Acteurs publics numéro spécial juin-juillet

Couverture AP HS 2010_Mise en page 1 22/06/10 14:34 Page4

ÉTUDE EXCLUSIVE

CHANTIERS

ENTREVUE

Les mots de la modernisation de l’État

Les services déconcentrés en rodage

Henri Guaino : “Plus on a abaissé l’État, plus il s’est bureaucratisé”

Numéro spécial

juin-juillet 2010/6,50€

A c t e u r s p u b l i c s N u m é ro s p é c i a l j u i n - j u i l le t 2 0 1 0

30 personnalités jugent la RGPP

www.acteurspublics.com

LA DIRECTION DE L’INFORMATION

LEGALE ET ADMINISTRATIVE Laa référence é é e ce au se service ce du ppublic ub c

www.dila.premier-ministre.gouv.fr z

La diffusion légale

Site officiel d’accès au droit, LEGIFRANCE Bulletin officiel des annonces des marchés publics, BOAMP Journal officiel des associations et fondations d’entreprises, JOAFE Bulletin des annonces légales obligatoires, BALO Bulletin des annonces civiles et commerciales, BODACC

z L’information administrative 3939 allo service public Service-public.fr, portail de l’administration française

z L’édition publique La Documentation française (publications du débat public) Les Journaux officiels (textes officiels) La DILA en chiffres (2009) Plus de 32 000 textes législatifs et réglementaires 2 700 000 annonces légales 11 sites internet avec 110 millions de visites 1,5 million d’appels téléphoniques traités (3939) 7 500 titres au catalogue général 430 nouveaux titres publiés 150 administrations partenaires 15 000 titres dans sa librairie spécialisée Près de 300 000 références dans son Centre de Documentation

CP-p3_Edito _Mise en page 1 22/06/10 10:54 Page3

SOMMAIRE

L’ édito de Pierre-Marie Vidal, directeur de la rédaction

“Après trois ans de RGPP menée tambour battant, les fonctionnaires marquent le pas.

Moral en berne, les troupes ont visiblement du mal à suivre.”

L’État local se met en place dans la douleur. Nouvelles directions, issues de fusion ou de scissions, déménagements et nouvelle hiérarchie, c’est à l’échelon départemental que la réforme modifie le plus profondément les choses. À l’échelon régional, le changement n’est pas moindre, mais le sentiment de devenir, à cette occasion, la cheville ouvrière de la nouvelle organisation de l’État local rend la chose plus supportable. Il faut pourtant dire que cette nouvelle organisation échappe parfois à la logique administrative et semble plus être le résultat d’arbitrages complexes entre administrations centrales. L’avenir dira si la réforme des services déconcentrés de l’État sera aussi durable qu’annoncée…

Les opérateurs sous pression. Soumis dorénavant aux mêmes impératifs de réduction de dépense et d’effectifs que les services de l’État, ils avaient jusqu’alors, peu ou prou, échappé aux foudres de la RGPP. Même s’ils se plient au non remplacement d’un départ à la retraite sur deux et à la réduction de leurs dépenses de fonctionnement de 10 % en trois ans, les 643 opérateurs de l’État ne seront pourtant vraisemblablement plus que 200, au terme d’une réforme sur trois ans qui privilégiera surtout les suppressions et les fusions.

Seuls les plus agiles en matière de créations de ressources propres survivront à la purge. Avec près de 400 000 agents et 42,6 milliards d’euros de budget, les effets escomptés pour le budget de l’État nourrissent déjà beaucoup d’espoirs du côté de Bercy.

Après trois ans de RGPP menée tambour battant, les fonctionnaires marquent le pas. Moral en berne, les troupes ont visiblement du mal à suivre.

La perspective de nouvelles mesures de réductions de dépenses n’arrangeant rien à l’affaire. Pourquoi une telle lassitude ? Sans doute parce que la distance du texte au terrain, du principe à la réalisation effective, a été mal estimée.

La consigne présidentielle du “tout et tout de suite”, entretenue par des flots d’annonces, a plongé des pans entiers de l’administration dans des abîmes d’incertitudes sur l’avenir de leur mission. Il est temps de clarifier les choses et de redonner confiance à des fonctionnaires meurtris par une réforme maladroitement engagée. L’état des lieux sans concession auquel nous nous livrons chaque année à l’occasion de ce numéro spécial d’Acteurs publics espère contribuer, à sa mesure, à la nécessaire réconciliation entre les auteurs de la réforme et ceux qui doivent la mettre en œuvre.

Acteurs publics numéro spécial juin-juillet 2010

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CP-p4-5_Sommaire_Sommaire 22/06/10 11:03 Page4

JUIN-JUILLET 2010

SOMMAIRE Acteurs publics www.acteurspublics.com 26, rue Marceau 92130 Issy-les-Moulineaux Tél. : 01 46 29 29 29 Directeur de la rédaction Pierre-Marie Vidal (pmvidal@acteurspublics.com – 29 01)

3 6

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L’HEURE DE LA RIGUEUR

18

UN AN D’OBSERVATOIRE DE LA MODERNISATION DE L’ÉTAT Les cadres publics jugent les réformes

26

Première rédactrice graphiste Maud Picquenot

NUMÉRO SPÉCIAL

Rédactrices graphistes Emmanuelle Delebecque et Alexandra Gauthier Abonnements Tél. : 01 46 29 29 19 - Fax : 01 47 36 20 52 abonnement@acteurspublics.com Prix de ce numéro 6,50 € TTC 10 numéros d’Acteurs publics - 65 € TTC/an Publicité Thierry Vimal de Fléchac (tvimal@acteurspublics.com – 29 32)

Crédits couverture Valinco/SIPA - Vincent Baillais - Fotolia

© L’autorisation d’effectuer des reproductions, par reprographie ou dans le cadre d’un panorama de presse diffusé sur intranet, doit être obtenue auprès du Centre français du droit de copie (CFC) 20, rue des Grands Augustins-75006 Paris Tél. : 01 44 07 47 70 - Fax : 01 46 34 67 19 Membre adhérent de la et du

4

CHANTIERS 50

Acteurs publics numéro spécial juin-juillet 2010

60

LEADERS 94

100

TÉMOIGNAGES DE NOUVEAUX DIRECTEURS

104

NEUF POSTES ULTRA-EXPOSÉS

110

LES SUPER PRÉFETS DE RÉGIONS

114

PROFESSION : DRH DU MINISTÈRE

118

QUATRE OUTILS DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES À LA LOUPE

VICTOIRES

ÉCOLOGIE 124

ÉDITION 2010 : 36 NOMINÉS DISTINGUÉS

126

VICTOIRES DE L’INNOVATION

DÉFENSE

128

VICTOIRES DE L’ORGANISATION

Les grandes manœuvres continuent

130

VICTOIRES DU SERVICE

La sécurité et les papiers

132

VICTOIRES DE LA SIMPLIFICATION

ÉDUCATION

134

VADE-MECUM

135

LE PROGRAMME DES RENCONTRES DE LA MODERNISATION DE L’ÉTAT 2010

Maintenir son rang

64

BUDGET Jusqu’ici, tout va bien

66 70 72

INTÉRIEUR

Les profs en première ligne

77

LES MOTS DE LA MODERNISATION DE L’ÉTAT Une étude exclusive menée par l’Institut Médiascopie La réaction de François Baroin, ministre du Budget et de la Réforme de l’État

LES SIX MAUX DE L’ÉTAT LOCAL

AFFAIRES ÉTRANGÈRES

LE SÉNAT FAIT SA RGPP Des mesures symboliques sur le train de vie

Le Meccano vert

62

LES ÉTABLISSEMENTS PUBLICS SOUS PRESSION Météo-France, le Cnes, l’Institut national du cancer, le Centre Pompidou

La guerre des chefs n’a pas eu lieu Un préfet tout puissant

Directeur de la publication Pierre-Marie Vidal

Impression Imprimerie SIEP - Z.A. Les Marchais 77590 Bois-le-Roi CPPAP 0211 T 84 324 - ISSN 1765-2022 Dépôt légal à parution

BILAN DE LA RGPP : 30 PERSONNALITÉS RÉPONDENT Que retenir de trois ans de réorganisation des services publics ?

Quelle doit être la prochaine étape de la réforme de l’État ?

Les avis de Claude Guéant, Jérôme Cahuzac, Didier Migaud, Jean-Claude Mailly, Roselyne Bachelot, Élisabeth Guigou, Cécile Duflot, Jean Arthuis, Bernard Kouchner, Michel Rocard, Alain Juppé…

Secrétaire de rédaction Cécile Prévost et Laure Berthier

Secrétaire générale Margareth Régnier (mregnier@acteurspublics.com – 29 13) Fax : 01 46 29 29 39

82

ENJEUX

Rédacteur en chef technique Marc Bouder (mbouder@acteurspublics.com – 29 03)

Acteurs publics est édité par la Société d’Édition Publique SAS au capital de 200 000 ⇔ Actionnaires : CFSS - Pierre-Marie Vidal

ENTREVUE

AGRICULTURE La réorganisation en marche

88

Ont également collaboré à ce numéro : Éric Delon et Sabine Germain

Partenariats Pierre-Alexandre Vidal (pavidal@acteurspublics.com – 29 02)

80

Henri Guaino “Débureaucratiser l’État”

Rédacteur en chef Bruno Botella (bbotella@acteurspublics.com – 29 20) Rédacteur en chef adjoint Laurent Fargues (lfargues@acteurspublics.com – 29 09) Rédaction : Anne-Laëtitia Béraud (alberaud@professionpolitique.info – 29 26) Sylvain Henry (shenry@professionpolitique.info – 29 27) Isabelle Nuk (inuk@professionpolitique.info – 29 15) Pierre Laberrondo (plaberrondo@professionpolitique.info – 29 37) Xavier Sidaner (xsidaner@professionpolitique.info – 29 21)

ÉDITO de Pierre-Marie Vidal

SANTÉ Rassembler pour mieux soigner

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SOMMAIRE

6

ENTREVUE

Vincent Baillais

Henri Guaino “Débureaucratiser l’État”

50 CHANTIERS

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Valinco/SIPA

Les six maux de l’État local

94 LEADERS Les mots de la modernisation de l’État p.135 RETROUVEZ LE PROGRAMME DES RENCONTRES DE LA MODERNISATION DE L'ÉTAT 2010

Pour vous abonner à Acteurs publics, remplissez le bon de commande page 45 et 176 Acteurs publics numéro spécial juin-juillet 2010

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ENTREVUE

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ENTREVUE

“

HENRI GUAINO

Débureaucratiser

l’État

”

Le conseiller spécial du président de la République se pose en défenseur des services publics et de la protection sociale. Il appelle toutefois à diminuer les dépenses courantes au profit de l’investissement public. Pour Henri Guaino, la crise a pour vertu d’avoir disqualifié l’idéologie du “moins d’État” dans l’économie.

T

rois ans après le lancement de la Révision générale des politiques publiques, quel bilan en tirez-vous ?

Depuis longtemps, la modernisation de l’État s’accomplissait dans le désordre, sans vue d’ensemble et sans continuité.

Une révision générale et systématique était donc devenue nécessaire. Depuis trois ans, des réorganisations qui attendaient depuis plusieurs décennies ont enfin été menées à bien et la gestion de notre fonction publique a été profondément rénovée avec la suppression de tous les obstacles à la mobilité, l’évaluation, la rémunération au mérite. 100 000 emplois ont été supprimés et la moitié des économies réalisées ont été utilisées pour revaloriser les carrières. Dans les deux ans qui viennent, l’effort se poursuivra avec trente opérateurs de l’État inclus dans le processus, 150 audits hospitaliers, un grand programme de simplification des formalités administratives, un plan de lutte contre la précarité des agents non titulaires…

1957 Naissance à Arles (Bouches-du-Rhône) 1982 Économiste au Crédit lyonnais 1984 Chargé de cours à l’ESCP et à l’ENS Saint-Cloud 1987 Chargé de mission à la direction du Trésor, adjoint au secrétaire général du Club de Paris 1988 Maître de conférence à Sciences-Po Paris 1989 Responsable de la recherche finance au groupe Louis Dreyfus

En 2012, c’est la plus grande entreprise de modernisation de l’État depuis 1958 qui aura été accomplie.

Les critiques sur la détérioration des services publics semblent trouver un écho dans la population. Comment expliquez-vous ce décalage entre le discours et la perception?

La crise a masqué les progrès en obligeant les services publics à faire face à un surcroît de difficultés économiques et de souffrances sociales, mais ils l’ont fait avec beaucoup de sens des responsabilités et beaucoup d’efficacité, ce qui a permis, comparé à beaucoup d’autres pays, d’atténuer considérablement les effets de la récession.

En période de crise justement, la demande de services publics est plus forte. Comment y répondre en période de disette budgétaire ? À côté du nécessaire effort de productivité des services publics, c’est dans les réformes structurelles pour réduire Acteurs publics numéro spécial juin-juillet 2010

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ENTREVUE

la fracture sociale, faire reculer le chômage et améliorer la compétitivité que nous trouverons les marges de manœuvre financières, car l’état des finances publiques ne peut pas être séparé de ceux de la société et de l’économie.

Cette demande de plus de services publics n’est-elle pas en contradiction avec la politique menée depuis plusieurs années en France en en Europe ?

Pendant trente ans, l’idéologie dominante dans le monde et particulièrement en Europe n’a pas été favorable au rôle de l’État dans l’économie, à la protection sociale, aux services publics. La crise a disqualifié cette idéologie.

On va vers un rééquilibrage entre l’État et le marché et je suis convaincu que le modèle français sera plus à l’aise dans le monde de demain que dans celui d’hier.

Cette prise de conscience se heurte à la nécessité de réduire les dépenses publiques…

1990 Chargé de mission auprès du P.D.G. du groupe MAAF 1993 Chargé de mission au cabinet du président de l’Assemblée nationale, Philippe Séguin 1994 Conseiller au cabinet du ministre de l’Intérieur, Charles Pasqua 1995 Commissaire au Plan 1999 Chargé d’élaborer une charte d’aménagement et de développement du territoire des Hauts-de-Seine

Croire que c’est en détériorant la qualité du service public que nous pourrions résoudre nos difficultés serait

“ 8

C’est la plus grande entreprise de modernisation de l’État depuis 1958.

Acteurs publics numéro spécial juin-juillet 2010

”

une erreur. La remise en ordre de nos finances publiques passe par notre capacité à faire du service public un levier du développement économique et de la compétitivité globale et à distinguer l’investissement public et les dépenses courantes. Il faut diminuer nos dépenses courantes, mais accroître l’investissement, car l’on ne remboursera les dettes d’hier qu’avec les revenus de demain, et les revenus de demain, ce sont les investissements d’aujourd’hui. C’est la philosophie partagée par le grand emprunt et le Fonds stratégique d’investissement.

N’avez-vous pas l’impression d’un retour de balancier aujourd’hui, avec une pression très forte pour réduire les déficits publics ?

On ne peut pas supporter durablement un déficit qui s’élève à 8 % du PIB. Il faut le réduire, en supprimant les mesures de soutien à l’activité, au fur et à mesure du retour de la croissance, sans l’étouffer ni sacrifier l’avenir. Plus les marchés sont fébriles, plus il faut garder son sang-froid. C’est l’attitude de la France.

N’y a-t-il pas un risque de voir la réduction des dépenses affaiblir structurellement les services publics ?

Je ne vois pas pourquoi les services publics seraient le seul secteur de l’économie où les gains de productivité seraient impossibles ni pourquoi ces mêmes gains ne seraient pas, comme partout ailleurs, compatibles avec davantage de qualité.

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ENTREVUE

“

On va vers un rééquilibrage entre l’État et le marché.

”

Les attaques de la gauche sur le thème de l’affaiblissement des services publics seront pourtant un thème de campagne fort en 2012…

La gauche serait plus crédible si elle soutenait la logique du grand emprunt ou si elle appelait l’Europe à tirer les leçons de la crise. Si la politique européenne de la concurrence reste la même, nous aurons bien du mal à préserver nos services publics. C’est un gouvernement de gauche qui a négocié et signé l’Acte unique. C’est encore un gouvernement de gauche qui a négocié et signé la directive qui introduit la concurrence dans le marché du gaz. C’est la gauche encore qui a voté, en 1998, la loi de transposition et la première directive sur la concurrence dans l’électricité. C’est Nicolas Sarkozy qui a fait inscrire dans le traité de Lisbonne que la concurrence ne devait plus être une finalité, mais seulement un moyen.

Inscrire dans la Constitution l’obligation de s’engager sur une trajectoire de déficits budgétaires pour cinq ans ne revient-il pas à éteindre tout débat sur les finances publiques ?

C’est tout le contraire. Ce qui est proposé, c’est que le gouvernement s’engage devant le Parlement en début de législature sur sa stratégie en matière de finances publiques sur la durée du mandat, qu’il y ait chaque année un débat et un vote sur les engagements pluriannuels communiqués à Bruxelles et que toutes les mesures fiscales soient réservées à la loi de finance.

Donc, il y aura davantage de débats et davantage de clarté.

Trajectoire budgétaire, cela veut dire, à l’extrême, que les gouvernements pourront envisager de creuser encore les déficits, à condition de le dire…

Cela veut dire que la majorité se fixe une stratégie pour la durée de son mandat, car rien ne peut se faire de sérieux en matière de finances publiques qui ne s’inscrive dans la durée.

Pourquoi n’êtes-vous pas favorable à l’interdiction de présenter un budget en déséquilibre, comme certains le réclament dans la majorité ?

Il est toujours délicat d’enfermer la réalité économique dans une stricte règle de droit qui, par définition, 10

Acteurs publics numéro spécial juin-juillet 2010

est indifférente aux conjonctures. Ne pas pouvoir déroger à une règle d’équilibre peut, dans des circonstances de crise, conduire à la catastrophe. Et si l’on peut y déroger, que reste-t-il de la règle ? Si elle est contraignante, qui décide ? Le juge constitutionnel ? Un comité d’experts ? Et que fait-on des investissements publics ?

La réforme des services déconcentrés et des préfectures a abouti à une concentration des directions et des services sur le territoire. N’est-ce pas un recul de l’État ?

C’est tout le contraire. La réforme des services déconcentrés renforce la cohérence de l’action locale de l’État.

On renforce aussi le rôle du préfet de région. C’est logique, compte tenu de l’importance prise par la région.

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ENTREVUE

“

Plus on a abaissé l’État, plus il s’est bureaucratisé.

La gauche, majoritaire dans les conseils généraux et régionaux, dénonce une recentralisation. Assumez-vous ce retour de l’autorité de l’État sur le territoire ?

La condition d’une décentralisation réussie, c’est un État fort. Et un État fort, ce n’est pas un État qui disperse ses moyens, mais qui les concentre pour agir efficacement.

On est allé trop loin dans l’abaissement de l’autorité et de la responsabilité de l’État, et plus on a abaissé l’État, plus il s’est bureaucratisé. L’enjeu, aujourd’hui, est de “débureaucratiser” et de recréer un État entrepreneur, qui assume les grands risques, qui desserre l’étreinte du court terme, qui organise la péréquation.

Comment peut-on consolider ce nouvel État et le modèle français alors que le poids de la dette et des déficits contraint la dépense publique ?

Le socle, c’est l’État, la nation et la République. En le détruisant, on ne prépare pas l’avènement de l’individu,

”

2001 Candidat à la mairie du Ve arrondissement de Paris 2006 Conseiller maître à la Cour des comptes (tour extérieur) 2007 Conseiller spécial du président de la République 2008 Chef de la mission interministérielle de l’Union pour la Méditerranée.

mais celui des féodalités et du communautarisme, de l’enfermement dans le local, dans le clan ou dans la tribu. À cette fragmentation de la société, le service public oppose la logique de la solidarité, du partage, de l’égalité des chances, du long terme. Le desserrement de la contrainte financière ne viendra pas du démantèlement du service public ou de la protection sociale, mais de notre capacité collective à faire en sorte qu’un nombre de personnes toujours plus grand ne soit pas à la charge d’un nombre toujours plus réduit d’actifs.

Êtes-vous toujours persuadé que la crise financière a marqué la fin d’un monde ?

Plus que jamais. Même si tous ceux qui ont beaucoup profité des dérives du capitalisme financier n’en ont pas – ou ne veulent pas – en avoir encore conscience, la crise a prouvé que ce système n’était tout simplement pas viable et la société qu’il a engendrée non plus. Le capitalisme financier a imposé à toute l’économie et toute la société ses rythmes et ses critères. Mais c’est une voie sans issue. Ou bien nous changerons dans la concertation, la coopération. Ou bien ce seront des catastrophes économiques, sociales et politiques qui nous y forceront. Mais le monde changera. Et dans ce monde à venir, il y aura plus d’État, plus de services publics, plus de régulation.

