KSB_Digest_5_prew

Онлайн-версия обзоров доступна на сайте

www.digest.kyivstar.ua

KSB_Digest_5_DTP.indd Sec0:1

13/9/10 11:46:05

СОДЕРЖАНИЕ Викиномика .................................................8 Дон Тапскотт Энтони Уильямс Как массовое сотрудничество может изменить все

Драйв ........................................................20 Дэниел Пинк Удивительная правда о том, что нас мотивирует

Вызов лидерства .........................................30 Джеймс Кузес Барри Познер Как сделать так, чтобы компания постоянно достигала выдающихся результатов

Выживают только параноики .........................42 Эндрю Гроув Как использовать кризисные периоды, с которыми сталкивается любая компания

Великая перезагрузка ..................................52 Ричард Флорида Как новые методы жизни и работы стимулируют посткризисное процветание

2

KSB_Digest_5_DTP.indd Sec0:2

13/9/10 11:46:06

KSB_Digest_5_DTP.indd Sec0:3

13/9/10 11:46:06

бизнес-литературе и разобраться, как сделать проект более интересным и практичным. Итак, в сентябре на www.digest.kyivstar.ua вас ждет ряд обновлений. Во-первых, чтобы добавить в ресурс живое общение, мы запускаем практические рубрики. Академические знания всегда были базой, но нас с вами в большей степени интересует практическая сторона вопроса: как это применимо к бизнесу? Именно поэтому мы создали раздел «Блоги». Здесь владельцы бизнеса и топ-менеджеры будут делиться советами, историями успеха, знаниями и навыками. важаемые читатели! Прежде все- Ваше мнение очень важно, поэтому го хочу выразить вам свою благо- приглашаю вас принять участие в дарность. Мне тем более приятно это обмене опытом между управленцами. делать, понимая, что я обращаюсь к Ваш личный опыт окажется крайне сотням читателей «Kиївстар Бізнес» ценным для ваших коллег, а конструкДайджест. Задумывая проект, мы тивный взгляд руководителей других искренне хотели сделать его полез- компаний станет полезным для вас. ным и востребованным украинскими Также вы сможете комментировать бизнесменами. Ваш неподдельный любые публикации и оценивать книги интерес к дайджесту и ваши отзывы или рецензии. укрепляют нашу веру в правильность выбранного пути. Во-вторых, вы будете в курсе новинок и трендов в области мировой бизнесОсенью 2010 года проект «Kиївстар литературы. Мы создали новый раздел Бізнес» Дайджест отпразднует первую «Книги», в котором опубликована ингодовщину, и, подводя промежуточные формация о новинках и бестселлерах. итоги, я рад отметить, что результаты превышают наши ожидания. Тем не ме- В-третьих, мы хотим вас познакомить нее мы не собираемся останавливаться с мнением ведущих топ-менеджеров на достигнутом. Прошедший год позво- украинских предприятий. Для этого лил лучше понять ваши потребности в мы создали рубрику «Читаем с топ-

У

4

KSB_Digest_5_DTP.indd Sec0:4

13/9/10 11:46:06

«Київстар Бізнес» Дайджест № 5 (октябрь) 2010 менеджером», в которой вы найдете эксклюзивные интервью на тему роли деловой литературы в управлении современным бизнесом. В-четвертых, пользоваться ресурсом станет удобнее. Мы собрали команду профессионалов в области web-дизайна и дизайна интерфейсов, чтобы разработать новую структуру сайта. Теперь вы сможете быстро ориентироваться на страницах ресурса и иметь под рукой всю необходимую информацию. От лица всей команды проекта искренне желаю стабильного роста и результативной отдачи на каждом этапе развития вашего бизнеса! Благодарю вас за то, что вы являетесь читателями «Kиївстар Бізнес» Дайджеста и абонентами компании «Киевстар». Больше информации вы сможете найти в обновленном «Kиївстар Бізнес» Дайджесте.

Игорь Сильченко Начальник Бизнес-подразделения сегмента больших предприятий компании «Киевстар»

Главный редактор Орда Александра

Дизайн Зинченко Александр

Над номером работали: Остренко Станислав, Сильченко Игорь, Саврук Александр, Котусенко Виктор, Оксенюк Виктор, Глыва Анна, Ризенко Александр

Редакция ЗАО «Киевстар Дж.Эс.Эм.», 03110, г. Киев, просп. Краснозвездный, 51 e-mail: corporate@kyivstar.net

Учредитель ЗАО «Киевстар Дж.Эс.Эм.», 03110, г. Киев, просп. Краснозвездный, 51

Свидетельство Серия КВ №16559-5031P от 24.03.2010

Отпечатано в типографии «День Печати», 02094, г. Киев, пер. Карельский, 8 Тел. (044) 559-26-55

Номер подписан в печать 08.09.2010

Тираж 200 экз.

Иллюстрация gettyimages.com Создано и распространяется эксклюзивно для клиентов «Київстар Бізнес» Бесплатно

Подготовлено при участии Киево-Могилянской Бизнес Школы «Київстар Бізнес» Дайджест. Выпуск №5

KSB_Digest_5_DTP.indd Sec0:5

5

13/9/10 11:46:08

«К

иївстар Бізнес» Дайджест — результат совместной работы компаний ЗАО «Киевстар Дж.Эс.Эм.» и kmbs — лучшего украинского мобильного оператора и ведущей украинской бизнес-школы. Нас объединила общая цель — знакомить топ-менеджеров с самыми актуальными и свежими идеями «прорывных» бизнес-мыслителей мира. Понимая, как сложно управленцам найти время для интеллектуального обновления, мы подготовили очередной обзор пяти лучших бизнес-книг. Вы получаете меньше слов и больше времени для внедрения новых идей.

Книги пятого выпуска «Київстар Бізнес» Дайджеста объединены общей темой — управление изменениями. «Викиномика» раскрывает революционные перемены, которые приходят с открытостью бизнес-моделей. «Драйв» показывает, как трансформируется мотивация работников сегодня и чем можно будет привлечь таланты завтра. В книге «Выживают только параноики» проанализированы моменты, когда правила в отрасли изменяются кардинально и необратимо. «Великая

6

KSB_Digest_5_DTP.indd Sec0:6

13/9/10 11:46:08

перезагрузка» обращает внимание на особые возможности для общества, которые открывает экономический кризис. И наконец, «Вызов лидерства» описывает стиль управления, необходимый для того, чтобы успешно провести организацию через все эти изменения.

нужны не те работники, которые ему поддакивают и четко выполняют поручения, а те, которые самостоятельно развиваются и могут с ним интеллектуально конкурировать. Только тогда в процессе общей дискуссии рождаются оптимальные решения.

Уверен, что выбранные нами книги помогут глубокому пониманию тех кардинальных изменений, которые происходят сегодня в мировом бизнесе. Эта информация очень полезна украинской бизнес-среде, переживающей переходный этап. Я заметил один из симптомов этого периода: руководители компаний, успешно работающих на рынке 6–8 лет, постоянно сетуют на нехватку «нормальных» менеджеров — тех, с кем можно было бы развивать бизнес. Именно поэтому управленцам приходится исполнять «шоу одного актера». Этот стиль хорош лишь на начальных, «стрессовых» этапах развития компании. А для дальнейшего развития руководителю стоит заняться не операционным менеджментом, а созданием среды, благоприятной для самостоятельного и всестороннего развития сотрудников. Ведь настоящему лидеру

Верю, что этот выпуск «Київстар Бізнес» Дайджеста вдохновит вас на развитие такой атмосферы, в которой сотрудники будут достигать интеллектуальных высот и составят вам достойную конкуренцию. Тогда за будущее украинского бизнеса можно быть спокойным!

«Київстар Бізнес» Дайджест. Выпуск №5

KSB_Digest_5_DTP.indd Sec0:7

Александр Саврук Декан Киево-Могилянской Бизнес Школы [kmbs]

7

13/9/10 11:46:10

Викиномика

ВИКИНОМИКА Как массовое сотрудничество может изменить все Дон Тапскотт, Энтони Уильямс

Бестселлер по версиям Financial Times, The Economist, BusinessWeek, Amazon.com Книга переведена более чем на 20 языков Книгу рекомендует Эрик Шмидт, CEO Google

Дон Тапскотт (Don Tapscott) — один из самых известных мировых авторитетов в области бизнес-стратегий. Тапскотт возглавляет основанный им в 1993 г. Международный научно-исследовательский центр New Paradigm. Является автором 13 книг. Родился в 1947 г. Живет в Торонто. Энтони Уильямс (Anthony Williams) более 15 лет изучает влияние новых технологий на социальную, политическую и экономическую сферы. Возглавляет исследовательскую команду, которая моделирует новые пути развития для двадцати топовых правительственных организаций разных стран мира. Уильямс сотрудничает с изданиями BusinessWeek, The Globe and Mail и The Times of India.

8

KSB_Digest_5_DTP.indd Sec1:8

13/9/10 11:46:10

Викиномика

Основная идея Для достижения успеха уже недостаточно просто усиливать существующие стратегии управления. Лидеры должны начать мыслить иначе — поощрять массовое сотрудничество, которое называют викиномикой. Это больше, чем блоги или социальная сеть. Викиномика подразумевает глубинные изменения в бизнесе, основанные на таких конкурентных принципах, как открытость, совместное использование и действия на глобальном уровне.

1990-х годах в Торонто небольшая компания GoldCorp Inc., занимающаяся добычей золота, с трудом сводила концы с концами. Она постоянно сталкивалась с проблемами — забастовками, просроченными долгами и очень высокими производственными издержками. Эксперты прогнозировали, что рудник, который компания разрабатывала в течение последних 50 лет, близок к истощению.

В

В то время компанией руководил молодой менеджер Роб МакИвен. Для спасения бизнеса он решил выделить $10 тыс. на дальнейшие геологоразведочные работы. Пробные бурения в удаленных участках рудника показали, что он содержит новые большие залежи, однако последующие поиски не позволили точно определить их объемы и местонахождение. МакИвену пришла в голову революционная мысль: если золото не могут найти сотрудники компании, то, возможно, это под силу кому-либо другому? Фирма поместила в один файл все геологические данные с 1948 г. и выложила их в Интернет, несмотря на то, что

«Київстар Бізнес» Дайджест. Выпуск №5

KSB_Digest_5_DTP.indd Sec1:9

это самая ценная информация для каждой добывающей компании. GoldCorp попросила весь мир подсказать ей, где именно искать миллионы унций золота. В марте 2000 г. компания запустила программу ColdCorp Challenge — участники, предложившие лучшие методы и расчеты, могли претендовать на $575 тыс. призового фонда. К изучению данных приступило более тысячи конкурсантов из 50 стран мира — представителей самых разных отраслей науки. В результате было предложено 110 точек возможной добычи, из которых 80% оказались результативными. Сейчас ColdCorp Challenge пользуется плодами своего метода открытого подхода — конкурс помог добыть значительный объем золота и превратить убыточную компанию с оборотом в $100 млн в гиганта с оборотом в $9 млрд в год. МакИвен сумел посмотреть на бизнес поновому: лучшие умы могут находиться за пределами компании. Поделившись с ними

9

13/9/10 11:46:10

Викиномика интеллектуальной собственностью, взамен можно получить силу и способности коллективного гения. Это будущее инноваций, бизнеса и создания ценностей. Это мир викиномики, в котором царит массовое сотрудничество.

Новый мир викиномики В наше время происходят глубинные изменения в технологиях, демографии, бизнесе, экономике и в мире в целом. Появились новые массовые формы сотрудничества — миллионы людей объединяют свои усилия в самоорганизующиеся союзы, которые создают такие продукты, как онлайн-энциклопедия Википедия или операционная система Linux. Это вызов крупнейшим и богатейшим корпорациям мира. Уже сейчас люди могут делиться знаниями, вычислительными мощностями, каналами доступа в Интернет. Это позволяет создавать целый ряд бесплатных и открытых для доступа товаров и услуг. Подобные союзы предполагают не только сотрудничество на коммерческой основе, но и безвозмездную помощь. Применяются новые способы мотивации, которые ранее очень мало использовались в корпоративном мире. Компания Procter&Gamble отлично понимает суть новой экономики. Она работает в химической отрасли, где скорость развития инноваций за последние 5 лет удвоилась. Для компании-лидера 7,5 тыс. штатных исследователей уже недостаточно, поэтому она использует Интернет-сеть InnoCentive, в рамках которой около 100 тыс. ученых за вознаграждение помогают ей создавать инновации. Такой подход — серьезное конкурентное преимущество. Некоторые компании реагируют на изменения негативно, опасаясь за свои закрытые бизнесмодели. Но в бизнесе все больше проявляется новое правило: войди в новые связи или умри. Те, кто проигнорируют это правило, попадут в еще большую изоляцию и будут отрезаны от сетей, в которых создаются новые знания. Такой подход спровоцирует большие потери, но количество победителей в экономике в целом превысит количество проигравших.

Принципы викиномики Традиционно компании конкурируют, пытаются отличиться друг от друга. Они генерируют инновации общепринятыми, известными методами. Компании привлекают лучших сотрудников, тщательно защищают интеллектуальную собственность, фокусируются на потребителе, мыслят глобально и действуют локально, строят эффективную систему управления и контроля. Но для мира викиномики этих правил либо недостаточно, либо они вовсе неприемлемы. Викиномика основана на четырех принципах — открытости, пиринге, предоставлении доступа и глобальном характере деятельности. Эти принципы заменяют, а не дополняют прежние. В этом и заключается революционность изменений.

Принцип 1. Открытость Бытует мнение, что компании способны сохранить свою конкурентоспособность, только если они будут тщательно оберегать свои самые ценные активы. Но с развитием науки и технологии среди менеджеров становится все более популярным принцип открытости. Большинство компаний не имеет возможности заниматься серьезными исследованиями своей продукции, а тем более — удерживать у себя лучшие умы индустрии. Поэтому компаниилидеры должны шире открывать двери всем талантам, находящимся за их пределами. Дальновидные компании движутся в сторону открытости и прозрачности. Исследования показывают, что прозрачность крайне важна для деловых партнеров — она снижает транзакционные издержки и ускоряет процессы обмена в деловых сетях. Сотрудники открытых компаний больше доверяют друг другу. Кроме того, когда компании открыты своим клиентам, те отвечают им доверием.

Принцип 2. Пиринг Пиринг — это новая форма горизонтальной организации. Пиринг сможет бросить вызов иерархиям с точки зрения эффективности создания товаров и услуг.

10

KSB_Digest_5_DTP.indd Sec1:10

13/9/10 11:46:10

Викиномика Разумеется, речь не идет о полном исчезновении иерархий в обозримом будущем. Однако пиринговые организации уже сейчас становятся все более популярными и эффективными. Это подтверждает пример операционной системы Linux. Над этой бесплатной открытой системой работают тысячи программистов-добровольцев, обеспечивающих процесс непрерывных улучшений. Легкость, с которой люди сегодня могут общаться, открывает дорогу подобным проектам. Например, компания Marketocracy создала фонд, для управления которым используется коллективный интеллект инвестиционного сообщества. Компания составляет индекс ТОП-100 трейдеров из 70 тыс. претендентов и использует их стратегию для управления фондом, результаты которого стабильно превосходят результаты фондового индекса Standard & Poor’s 500. Конечно, во многих пиринговых сообществах не совсем горизонтальная организация — некоторые участники имеют больше прав и влияния, чем остальные. Но принципы деятельности таких сетей все равно радикально отличаются от командно-административной иерархии.

Принцип 3. Предоставление доступа Принято считать, что интеллектуальные ресурсы и инновации должны защищаться патентами, авторскими правами и товарными знаками. Но в наши дни все чаще компании, работающие в сферах электроники, биотехнологий и т. п., понимают, что такой подход мешает им создавать новые ценности. Они рассматривают интеллектуальную собственность как некий взаимный фонд — защищают некоторые из своих интеллектуальных активов, но к остальным предоставляют открытый доступ. Например, с 1999 г. более десяти фармацевтических компаний отказались от собственных исследовательских проектов в области генома человека и поддержали открытые объединения, занимающиеся сбором генетической информации. Компании инвестируют в развитие отрасли в целом — ведь подобные исследования могут произвести прорыв в медицине, а от этого выиграют все стороны.

«Київстар Бізнес» Дайджест. Выпуск №5

KSB_Digest_5_DTP.indd Sec1:11

Разумеется, компаниям нужно защищать свои «королевские алмазы» — то, без чего их деятельность не имеет смысла. Но компании не смогут сотрудничать, если вся интеллектуальная собственность будет защищена. При этом можно обмениваться не только интеллектуальными разработками, но и компьютерными мощностями, каналами Интернета и т.д.

