åðíîì ìîðå Михаил ВЕЙСБЕРГ

Абоне

ЛІГА:

14

6

КОН ЗА

нт

ëåò

ПРАВО ПОДПИСИ СЕНТЯБРЬ 2014

ÇÀÊÎÍ ÍÈ×ÅÃÎ ÍÅ ÃÎÂÎÐÈÒ Î ×ÀÑÒÍÛÕ ÏÐÈ×ÀËÀÕ Ту заброшенную стройку, которую отец нынешнего директора Алексей Михайлович Ставницер взял в 1994 году в Аджалыкском лимане в аренду у государства, портом назвать трудно. Это склад, причал и кусочек железной дороги. Все это была замороженная стройка СССР. Ставницер-старший начал здесь строить комплекс по экспорту минеральных удобрений, в первую очередь – российских. Терминал по удобрениям запустили в конце 1996 года, он быстро стал лидером рынка. Но дальнейшее развитие компании было под вопросом. В Украине не было прецедентов строительства и функционирования частных причалов.

– Отец с партнером (Олегом Кутателадзе) пошли в министерство транспорта, – вспоминает Андрей Ставницер. – Приходят к министру и говорят: «Мы хотим на своей земле строить за свои деньги свои причалы». Министр их внимательно выслушал и сказал: «В этой стране никогда не будет частных причалов». Тем не менее, в 1998 году Ставницер-старший начал строить причал, предприниматели намучались с его регистрацией и получением прав собственности, но добились своего. «Закон о портах», который действовал на тот момент, запрещал приватизацию или продажу причалов, но ничего о строительстве новых не говорил. Создав прецедент, ТИС начал строить новые комплексы. Следующим запустили зерновой терминал, который стал самым крупным на Украине, а затем и на Черном море. И далее – по списку всех терминалов, которыми сейчас оперирует компания. По примеру ТИС частные терминалы начали строить и другие бизнесы, например, «Нибулон», но столько причалов не построил никто.

ÊÎÌÓ ÂÛÃÎÄÍÎ ÄÍÎÓÃËÓÁËÅÍÈÅ? Проведение дноуглубления в портах – прерогатива и обязанность государства. Чем большего размера корабли вы хотите принимать (и тем самым экономить на фрахте), тем глубже должен быть порт. Логика вроде бы очевидная, но желания заниматься этими работами у государственного порта Южный не было. Да и бюджета не было, хотя заход каждого корабля в порт Южный приносит государству различных портовых сборов от 100 до 300 тыс. долларов. В 2006 году в ТИСе начали делать эту работу за свои деньги. За несколько лет вынули со дна почти 7 млн кубо-

Андрей Ставницер о себе: – Я начал работать в компании после окончания вуза в 2002 году, моя первая должность – помощник главного диспетчера. Пять лет я работал в разных дивизионах компании, а в 2007-м стал генеральным директором. Мне было 25 лет… Может, поэтому я до сих пор большинство сотрудников называю на «вы» и традиционно позволяю топ-менеджерам говорить мне «ты». Просто в силу возраста…

7

ПРИНИМАЮЩИЙ РЕШЕНИЯ АНДРЕЙ СТАВНИЦЕР метров грунта, потратили 40 млн евро и создали подводный канал к своим причалам глубиной 15 метров. Это открыло дорогу в порт кораблям совсем другого класса. Южный сегодня – самый глубоководный порт Украины. Кто получил выгоду от этого дноуглубления? Конечно, ее получил ТИС, так как к его причалам смогли проходить более крупные пароходы. Но, скажем, взять на баланс этот объект частная компания не имеет права, а значит и амортизировать его, частично покрыть затраты тоже не получится. В то же время бюджет только за последние пять лет получил дополнительных портовых сборов от кораблей, которые прошли к ТИСу по новому каналу, около 300 млн долларов. Хотя страна ничего не инвестировала в создание этого актива. Такая «неправильная» и нелогичная картина сохранялась до прошлого года, когда, наконец, вступил в действие новый «Закон о портах». В законе прописано, что инвесторы, которые вложились в дноуглубление, причалы или другие объекты, которые развивают порт, могут получать часть портовых сборов как компенсацию своих инвестиций. 50 процентов корабельного сбора должно теперь идти инвесторам. Нужно заключить договор с администрацией портов, подтвердить свои инвестиции и со временем можно будет возмещать затраты.

– Пока что мы еще ничего не получили, – признается Андрей Ставницер. – Хотя государство успешно собирает портовые сборы от кораблей, которые мы привлекли к себе (больше 650 судов в прошлом году), и должно начать отчислять нам часть денег. Но по крайней мере, уже есть законодательная база, которая дает возможность нам и другим инвесторам, развивающим порт, вернуть свои вложения в будущем.

ÊÀÊ ÒÈÑ «ÓÊÐÇÀËÈÇÍÛÖÅ» ÌÀÃÈÑÒÐÀËÜ ÏÎÄÀÐÈË Решив проблему с водными путями, они к 2009 году уперлись в пропускную способность железнодорожных путей. Развиваться дальше не имело смысла, так как одноколейная магистраль «Укрзализныци» уже не могла их обслужить, а на строительство путей у железнодорожников не было денег. Между компаниями, работающими в акватории порта Южный, началась острая конкуренция за вагоны. ТИС поступил так же, как и в прошлые разы. Теперь Андрей Ставницер и Кутателадзе пошли к железной дороге с предложением построить второй путь. Как вы думаете, что

8

В законе прописано, что инвесторы, которые вложились в дноуглубление, причалы или другие объекты, которые развивают порт, могут получать часть портовых сборов как компенсацию своих инвестиций

им ответили? Правильно! Им сказали: «Это запрещено законом! Вы не можете владеть магистральными путями». «Хорошо, – сказал ТИС, – мы построим магистраль и передадим ее вам, государственной железной дороге».

– Мы достигли важной договоренности, – раскрывает карты Андрей Ставницер. – Мы строим путь и дарим его Одесской железной дороге «Укрзализныци», а в обмен она нам гарантирует ежедневную подачу определенного количества вагонов под погрузку или выгрузку, так называемые железнодорожные пары – поезд туда, поезд обратно. ТИС начал строительство три года назад за свои деньги. Чтобы вы понимали, у них средняя потребность в вагонах – больше 1000 ежесуточно. На сегодня они построили почти 7 км магистрального пути (каждый километр стоит примерно 1 млн долларов). Построили и два железнодорожных моста через трассу Одесса–Николаев, получили на них отдельное разрешение министра и начальника Одесской железной дороги. Пока что это не полноценный второй путь, а разъезды, так называемые пути обгона, куда поезд выезжает, пропуская встречный состав. Каждый такой обгонный путь добавляет мощности всей дороге. Когда закончат все обгонные пути, их соединят в единую магистраль. Но уже на сегодня пропускная способность этого отрезка увеличилась на 40 млн тонн, это практически удвоило объемы грузов, которые теперь получает вся акватория порта Южный, включая государственный порт и другие частные терминалы. Казалось бы, неразрешимая проблема была решена благодаря частной бизнес-инициативе. Разумеется, они имели проблемы с прокуратурой и СБУ (нельзя строить на государственной земле и т. д.). Но самая парадоксальная проблема возникла с налоговой. Андрей Ставницер старается говорить об этом дипломатично: «Так как схема была пионерной, мы столкнулись с непониманием контролирующих органов». Но видит, что я не понимаю, машет рукой и поясняет детальнее: – Сначала мы зарабатываем деньги и платим с них налог государству (к слову, ТИС платит больше налогов на тонну груза, чем любой государственный порт). Затем мы из своей прибыли строим железнодорожные пути, а после «Укразлизныця», получая их от нас в дар, тоже платит налоги. Дада, потому что дарение теоретически должно облагаться налогом, а вникнуть в конкретную ситуацию у государства не хватает заинтересованности.

ПРАВО ПОДПИСИ СЕНТЯБРЬ 2014

21 417 17 167 12 021

12 263

2009

2010

18 828

8 493

2008

ÇÀÊÎÍ Î ÏÎÐÒÀÕ: ÑÑÑÐ, ÄÎ ÑÂÈÄÀÍÜß! Не все поверят, но до прошлого года деятельность портов в Украине регламентировалась по советскому законодательству. Разумеется, оно сильно устарело. Разумеется, понятия частный инвестор, частный причал и т. д. в советском законе не было вообще. ТИС – одна из компаний, которая активно лоббировала изменение портового законодательства, и, по сути, его специалисты – соавторы нового закона. Ключевое изменение законодательства – появилась государствен-

2011

2012

2013

ная администрация морских портов (АМПУ), которая регулирует их деятельность, но сама не является субъектом хозяйствования. А ведь еще год назад каждый из наших 17 государственных морских портов был и регулятором, и хозяйствующим субъектом в одном лице. Например, тот же Одесский порт управлял от имени государства буксирами, лоцманами, диспетчерами, акваторией, безопасностью, гидрографией… И любой, кто порту не нравился или был его конкурентом, рисковал быстро об этом пожалеть.

– Конфликта интересов больше нет, – резюмирует Андрей Ставни-

цер. – Мы теперь на равных конкурируем с государственными портами, вернее с государственными стивидорными компаниями. Администрация портов руководит диспетчерами, лоцманами, буксирами, все это у нее на балансе. По идее все это делается на рыночных принципах и пока так и происходит. Специалисты отмечают еще несколько важных новаций Закона о портах. В нем впервые появились частные буксирные и лоцманские компании, что ломает монополию государства. Закон отменил Сборник тарифов на работы в портах, который уже давно себя изжил и был предметом коррупции и конфликтов с Комиссией по ценам. Но главное, как подчеркивает Ставницер, что в законе прописаны правила работы для частного инвестора. Инвестировать стало проще, появились гарантии для частного капитала. Все это заметно и очень быстро меняет ситуацию в портах.

– Мы стартовали с проектом индустриального парка (www.ipark. info), – рассказывает Андрей Ставницер в конце встречи. – Суть проекта – избавить людей, ведущих бизнес в портах, от рутины, дать им нужный сервис и возможность заниматься своим делом. Мы объединяем заводы на своей территории и подключаем их к своей инфраструктуре. Им не нужно вступать в контакт с государством и получать миллион различных разрешений и техусловий от государства, а можно иметь дело только с одной частной компанией.

ÑÒÀÂÍÈÖÅÐ ÑÎÂÅÒÓÅÒ ÒÐÅÁÎÂÀÒÜ ÎÒ ÝÊÑÏÅÄÈÒÎÐÎÂ ÑÍÈÆÅÍÈß ÑÒÀÂÎÊ

4 Äèíàìèêà ãðóçîîáîðîòà ãðóïïû òåðìèíàëîâ ÒÈÑ, ìëí. òîíí

– Мы сейчас полностью отказались от так называемого «въездного» сбора. И не только мы, все в порту отказались. При прошлой власти во всех портах была плата за въезд грузовика в порт – 600-800 грн. Эти деньги «официально» шли каким-то компаниям и шли туда же, куда и все взятки. Сегодня от этого отказываются, плюс стали заметно меньше платить взяток, но это не всегда отражается на удешевлении конечной цены услуги, куда взятка была включена. Примерно от 50 до 100 долларов на контейнер должна подешеветь доставка. Так что советую требовать от экспедиторов снижения ставок. Коррупция в портах уменьшилась, учитывайте это и в своих логистических расчетах.

9

ПРИНИМАЮЩИЙ РЕШЕНИЯ АЛЕКСАНДР МОСТИПАН

Петро ВАСИЛИШИН

500 000

ñâèíåé ê 2017 ãîäó

ЛІГА: нт

КОН ЗА

Абоне

Ç

6 ëåò 10

аниматься сельским хозяйством он никогда не мечтал. Родился и вырос в Киевской области, но образование получил в России. Работал на Казанском авиационном моторостроительном объединении, даже защитил в 1990 году диссертацию на тему «Теплофизика и молекулярная физика», стал кандидатом технических наук. Когда в середине 90-х вернулся в Украину, было не до молекулярной физики. Он решил взять в аренду 500 га земли в той же Киевской области и занялся выращиванием зерновых. Хорошо зарабатывать в этом бизнесе «Нива Переяславщины» начала в 2002-2003 году. Они расширяли посевы, активно занимались кукурузой, купили французские сушилки. «Получалась очень хорошая экономика, – говорит Мостепан, – если сам сушишь и сам продаешь». Нужно было двигаться дальше, принимать решение: или брать земли в соседних областях, или заниматься другим бизнесом здесь же, в ПереяславХмельницком районе. Решили заняться животноводством. Подумывали о птице, потому что там была высокая рентабельность, но увидели большую конкурен-

Òàê ôîðìóëèðóåò ñâîè ñòðàòåãè÷åñêèå ïåðñïåêòèâû Àëåêñàíäð Ìîñòåïàí, êàíäèäàò òåõíè÷åñêèõ íàóê, Ãåðîé Óêðàèíû

цию в этом сегменте и выбрали свиноводство. Поняли, что есть шанс заняться покрытием дефицита свинины в стране. Сегодня, десять лет спустя, хотя «Нива Переяслявщины» арендует уже 18 тыс. га земли и владеет контрольным пакетом акций Переяславского комбината хлебопродуктов, Александр Мостепан все так же уверен, что в Украине огромный потенциал рынка свинины. По его «самым скромным» подсчетам, это дополнительно три миллиона свиней.

– Если взять датчан или немцев, – машет рукой Александр куда-то, видимо, в сторону Европы, – то они в год съедают по одной свинье каждый. Чтобы их догнать, нам придется вырастить больше 40 млн свиней, а мы в минувшем году едва 8,5 млн вырастили. Понимаете перспективы? Нам хотя бы половину поросенка на человека… Это не так много для нормального потребления – 2627 кг свинины в год или 0,5 кг в неделю. Плюс птица и говядина. Похоже, что о Дании Александр готов рассказывать много, с цифрами в руках и с большим уважением.

– Дания сегодня выращивает 26 млн свиней. Из них один миллион – свиноматки. Пять миллионов съедают сами,

а 20 млн – продают. И этот сектор оказывает огромное влияние на всю экономику страны. Кстати, пахотной земли в Дании всего в полтора раза больше, чем в Киевской области. По европейским меркам только Киевская область способна производить 1516 млн свиней, а у нас вся Украина производит чуть больше половины от этого. Первый комплекс они начали строить весной 2005 года, он обошелся в 35 млн грн. В октябре 2006-го уже получили на этом комплексе мясо. В прошлом году «Нива Переяславщины» вышла на производство 200 тыс. голов товарных свиней в год и продолжает строить свинокомплексы. Чтобы вы понимали, на современном автоматизированном комплексе по откорму 30 тысяч свиней работает всего 12 человек, включая менеджеров. По оценке экспертов, каждый такой комплекс c подогревом полов, особой вентиляцией, специальными сбалансированными кормами с витаминами и минералами, где за рационом и режимом питания следит компьютер, приносит хозяйству Мостепана ежегодно 24 млн грн. Правда, вопрос: где взять людей для такого комплекса?

ПРАВО ПОДПИСИ СЕНТЯБРЬ 2014

Ë

ó÷øèå ïðîèçâîäèòåëè ñâèíèíû â Óêðàèíå ïîëó÷àþò ïðèðîñò 1 êã æèâîãî âåñà, ñêàðìëèâàÿ æèâîòíîìó 5,5 êã êîðìà. Íà ñâèíîêîìïëåêñàõ Àëåêñàíäðà Ìîñòèïàíà ýòîò ïîêàçàòåëü âäâîå ìåíüøå: 2,8 êã êîðìà íà êèëî ïðèðîñòà âåñà. Äà ÷òî òàì â Óêðàèíå… Ëó÷øèå ïîêàçàòåëè ïî ïðîèçâîäñòâó ñâèíèíû â Åâðîïå èìåþò äàò÷àíå – òàê âîò Ìîñòåïàí äîáèëñÿ òàêèõ æå «äàòñêèõ» öèôð ó íàñ, â ÏåðåÿñëàâÕìåëüíèöêîì ðàéîíå Êèåâñêîé îáëàñòè. Ïîõîæå, ÷òî ýòè ôàêòû è ñòàëè ðåøàþùèìè, êîãäà â 2009 ãîäó Àëåêñàíäð Ìîñòèïàí, ðóêîâîäèòåëü ïðåäïðèÿòèÿ «Íèâà Ïåðåÿñëàâùèíû», áûë óäîñòîåí çâàíèÿ «Ãåðîé Óêðàèíû» ñ âðó÷åíèåì Çîëîòîé Çâåçäû. Ñåãîäíÿ åãî êîìïàíèÿ ÿâëÿåòñÿ îñíîâíûì ïîñòàâùèêîì ñâåæåé ñâèíèíû â ñóïåðìàðêåòû Êèåâà – На многих фермах 80% людей с высшим образованием, – говорит Мостепан, – но они не готовы быть даже простым оператором современного свиноводческого комплекса. Мы таких людей готовим у себя сами. Мостепан особо гордится тем, что показатели его хозяйства равны или даже превосходят показатели датских поставщиков и учителей. Например, от одной свиноматки «Нива Переяславщины» получает в год 30,2 живорожденных поросенка, а в Дании этот показатель в среднем составляет 28 поросят. Впрочем, при всем уважении к Дании Мостипан не склонен преувеличивать некие особые секреты европейских технологий.