Mais quel État, quels services publics, quelle régulation ?

Voilà les questions auxquelles nous devrons répondre.

Propos recueillis par Bruno Botella et Laurent Fargues Photos Vincent Baillais Acteurs publics numéro spécial juin-juillet 2010

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Photomontage

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Acteurs publics numéro spécial juin-juillet 2010

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ENJEUX p 14 L’HEURE DE LA RIGUEUR

p 18 UN AN D’OBSERVATOIRE DE LA MODERNISATION DE L’ÉTAT

p 26 BILAN DE LA RGPP : TRENTE PERSONNALITÉS RÉPONDENT

Acteurs publics numéro spécial juin-juillet 2010

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ENJEUX

> Comptes publics

L’heure de la rigueur

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Le gouvernement français a fini par se convertir à ce qui ressemble beaucoup à une politique de rigueur.

Objectifs : rassurer les marchés financiers et ramener le déficit public sous la barre des 3 % du PIB à l’horizon… 2013.

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ENJEUX

igueur ou pas rigueur ?

Le débat sémantique a agité un temps la sphère politique. À regarder l’ensemble des annonces faites ces derniers mois, il n’y a guère de doute.

Tant au niveau des dépenses de fonctionnement des administrations que des prestations sociales, la France a bien rejoint le clan des pays convertis à la rigueur. Après avoir ouvert les vannes de la dépense publique face à la crise, elle fait bonne figure vis-à-vis des marchés financiers, en promettant un régime minceur de l’endettement public.

Gel d’une partie des dépenses en valeur

dans les trois ans à venir, diminution de 10 % des dépenses d’intervention de l’État d’ici 2013, relèvement de l’âge légal de départ à la retraite à 62 ans, prélèvement supplémentaire de 1 % sur la dernière tranche de l’impôt sur le revenu…

L’objectif principal est de donner des gages aux investisseurs pour continuer à emprunter à des taux relativement modérés.

Seule difficulté, parfaitement identifiée par les économistes : il ne s’agirait pas que ces efforts de bonne gestion étouffent la reprise attendue de l’activité. Certains économistes martèlent même que c’est le moment d’investir massivement pour permettre à la France de ne pas rater la prochaine révolution industrielle. Le

gouvernement parviendra-t-il à concilier ses objectifs contradictoires ? Il tente de le faire en souscrivant, d’un côté, un grand emprunt et en annonçant, de l’autre, une réforme constitutionnelle visant à obliger tout nouveau gouvernement à s’engager sur une date de retour à l’équilibre des finances publiques. Reste que les vieilles habitudes ont la vie dure et que l’Hexagone est déjà épinglé par la Commission européenne pour ses prévisions de croissance optimistes (2,5 % dès 2011 !). Bruxelles veut plus de détails sur la stratégie française pour ramener son déficit en dessous de 3 % du PIB en… 2013. Soit quelques mois après l’élection présidentielle.

Laurent Fargues

> État

C

’est à la fois le mauvais élève de la classe et celui qui a fait le plus d’efforts ces dernières années. En comparaison avec les collectivités et les administrations de Sécurité sociale, l’État est de loin le principal responsable de l’accumulation des déficits publics depuis une trentaine d’années. “La très forte progression de la dette

LES MESURES ANNONCÉES Gel en valeur des dépenses de l’État, hors pensions et charges de la dette Non remplacement d’un départ à la retraite sur deux dans la fonction publique d’État Réduction de 10 % des dépenses de fonctionnement et d’intervention d’ici 2013 Suppression de niches fiscales afin de trouver 5 milliards d’euros de recettes

a été essentiellement portée par l’État”, soulignent Paul Champsaur, président de l’Autorité de la statistique publique, et Jean-Philippe Cotis, directeur de l’Insee, dans leur rapport sur la situation des finances publiques. Avant d’ajouter aussitôt que la part des dépenses de l’État dans le PIB est orientée à la baisse depuis 1993, alors que celle des administrations sociales et locales a nettement augmenté. Et ce alors même que l’État compense à la Sécu, de manière croissante, les allégements de cotisations sociales sur les bas salaires. Parallèlement, les prélèvements obligatoires perçus par les administrations de l’État ont diminué, passant de 17,7 % à 14,6 % du PIB entre 1978 et 2008.

Dans le détail, le recul des dépenses de l’État stricto sensu dans la richesse nationale s’explique d’abord par la diminution de la part des charges de fonctionnement. Celles-ci représentent aujourd’hui 8,3 % du PIB, contre près de 12 % en 1983.

Un reflux obtenu grâce à un ralentissement des recrutements

de fonctionnaires lié au transfert de personnels à d’autres administrations et au non remplacement d’une partie des départs à la retraite. Ce à quoi il faut ajouter les économies des ministères sur leurs frais courants et la rationalisation des fonctions supports (achats communs, systèmes d’information, etc.). En clair, la réforme de l’État a un effet très concret sur les comptes publics ! Mais il ne faut plus en attendre des miracles. “Si des gains de productivité et d’efficience sont toujours possibles, écrivent Jean-Philippe Cotis et Paul Champsaur, les marges de progression se réduiront progressivement.”

Dépenses incompressibles Mauvaise nouvelle supplémentaire : à l’avenir, ce qui pèsera le plus dans le budget de l’État est constitué essentiellement de dépenses incompressibles. Au premier rang desquelles les charges d’intérêts de la dette et les retraites

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Le tour de vis continue

des agents publics. Face à ce constat, un retour à l’équilibre des finances publiques semble devoir passer inexorablement par une diminution des prestations versées directement par l’État (minima sociaux, aides au logement, subventions). L’autre piste consisterait à relever les impôts. Des recettes fluctuant entre 15,9 % du PIB en 1993 et 18,1 % en 1999 pour retomber à 14,6 % en 2008, en sachant que les transferts de recettes de l’État vers les collectivités et la Sécu ont fortement progressé au cours des dernières années et représentent aujourd’hui environ 3 points de PIB. Une piste écartée pour l’instant.

Acteurs publics numéro spécial juin-juillet 2010

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ENJEUX > Collectivités

Le bras de fer C

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’est un vieux débat qui n’est pas près d’être tranché. D’où vient la hausse des dépenses et de la fiscalité des collectivités territoriales ? D’un transfert massif et mal compensé de politiques de l’État vers les communes, départements et régions ? Ou de la folie des grandeurs et des dépenses somptuaires des élus locaux ?

Malgré la meilleure volonté du

monde, aucun expert ne parviendra jamais à mettre un jour d’accord représentants de l’État et élus locaux sur cette question.

D’autant plus dans un contexte où un gouvernement de droite fait face à des collectivités de gauche…

Une chose est certaine : les dépenses des collectivités sont les plus dynamiques de toutes les administrations. Elles ont bondi de 7,7 % à 11,3 % du PIB en trente ans et la tendance n’a fait que s’accélérer au cours de la dernière décennie.

Cela étant, hors effet “décentralisation”, les dépenses des collectivités apparaissent plus sages. Entre 2002 et 2008, elles

n’ont jamais augmenté que de 0,7 % par an en moyenne.

Offensif, Nicolas Sarkozy a décidé de mettre la pression sur les élus locaux. “Les collectivités doivent impérativement contribuer à l’effort de la nation pour redresser les comptes publics”, a-t-il déclaré lors de la conférence sur les déficits. Dans ce bras de fer, le gouvernement dispose d’une arme de poids : l’enveloppe versée chaque année aux collectivités. Elle représente pas moins de 37 % de leurs ressources et a cru d’1 point de PIB au cours des quinze dernières années. Le chef de l’État a assuré que ce transfert financier serait gelé en valeur dans les années à venir. En échange, il s’engage à lutter contre la multiplication des normes réglementaires, sources de dépenses pour les collectivités.

De leur côté, le député UMP Gilles Carrez et le conseiller d’État Michel Thénault, auteurs d’un rapport sur la maîtrise des dépenses locales, appellent à un traitement particulier des conseils

généraux. Ceux-ci versent des dépenses sociales (RSA), très sensibles à la conjoncture et sur lesquelles ils ont peu de maîtrise.

“Les difficultés des départements ne pourront pas être résolues sans arbitrages au niveau national”, concluent-ils. Le soutien financier annoncé par François Fillon en juin n’a pas convaincu.

LES MESURES ANNONCÉES Les normes réglementaires imposées aux collectivités et génératrices de surcoûts seront davantage encadrées Gel en valeur des transferts financiers de l’État aux collectivités Renforcement de la péréquation, à l’intérieur de l’enveloppe des concours de l’État, en particulier au niveau des communes et intercommunalités

> Sécurité sociale

C

e n’est pas un trou. C’est un gouffre. Le déficit de la Sécu inquiète de plus en plus. Selon les projections du Sénat, la dette sociale atteindrait 233 milliards d’euros à l’horizon 2013. La faute à la crise bien sûr, mais pas seulement. Les dépenses sociales (assurance maladie, retraites, allocations) progressent en moyenne de 2,9 % par an depuis trente

ans, soit un rythme supérieur à la croissance du PIB. Une augmentation liée essentiellement à celle des prestations sociales, mais aussi à la hausse du nombre d’agents de la Sécurité sociale.

Sur le fond, les spécialistes répètent qu’il faut s’attendre à une poursuite de la hausse des dépenses sociales. Les progrès de la médecine, les aspirations

LES MESURES ANNONCÉES L’objectif de progression des dépenses d’assurance maladie est fixé à 3 % en 2010, 2,9 % en 2011 et 2,8 % en 2012 Report de l’âge légal des retraites à 62 ans en 2018 Hausse du taux de cotisation salarié des fonctionnaires de 7,85 % à 10,55 % 16

Acteurs publics numéro spécial juin-juillet 2010

nouvelles de la population et l’allongement de la vie impliquent des frais supplémentaires. Les retraites sont à la fois les prestations pesant le plus dans le PIB (12,5 %) et progressant le plus rapidement (3,1 % par an depuis 1981). Viennent ensuite les dépenses de santé : 8 % du PIB en augmentation de 2,8 % chaque année depuis trente ans. Côté recettes, les administrations de la Sécurité sociale peuvent compter sur les cotisations – environ 15 % du PIB depuis trente ans – et sur quelques taxes, qui ont bondi de 0,5 % à 6,6 % du PIB entre 1978 et 2008. Si les acteurs de la sphère sociale appellent à une hausse de ces taxes, le gouvernement semble ne pas encore l’envisager.

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La hausse inéluctable des dépenses

CP-A3_Tribunes Erafp_Mise en page 1 22/06/10 14:25 Page1

Communiqué

Le terme d’Investissement Socialement Responsable (ISR) rassemble toutes les démarches qui consistent à intégrer des critères extra-financiers, c’est-à-dire concernant les questions environnementales, sociales et de gouvernance dans les décisions de placements et la gestion de portefeuilles.

Dès la création du régime de retraite additionnelle de la fonction publique, son conseil d’administration a décidé que tous ses placements seraient réalisés selon une politique ISR, cohérente avec son horizon d’investissement à long terme et les valeurs du service public.

Cette décision repose sur la conviction du conseil d’administration que les placements réalisés sous le seul critère du rendement financier maximal ignorent les conséquences sociales, économiques et environnementales. À travers sa Charte ISR, le RAFP entend promouvoir des valeurs comme la protection de l’environnement, la bonne gouvernance et la transparence, le respect de l’État de droit et des droits de l’Homme, le progrès social et la démocratie sociale.

Pragmatique, cette approche repose sur le principe du best-in-class : aucun secteur d’activité n’est exclu a priori de l’univers d’investissement, et les placements ne suivent pas une logique thématique (par exemple le ciblage d’un secteur d’activité comme les énergies renouvelables).

En revanche, le RAFP entend favoriser à travers ses investissements les émetteurs les plus responsables au sein d’un univers d’émetteurs comparables.

La démarche adoptée par le RAFP se veut globale, tant en ce qui concerne le spectre des enjeux ESG couverts que les phases d’investissement concernées. Ainsi, sa Charte ISR et l’approche best-in-class sont appliquées à l’ensemble des actifs, même si elles sont adaptées en fonction des spécificités de chaque classe d’actifs.

Le RAFP est considéré comme un investisseur ISR de référence car sa démarche est ambitieuse : elle ne s’applique pas à une poche marginale des actifs du régime, mais à toutes les classes d’actifs et tous les actifs. Dès lors, avec 1,7 milliard d’euros de cotisations collectées chaque année, le régime disposera de 100 milliards d’euros gérés selon une démarche ISR en 2050.

En appliquant cette démarche à tous ses nouveaux investissements, le RAFP participe au développement d’une offre ISR plus large.

Par exemple, il a probablement été l’un des premiers investisseurs à étendre son approche ISR aux titres émis par des collectivités locales. Dans les mois à venir, en collaboration avec des prestataires extérieurs, il va continuer à étendre sa démarche ISR à de nouvelles classes d’actifs, comme les forêts, et les petites et moyennes entreprises cotées.

Olivier Bonnet, responsable de la stratégie ISRa.

CP-p18-24_Observatoire_… 22/06/10 11:08 Page18

ENJEUX

> Sondage

Retour sur un an d’Observatoire

C

réé en novembre 2009 en partenariat avec Ineum Consulting, l’Observatoire de la modernisation de l’État donne chaque mois la parole aux cadres des trois fonctions publiques sur un thème de gestion publique ou une réforme touchant le fonctionnement des administrations.

Motivation des agents, prime au mérite, réorganisation des services déconcentrés, création des agences régionales de santé… Les sujets sur lesquels notre panel a été interrogé par l’Ifop tout au long de l’année reflètent l’actualité de l’administration française.

Chaque fois, les questionnaires permettent d’entrer dans le détail des réformes et de mesurer, pour

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Depuis novembre, Acteurs publics interroge tous les mois un panel de hauts fonctionnaires des trois fonctions publiques pour recueillir leur sentiment sur les réorganisations en cours. Passage en revue des résultats les plus marquants.

tel ou tel projet, l’adhésion ou le rejet des hauts fonctionnaires.

La publication de certains des commentaires laissés par les

> BRUNO VALET Associé, en charge du secteur public chez Ineum Consulting

DR

Ineum Consulting, partenaire de l’Observatoire Dans l’esprit et la continuité des Rencontres de la modernisation de l’État, Acteurs publics a créé l’Observatoire de la modernisation de l’État, en partenariat avec la société Ineum Consulting.

Pour Bruno Valet, associé en charge du secteur public, ce partenariat incarne la volonté d’Ineum Consulting d’approfondir sa connaissance et le service rendu au secteur public : “il ne s’agit pas seulement de les aider à piloter des programmes complexes de grande ampleur, il faut aussi, par des dispositifs d’écoute directe, en mesurer de façon détaillée les impacts objectifs et la perception des agents. Puis, aussi souvent que possible, s’appuyer sur ces retours du terrain pour adapter certaines orientations des programmes.”

18

Acteurs publics numéro spécial juin-juillet 2010

Pour les cadres de la fonction publique, c’est une occasion inédite d’exprimer leur opinion sur des sujets en prise directe avec leurs occupations professionnelles. À partir d’un panel exclusivement constitué d’agents de catégorie A des trois fonctions publiques, l’Observatoire a ainsi confié à l’Ifop la mission de recueillir chaque mois l’opinion réellement exprimée par les décideurs de la fonction publique. Grâce à Acteurs publics l’anonymat et la confidentialité sont parfaitement garantis aux participants de ces enquêtes.

personnes sondées apporte un complément qualitatif opportun.

Premier enseignement de huit vagues d’enquête : les jugements des cadres publics réservent des surprises. Ils soutiennent la transformation de l’administration territoriale, appellent de leurs vœux des services publics 2.0 ou reconnaissent la souplesse du fonctionnement des agences.

Mais attention à ne pas tenter de faire passer des “réformettes” pour des “grands soirs” de la modernisation de l’État. Les hauts fonctionnaires sont tout sauf dupes.

Pierre-Marie Vidal

en partenariat avec Sondages réalisés par l’Institut Ifop pour Acteurs publics auprès d’un échantillon variant entre 570 et 305 agents de la fonction publique de catégorie A, extrait du panel d’acteurs publics de l’Observatoire de la modernisation de l’État, mis en place par Acteurs publics et l’Ifop en partenariat avec Ineum Consulting. Les interviews ont eu lieu par questionnaire auto-administré en ligne (CAWI – Computer Assisted Web Interviewing).

CP-p18-24_Observatoire_… 22/06/10 11:08 Page19

ENJEUX

es r i a n n o i t c n o f s t Les hau r e u q i l p m i ’ s t n e l veu

C

80 %

AIMERAIENT…

…être plus fortement impliqués dans la mise en

œuvre de la réforme de l’État 86 % des contractuels le souhaitent

49%

SE PLAIGNENT…

…du manque d’informations

sur les objectifs de la réforme de l’État 45 % des agents de l’État se disent insuffisamment informés 67 % des agents hospitaliers se disent insuffisamment informés 63 % des agents territoriaux se disent insuffisamment informés

68 % pensent que de fonctionnement de l’État

55 % pensent que ces réformes ne vont pas améliorer le service rendu aux usagers

e n’est pas la volonté qui manque ! La réforme de l’État est un thème qui passionne les hauts fonctionnaires et leur donne envie de s’impliquer. Peut-être parce qu’ils sont les premiers à souffrir des blocages de la machine bureaucratique… Pour réorganiser l’administration, il faut, selon eux, d’abord et avant tout redéfinir les missions de l’État.

Puis se retrousser les manches et se plonger dans l’organisation interne en rénovant les méthodes de travail, en renforçant l’autonomie des agents et en instaurant une gestion par objectifs.

La mesure de la satisfaction des usagers et l’amélioration de l’image de la fonction publique leur paraissent secondaires.

S’agissant des effets des réformes en cours, les cadres publics sont plus circonspects.

Quelque 68 % en attendent une réduction des coûts de fonctionnement de l’État, mais ils sont plus de la moitié à en craindre une dégradation de la qualité des services publics et de l’image

du secteur public en général. Un jugement partagé par l’ensemble des Français, à en croire un sondage précédent mené par l’Ifop pour Acteurs publics. Ce dernier révélant que plus de la moitié des Français rejettent la mesure phare du non remplacement d’un retraité sur deux dans la fonction publique.

Dernier enseignement, la communication sur la Révision générale des politiques publiques (RGPP) n’a pas ou peu atteint les collectivités et les hôpitaux.

Plus de 65 % des hauts fonctionnaires de la territoriale et de l’hospitalière se disent mal informés sur la réforme de l’État et ses objectifs. Une proportion plutôt inquiétante, au vu de la coopération nécessaire entre les services de l’État, les collectivités et les hôpitaux pour rendre le meilleur service public. Et ce, même si les agents ayant le plus d’ancienneté affichent un degré d’information supérieur à celui des plus jeunes. La RGPP leur rappellerait-elle des réformes précédentes ?