Принцип 4. Глобальный характер деятельности Сегодня мы переживаем новый этап глобализации, который обусловлен новыми методами сотрудничества. Компаниям, стремящимся к победе, придется познать весь мир, изучить все рынки, технологии и национальные менталитеты. Уже недостаточно глобально мыслить — нужно и действовать глобально. Большинство крупных компаний мультинациональные, но не глобальные. Они напоминают федеративную структуру, где распределение идет по географическому признаку, а многие функции дублируются. И это ежегодно обходится им в миллиарды долларов. У истинно глобальных компаний по определению не может быть региональных и физических границ. Они действуют комплексно, в рамках планеты Земля. Такие компании воспринимают мир как одну большую страну.

Новая Сеть и Сетевое поколение Новая Сеть становится огромным полем, в котором единицы информации перемешиваются, образуя гибкую и свободную материю. Это стало возможно благодаря новой когорте людей — Сетевому поколению. Для них Интернет — это не библиотека, а клей, соединяющий их социальные сети. Поэтому и возникают такие ресурсы, как Facebook, flickr, LinkedIn. Естественная склонность человека к самовыражению, общению и предпринимательству делает возможным этот социальный феномен. И если объединить эти изменения с растущей глобализацией и конкуренцией, то получится смесь, которая заставит компании изменить свои стратегию и структуру.

11

13/9/10 11:46:10

Викиномика Сетевое поколение — это два миллиарда людей, родившихся в период между 1977 и 1996 гг. и выросших вместе с Интернетом. Они будут определять XXI век. Это поколение не станет пассивно поглощать продукты массовой культуры. Оно не может представить себе мир, в котором граждане не имеют инструментов для критического осмысления, уточнения, обмена точками зрения, разоблачения обмана. Эти люди создают информацию и стремятся к взаимодействию. И они привнесут новизну в корпоративный мир — стиль их работы позволяет стать настоящими инноваторами, поскольку они постоянно находятся в поисках нового.

Пионеры викиномики 7 июля 2005 г. в 8:50 в Лондонском метро одновременно взорвались четыре бомбы. Уже через 18 минут первые сообщения о происшедшем появились в Википедии — бесплатной онлайновой энциклопедии, которую может редактировать каждый участник. К концу дня усилиями 2,5 тыс. человек была создана статья на 11 страницах. Она содержала намного больше деталей, чем любая публикация в традиционном издании. Этот факт продемонстрировал, что тысячи независимых друг от друга добровольцев могут быть более эффективны, чем крупные, хорошо финансируемые компании.

означает, что она им не выгодна — если человек принимает участие в развитии сообщества, значит для чего-то ему это нужно. Мотивы могут быть самыми разными. Например, разработчики Linux стремятся приобрести связи и опыт, что для IT-специалиста очень важно. Пионеры викиномики осознали, что горизонтальные сети лучше всего работают, если соблюдаются три условия.

1. Объектом работ является информация или культура.

2. Задачи могут быть разбиты на мелкие элементы — так, чтобы каждый участник мог работать независимо.

3. Затраты на включение этих элементов в конечный продукт должны быть низкими. Например, Википедия соответствует всем трем условиям. Во-первых, объект энциклопедии — информация, которую создают более миллиона людей в разных уголках мира. Во-вторых, каждый участник может самостоятельно создавать свои страницы на ту тематику, в ко т о р о й о н б о л е е всего компетентен. В-третьих, контроль над адекватностью информации осуществляют самые опытные и проверенные участники сообщества. Во всей этой системе компания оплачивает работу лишь пяти своих сотрудников.

Уже недостаточно мыслить глобально — нужно и действовать глобально

Еще лет 20 назад производство на равных было теорией. Но сегодня уже есть пионеры — предприятия и сообщества, которые демонстрируют силу викиномики на практике. В реальности производство на равных содержит некоторые элементы иерархии, поскольку оно основывается не на чисто горизонтальных отношениях, а на том, что лидерами и интеграторами сообщества становятся его наиболее обученные и опытные участники. Во многих сообществах деятельность участников добровольна и бесплатна. Но это не

Еще один пионер викиномики — компания IBM, которая подключилась к развитию системы Linux. Сложно было представить, что эта «корпоративная машина» станет чемпионом в области открытого производства на равных. В конце 90-х были не лучшие времена для IBM — многие из ее веб-приложений и операционных систем не были востребованы рынком, чем и пользовались конкуренты — например, Microsoft. IBM стала изучать открытый код и передавать разработчикам Linux ранее закрытые части своих программ. Она даже сформировала из своих сотрудников команды, призванные помочь внешним разработчикам.

12

KSB_Digest_5_DTP.indd Sec1:12

13/9/10 11:46:10

Викиномика Сегодня оборудование, использующее Linux, имеет рынок с оборотом в несколько миллиардов долларов, а IBM экономит около $1 млрд в год — теперь ей не нужно разрабатывать собственную операционную систему. IBM на несколько голов опередила своих конкурентов. Сегодня все программы — от СRM-систем до управления Интернет-контентом — становятся доступными в виде программ с открытым кодом. Это целая экосистема продуктов и компаний, которая находится лишь в самом начале пути. И главный риск заключается не в том, что сообщества производителей на равных подрывают существующие модели, а в том, что традиционные фирмы могут оказаться неготовыми своевременно ответить на угрозу.

Идеагоры Вернер Мюллер — высококвалифицированный химик, проработавший много лет в компании Hoeсhst. Выйдя на пенсию, он оборудовал в своем доме мастерскую для химических исследований. Как-то он зашел на веб-страницу InnoCentive, на которой перечислялись научные проблемы, требовавшие решения. Он обратил внимание, что одна фармацевтическая компания ищет новый способ переработки некоего компонента. Исследователи компании нашли один вариант решения, но он был очень дорогостоящим. Мюллеру же эта проблема была знакома по предыдущему опыту. Предложив решение, которое подошло компании, он стал богаче на $25 тыс. Пример Мюллера нельзя назвать уникальным, поскольку он лишь один из ста тысяч ученых из 175 стран, зарегистрировавшихся на InnoCentive и предлагающих свои услуги таким компаниям, как Boeing, DuPont, Dow, Novartis и P&G. История Вернера Мюллера демонстрирует радикальные изменения в подходе компаний к инновациям. Они выходят на «глобальные рыночные площади» — так называемые Идеагоры1. Фирмы ищут людей с уникальным мышлением, а затем с их помощью создают и развивают продукты и услуги гораздо быстрее и эффективнее. Основная исследовательская работа может осуществляться в 1

Стоит сделать Увеличивать процент идей для вашей компании, которые приходят из внешнего мира. Активно делиться внутренней информацией с лучшими талантами на вашем рынке. Создавать более горизонтальную организационную структуру компании для нового поколения работников.

Стоит задуматься Используете ли вы потенциал тысяч пользователей Интернета, которые могут помочь решить ваши задачи? Не является ли ваша компания слишком иерархичной и готова ли она к новой эпохе открытости и горизонтальных связей? По-настоящему ли глобально вы мыслите и действуете?

Слово «agora» с греческого языка переводится как «рыночная площадь».

13

KSB_Digest_5_DTP.indd Sec1:13

13/9/10 11:46:11

Викиномика научных сетях. Компании же решают вопросы управления бизнесом и ресурсами. Такой подход особо выгоден крупным компаниям, для которых инновации — жизненно необходимый поток, поддерживающий органический рост. В Идеагорах поставлять идеи могут не только физические лица, но и крупные компании, тем самым открывая для себя новые каналы прибыли. Например, IBM делает большую часть своей интеллектуальной собственности одинаково доступной как партнерам, так и конкурентам. Таким образом компания получает ежегодно свыше $1 млрд в качестве лицензионных платежей. Но несмотря на все видимые преимущества Идеагор, следует помнить, что рынки открыты для всех участников. Конкурентное преимущество не возникнет только потому, что вы присутствуете на рынке. Победа на рынке все больше зависит от того, как вы управляете идеями. К тому же внутренние инновации остаются очень важными, но их будет недостаточно, чтобы победить в конкурентной борьбе. Нужно использовать все имеющиеся возможности для поиска инноваций — как внутри компании, так и вне ее.

Просьюмеры Наиболее продвинутые пользователи больше не ждут приглашения от компаний превратить продукт в платформу для инноваций. Они просто создают сообщества, в которых обмениваются информацией, заключают договоры, делятся инструментами и «взломанными» продуктами. Членов таких сообществ называют просьюмерами. Они воспринимают весь мир как пространство для креатива, а не для потребления. Часто компании не обращают внимания на таких людей, поэтому недополучают прибыль. Например, автоиндустрии понадобилось десять лет для «изобретения» пикапа, хотя фермеры давным-давно просто откручивали задние сиденья автомобиля для увеличения объема багажника. Компания Lego создала одну из первых просьюмерских сетей, которая активно

работает и сегодня. Lego стала позиционировать себя не как изготовителя пластиковых конструкторов-кубиков, а как производителя высокотехнологичных игрушек. Компания вывела на рынок конструктор Lego Mindstorm, который состоит из программируемых деталей и позволяет подростку создать практически любой движущийся объект, доступный его воображению. Когда продукт вышел на рынок, маркетологи обнаружили, что конструкторами-роботами интересуются не только тинейджеры, но и взрослые — они стремятся улучшить игрушку. Возникли группы пользователей, которые стали перепрограммировать игрушки и обмениваться опытом. Они отправляли свои предложения в Lego, и компания уже стала подумывать о защите своих лицензионных прав через суд. Но пользователи взбунтовались, и тогда Lego решила прописать в лицензионном соглашении право «взламывать» свои продукты. Сегодня Lego использует сайт mindstorm.lego.com для поощрения инноваций. Компания получает огромный выигрыш от работы своей сети: хотя пользователи и не платят ей, но с их помощью спрос на товар значительно возрос. Конечно, в работе с просьюмерами есть дилемма. Компания, дающая своим пользователям бесплатное право на взлом, рискует потерять контроль над платформой. С другой стороны, борьба с просьюмерами наносит вред ее репутации и перекрывает источник инноваций. Технически подкованных пользователей становится все больше, поэтому взлом продукции только набирает силу. Дальновидные компании привлекут пользователей в свои бизнес-сети и дадут им ведущие роли в разработке продуктов и услуг следующего поколения. Это означает перенастройку внутренних процессов для улучшения сотрудничества с потребителями.

Новые Александрийцы Древние греки решили создать Александрийскую библиотеку, чтобы объединить все знания человечества и получить возможность

14

KSB_Digest_5_DTP.indd Sec1:14

13/9/10 11:46:11

Викиномика обмениваться ими. Им это почти удалось — они собрали более полумиллиона томов. Когда в V веке н.э. библиотека была уничтожена, был нанесен тяжелый урон истории науки и искусства. Нам выпала счастливая возможность жить во времена самого быстрого и масштабного объединения человеческих знаний и культур. Благодаря Новому Поколению Александрийцев будут изобретены такие способы доступа ко всему спектру человеческих знаний, о которых наши предки даже не мечтали. Чего стоит только проект Google по переводу тысяч книг в открытый цифровой формат! Создается новая виртуальная Александрийская библиотека, которая станет общим фундаментом для сотрудничества, обучения и разработки новых решений. Появление изданий в открытом доступе и новые возможности Интернета позволят создать глобальные пиринговые сообщества. Это позволит научным сетям работать на качественно новом уровне. Ведущие научные обозреватели прогнозируют, что за ближайшие 50 лет произойдет больше открытий, чем за минувшие четыре столетия.

университеты тесно сотрудничают друг с другом, все лаборатории Intel находятся в одном интеллектуальном поле. Оперативно обмениваясь информацией, они находятся в некой конкуренции, что дает поразительные результаты — компания получает более сильные разработки за значительно меньшее время.

Платформы для участия Наверное, все знают о Google Maps — онлайн-картах в самом популярном в мире поисковике. Но уже разработаны тысячи сайтов, которые объединяют подобный сервис с другими услугами. Например, существует CheapGas — услуга, предоставляющая, кроме карты, расположение заправочных станций с самым дешевым бензином. Или же проект НousingMaps, показывающий на карте сдаваемые в аренду дома и цены на них. Такие проекты — лишь верхушка айсберга, н а з ы в а е м о г о п л ат формой для участия. Мы вступаем в мир, где открытые платформы являются основой, на которой более крупные сообщества партнеров могут создавать ценности и инновации. Это нечто иное, нежели просьюмерские сообщества, поскольку с помощью открытых платформ компания создает более широкую площадку, на которой другие партнеры могут создавать новые направления бизнеса или ценность.

В основном люди не любят свою работу из-за командноадминистративной системы и иерархии

Наука и бизнес — вечные партнеры. Развитие фундаментальной науки — единственный путь, гарантирующий, что отрасль продолжит оставаться инновационной в долгосрочной перспективе. Невозможно представить медицину без микробиологии, электронику — без квантовой механики или сельское хозяйство — без органической химии. Поэтому развитие пиринговых научных сетей создаст очень мощный потенциал для развития бизнеса. Синергию науки и бизнеса хорошо понимают многие компании, в том числе Intel. Компания открыла лаборатории в ведущих университетах мира, в каждой из которых двадцать сотрудников Intel работают совместно с двадцатью учеными. Поскольку ведущие

«Київстар Бізнес» Дайджест. Выпуск №5

KSB_Digest_5_DTP.indd Sec1:15

Google — далеко не единственная компания, которая открывает доступ к своим программам и тем самым стимулирует открытые платформы наподобие CheapGas или HousingMaps. В этом сильна и компания Amazon. Она создала «программу для компаньонов». Сотни тысяч партнеров используют трафик и продажи в Amazon на своих собственных сайтах, получая за это комиссию. Многие партнеры ведут продажи через Интернет-ссылки и рекламу. Но есть и более

15

13/9/10 11:46:11

Викиномика продвинутые компаньоны, которые используют для создания собственных магазинов платежную и дистрибьюторскую инфраструктуру компании Amazon и продают товары из ее каталога. Например, такая система очень помогает нишевому Интернет-магазину Hiking Outpost, специализирующемуся на литературе по туризму. Он создал свой бренд и свой сайт, но все бизнес-операции осуществляет Amazon. Таким образом Hiking Outpost получает 4–7,5% от продаж — это очень неплохо, если учесть, что фактически всем бизнесом занимается Amazon.

модели по-настоящему глобальной компании, которая преодолевает государственные границы, использует ресурсы и возможности на глобальном уровне. Лидеры таких компаний строят глобально интегрированные экосистемы, объединяющие сотни, а то и тысячи фирм. Поставщики становятся не просто подрядчиками, но и партнерами, причем в некоторых случаях — на равных условиях. Эти системы сложны, однако будущее за ними. Менеджерам нужно уметь строить и координировать такие экосистемы.

Монопольная, замкнутая, сконцентрированная на на себе корпорация со временем умирает

Похожим путем идет и SAP — софтверная компания, которая открыла доступ к своим ведущим платформам программного обеспечения. Это позволило включить в разработку программ более полумиллиона независимых разработчиков. В экономике, где все больше людей зарабатывают как фрилансеры, открытые платформы становятся все более актуальными.

Глобальный заводской цех Пиринговые системы касаются не только Интернета или программного обеспечения. Развитие общества провоцирует изменения в монолитных мультинациональных компаниях, которые добились успеха закрытым иерархичным способом. Заканчивается эпоха, когда главный офис разрабатывал планы и давал указания международной сети спутниковых производств, которые создавали продукты для местных рынков. Такой подход нуждается в содержании дорогостоящей бюрократической структуры. Сегодня глобальные бизнес-стандарты и информационные технологии охватили всю планету. Управление распределенной глобальной организацией обходится сегодня гораздо дешевле, чем десять лет назад. Те, кто понимает эти изменения, переходят к

Один из самых ярких примеров глобального заводского цеха — компания Boeing. История создания легендарного самолета Boeing 787 является ярким примером применения новых технологий. В разработке модели приняли участие более ста поставщиков из шести стран. Но это был не простой аутсорсинг. Boeing создал широкую горизонтальную сеть партнеров, которые сотрудничают в реальном времени, разделяют риски и обмениваются знаниями для достижения наилучшего результата. Еще до того как программа создания модели 787 была объявлена, Boeing собирал международную команду авиакосмических компаний для проектирования нового самолета. В этом процессе приняли участие более 1000 инженеров. В результате получился исключительно высококачественный продукт, поскольку в процесс разработки каждого элемента были вовлечены эксперты такого класса, которых не было внутри компании. Производство новых самолетов тоже было коллаборативным. Модули самолета производятся в разных местах, а в самом финале они собираются по принципу конструктора Lego. Такой подход позволил сократить время финальной сборки самолета с 17 дней, которые требовались для предыдущей модели, до трех. Партнеры из Японии (где производится 35% деталей самолета), Канады, Австралии разрабатывают модули самолета, разделяя риски с компанией Boeing.

16

KSB_Digest_5_DTP.indd Sec1:16

13/9/10 11:46:11

Викиномика Такое сотрудничество стало возможным благодаря платформе Global Collaborative Environment, объединяющей всех партнеров и содержащей инструменты для управления производственным циклом и общий банк данных. Безусловно, в таких глобальных системах есть свои тонкости. Но тот, кто научится высокому искусству переплетения навыков и компетенций распределенных игроков для создания глобальных экосистем, получит достойное вознаграждение.