– Современные технологии производства товарной свинины примерно одинаковы во всех развитых странах, – поясняет он. – Разница в используемых гибридах, качестве оборудования и немного в технологиях кормления. Мы купили оборудование и животных в Дании, пригласили оттуда специалистов, а затем уже научили своих. И наши люди сегодня делают то, что делает вся Европа. Отдельной проблемой, конечно, была санитарная безопасность. При

По европейским меркам только Киевская область способна производить 15-16 млн свиней, а у нас вся Украина производит чуть больше половины от этого Дания

28

поросят в год от одной свиноматки

таком огромном количестве свиней в закрытом комплексе любая болезнь животных могла привести предприятие к краху. На «Ниве Переяславщины» сформулировали два простых требования к работникам. Вопервых, нельзя держать свиней у себя дома, чтобы не занести заболеваний. Вовторых, маниакальная личная гигиена. Все сотрудники перед началом работы в комплексе принимают душ и надевают спецодежду, а в конце смены отдают одежду в стирку, снова моются и переодеваются в домашнее. В рассказе Александра Мостепана все получается просто. Берешь европейские технологии и аккуратно их повторяешь. Вот теперь они зарегистрировали товарную марку «Пятачок» и начинают открывать магазины под этим же брендом. Неужели все так просто? Мостепан задумывается: – Не получится, если хочешь все и сразу, если действуешь с наскока. В селе нужно постепенно двигаться, шаг за шагом. Рядом с нами как-то появилась агропромышленная группа. Они сразу взяли 7 тыс. га земли. Вы бы видели, что там творилось! Лучшие семена везли машинами, удобрения вносились

«Нива Переяславщины»

30,2 поросенка в год от одной свиноматки

с самолетов. Самолеты бросали эти удобрения куда попало. Cемена растащили фермеры. И гербициды тоже раскупили за наличку… Люди хотели руководить бизнесом из киевских кабинетов, и у них ничего не вышло. Куча денег! Через год эта группа не собрала ничего. Я их называю Буратинами, потому что в итоге они деньги зарыли в землю. На вопрос о стратегических планах Герой Украины отвечает лаконично: «Полмиллиона свиней». Как полмиллиона? Ведь только недавно за вторую сотню тысяч перевалили?

– Поймите, – Мостипан улыбается мне как неразумному ребенку, – у всех в нашей команде есть такое желание. И есть потребность в стране. Когда начинаешь, то такие глобальные задачи ставить перед собой неразумно. А когда растешь, получаешь результаты, прошел определенные рубежи – появляется опыт, становится проще с финансами. Три года назад мы думали о 300 тыс. товарных свиней, но выйдя на рубеж в 120 тысяч, увидели, что 300 – маловато. Когда сможем получить полмиллиона? Может быть в 2017 году или 2018-м… Но пока ничего не мешает этим планам.

11

ПРИНИМАЮЩИЙ РЕШЕНИЯ

Наталья ГОНЧАРОВА

Ëþáîâü íà ðàáîòå. Ìîæíî? Íóæíî!

Абоне

12

КОН ЗА

«Ìåáåëüíûå òåõíîëîãèè», Artichoke è Villa Verde – òðè êîìïàíèè ñåìüè Çàâàëüíþêîâ. «Ìåáåëüíûå òåõíîëîãèè» ïîÿâèëèñü 17 ëåò íàçàä, çàíèìàþòñÿ ïîñòàâêàìè èç Åâðîïû êîìïëåêòóþùèõ äëÿ ïðîèçâîäñòâà ìåáåëè. «ÌÒ» – îäíà èç íàèáîëåå çàìåòíûõ êîìïàíèé íà ýòîì «ìóæñêîì» ðûíêå, ãäå äëÿ êëèåíòà âàæíû öåíà è êà÷åñòâî. Êîìïàíèÿ Àrtichoke ïîÿâèëàñü ñåìü ëåò íàçàä êàê ñòèëüíûé Äîì ôðàíöóçñêîãî èíòåðüåðà ïîä ñîáñòâåííûì áðåíäîì Çàâàëüíþêîâ.

Villa Verde ïðèñîåäèíèëàñü ê Àrtichoke îòíîñèòåëüíî íåäàâíî, ïðåäëîæèâ êëèåíòàì ЛІГА: нт ìåáåëü, âàçû, ñêóëüïòóðû äëÿ ñàäà è ëåòíåé òåððàñû. «Êðàñèâûé 7 ëåò æåíñêèé áèçíåñ», êàê ãîâîðèò î íåì Þëèÿ

– В Дом французского интерьера клиент приходит не только за мебелью, но еще и за эмоциями, настроением, это очень важно, – размышляет хозяйка. – Но если сотрудники не получают удовольствие от работы, они не смогут дать радость клиенту. От их внутренней удовлетворенности напрямую зависит эффективность нашего бизнеса.

ÏÎÍßÒÜ ÑÅÁß È ÄÐÓÃÈÕ Договориться с сотрудниками, какой должна быть компания, в которой комфортно работать, Юлия и Андрей рискнули полгода назад на тренинге. Что должно произойти, чтобы я уволился? За что я мог бы уволить коллегу? Доволен ли я своей работой? Что я люблю и не люблю? Какие качества в людях мне нравятся и не нравятся больше всего? В чем моя уникальность? Вопросы трудные, неудобные, и отвечать на них каждый должен был сначала лично, а затем вместе с командой. Эта работа позволила сотрудникам сформулировать важные мысли и понять, почему работать эффективно

получается не всегда и что нужно изменить, чтобы работа была в радость.

– Я часто вижу, что у человека чтото не получается только потому, что он занимается не своим делом, – говорит Юлия Завальнюк. – В моих же интересах это учитывать и распределять роли на работе так, чтобы все делали то, что им нравится. Тренинг дал возможность каждому сформулировать, наконец, чего на самом деле он хочет в нашем бизнесе, где себя в нем видит. Дальше – дело руководителя: найти для сотрудника возможность реализовать эти желания. Это и было, по ее мнению, едва ли не главной задачей, которую пытались решить на тренинге. Главной, но не единственной. Неумение слышать клиента и дорожить им («уйдет этот – придет другой»), уверенность в том, что план выполнить невозможно («на дворе кризис»), нежелание со стороны менеджеров-ветеранов растить пришедших на фирму новичков («все вокруг недотягивают, вот мы в свое время были…»)… Это те подходы

ПРАВО ПОДПИСИ СЕНТЯБРЬ 2014

Þëèÿ è Àíäðåé Çàâàëüíþêè óâåðåíû: îáñóæäåíèå ñ ñîòðóäíèêàìè öåííîñòåé êîìïàíèè è ëè÷íûõ öåííîñòåé êàæäîãî ìîæåò ñòàòü ýôôåêòèâíûì áèçíåñèíñòðóìåíòîì

Стать «своим» для клиента

Руководитель должен быть «родителем»

Ярослав Мишенов, руководитель отдела обучения компании «Мебельные технологии»:

Лейсян Хайруллина, руководитель бренд-коммуникаций компании Villa Verde:

– Мы меняем отношение к клиенту, воспринимаем его не просто как покупателя, а как близкого человека. «Мебельные технологии» продают фурнитуру и комплектующие, но в отношениях с клиентом и здесь важна эмоциональная составляющая. Многие покупают товар много лет в одном и том же месте, даже если он дороже, именно потому, что им нравится общаться со «своими», близкими по духу людьми. Эта семейственность важна и внутри компании. Сейчас мы тратим энергию на развитие, а не на выяснение отношений между сотрудниками.

– Принципиально важно, что эти ценности мы обсуждали всей командой и что каждый осознал их для себя. Интересно, что в итоге обсуждения мы поняли: главное для каждого из нас – именно человеческие, семейные ценности. Понятия «деньги» и «карьера» оказались менее важными. Выяснилось, что руководитель должен быть по сути «родителем», который ведет диалог с сотрудником на равных. В такой «компаниисемье» от каждого требуют не меньше, но работать в ней значительно интереснее.

Ценности компании 1. Любовь 2. Честность 3. Уважение 4. Лидерство к работе, которые, по словам Юлии, нужно было менять. Не в приказном порядке, а именно формулируя ценности, по которым должна жить компания и которые каждый сотрудник считает своими, а не навязанными ему.

ËÞÁÎÂÜ È ÁÈÇÍÅÑ – По сути, мы обсуждали, кто мы такие и какими не должны быть никогда, – рассказывает Андрей Завальнюк. – Мы сформулировали, что в нашей компании неприемлемо. Например, хамство – человек, допустивший его, должен быть немедленно уволен. Равнодушие или «пофигизм» – еще один повод расстаться с сотрудником. Это был диалог внутри коллектива, между подчиненными и руководителями, между смежными отделами. Дав каждому возможность высказаться, мы получили сильный инструмент, который помог существенно изменить внутреннюю атмосферу в компании. В результате обсуждения «Мебельные технологии», Artichoke

и Villa Verde составили список наиболее важных для них ценностей. Хотя первая компания работала на тренинге отдельно от двух других (в силу специфики бизнеса), неожиданно оказалось, что понятие «любовь» и в одном, и в другом случае для сотрудников на первом месте. Любовь к клиенту, любовь к своему ассортименту, любовь к коллегам… Равнодушие и «пофигизм» и та, и другая команда тоже поставили на первое место – в черный список. В современной компании любовь и семейственность – это единственно правильный подход в отношениях работодателя и сотрудника, считают Юлия и Андрей Завальнюки. Именно у тех, кто выстраивает бизнес-отношения по такому принципу, сегодня наибольшие шансы на успех.

«ËÈÄÅÐ ÁÅÇ ÒÈÒÓËÀ» – Семейственность в компании – это не значит, что есть папа и мама, которые все знают и обо всем позаботятся. Это в первую оче-

1. Любовь 2. Честность 3. Команда 4. Амбиции редь равные отношения и отсутствие понятия «я всегда прав, потому что у меня большие погоны», – объясняет Андрей Завальнюк. – Мы переосмысливаем понятие лидерства. Сегодня каждый лидер на своем месте. И не потому, что тянет одеяло на себя, а потому, что ответственно и качественно выполняет свою работу. Для него нет мелочей, он смотрит на свой результат как на весомую часть результата всей компании. Сегодня нужен именно такой «лидер без титула». Мы постепенно приходим к тому, что любовь – это самое сильное чувство, которое поможет решить любые задачи и проблемы. Потому что она предполагает, что мы относимся друг к другу с пониманием и не пытаемся найти виноватого. Любовь означает ответственность. Из-за того, что работодатель любит своих сотрудников, он считает своим долгом создать им комфортные условия для работы и развития. Меня, например, это очень сильно мотивирует.

13

ПРИНИМАЮЩИЙ РЕШЕНИЯ МАРКІЯН БЕДРІЙ

Ìîäåëü «Ñâ³òà êàâè»:

Наталя СТЕЛЬМАЩУК

ìàãàçèí – êàâ’ÿðíÿ – öåõ îáñìàæåííÿ çåðåí Âëàñíèê íàéêðàùî¿ â Óêðà¿í³ êàâ’ÿðí³ ëüâ³â’ÿíèí Ìàðê³ÿí Áåäð³é íå ââàæຠñåáå ï³äïðèºìöåì, àëå ïåðåâ³ðåíèé ðåöåïò óñï³õó äëÿ öüîãî á³çíåñó â íüîãî º

Ó

місті Лева багато кав’ярень, справді дуже багато. Не знаємо, чи хтось намагався їх підрахувати – мабуть, це даремна справа. Щороку продовжують виникати нові, і не скаржаться на відсутність клієнтів І ось в умовах такої жорсткої кавової конкуренції в місті майже 15 років працює заклад, де буває складно знайти вільний столик. Кав’ярня, яку неодноразово визнавали найкращою у Львові, а минулого року назвали найкращою кав’ярнею України. Маркіян Бедрій, власник цього дивовижного закладу «Світ кави», розповідає, що 15 років тому продажем якісної кави в місті не займався ніхто. Він взагалі вважає, що й ринка кавових послуг тоді ще у Львові не було, хоча кав’ярень ще з радянських часів було багато, «але хороші – дві-три»...

– Я взагалі не вважаю себе підприємцем, – каже Маркіян. – Якби я знав, у що вв’язуюся 15 років тому, може і не починав би. Насправді знань не було – лише бажання щось зробити. Ми відкрили кавовий магазин, такий, які бачили в Європі, де кожен покупець мав можливість спробувати каву перед тим, як купити. Магазин дав нам час вивчити ринок, здобути постійних клієнтів.

– Кредитів не брав, – продовжує Маркіян, – позичав гроші в друзів, знайомих, батьків. Починали з невеличкого приміщення, де стояла вживана кавоварка, на якій я сам вчився готувати каву. Своїми руками робили ремонт. Психологічно найважче було зробити перший крок – коли вже стояли меблі, все було готове, відчинити двері й сказати: це моя кав’ярня. Якщо ви орієнтуєтесь у Львові, то оціните місце, яке Маркіян обрав для свого магазина. Навпроти – величезний кафедральний собор, поруч – дивовижна каплиця сім’ї угорських купців Боімів, що охороняється ЮНЕСКО, трохи далі – середньовічна площа Ринок з ратушею. Отже туристів тут завжди багато. Хоча, як з’ясувалося поступово, в бізнесі, що розпочав Бедрій, все зале-

едрій, Б н я і к р Ма 45 років

14

Відкрив о дітей. ут р е т ’я п ий, має 0 році. Т Одружен и» у Львові у 200 ів кави в т «Світ ка ся понад 50 сор і спешелті, які ь м т є іу пр о д а у пр ем нгах. сегмент у р ейти ла арабіки ь високі позиції а а перем г займают и» неодноразово ав'ярню в к «Світ ка ах на найкращ у олодарем в с а р л у ь» ста у конк 013 році анної премії «Сіл 2 У . а в о р о Ль в т с е раїни. льної р націона ща кав'ярня Ук а р к як най дорожі ія та по вну ф а р г о т и і з а акт ння – ф о Захопле иклі. У 2012 роц яння ц и на мото у позицію й спр ий відзнаки к ь о с д ост єн гр ома ь в о в а уд Л ь в о в а » . Л ії ц о м у про іста й Герб м «Золоти

жало скоріше від постійних відвідувачів, ніж від туристів. Адже ставку магазин і маленька тоді – на чотири столики – кав’ярня зробили на найкращі й найдорожчі «високі» сорти кави арабіка, на якість, котру випадковий клієнт не в змозі оцінити.

– Уявіть, є такі постійні клієнти, що з нами від самого початку, з дня відкриття, – посміхається Маркіян. – Дехто приходить щодня, і навіть по кілька разів на день. Інколи дивно, скільки кави вони здатні випити. Деякі клієнти звикають до певного сорту кави, і це велика проблема, коли цей сорт закінчується, а нові поставки ще не прийшли. Справа налагоджувалася, і Маркіян викупив ще дві квартизамари поруч з магазином. Згодом і цієї площі виявилося зама ло. Сьогодні «Світ кави»

ПРАВО ПОДПИСИ СЕНТЯБРЬ 2014 СЕН

«За годину, тяжко працюючи, я заробив 50 центів»

Хорошій кав’ярні не потрібно мати велике меню – достатньо 2-3 сорти кави, але вона має бути дуже якісною з займає два поверхи в старому будинку б біля собору. Але для справжнього розввитку бізнесу йому знадобилися тепер і виробничі площі – Бедрій ризикнув самостійно обсмажувати кавові зерна.

– Зараз ми позиціонуємося передусім як обс обсмажувачі кави, – підкреслює Маркіян. – Тривалий час ми працювали з українськими обсмажувачами кавових зерен. Але траплялося так, що виробник брав кавове зерно з дефектами, дешевше, а щоб це приховати, його дуже пересмажували. Ми зрозуміли: щоб мати гарантовану високу якість кави, доведеться зайнятися обсмаженням самостійно. Досвіду обсмаження Маркіян з колегами навчалися за кордоном – у Польщі та Іспанії. Найсерйознішою проблемою очікувано стало отримання всіх дозволів і сертифікатів від чиновників – це зайняло кілька місяців. Рік тому Бедрій відкрив цех з відповідним обладнанням та умовами для зберігання зеленого зерна (правильним температурним режимом і рівнем вологості). Дехто в цьому бізнесі вважає, що для обсмаження кави можна використовувати так звані міні-ростери, невеличкі обжарювальні машини, які встановлюють безпосередньо в кавовому магазині. Але досвід продавців, що займалися найкращими сортами, довів інше – «високу» арабіку треба було обжарювати професійно, і це стало окремим бізнесом для «Світу кави». Зелене зерно вони купують тепер через іспанську компанію-трейдера. Географія його походження переду-

Маркіян Бедрій охоче розповідає про ділову подорож до Латинської Америки. Він відвідав Нікарагуа, Гондурас, Сальвадор, познайомився з місцевими кавовими плантаторами, брав участь у зборі урожаю, відвідав кавові заводи.

– Збір кави – це сезонна робота, – пояснює Маркіян, – він триває близько чотирьох місяців, робота дуже важка й оплачується дуже дешево. Ми з колегами також спробували збирати каву – виявилося, що за годину, тяжко працюючи, я заробив 50 центів. У Гондурасі кавові ферми переважно дуже маленькі, фермер за рік може виробити лише кілька сотень мішків кави. До речі, у нас є кава з Гондурасу. Її вирощує фермер Арнольд, з яким ми там познайомилися й домовилися про прямі поставки зерна. Також маємо прямі поставки зерна зі Сальвадору.

сім – Латинська Америка. Це кава вищої якості. Відповідно, ціни тут трохи вищі, ніж у конкурентів. Горнятко кави коштує від півтора долара і більше. Але, як каже власник, «клієнти дуже швидко звикають до якісного продукту». Що ще допомагає цьому відносно невеликому бізнесу бути взірцем для багатьох інших підприємців? Бедрій наголошує на двох речах: навчанні персоналу й обмеженому смачному меню.

– Ми регулярно проводимо майстер-класи й тренінги для наших працівників, на які запрошуємо шеф-поварів з-за кордону, – розповідає він. – Нещодавно у нас був кондитер з Франції, який показав, як правильно випікати круасани, вніс корективи в інші десерти. На мою думку, хорошій кав’ярні не потрібно мати велике меню – достатньо 2-3 сорти кави, але вона має бути дуже якісною. Якщо ви пропонуєте десерти – сирник чи круасани, – вони мають бути шалено смачні. Було дуже приємно, коли на конкурсі десять незалежних суддів визнали, що наша кава є найкращою в Україні. І ви ж знаєте, напевно, що наші дівчата неодноразово ставали переможцями на чемпіонатах бариста Львова та України. Знаємо, що в сім’ї Бедрій п’ятеро дітей. Тож, не можемо не спитати, чи збираються діти продовжувати справу батька? Готової відповіді в Маркіяна немає, він замислюється: – Старший син уже працює в кав’ярні, але вчиться на художника. Донька теж завершує навчання у Львівській академії мистецтв. Це хороша освіта. Молодша донька мріє стати кондитером. Що ж, побачимо...