LEURS PRIORITÉS POUR RÉUSSIR LA RÉFORME DE L’ÉTAT Selon vous, pour réussir la réforme de l’État, que faut-il faire en priorité ? (cité en première position) Redéfinir les missions de l’État (44 %)

4e

2

Modifier les méthodes de travail dans la fonction publique (15 %)

Fixer des objectifs précis aux différents services de l’État et publier les résultats obtenus (10 %)

5e

Mesurer régulièrement la satisfaction des usagers (9 %)

3e

Responsabiliser les acteurs (14 %)

6e

Améliorer l’image de la fonction publique (7 %)

1er

les réformes en cours

vont réduire les coûts

décembre 2009

e

Acteurs publics numéro spécial juin-juillet 2010

19

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ENJEUX

ite r é m u a e m i r p La ion t c e p s n o c r i c c e av

56 %

SONT FAVORABLES…

…à la mise en place d’un intéressement

dans la fonction publique qui tienne compte d’indicateurs de qualité de service… …sous forme de primes collectives par service pour 55 % d’entre eux …sous forme de primes individuelles par agent pour 41 % d’entre eux

49 % jugent que les fonctionnaires en contact avec les usagers ne sont pas suffisamment sensibilisés à la “culture du résultat”

83 % sont favorables à la publication des indicateurs de qualité de leur administration

ue n i t n o c n o i t a m r La fo jugée adaptée LES BESOINS DE FORMATION CONTINUE Parmi les thèmes suivants, quels sont ceux qui vous paraissent les plus importants en termes de formation continue pour les hauts fonctionnaires ? (total des citations)

1er

Le management des équipes (64 %)

5e

La négociation et la gestion de conflits (30 %)

2e

Le pilotage et la conduite de projet (58 %)

6e

Les techniques budgétaires et financières (20 %)

3e

La communication interne et externe (33 %)

7e

L’animation de réunions, de groupes de travail (17 %)

e

4

L’accompagnement RH des transformations

e

8

(30 %) 20

Acteurs publics numéro spécial juin-juillet 2010

L’entretien professionnel (recrutement, évaluation, formation) (13 %)

avril 2010

O

ui, mais…” Telle est la position des cadres publics vis-àvis de la prime au mérite dans l’administration. Si une courte majorité d’entre eux est favorable au développement de l’intéressement, ils prônent très largement les primes par service plutôt que les primes individuelles. À leurs yeux, c’est surtout la mesure de la qualité des services publics qui doit être accentuée. Il faut davantage d’indicateurs de qualité et les rendre publics. En renforçant la capacité des citoyens à faire entendre leur point de vue, via – pourquoi pas – une fédération des associations d’usagers ayant un réel poids face à l’administration. Invités à juger les agents directement en contact avec les Français, les hauts fonctionnaires sont sévères.

mars 2010

U

n bon point pour le secteur public : les hauts fonctionnaires sont majoritairement satisfaits de leur formation. Plus d’un sur deux trouve que l’école qu’ils ont suivie après le concours les a bien préparés à leur métier et près de 60 % jugent l’offre de formation continue de leur employeur adaptée à leurs besoins. La quasi-totalité des cadres publics considère comme importante la formation reçue lors de leur carrière. En tête des attentes: l’accompagnement des transformations, le management des équipes et la conduite de projet. À l’inverse, la gestion du stress, les techniques budgétaires, l’animation de réunions ou la gestion du temps ne semblent pas prioritaires. À croire que les cadres publics se veulent de plus en plus des gestionnaires du changement.

Projet3_Mise en page 1 22/06/10 14:20 Page1

CP-p18-24_Observatoire_… 22/06/10 11:08 Page22

ENJEUX

ces i v r e s s e d e m r o La réf e u n e t u o s s é r t déconcen 65 % des cadres publics approuvent la vaste réforme des préfectures et des services déconcentrés L’ADÉQUATION AUX NOUVELLES DIRECTIONS DÉPARTEMENTALES Pourcentage des cadres publics estimant que le périmètre des directions est “tout à fait” ou “plutôt” adapté

1er

Direction départementale des finances publiques (57 %)

4e

Direction départementale de la cohésion sociale (45 %)

2e

Direction départementale des territoires (46 %)

5e

Direction départementale de la protection de la population (44 %)

e

3

Délégation départementale de l’agence régionale de santé (46 %)

L’adhésion des RS A x u a s r e i l a t i p s o h

78 %

DES CADRES HOSPITALIERS…

…considèrent que les agences régionales de santé (ARS) constituent une solution efficace aux problèmes du système de santé français, ils sont respectivement 24 % et 26 % dans les fonctions publiques de l’État et territoriale 82 % des hauts fonction-

47 % pensent que le directeur de

naires pensent que ce sont d’abord les économies que vise le gouvernement via les ARS

l’hôpital doit être le véritable “patron” et 42 % souhaiteraient confier le pouvoir aux médecins

22

Acteurs publics numéro spécial juin-juillet 2010

novembre 2009

R

ésultat inattendu, la réforme de l’administration territoriale de l’État – qui a tant agité les préfectures cette année – reçoit le soutien des cadres publics.

Du moins était-ce le cas au mois de novembre. Ce soutien est d’autant plus étonnant que le changement a provoqué des tiraillements entre les directeurs et les préfets. Des querelles accessoires, semblent dire les hauts fonctionnaires, qui adhèrent globalement à la concentration et à la régionalisation des services de l’État. Une courte majorité anticipant que les collectivités et les services publics y gagneront en efficacité. Même si les hauts fonctionnaires relèvent que cette réforme constitue un désengagement de l’État et – plus grave – des services publics.

février 2010

L

es cadres hospitaliers adhèrent pleinement à la création des agences régionales de santé (ARS). C’est ce qui frappe à la lecture des réponses des hauts fonctionnaires hospitaliers. Un engouement qui n’est pas partagé par leurs homologues de l’État ou des collectivités : un quart d’entre eux y voient une solution efficace et la plupart se disent mal informés sur cette réforme. Pour autant, l’ensemble des cadres interrogés affiche son scepticisme sur les effets attendus de la réforme. À leurs yeux, il s’agit avant tout de réaliser des économies et non d’améliorer la qualité des soins. Dernier enseignement, ils sont presque autant à vouloir donner le pouvoir au directeur (47 %) qu’à un collège de médecins (42 %) pour diriger l’hôpital.

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04/06/2010

11:06

Page 1

La DGFiP, une nouvelle direction au cœur de la réforme de l’État Philippe Parini Directeur général UNE

RÉFORME EMBLÉMATIQUE ET DE GRANDE AMPLEUR

La direction générale des Finances publiques (DGFiP) est l’héritière des anciennes directions générales des Impôts et de la Comptabilité publique. Par ses enjeux, sa création est une des pièces maîtresses de la réforme de l’État.

Avec 125 000 agents et plus de 5 000 centres des finances publiques sur tout le territoire, la DGFiP occupe une place essentielle au sein du ministère du Budget, des Comptes publics et de la Réforme de l’État, et plus largement, au sein de l’administration française.

UNE

RÉFORME PORTEUSE DE SENS

Au delà d’une simple réorganisation administrative, la création de la DGFiP vise quatre objectifs ambitieux : - un meilleur service au public, avec la mise en place du guichet fiscal unique au profit des particuliers ; - des prestations de conseil et d’expertise enrichies à destination des collectivités locales ; - une meilleure utilisation des moyens de l’État, grâce aux synergies issues de la fusion ; - de nouvelles perspectives professionnelles et de promotion pour les personnels.

UNE

RÉFORME DANS LE RESPECT DES MÉTIERS

Placée au cœur de la sphère financière publique, la DGFiP remplit des missions essentielles de fiscalité et de gestion publique, au service des particuliers, des entreprises et du secteur public local.

Elle élabore la législation fiscale, prend en charge les opérations d’assiette, de recouvrement et de contrôle des impôts.

Elle assure le paiement des dépenses de l’État et tient ses comptes. Elle recouvre les recettes, paye les dépenses, tient la comptabilité des collectivités territoriales et organismes publics.

Elle gère les missions foncières et l’immobilier de l’État.

Elle participe à l’action économique et promeut la modernisation de la gestion publique.

UNE

RÉFORME ACCOMPAGNÉE PAR UNE CONDUITE DU CHANGEMENT ATTENTIVE

Progressivité, transparence, dialogue sont les maîtres mots de la conduite du changement tout au long du processus de mise en place de la DGFiP (2007/2012).

Les personnels sont régulièrement informés de l’avancée des différents chantiers, dans le cadre du dialogue social ainsi que par un dispositif nourri de communication interne.

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ENJEUX

, s e l p u o s s u l p s e Des agenc s e c a c i f f e s u l p s mais pa 45 % des cadres publics

50 % pensent que le service

jugent les établissements publics ou les agences aussi efficaces que les administrations classiques

rendu par les agences ou établissements publics est

de qualité équivalente aux administrations classiques

LES CARACTÉRISTIQUES DES AGENCES Diriez-vous que les agences et établissements publics… …ont un mode de fonctionnement qui facilite la possibilité de nouer des partenariats

72 %

…ont une gestion des ressources humaines plus souple que dans les administrations classiques

71%

…fonctionnent mieux que les administrations classiques grâce à la concentration des équipes sur une action précise

45 %

ics l b u p s e c i v r e s s Le 2.0 plébiscités

78%

ESTIMENT…

…que le développement de services publics 2.0 est un bon moyen d’améliorer le service rendu aux usagers à l’avenir 57 % pensent que

67 % sont favorables

leur service ne dispose

à l’instauration d’un site

pas des compétences nécessaires au développement des services publics 2.0 24

Internet favorisant la collaboration dans différents domaines d’action entre citoyens et fonctionnaires

Acteurs publics numéro spécial juin-juillet 2010

mai 2010

A

gences et établissements publics sont bien connus des hauts fonctionnaires. Beaucoup y ont déjà fait un passage et ils savent ce qu’il faut en attendre ou non. Sur le plan de l’efficacité ou de la qualité de service, ils ne pensent pas qu’un modèle l’emporte sur l’autre. Les administrations classiques n’ont pas à rougir de leurs performances vis-à-vis des agences à la mode, assurentils. Quelque 28 % des cadres publics jugent même ces dernières moins efficaces et rendant une moins bonne qualité de service. Pour autant, les hauts fonctionnaires concèdent que la gestion des établissements publics est plus souple. Il y est plus facile de nouer des partenariats et d’ajuster les ressources humaines en fonction des besoins. En revanche, la gestion par objectif n’y semble pas plus développée que dans les administrations traditionnelles.

juin 2010

C

’est avec un œil bienveillant que les cadres publics regardent le développement de l’Internet 2.0. Ils pensent que le potentiel de cette technologie est très élevé pour améliorer les relations entre les Français et leur administration. Simplification des démarches, rapidité des réponses, collaboration entre citoyens et fonctionnaires, etc. Les services publics ont tout à gagner à être “connectés”. Malheureusement, les administrations manquent cruellement de compétences pour développer ces services. À noter : ils ne croient pas à un “Facebook” administratif permettant de trouver le bon interlocuteur en quelques clics, et ils s’inquiètent de la déshumanisation des services publics et de la protection des données personnelles. 62 % jugent efficace un site permettant de suggérer à l’administration des pistes d’amélioration, à l’image de www.ensemble-simplifions.fr, expérimenté avec succès par la DGME.

Ineum Consulting est une société de conseil en stratégie, organisation et management. Ineum Consulting assiste ses clients dans la réalisation de leurs choix stratégiques, opérationnels et technologiques, en toute objectivité.

Les services proposés par Ineum Consulting sont basés sur la combinaison d’une connaissance approfondie des métiers de ses clients et d’une capacité à mettre en oeuvre des solutions spécifiques, aux plans des process, de l’organisation et du management. Ineum Consulting, fort de 1 100 collaborateurs présents en Australie, Algérie, Belgique, France, Etats-Unis, Italie, Maroc, Luxembourg, Suisse et au Royaume-Uni, fait partie du Management Consulting Group Plc, coté au London Stock Exchange.

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ENJEUX

RGPP, quel bilan ?

Photomontage

30 personnalités répondent

26

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ENJEUX

Trois ans après le lancement de la Révision générale des politiques publiques (RGPP), Acteurs publics a sollicité l’avis de trente personnalités sur le bilan de cette vaste réorganisation des services publics.

Ministres, députés, chefs de parti, responsables syndicaux, experts…

Tous ont accepté de répondre aux deux mêmes questions.

Primo : “Depuis 2007, l’administration française et les services publics se sont lancés dans une vaste réforme interne à travers la Révision générale des politiques publiques (RGPP), quel élément principal en retenez-vous ?”

Seconde question : “Selon vous, quelle doit être la prochaine étape de la réforme de l’État ?”

Les regards portés varient du tout au tout.

Acteurs publics numéro spécial juin-juillet 2010

27

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ENJEUX

Bilan de la RGPP : 30 personnalités répondent

Quel élément principal retenez-vous de trois ans de RGPP et de réorganisation des services publics ?

“L’aptitude au changement.

L’administration a démontré en trois ans sa capacité à se remettre en cause, à se réorganiser, à se moderniser pour mieux servir les Français et faire des économies.

1

Cette transformation témoigne de la qualité et du courage de notre fonction publique. Sans le réformisme et le sens de l’intérêt général des fonctionnaires, jamais la fusion des impôts et du trésor public, la réforme de la carte judiciaire ou la nouvelle organisation des services déconcentrés de l’État n’auraient été possibles.

2

Tout à la fois un approfondissement et un élargissement de la RGPP. Pour l’État, de nouvelles mesures de modernisation des politiques publiques seront arrêtées. Mais cette discipline doit

s’étendre à ses opérateurs, aux hôpitaux, aux caisses de Sécurité sociale et aux collectivités locales. Enfin, la qualité du service aux usagers sera renforcée, par de nouvelles simplifications, l’accélération des procédures, davantage de transparence sur les résultats des administrations.”

Claude Guéant, secrétaire général de la présidence de la République

1

Gérard Larcher, sénateur UMP des Yvelines et président du Sénat

“Efficacité, efficacité et efficacité !

C’est le mot-clé de cette réforme de l’État sans précédent. C’est avec courage et audace que le président de la République a ouvert ce vaste chantier qui doit conduire à plus de lisibilité, plus de simplification, plus de cohérence. Chaque acteur public va gagner en efficacité, d’autant que le contexte économique actuel donne toute sa dimension à la RGPP et nous y oblige. En étant plus efficaces, les politiques publiques seront moins coûteuses tout en atteignant leurs objectifs plus rapidement. C’est, en réalité, un retour aux fondamentaux !

Je regrette que la réforme soit davantage présentée comme un levier pour réduire arithmétiquement des effectifs alors que la vraie question, c’est l’efficacité de la dépense publique au service de nos concitoyens. Pour être complet, la RGPP ne concerne pas directement le Sénat, car c’est une politique de l’État. Néanmoins, la réforme constitutionnelle de 2008 permet au Parlement de la contrôler et le Sénat jouera pleinement son rôle.

1

Il est maintenant nécessaire de passer d’un pilotage central à un pilotage régional. Chaque territoire a ses particularités et attend donc des réponses adaptées. Le temps de la formule globale est dépassé.

Les préfets et sous-préfets ont un rôle fondamental à jouer. Jusqu’à présent, l’État était en avance sur les collectivités territoriales en termes d’efficacité des politiques publiques. Le dynamisme

2

des collectivités a permis non seulement de combler ce retard, mais aussi de dépasser l’État sur ce terrain !

Avec la réforme des collectivités territoriales, la RGPP doit s’adapter aux nouvelles architectures. Face aux inquiétudes légitimes des acteurs locaux, un travail de pédagogie est indispensable pour faire accepter les changements.”

28

CP-p28-29_RGPP_… 22/06/10 11:13 Page29

Bilan de la RGPP : 30 personnalités répondent ENJEUX

1

systématiquement mises en avant sont de peu de portée, notamment le non remplacement d’un fonctionnaire sur deux partant en retraite. L’enjeu budgétaire est faible (500 millions d’euros par an), et cela ne dit rien de la modernisation qui devrait être menée.

La priorité est de mener à bien le processus engagé par le vote de la loi organique relative aux lois de finances. La Lolf prévoit le passage d’une logique de moyens à une logique de résultats, et devait conduire à des révisions des missions et des politiques menées, au vu des résultats constatés à travers les indicateurs de performance. Il ne faut pas déconnecter Lolf et RGPP. Or la Cour des comptes souligne, dans son rapport sur les comptes de l’État en 2009, que la modernisation de l’administration a été engagée sans lien véritable avec la Lolf.

Pour réussir la réforme, un enjeu essentiel sera le système d’information comptable Chorus, qui a pris beaucoup de retard. Le gouvernement doit apprendre à écouter le Parlement et notamment la commission des finances.”

2

Quelle doit être la prochaine étape de la réforme de l’État ?

2

“Mieux adapter les services publics aux besoins réels des citoyens est un bon objectif. On ne peut pas demander à la population d’efforts conséquents si l’administration ne donne pas l’exemple. Mais la RGPP a servi de cache-misère à un autre objectif : diminuer rapidement le nombre de fonctionnaires. Sous couvert

1

de modernisation de l’État, la RGPP s’est révélée un instrument de déstructuration des services publics. D’abord, une démoralisation profonde des serviteurs de l’État, un affaiblissement des services publics qui se traduit par une privatisation rampante et une chance gâchée de réformer véritablement les politiques publiques. La RGPP a été un contre-exemple en termes de méthode de réforme : là où il fallait privilégier la concertation, le gouvernement a imposé des changements rapides, orchestrés depuis Bercy, sans vision cohérente, sans lien avec la représentation nationale, sans réelle préparation au niveau local.

Jérôme Cahuzac, député PS du Lot-etGaronne, président de la Commission des finances de l’Assemblée nationale

Réformer l’État ce n’est pas seulement, ni nécessairement en diminuer la voilure. C’est lui permettre de s’adapter aux besoins des citoyens. Pour cela, il faut commencer par identifier ce que doivent être les missions de l’État et définir, de manière concertée, les moyens nécessaires, en plus et en moins, selon les lieux et les priorités. Il faut partir de la concertation locale, écouter pour comprendre. La modernisation de l’État est un

2

processus continu et non un mouvement brutal et ponctuel. Pour cela, trois axes sont nécessaires : évaluer les besoins, prendre pour point de départ la concertation avec les agents de l’État comme avec les citoyens, articuler les compétences de chaque niveau de collectivité pour éviter les doublons et améliorer la lisibilité de l’action publique.”

Pierre Moscovici, député PS du Doubs et rédacteur du pré-projet présidentiel du PS

Photos : Vincent Baillais - Witt/SIPA

“Il ne s’agissait précisément pas d’une réforme interne, mais d’une démarche imposée d’ailleurs, c’est-à-dire d’« en haut ». Le projet a été piloté par le secrétariat général de l’Élysée, le cabinet du Premier ministre et les secrétaires généraux des ministères.

Il n’y a pas eu de concertation large sur les objectifs, que ce soit avec les directions concernées, les représentants des agents, ou avec le Parlement.

Cette conception explique les difficultés rencontrées et les résultats finalement décevants. La maîtrise de la dépense sera de 6 milliards d’euros à terme, et ignore la nécessaire modernisation de l’administration d’État. Les mesures

CP-p30_RGPP_… 22/06/10 11:14 Page30

ENJEUX

Bilan de la RGPP : 30 personnalités répondent

Quel élément principal retenez-vous de trois ans de RGPP et de réorganisation des services publics ?

Luc Rouban, directeur de recherche au CNRS

1

Quelle doit être la prochaine étape de la réforme de l’État ?

1

de nature institutionnelle touchant le fonctionnement quotidien des services mais aussi les équilibres internes du régime. La réduction

2

“Tout d’abord, une assez bonne efficacité dont les chiffres sont difficiles à obtenir de manière précise. On peut raisonnablement, considérer qu’ils sont de l’ordre de 7 à 8 milliards de réductions des coûts. Ceci conduit à constater que la RGPP ne permet pas de

1

Jean-Hervé Lorenzi, président du Cercle des économistes

“On est sorti d’un cadre classiquement technique pour un changement

résoudre l’ensemble des problèmes de nos déficits publics, loin de là. Elle a été menée avec beaucoup de rigueur et en associant, sous contrat, des sociétés de conseils extérieures. Ces interventions extérieures ont permis de mettre en œuvre des résultats coût-efficacité très utiles.

Il y a une exigence absolue de retour à la Lolf, et surtout à une Lolf élargie. Le principe fondamental de la Lolf, c’était la substitution d’une logique d’objectifs à une logique de moyens. Évidemment, cela s’accompagnait d’une responsabilisation des acteurs et d’un contrôle du Parlement. C’est sur ces trois points que la Lolf est d’une certaine manière contradictoire avec la RGPP.

2

Non seulement il faut relancer le processus de la Lolf mais l’étendre, pour qu’elle soit appliquée également aux administrations

des effectifs ou les fusions de structures se sont accompagnées d’une séparation plus marquée des instances de décision et des instances de gestion comme d’une réaffirmation du pouvoir politique face à la haute fonction publique.

2

La RGPP, par effet domino, conduit à une remise en cause générale de la décentralisation.

Elle procède davantage de la réforme conservatrice, car elle n’a pas touché aux grands corps de l’État, seule vraie spécificité française, et n’a pas créé des filières professionnelles.”

sociales et aux collectivités territoriales.”

Photos : Vincent Baillais - DR - Baltel/SIPA

Didier Migaud, Premier président de la Cour des comptes

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1

“La RGPP lancée en 2007 avait pour ambition de remettre à plat les dépenses publiques par une évaluation de l’efficacité et éventuellement de l’utilité de chaque mission de service public, avec l’objectif de retrouver des marges de manœuvre budgétaire. Mais ces ambitions ont rapidement été réduites à un exercice de réorganisation des administrations, qui est certes souvent utile, mais dont l’impact budgétaire est assez limité.