Рабочее место в стиле WIKI Новая Сеть изменяет средства массовой информации, культуру и экономику. Но точно так же она изменяет и структуру компаний, организаций и рабочих мест. В основном люди не любят свою работу из-за командно-административной системы и иерархии. Доказано, что средний сотрудник компании из списка Fortune-1000 ежедневно тратит на работу с электронной почтой 4 часа своего времени, причем действительно важными являются не более 20% писем. Популярные офисные программы подразумевают индивидуальную работу над документом. Это признаки того, что в эпоху викиномики нужны перемены на рабочем месте. И они уже начинаются. В игру вступает все больше молодых людей, умеющих работать по-другому. Только в США в настоящее время приступает к работе 80 миллионов человек, обладающих знанием высоких технологий, креативностью, высокой социальной адаптацией, разносторонностью в подходах к решению задач и получающих удовольствие от работы. Рабочее место постепенно становится самоорганизующимся мини-предприятием, в котором централизованные механизмы жесткого контроля все больше уступают место спонтанным и децентрализованным формам массового сотрудничества. В развитии Linux, Википедии и других открытых проектов участвуют тысячи людей. Эти масштабные проекты нанимают не команды в

«Київстар Бізнес» Дайджест. Выпуск №5

KSB_Digest_5_DTP.indd Sec1:17

традиционном понимании, а пиринговые сети с постоянно изменяющимся составом участников. Все больше сотрудников работают дома или в дороге. Некоторые компании оборудовали офисы таким образом, чтобы сотрудник мог прийти, занять любое удобное ему рабочее место, а затем собрать все рабочие инструменты и продолжить работу дома. Все чаще работа организовывается по проектному принципу, где сотрудник постоянно меняет команды. Перераспределяется и время работы. Известный пример — Google, где сотрудники 20% своего времени занимаются собственными проектами. Почти все идеи, связанные с новыми продуктами Google, основаны именно на этой инициативе. На принятие решений влияют мнения гораздо большего числа заинтересованных сторон. Некоторые компании уже используют для этого «коллективный разум» — они ставят задачу, а затем привлекают к ее решению максимальное количество заинтересованных лиц — сотрудников, партнеров, поставщиков, клиентов, экспертов. Такое разнообразие идей и подходов позволяет лучше спрогнозировать ситуацию и принять оптимальное решение. Изменится и корпоративная коммуникация. Например, руководитель СEO Sun Microsystems Джонатан Шварц уже много лет ведет свой блог. Такое постоянство он объясняет неожиданно: блог — более эффективный, персонализированный и прозрачный способ коммуникации с сотрудниками, чем рассылка электронных писем.

Коллаборативное сознание В заключение хочется вернуться к примеру компании GoldCorp. Если маленькая ничем не выдающаяся фирма из старой отрасли смогла открыть двери внешней экспертизе и инновациям, то что же произойдет с другими организациями и с бизнесом в целом? Действительно, существует много внешних талантов, которые могут привлекаться компаниями. Это позволит осуществить кардинальные изменения в отраслях и изменить правила конкуренции.

17

13/9/10 11:46:11

Викиномика сконцентрированная на себе корпорация со временем неизбежно умирает. Компаниипобедители открыли свои границы или сделали их более гибкими. Они конкурируют, используя внешние знания, ресурсы и возможности.

История учит, что глубокие перемены «любят» новичков и в редких случаях — «благоволят» к традиционным компаниям, которые научились мыслить иначе. Ценность переходит к новым игрокам — в этом особенность капитализма. Сдерживать технологии для сохранения старых бизнес-моделей — то же, что удовлетворить требования кузнецов и запретить производство двигателей только ради того, чтобы сохранить производство подков.

Новый век массового сотрудничества, несомненно, кажется сложным и неопределенным. Сотрудничество — больше искусство, чем наука. Лидеры должны подготовить свое сознание.

Д л я р у ко в о д и т е л е й гл а в н ы м у р о ко м я в ляется то, что монопольная, замкну тая,

А настроено ли ваше сознание на викиномику?

Для заметок

18

KSB_Digest_5_DTP.indd Sec1:18

13/9/10 11:46:11

Викиномика

«Київстар Бізнес» Дайджест. Выпуск №5

KSB_Digest_5_DTP.indd Sec1:19

19

13/9/10 11:46:16

Викиномика

ДРАЙВ Удивительная правда о том, что нас мотивирует Дэниел Пинк

Одна из самых ожидаемых книг 2009–2010 гг. по версии Wall Street Journal Лучшая книга 2009 года по версии Financial Times Бестселлер по версии New York Times, Washington Post и Publisher Дэниел Пинк (Daniel Pink) — автор четырех провокационных книг о том, как меняется мир организаций. В их числе бестселлеры «Будущее за правым полушарием» и «Драйв», которые были переведены на 28 языков. Его статьи о бизнесе и технологиях публиковались в New York Times, Harvard Business Review, Fast Company и Wired. Пинк ведет также ежемесячные бизнес-колонки в The Sunday Telegraph и занимается анализом бизнес-трендов для CNN, CNBC, ABC, NPR.

20

KSB_Digest_5_DTP.indd Sec1:20

13/9/10 11:46:17

Драйв

Основная идея В современном бизнесе все еще доминирует принцип кнута и пряника — система поощрений и наказаний. Однако в сферах, где требуется креативный подход, такая политика неэффективна. Более того, величайшие достижения цивилизации в архитектуре, музыке, технике возникали тогда, когда люди получали свободу делать то, что они хотят и как хотят. Автономия раскрепощает талант, мастерство обеспечивает прогресс, а высокая цель вселяет вдохновение. Именно такую рабочую среду создают или, по крайней мере, должны создавать успешные менеджеры.

середине прошлого века двое ученых провели эксперимент: они поместили восьмерых обезьян в отдельные клетки и каждой предложили несложную головоломку. Целью наблюдений было понять, как происходит процесс решения незнакомой задачи. Животные начали играть с головоломками — интенсивно, радостно и сосредоточенно. Через короткое время большинство из них без проблем собирали головоломку за 60 секунд.

В

Результат был поразительным: ведь обезьян никто не учил и не поощрял за правильное решение — ни едой, ни похвалой, ни даже аплодисментами. На то время известными были два «драйвера» поведения: биологический (все живые существа нуждаются в воде, пище, стремятся к продолжению рода) и внешний — «кнут и пряник». Но, как оказалось, эти два драйвера работали не всегда. Оказывается, существует и третий

«Київстар Бізнес» Дайджест. Выпуск №5

KSB_Digest_5_DTP.indd Sec2:21

драйвер — наградой может быть сам процесс выполнения задания. Обезьяны складывали головоломки только потому, что это им было интересно и приносило удовольствие. Восторг от задания служил и наградой, и мотивацией. Тогда ученые решили проверить, что будет, если обезьян будут дополнительно поощрять. Оказалось, что в случае дополнительной награды результаты ухудшаются. Животные гораздо лучше складывали головоломки, если за успешное решение задачи ничего не получали. Аналогичные результаты показали и эксперименты с людьми.

Новая операционная система Представьте 1995 год. Вы сидите с профессором одной из лучших бизнес-школ и говорите: «Попробуйте предсказать, какая из

21

13/9/10 11:46:17

Драйв двух энциклопедий будет более успешной в 2010 году. Первую создаст Microsoft. Этот гигант будет платить лучшим профессорам всего мира за то, что они будут писать статьи, а управлять проектом будут хорошо оплачиваемые менеджеры. Продаваться энциклопедия будет на дисках и в Сети. Вторую энциклопедию создадут сотни миллионов людей, которые будут писать и редактировать статьи даром — ради интереса. Ни у кого из них не будет специальных навыков, платить им за это не будут. Все, что от них потребуется, — 20, иногда 30 часов в неделю работать бесплатно. Эта энциклопедия будет доступна в Сети, и любой сможет ею пользоваться… бесплатно». Наверное, в 1995 году всякий, без сомнений, ответил бы, что первый вариант будет более успешным.

31 октября 2009 года Microsoft начал продвигать на рынок диск и онлайн-энциклопедию MSN Encarta. В это время Википедия уже стала самой большой и популярной энциклопедией в мире. Всего лишь через 8 лет после своего создания Википедия насчитывала более 13 миллионов статей на 260 языках мира. Что же случилось? Понятная нам система мотивации не может объяснить этот феномен.

Однако в начале XXI века человечество стало осознавать, что старая операционная система работает не так хорошо, как того бы хотелось. Она стала ломаться часто и непредсказуемо.

Три проблемы в трех плоскостях «Мотивация 2.0» до сих пор хорошо выполняет только некоторые свои функции. Проблема в том, что она не надежна — часто дает сбои. Определив ее дефекты, мы сможем понять, какие элементы стоит оставить, а какие — усовершенствовать. Основные проблемы лежат в трех плоскостях.

1. Как мы организовываем то, что делаем. Согласно логике «Мотивации 2.0» триумф викиномики аномален. Но именно она открыла мощнейшую бизнес-модель XXI века — открытый код (open source). Теперь эта модель работает повсеместно: Firefox, которым пользуются 150 миллионов пользователей, создан волонтерами всего мира бесплатно; Linux написан сотнями добровольцевпрограммистов. Подобных примеров тысячи, и не только в сфере IТ. Конечно, новая модель не отрицает внешнюю мотивацию — клятву быть бедным не давал никто, но для большинства добровольцев участие в проектах — это возможность создать себе репутацию и углубить знания.

Внутренняя мотивация служит основой творческого начала, внешняя — его убивает

50 тыс. лет назад все занятия людей были подчинены одной цели — выжить. Они лазали по деревьям, собирали ягоды, охотились. Мотивация была простой и понятной. «Операционную систему» человека того времени назовем «Мотивация 1.0». Но когда начали формироваться более сложные общества, эта система, базирующаяся на биологических драйверах, стала «зависать». Появились новые факторы: человек — это больше, чем сумма биологических инстинктов. Биологический драйвер перестал быть единственным, и люди стали задумываться, как получить вознаграждение и уклониться от наказания. Так появилась «Мотивация 2.0».

Исследование разработок 684 участников показали, что стимулом участвовать в подобных проектах для них является «внутреннее наслаждение, которое побуждает заниматься творческими, нужными вещами, сталкиваться с новым вызовом и решать нерешенные ранее проблемы». «Мотивация 2.0» имеет мало общего с этими мотивами.

2. Как мы думаем о том, что делаем. В 2002 году Нобелевскую премию по экономике получил Дэниел Канеман — человек, который даже не был экономистом. Основная

22

KSB_Digest_5_DTP.indd Sec2:22

13/9/10 11:46:17

Драйв мысль его исследования: люди — не рациональные калькуляторы, стремящиеся лишь получить выгоду, иногда они вовсе и не думают об увеличении своего богатства. Канеман утверждает, что экономика — это наука об экономическом поведении человека. Он считает, что ученые переоценивают влияние экономического фактора на человеческое поведение и забывают о самом человеке. Гиперрациональный человек-калькулятор — скорее выдумка, чем реальность. Но проблема в том, что «Мотивация 2.0» базируется именно на том, что мы — роботы, жаждущие максимизировать свое богатство. Подумайте сами: зачем, например, человеку по выходным учиться играть на кларнете, не надеясь получить за это и 10 долларов («Мотивация 2.0») или же найти жену («Мотивация 1.0»)? Мы продолжаем решать задачи и головоломки несмотря на то, что никто нам за это не платит и даже не аплодирует. Все-таки мы по своей сути иррациональны!

3. Как мы делаем то, что делаем. Для некоторых работа — скучное дело, которым приходится заниматься, потому что так велит начальник. Однако для поразительно большого количества людей работа — это прежде всего решение новых, интересных, сложных задачах, на которых нужно сосредоточиться. Ученые разделяют все наши занятия на две категории: 1. алгоритмические — требующие строго следовать прописанным правилам и таким образом достигать единственно верного результата; 2. эвристические — для выполнения которых не существует алгоритма, поэтому для достижения цели нужно экспериментировать, рисковать, творить. Например, работа продавца — алгоритмическое занятие, как и большинство занятий ХХ века. Создание новой рекламной кампании — эвристическое занятие. Сегодня в развитых странах рутинная алгоритмическая работа начинает исчезать. Она либо перемещается в Китай, Индию, Филиппины и т.д., либо ее выполняют автоматизированные аппараты.

«Київстар Бізнес» Дайджест. Выпуск №5

KSB_Digest_5_DTP.indd Sec2:23

Ученые установили, что мотивация кнут/пряник лучше работает для алгоритмических заданий. При выполнении эвристических задач она, напротив, демотивирует. Все новые вызовы (создание инноваций, творчество) требуют третьего мотивационного драйвера — внутренних стимулов, о которых упоминалось выше. Внутренняя мотивация служит основой творческого начала, внешняя — его убивает. С каждым днем компании все больше нуждаются в самомотивированных сотрудниках. Рутинная работа требует указаний; творческая — самоуказаний. Как сказал один бизнес-лидер: «Если мне нужно вас мотивировать, то я, пожалуй, не буду вас нанимать».

Семь причин, по которым кнут и пряник (часто) не работают… В основе «Мотивации 2.0» лежит принцип: вознаграждая за работу, можно получить больше, а наказывая — меньше. Когда в «компанию» кнута и пряника вмешивается третья сила — внутренняя мотивация, — начинают происходить удивительные вещи. Меньше того, что мы хотим. Вспомним эпизод из повести Марка Твена «Приключения Тома Сойера»: Тому поручили покрасить забор, от чего он был явно не в восторге. Тогда Том стал убеждать своего друга Бена, что это занятие — классное, интересное и веселое: «Это большая удача — получить возможность покрасить забор!» Бен попросил друга дать ему кисть, но тот отказался. Но когда Бен предложил ему яблоко, Том согласился «поделиться возможностью» покрасить забор. Этот эпизод демонстрирует нам, что РАБОТА — это любое занятие, которое НУЖНО делать, а ИГРА — это все то, чего мы НЕ ОБЯЗАНЫ делать. Другими словами, вознаграждение часто может привести к неожиданным результатам: оно может превратить интересное занятие в обязательную, рутинную работу. И наоборот. Это подтверждается рядом примеров.

23

13/9/10 11:46:17

Драйв Внутренняя мотивация. Ученые отобрали детей, любящих рисовать, и разделили их на три группы. Первой группе пообещали: «Если вы будете рисовать, получите «Сертификат Отличника». Другой сказали: «Если хотите рисовать — рисуйте!» Тем из них, кто будет рисовать, в конце вручали такой же сертификат, как и первой группе. Третьим сказали: «Хотите рисовать — рисуйте!» Им ничего не обещали и никак не планировали поощрять.

время некоммерческих спектаклей чувствуют больше вдохновения и мотивации. Как сказал один из участников: «Если играешь для чьеголибо обогащения — это больше работа, чем удовольствие. Когда же я работаю для себя, у меня возникает творческий порыв, и я могу трудиться всю ночь, не замечая, как летит время. На коммерческих спектаклях необходимо постоянно себя контролировать и делать то, что хочет видеть клиент».

Через две недели эксперимента оказалось, что активнее всех рисовали вторая и третья группы детей. Первая, которой обещали сертификаты, рисовала значительно меньше и без энтузиазма. Эффект Сойера действует — всего за две недели обычные сертификаты превратили игру в работу. На тех, кому обещали вознаграждение («если ты сделаешь это, то получишь вот это»), награда имела негативное влияние. Почему? Вознаграждения типа «Если — Тогда» заставляют людей поплатиться частью своей автономии и «убивают» внутреннюю мотивацию.

Для людей с развитым правым полушарием — личностей творческих, артистичных, изобретательных — внутренняя мотивация (желание что-либо сделать только потому, что это интересно, необычно, вызывающе) очень важна. А стимуляция типа «Если — Тогда» в большинстве случаев блокирует творческое мышление и инициативу.

Высокая производительность. Был проведен еще один эксперимент в Индии: 87 участников попросили последовательно играть в три игры, каждая из которых требовала навыков моторики, творчества и концентрации. За достижение результата было предложено три типа вознаграждения — 4, 40 и 400 рупий. Неудивительно, что размер вознаграждения повлиял на результаты. Однако влияние это было негативным: те, кому было предложено 400 рупий за успешный результат, продемонстрировали самые плохие показатели.

Хорошее поведение. Несколько лет ведутся дискуссии: стоит ли платить донорам за сданную ими кровь? Британский ученый доказал, что платить не только аморально, но и неэффективно. Группу из 153 женщин, постоянно сдающих свою кровь, разделили на три подгруппы. Одна группа сдавала кровь бесплатно, вторая — получала 50 крон, а третья — тоже получала деньги, но могла сразу же отдать их на благотворительные цели. В первой группе 52% доноров сдали кровь, во второй — только 30%, в третьей — 53%. Дополнительное вознаграждение не привело к желаемым результатам: когда люди сдают кровь безвозмездно, они делают доброе дело, а за деньги купить добро нельзя.