Ñïî÷àòêó ìàãàçèí, ïî ïîò³ì – êàâ’ÿðíÿ

Ñïî÷àòêó ÷îòèðè ñòîëèêè, ç ÷àñîì – äâà çàòèøí³ ïîâåðõè

Ñòàâêà íà ïîñò³éíèõ êë³ íò³â, ÿê³ îö³íÿòü ÿê³ñòü êàâè ³ ãîòîâ³ ïëàòèòè äîðîæ÷å

Ñòâîðåííÿ ðåïóòàö³¿ íàéêðàùîãî â ãàëóç³ çà ðàõóíîê ïåðåìîã íà ïðîôåñ³éíèõ êîíêóðñàõ

Âëàñíèé öåõ îáñìàæåííÿ êàâîâèõ çåðåí ÿê ãàðàíò³ÿ ÿêîñò³ ³ ÿê äîäàòêîâèé á³çíåñ

15 5

О ЧЕМ ГОВОРЯТ

Банки самостоятельно будут перечислять в госбюджет суммы нового налога на депозиты

Кабмин разработал законопроект, вносящий изменения в Закон «О государственной поддержке сельского хозяйства», для адаптации законодательства Украины к европейским стандартам. Суть предлагаемых изменений в том, чтобы небольшие фермерские хозяйства получили те же права и государственную поддержку, что и крупные агрохолдинги. «Сейчас государство оказывает поддержку только тем хозяйствам, у которых поголовье скота не менее 1200 или же определенные объемы надоев. По новому закону, независимо от величины хозяйства, все будут иметь абсолютно одинаковые права и преференции. Мы стремимся стимулировать частное предпринимательство, малый и средний бизнес в этой сфере», − отметил Министр Кабмина Остап Семерак.

Нормой нового закона, который вступил в действие с августа, довольны и банкиры, и вкладчики. Первые − поскольку будут отчитываться, не раскрывая тайну вкладов. Сведения о каждом конкретном вкладчике и размере вклада не будут передаваться в налоговые органы. Вторые освободятся от волокиты с декларированием доходов в виде процентов, полученных по депозиту. Весь груз функций налогового агента по начислению, уплате и отчетности таких доходов возьмут на себя банки, в которых размещены депозиты.

ТЕНДЕНЦИЯ, ОДНАКО

Æèëüå âî Ëüâîâå ïîäîðîæàëî áëàãîäàðÿ æèòåëÿì Âîñòîêà Местные риелторы сообщают о трехкратном росте спроса на квартиры за несколько месяцев. Покупатели – в основном жители Восточной Украины. Однако элитного жилья этот всплеск не касается – популярностью пользуется лишь недорогое жилье недалеко от центра.

16

Рост интереса обусловил и рост цен. То, что раньше продавалось по $900 за квадратный метр, теперь предлагается за $1500 за квадрат. Львовяне тем временем присматриваются к европейской недвижимости: оказалось, что там она иногда дешевле, чем во Львове (например, в греческих городах).

интернет-компаний приносят прибыль по состоянию на 2014 год

20% убыточны

59% украинских

21%

Правительство хочет уравнять в правах всех фермеров

В правительстве обсуждается вопрос сокращения количества центральных органов исполнительной власти, осуществляющих государственный надзор (контроль) в соответствующих сферах. Из 80 разнообразных инспекций, контролирующих органов и департаментов контроля в министерствах должно остаться не более 20 контролирующих инстанций. Рабочая группа вскоре должна сформировать предложения относительно перечня тех функций контроля, которые необходимо осуществлять в самых важных секторальных направлениях. А премьерминистр уже дал поручение на 70% сократить расходы на содержание органов центральной исполнительной власти, которые осуществляют контрольно-надзорные полномочия.

безубыточны

Количество инспекций и контролирующих органов планируют уменьшить до 20

ТОЛЬКО ЦИФРЫ

Такие цифры приводит в своем исследовании топ-100 украинских стартапов и продуктовых компаний Евгений Сысоев, управляющий партнер AVentures Capital.

 îæèäàíèè àìíèñòèè Игорь Билоус, главный налоговик страны, намерен провести налоговую амнистию и покончить с конвертационными центрами. В интервью finance.liga.net он пояснил логику Министерства доходов и сборов при подготовке закона об амнистии. «После того, как мы изучили масштабы воровства НДС, поняли, что с этим чтото надо делать. Ведь сейчас, после смены власти, к тому бизнесу, который пользовался услугами минимизации, выстроится очередь проверяющих, желающих восстановить «справедливость». Эта «справедливость» может обойтись предпринимателям миллиардов в 50 гривен – чтобы откупиться, договориться и т.д. Дабы не играть на этом огромном коррупционном поле, мы и предложили амнистию. «Воспользоваться или не воспользоваться налоговой амнистией – право каждого. Это право заявить о своих неуплаченных обязательствах за последние три года – до 1 января 2014 года. Если компромисс достигнут – происходит освобождение налогоплательщика от уголовной, административной, финансовой ответственности и дальнейших налоговых проверок. Это открывает новые возможности для бизнеса, особенно того, который работал с «площадками».

Óïðàâëåí÷åñêèå ïðàâèëà Ïàâëà Äóðîâà, ñîçäàòåëÿ ÂÊîíòàêòå

ПРАВО ПОДПИСИ

Структура топ-100 украинских компаний в интернете по сфере деятельности Исследования эксперта в сфере направлений деятельности и успешности компаний показали, что в Украине одинаково развиты как software-компании, ориентированные на глобальные рынки и рынки СНГ, так и локальные сервисы и проекты e-commerce на локальном и региональном рынке.

e-commerce

28%

онлайн-сервис

21%

software

23%

gaming 13% прочее 9%

мобильные технологии 6% 6

СЕНТЯБРЬ 2014 Ìàðê Çàðõèí, ñîçäàòåëü êðóïíåéøåãî â ñòðàíå ôðàí÷àéçèíãîâîãî ïðîåêòà «Ïèööà ×åëåíòàíî», äèðåêòîð è ñîâëàäåëåö êîìïàíèè «Ñèñòåìû áûñòðîãî ïèòàíèÿ», îá îòêðûòèè ðåñòîðàíà íîâîãî ôîðìàòà:

«Колбаса не летает!» «Когда предлагаешь важные изменения, важно доверять своей интуиции. Ты придумал что-то совсем новое, идею, которая готова стартовать, как ракета. Но коллеги начинают ее сглаживать, упрощать и делают из ракеты колбасу. А колбаса не летает!»

15%

Кабинет Министров одобрил законопроект о налоговой амнистии. Согласно проекту, предприятие имеет право заявить о своих неуплаченных обязательствах и добровольно внести в бюджет 15% от суммы. Это освобождает от ответственности и проверок по указанным периодам. Но важно, чтобы налоговая согласилась с суммой, которую вы укажете…

В информационной экономике XXI века востребованы уникальные специалисты с нестандартным образом мышления. Такие люди появляются в условиях существования множества абсолютно разных программ обучения, конкурирующих между собой. Новое может рождаться только из хаоса – из непредусмотренного, неожиданного несоответствия привычному. Разумеется, в условиях абсолютного беспорядка это «новое» не имеет возможности закрепиться и принести пользу, поэтому между хаосом и порядком нужен баланс. Оседлай время. Научись управлять

своими делами так, чтобы они работали почти без твоего участия. Принимай решения быстро, действуй незамедлительно, не откладывай на потом. Все дела либо делай, либо делегируй кому-то. Важно не принимать на работу и решительно увольнять всех, кто вызывает какие-либо сомнения. При оценке эффективности технологической компании я верю в отдельных людей намного больше, чем в систему, которая их организует. Коммуникация переоценена. Час одиночества продуктивнее недели разговоров.

Способность к многочасовой концентрации на одном занятии – навык, который в нашу мобильно-онлайновую эпоху встречается все реже. Будущее за теми, кто выработает иммунитет к технологическим ловушкам внимания и сохранит способность к длительной концентрации. Я не верю в большие неразворовываемые государственные бюджеты. Я верю в бюджеты такого размера, из которых уже нечего разворовывать, потому что основная часть денег осталась у людей и бизнеса. То, чем вы владеете, рано или поздно начинает владеть вами.

17

ЧТО НЕ ЯСНО?

18

ПРАВО ПОДПИСИ СЕНТЯБРЬ 2014

19

СТРАТЕГИИ И ТРЕНДЫ

20

ПРАВО ПОДПИСИ СЕНТЯБРЬ 2014

Prom.ua: Инна ГАДЗИНСКАЯ

«Ìû – Alibaba ïî-óêðàèíñêè» За шесть лет стартап троих IT-разработчиков превратился в крупнейший всеукраинский торговый центр в интернете, который помогает развивать свой бизнес сотням тысяч компаний в нескольких странах мира Спроектировать, найти подрядчиков, строителей и дизайнера, арендовать технику, подвести коммуникации, купить материалы, построить дом, подобрать мебель, организовать переезд, устроить праздник и накрасить ногти – все это и еще множество других проблем можно решить, пользуясь сервисами одного сайта. И это не Google

Абоне

3

ЛІГА:

КОН ЗА

нт

ãî äà

21

СТРАТЕГИИ И ТРЕНДЫ

Как это работает ÎÒ ÒÎÐÃÎÂÎÉ ÏËÎÙÀÄÊÈ ÄÎ ÒÎÐÃÎÂÎÃÎ ÖÅÍÒÐÀ – Создавая Prom.ua, мы ориентировались на формат b2b, на китайский сайт Alibaba.com, – рассказывает Николай Палиенко, директор ООО «УАПРОМ». – Идея заключалась в том, чтобы дать компаниям возможность просто и быстро открыть свое представительство в интернете, предлагать свои товары и услуги, находить партнеров. Мы не были первыми, но видели, что плохо сделаны украинские аналоги, понимали, как сделать хорошо. А еще знали, что рынок есть, и понимали, что деньги будут, если мы сможем решить проблемы клиентов». Надо сказать, ориентир стартаперы выбрали достойный. Спустя шесть лет Alibaba.com – вторая в мире по стоимости интернет-компания после Google. По оценкам Bloomberg, стоимость ее составляет $168 млрд. Историю роста Alibaba.com аналитики называют самой успешной в мире интернет-торговли. Общая стоимость товаров, проданных через Alibaba.com, превышает аналогичные показатели вместе взятых Ebay и Amazon. Впрочем, украинский аналог Alibaba в итоге получился несколько другим, более универсальным: изначальный фокус на b2b постепенно дополнился b2c и услугами. Стартап, задуманный как площадка для торговли промышленными товарами в рамках малого и среднего бизнеса, стал интересен также продав-

цам и производителям потребительских товаров и самим потребителям. Чтобы донести до каждого пользователя четкое понимание того, что это за проект, в 2012 году было сформулировано новое понятие: «Торговый центр в интернете» – в противовес «интернет-аукционам», «интернет-магазинам» и «доскам объявлений». Сегодня на портале Prom.ua размещены сайты более 380 тысяч компаний, из которых более 18 тысяч – клиенты с платными аккаунтами.

– «Живых» малых и средних предприятий в Украине – более пятисот тысяч, так что, учитывая темпы роста интернет-торговли (по итогам 2013 года прирост составил 49%. – Ред.), нам очень даже есть куда расти, – размышляет директор компании. – Сегодня мы наблюдаем сетевой эффект: чем больше компаний пользуются продуктом, тем больше ценности он приносит каждому участнику». Общими усилиями на торговой площадке Prom.ua производится много коммерческого контента, что очень помогает поисковой оптимизации (SEO) как портала в целом, так и каждого предпринимательского сайта в частности. А еще дает право основателям называть себя «украинским Alibaba», где можно найти любой товар или услугу. Собственно, в сетевом эффекте, в скорости развития и уровне сервиса основатели и видят сегодня свои главные конкуретные преимущества.

Николай Палиенко, 33 года, директор

(Украина, Россия, Беларусь, Казахстан):

Отвечает за стратегическое управление компанией, прибыльность бизнеса и продажи.

уникальных посетителей,

Образование: Национальный технический университет Украины «Киевский политехнический институт». Специальность: информационная безопасность технических систем. Степень: магистр. Компетенции: интернет-проекты, интернет-маркетинг, построение архитектуры программного обеспечения, электронная коммерция, менеджмент компании, языки программирования Python и Java.

22

ЕЖЕДНЕВНО В РАЗНЫХ СТРАНАХ

1400 000

которые просматривают

более 19 000 000 страниц Из них 759 000 пользователей – в Украине почти 90 000 новых товаров и услуг добавляется компаниями-поставщиками

14 000 заказов

совершается через «корзину», (из них в Украине – 10 000)

регистрируется

1200 новых компаний публикуется

1200 отзывов о компаниях 55 000 клиентов заходят в «личные кабинеты»

ПРАВО ПОДПИСИ СЕНТЯБРЬ 2014

С чего начиналось

Ивестиции

Ñ ÄÐÓÇÜßÌÈ,  ÐÀÇÃÀÐ ÊÐÈÇÈÑÀ È ÍÀ ÑÎÁÑÒÂÅÍÍÛÅ ÑÁÅÐÅÆÅÍÈß

«ÏÐÎÄÀÆÀ ÄÎËÈ Â ÁÈÇÍÅÑÅ – ÝÒÎ ÏÎÊÓÏÊÀ ÂÐÅÌÅÍÈ ÍÀ ÐÀÇÂÈÒÈÅ»

Будущие основатели Prom.ua вместе учились в киевском лицее «Наукова зміна», вместе поступили в КПИ на физтех.

– Мы были все такие технари-технари, – вспоминает Николай Палиенко. – А физика и математика на первых курсах даже нам казались страшными. Я на олимпиадах по физике побеждал, но сдать экзамен на пятерку было очень сложно. Работать начали где-то с третьего курса: базовое образование к тому времени получили хорошее, а специальное решили получать на работе.

– Сейчас время такое, что за шесть лет учебы технологии устаревают. Если сейчас перестану заниматься самообразованием, то через 2-3 года буду непродуктивен. Все вокруг стремительно меняется, прежними разве что законы физики остаются. Николай Палиенко и Тарас Мурашко разрабатывали и проектировали сайты для украинских компаний и иностранных стартапов, Денис Горовой занимался консалтингом в сфере интернет-технологий. О собственном проекте друзья говорили давно, к началу 2008-го были накоплены сбережения для старта. Николай к тому времени зарабатывал $3 тыс. в месяц, ездил на стареньком Citroen, купленном за $3 тыс., и удивлялся обилию людей на новых иномарках. Вскоре бум кредитования сменил финансовый кризис.

Инвестиционный «роман» с Allegro Group развивался стремительно. Переговоры, начавшиеся в феврале 2008-го, завершились подписанием сделки о покупке 51% компании той же осенью. Падение гиганта Lehman Brothers и разразившийся мировой кризис никак не помешали польскому холдингу приобрести едва запустившийся украинский стартап. Украина и Россия в 2008-м казались западным инвесторам Клондайками.

– По сути, мы покупали время на развитие, ведь любая инвестиция – это покупка времени, – вспоминает Николай. – Рассчитать целесообразность привлечения инвестора на начальном этапе просто: если ты привлекаешь деньги и даешь долю в 50%, это должно удваивать шансы на успех. Главная задача – сделать больше пирог, тогда и будет, чем делиться. Помимо денег на развитие создатели Prom.ua получили определенный опыт в учете, финансовой дисциплине, формировании организационной структуры и планировании. Компания развивалась уже вместе с Allegro Group – по всем западным правилам построения бизнеса, основанном на KPI. По украинским законам держатель 51% акций волен делать все что угодно, поэтому компания инкорпорирована в Нидерландах, где, в отличие от Украины, защищены права миноритарных акционеров.

Идея создания интернет-площадки для предпринимателей сектора SMB принадлежала Денису – у него была своя фриланс-студия по созданию сайтов и сайт-прообраз. Суть заключалась в том, чтобы дать компаниям возможность просто и быстро открыть свое представительство в интернете, предлагать свои товары и услуги, находить партнеров и клиентов. Сложный вопрос измерения вклада каждого в общее дело решили просто: время работы ежедневно вносили в общий документ в Google Docs. В конце месяца обсуждали и подводили итоги.

– Я много до этого проработал в облачных технологиях, и для меня не было ничего понятнее и удобнее такой системы, – говорит Николай Палиенко. С развитием проекта появилась и специализация: за стратегическое управление, прибыльность и продажи отвечает Николай Палиенко, за маркетинг и продукт – Денис Горовой, за IT-разработку – Тарас Мурашко.

– У нас нет конфликтов, – говорит Николай Палиенко. – Бывают сложности с балансом оперативных задач и стратегических, но каждый старается делать свою работу хорошо, и каждому до сих пор интересно. Пока компания растет, расслабляться некогда, и это помогает. Звучит просто и логично, но каждый, кто хоть раз пробовал создавать и делать бизнес с друзьями, поймет, чему здесь удивляться.

Визитка бизнеса

PROM.UA:

история, факты и достижения Prom.ua – всеукраинский торговый центр в интернете, в котором представлен самый широкий в Украине ассортимент потребительских и промышленных товаров и услуг Торговая площадка принадлежит компании «УАПРОМ», которая развивает аналогичные проекты в семи странах мира – Украине, России, Беларуси, Казахстане, Молдове, Турции, Бразилии (Tiu.ru, Deal,by, Satu.kz и Prom.ua, Negociol.com, Ticiz.com). В России, Беларуси и Казахстане они занимают лидирующие позиции среди локальных платформ Торговая площадка Prom.ua возникла весной 2008 года. Практически одновременно были открыты подобные площадки в других странах

Основатели «УАПРОМ» – киевляне Николай Палиенко, Тарас Мурашко и Денис Горовой Осенью 2008 года Allegro Group инвестировала в проект и получила 51%-ю долю ООО «УАПРОМ», оставшаяся часть осталась во владении основателей компании Allegro Group – крупнейший международный интернет-холдинг в области электронной коммерции в Центральной и Восточной Европе. В Украине холдинг представлен компанией Allegro Group Ukraine, владеющей проектами Aukro.ua, Slando.ua, Vcene.ua, ModnaKasta.ua, PayU.ua. 97% акций Allegro Group принадлежат южноафриканскому интернетхолдингу Naspers

23

СТРАТЕГИИ И ТРЕНДЫ

Страны и рынки ÝÊÎÍÎÌÈÒÜ ÍÀ ÐÀÇÐÀÁÎÒÊÅ È ÄÈÂÅÐÑÈÔÈÖÈÐÎÂÀÒÜ ÐÈÑÊÈ Торговые площадки Tiu.ru (в России), Deal.by (в Беларуси) и Satu.kz (в Казахстане) стартовали практически одновременно с Украиной. Чуть позже – в Молдове, Турции и Бразилии. Турция и Бразилия в этом списке смотрятся несколько неожиданно, но если смотреть с точки зрения состояния развития экономики, то вполне логично. Впрочем, реальность по этим двум проектам, в отличие от остальных, оказалась скромнее.