Même la mesure emblématique du non remplacement d’un fonctionnaire sur deux partant

à la retraite a eu un effet réduit. D’autant que cette mesure ne s’appliquait jusqu’à récemment qu’aux seuls effectifs de l’État, avant d’être étendue à ses opérateurs. La fonction publique territoriale n’est quant à elle pas concernée par cet objectif, alors qu’elle a crû sensiblement ces dernières années.

Les obstacles à la mobilité des agents rendent également difficile la réduction des effectifs de l’État, car ils empêchent souvent de les redéployer entre les services. Il faut ainsi continuer à augmenter les effectifs dans des administrations où ils sont insuffisants alors qu’ils sont excessifs ailleurs. Dès lors, les économies escomptées de la RGPP se chiffrent en milliards d’euros alors que les efforts nécessaires pour redresser les comptes publics s’élèvent à des dizaines de milliards d’euros. Il faudrait donc aller au-delà de ces efforts, certes louables, mais insuffisants.

Les pays qui ont assaini leurs finances publiques sont parvenus à remettre en débat non seulement les dépenses de fonctionnement des administrations publiques, mais aussi l’ensemble de leurs interventions.”

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PUBLI -REPORTAGE

Didier Menusier Directeur Général Secteur Public LOGICA France

Les impacts de la crise rendent d'autant plus nécessaires les réformes du secteur public français. Du fait d'un équilibre budgétaire de plus en plus difficile à assurer et des conséquences sociales de la crise, des choix devront toutefois être faits parmi les nombreuses réformes engagées ou envisagées. Si la réforme des retraites est l'une des priorités clairement maintenues, qu'en est-il des autres actions de modernisation ?

De par notre implication dans la durée auprès des décideurs publics de différents paysFrance, Suède, Pays-Bas par exemple - dans la réalisation de leurs projets de modernisation des organisations et des systèmes d'information, nous avons la conviction que des projets de réformes, ciblés sur les domaines suivants, apporteront un retour sur investissement aussi bien quantitatif (gains de productivité, économie) que qualitatif (service aux citoyens, résultat obtenu), et que c'est sur ces domaines qu'il nous faut concentrer nos efforts.

L

e développement de la gestion des ressources humaines : le non remplacement de tous les départs, la reconnaissance du service rendu, la gestion prévisionnelle des carrières, un meilleur pilotage de la masse salariale… sont autant de chantiers indispensables au regard des enjeux pour le premier employeur de France. Logica a ainsi contribué à la modernisation des systèmes d'information RH de l'Armée de Terre, de la Gendarmerie Nationale et du CNRS.

Les possibilités offertes par les nouvelles technologies et la simplification administrative : bien anticipée et préparée, l'utilisation des nouvelles technologies peut permettre d'améliorer les prestations assurées (plages horaires, réduction des temps d'attente, accès à domicile…) tout en réalisant des économies (archivage électronique, dématérialisation des échanges d'information…) ou en renforçant la sécurité des données et des personnes (cartes à puce, données numérisées, biométrie…). A travers nos projets en France et en Europe, le déploiement des nouvelles technologies dans les domaines de la Défense, de la Police, de la Santé et de la Recherche montrent bien l'apport de celles-ci.

«

Des choix devront être faits parmi les nombreuses réformes engagées

»

Le pilotage de la performance des administrations : la LOLF a initié une démarche de pilotage physico-financier introduisant également les notions de performance et de résultat ; aujourd'hui, ces dispositifs indispensables aux arbitrages budgétaires nécessitent d'être améliorés et leur utilisation mieux partagée au sein des administrations. Logica assiste nombre d'entre elles dans la définition, la construction et le déploiement de leurs systèmes de pilotage : pour beaucoup, l'enjeu majeur porte sur les changements des modes de management et non sur les technologies.

L'utilisation du levier économique que représente le développement durable : le développement durable doit encore faire l'objet d'incitation de l'Etat pour être identifié comme une nouvelle opportunité de développement économique. Logica a notamment développé un dispositif, EMO, favorisant l'éco-conduite, qui conduit à la réduction des émissions carbone et à des économies de carburants.

Ces domaines de réformes font partie intégrante de la RGPP, de différents programmes spécifiques (Livre Blanc de la Défense, Réforme de la Santé, réforme territoriale…) et des dispositifs plus anciens comme la LOLF qui n'ont pas encore donné tous les résultats escomptés.

Acteurs publics numéro spécial juin-juillet 2010

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PUBLI -REPORTAGE

MIEUX GÉRER LA RELATION CITOYENS TOYENS

À L'ÈRE DE LA DÉMATÉRIALISATION

Ces dernières années, l'apport des nouvelles technologies a fortement modifié les relations entre les personnes (physiques mais également morales) et les différents acteurs publics : les nombreux projets d'e-administration permettent aujourd'hui à tout un chacun de faire sa déclaration d'impôts en ligne ; les assurés sociaux et les professionnels de la santé disposent d'une offre de téléservices enrichie et modernisée ; les élèves et leurs parents disposent d'espaces numériques de travail de plus en plus riches permettant une meilleure collaboration avec les professeurs et toute la communauté pédagogique.

Le caractère novateur des projets qui émergent est lié ié à leur transversalité. En effet, les services ices d'une administration fonctionnent majoritairement en silos, organisés autour ur d'un métier ou d'une activité. Qu'y a-t-il de comparable entre la gestion des espaces ces verts, de la voirie, des crèches, de la cantine scolaire ou de la culture ? En l'occurrence, urrence, peu de choses, si ce n'est leur finalité nalité : le service à l'usager.

Et c'est autour ur de ce citoyen que se construisent aujourd'hui ces nouvelles démarches, qui ui impactent lourdement le fonctionnementt et l'organisation des collectivités.

L'amélioration de la Gestion de la Relation avec les Citoyens est un enjeu majeur du secteur public, notamment à l'heure où elle devient de plus en plus dématérialisée.

La terminologie e de cette problématique fait débat : gestion stion de la relation citoyens ou GRC. Le terme me « citoyen » recouvre de nombreuses facettes, cettes, mais pas toutes pour autant ; un acteur eur public s'adresse en effet à différentes populations, opulations, dont les attentes peuvent varier : citoyens effectivement, mais aussi usagés agés des services publics, partenaires, associations, ssociations, bénéficiaires d'aides, administrés, nistrés, électeurs, assurés sociaux,… Par ailleurs, il est toujours délicat de trouver le juste équilibre entre une

Si les réflexions tendent à se multiplier aujourd'hui, principalement dans les collectivités locales, le besoin n'est pas pour autant nouveau : de nombreuses administrations locales se sont dotées de solutions leur permettant d'avoir une meilleure visibilité sur les demandes qui leur sont faites.

meilleure connaissance de son interlocuteur pour lui apporter un meilleur service et un fichage qui pourrait facilement être considéré comme excessif. Bien évidemment, la CNIL reste vigilante et veille au bon respect des principes de sécurité et de confidentialité des données.

On l'aura compris, c'est une petite révolution technologique mais surtout organisationnelle qui est en cours au sein des organismes publics ; un changement de paradigme qui implique de repenser leur fonctionnement autour du service rendu au citoyen et non plus autour des fonctions régaliennes ou des compétences un changement qui va forcément prendre du temps et nécessiter une conduite du changement forte au sein de chaque structure ainsi qu'une implication des directions générales et des élus à la mesure de cet enjeu.

Fabien CAUCHI Directeur Secteur Public Local Logica

Modernisation de l’Etat dans le cadre des ressources humaines : util de contrôle et de pilotage ? bonne nouvelle ou nouvel outil La modernisation de l'Etat est aujourd'hui ancrée rée dans la réalisation concrète de grands chantiers ers dont l'objectif est double : garantir une haute ute ser qualité de service public et rationaliser l'utilisation des ressources publiques. ion Les fonctions Support, et notamment la gestion ent des ressources humaines, sont particulièrement ectif concernées par ces évolutions. Ce double objectif me sous tend toutes les démarches de réforme entreprises :

A

ugmenter la qualité de service ; dans le cas de la fonconciorer tion « Ressources Humaines » cela implique d'améliorer nt de le service rendu aux agents, notamment en créant vité ; nouveaux services, en améliorant la fiabilité et la réactivité

Optimiser les moyens ; dans le cas de la fonction RH, cela passe derpar le regroupement d'unités lorsque cela est pertinent, la modernt la nisation des outils, la rationalisation des effectifs en appliquant s, la décision de non remplacement systématique des départs, modulation des périmètres d'intervention des unités existantes,, etc. n 2,5 Avec 117 milliards d'euros de dépenses de personnel et environ millions de fonctionnaires d'Etat, la gestion des RH représentee un enjeu majeur pour la France. Dès lors, on comprend en quoi oi la transformation des processus et des systèmes RH est au cœur de la problématique de la réforme de l'Etat.

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Acteurs publics numéro spécial juin-juillet 2010

L'amélioration de la qualité de service de la fonction RH s'adresse à l'ensemble des fonctionnaires. D'une part aux agents, en offrant une meilleure réactivité dans la prise en compte des événements influençant la gestion de leur carrière et des éléments de leur rémunération. D'autre part aux décideurs, en leur donnant accès à des outils de gestion prévisionnelle, d'aide à la décision permettant de piloter les ressources humaines, les effectifs et la masse salariale, afin d'allouer les ressources sur les programmes prioritaires de l'Etat.

Les technologies joueront un rôle essentiel pour relever ce défi, avec le déploiement de référentiels de compétences, l'évaluation et l'amélioration du suivi des pratiques managériales, la mise en œuvre de bourses d'emploi et de mobilité, le recensement des compétences critiques ou orphelines, la gestion des formations au regard des bilans de compétences, etc.

Sandrine LEVY - ROZENTAL Senior Manager Logica Business Consulting

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PUBLI -REPORTAGE

L'émergence de la société de l'informa l'information rend nécessaire le développement de nnouvelles aptitudes L'accélération de la convergence des technologies ces derni dernières années a permis l'émergence d'une société où les actifs immatériels deviennent la première source de création de valeur, devant numériser, combinée au développement les facteurs traditionnels de production. La possibilité de num diffusion instantanée de l'information. La de l'informatique, accélère les échanges en autorisant une diffu société est bouleversée par une mise en contact permanente des hommes et des organisations. produit un ensemble de L'accès à l'information se banalise et cette mise en relation généralisée g tendances nécessitant de nouvelles aptitudes.

«

Rien ne ressemble davantage à une information exacte qu’une information erronée

»

1

ère tendance tendan La nature de l'information change l'informat Devenue marchandise abondante, sa rela relation au temps et au support se modifie. La traçabilité est l'un des enjeux et les questions d'authentification d'au de source et de vvérification du contenu sont aussi auss importantes que l'aptitude à ggérer la conséprolifération : quence de cette p l' « infopollution »».

Le renouvellement renouvelleme des conteélevé et l'expiranus à rythme éle tion plus rapide des délais de validité relativisent relativisen la valeur de La capacité à l'information. L versions intégrer les différentes différ devient dès lors des supports dev une compétence cclé.

Le temps où l'information l'in se conformait à de des règles, des modèles, des trait traitements et des formats définis s'achève. Elle circule, s'échange, s'échange se duplique, libère et change de s'enrichit, se libèr quelques clics. support en quelqu 2ème tendance Le rapport de l'h l'homme à l'information sse modifie On observe une évolution sur le plan culturel eet social ainsi qu'une très forte perturbation des collaborateurs collaborateur et des organisations : pour la première fois dans l'histoire d de l'informatique, les individus utilisent dans leur vie privée des outils à peine déployés su sur leur lieu de travail. Or, l'intoxication l'intox informationnelle est u un risque car rien ne ressembl ressemble davantage à une information exacte qu'une information erro erronée ou inva-

lide. La capacité à mettre en perspective et à discriminer est clé : sans elle, inhibition et paralysie nous menacent. La banalisation de l'information porte indiscutablement atteinte aux modèles fondés sur la relation entre information et pouvoir.

Désormais, chacun peut savoir : il faut en tenir compte, même si les organisations peinent à trouver la configuration la plus adaptée à l'ère numérique.

De nouvelles aptitudes sont à développer Le travail humain évolue, requérant de plus en plus de compétences pour traiter des cas non conformes où l'intelligence est irremplaçable, le reste étant automatisé. La réactivité, la créativité, le travail en réseau sont des aptitudes essentielles, mais aussi la capacité à définir une problématique, à accéder à l'information pertinente, à l'intégrer dans un processus de création, à la diffuser, la publier. Ces « infocompétences » nommées par les anglophones « l' information literacy », relèvent de la « maîtrise de l'information » et de l'esprit critique. Les organisations doivent donc inventer un modèle centré sur ce capital que représentent l'innovation immatérielle (vs industrielle), l'homme et la réflexion sur les archives, essentielle pour une exploitation durable.

Laure GITTON Associée Secteur Public et Défense Logica Business Consulting

Acteurs publics numéro spécial juin-juillet 2010

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PUBLI -REPORTAGE

Les nouvelles technologies es comme accélérateur du développement durable Et si l'Etat était exemplaire dans la recherche erchee de solutions innovantes pour atteindre les objectifs ctifs ambitieux de développement durable ?

C

'est un véritable écosystème innovant qui doit oit se mettre en place pour accompagner la mise en œuvree à l'échelle chelle nationale des politiques ambitieuses de développement eloppement ement durable. Accompagnement de politiques de bien être tre au travail, formation massive des agents aux réflexes de protection rotection on de l'environnement ou de réduction au quotidien de l'empreinte preintee carbone, généralisation d'initiatives d'éco-conduite au sein n de la fonction publique ne bénéficient encore que de peu de moyens yens ett relèvent d'initiatives locales ou expérimentales. La technologie, ogie, l'innoinnovation sont des leviers encore sous-exploités par le secteur cteur public pour accélérer la mise en œuvre des directives de réduction duction n des émissions carbone et ainsi bénéficier du principal effett de levier vier à grande échelle : l'implication au quotidien de tous les acteurss de la chaîne de valeur développement durable, des citoyens aux agents. gents.

Logica a notamment développé une approche innovante nte visant sant à optimiser l'éco-conduite, l'EMO, testée en grandeur nature ature lors ors du « Rallye des Gazelles » de mars 2010 : 9 % d'émissionss de CO O2 en moins entre le début de la compétition et l'arrivée pour ur les meilleures conductrices. EMO, c'est quoi ? En synthèse, il s'agit git d'équiper quiper

les véhicules d'un boitier, facilement connectable sans modification du véhicule, qui collecte un ensemble de paramètres de conduite. Ceux-ci, une fois analysés, permettent au conducteur d'améliorer sa conduite en vue d'une réduction de sa consommation de carburant et donc des émissions de gaz à effet de serre.

Un autre exemple remarquable est la mise en œuvre de portails de mise en relation autour de la contribution des citoyens que nous sommes, aux actions locales de développement durable. Le ministère de l'écologie a soutenu une initiative originale de la Fondation Nicolas Hulot et de l'association « A pas de Loup », pour la création d'une plateforme d'intermédiation pour les missions éco-volontaires, www.jagispourlanature.com, qui permet à chaque citoyen de passer véritablement à l'acte dans la cadre de l'année de la biodiversité.

La technologie, l'innovation font déjà partie intégrante de la modernisation de la fonction publique. Reste à créer un véritable écosystème vertueux et innovant en matière de développement durable, sous l'impulsion d'un Etat exemplaire.

Stéphane BATIOT Associé Secteur Public Logica Business Consulting

PILOTER LA PERFORMANCE CE PUBLIQUE Si la nécessité du pilotage de la performance est aujourd'hui admise au sein des services publics, notamment suite à la mise en place de la LOLF, la démarche est encore souvent floue et l'impulsion managériale pas toujours suffisante. Un meilleur calage des notions en amont et une mobilisation à tous les échelons, notamment dirigeants, constituent des éléments clefs pour la réussite d'un projet de ce type.

La performance se mesure traditionnellement sur deux axes : l'efficacité (l'objectif fixé a-t-il été atteint ?) et l'efficience (cet objectif a-t-il été atteint dans des conditions - délais, coûts - acceptables ?). Dès lors, piloter la performance c'est faire continuellement des choix : réévaluer voire modifier les objectifs et se doter des moyens nécessaires pour les atteindre.

Pour piloter la performance des politiques publiques, la notion de pertinence doit en outre être intégrée : quel service public se trouve amélioré ? Quel résultat final a-t-on obtenu ?

Ces trois dimensions, efficacité, efficience et pertinence, sont largement intégrées dans les réformes actuelles en

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Acteurs publics numéro spécial juin-juillet 2010

e de performance des services matière publics.. Ainsi,, le Ministère de la Défense oté d'une une mission d'aide au pilos'est doté MAP) pour our diffuser la culture de la tage (MAP) mance au sein du ministère, par performance e au moyen de tableaux de bord exemple outil PITAGORE, primé aux fournis par l'outil es de la modernisation de l'Etat Victoires ME a par ailleurs mis à la disa DGME 2009. La n dess ministères la méthode position VA pourr mesurer le ROI des politiMAREVA ubliques es sur plusieurs axes comques publiques taires. Le ministère de la Justice, plémentaires. e projett Pharos, mené par Logica avec le ss Consulting, nsulting, a abouti un pilotage Business mance des juridictions entre de la performance rats et Direction centrale. magistrats tage de e la performance du service Le pilotage nc bien pris en compte dans public est donc mbreux x ministères à travers des de nombreux ations,, des procédures et des sysorganisations, mation. Reste à les diffuser tèmes d'information. rgement nt et à accompagner plus plus largement ent cette te évolution de la culture de fortement ement et du pilotage dans les difmanagement ces publics, en adaptant la férents services che à leurs eurs problématiques spécifidémarche

ques. Car il est évident que l'on ne peut traiter de la même manière un EPIC et une administration centrale.

Thomas LABOREY Manager de l’offre pilotage de la performance publique Logica Business Consulting

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Bilan de la RGPP : 30 personnalités répondent ENJEUX

Xavier Timbeau,

Jean-Claude Mailly, secrétaire général de Force ouvrière “Jamais concertées, ni au Parlement, ni avec les élus locaux, ni avec les syndicats, les décisions de la RGPP ont été élaborées par quelques hauts fonctionnaires et des conseillers privés, dont certains sont directement intéressés par la privatisation de missions de l’État du fait de l’activité, passée et à venir, de leurs sociétés. Ces mesures

économiste et directeur “analyse et prévision” à l’OFCE

1

ont entraîné des réductions massives de missions et de services, sans s’intéresser aux conséquences pour les personnels et les usagers.

2

Pour FO, non seulement il ne doit y avoir aucune suite à cette RGPP, mais il faut geler les mesures non encore mises en œuvre et revenir en urgence sur celles réalisées. Il faut aussi arrêter les réformes qui l’accompagnent en termes de destruction du statut général de la fonction publique. Il convient de

s’interroger sur les besoins de services publics de la République sociale et de se donner les moyens de les financer à travers une grande réforme fiscale, juste et redistribuant les richesses.”

mais sans doute dans l’ordre de grandeur de quelques milliards d’euros. C’est au-dessus du coût de la procédure et donc, elle est indéniablement rentable, mais c’est en deçà de ce qu’il faudrait pour faire disparaître les questions budgétaires du débat public.

2

Il faut aborder les questions d’opportunité, de rendements à long terme, d’équité des transferts intra et intergénérationnels. Revenir sur les allégements de charges sociales des bas salaires suppose parallèlement de réduire le Smic (pour ne pas augmenter le coût du travail à ce niveau de salaire), de compenser la perte de revenu par une augmentation des soutiens aux revenus (PPE ou RSA).

1

Quelle doit être la prochaine étape de la réforme de l’État ?

1

économies que l’on peut accorder à la RGPP sont difficiles à chiffrer,

“La création des agences régionales de santé (ARS) a marqué une évolution majeure. Le service public de la santé souffrait d’une dispersion des structures et de nos moyens. Le pilotage

du système de santé français est désormais globalisé, décloisonné, plus cohérent. Il s’appuie sur une dynamique territoriale et sur le regroupement de compétences des acteurs de la protection sociale et de l’État. Cette « maison commune » est désormais créée.

L’amélioration de l’efficience de la dépense publique est un enjeu crucial. Optimiser les structures en place, adapter les missions et les compétences, développer les coopérations et les partenariats sont des axes essentiels pour cette nouvelle étape de la réforme de l’État. En matière de santé, la phase à venir doit soutenir un double objectif de progression du service rendu et de maîtrise des coûts. L’usager doit être au cœur de la réforme.”