Если мне нужно вас мотивировать, тогда я вас, пожалуй, не буду нанимать

Творчество. Вознаграждение по своей природе сужает фокусирование, в результате чего мы не в состоянии по-новому посмотреть на привычные вещи. Это подтверждает еще один эксперимент, проведенный среди артистов, которые участвовали в прибыльных и неприбыльных спектаклях. Он показал, что игра в неприбыльных концертах более креативна и удачна, чем в коммерческих. Сами актеры утверждают, что во

Больше того, чего мы не хотим. Очень часто кнут и пряник могут привести к нежелательным результатам: плохому поведению, зависимости, нежеланию мыслить долгосрочно. Неэтичное поведение. Как показали исследования, цели, которые каждый устанавливает для себя, — это хорошо, но цели, которые для нас определяют другие (планы продаж, результаты тестов) часто имеют опасные

24

KSB_Digest_5_DTP.indd Sec2:24

13/9/10 11:46:17

Драйв последствия. Как и все внешние мотивы, цели сужают видение. С одной стороны, это помогает фокусироваться, а с другой — мешает смотреть на вещи широко. Более того, зачастую цели провоцируют неэтичное поведение. Примеров — миллионы. Например, цель увеличить доход от ремонта автомобилей часто мотивирует обманывать клиентов. Проблема в том, что определенные цели заставляют людей пытаться достичь их максимально быстро, не брезгуя никакими средствами. Но когда вознаграждением служит сам процесс достижения цели, все меняется — и проблемы с неэтичным поведением отпадают. Зависимость. Денежные вознаграждения вначале доставляют удовольствие. Но чтобы сохранить эти ощущения, «дозу» нужно увеличивать. Только начните платить — и обратного пути уже не будет. Стоит однажды заплатить своему ребенку за то, что он вынес мусор, и в следующий раз он откажется делать это бесплатно. Более того, он будет ожидать, что с каждым разом плата будет расти. Краткосрочное мышление. Вознаграждения ослабляют глубину мыслительных процессов. Награда концентрирует внимание на том, чего можно достичь в данный момент, и заставляет забыть о долгосрочных планах.

Стоит сделать Повысить внутреннюю мотивацию сотрудников. Дать людям больше свободы. Помочь компании и людям достигать совершенства.

Стоит задуматься Людей какого типа у вас в компании больше – I или X? Правильно ли вы мотивируете людей типа I? Как в компании стимулируется творчество и инновации?

Исследования показали, что компании, которые платят своим сотрудникам в зависимости от ежемесячных или ежеквартальных показателей, получают результаты гораздо ниже, чем те, которые нацеливают работников на долгосрочную перспективу в 3–5 лет. Люди сосредотачиваются на краткосрочных целях и выгоде, что очень серьезно вредит долгосрочным стратегиям. Работники делают свою работу только до момента отчета и получения заработной платы, а потом — будь что будет! Особые обстоятельства, когда кнут и пряник работают. Если бы эти инструменты были такими уж неэффективными, разве смогли бы они продержать на своих плечах «Мотивацию 2.0» столь длительное время? В правильном использовании кнута и пряника главное — удостовериться, что вознаграждение (заработная плата, бонус) адекватны и

«Київстар Бізнес» Дайджест. Выпуск №5

KSB_Digest_5_DTP.indd Sec2:25

25

13/9/10 11:46:17

Драйв справедливы. Без справедливости никакая мотивация не будет работать. Первый вопрос, которым надо задаться, принимая решения использовать кнут и пряник: рутинное ли задание? Для рутинных дел, которые не слишком интересны и не требуют креативности, вознаграждения могут принести большую пользу. Ведь такой работе внутренняя мотивация не поможет.

Тип I и тип X

солнцем, а типа Х — с углем. На протяжении всей истории человечества уголь был самым дешевым и эффективным ресурсом. Но у него есть два недостатка: загрязнение окружающей среды и ограниченность (чем больше мы его используем, тем меньше его остается). Поведение типа Х сходно с углем. Со временем мотивация «Если — Тогда» дорожает и становится все менее эффективной. Поведение типа I, зависящее от внутренней мотивации, — как солнце. Это неисчерпаемый ресурс, не наносящий вреда окружающей среде.

Существует два типа поведения – І (от Intrinsic motivation — внутренняя мотивация) и Х (от Extrinsic motivation — внешняя мотивация). Для типа I важна внутренняя мотивация, удовлетворение от работы, желание достичь результата, свобода, вызов. Тип Х больше мотивирован внешними стимулами (вроде кнута и пряника), хотя внутренняя мотивация немаловажна. Если компания хочет достичь невиданных результатов, стимулировать инновационное мышления, творчество, она должна двигаться от типа Х к типу I.

Поведение типа I способствует лучшему физическому и ментальному самочувствию. Люди, ориентированные на внутреннюю мотивацию, имеют более высокую самооценку, легче общаются с другими и даже чувствуют себя лучше, чем люди типа Х. Те, для кого важнее всего деньги и слава, не могут похвалиться хорошим психологическим здоровьем. Люди типа I сами решают, в какую сторону им двигаться. Их цель — стать лучшими в том, что им нравится, и чем имеет смысл заниматься.

С поведением типа I не рождаются — его вырабатывают. Все зависит от обстоятельств, компании и типа работы. Такое поведение не имеет возрастных, гендерных или национальных ограничений. Любой работник типа Х может стать работником типа I.

Три элемента

Люди типа I почти всегда в долгосрочной перспективе показывают лучшие результаты, чем люди типа Х. Как показывает практика, самые успешные сотрудники достигают вершин благодаря добросовестной работе и внутреннему желанию контролировать свою жизнь и знать больше о мире. Человек типа I не пренебрегает деньгами или признанием. Деньги важны для сотрудников обоих типов. Если человек будет получать недостаточно или мало по сравнению с другими сотрудниками, он будет демотивирован. Но когда благосостояние достигает нужного уровня и возникает возможность сфокусироваться на том, что интересно, разные типы мотивируются разными стимулами. Поведение типа I — возобновляемый ресурс. Сравним поведение сотрудника типа I с

Поведение типа I зависит от трех составляющих — автономии, совершенства и целей.

Элемент 1. Автономия Одна IТ-компания провела эксперимент: работникам предоставили свободный график, им не нужно было постоянно находиться в офисе. Была поставлена задача — достичь результата, независимо от того, как и когда это будет сделано. Со временем в компании начала расти производительность, а стрессы — идти на спад. Тогда почему до сих пор менеджмент — это в основном контроль и мотивация в стиле «Если — Тогда»? Возможно, пора что-то менять… Задание. В компании 3М существует правило: каждый сотрудник до 15% своего времени может посвящать идее или проекту, которые ему больше всего по душе. Слоган 3М: «Нанимайте хороших людей и предоставляйте им самостоятельность». И — о чудо! — это работает. Большинство гениальных инноваций, на которых компания успешно зарабатывает (в том числе всем известные стикеры), были созданы в эти 15% времени.

26

KSB_Digest_5_DTP.indd Sec2:26

13/9/10 11:46:17

Драйв Как показывает практика, автономность в выборе заданий — крайне важный фактор для развития креативности и инновационного мышления сотрудников.

ученые, которые «ищут» интеллектуальные вызовы, пытаясь достичь совершенства и найти вдохновение, трудятся более эффективно. Научные работники, мотивированные внутренним желанием, создали и запатентовали намного больше изобретений, чем те, кто работал ради денег.

Если трудишься для чьего-либо обогащения — это больше работа, чем удовольствие

Время. Часто зарплата сотрудника зависит от времени, проведенного им на рабочем месте. Но в этом случае все, что получит компания, — время, а не результат. Такая система будет эффективной, если речь идет о рутинных делах. Но для креативных заданий связь между количеством затраченного времени и результатом непредсказуема. И если мы предполагаем, что люди хотят делать свою работу хорошо, то должны дать им возможность сосредоточиться на работе, а не на времени для ее выполнения.

Техника. Многие компании даже не пытаются разобраться, как их сотрудники выполняют работу. Если задание — предоставить качественную информацию по телефону, делайте это где угодно и как угодно. Главное, чтобы клиент получил ответы на интересующие его вопросы. Команда. Возможность выбирать сотрудников — один из основных стимулов развития предпринимательства. Одна американская компания уже практикует следующий подход. Когда новый сотрудник проходит испытательный строк, все работники отдела, где он должен работать, голосуют: хотят ли они принять его в свой коллектив? Исследования показали, что люди, работающие в таких командах, более удовлетворены.

Элемент 2. Совершенство

Для успешной реализации задания вдохновение нужно как воздух. Интересно, что люди чаще чувствуют вдохновение, когда работают, чем когда отдыхают. Во время работы мы получаем моментальную обратную связь, понимаем цели, сталкиваемся с интересными вызовами, все это вдохновляет и делает наш труд гораздо эффективнее. Грани между работой и игрой искусственны. Главное — это понять! Для достижения вдохновения важно:

1. задание, которое необходимо выполнить, должно совпадать с возможностями; 2. превращение работы в игру. Некоторые задания не обязательно вызывают вдохновение, задача компании — сделать так, чтобы поток энергии появился. А для этого очень важно предоставлять свободу, которая «подарит» вдохновение. Вдохновение не может длиться годами, а для достижения совершенства работать нужно очень долго. Для этого важно понять три закона, по которым развивается совершенство.

1. Совершенство — это тип мышления. Мысли материальны и напрямую связаны с интеллектом.

Желание стать лучше в любимом деле естественно для представителей типа І. Это напрямую связано с вовлеченностью. Не секрет, что самые большие открытия сделали люди, движимые вдохновением.

Существует два видения интеллекта:

«Мотивация 2.0» не имеет ничего общего с вдохновением. Если оно есть — повезло, а если нет — нужно заплатить, и все будет сделано как надо. Но с каждым днем все больше компаний начинают понимать важность вдохновения. Исследования показали, что

• интеллект у всех разный, и то, каким он будет, зависит только от нас. Это как мускулы: ходишь в зал — они растут. Несложно догадаться, какое восприятие интеллекта присуще людям типа І.

«Київстар Бізнес» Дайджест. Выпуск №5

KSB_Digest_5_DTP.indd Sec2:27

• интеллект существует внутри каждого, его возможности ограничены, мы не можем на это повлиять. Это как рост: сколько бы человек ни прыгал — выше не станет;

27

13/9/10 11:46:17

Драйв 2. Совершенство — это боль. Все знают, что путь к совершенству не устлан цветами. Он сложен, не всегда радостен и чаще всего достаточно болезнен. Ученые доказали, что совершенство — результат усердной работы на протяжении минимум 10 лет. Хотите стать известным музыкантом, художником, бизнесменом — трудитесь. Тяжело, усердно, старательно — не месяц, даже не год, а минимум 10 лет!

Слова. Выпускники МВА Гарвардской бизнесшколы каждый год дают «бизнес-клятву», в которой больше говорится о целях и их максимизации, нежели о денежных вознаграждениях. Несколько фраз из этой клятвы: «Моя цель как менеджера — сводить людей и ресурсы вместе для создания новой дополнительной ценности, которую никто в одиночку создать не может… Я б уд у оберегать интересы моих инвесторов, сотрудников, клиентов и общества, в котором живу… Я буду работать для постоянного экономического и социального развития общества и окружающей среды».

Вознаграждение может превратить интересное занятие в рутинную работу

Как сказал один профессор: «Быть профессионалом — значит делать то, что нравится, даже в те дни, когда работать совсем не хочется».

3. Совершенство — это асимптота (прямая, к которой стремится график, но которой он никогда не достигает). Творчество французского художника Поля Сезанна — хороший пример того, что совершенство — это асимптота. Самые известные картины Сезанн написал в конце жизни. Дело в том, что всю жизнь он бесконечно пытался понять, какая из его работ самая лучшая. Именно в этом природа совершенства — оно асимптотично.

Элемент 3. Цель Именно в важности целей состоит самое большое различие между мотивациями 2.0 и 3.0. Первая фокусируется на получении максимальной прибыли, а вторая, хоть и не опровергает важность денег, за основу берет достижение максимальных целей. Это выражается в трех аспектах организационной жизни — целях, словах и политике. Цели. Большинство компаний действуют исходя из того, что основная цель бизнеса — увеличение прибыли. Но с каждым днем появляется все больше фирм, которые, хоть и не занимаются благотворительностью, но и не ориентируются на прибыль. Это «миссийные» компании, которые верят во что-то большее, чем деньги — в идею, ценности и мечты. Деньги для них — не самоцель и не результат, а лишь средство реализации более высокой миссии.

Слова важны. Если прислушаться, в воздухе можно услышать все больше фраз, ориентированных на достижение целей, а не денежных результатов. Политика. Сначала психологи установили, что не всегда люди чувствуют себя удовлетворенными, получая больше денег. Последние исследования доказали: то, как люди тратят свои деньги, не менее важно, чем то, сколько они зарабатывают. Когда человек тратит деньги на кого-то другого (покупает цветы жене вместо того, чтобы купить себе новый МР3-плеер) или же с конкретной доброй целью (жертвует на церковь, а не делает дорогую прическу), может существенно повысить самооценку и уровень счастья. Так почему же не превратить такое «просоциальное» поведение людей в одно из направлений политики компании?! Организации смогут значительно повысить удовлетворенность и мотивацию своих работников, создав возможности для благотворительности в компании.

Хорошая жизнь Часто, достигнув цели, мы осознаем, что нужно нам было совсем не это. Люди, верящие в мотивацию кнутом и пряником, даже получив большие суммы, зачастую остаются несчастными.

28

KSB_Digest_5_DTP.indd Sec2:28

13/9/10 11:46:18

Драйв Удовлетворенность зависит не столько от того, есть ли у вас цель, сколько от того, верна ли она. Часто, стремясь заработать все больше и больше, мы верим, что это путь к счастью. Но в реальности это нам не приносит удовлетворения, а иногда и оказывается дорогой к несчастью. Если все вышесказанное справедливо для людей, почему это не может относиться и к организациям? Конечно, прибыль важна, но

это не единственный и далеко не самый важный стимул. Если посмотреть на достижения человечества (от печатной машинки до конституционной демократии), можно догадаться, что причина, по которой люди трудились над их изобретением бессонными ночами, — не только деньги, но и цель. Здоровое общество и здоровый бизнес начинаются с целей и рассматривают прибыль лишь как средство для продвижения вперед.

Для заметок

«Київстар Бізнес» Дайджест. Выпуск №5

KSB_Digest_5_DTP.indd Sec2:29

29

13/9/10 11:46:18

ВЫЗОВ ЛИДЕРСТВА Как сделать так, чтобы компания постоянно достигала выдающихся результатов Джеймс Кузес, Барри Познер Одна из ТОП-100 бизнес-книг всех времен Международный бестселлер, переведенный на 17 языков Одна из самых любимых книг Владимира Лавренчука, председателя правления «Райффайзен Банк Аваль»

30

KSB_Digest_5_DTP.indd Sec3:30

13/9/10 11:46:18

Вызов лидерства

Джеймс Кузес (Jim Kouzes) — известный ученый и опытный топ-менеджер, один из руководителей Центра инноваций и предпринимательства Университета СантаКлара, расположенного в самом сердце Силиконовой долины. Исполнительный директор и председатель Tom Peters Company (1988-1999 гг.), основатель и руководитель Joint Center for Human Services Development в Университете Сан-Хосе (1972-1980 гг.). Барри Познер (Barry Posner) — декан и профессор Школы бизнеса Томаса и Дороти Ливи Университета Санта-Клара, член совета директоров EMQ Family First. Всемирно известный ученый, опубликовавший более 85 научных исследований и практических статей, обладатель множества наград за выдающиеся достижения в области образования и инноваций.

«Київстар Бізнес» Дайджест. Выпуск №5.

KSB_Digest_5_DTP.indd Sec3:31

31

13/9/10 11:46:21

Вызов лидерства

Основная идея Вклад лидера выходит за рамки сегодняшнего дня и состоит в том, чтобы обеспечить долгосрочное развитие организации и коллектива. Создать сплоченную команду, способную пройти испытание временем и переменами, — такова миссия лидерства. Она неизменна, хотя времена и контекст лидерства могут меняться. ожно ли лидерство, как любой другой процесс, вписать в рамки универсальной стратегии? Этот вопрос заставил Джеймса Кузеса и Барри Познера изучить множество мировых лидерских практик и попытаться найти между ними взаимосвязь. Изучая опыт людей, сила духа которых позволяла менять окружающий мир и вести команду к достижению великих результатов, авторы составили практическое руководство лидера. Проанализировав собранные данные, а также весь международный опыт изучения проблемы, Кузес и Познер сформулировали фундаментальные принципы стратегии лидерства и дали четкие практические рекомендации.

М

Книга «Вызов лидерства» считается одним из лучших руководств по развитию лидерских качеств. Она раскрывает природу лидерских способностей, укрепляет дух и вдохновляет на новые идеи.