– Мы молодые были, горячие, на соседних рынках все получалось, – объясняет Николай бросок в развивающиеся страны. – Но мир оказался сложнее, чем мы думали, – так что эти проекты развиваются медленнее, чем хотелось бы. Когда Палиенко говорит «медленно», важно понимать, о каких темпах речь. Раньше проекты в Украине и России росли на 20% в месяц, затем, достигнув определенного потолка, – до 20% в квартал. Лучше всего проект развивался в Беларуси – во многом благодаря дисциплинированности пользователей.

– Скажешь человеку, что нужно заполнить поле, – он заполнит и разместит, – приводит пример Николай. – Украинцы и россияне более часто склонны идти против системы и не любят, что им кто-то что-то указывает. Благодаря «локальности» доменов в каждой стране проект воспринимают как местный, а компанию в целом – как международную.

Синхронное развитие рынков в нескольких странах позволило сэкономить на разработке и администрировании – а это значительная часть постоянных расходов. При этом риски, связанные с ситуацией внутри каждой страны, диверсифицируются. Интересно, что при лидирующих позициях сайта Tiu.ru в России количество зарегистрированных там компаний не больше, чем в Украине.

– Предпринимательский дух у нас как-то сильнее. А в России госкапитализм сказывается на малом бизнесе, – комментирует ситуацию директор. – Это же ненормально, что студенты мечтают попасть на работу в «Газпром». В Беларуси – свои сложности, связанные с государственной регуляцией. Недавно, к примеру, решили, что всем, кто хочет что-то продавать в интернете, надо регистрироваться в исполкоме. Продажами на рынках других стран, как и других регионов Украины, занимаются местные дилеры.

– Мы много шишек набили, пока эту сеть построили, так что можем рассказать много по этому вопросу, – говорит директор. – Лучшие наши дилеры в Украине – днепропетровская компания, люди, которые раньше продавали рекламу в прессе, а теперь с нашей помощью переквалифицировались на растущий интернет-рынок. В целом успешные дилеры получаются из тех, у кого есть опыт продаж рекламы: они точно знают, что продают, и знают, что нужно их клиентам.

Тарас Мурашко, 33 года технический директор Отвечает за разработку, тестирование и внедрение программных продуктов портала. Образование: Национальный технический университет Украины «Киевский политехнический институт». Специальность: информационная безопасность технических систем. Степень: магистр. Компетенции: web-приложения, архитектура серверов, языки программирования Python и Java /J2EE, проектирование баз данных, разработка приложений для мобильных телефонов на платформах BREW, Flash Light и J2ME, глубокие знания в математике и физике.

24

$10 000

стоил домен PROM.UA Его купили у сквоттеров

ПРАВО ПОДПИСИ СЕНТЯБРЬ 2014

На чём держится

Люди и правила

«Â ËÞÁÎÉ ÍÅÏÎÍßÒÍÎÉ ÑÈÒÓÀÖÈÈ ÎÁÐÀÙÀÅÌÑß Ê ÖÅÍÍÎÑÒßÌ»

ËÎÃÎÂÎ «ÏÈÒÎÍÙÈÊλ È «ÎÕÎÒÍÈÊλ

С миссией и ценностями тоже получилось все «по учебнику»: сформулировали, обсудили с коллегами, зафиксировали и пользуются. Как рабочим инструментом для принятия ежедневных решений.

– В любой непонятной ситуации обращаемся к ценностям, – полушутя говорит Николай Палиенко. И тут же добавляет: – Например, борьба за эффективность – это наше постоянное «покращення» в хорошем смысле слова. Ведь электронная коммерция – это на 70% операционный бизнес, на 30% – развитие. Мы шесть лет улучшаем то, что создали: подкручиваем, подвинчиваем, делаем небольшую революцию, затем опять подкручиваем и подвинчиваем. Раньше для того, чтобы нарастить продажи, набирали побольше штат в продажи. Потом поняли, что дальнейший рост лишь увеличит хаос, и сконцентрировались на том, чтобы существующие сотрудники давали лучшие результаты. Скорость и эффективность часто противоречат друг другу, но мы както научились балансировать и видим в этом возможность развиваться. Честность, открытость и клиентоориентированность действуют и внутри компании. Проявляются, например, в отношениях между разными отделами. На базе ценностей в Prom.ua разработан коллективный договор между компанией и сотрудниками, в котором прописано, что делает человек для компании и наоборот.

В компании сегодня работают около 450 человек, из них 60 – разработчики. Их ласково называют «питонщиками» (программируют на языке Python). Крупнейшая в украинском e-commerce команда программистов – важное конкурентное преимущество на рынке, где ключевое значение имеет способность быстро воплощать идеи и наращивать качество сервиса. На рынке IT-специалистов украинской компании приходится конкурировать со всем миром – такова обратная сторона глобализации. В непростом деле формирования команды продаж путем проб и ошибок основатели вышли на классическую формулу «подбор, адаптация, развитие». При этом лишь 20-30% специалистов по продажам приходят в компанию с опытом работы в сфере IT. Параметрами для приема на работу служит опыт телефонных продаж, умение продавать и желание учиться. Менеджеров по продажам здесь в шутку называют «охотниками». На руководящие должности в Prom.ua людей извне берут довольно редко – предпочитают растить изнутри. Такой же подход используется и для роста и других специалистов. К примеру, большинство тестировщиков – выходцы из службы поддержки, аккаунт-менеджеры – из call-центра. Цели для каждого отдела и компании в целом формулируются ежеквартально. Новые идеи появляются каждый день, как и поводы для быстрой реакции на изменения.

Миссия и ценности: • эффективность • честность и открытость • ориентация на клиента • быстрота в действиях и реакция на изменения • готовность брать на себя решение сложных задач

Согласно данным InMind, по месячному охвату украинской интернет-аудитории за март 2014 года портал Prom.ua входит в ТОП-25 в топ-25 сайтов сайтов и в ТОП-5 торговых интернет-площадок украинской части интернета, интернет, а его а егоохват охватсоставляет составляет24% 24% Топ-5 ТОП-5торговых торговыхинтернет-площадок интернет-площадок по месячному охвату. Март 2014 года Название НАЗВАНИЕ slando rozetka (.ua+.com.ua) ucoz.ru prom.ua aukro.ua

ОХВАТ Охват 31% 31% 28% 24% 21%

Исследование ИсследованиеOpinion OpinionSoftware SoftwareMedia Media©© проводится проводитсяInMind InMindпо позаказу заказуИнАУ ИнАУ Постоянно Постояннодействующая действующаярепрезентативная репрезентативнаяпанель панель интернет-пользователей, интернет-пользователей,рекрутированная рекрутированнаяоффлайн. оффлайн. Март Март2014: 2014:NN==5000.

5000

Говорит клиент

У Prom.ua качественный трафик и целеустремленные покупатели Евгений ХАНИН, IT-директор сети Praktiker: – С компанией Prom.ua мы начали сотрудничество в ноябре 2012-го. Сразу взяли самый большой пакет – у нас представлено 11 тыс. единиц товара. Пробовали работать с конкурентами Prom.ua, но быстро разочаровались – они не поддерживали автоматической загрузки информации о товарах, цене и описания с нашего сайта. А это означало, что все надо вводить вручную, что не очень удобно и трудозатратно. Еще одна особенность Prom.ua – качественный трафик и ориентация покупателя на покупки. На их сайт заходят не смотреть котиков или погоду, а найти товар или услугу. Сейчас наша компания получает около 40% продаж за счет Prom.ua. В компании умеют слушать и постоянно интересуются мнением подписчиков о сервисе, а если какое-то предложение набирает большинство, то программисты приступают к разработке. Этот массовый подход себя оправдывает – если клиенты просят об услуге, значит на нее будет спрос. Мы даже пожертвовали Google в пользу Prom.ua и отключили индексирование на сайте-дубле, чтобы поисковик не заблокировал один из сайтов из-за одинакового описания товаров. Я посоветовал Prom.ua нескольким бизнесменам – за небольшие деньги вы получаете сайт с оптимизацией в поисковиках. Это не исключает работу над собственным представительством в интернете, но если есть задача как можно быстрее начать продавать – альтернативы нет.

25

СТРАТЕГИИ И ТРЕНДЫ

Технологии и клиенты ÏÎÄÄÅÐÆÊÀ – ÊÐÓÃËÎÑÓÒÎ×ÍÎ, «ÏÎÊÐÀÙÅÍÍß» – ÅÆÅÍÅÄÅËÜÍÎ Первыми товарами на доменах «УАПРОМ» были сети и кабеля. А запомнились больше всего жатки для комбайнов то ли сумского, то ли полтавского завода сельхозмашин – может, из-за фотографий в необычном формате, с которыми даже опытным айтишникам пришлось повозиться, чтобы они корректно отображались на сайте.

– Мы поняли, что если создадим возможности для таких людей, то делаем свою работу не зря. Поняли, что с клиентами надо общаться, им надо помогать продавать, – подытоживает Николай Палиенко. – Первый год жестко шли у них на поводу. В какой-то момент сами стали внедрять новинки, видя мировые тренды и опыт других рынков, чем и пользователей подталкивали к изменениям. И тогда, и сегодня важно то, что даже далекий от интернет-технологий предприниматель может создать свой сайт на Prom.ua и представить на нем свои товары. При этом предпринимателю не надо вникать в технические подробности создания и продвижения, нюансы защиты информации и сохранности ее на случай «пропало все». В платных пакетах (от 2 тыс. грн до 28 тыс. грн за год), разумеется, возможностей и преимуществ гораздо больше.

Освоиться в интернет-продажах помогают видеоуроки – их создают в «Институте электронной коммерции» – специальном центре обучения торговой площадки. Релизы об изменениях и новшествах пользователи получают еженедельно. В них сообщается о новых разделах, функциях и продуктах, об исправлении и улучшении существующих. За минувший квартал, к примеру, внесено более 150 новшеств. Каждое из них предварительно тестируется несколько дней.

– Иногда нам говорят: сколько можно менять, когда же все устаканится. Мы объясняем, что можем, конечно, и не менять, но тогда все остановятся в развитии – и мы, и вы. Развитие – это выход из зоны комфорта, хотя мы и стараемся сделать его минимально болезненным. Впрочем, пользователи развиваются и по собственному желанию, предлагая разработчикам свои идеи. Каждый клиент может предложить идею на голосование другим пользователям. Самые популярные идеи рассматриваются и внедряются, за что авторы очень благодарны. А еще клиентов учат общаться со своими клиентами. На портале создана настоящая книга жалоб, из которой непросто «вырвать страничку». Такие отзывы не анонимны, и они учитываются и в формирова-

Денис Горовой, 33 года, директор по развитию Отвечает за развитие компании, маркетинговую стратегию, внедрение инновационных сервисов и технологий. Образование: Национальный технический университет Украины «Киевский политехнический институт». Специальность: информационная безопасность технических систем. Степень: магистр. Компетенции: электронная коммерция, маркетинг, интернет-маркетинг, usability, разработка сайтов, поисковая оптимизация, проектный менеджмент.

26

380 000

компаний-поставщиков зарегистрировались, создали свои сайты на платформе Prom.ua и реализуют более 7,7 млн товаров и услуг

ПРАВО ПОДПИСИ СЕНТЯБРЬ 2014

нии рейтинга компаний. Это помогает предпринимателям развиваться и повышать уровень сервиса.

– Что интересно, наличие любых отзывов о работе компании положительно сказывается на количестве покупок, – делится наблюдениями Николай Палиенко. – Мы проводили исследование и выяснили, что у компаний с отзывами покупают в три раза чаще, а у тех, кто получил негативные отзывы и решил проблему, – в пять раз чаще. Особую благодарность от пользователей администрация Prom.ua заслужила за создание книги отзывов на покупателей. Ведь недобросовестные среди них тоже есть, но возможности заявить обц этом у продавцов нет. Но эта функция и со знаком плюс работает. Например, продавец кровельных материалов может рекомендовать своего покупателя – специалистов по кровельным работам. Таким образом, создается определенный аналог нишевой социальной сети, сообщество со своей системой ценностей, каждый участник которого привносит и получает что-то полезное. Интеграция сервисов и развитие коммуникаций – ключевые тенденции в развитии проекта сегодня. Для пользователей портала создан магазин приложений – по аналогии с AppStore и Google Play. В ближайшее время закончится интегрирование сервиса доставки от «Новой почты».

«Через 5-10 лет мы останемся IT-компанией, которая ориентируется на клиента и прогресс» Денис ГОРОВОЙ, директор по развитию: – Цель нашего бизнеса – стать главным игроком на рынке электронной коммерции. Самое важное в нем – инновации и клиент-ориентированность. Мы планируем на квартал, но и через 5-10 лет останемся IT-компанией, которая ориентируется на клиента и технический прогресс. В будущем способ взаимодействия с информацией поменяется – мир перейдет на мобильные устройства, и наша задача – следить за трендами и предоставлять качественный сервис. Сейчас мы обеспечиваем контакт между продавцом и покупателем, со временем мы можем обеспечивать и продажу услуг или автоматизацию бизнеса. Наша команда отличается умением слышать. У нас не было конфликтов по трудноразрешимым вопросам. Мы верим измеримым аргументам – фактам, прогнозам. Еще мы друзья по жизни, и доверие не раз помогало бизнесу. Но если надо отбросить эмоции и сказать всю правду, то здесь дружба не мешала. Любое дело проходит несколько этапов развития. Сначала мы рискнули деньгами из своего кармана и начали

заниматься чем-то на перспективу. Затем пригласили сотрудников. На этом витке научились делегировать и отказываться от желания все сделать самостоятельно, потому что так намного быстрее. На третьем этапе распределили обязанности между собой. А когда штат сотрудников перевалил за сотню – пришлось учиться управлению по целям, KPI и вводить квартальное планирование. Каждый из нас принес в бизнес свои сильные стороны. Тарас скрупулезен и силен в технической экспертизе, поэтому вся инфраструктура на нем. Николай умеет за деревьями увидеть лес – он осуществляет общее руководство, а я привнес видение потребностей украинских компаний. На первых порах мы все разрабатывали и все отвечали за всё. Но когда в компании появились первые десять сотрудников, мы задумались, как эффективно распределить роли, в зависимости от успехов и склонностей. Сейчас вряд ли можно переиграть это разделение, но половину обязанностей друг друга мы бы смогли взять на себя – взаимозаменяемость сохранилась.

Лучшие дилеры

«При грамотном подходе заработать в электронной коммерции может каждый» Егор КОНОВАЛОВ и Александр ЛЯПИН, «Медиа систем», Днепропетровск Днепропетровские предприниматели стали дилерами Prom. ua в 2011 году. Уже по итогам 2012-го объем продаж компании вырос на 399%, количество клиентов возросло почти втрое.

– Прежде мы 15 лет занимались рекламой и информационными проектами в региональном медиахолдинге. С Prom.ua познакомились на этапе идеи создания собственной компании. Мы анализировали рынок, рассматривали различные инновационные бизнесмодели. Среди прочих проектов заметили Prom.ua, рассмотрели условия сотрудничества в качестве дилера и поняли, что можем вырасти с помощью этого бизнес-партнера. Нам импонирует по-европейски грамотный, цивилизованный подход, когда бизнес построен на показателях эффективности и четких целях. Мы тоже начинали сотрудничество с планирования годового бюджета, прописывали все мероприятия, доходы, расходы, объемы продаж. В нашем бизнес-плане было 24 пункта, 80% из которых мы выполнили в первый год. Сначала продавали услуги торговой площадки только в своем

регионе, затем масштабировались и начали работать по всей Украине. А еще чуть позже стало ясно, что и в соседних странах схема продаж не отличается. Создали отдел по работе с Россией и начали продавать из Днепропетровска услуги Tiu.ru. Мы были одними из первых дилеров и стали лучшими. Но потенциал рынка электронной коммерции в Украине все еще огромен – при грамотном подходе заработать на нем может каждый предприниматель. Каких-то специфических особенностей продаж такого IТ-продукта, как Prom.ua мы не заметили. В любом бизнесе эта схема стандартна. У себя в регионе продавали через личные встречи, с расширением географии освоили телефонные продажи. Продавая IТ-продукт, особенно важно быть в нем экспертом и выступать консультантом для клиентов. Ведь многие только знакомятся с рынком электронной коммерции, им нужно показать, какие существуют инструменты и как они помогают зарабатывать, помочь разобраться, преодолеть психологический барьер.

27

ЧТО НЕ ЯСНО?