L’économie politique d’une telle opération est complexe, parce qu’il

2

y aura des gagnants et des perdants.”

Roselyne Bachelot,

Photos : Vincent Baillais - Sebastien Calvet

Quel élément principal retenez-vous de trois ans de RGPP et de réorganisation des services publics ?

“La RGPP s’est installée dans le paysage des instruments de contrôle et de pilotage de la dépense publique. Les premiers retours sont concrets et modestes. Au total, les

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ministre de la Santé et des sports

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CP-p36_RGPP_… 22/06/10 11:16 Page36

ENJEUX

Bilan de la RGPP : 30 personnalités répondent

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“La RGPP, c’est une démarche courageuse car elle demande de renoncer à la solution facile du « toujours plus » pour s’engager dans celle, exigeante, du « toujours mieux ». Le comité de suivi de la RGPP a salué la qualité de l’engagement du ministère de l’Intérieur. Nous mettons en œuvre, en effet, la création de la police d’agglomération parisienne, le passeport biométrique ou encore la simplification de la délivrance des titres d’identité. Cela représente une économie

Brice Hortefeux,

de plusieurs millions de justificatifs par an.

Il faut poursuivre l’effort entrepris, par exemple, continuer à supprimer les charges indues pour recentrer les forces de sécurité sur leur cœur de métier. C’est, aussi, persévérer dans nos efforts pour mettre davantage l’usager au centre des procédures. La démarche de rationalisation et de modernisation qu’a inspirée la RGPP doit être étendue à tous les niveaux de la puissance publique. C’est pourquoi je défends la réforme des collectivités territoriales.”

2

ministre de l’Intérieur, de l’Outre-mer et des Collectivités territoriales

Bernadette Groison, secrétaire générale de la FSU “La RGPP, dans toutes ses dimensions, budgétaire, structurelle et managériale, a pour objectif de réduire les dépenses publiques et de transférer des parties importantes de l’économie du public au privé.

Sa mise en œuvre constitue une entreprise de destruction des politiques publiques et des services publics. C’est aussi

Photos : Vincent Baillais -Ludovic - Franck Crusiaux/RÉA

1

la suppression de 160000 postes dans la fonction publique d’État d’ici 2012. Mais l’opinion n’est pas convaincue par la RGPP. Si l’image des services publics reste bonne au sein de la population, une majorité estime qu’ils vont plutôt mal depuis ces dernières années.

2

Aujourd’hui, il est temps d’arrêter l’offensive contre

la fonction publique et le statut des fonctionnaires.

Il faut privilégier une politique de l’emploi, à l’inverse de la suppression d’un fonctionnaire sur deux partant à la retraite et permettre à la fonction publique de remplir mieux ses missions.”

Quel élément principal retenez-vous de trois ans de RGPP et de réorganisation des services publics ?

Acteurs publics numéro spécial juin-juillet 2010

députée socialiste de Seine-Saint-Denis et secrétaire nationale du PS à la réforme de l’État

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“Bien sûr il faut réformer l’État.

Mais la RGPP ne vise qu’à

privatiser des services publics, à réduire la sphère publique, sur fond de mépris de la fonction publique. Ces méthodes brutales et inhumaines ne permettront pas de résultats probants. La seule maîtrise des dépenses ne suffira pas à réduire le déficit abyssal du pays, qui a augmenté bien avant la crise sous le coup du bouclier fiscal. Les honoraires dispendieux de cabinets de conseils, méconnaissant la fonction et les services publics, gaspillent inutilement l’argent public. Le regroupement de services, pratiqué de manière arbitraire, est contre-productif.

Assumer un modèle d’État plus fort et plus juste; recréer un lien de confiance avec les citoyens autour des exigences de transparence, d’impartialité et de neutralité de l’État.

Engager des discussions avec les syndicats, les citoyens. Réfléchir à un maillage du territoire et à une articulation optimale entre l’État et les collectivités.

S’inspirer des méthodes appliquées chez nos voisins européens. Oser des

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propositions qui pourraient remettre en cause le dogme de la gratuité des services publics pour tous, quels que soient leurs revenus, voici quelques pistes d’une réforme de l’État sensée, efficace et concertée.”

1

Quelle doit être la prochaine étape de la réforme de l’État ?

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Élisabeth Guigou,

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Projet1_Mise en page 1 22/06/10 13:45 Page1

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ENJEUX

Bilan de la RGPP : 30 personnalités répondent

Quel élément principal retenez-vous de trois ans de RGPP et de réorganisation des services publics ?

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Bernard Kouchner, ministre des Affaires étrangères et européennes

“La réforme de l’État, ça n’existe pas. Une vraie amélioration du fonctionnement de l’État en France ne pourrait résulter que du succès cumulé de 200 à 250 réformes ponctuelles distinctes touchant spécifiquement dans chaque domaine de l’action publique les missions, les procédures, la responsabilisation des agents, l’organisation de leurs carrières, l’évaluation permanente des résultats, les normes comptables… De ce fait, s’agissant de la RGPP, je me méfie d’une intention aussi ample : qui trop embrasse mal étreint. En outre, pour bien évaluer les politiques publiques, il eut fallu partir d’une redéfinition claire et détaillée des missions que l’État se donne au XXIe siècle.

Réviser une par une l’ensemble des politiques publiques, en n’ayant pour chacune comme références que ses propres textes fondateurs, répartis sur un demi-siècle, me semble une aventure ambiguë. Ce ne peut être qu’une nouvelle occasion pour le trop puissant ministre des Finances d’écheniller ce qui, à lui, lui paraît inutile. Je ne vois guère comment cette procédure permet au peuple et à ses représentants de confirmer ou non l’orientation de chacune des politiques. L’inspiration technique ne suffit pas à réformer l’État, il y faut du souffle politique.

Retrouver une plus grande équité, prélever à la source tout ce qui peut l’être, préserver l’appareil productif, l’innovation et l’investissement, redonner à chaque collectivité une ressource dominante majeure dont elle fixe le taux, centrer de plus en plus nos

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prélèvements sur les consommations d’énergie et les pollutions plutôt que sur le travail, tous ces chantiers sont d’une telle urgence qu’il m’arrive de me demander si d’autres chantiers ne sont pas ouverts pour détourner l’attention de celui-là, parce qu’il est vraiment difficile.”

1

“J’ai engagé la RGPP au Quai d’Orsay en réformant l’organisation de mon ministère. À Paris, j’ai créé la direction générale de la mondialisation et la direction de la prospective. Je fais évoluer le réseau diplomatique et consulaire, tout en conservant notre présence universelle.

J’ai ainsi réorganisé nos ambassades en trois catégories,

Photos : Vincent Baillais - AFP - Marc Bouder - Isabelle Simon/SIPA

en fixant à chacune leurs missions prioritaires.

C’est une évidence : le métier de diplomate ne s’exerce pas de la même façon à Washington ou Berlin comme à Kaboul ou Bamako. Notre réseau diplomatique est ainsi aujourd’hui plus interministériel et modulable.

Cette année nous modernisons nos opérateurs, notamment dans le champ de ce qu’il est convenu d’appeler la diplomatie d’influence, avec le vote du projet de loi sur l’action extérieure de la France, discuté en ce moment à l’Assemblée nationale, après avoir été adopté par le Sénat fin février. La rénovation de notre diplomatie d’influence est stratégique. Elle doit nous permettre de relever le défi de ce que les Américains eux-mêmes considèrent aujourd’hui comme crucial : le soft power ou smart power (pouvoir intelligent). C’est l’étape qui est devant nous : doter la France d’un bras armé à l’étranger mieux organisé, plus efficace pour promouvoir notre culture, nos savoirs, notre expertise.”

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Acteurs publics numéro spécial juin-juillet 2010

Michel Rocard, ancien Premier ministre

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Bilan de la RGPP : 30 personnalités répondent ENJEUX

Quelle doit être la prochaine étape de la réforme de l’État ?

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“Notre République s’est forgée grâce à la qualité de son service public et de ses agents. La France a la chance d’avoir des fonctionnaires bien formés, il est donc essentiel de trouver l’équilibre entre la pérennité des valeurs de notre service public et l’adaptation nécessaire.

La RGPP procède d’une bonne analyse. Elle vise à rendre l’administration plus performante. C’est une question de justice, je l’ai souvent dit. C’est aussi une question de concurrence, de compétitivité nationale. Nous n’avons pas vraiment le choix. Si nous renonçons à nous attaquer à ces difficultés, nous serons balayés par les pays les moins chers, les moins justes, mais les plus compétitifs.

Un des moyens pour réduire nos déficits est porté par la RGPP : c’est la réduction de nos dépenses. Mais dès que l’on touche à l’éducation, à la santé, à la justice…, nos marges de manœuvre se réduisent. Or, les autres moyens dont nous disposons, l’inflation, la croissance ou la fiscalité, sont encore plus délicats à manier. De tels efforts ne seront acceptables que s’ils sont justes, sont équitablement partagés. Il faut prendre garde à ne pas détériorer la qualité du service public.

Les plus sensibles ne doivent pas faire les frais d’une démarche reposant uniquement sur la recherche d’économies. Je vois la RGPP comme un outil nécessaire, à utiliser avec prudence.

Réformer n’est pas une fin en soi. Pour que les réformes soient comprises et donc acceptées, il faut qu’elles soient perçues comme à la fois utiles et justes.

Il faut donc montrer clairement le but poursuivi, et donner du sens au changement. Il faut redonner confiance, sans angélisme, faire preuve d’audace et d’innovation. La prochaine étape de la réforme de l’État, c’est peut-être celle qui nous permettra de favoriser ces lieux où nous serons les meilleurs,

2

Alain Juppé, maire UMP de Bordeaux, ancien Premier ministre

celle qui encouragera les citoyens à entreprendre, parce qu’ils seront certains de la justice et de la mesure de l’État. Ces questions m’inspirent une autre réflexion : entre RGPP et réforme de l’État, le citoyen est souvent le grand oublié. Comment mieux prendre en compte ses interrogations, ses attentes, l’impliquer et le faire adhérer au projet collectif, telle est sûrement la prochaine étape.”

“La RGPP s’est traduite par une grande fragilisation de l’administration avec l’abandon de nombreuses missions, ainsi l’ingénierie publique dans les administrations techniques, des hémorragies d’emplois à un niveau sans précédent. Les restructurations brutales ont également conduit à la désorganisation de nombreux services comme Pôle emploi. Nous demandons l’arrêt de la RGPP et cela d’autant plus que nous devons prendre en compte le contexte de la crise.

1 2

À l’opposé de la démarche autoritaire et régressive de la RGPP, nous sommes porteurs de l’exigence d’un grand débat public sur la place et le rôle de la fonction publique. Les grands défis devraient conduire

à renforcer les services publics agissant sur le terrain des solidarités, ceux de l’emploi et de la formation professionnelle par exemple, comme ceux qui permettent de préparer l’avenir, l’éducation nationale ou la recherche.

En matière statutaire, nous proposons un statut unifié de la fonction publique pour tous les agents y travaillant, renforçant les garanties qui leur sont reconnues de par la nature particulière des services dans lesquels ils travaillent.”

Jean-Marc Canon, secrétaire général de l’UGFF-CGT

39

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ENJEUX

Bilan de la RGPP : 30 personnalités répondent

Jean-François Roubaud, président de la CGPME “Je retiens avant tout la volonté du gouvernement de rationaliser les missions étatiques afin d’assurer une meilleure efficacité au service des usagers. Trois axes principaux peuvent être mis en exergue :

1

le meilleur accueil de l’usager qui, pour nos entreprises, s’est traduit par la mise en place progressive du guichet unique. La réduction des délais par une coordination des acteurs est aujourd’hui réalité avec la mise en place des directions régionales des entreprises (Directe). Enfin, les démarches sont simplifiées grâce à l’accomplissement de nombreuses formalités en ligne.

Il ne s’agit pas d’une, mais de deux étapes à formuler et ce dans un avenir très bref.

La première est celle de la traduction concrète du non remplacement d’un agent sur deux, tant pour l’État que les collectivités locales. L’effort doit porter sur les deux catégories d’acteurs.

La deuxième serait celle de la maîtrise

2

1

“Le principe de révision des politiques publiques est bon. Il est même indispensable. Mais l’application faite

par le gouvernement en est désastreuse.

Presque toujours dictée par un souci budgétaire, avec l’obsession de la diminution du nombre des fonctionnaires. On sait pourtant que l’ensemble des suppressions de postes décidées par l’État ne "rapporte" que 4 milliards d’euros d’économies alors que le déficit budgétaire avoisine 140 milliards d’euros.

Pour plus d’efficacité, je suis partisan d’une plus grande décentralisation.

Or, nous assistons aujourd’hui à une re-centralisation : quasi suppression de l’autonomie fiscale des collectivités locales et obligation de dépenses zéro alors que les dépenses sociales des départements augmentent d’environ 10 % par an. La prochaine étape de la réforme de l’État ? Partir des besoins

2

Photos : Vincent Baillais - Ludovic/RÉA - Tschaen/SIPA

Jean Arthuis, sénateur centriste de la Mayenne, président de la commission des finances du Sénat

député PS des Alpesde-Haute-Provence

à satisfaire et de l’efficience des services rendus. Déconcentrer. Décentraliser. Et surtout: simplifier. Je propose comme objectif de prochaine mandature dix fois moins de lois…”

Quel élément principal retenez-vous de trois ans de RGPP et de réorganisation des services publics ?

des dépenses d’intervention, c’està-dire des aides et subventions.

Celles-ci devraient être rationalisées et leur impact réellement mesuré au préalable. Cette étape est d’ailleurs quelque peu liée à la première.”

Jean-Louis Bianco,

1

Quelle doit être la prochaine étape de la réforme de l’État ?

2

“La RGPP obéit à des objectifs louables. Des décisions « emblématiques » ont été prises, dans des domaines aussi variés que la carte judiciaire ou l’administration de Bercy, mais leur portée symbolique ne doit pas nous abuser : les résultats des actions entreprises demeurent marginaux et l’essentiel du chemin reste à faire. Les fameux « 7 milliards d’euros d’économies » apparaissent aujourd’hui modestes, au regard des trajectoires de réduction de 10 % des dépenses de fonctionnement et d’intervention de l’État annoncées pour les trois ans à venir.

1

Une question essentielle n’a pas été suffisamment traitée par la RGPP : celle de l’impact sur les finances publiques de notre « frénésie normative ». Rien ne sert de mettre en œuvre de vastes plans de réorganisation de nos administrations centrales et déconcentrées sans une réflexion sur

2

l’allégement des contraintes réglementaires pesant sur le secteur public, et au premier chef sur l’État et les collectivités territoriales.”

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ENJEUX

Bilan de la RGPP : 30 personnalités répondent

Quel élément principal retenez-vous de trois ans de RGPP et de réorganisation des services publics ?

François Cornut-Gentille, député UMP de Haute-Marne

1

Quelle doit être la prochaine étape de la réforme de l’État ?

2

“C’est une démarche absurde et aveugle, car elle est uniquement motivée par des raisons comptables et déconnectée de l’intérêt général. Cette révision générale a donné au ministère du Budget un pouvoir exorbitant au sein de l’État. Le choix des services

1

Jean-Luc Mélenchon,

Photos : Eric Fougère - Ibo/SIPA - DR

président du Parti de gauche

et des missions victimes de la RGPP est avant tout dicté par le rendement en postes supprimés. Tout ça pour supprimer à la hache 34 000 postes par an qui ne génèrent que 500 millions d’économies.

Alors que dans le même temps, le gouvernement a appauvri l’État de plusieurs milliards d’euros sans contrepartie d’intérêt général, par exemple avec la baisse de la TVA dans la restauration.

2

Un gouvernement du Front de Gauche inverserait radicalement la logique de la réforme de l’État. Nous repartirions des besoins fondamentaux du pays pour restaurer les moyens d’action du service public. La dépense publique pour l’éducation et le recrutement de personnel apte à des missions de haut niveau est un investissement et un actif, non un passif. Face à la catastrophe écologique comme face à la destruction de l’économie par les marchés financiers, la France a besoin d’un État stratège, garant du temps long. C’est une révolution citoyenne qui devra porter ce changement. Et qui devra organiser l’implication populaire dans la vie des services publics.”

Photos : Vincent Baillais - DR - Baltel/SIPA

Cécile Duflot, secrétaire nationale des Verts

“La RGPP a bousculé les traditions administratives, en obligeant tous les ministères à s’interroger sur leur organisation, leurs procédures de travail. Elle

1

a fait tomber des murs que l’on croyait infranchissables.

La RGPP a mis l’État en mouvement. Nul ne peut nier ses apports. Ceux qui étaient réticents à son lancement se sont convertis à sa nécessité.

L’amélioration des services publics rendus aux Français doit faire l’objet d’indicateurs lisibles, acceptés par les agents et sources de modernisation.

2

La publication régulière d’un baromètre mesurant la qualité de plusieurs services publics y contribuerait utilement.

Ensuite, l’État doit développer sa culture managériale. Que ce soit en administration centrale ou dans les échelons intermédiaires, cette culture fait souvent défaut.”

“La RGPP s’est faite uniquement sur une base comptable. Les suppressions massives de postes dans la police et la gendarmerie se sont accompagnées d’une montée en puissance des polices municipales, de la vidéosurveillance et du recours aux entreprises de sécurité privées. Au final, le coût pour le contribuable n’est pas moindre, le service

1

rendu est moins bon et les inégalités territoriales s’accroissent.

Le coût de la baisse de la TVA sur la restauration recouvre celui du non remplacement d’un fonctionnaire sur deux depuis 2007 (3 milliards d’euros). À une réforme basée sur le rabotage et l’absence de vision d’ensemble, nous souhaitons une réforme de l’État marquée par notre vision écologiste. Une réforme de l’État où la priorité serait la transformation écologique de la société. Notre vision est par essence décentralisatrice. Mais la décentralisation accrue s’accompagne d’une démocratisation poussée et d’un meilleur contrôle des collectivités locales.”

2

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ENJEUX

Bilan de la RGPP : 30 personnalités répondent

Jean-Ludovic Silicani, président de l’Arcep, auteur du Livre blanc sur l’avenir de la fonction publique “Une réforme aussi vaste doit être une « coproduction » entre pouvoir politique et administration.

L’implication directe de la présidence de la République est donc une très bonne chose.

Mais, si l’administration n’est que l’exécutant, elle risque, très vite, de devenir un frein.

Il faut donc demander aux responsables

1

de l’administration de proposer des réformes. Cela doit être un critère de leur évaluation. Il me semble que le dispositif actuel ne prend pas assez en compte cette dimension. Pour autant, les résultats de la RGPP sont considérables.

2

Il y a notamment un grand chantier à mener, sans doute après 2012. Il s’agit d’une véritable

Photos : Ludovic - Denis/RÉA - Le Sénat

réforme de la fonction publique.

Un diagnostic a été établi, des propositions ont été faites : réduction du poids des statuts, diversification et personnalisation des carrières et des parcours professionnels, modernisation en profondeur du régime des rémunérations, sans laquelle la mobilité est impossible. Tout ceci est faisable, dans la concertation, sur une période de cinq ans.”

Philippe Marini, sénateur UMP de l’Oise, rapporteur général de la commission des finances

44

1

“La RGPP n’a aucun fondement sérieux au regard de l’intérêt général.

Le dogme du non remplacement d’un fonctionnaire retraité sur deux montre le caractère aveugle de cette réduction. En fait, cette réforme ouvre la voie à la privatisation des activités les plus profitables et à la disparition de nombreuses autres. C’est le cœur même

de notre République qui est atteint, comme en témoignent les grandes difficultés de l’école à remplir ses missions.”

2

La crise que nous connaissons a révélé le rôle d’amortisseur social des services publics. Le XXIe siècle

peut et doit être l’« âge d’or » du service public pour permettre une maîtrise publique du développement avec une conception étendue, renouvelée et démocratisée de pôles, de services et d’entreprises publiques. Cela passe par de nouveaux types de nationalisations, de nouvelles formes d’appropriation sociale, à tous les échelons territoriaux, appuyées sur des droits et des financements nouveaux.”

Marie-George Buffet, ex-secrétaire nationale du PCF

Quel élément principal retenez-vous de trois ans de RGPP et de réorganisation des services publics ?

1

Quelle doit être la prochaine étape de la réforme de l’État ?