Пять составляющих стратегии образцового лидерства Лидеры есть везде — в каждой сфере деятельности, в любом городе, стране и организации. Каждый лидер уникален по-своему, но все они чем-то схожи. Проанализировав множество примеров моделей поведения лидеров, исследователи выделили пять составляющих стратегии поведения (табл.1). Это своеобразный компас — модель, руководствуясь которой лидеры находят сторонников,

воодушевляют их и вместе достигают выдающихся результатов. Пять составляющих стратегии образцового лидерства создают модель поведения и руководство к действию, которое поможет максимально раскрыть лидерский потенциал каждого.

1. Указывать направление Прояснить ценности «Вера в собственные принципы и убеждения давала мне силы справляться с трудными ситуациями и принимать правильные решения». Тим Авила, CMP Media Electronics Group Обрести собственный голос. Первый закон Кузеса – Познера гласит: «Если вы не верите вестнику, то не поверите и в его вести». Всех выдающихся лидеров объединяет искренняя вера в систему собственных ценностей, этических норм и идеалов. Всю жизнь они верят в свои принципы и отстаивают их. Уолт Шоу, заместитель директора по развитию Visto Corporation, убежден, что лидер прежде всего должен быть открытым, а его убеждения — прозрачными и твердыми. Иначе другие не будут ему доверять и не пойдут за ним. Более того, мало просто верить в ценности, нужно следовать им, пропагандировать и прививать их своей команде. Радха Басу, одна из основателей SupportSoft, рассказала о том, как следование собственным ценностям помогает ей правильно организовать

32

KSB_Digest_5_DTP.indd Sec3:32

13/9/10 11:46:22

Вызов лидерства рабочий процесс и сфокусироваться на том, что действительно является приоритетным. Радха сравнивает себя с жонглером, ловко манипулирующим множеством предметов одновременно. Чтобы действовать открыто, вы должны познать себя, изучить глубины собственной души и свой внутренний мир. Лиллас Браун Хатала, оказавшись в новой компании, смогла противостоять упорным скептикам, настроенным против ее планов. Лиллас победила потому, что руководствовалась собственными твердыми убеждениями и ценностями. Это был моральный компас, по которому она ориентировалась в трудные моменты. Добиться поддержки общих ценностей. Ценности указывают направление, позволяют держаться курса, мотивируют, укрепляют слаженность и командный дух. Результаты исследования показали, что существует прямая взаимосвязь между ясностью ценностей и преданностью работников организации. Главный вывод, который сделали авторы: преданность организации основана на личностных ценностях сотрудника, а не на ценностях самой организации. Сильные лидеры внушают своим сотрудникам не корпоративные ценности, а свои личные убеждения. В то же время

единство базовых ценностей в команде способствует слаженной работе организации в целом. Не все успешные компании имеют одинаковые ценности, они даже могут существенно отличаться. Ценности, которые исповедует одна компания, могут навредить другой. Но так или иначе ясные ценности, на которых основана стратегия и менеджмент компании, — залог успеха и устойчивого конкурентного преимущества. Однако для того чтобы члены коллектива приняли ценности компании, они должны принимать активное участие непосредственно в их создании. Единство создают, а не навязывают. Но тут кроется одна опасность — корпоративные ценности не должны служить оправданием для подавления разногласий в организации, иначе это лишит сотрудников свободы самовыражения, творчества, сделает невозможным генерирование инноваций.

Подавать пример «Фактором, оказавшим самое сильное воздействие, оказался личный пример». Эйдан Бар-Сейд, Bridge Wave Служить воплощением общих ценностей и обучать других следовать им. Лидеры должны Таблица 1

Пять составляющих стратегии образцового лидерства 1

Указывать направление Прояснить ценности Подавать пример

2

Пробуждать интерес к общему видению Представить будущее Увлечь других

3

Стимулировать процесс Искать возможности Экспериментировать и рисковать

4

Предоставлять другим возможность действовать Поощрять сотрудничество Помогать другим утверждаться

5

Вдохновлять сердца Ценить вклад других Чествовать победителей и пропагандировать ценности

«Київстар Бізнес» Дайджест. Выпуск №5

KSB_Digest_5_DTP.indd Sec3:33

33

13/9/10 11:46:22

Вызов лидерства доказывать свою преданность тем ценностям и убеждениям, которые они декларируют. Никто не поверит в то, что вы проповедуете, если на собственном примере вы не продемонстрируете приверженность идее. Иногда самый длинный путь, который нам приходится пройти, — от слов к делу. Лидеры выполняют то, о чем говорят, и именно таким образом подают пример окружающим. Иными словами, они служат воплощением общих ценностей. Свою преданность ценностям организации лидеры демонстрируют с помощью следующих принципов: • уделять время и внимание самым важным ценностям; • контролировать свою речь в соответствии с корпоративной культурой и атмосферой организации; • побуждать других целенаправленно думать о ценностях, задавая наводящие вопросы; • искать обратную связь — важнейший инструмент оценки и развития лидерских качеств. Также очень важно обучать других следовать ценностям: • реагировать на препятствия, которые возникают в жизни организации, укрепляя главные ценности; • рассказывать яркие истории о том, как члены команды действуют в соответствии с ценностями организации; • поощрять желаемое поведение членов команды материальными и нематериальными средствами.

2. Пробуждать интерес к общему видению Представить будущее «Все начинается с понимания того, о чем вы мечтаете, а продолжается размышлениями о том, как это осуществить». Джим Питтс, Northrop Grumman Corporation Видеть возможности. Исследуя будущее и наблюдая за новыми тенденциями в сфере технологий, экономики, политики, искусства,

лидеры видят открывающиеся возможности. На основании этого они создают уникальный образ будущего. Один из лидеров сказал: «Я — отдел будущего нашей компании». Однако нельзя считать, что лидер навязывает собственные взгляды окружающим. Наоборот, они сами должны хотеть видеть себя в картине будущего, которую рисует лидер. «Лидер должен быть катализатором как в теории, так и на практике», — так утверждает Пэм Омидьяр, основательница компании HopeLab. Проработав одиннадцать лет в фармацевтической отрасли, Пэм выдвинула неординарную идею — создавать видеоигры, которые с помощью визуальных образов будут служить своего рода терапией для подростков, больных раком. Пэм воплотила свою мечту в создание видеоигры Re-Mission, в которой дети расстреливали раковые клетки. Игра позволила наладить контакт с больными детьми и общаться с ними на их языке. Сейчас компания HopeLab разрабатывает похожие игры для людей, страдающих ожирением, заболеваниями крови, аутизмом, различными психическими расстройствами. Пример Пэм показывает, как видение позитивного образа способствует достижению великой идеи. Находить общую цель. Генри Минцберг, профессор Университета Макгилла, утверждает: «Просчитанные стратегии сами по себе не имеют ценности. Они важны только тогда, когда преданные люди вкладывают в них энергию». Направить человеческую энергию — важнейшая задача лидера. Какой бы гениальной ни была идея, ее нужно «продать» своей команде. Лидер должен сделать так, чтобы то, что видит он, увидели и остальные. Другими словами, создать общее вдохновляющее видение. Прерогатива лидера — видеть возможности, находить общую воодушевляющую цель и вдохновлять других. Если у него самого не горят глаза, заразить энтузиазмом других не получится. Нужна мотивация, основанная на внутреннем желании, а не на внешнем влиянии. Именно она помогает добиваться выдающихся результатов. Эдвард Деси, эксперт в области мотивации, очень четко подметил: «Перестаньте платить — и игра

34

KSB_Digest_5_DTP.indd Sec3:34

13/9/10 11:46:22

Вызов лидерства прекратится». Настоящие лидеры нацелены на нечто большее, чем слава и деньги — они стремятся изменить мир. Эта страсть побуждает других следовать за ними.

Увлечь других «Задача лидера — создать атмосферу, в которой люди страстно увлечены своей работой и гордятся тем, что делают». Кейт Сонберг, Roche (Пало-Альто, Калифорния) Апеллировать к общим идеалам, создавая живой образ будущего. Видение отображает идеалы, мечты и надежды. Искреннее желание достичь цели выходит за рамки личного «Я», заражая энтузиазмом других. Такое видение притягивает и становится точкой дифференциации.

28 августа 1963 года, стоя на ступеньках Мемориала Линкольна в Вашингтоне перед 250-тысячным собранием народа, Мартин Лютер Кинг затронул сердца людей своей речью «У меня есть мечта». Это ярчайший пример того, как мечта одного человека соединилась с мечтами тысяч других. Речь Кинга была более чем трогательна — она была живой, поскольку ярко нарисовала возможности и коснулась каждого слушателя. Глубокая убежденность, энтузиазм и беззаветная вера в идеалы помогли Кингу завоевать доверие и поддержку людей.

3. Стимулировать процесс Искать возможности «Достаточно просто двигаться против течения и делать то, что считаете правильным, поскольку вы твердо верите в идею и знаете, как вести бизнес в долгосрочной перспективе». Жаклин Маартенс, Intuit

Стоит сделать Четко прояснить для себя свои ценности и помочь сделать это своим сотрудникам. Изложить общее видение — «продать» объединяющую идею коллегам. Начинать большие проекты с маленьких побед, чтобы мотивировать сотрудников.

Стоит задуматься Стоит действовать как руководитель или как наставник? Как устранить лишние уровни менеджмента и иерархические барьеры в вашей организации? Достаточно ли вы цените вклад других в общее дело?

Овладеть инициативой. Лидер — это новатор. Его работа заключатся в том, чтобы инициировать изменения в организации, искать возможности для совершенствования, развития и роста. Лидерство неразрывно связано с процессом инноваций. Это утверждение

«Київстар Бізнес» Дайджест. Выпуск №5

KSB_Digest_5_DTP.indd Sec3:35

35

13/9/10 11:46:22

Вызов лидерства подкреплено результатами серьезных исследований стратегий управления персоналом и организационных преобразований новаторских компаний, проведенных профессором Гарвардской бизнес-школы Розабет Мосс Кантер. Инновации — залог успеха. Чтобы провести свою организацию сквозь все взлеты и падения, которые случаются на пути, лидеры обязаны быть инновационными. Ярчайший пример — компьютерная компания Sun, которая вышла на рынок СНГ позднее таких гигантов, как IBM и HP. Изменить отношение к компании, вывести ее на новый рынок было непростой задачей. Это был вызов для Арвинда Деогирикара, директора по маркетингу представительства Sun в СНГ со штабквартирой в Москве. Но он не побоялся, несмотря на российскую бюрократию, запустить ряд рискованных проектов по продвижению бренда Sun. Например, организовать грандиозный матч звезд российского хоккея и разместить логотип Sun на автобусах и трамваях Москвы. Вследствие настойчивой маркетинговой кампании объемы продаж Sun выросли с нуля до более чем $30 млн.

у своей команды. Новые возможности появляются и исчезают в один миг, поэтому свободный приток идей из внешнего мира — идеальный источник вдохновения.

Экспериментировать и рисковать «Лидеры не боятся рискнуть и шагнуть за пределы зоны комфорта». Крис Хинц, Cisco Systems Учиться на собственном опыте. Шерил Сендберг призналась однажды Ларри Пейджу, основателю и президенту Google, что совершила ошибку, которая стоила компании нескольких миллионов долларов. Он ответил: «Я рад, что так случилось, поскольку хочу, чтобы в компании решения принимались быстро, а работа проводилась огромная. В противном случае осторожность мешает полноценной работе. Если бы мы не допускали подобных ошибок, я бы решил, что мы недостаточно рискуем». Как и многие лидеры, Ларри Пейдж утверждает, что без ошибок и неудач невозможно реализовать свои устремления. Терпимое отношение к ошибкам способствует созданию атмосферы, в которой люди хотят учиться и достигать новых высот.

Лидеры должны служить воплощением общих ценностей

Развитие наблюдательности Достигнув определенной зоны комфорта, лидеры не останавливаются и выходят за ее рамки. Ответственность за внедрение изменений стимулирует инновации, поиск новых идей и поощрение инициативы других. Развивая свою наблюдательность и проницательность, лидеры становятся «охотниками за инновациями». По данным одного международного исследования, в двух из трех случаев источник инноваций находится за пределами организации. Это могут быть клиенты, партнеры, поставщики и др. Успешные инновации рождаются не в бизнес-центрах — они порождаются окружающим миром. Задача лидера — максимально пристально следить за источниками информации, прислушиваясь к внешнему миру, и развивать эту способность

«Лидеры не боятся рискнуть выйти из зоны комфорта», — говорит Крис Хинц из Cisco Systems. Они выходят за привычные рамки, рискуя и экспериментируя. Безусловно, не все эксперименты заканчиваются удачно, более того, порой они имеют плачевные последствия, но невозможно достичь чего-то нового, действуя традиционными методами. Главное — учиться на своих ошибках и вырабатывать аналогичный подход у своей команды. Одерживать маленькие победы. Мечтая о великой цели, лидер должен начинать с малого. Иногда кажется, что преграды кажутся чересчур глобальными и непреодолимыми, тем не менее большие перемены все же постепенно происходят. На этом пути для лидера главное — не ставить своей команде слишком

36

KSB_Digest_5_DTP.indd Sec3:36

13/9/10 11:46:22

Вызов лидерства высокую планку, иначе пропадет мотивация. Шаг за шагом у людей пробуждается интерес достигать большего, ведь малая победа создает психологическое ощущение большой. Пример Районы Шарпнек, основательницы Института женщин-лидеров, вдохновляет. На первой тренировке по женскому софтболу 8-летние девочки вскрикивали и закрывали голову руками, дико боясь мяча. Тогда Района придумала другую игру — она нарисовала на мячах цветные рожицы с улыбками, после чего предложила малышкам при подаче называть цвета нарисованных на мячах смайликов. Спустя некоторое время девочки перестали бояться мяча и смело отбивали его, выполняя поставленную задачу. Если лидер ставит членам команды посильную задачу, они будут уверены в ее успешном выполнении и направят всю энергию на достижение цели.

организаций из списка Financial Times 100, показало, что доверие является точкой дифференциации для 20% компаний — лидеров рейтинга, в отличие от 20% компаний, завершающих список. Климат доверия способствует генерации инновационных идей, командной синергии и атмосфере свободного обмена информацией. Доверие порождает доверие. Оно заразительно. Доверяя и открываясь другим, лидер на личном примере показывает свои ценности и отношение к коллективу.

Направить человеческую энергию — важнейшая задача лидера

4. Предоставлять другим возможность действовать Поощрять сотрудничество «Лучший способ делегировать полномочия — позволить людям работать творчески, самостоятельно генерировать новые идеи и испытывать новые подходы. Нужно перестать их контролировать и позволить нести ответственность за собственную работу». Джил Кливленд, Apple

Мэгги Хаммид, руководитель программы применения клиентских карточек обратной связи в Lam Research Corporation, столкнулась с нежеланием сотрудников обмениваться информацией. Как оказалось, работники филиалов Lam Research Corporation в разных городах мира не желали делиться данными, считая другие офисы конкурентами. Перед Мэгги возникла сложнейшая задача: разрушить оборонительные позиции и стимулировать свободный обмен информацией. Она разослала электронные письма с заявлением: между представительствами не может быть никакой конкуренции, а взаимодействие и обмен информацией поможет завоевать лояльность клиентов и достичь общего успеха.

Лидерство — не сольное выступление, а командная игра. Изучая тысячи случаев великих побед, исследователи не нашли ни единого примера, когда успех был бы достигнут без поддержки команды. Командная сплоченность и создание климата доверия — взаимосвязанные и крайне важные факторы достижения успеха.

Развивать взаимоотношения. Настоящее партнерство успешно лишь тогда, когда люди взаимозависимы и могут положиться друг на друга везде и всегда. Одолевать преграды легче, если у всех игроков команды есть четкое понимание долгосрочной цели. Это как пазл — каждый сотрудник играет свою роль в организации, но она является частью общей картины. Для обеспечения такого взаимодействия лидер обязан ввести для членов команды четкие нормы взаимного обмена. Долгосрочная стратегия взаимообмена снижает риск конфликтов и помогает наладить надежное сотрудничество.

Климат доверия. Исследование PricewaterhouseCoopers, касающееся инноваций и

Футбольная команда — это единое целое, а не одиннадцать отдельных игроков. В

«Київстар Бізнес» Дайджест. Выпуск №5

KSB_Digest_5_DTP.indd Sec3:37

37

13/9/10 11:46:22

Вызов лидерства бизнесе, как и в спорте, команда — основа достижений. Сотрудничество успешно лишь тогда, когда каждый командный игрок осознает, что только сообща можно достичь высот, недоступных каждому в отдельности.

Помогать другим утверждаться «Великие лидеры помогают стать лидерами своим подчиненным». Эдмар Сориано, Клуб наставников Фремонт/Ньюарк Успешные лидеры помогают людям утверждаться, повышая уровень их компетенции, привлекая их к процессу принятия решений и достойно оценивая их вклад в развитие организации. Развивать самостоятельность. Глобальное исследование Института Гэллапа, охватившее 110 стран мира и более десяти миллионов сотрудников разных отраслей, выявило, что эффективность компании зависит от того, насколько сотрудники чувствуют себя полезными, обладающими полномочиями и вовлеченными в принятие общих решений. Действительно, когда человек ощущает ответственность и самостоятельность, ему гораздо легче успешно реализовывать задуманное. Свобода выбора стимулирует преданность и самоотдачу. Задача лидера — создать такую рабочую атмосферу, в которой каждый будет чувствовать ответственность и причастность к общей цели.