ÎÊÍÎ Â ÅÂÐÎÏÓ ×òî ìåíÿåòñÿ äëÿ áèçíåñà Óêðàèíû ïîñëå ïîäïèñàíèÿ ñîãëàøåíèÿ ñ ÅÑ ÎÑÍÎÂÍÛÅ ÌÎÌÅÍÒÛ • Íóæíà ðàòèôèêàöèÿ Ñîãëàøåíèÿ Óêðàèíîé • Íóæíà ðàòèôèêàöèÿ âñåìè ñòðàíàìè – ÷ëåíàìè ÅÑ, ÷òî ìîæåò çàíÿòü äâà ãîäà • Ïîñëå âñòóïëåíèÿ â ñèëó – ïåðåõîäíûé ïåðèîä äî 10 ëåò ïî îòäåëüíûì íàïðàâëåíèÿì • Åâðîçàêîíîäàòåëüñòâî íàïðÿìóþ íå äåéñòâóåò – íóæíî âíîñèòü èçìåíåíèÿ â óêðàèíñêèå çàêîíû • Åñëè íå áóäóò âíåñåíû èçìåíåíèÿ â óêðàèíñêîå çàêîíîäàòåëüñòâî – áóäóò ñàíêöèè • Óæå äåéñòâóåò ðåæèì àâòîíîìíûõ òîðãîâûõ ïðåôåðåíöèé – ñíèæåíèå èëè îòìåíà èìïîðòíûõ ïîøëèí • Äîïîëíèòåëüíûé ïðèòîê èíâåñòèöèé – òîëüêî ïîñëå îêîí÷àíèÿ âîéíû íà Äîíáàññå • Áëèæàéøèé ïîçèòèâ – ôîðìèðîâàíèå çîíû ñâîáîäíîé òîðãîâëè, óïðîùåíèå äîñòóïà äëÿ óêðàèíñêèõ òîâàðîâ íà åâðîïåéñêèé ðûíîê, áåçâèçîâûé ðåæèì • Áëèæàéøèé íåãàòèâ – âîçìîæíàÿ òîðãîâàÿ âîéíà ñ Ðîññèåé

ÇÎÍÀ ÑÂÎÁÎÄÍÎÉ ÒÎÐÃÎÂËÈ

ÏÅÐÅÕÎÄ ÍÀ ÅÂÐÎÑÒÀÍÄÀÐÒÛ

• Íà îáíóëåíèå èëè ñíèæåíèå ïîøëèí íà îòäåëüíûå âèäû òîâàðîâ – ïåðåõîäíûé ïåðèîä îò òðåõ äî ïÿòè ëåò â çàâèñèìîñòè îò òîâàðà

• Ñîãëàøåíèå íå îáÿçûâàåò áèçíåñ ñàìîñòîÿòåëüíî ïåðåéòè íà åâðîñòàíäàðòû

• ÅÑ è Óêðàèíà îñòàâèëè çà ñîáîé ïðàâî ñîõðàíèòü ïîøëèíû íà îòäåëüíûå âèäû òîâàðîâ • Óêðàèíñêèå ïðîèçâîäèòåëè óæå ìîãóò áåñïîøëèííî ââîçèòü òîâàðû â ÅÑ • Ãëàâíîå óñëîâèå – íàëè÷èå ñåðòèôèêàòà ïðîèñõîæäåíèÿ EUR.1 • Ñåðòèôèêàòû èìååò ïðàâî âûäàâàòü ÒÏÏÓ è åå ðåãèîíàëüíûå îòäåëåíèÿ • Íà íåêîòîðûå ãðóïïû òîâàðîâ ââîäÿòñÿ òàðèôíûå êâîòû – îãðàíè÷åííûå îáúåìû òîâàðîâ, êîòîðûå ìîãóò áåñïîøëèííî ââîçèòüñÿ â ÅÑ

28

• Ãîñóäàðñòâî îáÿçóåòñÿ èçìåíèòü çàêîíîäàòåëüñòâî ñ ó÷åòîì åâðîñòàíäàðòîâ • Õîòèòå ðàíüøå ýêñïîðòèðîâàòü – ñàìîñòîÿòåëüíî ââîäèòå åâðîñòàíäàðòû ïðîèçâîäñòâà, êà÷åñòâà è áåçîïàñíîñòè ïðîäóêöèè

ÁÀÍÊÎÂÑÊÈÉ È ÔÈÍÀÍÑÎÂÛÉ ÑÅÊÒÎÐ • Óêðàèíà îáÿçàíà âíåäðèòü â çàêîíîäàòåëüñòâî òðåáîâàíèÿ áîëåå 70 åâðîïåéñêèõ íîðìàòèâíûõ àêòîâ • Óêðàèíñêèå áàíêè ïîëó÷àò âîçìîæíîñòü ðàáîòàòü íà ðûíêàõ ÅÑ, â òîì ÷èñëå îòêðûâàòü ñâîè ôèëèàëû • Äëÿ ñòðàõîâûõ êîìïàíèé: ñóùåñòâåííîå èçìåíåíèå òðåáîâàíèé ê ðåçåðâèðîâàíèþ. Öåëü – ïëàòåæåñïîñîáíîñòü, ãàðàíòèÿ çàùèòû èíòåðåñîâ êëèåíòîâ • Îáÿçàòåëüñòâî Óêðàèíû – îáëåã÷åíèå äîñòóïà ïðåäïðèÿòèé è ãðàæäàí ê ôèíàíñîâîìó ðûíêó ÅÑ

ÇÀÙÈÒÀ ÊÎÍÊÓÐÅÍÖÈÈ • Æåñòêèå òðåáîâàíèÿ ïî ðåôîðìèðîâàíèþ ñèñòåìû çàùèòû êîíêóðåíöèè • Èçìåíåíèå ñïèñêà èñêëþ÷åíèé â ñôåðå êîíòðîëÿ çà êîíêóðåíöèåé • Ñíèæåíèå ÷èñëà ñëó÷àåâ, êîãäà íà ñëèÿíèå ïðåäïðèÿòèé íóæíî áóäåò ðàçðåøåíèå ÀÌÊÓ

ПРАВО ПОДПИСИ СЕНТЯБРЬ 2014

ÀÏÊ

ÏÐÎÌÛØËÅÍÍÎÑÒÜ

• ×èñòîòà ïðîèñõîæäåíèÿ ïðîäóêöèè

• Âíåäðåíèå åâðîïåéñêèõ ýêîëîãè÷åñêèõ íîðì

• Âåñü ðåãèîí – ñòàòóñ «ñâîáîäíîãî» îò çàáîëåâàíèé æèâîòíûõ è/èëè ðàñòåíèé, à òàêæå îò ñåëüõîçâðåäèòåëåé

• Ñóùåñòâåííîå óâåëè÷åíèå ðàñõîäîâ íà ìåðû ïî çàùèòå îêðóæàþùåé ïðèðîäíîé ñðåäû

• Ðàçðàáîòêà ïëàíîâ áèîçàùèòû äëÿ êàæäîãî àãðîïðåäïðèÿòèÿ

• Íîâûå îãðàíè÷åíèÿ è ñòàíäàðòû: íàïðèìåð, íà âûáðîñû ìåëêîäèñïåðñíîé ïûëè, íà âûáðîñû áûñòðîèñïàðÿþùèõñÿ çàãðÿçíÿþùèõ âåùåñòâ

• Âíåäðåíèå ñèñòåìû ÕÀÑÏÏ • Ïðîâåðêè ñîîòâåòñòâèÿ åâðîïåéñêèì íîðìàì – ïðîâîäèòü èõ áóäóò îòå÷åñòâåííûå ñëóæáû, êîòîðûõ áóäóò èíñïåêòèðîâàòü ñîòðóäíèêè ÅÑ

• Ïåðåñìîòð ãðàíè÷íîäîïóñòèìûõ çíà÷åíèé êîíöåíòðàöèè çàãðÿçíÿþùèõ âåùåñòâ â âîçäóõå • Ïðåäïðèÿòèÿ, êîòîðûå íå âûïîëíÿò íîâûõ òðåáîâàíèé, ìîãóò áûòü çàêðûòû

ÈÍÒÅËËÅÊÒÓÀËÜÍÀß ÑÎÁÑÒÂÅÍÍÎÑÒÜ • Ââåäåíèå îòâåòñòâåííîñòè ïðîâàéäåðîâ èç-çà äîïóùåííûõ èõ êëèåíòàìè íàðóøåíèÿ ïðàâ èíòåëëåêòóàëüíîé ñîáñòâåííîñòè â èíòåðíåòå • Âíåäðåíèå çàïðåòà íà èñïîëüçîâàíèå åâðîïåéñêèõ ãåîãðàôè÷åñêèé îáîçíà÷åíèé (íàïðèìåð, øàìïàíñêîå, ñûð Ãîëëàíäñêèé) • Äîñðî÷íîå ïðåêðàùåíèå ïðàâ íà òîðãîâóþ ìàðêó â ñëó÷àå, åñëè îíà íå èñïîëüçóåòñÿ • Ïðîâåäåíèå ðåôîðìû ðàáîòû îðãàíèçàöèé êîëëåêòèâíîãî óïðàâëåíèÿ àâòîðñêèìè è ñìåæíûìè ïðàâàìè

ÍÀËÎÃÈ • Íå ïðåäóñìàòðèâàþòñÿ òðåáîâàíèÿ óìåíüøåíèÿ èëè óâåëè÷åíèÿ ÷èñëà íàëîãîâ, ïåðåñìîòðà èõ ñòàâîê è äðóãèõ ïîäîáíûõ íîâàöèé • Îáåñïå÷åíèå ïðîçðà÷íîñòè ïðîöåäóð àäìèíèñòðèðîâàíèÿ íàëîãîâ • Ââåäåíèå ðàáîòàþùåé ïðîöåäóðû àâòîìàòè÷åñêîãî âîçìåùåíèÿ ÍÄÑ äëÿ âñåõ • Èçìåíåíèå íàëîãîâîãî çàêîíîäàòåëüñòâà ñ ó÷åòîì òðåáîâàíèé çàêîíîäàòåëüñòâà ÅÑ

Источник: Единая информационная платформа «ЛІГА:ЗАКОН для всех»

29

КРУПНЫМ ПЛАНОМ

30

ПРАВО ПОДПИСИ СЕНТЯБРЬ 2014

ëîíäîíñêèå êåáû ëåãêî çàáëîêèðîâàëè ñðàçó íåñêîëüêî öåíòðàëüíûõ ìàãèñòðàëåé

Îñòàíîâèñü, ïðîãðåññ! Òàêñè íå óñïåâàåò Тысячи таксистов в Европе устраивали летом пробки, протестуя против популярности Uber – мобильного приложения для вызова частных таксистов. Пробками и митингами были заблокированы улицы в Берлине, Париже, Мадриде и Лондоне. Водители обвинили Uber в игре не по правилам: нарушении лицензий, неуплате налогов и злоупотреблении лояльным отношением властей. В Лондоне таксисты проехали медленной колонной по Трафальгарской площади, затем заблокировали несколько центральных магистралей. Мэр Лондона Борис Джонсон оценил ущерб от акции для города в 125 млн фунтов. Таксисты протестуют против действий властей, которые выдали Uber лицензии частного оператора. Отличие его от других мобильных приложений – в использовании GPS для отслеживания маршрута и определения стоимости поездки. Водителям Uber не нужно платить за дорогостоящие лицензии, в отличие от обычных таксистов. И это ставит традиционные такси в невыгодное положение.

– В Париже количество и качество такси не изменились с 1950 года, – парировал обвинения таксистов CEO Uber Северной Европы Пьер-Димитрий Гор-Коти. – Забастовки являются попыткой отчаянной борьбы против конкуренции на рынке. В Лондоне в ответ на протесты создатели Uber оперативно открыли на своей платформе возможность заказывать лицензированные лондонские кебы. Прежде можно было нанять только частных водителей. Стартап Uber, созданный в Сан-Франциско, оценивается в $17 млрд. Он работает в сотне городов 36 стран мира. Использование мобильного приложения запрещено в Брюсселе и Берлине. В Париже суд обязал Uber и аналогичные приложения ждать 15 минут, чтобы забрать пассажира после запроса – по требованию профсоюзов таксистов. Смешно, что из-за забастовок таксистов против Uber количество регистраций в мобильном приложении выросло на 850%. Фото: ЕРА

31

ПРОФЕССИЯ АГРОНОМ

Åñòü òàêàÿ ïðîôåññèÿ – êóêóðóçó çàùèùàòü Ðîìàí Ñòåöóí, àãðîíîì èç ×åðêàññ, ñïåöèàëèçèðóåòñÿ íà çàùèòå ðàñòåíèé.Îí îòâå÷àåò çà 76 òûñ. ãà çåìëè â Êèåâñêîé è ×åðêàññêîé îáëàñòÿõ Петро ВАСИЛИШИН

Абоне

ЛІГА:

14

КОН ЗА

нт

ëåò Íå äëÿ âñåõ çàìåòíî, ëåò 7-8 íàçàä, â ñòðàíå ïðîèçîøëà òèõàÿ àãðàðíàÿ ðåâîëþöèÿ – ïðîôåññèÿ àãðîíîìà ñòàë î÷åíü äåôèöèòíîé è óâàæàåìîé. Çà õîðîøèìè àãðîíîìàìè ãîíÿþòñÿ, êàê ðàíüøå ãîíÿëèñü çà áóõãàëòåðàìè èëè þðèñòàìè. Çàðïëàòó ðÿäîâûõ àãðîíîìîâ ñïåöèàëèñòû îöåíèâàþò â ñóììû îò 0,8 äî 2,5 òûñ. äîëëàðîâ, à ìåñÿ÷íîå âîçíàãðàæäåíèå ãëàâíûõ àãðîíîìîâ êðóïíûõ õîçÿéñòâ ìåðÿþò öèôðàìè îò 3 äî 10 òûñÿ÷. Òåíäåíöèÿ âñåëÿåò îïòèìèçì: åñëè ñòðàíà öåíèò àãðîíîìîâ – áóäåò ñ åäîé, à åñëè íàøè àãðîíîìû åùå è âûèãðûâàþò ìåæäóíàðîäíûå àãðàðíûå îëèìïèàäû, òî áóäåì è äðóãèå ñòðàíû êîðìèòü ñ ïðèáûëüþ äëÿ ñåáÿ. Ðîìàí Ñòåöóí êàê ðàç èç àãðîíîìîâ, çà êîòîðûìè ãîíÿþòñÿ. Íåäàâíî îí âûèãðàë ìåæäóíàðîäíóþ àãðàðíóþ îëèìïèàäó, íî ïðèç – àâòîìîáèëü Renault Duster – ïîêà íå ïîëó÷èë. Ãîâîðèò, ÷òî êîãäà âå÷åðîì ïðèåçæàåò äîìîé, æåíà è äî÷ü âñòðå÷àþò åãî îäíèì è òåì æå âîïðîñîì: «Ãäå íàøà ìàøèíà?!!» Êàê ÷åëîâåê, ïðèâûêøèé ê ÷åòêîìó ñîáëþäåíèþ ïðîöåäóð è òðåáîâàíèé, Ðîìàí è íà ñèòóàöèþ â ñòðàíå ñìîòðèò êàê íà òðóäíóþ, íî ðåøàåìóþ õîçÿéñòâåííóþ çàäà÷ó. Ãîâîðèò: «Íàì, óêðàèíöàì, íóæíî äàòü âîçìîæíîñòü ñàìèì ðàçîáðàòüñÿ â ñâîåé ñòðàíå. Åñëè íàì íå ïîìåøàþò, òî ìû ïîòèõîíüêó, çà íåñêîëüêî ìåñÿöåâ ïðèâåäåì âñå â ïîðÿäîê».

32

Ñ

тецун работает в ПАО «Научно-производственная фирма «Урожай». Компания входит в состав агрохолдинга «Мироновский хлебопродукт».

– Немаленький кусок работы, – говорит Роман о своих обязанностях. На просьбу прояснить суть сегодняшней работы агронома отвечает охотно и детально: – Я агроном Центрального офиса по защите растений. У нас 15 филиалов и пять основных культур: кукуруза на зерно, подсолнечник, соя, рапс, пшеница. Два года назад мы начали вводить в севообороты озимый ячмень. Хотя мы говорим не о севообороте, мы говорим о чередовании культур. По кукурузе у нас задача – удерживать стабильность урожаев. Мы должны понимать, какой урожай с гектара можем стабильно гарантировать, эффективна ли наша технология, позволяет ли она нам получать прибыль. Но параллельно у нас новая тенденция – частичная переориентация на зерновую группу: пшеницу, ячмень, потому что кукурузы уже достаточно. Мы вышли на базовые показатели, которые обеспечивают необходимые для МХП объемы. Я специализируюсь на защите, у меня есть структура, отвечающая за поставки cредств защиты растений. Раньше тянул всю агрохимию, но с увеличением площадей функции начали разделяться. У нас есть агроном-агрохимик. Есть и агроном по науке, который закладывает опыты. Идет поиск, что в нашей зоне может дать дополнительную прибыль: то ли лишние 10 кг минудобрений, то ли защита на 5 гривен дороже. Есть агроном по кормам. Есть агрономы, отвечающие за определенные территориальные зоны.

ПРАВО ПОДПИСИ СЕНТЯБРЬ 2014

Победил с отрывом в один балл – На региональных олимпиадах я уже трижды занимал первые места, попадал и на международную. На этой международной принимали участие 57 лучших агрономов из нескольких стран, все с большим опытом. На 78 вопросов отводился час времени. Было несколько вопросов, где я понимал, что кое-что подзабыл. Например, с буряком я последний раз сталкивался в 1993 году. И это был тот еще буряк. Я набрал 59 баллов, а второе место занял соперник с результатом 58 баллов. Когда закончил отвечать, понял, что было жарко.

Óðîæàéíîñòü â ÍÏÔ «Óðîæàé» (2013 ã.) ïðåâûøàåò ñðåäíèå ïîêàçàòåëè ïî ñòðàíå íà 30-50%, ö/ãà Çåðíîâàÿ êóêóðóçà Ïîäñîëíå÷íèê Ñîÿ Ðàïñ Îçèìàÿ ïøåíèöà Îçèìûé ÿ÷ìåíü

Защита растения – это не только напрыскать яду от вредителей. Многие вещества работают как подкормка для растения, включают и усиливают сопротивляемость вредителям и болезням. Под каждую культуру мы разрабатываем свою систему защиты. Смотрим на историю полей, какие были предшественники, каков был фон засоренности, какие технологические операции применялись. Если были вредители, нужно смотреть на циклы их развития. Знаю из прессы, что грамотная защита растений – довольно дорогостоящее дело. Спрашиваю, нет ли ограничений по бюджету, не требует ли МХП сэкономить на каких-то мероприятиях. Роман разводит руками и пожимает плечами: – Защита – дело такое, что, сэкономив на ней, можно потерять все. Если понимаешь, что какой-то вредитель не так уж страшен для урожая или какой-то сорняк не нанесет существенного вреда, то можно и сэкономить. Но по заболеваниям ты лишен возможности прогнозировать их развитие, приходится работать на опережение. Есть экономическая целесообразность затрат, согласно ей мы планируем расходы, в том числе и по статье «защита растений». Просчитываем, насколько эти затраты оправданы. Мы же не благотворительная компания, и МХП тоже заинтересован в прибыли. Мы анализируем украинский рынок микроудобрений, видим, что комплекс микроэлементов можно купить и за вполне разумную цену. Сегодня в Украине есть несколько производителей, которые подтянули свою технологию на современный уровень, и с этими препаратами можно работать, не переживая за качество. Дальше тщательно прописываем работникам филиалов

ÍÏÔ «Óðîæàé» Â ñðåäíåì â Óêðàèíå

рекомендации по каждому препарату: при каких условиях и каким образом вносить, описываем нюансы, которые выявили на практике и которые не обозначены в инструкциях изготовителя. Например, есть инсектицид для рапса с нормой внесения, зарегистрированной в Украине, 70 граммов на гектар. Больше изготовитель ничего не сообщает, но мыто уже знаем, что нужно брать распылители, чтобы создать туман. Вот тогда растет эффективность препарата.