2

“Il faut saluer l’approche systématique qui a été retenue. Chaque politique publique a fait l’objet d’une analyse fondée sur des questions simples débouchant sur des décisions opérationnelles et des échéances précises de mise en œuvre. Trois ans après l’enclenchement de cette dynamique, plusieurs réformes emblématiques ont été conduites. Néanmoins, le Parlement

1

peine à évaluer les effets « sonnants et trébuchants » de la RGPP. Les 7 milliards d’euros d’économies attendus des premières vagues de mesures mériteraient d’être documenté, ministère par ministère, de même que les inévitables surcoûts transitoires occasionnés par certaines réorganisations.

2

À l’évidence, les premières mesures issues de la RGPP ne suffiront pas tenir les objectifs annoncés de 10 % de baisse des dépenses d’intervention et de fonctionnement de l’État. Un effort supplémentaire sera donc nécessaire. Dans cette optique, deux écueils doivent être évités.

Le premier consisterait à concentrer l’effort sur les dépenses de l’État pendant que ses opérateurs pourraient s’affranchir de toute contrainte. En second lieu, je crois que nous n’avons pas assez réfléchi à l’articulation de la RGPP avec la Lolf, qui reste pourtant un levier d’amélioration de la performance publique.”

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ENJEUX

Bilan de la RGPP : 30 personnalités répondent

Quel élément principal retenez-vous de trois ans de RGPP et de réorganisation des services publics ?

Pierre MorelA-l’Huissier,

1

Jean-Michel Eymeri-Douzans, professeur à SciencesPo Toulouse, président du conseil scientifique de la DGAFP

député UMP de Lozère “Je retiens principalement une chose, c’est la volonté manifeste de moderniser et de rendre plus efficace les services publics et l’administration.

L’audit général qui a été lancé était nécessaire, ce qui peut se lire par les économies importantes, de l’ordre de plusieurs milliards d’euros, qui s’en sont suivies. Cependant, sur la forme, je trouve que la démarche n’est pas la bonne, même si je peux comprendre la volonté de faire vite.

Je pense que l’on ne prend actuellement

1

pas assez en compte les considérations et les spécificités des territoires

1

“La réforme de l’État n’a pas été inventée par le discours de François Fillon du 10 juillet 2007, lançant la RGPP. Elle fait suite aux audits de modernisation du gouvernement Villepin, et s’inscrit, à plus long terme, dans un chantier ouvert par le Renouveau du service public rocardien (1988). Dans notre vieux pays pétri d’historicité, il est important de rappeler que la RGPP, vendue telle une rupture, s’inscrit dans la continuité d’un État désormais en réforme permanente. Ce ne sont pas non plus ses objectifs qui font son originalité. C’est davantage sa méthodologie, marquée par le recours systématique, aux côtés des corps d’inspection, aux consultants des grands cabinets privés. ALors que la particularité des réformes

administratives made in France était d’être maîtrisée par les hauts fonctionnaires eux-mêmes, la RGPP marque l’invasion des consultants dans ce domaine : c’est une normalisation sur le modèle

Photos : DR - Patrick Gaillardin

anglo-saxon, dont il faudra voir si elle est conjoncturelle ou durable.

2

La RGPP 1 et 2 comporte des transformations très nombreuses, introduites à marche forcée et de façon très “jupitérienne”. L’essentiel de son succès va donc se jouer dans la “métabolisation” que les administrations de terrain, et leurs agents publics, pour l’heure assez déboussolés, feront de cette vague considérable d’innovations. Les pilotes de la RGPP doivent y prendre garde : c’est toujours dans leur mise en œuvre au long cours que les réformes réussissent ou font long feu.”

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Acteurs publics numéro spécial juin-juillet 2010

pour mener à bien cette réforme. Prenons l’exemple de la réorganisation des forces de gendarmerie qui s’est faite sans prendre assez le temps de la réflexion. Dans ma circonscription de Lozère, on n’a pris en considération que le nombre d’habitants, sans le juguler à l’étendue du territoire ou au transit journalier, ce qui a conduit à la suppression de nombreux postes de gendarmes que je ne peux accepter.

Je pense qu’il convient de centrer la réforme de l’État sur le développement des relais de services publics sur l’ensemble des territoires pour permettre à l’État d’exercer de façon effective et au mieux ses missions de proximité avec nos concitoyens. Il faut aussi permettre

2

l’émergence des technologies de l’information et de la communication, sans provoquer de fracture territoriale à travers l’e-administration. Le Médiateur de la République, dans son dernier rapport, a fait le constat inquiétant d’une société en perte de valeur avec une administration qui n’apporte pas les réponses adéquates.

Il a enregistré en un an une augmentation de 16 % des saisines de ses services.

C’est un signal d’alerte sur l’inadaptation de l’administration à la vie de nos concitoyens et de nos territoires.”

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Bilan de la RGPP : 30 personnalités répondent ENJEUX

Quelle doit être la prochaine étape de la réforme de l’État ?

1

2

Anousheh Karvar, secrétaire nationale de la CFDT

“L’erreur de méthode ! Cette gigantesque réorganisation de services administratifs concerne, avec le chantier de l’administration territoriale de l’État, 200 000 agents au moins… et elle a été conduite en catimini, avec une méthode plus que contestable, un audit inventoriant des gisements d’économies, administration par administration. Nous attendions une réforme ambitieuse des politiques publiques, mais nous sommes restés sur notre faim ! C’est un chantier urgent, si l’on veut préserver un équilibre social singulièrement malmené ces derniers temps, autant pour les citoyens que pour les fonctionnaires.

On ne peut espérer améliorer le lien social et la performance des politiques publiques dans ces conditions. Cette RGPP

est un train parti dans l’improvisation, qui mobilise beaucoup d’énergie, et qui n’arrivera jamais à destination ! Les réorganisations administratives sont nécessaires, car les besoins de notre société évoluent.

Mais pour réformer l’État, il faudrait être capable de dire ce que l’on veut voir privilégier dans chaque service public.

Aucune priorité n’a été dégagée en ce sens.

La réussite de ce type de réforme passe obligatoirement par de la concertation, par un réel dialogue social, une méthode participative : associer, expliquer, obtenir l’adhésion. Les politiques sont au pied du mur pour engager cela. Les services publics tels qu’ils sont organisés ne répondent plus toujours aux besoins de notre société.

Les questions d’exclusion, de politique en direction des jeunes ou des personnes âgées sont les premières à en pâtir alors que ce sont les plus fragiles.

Dans le même temps, il faudra soigner la gestion des ressources humaines !

D’une part, en améliorant les conditions de travail des fonctionnaires, car la mutualisation des moyens et les économies d’échelle induites par la RGPP riment à ce jour avec illisibilité et pagaille en matière de ressources humaines. Problèmes de locaux, manque d’outils informatiques partagés, organisation et temps de travail différents, règles de gestion différentes (promotions, mutations), entre autres… D’autre part, en impliquant les agents et particulièrement les cadres dans le processus d’élaboration et d’évaluation. On ne peut pas prétendre réussir une réforme sans associer ceux qui la mettront en œuvre.”

2

1

“La RGPP est marquée par une contradiction. D’un côté, il s’agit de diffuser les bonnes pratiques et d’optimiser l’action publique. De l’autre, le discours gouvernemental affirme un volontarisme appuyé sur un modèle d’autorité verticale. Or, si le premier mouvement conduit en principe à valoriser l’initiative décentralisée, le second prône le contrôle hiérarchique descendant. Il n’est donc pas

sûr que l’État s’aligne, comme on le lui reproche souvent, sur le modèle entrepreneurial, qui valorise plutôt l’autonomie à chaque niveau d’action. On assiste en fait à un double mouvement de reconcentration – l’État cherche à reprendre la main sur le plus grand nombre de sujets possible – et de contrôle budgétaire – l’État sous-traite, délègue ou abandonne ce qu’il ne peut ou ne veut plus faire, tout en asséchant les ressources des autres

échelles territoriales (régions, départements) qui sont censées prendre le relais. Cela rend-il plus crédible l’intervention publique ?

S’inscrit-on dans une logique continue et bipartisane de réforme de l’État, dont la Lolf a pu être l’emblème, où chaque gouvernement poursuit, peu ou prou, le mouvement entamé par le précédent, sous l’éclairage et le contrôle tacite d’une haute fonction publique adepte de modernisation ? Ce n’est pas sûr. La reconcentration de l’État, symboli-

2

Marc-Olivier Padis, rédacteur en chef de la revue Esprit

quement organisée autour de la figure du préfet, ne marque-t-elle pas un tournant ?

Ou plutôt une forme de recul, en marginalisant la question des droits de l’usager ? À l’opposé, le refus du pouvoir discrétionnaire et la nécessité de rendre des comptes au public lui-même devraient désormais faire partie des préoccupations prioritaires.”

Acteurs publics numéro spécial juin-juillet 2010

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Meigneux/SIPA

Valinco/SIPA

AFP

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Acteurs publics numéro spécial juin-juillet 2010

CP-p48-49_Ouv Chantiers_Ouverture 22/06/10 11:32 Page49

CHANTIERS p 50 LES SIX MAUX DE L’ÉTAT LOCAL

p 61-80 LES RÉORGANISATIONS, MINISTÈRE PAR MINISTÈRE

p 88 LE SÉNAT FAIT SA RGPP

Acteurs publics numéro spécial juin-juillet 2010

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CP-p50-56_Chantiers_Etat local_… 22/06/10 11:40 Page50

CHANTIERS

> SERVICES DÉCONCENTRÉS

Les six maux de l’État local En place depuis à peine six mois, après une période âpre de préfiguration, la nouvelle organisation des services de l’État dans les territoires est en marche. Des fissures apparaissent et des malaises anciens refont surface.

Valinco/SIPA

Par Xavier Sidaner

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Acteurs publics numéro spécial juin-juillet 2010

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CHANTIERS

salariale des départements, par mutations et redéploiements d’agents. Même si, au sein des comités d’administration régionale (CAR), l’ensemble des acteurs de l’État ont pour mission de répartir les moyens de manière équitable, la tendance à déshabiller Pierre pour habiller Paul semble avérée. Une tendance qui n’est pas au goût du député PS Jean-Pierre Balligand, lequel remet en question l’option régionaliste : “Les préfets de département n’ont plus beaucoup de poids pour débloquer les dossiers et l’administration régionale n’a pas l’expérience pour prendre les décisions techniques. Le département est démantelé, alors que c’est l’administration de gestion la plus expérimentée.”

>1 Le déséquilibre région-département est désormais régional. Et sa mise en œuvre se fait à l’échelon départemental. Ce schéma est censé donner tout son sens à la déconcentration. Au passage, l’échelon régional a conservé en miroir l’organisation ministérielle de l’État central. À l’inverse, les services départementaux de l’État n’ont plus rien à voir avec la déclinaison de l’administration centrale, mais s’inscrivent dans une logique interministérielle à travers deux ou trois grandes directions. À la tête de ces structures, le préfet de région n’a plus autour de lui qu’une vingtaine d’interlocuteurs, le préfet de département encore moins. Du fait de cette régionalisation, le risque d’un affaiblissement départemental est réel, accentué par la supériorité hiérarchique du préfet de région sur le préfet de département. Ce n’est donc pas un hasard si, le 19 novembre, le Premier ministre énonçait que “les mutualisations en région ne doivent pas pénaliser de manière excessive les départements”. Avant de poursuivre : “le niveau départemental doit conserver des effectifs en rapport avec les missions qui restent de sa compétence”.

Dans les faits, cette double mise en garde est battue en brèche. À cause du poids croissant du préfet de région, mais aussi parce que les fonctions supports (achat, immobilier, ressources humaines) sont gérées par des plates-formes régionales ayant recours à des effectifs piochés en partie sur la masse

>2

Les services des préfectures et sous-préfectures contribuent plus que d’autres à la diminution du nombre de fonctionnaires. Pour 1 104 départs à la retraite prévus en 2010, les suppressions de postes s’élèvent à 800, soit 300 de plus que la norme prévue. Concrètement, trois départs à la retraite sur quatre ne sont donc pas remplacés. Au total, pour 2010, le plafond d’emplois atteint les 29 039 équivalents temps plein. Ces effectifs en forte baisse sont au demeurant mal répartis d’une région à l’autre.

La Bretagne, le Nord-Pas-de-Calais et l’Île-de-France feraient les frais de ces disparités, au profit de la région Provence-Alpes-Côte d’Azur, mieux pourvue en effectifs. “Intolérable”,

LA GUERRE DES CHEFS N’A PAS EU LIEU Qui prendra la tête de la direction régionale de l’aménagement, de l’environnement et du logement (Dreal), le directeur régional de l’équipement, celui de l’environnement ou celui de l’industrie ? Qui dirigera la direction départementale de la protection de la population (DDPP), l’ancien des services vétérinaires ou le directeur de la concurrence ?

Pour répondre à ces questions, et afin d’éviter la foire d’empoigne, les procédures de nomination des directeurs des services déconcentrés ont été très cadrées.

Première étape : la désignation des “préfigurateurs”. Pour les directeurs départementaux, des appels à candidatures ont été lancés au début de l’année 2009.

Plusieurs conditions de corps et d’indices ont été posées, variables selon la démographie des départements. Le préfet a collecté les dossiers. Une fois toutes les candidatures connues, le préfet a sélectionné pour chaque poste trois noms, classés par ordre de préférence, et envoyé ses listes à Matignon. Dans 90 % des cas, la Mirate, l’instance chargée de piloter la réforme territoriale à Matignon, a suivi le dauphin du préfet, et le deuxième dans 6 %. Yves Colcombet, l’ancien directeur de la Mirate, assure que ce sont les compétences individuelles qui ont primé avant tout. “Il fallait des individus qui ne soient pas trop techniciens, capables de prendre de la distance, d’avoir un management adaptable à des cultures ministérielles différentes”, expose-t-il.

Mais au final, au niveau des directions des territoires, les X-Ponts, qui régnaient en maîtres sur les anciennes directions de l’équipement, se taillent la part du lion.

Quant aux directeurs de Dreal, ils sont issus à parts égales des corps des Mines, des Ponts et des eaux et forêts. Pour trouver un semblant d’équilibre, un coup d’œil sur les CV des directeurs adjoints est un bon indicateur.

Acteurs publics numéro spécial juin-juillet 2010

Illustrations : Fotolia

> 1 Le pilotage des politiques publiques

>2 Des effectifs mal répartis

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CHANTIERS pour le député UMP Marc Le Fur, qui ne décolère pas contre cette politique qui a consisté à “réduire les effectifs avant de mettre en place les outils de modernisation de l’administration”. Avant d’appeler le gouvernement à s’attaquer à ces disparités.

>3 Une réforme qui coûte cher >3

La réforme des services déconcentrés de l’État semble pour l’instant coûter plus qu’elle ne rapporte. Des régimes indemnitaires à harmoniser par le haut, comme celui des Tickets-Restaurant ou des cartes de cantine, des primes généreuses qu’octroie Bercy à ses agents pour faire passer la fusion impôtstrésorerie, la banalisation de la prime à la performance dans les préfectures

>4 s e t n le s e r u d é c o r p s De

que touchent jusqu’à 60 % des agents… Les conséquences de la RGPP dans les services s’annoncent coûteuses pour l’État.

“Comme il est assez difficilement imaginable de voir régresser la situation des fonctionnaires les plus favorisés, l’alignement se fait très logiquement par le haut”, relève adroitement Michel Diefenbacher, député UMP du Lot-et-Garonne. Une tendance confirmée par le secrétaire général du ministère de l’Intérieur, lequel admettait devant les parlementaires fin mai “une convergence des rémunérations”. Place Beauvau, les crédits consacrés au personnel augmenteront en 2010 de 1,7 % pour les préfectures. “Du point de vue de la réduction de la dépense publique et de l’endettement de l’État, le but recherché n’est toujours pas atteint”, souligne Marc Le Fur, député UMP d’Illeet-Vilaine.

>4

Dans 80 % des cas, les cartes d’identité ou les passeports sont délivrés en une semaine. Mais pour les 20 % restants, les délais peuvent s’allonger. Entre huit et neuf semaines pour obtenir un passeport ou une carte d’identité à Pantin (Seine-SaintDenis). À ces délais particulièrement longs dans certaines villes s’ajoutent les files d’attente dans la quasi-totalité des préfectures pour obtenir une carte grise, obligeant certaines à fermer les guichets à certaines heures pour pouvoir écouler le stock de dossiers en souffrance. Autre dysfonctionnement : celui touchant les installations classées. “Dans mon

UNE RÉGION, NEUF DIRECTIONS Rectorat

Ministres Agence régionale de santé (ARS) Elle rassemble notamment les anciennes ARH, une partie des Drass (affaires sanitaires et sociales) et une partie des Cram (assurance-maladie)

Illustrations : Fotolia

Direction régionale des affaires culturelles (Drac) Elle inclut les services départementaux du patrimoine

Direction régionale des finances publiques (DRFIP) Elle rassemble la Trésorerie générale et les services des impôts

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PRÉFET DE RÉGION

Direction régionale des entreprises, de la consommation, de la concurrence, du travail et de l’emploi (Direccte) Elle rassemble la DRTEFP (travail), la DGCCRF (concurrence), une partie des Drire (industrie), la direction régionale du commerce extérieur, la délégation au tourisme, le service au commerce et à l’artisanat et le chargé de mission régional à l’intelligence économique

Acteurs publics numéro spécial juin-juillet 2010

Direction régionale environnement, aménagement et logement (Dreal) Elle rassemble les DRE (équipement), Drire (industrie) et Diren (environnement)

Direction interrégionale de la mer (DIRM) Elle rassemble la direction régionale des affaires maritimes, une partie des ex-DDE (équipement) et des Drire (industrie)

Direction régionale de l’agriculture, de l’alimentation et de la forêt (DRAAF) Elle rassemble la direction régionale de l’agriculture et les services vétérinaires

Direction régionale de la jeunesse, des sports et de la cohésion sociale (DRJSCS) Elle rassemble la direction régionale de la jeunesse et sports et le pôle social des Drass (affaires sanitaires et sociales)

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CHANTIERS

>5 Des relations ge a d o r n e s e u iq h c r a r hié

département, il faut six mois minimum pour qu’un dossier soit traité par les services de la police de l’eau”, s’exclame le député PS Henri Emmanuelli. En cause, selon l’élu des Landes, les effectifs insuffisants pour traiter les dossiers. En réalité, six mois, c’est plutôt court. En moyenne, le délai pour obtenir une autorisation en matière d’installations classées est plus proche des 335 jours, selon l’indicateur de performance du rapport annuel de performance du ministère de l’Intérieur.

Plus que la question des effectifs, c’est donc la disparité d’un département à l’autre dans le traitement des dossiers qui est en cause. Et le député UMP Marc Le Fur de conclure : “À régime juridique identique, certains arrivent à faire mieux que d’autres.”

En termes de gains de productivité, des efforts sont encore à accomplir. En attendant, pour le député, “ces délais sont préjudiciables à la reprise économique et à la création d’emplois”. Le ministère de l’Intérieur, pour qui la réorganisation des services n’est pas en cause, propose un modus operandi national pour raccourcir les délais.

>5

Le directeur régional de l’environnement de Provence-Alpes-Côte d’Azur n’avait, semble-t-il, pas bien assimilé le nouveau schéma hiérarchique en adressant pour copie au préfet du Vaucluse un courrier destiné en priorité à son collègue de la direction départementale en charge des territoires. À moins qu’il ne s’agisse tout simplement pour le ministère de l’Écologie de garder la main sur ces services ? Cela n’est pas exclu, étant donné le poids pris par les directions régionales et leurs unités territoriales. Toujours

est-il que le préfet s’est plaint de ces mauvaises manières dans une lettre du 12 février 2010 que s’était procuré Acteurs publics. “Vos relations (…) ne peuvent que passer obligatoirement par le préfet de département. Ce n’est donc pas à une DDI, mais au préfet de département que vos correspondances doivent être adressées”, écrivait sèchement le préfet à l’adresse du directeur.

Désormais, le préfet est bien le pivot entre Paris et les services dans les régions. C’est à lui que revient la charge de transmettre les instructions venant des ministères, si celles-ci ne sont pas directement mises en copie aux directeurs régionaux. Sur le terrain, les préfets réunissent aujourd’hui très fréquemment, entre deux et quatre fois par mois, l’ensemble des directeurs départementaux interministériels et des sous-préfets pour faire le point sur les dossiers en cours et opérer les arbitrages qui s’imposent. Un mode de fonctionnement qui se veut au plus proche du terrain. Ce qui n’empêche pas l’échelon central d’être toujours présent.