самостоятельно принимать важные решения и достигать поставленных целей. Великие лидеры действуют не как руководители, а как наставники. Они раскрывают потенциал каждого — выслушивают, обучают, меняют культуру и создают правильную атмосферу. Усилия, затраченные лидером на развитие персонала, непременно воздадутся сторицей.

5. Вдохновлять сердца Ценить вклад других «Выражать признательность трудно, но важно. Об этом легко забыть. Так что будьте внимательны и не забывайте говорить «спасибо». Мэри Ли, Intel Выдающиеся лидеры любят и умеют признавать высокие достижения других. Иногда слова одобрения и благодарности (даже элементарное «спасибо») куда более приятны подчиненному, чем материальное поощрение. Ожидать самоотдачи. Лидеры ждут высоких достижений и от себя, и от своих подчиненных. Их искреннюю веру в эффективность команды социальные психологи называют «эффектом Пигмалиона». Герой древнегреческого мифа Пигмалион высек из мрамора статую красавицы и полюбил ее. Он стал просить богиню Афродиту оживить статую, и она вняла его мольбам. Подобно Пигмалиону, лидеры развивают своих сотрудников, раскрывая их потенциал и пробуждая в них тягу к достижению вершин.

Великие лидеры действуют не как руководители, а как наставники

Развивать компетентность и уверенность. Инвестиции в развитие и обучение персонала окупаются — это для лидеров аксиома. Они активно вкладывают средства в повышение квалификации сотрудников. Развитие компетентности работников — это расширение их полномочий. Могут ли сотрудники быть эффективными, если не знают всех тонкостей деятельности организации? Причем речь идет не только о понимании цели, но и о знании внутреннего мира организации. Обладая полной информацией, сотрудники способны

Доверие и уважение к людям побуждает их достигать большего. Цели и ценности, связанные с будущими ожиданиями, дают конкретные ориентиры и позволяют построить систему координат для движения вперед. Если лидер четко указывает направление и дает обратную связь, это придает остальным силы и уверенность.

38

KSB_Digest_5_DTP.indd Sec3:38

13/9/10 11:46:22

Вызов лидерства Персонализировать признание. У человека есть определенный набор базовых потребностей. Желание быть замеченным, признанным и оцененным — одна из них. «Искренняя благодарность, полученная от нужного человека в нужное время, может значить для сотрудника больше, чем повышение, официальная награда или целая стена сертификатов и наград», — пишет Боб Нельсон в своей книге «1001 способ поощрить работника» (1001 Ways to Reward Employees). Когда лидер проявляет человеческое внимание, заботу, личную признательность, подчиненные тянутся к нему. Например, управляющий региональным отделением Почтовой службы США Майк Матузек ежегодно лично поздравляет 13 567 работников отделения, ежедневно рассылая больше тридцати почтовых открыток.

Чествовать победителей и пропагандировать ценности «Публичное признание и торжества показывают людям, что их вклад жизненно важен для общего успеха». Сомья Митра, EMC Corporation Успешные лидеры знают, как социальное взаимодействие укрепляет в коллективе сплоченность и преданность общим ценностям. Это, в свою очередь, помогает сохранять мотивацию в долгосрочной перспективе. Воспитывать дух коллективизма. Искренняя симпатия порождает сплоченность и преданность. Корпоративные праздники и встречи — идеальная возможность напомнить, ради чего люди работают, укрепить ценности организации и поддержать здоровую атмосферу. Это тот уникальный случай, когда можно выразить благодарность, а порой и восхищение, и главное — напомнить сотрудникам о том, что они находятся в одной лодке и являются частью одного целого. Это колоссальная возможность укрепить преданность сотрудников, отметив их достижения публично. Исследования показывают, что порой прочные социальные связи способны творить чудеса, воодушевляя людей на великие результаты. Принимать персональное участие. Доверие как основа лидерства помогает пропагандировать декларируемые ценности. При

«Київстар Бізнес» Дайджест. Выпуск №5

KSB_Digest_5_DTP.indd Sec3:39

социальном взаимодействии важность доверия возрастает. Личное участие убеждает людей в искреннем, небезразличном отношении лидера к коллективу. Оно создает надежную связь сотрудников и организации. Увековечивание корпоративных историй успеха — задача лидера. Поощряя неординарных сотрудников, лидеры мотивируют остальных. Истории — уникальная возможность рассказать о достижениях членов команды. Заняв должность генерального директора Guide Dogs for the Blind, Боб Филлис очень мало знал о компании. Тогда он попросил каждого сотрудника рассказать историю, которая, на его взгляд, много значила для организации. Истории стали лучшим способом познакомиться с компанией — узнать, чем она жила раньше и чем дышит теперь.

Лидерство — дело каждого Считать, что лидерами рождаются, — большое заблуждение. Лидерство не связано с должностями, славой, властью или богатством. Это определенный набор способностей и навыков, которые можно и нужно развивать. Считать лидерство врожденным талантом — значит ограничивать свое развитие и подавлять в себе лидерские качества. Используя пять составляющих стратегии образцового лидерства, вы можете изменить свою жизнь и жизнь окружающих — направить их энергию на достижение великой цели. Если каждый человек возьмет на себя ответственность создавать мир, в котором мечтает жить, он может стать лидером. Бросьте вызов мифу о врожденной природе лидерства — и вы откроете в себе новые, неизвестные ранее черты лидера. Станете вы лидером или нет — зависит от приложенных усилий к саморазвитию. Главное — поверить в результат! От вас требуется целеустремленность, последовательность, дисциплина и воля. Но не стоит доводить стратегию лидерства до абсурда, поскольку это может иметь негативные последствия. М н о г о л е т п ы т а ю т с я р а з г а д ат ь с е к р е т жизненного успеха. После глобального

39

13/9/10 11:46:22

Вызов лидерства исследования — многочисленных интервью и анализа стратегий поведения нескольких тысяч лидеров — все прояснилось. Все дело в любви. Любовь к любимому делу,

сотрудникам, окружающим способна творить чудеса — воодушевлять, вести за собой ради достижения великой идеи. Истина заключается в том, что лидерство — это путь сердца.

Для заметок

40

KSB_Digest_5_DTP.indd Sec3:40

13/9/10 11:46:23

Вызов лидерства

«Київстар Бізнес» Дайджест. Выпуск №5

KSB_Digest_5_DTP.indd Sec3:41

41

13/9/10 11:46:28

Выживают только параноики

ВЫЖИВАЮТ ТОЛЬКО ПАРАНОИКИ Как использовать кризисные периоды, с которыми сталкивается любая компания Эндрю Гроув

Автор — выдающийся менеджер XX века, один из основателей компании Intel Одна из ТОП-100 бизнес-книг всех времен Книгу рекомендует Стив Джобс, один из основателей компании Apple

Эндрю Гроув (Andrew S. Grove) родился в Будапеште в 1936 г. В июле 1968 г. стал одним из основателей корпорации Intel. Занимал должности президента, исполнительного директора и председателя совета директоров. Гроув является автором нескольких патентов в области полупроводников. В 1997 г. журнал Time признал его «Человеком года».

42

KSB_Digest_5_DTP.indd Sec4:42

13/9/10 11:46:28

Выживают только параноики

Основная идея Эндрю Гроув, один из основателей компании Intel, описал свой опыт управления бизнесом в кризисных ситуациях. Автор ввел понятие «стратегически переломного момента» — ситуации, когда в отрасли полностью меняется привычная расстановка сил. Intel пережила два таких момента, в то время как многие компании погибают уже на первом. абота менеджера в чем-то параноидальна, поскольку успех в бизнесе всегда создает риск саморазрушения. Если компания успешна, растет круг людей, стремящихся отхватить от ее бизнеса все больше и больше. Собственнику нужно постоянно защищаться от атак окружающих и научить этому своих подчиненных.

Р

Возможно, смещение сроков выхода нового продукта на рынок, плохая работа заводов или выпуск новинки конкурентом — достаточные поводы для волнений. Но все это меркнет в сравнении с так называемым стратегически переломным моментом — ситуацией, когда радикально меняются правила игры в отрасли и создаются новые бизнес-модели. Компания Intel попадала в такую ситуацию дважды. Первый раз — когда в 1980-е японские производители микросхем вытеснили ее с рынка модулей памяти. Тогда компания перешла на рынок микропроцессоров, спровоцировав тем самым второй стратегически переломный момент в 1990-х. Стратегически переломные моменты неизбежны, особенно в технологических отраслях. Когда они наступают — прятаться бесполезно. К ним нужно подготовиться.

«Київстар Бізнес» Дайджест. Выпуск №5

KSB_Digest_5_DTP.indd Sec4:43

Приключения в середине 1990-х 22 ноября 1994 г. Эндрю Гроув получил известие из PR-отдела. Новость не была утешительна: журналисты CNN узнали об ошибке в процессоре Pentium и уже ехали выяснять подробности в офис Intel. К тому времени компании исполнилось 26 лет, она была самым крупным производителем микропроцессоров в мире и обладала капиталом свыше $10 млрд. Этот год был особо важным, поскольку в серийное производство был запущен процессор нового поколения Pentium, проект был приоритетом №1. Но один пользователь-математик нашел изъян: при решении сложных математических задач процессор давал ошибку в делении. Нужно сказать, что данную проблему компания сама обнаружила несколько месяцев назад. Она была следствием небольшой неточности в схеме процессора. Но ошибка в делении возникала в одном случае из 9 миллиардов. Вначале в компании поднялась паника, но потом рассчитали, что пользователи сталкиваются с этой проблемой в среднем один раз в 27 000 лет. Решив, что вероятность ошибки ничтожна, компания продолжила

43

13/9/10 11:46:28

Выживают только параноики работу и устранила проблему лишь в последующих моделях процессоров. Однако журналисты СNN зачем-то решили поднять шумиху и сняли новостной телевизионный ролик. Через день новость попала на первые страницы всех крупных газет. Жители США и других стран включились в дискуссию. Компания стала заменять процессоры тем клиентам, которые производят много вычислений. Остальным Intel разъяснила, что вероятность ошибки ничтожна, и тогда пользователи успокоились. Но это было только начало. 12 декабря пришла телеграмма о том, что IBM решила прекратить устанавливать процессоры Pentium на своих ПК. После того как такой крупный партнер отказался от сотрудничества, на рынке пошла новая информационная волна, и Intel решила обменивать процессор всем желающим. Вся эта история стоила Intel $475 млн, что сопоставимо со стоимостью рекламы Pentium в течение пяти лет. Так все же, что произошло с Intel? Уже через год Эндрю Гроув понял, что на компанию подействовали две долгосрочные силы, из-за которых небольшой огрех вызвал грандиозный скандал и создал почти полумиллиардную дыру в бюджете. Во-первых, ранее Intel решила изменить позиционирование своей продукции и за год до этих событий запустила большую рекламную кампанию Intel Inside. Ее целью было внушить пользователю, что микропроцессор внутри компьютера и есть компьютер. К 1994 г. логотип Intel стал одним из самых узнаваемых в мире — на уровне Coca-Cola или Nike. Поэтому, когда возникла проблема с микропроцессорами столь известной компании, все пользователи обратили на это внимание. Во-вторых, Intel стала очень большим бизнесом — крупнейшим в мире производителем полупроводников. Компания обошла японских конкурентов (об этом стратегически переломном моменте — далее) и даже превзошла многих своих покупателей — крупнейших производителей ПК. Масштабы компании и ее известность сыграли против Intel — пользователи воспринимали ее

как гиганта. Конечно, компания изменилась не за одну ночь, поэтому не все было таким очевидным. Но старые правила перестали работать. К сожалению, для осознания этого понадобился кризис и почти полмиллиарда убытка.

Но где же сам стратегически переломный момент?! Теперь уместно вернуться назад и более детально проанализировать сложившуюся в Intel ситуацию. Теоретики менеджмента, в том числе Майкл Портер, говорят о пяти силах, определяющих конкурентоспособность компании, к которым Эндрю Гроув добавил еще одну (рис. 1).

1. Могущество, сила и компетентность существующих конкурентов.

2. Мог ущество, сила и компетентность компаний-поставщиков.

3. Мог ущество, сила и компетентность компаний-клиентов.

4. Могущество, сила и компетентность потенциальных конкурентов.

5. Вероятность того, что вашу продукцию можно создавать другим способом.

6. Мог ущество, сила и компетентность компаний-смежников (тех, у которых ваши клиенты покупают комплектующие). Когда изменения в одном элементе становятся на порядок выше привычного для компании уровня, ситуация выходит из-под контроля и наступает стратегически переломный момент. Конкурирующие силы становятся суперконкурирующими. Это называется «десятикратным изменением». Именно такие аномальные изменения и создают стратегически переломные моменты. В математике переломный момент — это точка перегиба кривой (рис. 2). В бизнесе он возникает, когда старая стратегия уступает новой, позволяя компании подняться к новым вершинам. Но если компания не преодолеет переломный момент, после прохождения через максимум она придет в упадок.

44

KSB_Digest_5_DTP.indd Sec4:44

13/9/10 11:46:29

Выживают только параноики Как определить, что наступает стратегически переломный момент? В большинстве случаев понимание приходит в несколько этапов. Вначале появляется т р е в ож н о е о щ у щ е ние, что что-то изменилось: торговые выставки проходят как-то странно, ваших клиентов переманивают, отношение покупателей меняется. Затем наступает более серьезный этап — то, что вы думаете о происходящем в компании, все больше расходится с реальностью. Впоследствии возникает новая система взглядов и приходит понимание. И, наконец, разрабатывается новая корпоративная политика.

Сложнее всего ситуация, когда одна из действующих сил становится настолько значительной, что меняет принцип работы индустрии. Так, например, произошло с транспортной системой, когда появились железные дороги, или же с ритейлом, когда супермаркеты вытеснили небольшие магазины.

Чем более успешна компания, тем сложнее ей приспосабливаться к переменам

Главное — начать предпринимать необходимые для перехода меры, пока компания здорова, а действующая система стабильна. Тогда еще можно позволить себе экспериментировать, а не реагировать на кризис. Начинать действовать нужно тогда, когда информации еще очень мало. Рассчитывать можно лишь на собственное чутье и здравомыслие.

В IT-индустрии в 1990-х гг. также произошли кардинальные изменения, которые отразились на стратегически переломном моменте Intel. Ранее эта сфера была организована по вертикальному принципу: компании стремились делать все сами, начиная с выпуска процессоров и заканчивая сборкой компьютеров и установкой своих операционных систем. Потом появились микропроцессоры, которые увеличили производительность компьютеров в 10 раз. Это привело к созданию массового рынка, поскольку персональный компьютер стал невероятно востребован как дома, так и в офисе. Со временем структура индустрии стала горизонтальной — одни Рисунок 1

Диаграмма шести сил Могущество, сила и компетентность существующих конкурентов компании

Могущество, сила и компетентность компаний-смежников

Могущество, сила и компетентность компаний-клиентов

Бизнес Могущество, сила и компетентность компаний-поставщиков

Вероятность того, что вашу продукцию можно создавать другим способом

Могущество, сила и компетентность потенциальных конкурентов

Источник: Эндрю Гроув, «Выживают только параноики»

«Київстар Бізнес» Дайджест. Выпуск №5

KSB_Digest_5_DTP.indd Sec4:45

45

13/9/10 11:46:29

Выживают только параноики компании производили микропроцессоры, другие — комплектующие, третьи — программное обеспечение. Когда для промышленности наступает стратегически переломный момент, представители «старой школы» испытывают затруднения. Новичкам, напротив, новые условия предоставляют безграничные возможности. Так появилась компания Dell. Ее основатель Майкл Делл начинал с того, что продавал друзьям компьютеры, собранные в комнате общежития, где он жил. Он предложил новую услугу — принимал по телефону заказы на сборку компьютера и отправлял готовый товар по почте. Ведущие игроки рынка в то время не пошли бы на сотрудничество с почтой — для них это было абсурдным. В результате этой инновации сегодня Dell — одна из крупнейших компаний с многомиллиардным оборотом. Из всего этого следуют два важных вывода. Во-первых, чем успешнее компания при старой структуре, тем больше она боится перемен и тем тяжелее к ним приспосабливается. Вовторых, высокая стоимость вхождения на отраслевой рынок может значительно упасть — и это играет на руку таким компаниям, как Dell.