Защита урожая – дело такое, что, сэкономив на ней, можно потерять все Признаюсь, что мне не совсем понятно, как можно справляться с таким огромным земельным банком. Как работают малые фермерские хозяйства – понятно, как действуют так называемые «промышленные» хозяйства с 5-10 тыс. га земли тоже ясно. А вот как справляются люди, работающие в гигантских агрохолдингах? У Романа вполне сложившийся взгляд и на эту ситуацию.

– Хозяйствовать должны все формы: и фермер, и холдинг, и 15-тысячник. В холдинге, например, легче привлечь деньги. Сегодня сельхозпроизводителю лучше не мешать, и тогда все формы гармонизируются, найдут свое место. Есть, конечно, холдинги, которые набрали чрезмерное количество земли и не знают, что с ней делать. Рекрутеры от них звонят занятым специалистам, предлагают работу, но все же знают ситуацию. Отвечают: какой смысл к вам переходить, если у вас главный агроном меняется каждый год.

33

ПРОФЕССИЯ HR

HR-áèçíåñ-ïàðòíåð: Инна ГАДЗИНСКАЯ

ñ÷èòàåò êàê ôèíàíñèñò è äóìàåò êàê ïðåäïðèíèìàòåëü Î òîì, çà÷åì êîìïàíèè íóæåí òàêîé ñïåöèàëèñò è ãäå åãî èñêàòü, ìû ñïðàøèâàëè ó Êàòåðèíû Îñòàï÷óê, HR-äèðåêòîðà RedHead Family Corporation

Â

штатном расписании крупных отечественных компаний все чаще встречается новая должность – HR-бизнес-партнер. Наверное, каждый директор хотел бы, чтобы его специалист по человеческим ресурсам не просто занимался классическими HR-функциями – подбором сотрудников и обучением персонала, а был действительно партнером: вникал в суть бизнеса, участвовал в принятии ключевых решений и главное – разделял с топ-менеджментом ответственность за результаты бизнеса. Но где найти такого партнера?

– Самой востребованной функцией HRов довольно долго был рекрутмент, – обрисовывает ситуацию Катерина. – Затем они научились заниматься обучением и развитием, позже возник настоящий бум построения мотивационных систем. Ну, а сегодня крайне актуальной задачей стала оптимизация и реорганизация компаний с учетом удержания прибыльности. Остапчук признает, что современный HR все дальше от психологии и все ближе к бизнес-процессам и бизнес-идее компании. Над формированием рынка таких HR-профессионалов нужно будет долго и усердно работать. У себя в компании RedHead Катерина так и делает, проводит ежемесячно курсы HR для сотрудников своего департамента.

34

HR-ÁÈÇÍÅÑ-ÏÀÐÒÍÅÐÀ ÐÀÑÒÈÒÅ ÑÅÁÅ ÑÀÌÈ А что же делать руководителю сегодня, пока рынок HR-профессионалов еще формируется?

– Воспитывать специалистов самим, – считает Катерина Остапчук. – Выбирать молодых, перспективных, с умением интегрировать информацию и организовывать процессы, с высоким уровнем социального интеллекта, толерантностью, умением решать сложные межличностные конфликты. Желательно, чтобы человек стремился разобраться не только в человеческих отношениях, но и в структуре финансовых показателей бизнеса. Вероятность успеха будет выше, если развитие перспективного специалиста будет проходить «под присмотром» опытного HRа. Такая практика в Украине вполне возможна – считает Остапчук.

– У меня за десять лет накопилось несколько проектов по обучению и адаптации молодых HR-специалистов в роли HR-бизнес-партнера, – делится Катерина. – В таких проектах очень важен диалог между руководителем бизнеса и «растущим» HRом. Горжусь тем, что мои ученики эффективны в амбициозных компаниях и достигают успеха. Задачи руководителя бизнеса, который хочет вырастить из HRа полноценного бизнес-партнера: адаптировать его к своему бизнесу, посвящать в текущие проблемы, привлекать к поиску и принятию решений. HR-специалист, в свою очередь, должен учиться грамотно оценивать ситуацию, «делать слепок профиля бизнеса», как говорит Остапчук, и не бояться инициировать применение адекватных HR-инструментов для развития компании или решения конкретных проблем.

ПРАВО ПОДПИСИ СЕНТЯБРЬ 2014

 ËÎÊÀËÜÍÎÌ ÁÈÇÍÅÑÅ ÂÀÆÍÅÅ ÓÌÅÒÜ ÂÛÑÒÐÀÈÂÀÒÜ ÏÐÎÖÅÑÑÛ ÍÅ ÊÀÊ ÏÐÀÂÈËÜÍÎ, À ÊÀÊ ÐÀÁÎÒÀÅÒ. ÝÒÎ ÒÐÅÁÓÅÒ ÊÐÅÀÒÈÂÍÎÑÒÈ, ÃÈÁÊÎÑÒÈ È ÔÈËÎÑÎÔÑÊÎÃÎ ÎÒÍÎØÅÍÈß Ê ÐÅÀËÜÍÎÑÒÈ

ют карьеру, адекватно оценивают свой уровень и осознают необходимость учиться». Если все же захотите искать готового HR-профи, то Катерина советует присмотреться к сферам консалтинга и IT. В консалтинге человеческий ресурс – ключевой актив, который генерит доход, HR здесь действительно партнер. В IT конкурировать за кадры приходится не только на локальном украинском рынке, а сразу же на всем международном. Здесь HRу нужно быть креативным, создавая комфортную рабочую среду и особые системы мотивации, а также соответствовать всем стандартам, принятым в мировых практиках.

×ÅÌÓ È ÃÄÅ Ó×ÈÒÜ HR-ÏÀÐÒÍÅÐÀ

– На практике это может выглядеть так, – приводит пример наша собеседница. – Руководитель бизнеса говорит о загруженности склада товарными запасами и отсутствии возможности инвестировать в рекламу или новые каналы продаж, чтобы распродать товар и разгрузить склад.

HR-бизнес-партнер подключается к ситуации и предлагает, например, дополнительную бонусную систему для торговой команды с фокусом на снижение товарных запасов в ограниченные сроки.

ÊÀÊ ÐÀÑÏÎÇÍÀÒÜ Â ÍÎÂÈ×ÊÅ ÁÓÄÓÙÅÃÎ HR-ÏÀÐÒÍÅÐÀ? По мнению Катерины, важно почувствовать в кандидате на позицию HR-бизнес-партнера предпринимательскую жилку, интерес к бизнесу и яркое желание создавать в компании среду для роста команд и лидеров: – Это непросто рассмотреть в мо-

лодых людях, но есть верные приметы: широта взглядов, заинтересованность в понимании разных бизнес-моделей, желание разобраться, как это работает, а также лояльность к различным характерам людей и их проявлениям. Для меня в свое время был очень полезен опыт работы в международной компании, связанной с банковским сектором. Этот бизнес научил измерять результат работы HR в деньгах. Процент взыскания долгов, а значит и успех, напрямую зависел от количества операторов и их эффективности – на единицу звонка, по минутам, по секундам. Там невозможно работать HRу, который не станет вникать в структуру показателей, статистику взысканий и др. Еще одно важное качество HR-партнера – внутренняя зрелость. Причем возраст – по мнению Остапчук – значения не имеет. «В новом поколении молодых HRов есть очень зрелые и мудрые ребята, которые последовательно выстраива-

Есть два направления для обучения, которых не было прежде, в классическом HR: финансовые индикаторы бизнеса и предпринимательство. Без понимания основ управленческого учета, KPI конкретного бизнеса и ключевых бизнес-процессов (закупки, продажи, цепочка поставок и др.) эффективного HR-бизнес-партнерства не получится. Важно не просто знать весь арсенал инструментов по управлению персоналом, а и формировать в каждом конкретном случае особый их набор с учетом ситуации на рынке, состояния активов компании и текущих задач для достижения наилучшего результата. Чтобы компенсировать традиционную оторванность образования от реальности бизнеса, начинающему специалисту стоит посещать мастер-классы HR-директоров из известных компаний и интересоваться именно экономико-финансовой составляющей бизнеса, учиться лучшим методикам оценки, обучения и мотивационных систем. Отличие компетенций HR-бизнес-партнера в международных и локальных бизнесах довольно существенное. В первом случае от специалиста по «человеческому ресурсу» зачастую требуется, главным образом, соблюдение процедур и соответствие международным стандартам.

– В локальном бизнесе все иначе, – поясняет Катерина Остапчук, – тут важнее уметь выстраивать процесс не «как правильно», а как работает. Это требует креативности, гибкости и в определенной степени философского отношения к рыночным перипетиям.

35

ПРОФЕССИЯ ЮРИСТ

î â ò ñ å ù ó ñ – ò ñ è Þð СКАЯ

АДЗИН Инна Г

Ý

Êàê ïðàâèëî, þðèñò çíàåò î âàøåì áèçíåñå âñå: êòî, ÷òî, ïî÷åìó, çà÷åì, ãäå, ñêîëüêî è ÷òî ýòî ìîæåò çíà÷èòü. Ñîîòâåòñòâåííî, íåëüçÿ íåäîîöåíèâàòü è ñòåïåíü ðèñêà, ñâÿçàííóþ ñ ýòèì ñîòðóäíèêîì. Íå çðÿ ãîâîðÿò, ÷òî óêðàäåííûé ó þðèñòà íîóòáóê – ãîòîâîå óãîëîâíîå äåëî ïðîòèâ ðóêîâîäèòåëÿ. À ÷òî ñëó÷èòñÿ, íàïðèìåð,

ÅÑËÈ ÞÐÈÑÒ ÍÀ ÂÀÑ ÎÁÈÄÈÒÑß, ÓÂÎËÈÒÑß È ÏÎÉÄÅÒ ÐÀÁÎÒÀÒÜ Ê ÊÎÍÊÓÐÅÍÒÀÌ?

36

Абоне

нт

ЛІГА:

КОН ЗА

Àðòåì Àôÿí, óïðàâëÿþùèé ïàðòíåð àäâîêàòñêîãî îáúåäèíåíèÿ «Þñêóòóì», ðàññêàçàë êàêèõ ðèñêîâ âàæíî èçáåãàòü ðóêîâîäèòåëþ ïðè ïîñòðîåíèè þðèäè÷åñêîãî äåïàðòàìåíòà êîìïàíèè

5 ëåò

ти и другие риски – из тех, работать над предотвращением которых никогда не рано. Нет универсального способа избежать всех проблем с юристом, но понимание роли этого сотрудника в компании, грамотное выстраивание долгосрочных отношений поможет их уменьшить.

ÁÈÇÍÅÑ ÂÛÐÎÑ, ÞÐÈÑÒ – ÍÅÒ Типичная ситуация: на старте маленького бизнеса юридические советы владельцу дает близкий друг с соответствующим образованием. Это удобно и недорого. Но вот, со временем, ваш ларек превращается в сеть магазинов, а юрист остается тем же самым парнем «из ларька». В итоге он становится «чемоданом без ручки»: уволить его теперь сложно, а пользы от него мало.

– Руководитель, который не заботится о профессиональном росте своего юриста, спустя годы в лучшем случае получит надежного, проверенного товарища, но плохого специалиста, – предупреждает Артем Афян. – Или же тот просто уволится и найдет другую работу. Учитывая, что юристы редко меняют специализацию, велика вероятность, что это будет компания в той же сфере, то есть конкурирующая. Так что руководителю стоит поощрять стремление юриста учиться, не упускать возможностей отправлять его на семинары и конференции или хотя бы заставлять покупать полезные книги.

ÑÂÎÉ ÄÅÏÀÐÒÀÌÅÍÒ ÈËÈ «ÍÀÅÌÍÈÊÈ»? Выбор между внутренней и аутсорсинговой юридическими службами индивидуален для каждого руководителя компании. Но важно понимать, что «внешние» и «внутренние» юристы – принципиально разные специалисты. Оптимальный вариант – не выбирать между ними, а сочетать их услуги. Ежедневное сопровождение текущей деятельности бизнеса целесообразно поручать «внутренним» юристам, решение острых ситуаций и стратегических проектных задач – отдавать на аутсорсинг.

– Не следует ожидать чуда в судебном процессе от юриста, который предыдущие пять лет занимался составлением договоров и приказов, – говорит Афян. – Опыт решения судебных споров, как правило, наработан у тех, кто работает в юридических компаниях – они всегда на передовой. И именно таким специалистам есть смысл поручать подобные задачи. Руководитель юридического департамента в компании наиболее эффективен, прежде всего как советник руководителя в этой сфере, «переводчик» с языка бизнеса на язык юристов и обратно.

– Но не стоит ждать от него одинаково глубоких знаний в разных сферах юриспруденции, включительно с семейным правом, – предостерегает Артем Афян от знаменитого «Ты ж юрист!». – Помните также, что знания – это товар, который портится без практики. Даже если взять на работу «звезду» и поручить ему перекладывание бумаг, то через год получите демотивированного плохого специалиста. Ваш советник должен

å î ì è í à ð Не

следует ожидать чуда в судебном процессе от юриста, который предыдущие пять хорошо знать рынок юруслуг, понимать, к кому обратиться за решением конкретной задачи. Важно, чтобы он был способен адекватно оценить знания юриста-подрядчика и проконтролировать качество его работы. И чтобы понимал свою роль как эксперта, чтобы приглашал действительно лучших специалистов, а не тех, на фоне которых будет выглядеть умнее. Цените и используйте его знания о других юристах.

«À ÄÐÓÃÎÉ ÞÐÈÑÒ ÇÍÀÅÒ ËÓ×ØÅ» Юристы тщеславны и ранимы, это в какой-то степени типичные профессиональные качества.

– Каждый из нас, выбирая будущую профессию, представляет себя человеком в дорогом костюме, который блистательной речью повергает противника в суде, – объясняет Артем Афян. – И даже если сегодня человек занят менее яркими делами, замечание руководителя о том, что другой юрист в чемто лучше, его очень задевает. В итоге даже невинные колкости могут обернуться лишним напряжением в отношениях. Важно, чтобы юрист был не лучше всех, а лучшим для этой конкретной компании, чтобы он справлялся с конкретными задачами. Руководитель должен знать, в чем сильные стороны юриста, и обязательно хвалить его за это.

лет занимался составлением договоров и приказов ÊÀÊ ÍÀÉÒÈ ÕÎÐÎØÅÃÎ ÞÐÈÑÒÀ? Большинство нынешних юристов – выпускники эпохи 90-х, когда мамы и папы отправляли ребенка учиться на престижную специальность, а все вузы открывали юридические факультеты. В итоге процент выпускников, которые трудоустроились по специальности, невысок. Рассчитывать на рекомендации в поисках юриста тоже особо не стоит. На украинском рынке не принято говорить о людях плохо, а рекомендации превратились в средство «подслащения пилюли» для уволенного сотрудника.

– Если бы система рекомендаций работала честно, половина юристов ходили бы с метками вроде «лентяй», «проиграл все суды», «потерял оригиналы документов», – шутит Артем Афян. – Проверить знания юриста, принимая его на работу, руководителю сложно, собственно для этого нужен другой юрист – тот самый советник по юридическим вопросам. Не менее

важны и внутренние ощущения от общения, и первое впечатление, которое производит человек. Впрочем, и спустя год оценить вклад юриста в развитие бизнеса сложно. Считать ли его заслугой отсутствие проблем? Как посчитать, сколько денег он сэкономил, если тяжб и скандалов не было? В итоге возникают ситуации, когда руководитель говорит юристу: «Ты все равно ничего не делаешь – сходи хоть в налоговую, сдай отчет». Разумеется, это обижает, потому что рутинная и незаметная юридическая работа тоже очень важна для компании. Лучше сразу четко сформулировать задачи, за которые отвечает юрист, и ввести критерии их оценки. Если вы поставили задачу «чтобы нас никто не трогал», тогда примите, что успешным результатом работы юриста будет скучное просиживание в соцсетях сутками напролет с редкими визитами на дни рождения или крестины очередного прокурора или налоговика.

ПРАВО ПОДПИСИ СЕНТЯБРЬ 2014

«ÐÅØÀËÀ» ÈËÈ «ÒÅÎÐÅÒÈÊ»? Юрист-решала знает все входы и выходы, решает проблемы с помощью связей. Юрист-теоретик умеет подробно объяснять, что и почему нельзя делать. Эти два типа в разной степени сочетаются в каждом юристе, но если один из них начинает преобладать, руководителю стоит серьезно задуматься. Юриста-теоретика придется компенсировать человеком, который будет решать вопросы. С юристом-решалой – держать ухо востро и взвешивать его доводы.

– Если вместо аргументов он говорит, что нужно пойти к «Ивану Ивановичу», то надо отдавать себе отчет, что решение проблемы временное, а руководитель попадает в зависимость от такого юриста и его связей, – комментирует Артем Афян.