La déconcentration a ses limites. À Paris, le secrétariat général du gouvernement peut ainsi réunir, dans une visée interministérielle,

UN DÉPARTEMENT, HUIT SERVICES Inspection académique

Préfet de région

Délégation de l’Agence régionale de santé

Direction départementale des finances publiques (DDFIP) Elle regroupe la Trésorerie générale et la direction des services fiscaux

PRÉFET DE DÉPARTEMENT

Souspréfecture Illustrations : Fotolia

Unité territoriale des Direccte Elle est composée des services de l’ancienne DDETFP (travail) et du chargé de mission développement industriel de la Drire (industrie)

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Acteurs publics numéro spécial juin-juillet 2010

Unité territoriale des Dreal Elle correspond aux ex-subdivisions des Drire (industrie) chargées des installations classées

Direction départementale des territoires (DDT) Elle regroupe la DDEA (équipement-agriculture) et les services urbanisme de la préfecture Direction départementale de la protection de la population (DDPP) Elle regroupe les services vétérinaires et ceux de la concurrence et de la répression des fraudes

Direction départementale de la cohésion sociale (DDCS) Elle regroupe les services de la Ddass (affaires sanitaires et sociales), la partie logement des anciennes DDE (équipement) et les services jeunesse et sports

Projet3_Mise en page 1 18/06/10 16:50 Page1

CP-p50-56_Chantiers_Etat local_… 22/06/10 11:40 Page56

CHANTIERS l’ensemble des directeurs des services déconcentrés avec les secrétaires généraux des ministères concernés. De quoi multiplier les déplacements des directeurs et brouiller un peu plus le jeu entre les acteurs. À eux de relayer l’information sur le terrain.

autant la vie quotidienne des directeurs départementaux. Bien au contraire. Le préfet de la région Picardie jugeait, il y a encore six mois, le système totalement inadapté, document à l’appui, en nous montrant un “memento d’utilisation des cré dits” concocté par Bercy “totalement archaïque” et fondé sur un système d’abondement de crédits versés au prorata du nombre d’agents.

Compliqué, le système ne satisfait pas pleinement les directeurs départementaux qui se plaignent de devoir se débattre parmi de multiples programmes – entre quatre et six en moyenne – dépendant de plusieurs ministères pour pouvoir faire fonctionner leurs services fusionnés le mieux possible. À coup de ventilation et redistribution de

>6 Une gestion budgétaire à revoir >6

La mise en place, au 1er janvier 2008, d’une gestion régionalisée des moyens des préfectures, avec la création de budgets opérationnels de programmes régionaux (BOP) au sein du programme de l’administration territoriale, n’a pas simplifié pour

crédits. Et le retard pris par le progiciel comptable Chorus n’arrange rien. Localement, certains directeurs ont passé des conventions avec les ministères pour tenter de mettre en place un semblant de gestion unifiée de crédits. Après une année 2010 de transition, difficile sur le plan comptable, la situation devrait s’améliorer pour 2011. Les secrétariats généraux pour les affaires régionales (Sgar) disposeront de budgets régionaux dont les crédits seront arbitrés par Matignon, et déclinés en enveloppes pour chacune des nouvelles directions départementales.

Dans une pure logique interministérielle.

Xavier Sidaner

UN PRÉFET TOUT PUISSANT

Fourmy Mario/SIPA

de personnes, qui se connaissent très bien et se respectent.

Un préfet de département peut à son tour devenir préfet de région, ce qui conduit à le rapprocher un peu plus des hommes qui appartiennent avant tout à la “préfectorale” et sont issus des mêmes corps. Et qui se ressemblent plus qu’ils ne s’opposent.

Les préfets de région ne conçoivent pas un seul instant de faire preuve d’autoritarisme à l’égard de leurs collègues de département.

Au contraire, le travail en réseau est privilégié.

Un préfet qui a autorité sur un autre préfet. Ce schéma hiérarchique est officiellement en place depuis le 16 février 2010, date à laquelle un décret est venu consacrer l’autorité du préfet de région sur son collègue du département. Pour marquer l’autorité des premiers sur les seconds, les préfets de région peuvent désormais adresser des “instructions” et non plus seulement des “orientations“ aux préfets de département. Ils peuvent même “évoquer, par arrêté, et pour une période limitée, tout ou partie d’une compétence”. Dans ce cas, le préfet de région “prend les décisions correspondantes en lieu et place du préfet de département” selon la formule consacrée.

Illustration : Fotolia

Au-delà des mots, rien de choquant. Ce pouvoir d’évocation, encadré, sera en réalité très “résiduel”, prédit Gérard Moisselin, préfet de la région Centre. Et s’exercera avec beaucoup de précautions. Les préfets forment un petit monde d’une centaine 56

Acteurs publics numéro spécial juin-juillet 2010

“L’ensemble des préfets et directeurs se retrouvent régulièrement au sein des comités d’administration régionaux, sorte de conseil d’administration de l’État, pour arbitrer de manière collégiale, sur les décisions à prendre concernant l’exécution des politiques publiques”, met en avant Gérard Moisselin. Au final, le décret du 16 février n’est pas tant un point de départ que la suite d’un processus engagé depuis plusieurs années. Au préfet de région la charge de piloter et d’assurer la responsabilité de l’exécution de toutes les politiques de l’État dans la région, y compris des politiques communautaires. Au préfet de département la main sur la sécurité, mais également sur l’entrée et le séjour des étrangers ainsi que sur le droit d’asile. Dernier domaine de sa compétence : le contrôle de légalité des actes des collectivités. Même affaibli, le préfet de département reste un acteur incontournable. Hors de question pour le préfet de région de s’immiscer au quotidien dans les compétences de son voisin du département. “Ils n’ont aucune envie de se muer en bureau des plaintes des élus locaux de l’ensemble des départements”, pointe l’un d’entre eux.

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PUBLI -REPORTAGE

Orange, partenaire de la modernisation de l’État et des acteurs publics

Pour la troisième année consécutive, Orange est partenaire des Rencontres de la modernisation de l’État et des Acteurs publics.

Les TIC participent à la modernisation des structures de l’État, des collectivités territoriales et de la fonction hospitalière. Elles constituent un levier pour optimiser les coûts, bien entendu, et pour créer de nouveaux usages dans les organismes publics. Elles permettent également d’améliorer les services aux citoyens et de dynamiser l’attractivité des territoires.

Muriel Charbonnier Directeur Agence Grands Comptes, Gouvernement & Institutions

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Notre ambition est d’accompagner la transformation des administrations tant du point de vue technologique qu’en montée en compétences des ressources humaines.

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L’innovation doit être au cœur de la modernisation de l’État et des collectivités et toucher tous les domaines. Au carrefour des préoccupations environnementales, du développement économique et social, l’innovation participe à la modernisation, à l’attractivité et à la compétitivité de nos territoires.

Thierry Zylberberg Directeur de la division Santé

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Bruno Janet Conseiller spécial du Directeur Général et Directeur des relations avec les collectivités locales, France Télécom-Orange

L’un des enjeux de la modernisation est de construire, avec l’ensemble des acteurs, un système de santé « connecté ».

Acteurs publics numéro spécial juin-juillet 2010

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PUBLI -REPORTAGE

Les TIC au cœur des problématiques de transformation

Muriel Charbonnier Directeur Agence Grands Comptes, Gouvernement & Institutions Dans le cadre de la modernisation de l’État, peut-on parler d’évolution ou de (R)évolution des TIC ?

On parle avant tout de transformation. Et quand on parle de transformation au sein d’une entreprise ou d’une administration, on touche directement aux cœurs de métier. Les TIC induisent deux axes de transformation : l’axe technologique avec l’introduction d’outils TIC qui vont aider l’administration à se transformer, et parallèlement, l’axe ressources humaines que ces nouveaux outils vont impacter. C’est pourquoi, pour les Directions des Systèmes d’Information, les enjeux sont aussi importants.

Au cœur des problématiques de modernisation de l’État il y a donc tout d’abord des hommes ?

La transformation des équipes qui gèrent les aspects techniques est l’un des enjeux majeurs de la modernisation. Avec l’intégration des TIC, les missions des Directions des Systèmes d’Information évoluent. De soutien technique, le personnel devient un soutien à l’utilisateur interne, dans une démarche de prestataire de service. Tous ces changements s’accompagnent de gains de productivité importants pour les agents, mais également d’une évolution profonde des métiers au sein des directions techniques, notamment dans les ministères.

Comment Orange accompagne ces changements dans le temps ?

Nous travaillons avec les ministères et l’ensemble des administrations sur le principe de la co-exploitation, fondée sur un accompagnement personnalisé dans la durée. Pour une administration, l’objectif de la co-exploitation est de garder ce qui constitue son cœur de métier, ce qui possède et produit de la valeur.

Par exemple, pour les ministères, l’expertise et la relation aux administrés.

Le développement de l’e-administration et la multiplication des canaux de communication sont des exemples concrets des apports des TIC pour simpliConcrètement, lors de la fier l’accès aux signature d’un marché, services publics Pour une administration, Orange prend en charge et pour améliorer certaines fonctions. Au fil l’objectif de la co-exploitation leur qualité. Des du temps, les métiers dont services tels que est de garder ce qui constitue son la valeur ajoutée est moindre le « clic-to-call » cœur de métier, ce qui possède ont vocation à passer chez ou les points le partenaire. Cependant, et produit de la valeur. visio-publics ® nous ne sommes pas améliorent la Par exemple, pour les ministères, dans une logique du tout vie du citoyen l’expertise et la relation ou rien, mais dans une en facilitant sa aux administrés. proposition sur mesure. mise en relation La co-exploitation permet avec l’adminisde faire évoluer le marché tration. Dans cette même dynamique de modernisation des d’année en année, en fonction des besoins de administrations, le regroupement d’entités, ou chaque client. C’est la garantie d’un service et la virtualisation des services, comme les centres de résultats, grâce à des moyens adaptables et d’appel disposant d’un numéro unique renvoyant modulables dans le temps. à des opérateurs géographiquement dispersés, Aujourd’hui, les services rendus aux clients/ permettent de rationaliser les moyens tout en ne usagers évoluent pour répondre aux attentes déplaçant pas les personnes. qu’engendrent les nouveaux usages induits par Ce sont autant d’éléments tangibles des change- les TIC. Cependant, cette nécessaire évolution du service rendu n’est possible que lorsque ments internes et externes. l’administration opère sa propre mutation technoCes technologies font évoluer les pratiques logique et culturelle. Orange a pour ambition professionnelles, facilitent les conditions de travail d’accompagner cette transformation tant du point des agents et leur montée en compétence. La de vue technologique, qu’en matière de montée productivité s’en trouve également optimisée. en compétences des ressources humaines. ■

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Acteurs publics numéro spécial juin-juillet 2010

parolesdelus.com, les TIC au service des territoires Depuis cinq ans, la collection Paroles d’élus valorise des initiatives en matière de Technologies de l’Information et de la Communication (TIC) portées par les collectivités en France et en Europe au service des territoires. Désormais, la présentation de ces initiatives fait l’objet à la fois d’un livre, une europe innovante, cinquième tome de la collection Paroles d’élus, et d’un site Internet participatif, www.parolesdelus.com.

Autant de témoignages du dynamisme et de l’audace dont savent faire preuve les territoires pour promouvoir l’usage des TIC, en faire un levier de modernisation et de croissance.

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PUBLI -REPORTAGE

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Relevons le défi du très haut débit pour les territoires

Bruno Janet Conseiller spécial du Directeur Général et Directeur des relations avec les collectivités locales, France TélécomOrange

Le déploiement du très haut débit et le développement de l’économie numérique sont des enjeux majeurs pour notre pays. Comment Orange entend y répondre aux côtés des territoires ?

Orange va investir 2 milliards d’euros dans la fibre d’ici 2015. L’objectif est d’être présent dans toutes les régions métropolitaines, sur environ 45 agglomérations, dès la fin de 2012, puis dans tous les départements d’ici 2015. Dans les territoires très denses (zone 1 définie par l’ARCEP), le déploiement reprendra dans 9 villes (Bordeaux, Grenoble, Lille, Lyon, Marseille, Metz, Nice, Paris et Toulouse) et en Ile-deFrance. Courant 2010, il s’étendra à d’autres collectivités : Cannes, Montpellier, Orléans, Rennes, Strasbourg et Toulon.

Le très haut débit est un défi collectif. C’est ensemble, avec les autres opérateurs de télécommunications, que nous allons le relever aux côtés de l’État et des collectivités. Nous espérons que les 2 milliards d’euros consacrés au déploiement du très haut débit, dans le cadre du grand emprunt, permettront un aménagement harmonieux de tous les territoires, que les subventions publiques serviront là où il y en a vraiment besoin et là où les opérateurs n’iront pas investir. Il ne faut pas récréer une nouvelle fracture numérique. Sur ce dernier point, les solutions de montée en débit, rapprochant la Fibre optique du citoyen, devraient permettre d’atténuer fortement cette fracture numérique et peuvent parfois constituer une étape intermédiaire pertinente. Ces solutions ont donc vocation à être intégrées dans le programme national très haut débit.

France Télécom est prêt à déployer ces solutions soit sur ses fonds propres soit en partenariat avec les collectivités, pour les zones les moins denses, dès que les modalités réglementaires auront été définies par l’Arcep.

Comment Orange accompagne la modernisation des territoires ?

Pour les collectivités, le défi de la modernisation repose sur leur capacité à investir pour créer les conditions de développement des territoires et gagner en compétitivité. Depuis de nombreuses années, nous travaillons en partenariat avec elles, afin de consolider les bases de la société numérique, notamment dans le cadre du déploiement du haut débit. Il s’agit désormais d’aller plus loin et d’y aller tous ensemble, conformément à la stratégie territoriale développée par le Groupe ces dernières années. Deux notions essentielles sont au cœur de notre démarche : la notion de partenariat et celle de complémentarité. La signature du premier Parte-

nariat Public-Privé dans le domaine des télécommunications avec une Région - l’Auvergne (qui a reçu, en mai dernier, le prix européen RegioStars 2010 pour la couverture en haut débit des zones rurales) - en est un exemple. Depuis, d’autres partenariats de ce type ont vu le jour, avec la Région Languedoc-Roussillon, par exemple, ainsi qu’avec de nombreux départements. Être partenaire de la modernisation signifie beaucoup de choses pour nous. Ce mot a un sens fort dans notre métier. En effet, nous sommes dans un monde où il est désormais totalement impossible de vouloir faire tout, tout seul ! Le partenariat n’est pas seulement un souhait. Il est devenu, et la crise économique que nous traversons le confirme chaque jour, une nécessité.

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Le très haut débit est un défi collectif. C’est ensemble, avec les autres opérateurs de télécommunications, que nous allons le relever aux côtés de l’État et des collectivités.

”

Orange est partenaire des collectivités locales et est prêt à les accompagner dans l’élaboration et la mise en œuvre de leurs stratégies TIC.

Au-delà de l’aménagement numérique c’est aussi le déploiement des services qui est un enjeu d’avenir.

En quoi est-ce un levier pour la modernisation de l’État et des collectivités ?

Le déploiement de la fibre, déjà effectif pour les administrations et de nombreuses entreprises, doit permettre de créer des conditions d’accès facilitées à l’information et d’inventer de nouveaux usages. Nous allons entrer dans l’ère de la fluidité.

Des services innovants permettront de faciliter la relation citoyens/administration. Ils permettront des usages jusque-là inédits, voire impensables il y a quelques années encore… Je pense tout particulièrement à la TV HD multicanal, la TV 3D ou aux jeux en réseaux. Je pourrais citer encore le télétravail, avec la visioconférence et la téléprésence.

C’est également un enjeu majeur pour les territoires puisque la fibre permettra de nouveaux développements dans de nombreux secteurs. La télémédecine sera ainsi simplifiée et fluidifiée grâce au transfert quasi instantané de données.

Le développement de la domotique permettra d’améliorer le confort ainsi que la consommation d’énergie des bâtiments publics. La gestion interne des collectivités sera optimisée, ainsi que les services aux citoyens, notamment grâce à une dématérialisation accrue des actes et aux facilités de transmission de l’information. Tels sont les défis structurants que notre groupe souhaite relever pour accompagner la modernisation de l’État et des collectivités.

L’innovation doit être au cœur de la modernisation de l’État et des collectivités. Elle doit toucher tous les domaines.

L’implication du Groupe dans différents Pôles de compétitivité en est un exemple. Au carrefour des préoccupations environnementales, du développement économique et social, l’innovation participe à la modernisation, à l’attractivité et à la compétitivité des territoires. ■ Acteurs publics numéro spécial juin-juillet 2010

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PUBLI -REPORTAGE

Vers un hôpital numérique étendu

repenser son système d’information et de communication de santé, en cherchant à privilégier la fluidité de circulation de l’information, en toute sécurité.

Thierry Zylberberg Directeur de la division Santé

L’environnement hospitalier évolue, quelle place donner aux technologies numériques dans ce nouveau contexte ?

Le paysage hospitalier en France fait aujourd’hui face à de nombreuses mutations.

Les patients sont de plus en plus exigeants et à la recherche d’une qualité de soins et d’un confort toujours plus grands. Les pratiques médicales évoluent vers une technicité plus pointue. De nouvelles structures émergent hors de l’hôpital, notamment pour des spécialités médicales. L’écosystème se réorganise à la faveur de la création des Agences Régionales de Santé et des territoires de soins qui en découleront.

Parallèlement, des contraintes fi nancières fortes apparaissent du fait de la Tarification à l’Activité des établissements de santé. Des impacts en matière de Ressources Humaines sont également à noter, tant du fait de la forte demande des patients sur certaines expertises médicales, qu’à cause des disparités géographiques ici et là, mettant en évidence une pénurie de professionnels de santé, particulièrement en zone rurale.

L’hôpital n’est plus un acteur centré sur lui-même mais, au contraire, placé au cœur d’un réseau de santé plus complet qui dépasse souvent les frontières de la commune, et parfois même du département. Soumis à un impératif d’efficacité, l’hôpital doit donc

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Acteurs publics numéro spécial juin-juillet 2010

L’ensemble de cette analyse est détaillée plus largement dans le Livre Blanc qu’Orange et Sopra Group ont co-présidé dans le cadre du groupe de travail organisé sous l’impulsion du Syntec Santé et en collaboration avec les industriels du secteur : « L’hôpital numérique à l’heure de l’ouverture ».

Au regard de ce Livre Blanc, comment Orange propose d’accompagner les évolutions vers l’hôpital numérique de demain ?

Orange, par sa bonne connaissance du domaine hospitalier, souhaite construire avec l’ensemble des acteurs un système de santé « connecté ».

Nous sommes impliqués sur l’ensemble de la chaîne de santé sur des problématiques aussi diverses que le télésuivi des maladies chroniques, une fois de plus renforcé par le partenariat signé avec Intel, dans le domaine de l’insuffi sance respiratoire chronique, le maintien à domicile des personnes fragilisées et dépendantes, ou bien encore l’information du patient.

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L’hôpital n’est plus un acteur centré sur lui-même, mais placé au cœur d’un réseau de santé.

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Avec une panoplie de services variés à destination des professionnels de santé, en matière de télésanté, de bien-être et de prévention, une très bonne connaissance de l’écosystème et des partenariats noués avec de grands acteurs du secteur, la division santé d’Orange se positionne comme un acteur légitime et de référence, apte à accompagner l’hôpital dans sa transformation. ■

Région sans Film : vers la première plate-forme de services centralisée d’imagerie médicale en France C’est une vraie révolution numérique qui s’annonce en matière d’imagerie médicale en France. Orange vient en effet de signer avec le Groupement de Coopération Sanitaire pour le Développement des Systèmes d’Information de Santé partagés en Ile-de-France (GCS-D-SISIF) un contrat de 5 ans pour la mise en place d’une solution d’imagerie médicale partagée.

Concrètement, la solution qui sera développée vise à permettre l’archivage des données de santé et optimiser le travail collaboratif entre professionnels de santé.

C’est une première en France : les images de radiologie seront désormais partagées entre les établissements de santé et également par les médecins libéraux, en toute sécurité.

CP-p61_Chantiers_Ecologie_… 22/06/10 11:41 Page61

CHANTIERS

> ÉCOLOGIE

Le Meccano vert

1

En 2009, le Meeddum comptait un peu plus de 69 000 agents. Près de 4 000 postes seront supprimés entre 2009 et 2011. “Ces suppressions concernent deux domaines d’activités, détaille Didier Lallement, le secrétaire général du ministère. D’une part, des fonctions dites support (gestion administrative et paye, fonctions comptables, achats…), d’autre part, des prestations d’ingénierie relevant du champ concurrentiel et qui seront progressivement arrêtées.”