Стратегически переломные моменты: они повсюду Переломные моменты в отрасли происходят в результате значительного, десятикратного изменения одной из сил, влияющих на бизнес. Рассмотрим примеры таких сил. Десятикратное изменение: конкуренты. На первый взгляд, Walmart был таким же конкурентом провинциальному магазину, как и любой другой супермаркет. Но эту компанию отличал ряд бесспорных конкурентных преимуществ: превосходная система доставки и управления товарами, оптовые закупочные цены, постоянное повышение квалификации работников. Расширение сети магазинов Walmart изменило правила в отрасли. Десятикратное изменение: технология. Периодически происходят значительные технологические изменения. Появляется возможность сделать то, что ранее было невозможно, или же сделать это в 10 раз лучше, быстрее, дешевле. Когда в 1927 г. вышел первый звуковой фильм, в киноиндустрии кое-что изменилось. Чарли Чаплин боролся Рисунок 2

Перегиб кривой Бизнес поднимается к новым высотам

Точка перегиба

Бизнес приходит в упадок

Источник: Эндрю Гроув, «Выживают только параноики»

46

KSB_Digest_5_DTP.indd Sec4:46

13/9/10 11:46:29

Выживают только параноики с этими изменениями до 1931 г. Однажды в интервью он сказал: «Я даю звуковому кино еще шесть месяцев». Его любили зрители, но он не мог сопротивляться вечно. Чаплин окончательно сдался в 1940 г., снявшись в фильме «Великий диктатор». Десятикратное изменение: потребители. Пожалуй, этот фактор стратегически переломного момента труднее всего уловить. Например, в 1920-х гг. автомобильный рынок менялся медленно и незаметно. В 1921 г. более половины всех проданных в США машин составляли стандартизированные «форды» модели Т. Но после Первой мировой войны мода и отдых стали важными составляющими образа жизни. Альфред Слоан из General Motors привнес разнообразие в производство автомобилей и ежегодно обновлял модельный ряд. Это привело к тому, что к концу десятилетия GM стал лидером рынка и опережал компанию Ford в течение последующих 60 лет.

приезжавшие из Японии, рассказывали, что отделы разработки модулей памяти японских компаний занимали целые здания. Затем был нанесен удар в сфере качества. Менеджеры Hewlett-Packard сделали заявление, что уровень качества японских модулей памяти стабильно превышает уровень американских аналогов. Как оказалось, они были правы. Японские производители на глазах у Intel захватывали все большую долю рынка полупроводников. Это было сделано не за одну ночь — они готовились 10 лет. Intel продолжала вкладывать значительные средства в разработки. Большая часть денег уходила на модули памяти и совсем немного — на микропроцессоры. Это два принципиально разных продукта: модуль памяти просто хранит информацию, а микропроцессор производит расчеты. В какой-то момент посыпались заказы именно на микропроцессоры, и тогда компания запустила их в массовое производство. Но потом вдруг рынок микропроцессоров остановился, а на рынке модулей памяти заправляли японцы. Нужно было что-то менять.

Ничто не приносит большего ущерба компании, чем страх наказания

Десятикратное изменение: компаниисмежники. К примеру, производители персональных компьютеров, в том числе и компания Intel, зависят от разработчиков программного обеспечения. Если значительные технологические изменения повлияют на сферу программирования, они могут сказаться и на бизнесе Intel.

Технологическая война с Японией Компания Intel была основана в 1968 г. Ее основным продуктом были различные микросхемы, но все они выполняли одну функцию — служили памятью компьютера. Вскоре Intel стала успешной компанией и заняла почти 100% рынка модулей памяти. Позже появились новые игроки, но у нее все равно оставалось более половины рынка. Все стало изменяться, когда в 1980-х на сцену вышли японские производители. Люди,

«Київстар Бізнес» Дайджест. Выпуск №5

KSB_Digest_5_DTP.indd Sec4:47

Топ-менеджмент Intel принял непростое решение — уйти с рынка модулей памяти, который был для нее основным. Компания пересмотрела свою стратегию и сделала ставку на микропроцессоры. Это был сложный переломный период, который длился три года. Но если бы компания не осуществила изменения, то осталась бы с небольшой долей рынка и попала бы в невероятно сложные экономические условия.

Как отличить сигналы от помех Изменения в бизнесе происходят непрерывно. Но одни из них являются незначительными, а другие — стратегически переломными моментами. Нужно относиться к изменениям как к сигналу на экране радара: вначале его

47

13/9/10 11:46:29

Выживают только параноики трудно распознать, но нужно продолжать следить, постепенно определяя направление движения, скорость и форму объекта. Иногда событие, предвещающее стратегически переломный момент, очевидно. Например, в США государство спровоцировало большие изменения в фармацевтической отрасли, обязав производителей полностью информировать потребителя о составе лекарств. Когда выяснилось, что ряд лекарств содержит марихуану, морфий и другие губительные вещества, отрасль в корне изменилась. Но чаще всего стратегически переломные моменты подкрадываются незаметно, как кошка. Чтобы отличить «сигнал» от «помех», задайте себе следующие вопросы: • собирается ли меняться ваш главный конкурент?

• не меняются ли компании-смежники?

• не теряют ли люди вокруг вас ощущение реальности? Кроме того, в компании есть сотрудники, которые раньше других распознают грядущие изменения. Как правило, это представители среднего менеджмента, часто из отдела продаж. Они проводят много времени вне компании и первыми улавливают «ветер перемен». Такие люди сами подходят к старшим менеджерам и «продают» свои идеи и наблюдения. Задание топ-менеджмента — прислушиваться к таким людям и принимать информацию к сведению.

ущерба компании, чем страх, который не дает работникам высказывать свои мысли.

Позвольте править хаосу Менеджеры не любят перемен, особенно если они затрагивают их самих. Стратегически переломный момент вызывает недоумение и беспорядок — как на персональном, так и на корпоративном уровне. То, как компания справляется со стратегически переломным моментом, тесно связано с эмоциональной реакцией менеджера на кризис. Часто не хочется признавать перемены вокруг, потому что это означает, что старые навыки и сильные стороны стали бесполезными. Один из симптомов стратегически переломного момента — компания заявляет одно, а делает другое. Менеджеры замечают изменения, заявляют о них, но не меняют свои приоритеты и рабочий график. Это так называемый стратегический диссонанс — автоматическая реакция на стратегически переломный момент. Стратегический диссонанс преодолевается не в один день, а путем длительного экспериментирования. Нужно ослабить привычный контроль, дать людям возможность опробовать новые методики, изучить новые продукты, проверить новые каналы продаж. Только свернув со старого пути, можно обрести новое видение.

Менеджеры не любят перемен, особенно если они затрагивают их самих

Самый важный инструмент определения стратегически переломного момента — массовая острая дискуссия. Чем сложнее вопрос, тем больше уровней менеджмента должно быть задействовано. Сотрудники разных уровней привносят совершенно разные точки зрения и оценки, поразному видят суть проблемы. Для такой дискуссии нужно создать атмосферу, в которой любой может высказать свое мнение открыто, не опасаясь наказания. Ничто не приносит большего

Проблема в том, что когда стратегически переломный момент наст упил, экспериментировать уже поздно. Этот процесс должен происходить в компании постоянно. Лучше всего проводить эксперименты, когда бизнес еще здоров. Intel экспериментировала с микропроцессорами 10 лет, прежде чем они стали основой ее корпоративной стратегии. Когда отрасль кардинально изменилась, у компании уже было готово новое привлекательное рыночное предложение.

48

KSB_Digest_5_DTP.indd Sec4:48

13/9/10 11:46:29

Выживают только параноики

Управлять в хаосе При переходе компании через стратегически переломный момент всегда не хватает ментальной карты нового окружения, и даже цели не вполне ясны. Это создает напряженную обстановку внутри компании. В какой-то момент лидер начинает улавливать неясные пока сигналы, указывающие новое направление. Однако зачастую к этому времени компания уже подавлена или просто устала. Враждебную территорию, через которую проходит компания в такие моменты, можно назвать Долиной смерти. Избежать ее нельзя, но можно преодолеть с минимальными потерями. Чтобы успешно пройти через Долину смерти, лидер в самом начале должен нарисовать себе картину: какой должна стать компания в конце пути. Нужно уловить идею и основной предмет деятельности компании, в случае с Intel это был переход от модулей памяти к микропроцессорам. Чтобы принять подобное решение, нужна железная уверенность, потому что результаты могут стать очевидными только спустя несколько лет. Это проверка характера лидера. Но это только первый шаг. После определения видения компании следует перераспределить ресурсы. С денежными средствами и сырьем это легче, с работниками — гораздо сложнее. Часто им нужно переучиваться и менять специализацию. Частично это касается и топ-менеджера, который должен освоить новый вид бизнеса и перераспределить свое время. Стратегические изменения не начинаются сверху. Они начинаются с вашего расписания. Еще более важна своевременность стратегических действий. Во времена перемен почти все менеджеры знают, в каком направлении нужно двигаться, но большинство либо действует очень неуверенно, либо начинает слишком поздно. Многие компании умирают именно из-за недостатка целеустремленности. Опаснее всего — стоять на месте.

Стоит сделать Беседовать с теми сотрудниками, которые первыми улавливают «ветер перемен». Создать экспериментальное подразделение, пока бизнес еще здоров. Стимулировать открытость при обсуждении стратегических вопросов.

Стоит задуматься Подтверждается ли ежедневными делами ваше видение развития компании? Кто в компании может рассказать вам больше всего о переменах на рынке? Какие стратегически переломные моменты возможны в вашей карьере?

Компании-пионеры первыми улавливают и внедряют изменения. Они не ждут, пока другие экспериментируют и исследуют рынок. Да, быть первым сложно — нужно двигаться

«Київстар Бізнес» Дайджест. Выпуск №5

KSB_Digest_5_DTP.indd Sec4:49

49

13/9/10 11:46:29

Выживают только параноики с максимальной на рынке скоростью. Нужно научиться отличать «сигналы» от «помех». Для этого потребуется энергия всей компании.

по той же кривой (рис. 2), достигая переломной точки в карьере, после которой она пойдет либо вверх, либо вниз.

Роль лидера в преобразовании критически важна. Он должен быть образцом для подражания, четко и ясно популяризировать новое направление. В таких случаях нужно говорить красноречиво и убедительно.

Часто люди считают, что изменения затронут всех, кроме них. Но история доказывает обратное. В начале XIX в. использование механических ткацких станков в Англии лишило работы целый класс ремесленников. Мелкие фермеры в неравной борьбе соревновались с сельскохозяйственными конгломератами. Никто не застрахован от подобных ситуаций.

Многие компании преодолевали стратегически переломные моменты. Intel стала крупнейшим в мире производителем полупроводников благодаря стратегии, основанной на микропроцессорах. Она вышла из кризиса, связанного с ошибкой в процессоре Pentium. После переходов через Долину смерти она стала сильнее, чем раньше.

Переломные моменты в карьере Очевидно, что если изменения рождают стратегически переломные моменты для компаний, то карьеры сотрудников они затрагивают еще сильнее. Кроме того, на человека влияет не только внешняя среда, но и его внутренние убеждения. Каждый человек в своем роде владелец бизнеса. Ваша карьера — исключительно ваш бизнес, в котором вы — генеральный директор. По мере того как меняются окружающие условия, «бизнес одного человека» проходит

Самое важное — замечать перемены вокруг нас, не замыкаться в пределах одной компании, а смотреть на рынок в целом. Читайте газеты, участвуйте в профессиональных конференциях, общайтесь с коллегами из других компаний, прислушивайтесь к родственникам и друзьям. Это поможет вам уловить изменения очень рано, когда для большинства они еще не будут очевидными. В стратегически переломные моменты нужно помнить, что мир уже не будет таким, как раньше. Вам придется забыть о прежней индивидуальности и создать новую. На это уйдут время и силы, но это будет хорошей проверкой вас как лидера. Используйте всю вашу энергию на приспособление к новому миру, на приобретение новых навыков, которые понадобятся вам, чтобы достигнуть процветания в будущем.

50

KSB_Digest_5_DTP.indd Sec4:50

13/9/10 11:46:29

Выживают только параноики

Для заметок

«Київстар Бізнес» Дайджест. Выпуск №5

KSB_Digest_5_DTP.indd Sec4:51

51

13/9/10 11:46:29

Великая перезагрузка

ВЕЛИКАЯ ПЕРЕЗАГРУЗКА Как новые методы жизни и работы стимулируют посткризисное процветание Ричард Флорида

Одна из самых ожидаемых книг 2010 года по версии Businessweek Бестселлер по версии Amazon.com Книгу рекомендуют издания Fast Company и Harvard Business Review

Ричард Флорида (Richard Florida) — директор Института процветания Мартина (Martin Prosperity Institute), профессор Ротманской школы управления (Rotman School of Management) Университета Торонто. Автор ряда книг, в частности, бестселлера «Креативный класс: люди, которые меняют будущее». Ричард Флорида любит города и изучает их. Особенно те, которые красивы и приспособлены для того, «чтобы люди встречались между собой, дружили и развивали сети социальных контактов».

52

KSB_Digest_5_DTP.indd Sec5:52

13/9/10 11:46:29

Великая перезагрузка

Основная идея «Великая перезагрузка» в результате финансового кризиса — необходимая фаза экономического цикла, позволяющая объективно оценить, что в экономике является оправданным, а что — нет. Такие перезагрузки происходили и ранее. Каждая из них не только сопровождается реструктуризацией экономики и общества, но и изменяет физический и социальный ландшафт в целом. Прошлое как пролог «Кризис — ужасная вещь, если ей не воспользоваться». Пол Ромер Современный кризис, уже названный Великой рецессией, является третьим величайшим экономическим потрясением за последние 150 лет. Первым была Длинная депрессия 1870-х годов, второй — Великая депрессия 1930-х. Мы склонны рассматривать такие периоды экономического падения через призму негативных последствий, к которым они приводят. Это небезосновательно. Однако именно в эти периоды интенсивно создаются новые технологии и бизнес-модели, которые делают возможным прорыв в производительности. Кризисы приводят к тому, что известный экономист Йозеф Шумпетер назвал «креативной деструкцией». Это кардинальные изменения в экономике и массовые системные технологические инновации, вызванные революционными изобретениями и активностью предпринимателей. Происходит «перезагрузка» — глубинные изменения в экономике. Они проявляются в массовых преобразованиях используемого нами географического

«Київстар Бізнес» Дайджест. Выпуск №5

KSB_Digest_5_DTP.indd Sec5:53

пространства, а также в переоценке потребительских ценностей и возникновении нового образа жизни людей. Перезагрузка — необходимая фаза экономического цикла. Рано или поздно экономика достигает предела своих возможностей и перегружает сама себя. С точки зрения общества, это весьма позитивное явление — мы получаем шанс выяснить, что реально работает, а что — нет. Поэтому каждая великая перезагрузка имеет не только экономические, но и социальные, интеллектуальные и даже эмоциональные последствия. Мы находимся на раннем этапе текущего кризиса, поэтому пока трудно предвидеть, что именно изменится и насколько. Изменения происходят в совершенно неожиданных направлениях. Их очень трудно представить «изнутри» кризисного процесса. Однако ключевой остается способность видеть не только сам кризис, но и новые возможности, которые он открывает. Нынешняя ситуация по механизму возникновения больше всего похожа на Длинную депрессию, начавшуюся после паники 1873 года. Экономический спад в конце XIX века также был

53

13/9/10 11:46:29

Великая перезагрузка обусловлен банковским кризисом, возникшим в результате накопления критической массы некачественных кредитов на фоне использования сложных финансовых инструментов. В то же время Длинная депрессия стимулировала всплеск изобретательности — в 1870-х годах было зарегистрировано невероятное количество патентов. Многие открытия послужили основой для революций в существующих отраслях и создания ряда новых.

банкротством некогда великих корпораций. Она имела очень глубокое эмоциональное воздействие — люди теряли не только рабочие места, но и надежды на будущее. В то же время именно период Великой депрессии 1930-х гг. — наиболее технологически прогрессивное десятилетие XX века. Развитие машиностроения, модернизация конвейеров сделали возможной экономию на масштабе. Были усовершенствованы способы получения энергии, внедрены длинные конвейеры, стремительно развивалось производство новых материалов, особенно сплавов и пластика. И вновь революционные технические инновации сопровождались изменениями в структуре образования: все большее количество американцев оканчивало школы, развивались исследования, а колледжи и университеты стали основным инструментом образовательной инфраструктуры.

Сотрудничество людей разных типов и профессий — ключ к инновациям

В качестве примера можно привести революцию в транспортных технологиях, наиболее ярким образцом которой является велосипед и его разновидность — Rover Safety Cycle, созданная в 1885 г. Усовершенствование паровой турбины позволило создать большие корабли, а изобретение двигателя внутреннего сгорания — автомобили. С другой стороны, транспортная революция стала возможной благодаря прогрессу в производстве новых материалов, прежде всего стали.