Ñ ÞÐÈÑÒÀÌÈ ÍÅ ÐÀÑÑÒÀÂÀÉÒÅÑÜ Учитывая роль юриста в компании, момент расставания с ним необычайно сложен. Поиски нового юриста нереально удержать в тайне – рынок слишком тесен. Поэтому, если вы все же приняли решение о смене юриста в компании, то важно заранее сообщить о своих намерениях, объяснить сотруднику причины, внушить мысль о неизбежности этого решения и договориться о мирном «разводе». Чтобы полностью себя обезопасить от возможных проблем с бывшими юристами, которые «стояли у истоков» создания компании, мудрые владельцы бизнеса с ними вообще не расстаются. Например, назначают главой наблюдательного совета – тогда юрист не занимается текущими задачами, но остается в компании, может быть полезен советами и знанием общей ситуации. Но лучше всего, конечно, выстроить отношения так, чтобы работа с грамотным, порядочным и доверенным юристом приносила и удовольствие, и результат, а прощаться не приходилось.

37

БИЗНЕС И ЖИЗНЬ

38

ПРАВО ПОДПИСИ СЕНТЯБРЬ 2014

Íå ïîñëåäíèé

ðîìàíòèê

Наталья ГОНЧАРОВА

Абоне

Í

а месте Пейзажной аллеи сегодня могла бы красоваться многоэтажка с квартирами для сотрудников МИДа. Когда в 2009 году неравнодушные киевляне отвоевали эту территорию у застройщика, что делать с ней дальше, толком никто не знал. Судебные тяжбы еще продолжались, а уродливую стройплощадку срочно требовалось превратить в нечто прекрасное – то, что радовало бы глаз и на что у застройщика, может быть, не поднялась бы рука. Владимир Колинько первым предложил устроить на этом месте ландшафтный парк со скульптурами. И не просто предложил – решил сделать это за свой счет и за счет инвесторов, которых нашел сам. Так скандальная стройка превратилась в одну из изюминок Киева. Ежик на улице Рейтарской, Балерина на углу Стрелецкой и Стретенской, Кот у станции «Золотые Ворота», скульптуры на деревьях в сквере имени Чкалова – это тоже проекты Владимира Колинько. Его идеи уже много лет помогает воплотить в жизнь киевский скульптор Константин Скритуцкий. Один из последних совместных проектов скульптора и бизнесмена – аллея, посвященная киевской интеллигенции на углу Гончара и Большой Житомирской. Лет десять назад активисты также не дали построить на этом месте офисный центр. Теперь здесь «жи-

10

КОН ЗА

Âëàäèìèð Êîëèíüêî, îñíîâàòåëü êîìïàíèè «Âèçèêîì» (ïðîèçâîäñòâî âûñîêîòî÷íûõ öèôðîâûõ êàðò), âêëàäûâàåò äåíüãè â ïðîåêòû, íà êîòîðûõ ЛІГА: нт íåâîçìîæíî çàðàáîòàòü

ëåò

вут» бронзовые птицы. Зимородок с тросточкой под крылом, скромно наклонивший голову и как бы не желающий быть на виду. Сова, которая, кажется, знает гораздо больше, чем говорит. Ворон в щегольском цилиндре – он из тех, кто в любом возрасте сохраняет рассудительность, терпение и точность в оценках. Так Владимир Колинько увидел киевскую интеллигенцию – тех, кого впору заносить в Красную книгу как исчезающий вид. В этом сквере люди будут думать о вечных ценностях, надеется бизнесмен.

ÌÅÑÒÎ, ÃÄÅ ÍÅ ÍÀÄÎ ÇÀÙÈÙÀÒÜÑß Свои проекты Владимир Колинько называет попыткой гуманизации пространства. Эту форму социального предпринимательства он выбрал для себя как наиболее интересную и комфортную: – Украинцы, которые зарабатывают деньги, поняли, что пришло время отдавать. Причем в их понимании это не означает строительство очередной церкви как попытки откупиться. Такие люди действительно пытаются изменить общество к лучшему. Кто-то помогает детскому дому, кто-то поддерживает талантливых художников… Я же для себя нашел такую форму: делать пространство, в котором живу, более комфортным, – рассказывает Владимир Колинько.

39

БИЗНЕС И ЖИЗНЬ

Человек понимает, что для жизни ему надо не так много – все, что «слишком», как правило, очень обязывает и нагружает По его мнению, украинское общество сегодня становится кардинально другим – в том числе потому, что пользу этих изменений осознают и владельцы бизнеса. Даже не пользу – абсолютную необходимость: – В обществе, которое вечно раздражено и находится на грани бунта, люди состоятельные тоже чувствуют себя некомфортно и вынуждены защищаться. Поэтому возникают 6-метровые заборы. Но то, что находится за забором – даже если там все прекрасно устроено – не более чем зона, в которую человек сам себя помещает. Он считает: здесь мне хорошо, а за воротами – уже плохо, опасно. Другой делает такую же зону. И получается страна зон – якобы комфортных, но на самом деле давящих даже на тех, кто в них живет. Когда среда становится доброжелательнее, безопаснее – становится лучше всем. На Западе мало кто выстраивает

40

дворцы – люди, у которых есть на это деньги, стараются раствориться в среде и не выделяться. Потому что им так комфортно. Человек понимает, что для жизни ему надо не так много – все, что «слишком», как правило, очень обязывает и нагружает. А создавая более комфортную среду для всех, ты создаешь ее для себя, своих близких, наконец, для своего бизнеса, который ты передашь детям.

«ÑÊÎËÜÊÎ ÍÈ ÄÀÉ Â ÁÞÄÆÅÒ – ÂÑÅ ÐÀÇÂÎÐÓÞÒ» Необходимость в социальных проектах пока что в большей степени осознают представители малого и среднего бизнеса, считает Владимир Колинько. Именно они, в отличие от крупных игроков, сегодня готовы объединяться и поддерживать проекты, от которых не может быть прямой выгоды.

ПРАВО ПОДПИСИ СЕНТЯБРЬ 2014 – Наш бизнес всегда обвиняют в уклонении от уплаты налогов. Но во время революции люди добровольно отдавали на Майдан свои деньги и делают это сейчас, когда армии нужна помощь. Почему? Потому что они понимают: сколько ни дай в госбюджет – все разворуют. А вот подставить плечо стране и обществу, зная, что деньги будут использованы по назначению, бизнес готов. Отсутствие возможностей для коррупции стимулирует предпринимателей вкладывать деньги в развитие общества напрямую. И наоборот: если придумываются фикции вроде установки GPS-приемников на общественном транспорте, не надо ждать, что бизнес будет активно и добровольно в этом участвовать, – уверен Владимир Колинько.

ÊÀÊ ÍÅ ÎÏÓÑÒÈÒÜ ÐÓÊÈ Хотя Пейзажная аллея появилась в Киеве четыре года назад, никаких юридических документов, «узаконивающих» ее существование, до сих пор нет. Она не числится на балансе у коммунальных предприятий. Все расходы, связанные с обслуживанием сквера, ремонтом скульптур, поддержанием чистоты, Владимир Колинько взял на себя.

– Я не согласовывал с чиновниками это строительство, как и другие подобные проекты. Если бы я на все, что делаю, просил разрешения, до сих пор не было бы ничего. Я захотел – делаю. Не понравится – снесут, мы построим что-то новое. Я научился относиться к этому спокойно, – признается предприниматель. Так же спокойно он говорит о вандалах, которые время от времени хозяйничают на Пейзажке: то Маленькому Принцу руку отобьют, то лавочку изуродуют. Ремонтировать что-то приходится постоянно:

– Как я к этому отношусь? Да нормально. Людей, которым нужно что-то интересное и красивое, все равно больше. И всегда найдется небольшой процент тех, кто в силу какой-то внутренней неустроенности захочет разрушить и сломать. Вообще, ждать, что все, что ты делаешь, будет принято с восторгом и благодарностью, – заведомо проигрышная позиция, уверен Владимир Колинько. Потому что иначе очень трудно не опустить руки, когда видишь, что «не оценили»: – Я вначале очень сильно переживал такие ситуации. «Как? Я же для людей… А они такие…» Потом понял: не надо рассчитывать, что тебя будут носить на руках, тогда не будет разочарований. Или отдавай, не ожидая взамен «спасибо», или вообще за такие проекты не берись.

«ÝÒÎ ÑÄÅËÀË ß» «Гуманизацией» киевского городского пространства Владимир Колинько занимается уже лет 15. Превратить Пейзажную аллею и район улицы Гончара в детский ландшафтный парк мирового значения – его мечта. Впрочем, предприниматель говорит о ней немного скептически, с улыбкой. На вопрос, почему ни на одной из скульптур нет таблички с его именем, Владимир Колинько отмахивается: «Не хочу». И, подумав минуту, объясняет: – Здесь важен еще один момент. Вот, скажем, построил ты себе «дворец». Кто это видит? Ну ты сам, твоя семья, твои друзья. Больше никто! А вот если ты сделал что-то такое, что видят и чему радуются все, – это ведь совсем другое! У тебя появляется ощущение: «Это сделал я». И вот это ощущение для тебя лично гораздо важнее таблички с именем.

Из науки – в бизнес Владимир Колинько – кандидат физико-математических наук, в прошлом – сотрудник Киевского института кибернетики. В 1991 году оставил научную деятельность и основал компанию «Визиком», которая уже больше 20 лет занимается производством цифровых карт и геоданных. В свое время именно она сделала первые виртуальные карты Украины и Киева. Особенно востребованной продукция «Визикома» стала с развитием мобильной связи – операторам нужны были карты, чтобы рассчитать оптимальное покрытие сети. Оказалось, что в этой нише у компании почти нет конкурентов на украинском рынке. За несколько лет заказчиками «визикомовцев» стали мобильные операторы из двух десятков стран. Сегодня среди направлений работы компании – разработка карт для GPS-устройств, региональные, городские и 3D-цифровые модели для планирования и оптимизации беспроводных сетей связи, подготовка геоданных для LBS-проектов.

41

4

ПОЛЕЗНЫЙ КОНСПЕКТ

íà¿âíèõ çàïèòàííÿ äî á³çíåñ-ãóðó Àäð³àíà Ñëèâîöüêîãî

Îäèí ç íàéêðàùèõ ñâ³òîâèõ á³çíåñåêñïåðò³â, àìåðèêàíñüêèé ïðîôåñîð ç áàòüêàìè ç ²âàíî-Ôðàíê³âùèíè, ùî ðîçìîâëÿº óêðà¿íñüêîþ, ðàäèòü íàøèì ÷èòà÷àì â÷èòè àíãë³éñüêó é ÷àñò³øå åêñïåðèìåíòóâàòè íà ðèíêó, ùîá îòðèìóâàòè â³ä ïîêóïö³â çâîðîòí³é çâ’ÿçîê

Íåùîäàâíî Àäð³àí Ñëèâîöüêèé âæå âòðåòº ïðîâ³â ó Ëüâ³âñüê³é á³çíåñøêîë³ Óêðà¿íñüêîãî êàòîëèöüêîãî óí³âåðñèòåòó ÿñêðàâèé íîâàòîðñüêèé êóðñ «Ìèñòåöòâî ïåðåìîãè». Ìè ñêîðèñòàëèñÿ ö³ºþ íàãîäîþ, àáè åêñêëþçèâíî ïîñòàâèòè ïðîôåñîðó äåê³ëüêà çàïèòàíü. Ðåäàêö³ÿ ùèðî äÿêóº ËÁØ çà îðãàí³çàö³þ ³íòåðâ’þ

42

З одного боку – українська економіка та бізнес у відверто складному стані. З іншого – ось-ось почнуть надходити гроші МВФ, ЄС, США... Ми очікуємо пожвавлення інтересу західних інвесторів, ми сподіваємось на полегшення ведення бізнесу і зменшення корупції. Як тоді в цілому можна оцінити сьогоднішню ситуацію? У чому ви бачите привід для оптимізму?

– Щоб зрозуміти відповідь на це запитання, треба подивитися, як змінилися за останні 4-5 років самі українські бізнес-керівники. По-перше, вражає, що все більше людей добре володіє англійською мовою. По-друге, все більше управлінців (і це стосується не лише ІТ-галузі) розвинули зв’язки з підприємцями Європи, США. Паралельно зі зменшенням корупції, покращенням законодавства та інвестиційного клімату в Україні треба формувати бізнес-спільноту, яка розуміє бізнес не лише регіонально, а й глобально. Тут є лідери, які довели, що вони можуть будувати організації, де працюють сотні-тисячі людей, лідери, які налагодили контакти з підприємцями по всьому світу. Людський капітал був основою для відбудови будь-якої економіки світу. Україна – не виняток. Тому, якщо покращиться бізнес-клімат, будьте певні: людський капітал, талант, досвід і зв’язки (яких не було ще 5-10 років тому) стануть поштовхом для розвитку підприємництва. Історія показує, що ви не мусите походити з великої економічно розвиненої країни, щоб стати найкращими у світі. Такі компанії, як Zara в Іспанії, IKEA в Швеції, та десятки інших, створили підприємства світової якості, хоча починали у невеликих державах.

Як можна скористатися вашими підходами до бізнес-моделей та «магнетичного продукту, щоб саме зараз, восени 2014 року, здобути успіх в Україні?

– По-перше, не треба винаходити щось нове. Про це багато написано, є багато прикладів компаній у всьому світі: Китай, США, Корея, Аргентина. Не витрачайте час, учіться на цих прикладах не лише у вашій галузі, а й у інших, щоб розвинути здатність до правильних стратегічних і тактичних ходів, які ви можете застосувати у вашій галузі й компаніях. По-друге, усі працівники у вашій організації мають вивчити англійську мову, тоді вони матимуть безпосередній доступ до всіх цих прикладів. На Заході не все, про що написано, запроваджують. Але існує так звана «культура навчання» (a learning culture) в організації. Якщо ви навчите своїх працівників вчитися, то заощадите багато часу. Водночас слід знати й розуміти, що ринок України відрізняється від інших ринків. Тому, аби застосувати певні ідеї, треба організувати кілька експериментів на ринку, щоб побачити, на що реагує покупець. Ті компанії, які вміють організувати такі експерименти, дуже часто виявляють, що різні варіанти дають різний зворотній зв'язок. Без кількох спроб ви цього ніколи не знайдете. Тому вчіться на прикладах інших, однак пристосовуйте ці практики до вашого ринку й випробовуйте, на що ваш ринок найкраще реагує.

ПРАВО ПОДПИСИ СЕНТЯБРЬ 2014

Видавництво Львів

ська бізнес-школа

УК У У, 2010

Прорыв: Чи можна навести декілька західних або українських прикладів застосування ваших бізнес-концепцій, які вже дали добрі результати?

– Таких компаній дуже багато: Nespresso в кавовій галузі, Bloomberg в інформаційній, Amazon у продажах, IKEA в меблевій галузі, Zara у швейній індустрії, Swatch в годинниковій. Варто пригадати, що ці компанії дуже часто працювали в непростих обставинах (Swatch почали з того, що вся годинникова галузь у Швейцарії збанкрутувала). Повторю, що важливо вивчати ці приклади й застосовувати до тих реалій, в яких живете й працюєте ви. Таке пристосування відбувається в цілому світі: з розумом до цього підходять китайські, мексиканські компанії. Ми можемо з цього скористатися також.

Ви багато кажете про особистісні цінності лідерів бізнесу. Чи так важливо це на сьогодні?

– Я думаю, що найкращі провідники завжди починають бізнес не з питання прибутку, ринкового потенціалу, а від своїх власних цінностей: що для мене є найважливішим, чому я працюю, що створюю. Для розвитку бізнесу такі цінності, як повага до людини, свобода вибору, є дуже важливими. Ми завжди повинні перевіряти свої цінності. Для багатьох Майдан став моментом не перевірки, а радше ствердження власних цінностей, поштовхом до подальшої праці. Так, існує небезпека кризи, непевність. Але не забуваймо, що в усіх попередніх кризах (економічних, військових тощо) найкращі лідери постійно працювали над розвитком свого підприємства, своєї організації, своїх людей, своїх покупців.

как превратить риски в хорошую возможность для вашего бизнеса Книга Адриана Сливоцкого «Прорыв. Семь стратегий преобразования больших угроз в возможности для большого роста» вышла в Украине в 2010 году благодаря Львовской бизнес-школе Украинского католического универститета, но из-за политической ситуации в стране осталась недооцененной. Когда выживание бизнеса зависит от договоренности с мутным человеком по имени «решалово», не до чтения умных книг. Сегодня самое время вернуться к «Прорыву» и взять на вооружение советы, которые один из ведущих мировых бизнес-экспертов дает на основе исследований изменений на современном рынке.

Задавала питання Вероніка Саврук

43

ПОЛЕЗНЫЙ КОНСПЕКТ

КОНЦЕПЦИЯ КНИГИ. Почему риск – это хорошо, и с какого рода рисками сейчас сталкивается бизнес Ситуация на рынках быстро меняется, пишет Сливоцкий. Под давлением внезапных перемен 170 компаний из списка Форчун-500 теряли половину или больше своей стоимости в течение года. Предугадать это будущее невозможно... Но так было не только в последние годы. Уже тридцать лет уровень стратегического риска рос во всех отраслях и регионах мира. Важно понимать, подчеркивает автор, что момент наибольшего риска является для вас одновременно и моментом наибольшей возможности. Такие моменты происходят в бизнесах все чаще. И если вы готовы к этой игре, то «нестабильность и непредсказуемость создают целый ворох возможностей для подготовленного ума». Стратегия сегодня – это и есть управление риском, вернее это превращение риска в хорошую возможность. Сливоцкий выделяет семь основных видов стратегических рисков, с которыми сейчас сталкиваются ведущие мировые компании: 1. Риски проектов. Большая инициатива закончилась неудачей 2. Риски клиентов. Они уходят, у них сместились приоритеты и ценности 3. Риски отрасли. Отрасль трансформируется, находится на раздорожьи 4. Риски сильного конкурента. Непобедимый уникальный конкурент набирает силу 5. Риски бренда. Наш бренд теряет силу, популярность 6. Риски неприбыльности. Отрасль попала в зону неприбыльности 7. Риски замедления роста. Рост компании остановился, стагнация бизнеса

1. Риск проекта: большая инициатива окончилась неудачей «Мы хронически переоцениваем шансы на успех», – обращает внимание Сливоцкий на распространенную в бизнесе ошибку. По статистике, шансы на неуспех нового фильма в Голливуде составляют 60%, на неудачу при слиянии-поглощении – те же 60%, при запуске нового пищевого продукта – 78%, нового фармпрепарата – все 90%. Хорошо просчитанная венчурная инвестиция провалится со статистической вероятностью в 80%. Но означает ли это, что нужно отказаться от амбициозных проектов? Компания Toyota, запуская проект автомобиля с гибридным двигателем Prius, объективно имела 5% шансов, что эта идея приведет к успеху. Но в Toyota сумели последовательно увеличить свои шансы за счет тщательной проработки каждого из компонентов проекта. Например, проектная группа перебрала 80 вариантов двигателей и 20 видов трансмиссий. Шансы на успех повышались не только за счет технологий, но и благодаря проработке новой бизнес-модели взаимодействия с клиентами и с рынком. В Toyota много экспериментировали с новыми решениями – применяли их сначала в небольшом масштабе и двигались дальше только с учетом полученного опыта. Вопросы по рискам проекта, которые полезно задать себе и коллегам 1. Сколько проектов мы ведем одновременно? Сколько они требуют ресурсов?