Однако произошла не только техническая революция, но и сдвиги в самой организации производства. Возникли принципиально новые системы управления, стали активно использоваться взаимозаменяемые части, повсеместно внедрялась непрерывное производство. Постепенно революционные изменения становились все более ощутимыми, особенно в области энергетических систем — стали применяться изобретения таких системных инноваторов, как Томас Эдисон, Никола Тесла и Джордж Вестингхаус. Создание систем передачи электроэнергии повлияло на развитие общественного транспорта — появились фуникулеры, троллейбусы и т. д. Системные, революционные технологические изменения стимулировали инновации в образовании. Возникла потребность в массовом обучении, особенно в инженерном образовании. Так были созданы выдающиеся школы — например, Массачусетский технологический институт (MIT). Великая депрессия 1930-х годов была вызвана падением фондового рынка в 1929 г. и

Опыт Длинной и Великой депрессий показывает, что в результате перезагрузки общество возрождается и становится сильнее в «сломанных» местах, а также становится богаче в материальной и идейной сферах. Аналогично современный кризис — результат последней экономической революции и возникновения экономики знаний, в которой идеи стали играть ведущую роль. Это кризис постиндустриального общества, которое сделало слишком большую ставку на отрасли финансов, страхования и недвижимости. Сегодня вновь происходит Великая перезагрузка.

Великое переселение Перезагрузка приводит к изменению не только методов внедрения инноваций и производственных процессов, но и экономического ландшафта в целом. Возникают новые закономерности расселения, определяющие, где и как мы живем и работаем. Это приводит к возникновению нового образа жизни, определяемого новыми желаниями, потребностями

54

KSB_Digest_5_DTP.indd Sec5:54

13/9/10 11:46:30

Великая перезагрузка и моделями потребления. Новые модели потребления, в свою очередь, стимулируют экономику, позволяют отраслям развиваться, а производительности — расти. Создаются новые, лучшие рабочие места. Первая перезагрузка после Длинной депрессии привела к массовой иммиграции — с 1881 по 1930 гг. в США прибыли 27,6 млн иммигрантов. Но самым важным стал не географический фактор, а развитие самих промышленных центров. Крупные индустриальные города не просто разрослись — усложнилась их структура. Другими словами, произошла внутренняя реструктуризация. Возникли отдельные районы для работы и жилья, выделились зоны проживания рабочих, администраторов, специалистов и капиталистов. Урбанизация стала главной социальной инновацией первой перезагрузки. В периоды великих перезагрузок изменяется не только природа экономических отношений, методов работы, способов организации общественной жизни, но и физическая форма городов. Возникают зоны и разные типы районов. Все это создает среду для возникновения нового образа жизни. После первой перезагрузки время рабочего было четко разделено на работу и досуг. Возникло понятие «уик-энд», который нужно было чем-то занять. Как ответ на этот запрос в начале XX века возник целый ряд новых форматов развлечений — кино, профессиональный спорт и т. д. С повышением уровня жизни среднего рабочего возник новый стиль жизни. Соответственно, изменились закономерности потребления. Например, часть семейного бюджета, которую среднестатистическая семья тратила на еду, постепенно упала с 56% (1874 г.) до 47% (1901 г.). В период второй перезагрузки эта доля стала еще меньше. Освободились средства для вложения в другие сферы — расходы на товары для дома, здоровье и отдых добавились к традиционным затратам на еду, жилье и одежду. Именно в этот период и возникло «общество потребления», которое переживает сейчас период трансформации.

Стоит сделать Проанализировать, как в вашей компании развиваются аналитические и социальные навыки персонала. Для креативной работы нанимать разных людей, не похожих на вас или друг на друга. Определить, какой социальный статус связывают клиенты с вашим ключевым продуктом.

Стоит задуматься К какому потенциальному мегарегиону принадлежит город, в котором вы живете? Достаточно ли ваш город привлекателен для талантливых специалистов, которые создают и внедряют инновации? Будет ли развиваться тенденция к «новой бережливости» или произойдет только сдвиг с одного типа статусных продуктов на другой?

Вторая перезагрузка сопровождалась развитием пригородов и массовым распространением

«Київстар Бізнес» Дайджест. Выпуск №5

KSB_Digest_5_DTP.indd Sec5:55

55

13/9/10 11:46:30

Великая перезагрузка новых бытовых технологий. Население существенно сократило расходы на крупные покупки (жилье, автомобили), но затраты на домашнюю технику заметно выросли. Радио принесло развлечения в каждый дом. Это была и эра пылесосов, которые беспрецедентно повысили стандарты бытовой чистоты. Развитие пригородов способствовало существенному улучшению инфраструктуры дорог. По сравнению с первыми десятилетиями XX века, улучшилось качество бытовой инфраструктуры пригородов. Однако их развитие после второй перезагрузки привело к относительному упадку некоторых городских центров. Новые экономические системы часто возникали и развивались в тех районах, которые ранее были бесперспективными.

Пространственное решение проблемы Любая великая перезагрузка рано или поздно для дальнейшего роста требует географического расширения. Поэтому каждая эпоха определенным образом создает место для новых экономических отношений. Глубокие экономические потрясения, связанные с перезагрузкой, в конце концов приводят к изменению ландшафта. Перезагрузки описываются циклом, состоящим из пяти фаз.

1. Старые институции приходят в упадок или разрушаются, а бизнес и потребители урезают свои расходы.

2. Постепенно возникают новые инновационные решения и технологии, которые выводятся на рынок.

3. Новые решения и технологии развиваются предпринимателями в более сложные и качественные технологические системы.

4. Новые государственные и частные инвестиции в энергетическую, транспортную и коммуникационную инфраструктуры обеспечивают общий каркас для нового экономического ландшафта и повышают динамичность городской жизни.

5. Возникает новое пространственное реш е н и е — э ко н о м и ч е с к и й л а н д ш а ф т ,

синхронизированный с возможностями усовершенствованной экономии. Как следствие — создаются новый образ жизни и новые формы потребления, стимулирующие экономический рост. После того как лопнул глобальный финансовый пузырь, для увеличения скорости передвижения людей, товаров и идей требуются новые форматы инфраструктуры. Будущее за мегарегионами — комплексными географическими единицами, возникшими в последние десятилетия. Это группы городов, соединенные между собой пригородами. Их отличает радикально измененный, более плотный экономический ландшафт, стимулирующий развитие новых отраслей и создание новых рабочих мест. Самым крупным мегарегионом США является Бос-Ваш, соединяющий Бостон, Нью-Йорк, Филадельфию, Балтимор и Вашингтон. Очевидным его центром является Нью-Йорк. В этом мегарегионе проживает более 50 млн человек, а его экономическая производительность превышает соответствующие показатели таких стран, как Великобритания или Франция. В мире достаточно примеров мегарегионов — Лондон, Амстердам, Токио, Шанхай, Мумбай и т. д. Именно мегарегионы, а не нации, выступают сегодня двигателями глобальной экономики. Именно их развитие является пространственным решением, следующим за современной, третьей перезагрузкой.

Капитал капитала Нужно отойти от модели финансового капитализма, которая и стала причиной кризиса. Новая задача — приблизиться к реальной экономике, основанной на инновациях и создании реальной ценности. Ранее вся схема была основана на идее о том, что цены на недвижимость и прибыль будут возрастать всегда. Многие годы Америка и мир жили «не по средствам». Если говорить о США, то дисбаланс в экономике проявлялся в разных сферах. В определенный момент потребители вообще перестали делать сбережения. Увлеченность финансовыми инструментами

56

KSB_Digest_5_DTP.indd Sec5:56

13/9/10 11:46:30

Великая перезагрузка привела к оттоку капитала отраслей, требовавших капиталовложений для большего количества инноваций. В результате многие отрасли технологического развития «недополучили» капитал, необходимый для среднесрочных и долгосрочных исследований, — он был вовлечен в финансовые спекуляции, основной целью которых является получение прибыли не за счет создания реальной ценности. Финансы перестали быть «слугой» экономики, а стали «хищником». В результате финансовых спекуляций увеличилась критическая зависимость США от капитала иностранных государств, особенно Китая. Соотношение личного долга и реального дохода возросло с 55% (1960-е гг.) до 65% (середина 1980-х гг.), а к 2007 г. достигло 133%. Общая сумма личного долга в США в 2007 г. составила $5,3 трлн.

и идей. Именно инновации держат города на плаву и дают им силу. Это наводит на парадоксальную мысль: финансовый кризис может помочь Нью-Йорку избавиться от чрезмерной зависимости от финансового сектора. Правда, с другой стороны, как следствие десятилетий повышенной финансовой активности слишком высокие цены на недвижимость постепенно сделали Нью-Йорк менее разнообразным по населению и, возможно, даже менее интересным для талантливых людей.

Кто следующий? В последнее время довольно распространено мнение, что США могут потерять статус центра глобальной финансовой системы. Но при этом остается открытым вопрос: какие финансовые центры реально могут занять их место?

Безусловно, финансы являются очень важным сектором экономики, и они не перестанут играть ведущую роль в мировых бизнесотношениях. Поэтому кризис не приведет к полной утрате значения финансового сектора для Нью-Йорка, Лондона и т. д. Более того, эти города сегодня остаются наиболее устойчивыми мировыми финансовыми центрами. Общая тенденция заключается в том, что финансовые столицы обладают невероятной способностью держаться на плаву. Например, Амстердам был центром мировой финансовой системы еще в XVII веке, и он до сих пор входит в перечень 25 крупнейших финансовых центров.

Главным потенциально альтернативным центром считается Шанхай, который, благодаря хорошей капитализации банков и государственной поддержке, к 2020 г. сможет затмить НьюЙорк и Лондон. Однако этому препятствуют существующие в Китае ограничения на движение капитала. Соответственно, нужно сделать валюту конвертируемой, разрешив ее свободно покупать и продавать. Кроме того, довольно печальным фактом остается бедность большей части населения Китая, а также растущее расслоение между новым богатым классом предпринимателей, сконцентрированным в городах, и сельскими бедняками.

С другой стороны, уязвимость городов перед кризисом увеличивается по мере роста зависимости от какой-либо отрасли экономики. Главный фактор развития города — разнообразные экономические и социальные структуры. Секрет постоянного успеха Нью-Йорка — в разнообразии отраслей и способности привлекать самые лучшие и яркие таланты из всех сфер экономики. Сведение вместе людей разных профессий и разных типов является ключевым фактором создания по истине новых продуктов

Крупным финансовым центром является также Сингапур. Однако поскольку страна жестко управляется сверху донизу, сложно говорить о полной открытости и терпимости. Очень хорошие перспективы и потенциал у Гонконга — наподобие Нью-Йорка или Лондона, это действительно открытый центр для талантливых специалистов. Однако учитывая тенденцию развития мегарегионов, наиболее перспективным выглядит Шан-Конг — мегарегион, который может возникнуть в результате

Новое поколение должно избавиться от мечты о собственном доме

«Київстар Бізнес» Дайджест. Выпуск №5

KSB_Digest_5_DTP.indd Sec5:57

57

13/9/10 11:46:30

Великая перезагрузка объединения Шанхая и Гонконга. Эти два города расположены недалеко друг от друга и имеют высокую плотность населения. Дубай еще до коллапса Dubai World занимал 44-е место в списке финансовых центров. Но в этом регионе отсутствует религиозная терпимость, существуют многочисленные культурные барьеры, что препятствует привлечению талантов. То же касается практически всех финансовых центров, кроме Нью-Йорка и Лондона, — они недостаточно открыты для привлечения глобального таланта. Языковые барьеры, низкий уровень жизни, ограничения на иммиграцию не способствуют тому, чтобы эти города генерировали энергию и способность к инновациям. Например, Япония разрешает иммиграцию лишь в небольшом количестве. Еще один важный фактор первенства финансового центра — легкость формирования социальных сетей. В финансах особенно важную роль играет эффект сетей и агломерации. В то же время эффективные социальные сети очень трудно построить с нуля. Поэтому преимущество имеют те города, в которых социальные сети уже сформированы или этот процесс идет легко и непринужденно. Ключевая способность, определяющая первенство финансового центра, — это привлечение глобального таланта. Локальная культурная и социальная жизнь существенно влияет на выбор таланта: куда он захочет переехать? В этом аспекте интересна Флорида — она отличается так называемыми «государственными городами», которые успешно развиваются по мере упадка мировой экономики и включения государства в процесс решения экономических и социальных проблем. Например, Вашингтон становится сегодня мощным «магнитом» для талантливых, молодых, высокообразованных и амбициозных людей. Это однозначно постиндустриальный город, в котором 43% населения вовлечены в творческую, профессиональную или информационную деятельность. Другим ярким примером является Оттава — столица Канады.

Похожей устойчивостью к кризисным явлениям и привлекательностью для талантливых представителей различных профессий обладают города, в которых есть колледжи или университеты. Успех городов как центров бизнес-активности зависит от их способности к диверсификации и развитию нефинансовых отраслей. Можно выделить ключевые атрибуты, которые делают людей счастливыми в сообществах, в которых они живут.

1. Красота ландшафта и уровень «поддержки» развития инфраструктуры местности.

2. Легкость, с которой люди могут встречаться, дружить и создавать сети социальных связей.

3. Уровень разнообразия населения, открытости и признания. Отсюда следует вывод: промышленным центрам, больше всего пострадавшим от кризиса (например Детройту), нужно не разрастаться, а постоянно повышать качество жизни своих жителей, приводить инфраструктуру и недвижимость в соответствие с уменьшающимся населением.

Экономика перезагрузки Главным результатом Великой перезагрузки станет перезагрузка наших ценностей. При этом должен пройти полный цикл изменения общества и экономической системы: • первоначальное смещение ценностей; • создание новых технологий; • создание новых экономических систем; • возникновение новых принципов потребления. Каким бы ни было смещение человеческих ценностей, этап создания новых экономических систем будет очень радикальным. В отличие от предыдущей перезагрузки во время Великой депрессии, глубина современного кризиса такова, что экономика не сможет вернуться в то состояние, где она была до рецессии. Должна произойти трансформация.

58

KSB_Digest_5_DTP.indd Sec5:58

13/9/10 11:46:30

Великая перезагрузка Перезагрузки повышают роль человеческого фактора. Талант — ключ к экономической конкурентоспособности. Любознательность, аналитические навыки, знания, умения и изобретательность стали в современном мире необходимыми средствами. Особо востребованы сегодня аналитические навыки (нахождение закономерностей и умение решать проблемы) и навыки, связанные с «социальным интеллектом» (ситуационная чувствительность и убедительность), необходимые для построения команды и мобилизации. Причем развивать аналитические и социальные навыки персонала следует на всех уровнях.

жизни. Но в условиях гибкой и мобильной экономики дом, который нельзя продать, становится экономической ловушкой — он мешает переехать в другое место и исп о л ь з о в ат ь н о в ы е возможности. Автомобиль становится обузой не только потому, что нефть и бензин дорожают, но и потому что постоянные заторы ложатся чрезмерным бременем на человека и на экономику в целом.

Наши усилия должны быть сконцентрированы на построении экономики будущего

Некоторые компании приходят к этому через построение команды. Например, в Whole Foods Market все новые сотрудники проходят 30-дневный испытательный срок, после чего их коллеги голосуют «за» или «против» того, чтобы они остались в компании.

Zappos, онлайновый магазин обуви, купленный компанией Amazon в 2009 г., ввел довольно необычное правило — после недели работы новому сотруднику (на поиск которого уже были потрачены определенные ресурсы) предлагают $1000 за то, что он уйдет. Такой подход позволяет определить работников, которые не соответствуют ценностям компании. Перспективно вовлечение рабочих в создание инноваций. Ярким примером служит компания Best Buy, розничный продавец бытовой и компьютерной техники: все ее работники вовлечены в механизм усовершенствования производственных процессов.

Новая норма

Бренд все более воспринимается как путь к статусу. Потребление стимулируют не столько материальные блага, сколько тот статус, который мы им приписываем. Около 10 лет назад Джон Сибрук (автор книги «Nobrow. Культура маркетинга. Маркетинг культуры») обратил внимание на сдвиг от более старых и очевидных форм потребления к более тонким и трудноуловимым отличиям в статусе. Например, выбор экологических продуктов все больше становится вопросом статуса. При этом нужно понимать, что характер того, что свидетельствует о статусе, существенно меняется — на смену дорогим брендам постепенно приходит способность потреблять разумно, оправданно, с учетом экологических и социальных аспектов. Понятия качества и ценности трансформируются. Для некоторых потребителей это все еще покупка лучших товаров известных брендов. Для других стало более ценным наличие сложных или экзотических компонентов. Ценности третьих — в поиске самых дешевых товаров, ни в чем не уступающих дорогим аналогам. А для некоторых потребителей важнее всего то, как продукт отражается на окружающей среде.

Новые принципы потребления определяются через другое отношение к собственности — менее сконцентрированное на недвижимости и автомобилях. Наше общество потребления достигло предела. Владеть собственным домом имело смысл, когда люди трудились на одном месте значительную часть своей

«Київстар Бізнес» Дайджест. Выпуск №5

KSB_Digest_5_DTP.indd Sec5:59

59

13/9/10 11:46:30

Великая перезагрузка

Для заметок

60

KSB_Digest_5_DTP.indd Sec5:60

13/9/10 11:46:30

KSB_Digest_5_DTP.indd Sec5:61

13/9/10 11:46:30