2. Какие из наших проектов самые важные? Каковы их шансы на успех?

3. Какие десять шагов мы можем сделать, чтобы повысить шансы на успех нашего лучшего проекта?

44

ПРАВО ПОДПИСИ СЕНТЯБРЬ 2014

2. Риски клиентов. Они уходят, у них сместились приоритеты и ценности У наших клиентов быстро меняется стиль жизни, демография, их предпочтения. Они то богатеют, то беднеют. Они все лучше информированы. Они то хотят все покупать через интернет, то ждут персонального живого обслуживания. Они сначала верят брендам, а после – не верят брендам. Клиенты склонны к переменам. А мы? Можем ли мы знать больше о клиентах, все время узнавать больше? Как можно это сделать? Боимся ли мы чего-то не знать о клиентах? Чего мы боимся о них узнать? Современной компании нужны новые процедуры сбора, обмена и анализа данных о клиентах. Причем, только собирать информацию мало – нужно построить технологию управления этой информацией. Наша стратегическая цель – понять, как изменятся вкусы клиентов еще до того как они сами это отрефлексируют. Что делают лучшие компании, чтобы все время идти в ногу с клиентом? Ведут подробную статистику по выбо-

ру клиентов из предложенного ассортимента с ежедневным анализом предпочтений и быстрыми изменениями в ассортименте. Увеличивают количество точек контакта с клиентами. Маниакально расширяют базу клиентов и наполняют ее деталями о каждом. Готовят сфокусированные предложения для конкретных клиентов на основе анализа информации об их поведении. Постоянно экспериментируют с новыми продуктами и услугами, общаясь с лояльными клиентами. Вопросы по клиентским рискам 1. Насколько активна наша система сбора информации о клиентах?

2. Насколько активно мы используем собранную информацию?

2. Сколько мелких экспериментов мы провели с клиентами в этом году? И что мы из них узнали?

3. Риск трансформации отрасли: «двойная ставка» Новая технология или удачная бизнес-модель могут за несколько лет категорически изменить ситуацию в вашей отрасли. Огромные сетевые супермаркеты перекроили всю розничную торговлю, цифровые фотоаппараты вытеснили аналоговые и одновременно пришлось уйти производителям пленки, книжные магазины уступают интернет-торговле книгами. В 1994 году Microsoft активно готовил масштабный выход Windows 95. Отвлекаться на что-либо, кроме Windows 95, было запрещено. Сотрудник компании Стивен Синофски попал в это время в командировку в Корнельский университет и обнаружил, что студенты там общаются в своей сети, благодаря программе Mosaic. Билл Гейтс принял решение сделать «двойную ставку», работы над Windows 95 были приостановлены, чтобы встроить Mosaic (позже переименованную в Netscape) во все продукты. Microsoft отстал с выходом Windows 95, но в целом выиграл. Сложнее всего смириться с трансформацией отрасли ее лидерам, предупреждает Сливоцкий. В 1997 году Motorola была лидером рынка аналоговых мобильных телефонов. Nokia только что продала весь свой нетелефонный бизнес и полным ходом занялась цифрой. В Nokia

считали, что будущее отрасли за цифровыми аппаратами. Но Motorola слишком много вложила в свои лидерские технологии и чудесно себя чувствовала, у нее были отличные показатели. А в цифре нужно было начинать все сначала. И аналоговые телефоны отлично работали – зачем бы тогда людям понадобился непонятный цифровой телефон? Уже через три года, в 2000-м, Nokia стала мировым лидером – все происходило очень быстро. Вопросы и советы по риску трансформации отрасли и «двойной ставке» 1. Видим ли мы риск перехода отрасли в новую игру: технологический, бизнес-модельный или смешанный? Как мы могли бы среагировать?

2. Были ли в прошлом такие развилки? Как мы себя вели и как могли бы себя вести? Какие были ключевые точки принятия решений? Как бы все могло пойти по-другому?

3. Смоделируйте три разных сюжета развития вашей отрасли, разные истории, шаг за шагом на следующие 24 месяца с развилками решений по ним. Что хотелось бы уже сегодня сделать иначе, исходя из этих историй?

4. Риски столкновения с сильным конкурентом, распозиционирование В отрасли всегда есть уникальные непобедимые конкуренты. Таким был Ford в начале века, IBM в 70-е, Dell в 90-е, Google, китайские производители, индийский аутсорсинг… При столкновении с ними нужна «игра в непохожесть», настаивает Сливоцкий. Невозможно выиграть чужую игру, нужно придумать свою, свои правила.

Target – сеть дискаунтеров в Америке, которая, как и все в свое время, столкнулась с необходимостью бороться за покупателей с непобедимым Wall-Магt. РуководителиTarget приняли стратегию «другой игры». Решили, что будут ориентироваться на уровень клиентов чуть выше, чем у Wall-Магt, «не на самых бедных». Сеть создала свою линию стильных брендированных товаров, которые предлагались недорого. Заказали у Sony фирменную линию белой техники. Они первые победили очереди у касс и первыми ввели красные телефоны в разных точках магазина, по которым можно

было вызвать консультанта. Совпадение ассортимента с Wall-Магt не превышало 40%. Это позволило сети не просто удержать свои позиции, а в отдельные годы развиваться быстрее именитого конкурента. Вопросы по борьбе с сильным конкурентом 1. Есть ли у нас система мониторинга и раннего оповещения конкурентных действий? Любим ли мы этим заниматься? Слушаем ли линейных работников с передовой?

2. Какова бизнес-модель уникального конкурента, если разобрать ее детально? Насколько она отличается от нашей?

3. Как мы можем развить свою бизнес-модель, чтобы создать существенное отличие от конкурента? Какие наши активы дают такую возможность?

4. Какие установки по умолчанию мешают нам создать свою игру?

45

ПОЛЕЗНЫЙ КОНСПЕКТ

5. Риски уязвимости бренда, потери силы и популярности На наших глазах теряют популярность бренды, которые еще недавно казались неуязвимыми. Nokia, Polaroid, Grundig, Panasonic, Fiat, Levi's, Arthur Andersen, Хerox, Kodak – этот список можно продолжить. С другой стороны, относительно недавно мы не знали брендов Starbucks, Amazon, Google. Самсунгу удалось изменить в мире восприятие своего бренда. Компания сделала ставку на инновации и дизайн, поставила задачу – создавать культовые продукты, и решилась на мужественный шаг – ушла из сетей Wall-Магt, чтобы не ассоциироваться с «дешевыми» товарами. Стоимость бренда Самсунг в 2000 году была 5 млрд долларов, в 2006-м – 16 млрд, а в прошлом – 21 млрд. Собственно, когда мы говорим о бренде, пишет Сливоцкий, мы подразумеваем готовность людей доверять нашему продукту, выбирать его в ряду других и – что важно – платить надбавку к цене. Если такое доверие есть, то конкурентами нашего продукта становятся не столько другие бренды, сколько безымянный товар и фирменные товары розничных сетей под «приват лейбл». В борьбу за бренд вбрасывается сам продукт, который мы брендируем, наша бизнес-модель и, конечно, продвижение бренда. Лучшие компании научились фор-

46

мировать внятные сообщения о ценностях бренда, причем эти сообщения превращаются в длинные истории, настоящие сериалы. Бренд теперь не просто «качественный» – он может быть точным или семейным, безопасным, экономным, сложным, роскошным и т. д. Вопросы по уязвимости и силе бренда 1. Действительно ли мы имеем бренд? Какое сообщение он передает? Какую ценовую надбавку он зарабатывает?

2. Создает ли он позитивные отклики, «сарафанное радио»? Возникает ли он в голове у клиента, когда тот планирует покупки?

3. Почему покупатели выбирают наш бренд, а не бренд конкурентов или не брендированные продукты? Какой группе клиентов он нравится больше всех? Какую отталкивает?

4. Как мы проверяем свои догадки об отношении клиентов к бренду? Что он на самом деле означает для клиентов?

5. Опишите самый большой риск разрушения бренда? Что ему угрожает?

6. Сравните вашу бизнес-модель с сообщением о бренде? Нет ли между ними противоречия?

ПРАВО ПОДПИСИ СЕНТЯБРЬ 2014

6. Риск попадания отрасли в зону неприбыльности. Как сотрудничать с конкурентами? Что означает работать в зоне неприбыльности, хорошо ощутили на себе производители бытовой техники и электроники. В отрасли хозяйничает ретейл, происходит быстрое копирование продуктов, китайские производители ведут себя агрессивно – и вот оказывается, что отраслевые цены снижаются быстрее, чем мы успеваем снизить затраты. Рецепт выхода из таких ситуаций, по мнению Сливоцкого: меньше конкуренции, больше сотрудничества, особенно в вопросах, которые имеют мало ценности для клиента и не помогают нам дифференцироваться от других игроков. Для бизнесменов это звучит как ересь – партнерство с конкурентами. Топов не учили этому, договариваться мало кто умеет, и в отрасли по инерции продолжается упрямая деструктивная конкуренция. Но есть и удачные примеры. Проект Airbus, когда четыре европейские страны вместе создали новый самолет, вместо того, чтобы конкурировать между собой. Крупнейшие рекламные агентства вместе закупают площади в прессе и эфир. Sony и Samsung имеют 24 тысячи общих патентов и общую фабрику жидкокристалических дисплеев. Chrysler, Mitsubishi и Hyundai вместе построили завод автомобильных двигателей. Возникают консорциумы по созданию лекарств.

Выгоды от сотрудничества понятны – увеличение масштаба, укрупнение закупок, ускорение кривой опыта, раздел рисков. Если это еще и не влияет на конкурентные отличия, то надо сотрудничать. Вопросы по сотрудничеству с конкурентами и выходу из зоны неприбыльности 1. Какие из видов нашей деятельности не очень добавляют ценности для клиента? За что клиент не хочет платить?

2. Какие из этих видов деятельности можно сделать совместно? Например, производство, закупки, базовые исследования, дистрибуция, услуги?

3. С чего начнем? Как обучимся сотрудничать и доверять друг другу?

4. Как можно за счет объединения с конкурентами создать уникальную ценность?

5. Сколько можно будет сэкономить? Насколько снизить цены?

6. Куда бы мы могли направить эту экономию, как ее использовать, чтобы выделиться среди конкурентов и создать новую ценность для клиентов?

7. Риск замедления роста бизнеса. Рост компании остановился, стагнация бизнеса Умение превращать стратегические риски в новую возможность для роста, пишет Сливоцкий, надежно обезопасит вас от проблем с остановкой развития бизнеса. А если все же такая проблема вас настигает, то есть еще две идеи, как избежать стагнации. Первая – инновация спроса, вторая – «следующая большая идея для бизнеса». ИННОВАЦИЯ СПРОСА. Если посмотреть на проблемы наших клиентов шире (на потребности, которые у них возникают не только в связи с нашим продуктом), то окажется, что мы могли бы заново предложить им расширенный набор услуг или продуктов и усилить наше сотрудничество. Например, немецкий производитель шин Continental в 90-х годах постепенно превратился в поставщика комплексных технологических решений для автомобилей, подняв свою долю в бизнесе клиентов-автопроизводителей с 2-4% до 13-16% и став главным поставщиком ключевых технологических систем для Mercedes. Вы можете добавить к своему продукту сопутствующие материалы или услуги и обслужить клиента комплексно; можете дать клиентам дополнительный сервис, исходя из своих компетенций и их запросов; можете помочь им отказаться от услуг профессионалов, предложив продукты «сделай сам»; можете предложить новые места продаж, вовлекая других клиентов и обслуживая другую потребность (например, машины в аренду не в аэропорту, а возле бизнес-центров); можете начать обслуживать клиентов ваших клиентов; можете привлечь клиентов из более экономичного сегмента, предложив им ваш продукт под другим брендом и так далее.

СЛЕДУЮЩАЯ БОЛЬШАЯ ИДЕЯ. Компания IKEA, кажется, нащупала следующую «большую идею» для своего бизнеса: кроме мебели и аксессуаров для дома она начала продавать дома. Это сборные просторные недорогие дома с открытым планированием. Пока что их продают в Великобритании, и вполне успешно. Новой «большой идеей» для Nike стала пропаганда здорового образа жизни. Компания много сделала, чтобы заниматься спортом стало модным. Обнаружив, что ее цены не позволяют привлечь массового покупателя, Nike создал бренд Starters и в партнерстве с Wal-Mart развивает программу дешевой спортивной обуви. Возможностей на рынках все еще достаточно, уверяет Сливоцкий. Просто нужно все время находиться в поиске новой большой идеи и чаще экспериментировать с теми идеями, которые к вам приходят. Вопросы для поиска новых источников роста вашего бизнеса 1. Действительно ли нам угрожает стагнация? Если да, то когда это может произойти и как она повлияет на компанию и на ведущих сотрудников?

2. Видим ли мы риски, которые могут стать основанием для нового роста?

3. Кто у нас в компании думает над инновациями спроса? Достаточно ли мы уделяем внимания этому вопросу?

4. Сколько времени в прошлом году мы выделили для поиска следующей «большой идеи»? Конспектировал Михаил ВЕЙСБЕРГ

«Наверное, до кризиса эту книгу прочитало бы небольшое количество людей бизнеса. Однако сегодня, я считаю, есть большая потребность в таком дискурсе, и книга будет иметь в Украине заметный интерес» Виталий Антонов, президент концерна «Галнафтагаз»

47

ƵΤƭƪ:ƱƪƴƸƷ ƮƵlj ƬƻΤƿ ƵΤƭƪ:ƱƪƴƸƷ ǎǕǩ njǛǯǟ. ƟǎǒǗNJ ǯǗǞǘǚǖNJǠǯǓǗNJ ǙǕNJǜǞǘǚǖNJ 1.0

ƻǒǛǜǏǖNJ ƵΤƭƪ:ƱƪƴƸƷ

– ǔǘǖǙǕǏǔǛǗǏ ǑNJNjǏǑǙǏǡǏǗǗǩ ǎǯǩǕǦǗǘǛǜǯ ǔǘǖǙNJǗǯǰ ǝ ǙǚNJnjǘnjǘǖǝ ǙǘǕǯ

ƻǒǛǜǏǖNJ «VERDICTUM» – ǢnjǒǎǔǒǓ njǛǏNjǯǡǗǒǓ NJǗNJǕǯǑ ǝ ǙǘnjǗǯǓ NjNJǑǯ Ǜǝǎǘnjǒǟ ǚǯǢǏǗǦ.

ƫƽƶ: ƫǝǟǍNJǕǜǏǚǛǦǔǒǓ ǚǘǑƽǖǗǒǓ ƶǘǎǝǕǦ – NjNJǑNJ NJǔǜǝNJǕǦǗǒǟ Ǎǘǜǘnjǒǟ njǯǎǙǘnjǯǎǏǓ ǗNJ NjǝǟǍNJǕǜǏǚǛǦǔǯ ǙǒǜNJǗǗǩ njǯǎ ǏǔǛǙǏǚǜǯnj, ǙǘǎNJǜǔǘnjǘǰ, ǛNJǖǒǟ NjǝǟǍNJǕǜǏǚǯnj (ǎnjǘǖǘnjǗǒǓ).

ƯǕǏǔǜǚǘǗǗǏ njǒǎNJǗǗǩ «LjƺƲƻƼ&ƱƪƴƸƷ»

– ǏǔǛǔǕǨǑǒnjǗNJ NJǗNJǕǯǜǒǔNJ njǯǎ ǙǚǘnjǯǎǗǒǟ ǏǔǛǙǏǚǜǯnj ǨǚǒǎǒǡǗǘǍǘ ǚǒǗǔǝ (ǎnjǘǖǘnjǗǏ).

ƯǕǏǔǜǚǘǗǗǏ njǒǎNJǗǗǩ «ƫƽƿƭƪƵƼƯƺ&ƱƪƴƸƷ»

– ǏǔǛǙǏǚǜǗNJ NJǗNJǕǯǜǒǔNJ Ǒ NJǔǜǝNJǕǦǗǒǟ ǙǒǜNJǗǦ ǘǙǘǎNJǜǔǝnjNJǗǗǩ, NjǝǟǍNJǕǜǏǚǛǦǔǘǍǘ ǘNjǕǯǔǝ ǜNJ ǍǘǛǙǘǎNJǚǛǦǔǒǟ ǙǚNJnjǘnjǯǎǗǘǛǒǗ (ǎnjǘǖǘnjǗǏ).

ƹƺƪƬƸ ƽƴƺƪΥƷƲ NjNJǑNJ Ʒƹƪ (NjǘǗǝǛ)

ƬǛǯ Ǚǚǘǎǝǔǜǒ ǯǗǜǏǍǚǘnjNJǗǯ nj ƟǎǒǗǝ ǙǕNJǜǞǘǚǖǝ ǜNJ ǖNJǨǜǦ ǍǯǙǏǚǙǘǛǒǕNJǗǗǩ ǗNJ ǙǘnjǗǝ NjNJǑǝ Ʒƹƪ.

24.08.2014 Ƭǟǯǎ