Par ailleurs, le ministère a redéployé, en 2009 et 2010, près de 900 agents sur des compétences nouvelles, qui permettront au Meeddum de renforcer l’intervention de l’État dans des domaines identifiés par le Grenelle de l’environnement (connaissance et prévention des risques, ville durable, planification et sécurité dans le domaine de l’eau, etc.).

INSTALLATION DES DIRECTIONS RÉGIONALES

DES AIDES AU LOGEMENT PLUS CIBLÉES

2

Selon le gouvernement, l’amélioration du ciblage et de l’efficience des aides au logement garantit une meilleure équité dans la gestion du parc HLM (recentrage des aides sur les catégories les plus modestes, mise en place d’une solidarité entre les organismes HLM, rénovation du 1 % logement).

“Les mesures de la RGPP ont conduit à réaliser des économies budgétaires sur une politique publique prioritaire”, dénonce Pascal Pavageau, secrétaire confédéral chez FO. D’autres spécialistes soulignent que, pour les organismes d’accession sociale à la propriété, les associations et les collectivités territoriales, l’éclatement des missions des services départementaux de l’État a rendu plus complexes le développement de logements sociaux et l’accès au logement des plus démunis.

3

La réorganisation des services régionaux du ministère de l’Écologie, avec la création des directions régionales de l’environnement, de l’aménagement et du logement (Dreal), traduit, selon le secrétaire général Didier Lallement, “un souci de transversalité”.

Cette démarche a consisté à regrouper la quasi-totalité des effectifs et des missions des anciennes administrations régionales de l’équipement, de l’environnement et de l’industrie afin de constituer un échelon régional capable de décliner au niveau territorial les politiques du ministère. “Ce processus traduit notre volonté de resserrer l’action de l’État à l’échelon régional autour d’un nombre de directions limité”, poursuit Didier Lallement. Quelque 21 Dreal ont ainsi été créées en métropole depuis 2008.

Source : PLF 2010

LA DIMINUTION DES EFFECTIFS

Fotolia

RETOUR SUR…

La constitution d’un grand ministère de l’Écologie (Meeddum) traduit la montée en puissance des problématiques liées au développement durable. Éric Delon

Acteurs publics numéro spécial juin-juillet 2010

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CHANTIERS > AFFAIRES ÉTRANGÈRES

Maintenir son rang Avec une baisse conséquente de ses effectifs, le Quai d’Orsay tente de maintenir son réseau consulaire et de continuer à mettre en avant la culture à l’étranger. Xavier Sidaner

RETOUR SUR…

LA DIMINUTION DES EFFECTIFS

1

Depuis 1986, le ministère a perdu en moyenne 2,1 % de ses effectifs chaque année, alors que dans le même temps, la fonction publique d’État augmentait en moyenne chaque année de 0,1 %. Et la tendance n’est pas près de s’inverser. Sur un total de 15 981 agents, 700 postes (en équivalent temps plein) seront supprimés de 2009 à 2011 pour 900 départs en retraite, soit trois suppressions pour quatre départs. Fait nouveau: alors que, jusqu’à présent, la suppression de personnels concernait surtout les contrats à durée déterminée, les volontaires ou les recrutés locaux, de plus en plus de personnels titulaires devraient être visés. Les places dans les ambassades risquent d’être de plus en plus chères pour les cadres du ministère.

LA SIMPLIFICATION DES MESURES CONSULAIRES

Dans chaque ambassade, un “service de gestion” gère l’ensemble des moyens déployés.

2

Des consulats qui ferment, au Cameroun et au Sénégal, ou réduisent leurs formats, d’autres qui ouvrent à Chengdu (Chine) ou en Irak… La présence consulaire de la France s’adapte en permanence et s’affirme là où elle est nécessaire. La suppression de 135 emplois consulaires entre 2009 et 2011 explique aussi ces mouvements parallèles. Pour soutenir son activité de délivrance de visas, le ministère a développé le recours à l’externalisation. Des entreprises interviennent sur le recueil des données, la vérification des pièces, etc. La délivrance seule restant de la compétence propre du consulat. Dix-huit postes consulaires ont actuellement recours à une entreprise privée. Il est prévu d’étendre l’externalisation à quatre ou cinq postes supplémentaires par an.

Djeddah et Le Caire sont sur la liste.

Source : PLF 2010

3

62

Acteurs publics numéro spécial juin-juillet 2010

Pour encourager à l’étranger les études en France ou des programmes de mobilité internationale, le Quai d’Orsay compte sur une nouvelle agence : l’Agence française pour l’expertise et la mobilité internationale. Cette structure se substituerait à l’association “Egide” et aux groupements d’intérêt public “Campus France” et “France Coopération internationale”.

Pris en tenaille entre le ministère de l’Éducation et le Quai, qui se disputent la tutelle, et marqué par une opposition du corps des ambassadeurs qui craignent de perdre de leur influence dans ce domaine, le projet est aujourd’hui

Nicolas Tavernier/RÉA

LE RÉSEAU CULTUREL

enlisé. Résignés à la création de ce nouvel opérateur, les syndicats ont fait part de leur opposition au statut d’Épic qu’aurait l’agence. Auditionnée devant les députés, la CFDT a souligné le risque que représenterait le changement de statut de l’employeur pour la continuité des contrats des 3 000 agents étrangers recrutés localement.

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CHANTIERS > ÉCONOMIE-BUDGET

Jusqu’ici, tout va bien LA DIMINUTION DES EFFECTIFS

1

En matière de réduction des effectifs, Bercy est l’un des très bons élèves du gouvernement : sur un total de 165 000 agents, 8 500 postes ont été supprimés depuis 2008, pour les ministères de l’Économie et du Budget confondus. Les emplois d’exécution sont les plus concernés. La tendance devrait se poursuivre d’ici 2012, même si Bercy reste discret sur les prochaines réductions. “Deux départs à la retraite sur trois ne sont pas remplacés, constate Vincent Drezet, le secrétaire national du syndicat unifié des impôts (Snui).

Ces suppressions à marche forcée sont effectuées au détriment de la qualité de travail des agents et du service aux usagers.” “Nous réorganisons simplement les services, répond Dominique Lamiot, le secrétaire général du ministère de l’Économie. La dématérialisation rend certains postes inutiles.”

LA FUSION IMPÔTS-TRÉSORERIES

2

La fusion des directions des impôts et de la comptabilité publique se poursuit à un rythme soutenu.

Localement, cette opération se traduit par la création de 700 nouveaux guichets uniques, les services des impôts des particuliers (SIP), dont plus des trois quarts devraient être constitués avant la fin de l’année. Bercy espère supprimer ainsi 7 000 emplois d’ici 2012. On parle d’une économie de 300 millions euros, qui servira en partie à aligner par le haut les régimes indemnitaires des agents. Séduisante sur le papier, la fusion provoque cependant quelques grincements internes : “On élargit les compétences des agents qui ne sont pas armés pour répondre aux demandes des particuliers”, observe le Snui, qui dénonce de nouvelles conditions d’accueil “pas toujours à la hauteur”.

Source : PLF 2010

RETOUR SUR…

Non remplacement de deux départs à la retraite sur trois, fusion des impôts et des trésoreries : les ministères de l’Économie et du Budget sont sur le front.

Au risque d’aller trop vite, regrettent les syndicats. Sylvain Henry

CHORUS PREND DU RETARD

3

Meigneux/SIPA

Après avoir supprimé 8 500 postes depuis 2008, Bercy poursuit le non remplacement de deux fonctionnaires partant à la retraite sur trois.

64

Acteurs publics numéro spécial juin-juillet 2010

La Cour des comptes a épinglé Chorus, le progiciel comptable de l’État en cours de déploiement.

“Le paramétrage de Chorus et l’insuffisant avancement des travaux de conception font peser un risque majeur sur sa capacité à tenir la comptabilité générale de l’État à un horizon déterminable”, relève la Cour dans un rapport de mai 2010.

Destiné à devenir le seul système d’information comptable et financier des ministères, cet outil de plus de 1,3 milliard d’euros doit suivre près de 270 milliards d’euros de dépenses aux niveaux national et local. Sa mise en œuvre n’en finit plus d’être retardée. Initialement programmée le 1er janvier 2010, la bascule des ministères est désormais prévue le 1er janvier 2012.

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CHANTIERS > DÉFENSE

Les grandes manœuvres continuent LA DIMINUTION DES EFFECTIFS

1

La loi de programmation militaire 2009-2014 couplée avec la Révision générale des politiques publiques (RGPP) et le Livre blanc de la défense et la sécurité nationale conduit à des coupes claires dans les effectifs du ministère, civils ou militaires. Près de 54 000 emplois seront supprimés entre 2008 et 2015, l’armée de terre payant un lourd tribut avec 26 000 postes en moins, contre 16 000 pour la marine et 6 000 pour l’armée de l’air. Mais cela pourrait être plus, compte tenu de l’effort supporté dans les filières métiers, comme l’achat, qui sont restructuré.

Une chose est sûre : tout est fait pour préserver les forces opérationnelles, qui ne perdront “que” 12 000 postes, afin de conserver la capacité de projection d’une

force de 30 000 hommes. Fin 2009, le ministère était en avance sur ses prévisions, avec environ 14 800 suppressions d’emplois (pour 13 300 programmées).

Cette année, 8 500 emplois ont été supprimés contre 8 250 prévus, sous l’effet des mesures d’incitation financière au départ et des dispositifs encourageant la mobilité. Au titre de l’exercice 2010, 1 300 recrutements sont prévus pour 2 700 à 3 000 départs. Au total, fin 2014, les effectifs devraient se monter à 225 000 hommes. Ou moins.

LES CESSIONS IMMOBILIÈRES

2

Par un discret décret en date du 20 mai, Bercy vient d’autoriser la vente d’immeubles domaniaux de Ludovic/RÉA

RETOUR SUR…

Le ministère de la Défense est pris dans un cycle de transformation qui doit lui permettre d’accentuer sa capacité opérationnelle tout en réduisant ses effectifs. Un vrai plan de bataille. Xavier Sidaner la Défense à Arras. Cette cession, pour 1 euro symbolique, à la collectivité du Nord-Pas-de-Calais, est estimée en valeur hors taxe à un peu plus de 24 millions d’euros. Ce geste en faveur des collectivités, touchées de plein fouet par les restructurations, “jette le trouble” sur la réalité des recettes du ministère, comme le relève François Cornut-Gentille, député de Haute-Marne (UMP), chargé de suivre les réformes à la Défense.

Alors que la loi de programmation militaire prévoyait un bénéfice net d’environ 2,1 milliards en provenance des cessions, le compte est loin d’être atteint.

En 2009, sur les 972 millions d’euros de recettes escomptées, seulement 400 millions sont parvenus dans les caisses du ministère. Compte tenu de la crise, les perspectives pour 2010 ne sont guère plus favorables. “Et ce n’est pas l’euro récolté par la cession des emprises d’Arras qui va rétablir l’équilibre”, relève le député. L’abandon du projet d’une société de

À VENIR - Implantation de l’ensemble des services de l’administration centrale du ministère de la Défense sur le site de Balard (2014) - Externalisation de la restauration sur 11 sites (2010-2011)

Selon les engagements du Livre blanc, l’armée doit pouvoir projeter 30 000 hommes en six mois.

Projet1

20/10/09

13:46

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CHANTIERS

> FOCUS de défense comptant 3 000 personnes ou plus donnent les meilleurs résultats”, relève le ministère. En réalité, “avec les réductions d’effectifs en cours, le ministère ne peut faire fonctionner plus de 80 bases, faute de capacité d’encadrement”, avance un syndicaliste.

Harmonisation des statuts

Patrick Allard/RÉA

Au lieu des 20 bases déployées chaque année jusqu’en 2014, ce sont 51 bases qui verraient le jour en Le démantèlement métropole, dès de la caserne Marceau 2011. Ces bases à Limoges (Haute-Vienne) de défense, plus est attendu pour juillet 2011. volumineuses et moins nombreuses, ne remettent nullement en cause la philosophie du projet. Sur le fond, il s’agit toujours de

portage, chargée de réaliser la vente des biens, ne fait qu’accentuer le trouble.

L’ACCOMPAGNEMENT SOCIAL DES DÉPARTS

3

En pleine période de réduction des effectifs, l’accompagnement social est un vrai challenge pour le ministère. Même si la reconversion est une vieille histoire à la Défense. Au centre du dispositif: l’agence “Défense Mobilité”.

Depuis mars 2009, dix antennes de cette agence ont été implantées en région. Les civils peuvent aussi y trouver un appui essentiel dans leurs démarches, même si la concurrence avec les militaires se fait parfois à leurs dépens. Au lieu de réserver les emplois administratifs et de soutien à des civils, le ministère a tendance à faire passer des militaires sous statut civil.

68

Acteurs publics numéro spécial juin-juillet 2010

réunir en un lieu unique les fonctions de soutien – essentiellement administratives – actuellement éclatées sur plusieurs sites. À la tête de chaque base, un commandant est responsable du soutien de tous les services des armées. Ceux-ci s’appuient désormais sur lui pour tout ce qui relève de l’administration générale et du soutien commun.

Cela concerne l’habillement, les achats, l’alimentation, mais aussi et surtout le personnel. Un point délicat. Faire converger les différents statuts et surtout harmoniser les systèmes d’information n’est pas simple. “La gestion des droits individuels, notamment en matière de rémunération, de changement de résidence ou encore d’habillement, va nous obliger à trouver de nouvelles méthodes”, expose le commissaire lieutenant-colonel Louis-Frédéric Guibert, qui commande le groupement de la base de Creil (Oise).

Une meilleure mobilité interministérielle donnerait satisfaction aux syndicats. À condition que la bourse de l’emploi public leur ouvre des perspectives en cas de non-reclassement. Ce qui n’est pas toujours le cas. “Sous réserve d’une formation adaptée, un civil pourrait occuper un poste dans un autre ministère, ce qui éviterait d’ouvrir des concours”, relève Serge Guitard, de FO-défense. À défaut d’être reclassés, certains civils ont choisi la voie ultime et quitté le ministère. Parmi les ouvriers d’État, près de 1 000 agents ont choisi cette solution en 2009, alors même que le ministère n’en prévoyait que 500. Pour leur verser l’indemnité de départ volontaire à laquelle ils ont droit, l’administration a dû puiser dans le bas de laine de 2010. Facture pour le ministère : 42 millions d’euros. Certains civils attendent toujours de recevoir leurs indemnités de départ…

Source : PLF 2010

M

oins nombreuses et opérationnelles plus rapidement.

C’est ce que laisse présager le nouveau schéma de développement des bases de défense, publié le 28 mai par le ministère.

Contrairement à ce qui était prévu en juin 2008, le nombre de bases est largement revu à la baisse. Alors qu’il devait y en avoir 85 à l’échéance 2014, le retour d’expérience des 11 premières bases a conduit Hervé Morin à prévoir un nombre considérablement réduit.

“Pour optimiser les mutualisations et améliorer l’efficacité du soutien, les bases

Illustrations : Fotolia

Les bases de défense

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CHANTIERS > INTÉRIEUR

La sécurité et les papiers LA DIMINUTION DES EFFECTIFS

1

Après des années fastes en termes de recrutement, le ministère de l’Intérieur n’échappe pas aux coupes. Le nombre d’emplois plafonne pour 2010 à 144 790 agents, soit une baisse de 1 390 postes (en équivalent temps plein, e), à mettre en balance avec les 2 505 départs à la retraite prévus cette année. Sur la période 2008-2011, ce sont 4829 postes qui auront été supprimés. Côté gendarmerie, dont le budget est désormais rattaché au ministère de Intérieur, 3 509 postes seront supprimés sur la période 2009-2011 (1 303 pour la seule année 2010). Au total, police et gendarmerie confondues représentent plus de 8 300 emplois supprimés.

Dans le même temps, le ministère prévoit d’affecter 4 300 postes (en ETP) aux unités territoriales de quartiers (UTEQ), tandis que le plan anti-bande requiert 136 postes (en ETP) et les brigades de

protection des familles 400. Des mesures qui appellent des redéploiements conséquents et qui passent actuellement par une réduction du format des compagnies de CRS, la fermeture de certaines écoles de formation de policiers ou la réduction des effectifs au sein de la police des frontières.

LA DÉLIVRANCE DES TITRES

2

En trois ans, l’Intérieur s’est profondément réorganisé pour mieux répondre aux attentes des citoyens et des collectivités et tirer bénéfice des progrès induits par les nouvelles technologies. Les préfectures ont vu leurs missions évoluer en ce qui concerne la délivrance des titres. Concernant les passeports, plus d’un million de passeports biométriques ont été produits. Près de 2 013 mairies et 212 consulats ont été mis à contribution pour assurer cette Alexandre Gelebart/RÉA

RETOUR SUR…

L’action principale du ministère de l’Intérieur concerne la sécurité.

Ses fonctions régaliennes s’étendent aussi à la délivrance des titres, cartes grises et passeports. Une mission profondément renouvelée. Xavier Sidaner mission. Dans 80 % des cas, dix jours suffisent à l’usager pour obtenir son précieux document, avec empreintes et photo numérisées, contre quatre à huit semaines dans 20 % des cas, là où les demandes de titres de séjour pour les étrangers viennent engorger certaines préfectures. L’ensemble du processus, de la demande à la production, s’opère par voie électronique et transite des mairies ou des préfectures vers un organisme dédié: l’Agence nationale des titres sécurisés (ANTS). Au premier trimestre 2010, 1,3 million de passeports ont été délivrés.

L’ANTS est également sollicitée pour la délivrance d’un autre type de document : les cartes grises. Désormais, un système de plaque d’immatriculation attachée à vie au véhicule et non à son propriétaire a été mis en œuvre pour les véhicules neufs comme pour les véhicules d’occasion. “De nombreuses améliorations techniques et ergonomiques ont permis de pallier les dysfonctionnements apparus et de résorber les retards constatés dans certaines préfectures”, constate le ministère. La Place Beauvau admet néanmoins que les objectifs ne sont pas pleinement atteints. En un an, 7 360 000 véhicules ont été immatriculés dans le nouveau système, dont 3 961 000 véhicules d’occasion. Quelque

À VENIR

Les compagnies de CRS subissent des baisses d’effectifs dans les sections.

Ceux-ci sont réaffectés sur des missions d’ordre public.

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- La police d’agglomération sera mise en place à Lille, Marseille et Lyon - Gestion du permis de conduire par l’Agence nationale des titres sécurisés d’ici 2013

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CHANTIERS

Source : PLF 2010

78 % des immatriculations se font en préfectures, le reste chez les professionnels de l’automobile.

LA POLICE D’AGGLOMÉRATION

3

Adapter les forces de sécurité selon la délinquance et non en fonction des limites administratives. Tel est l’objectif poursuivi par le ministère de l’Intérieur à travers la constitution d’une police d’agglomération. Mise en place à Paris en septembre 2009, la préfecture de Police est devenue, en quelques mois, un véritable “ministère bis”. Les 12000 agents auparavant affectés dans les trois départements périphériques (Hauts-de-Seine, Seine-Saint-Denis et Val-de-Marne) relèvent désormais de la direction de la sécurité de proximité de

l’agglomération parisienne (DSPAP), aux côtés des 10 000 policiers actifs de l’ancienne direction de la police urbaine de proximité. Ces policiers ne sont plus cantonnés à Paris intra-muros, et peuvent franchir le périphérique. Les préfets de la petite couronne ont été placés directement sous la coupe du préfet de police début juin.

Les interventions de policiers sont le parfait exemple de cette mutualisation des effectifs. Reste que ce qui est bon pour les départements de la petite couronne pourrait ne pas l’être pour la grande. “Il ne faudrait pas qu’une baisse de la délinquance dans les départements de la petite couronne, grâce à la mise en place de la police d’agglomération, n’entraîne un effet de report en direction des départements de la grande couronne”, relève Guy Geoffroy, député UMP de Seine-et-Marne.

> FOCUS

Le rapprochement police-gendarmerie superpositions des services, gendarmes et policiers doivent apprendre à travailler ensemble.

Activités militaires Tout l’enjeu est de savoir comment vont se partager les missions de police judiciaire, de sécurité routière et de renseignement. Les gendarmes ont compris qu’à travers ces mélanges de compétences, c’est leur avenir militaire qui se joue. Au gré de mutualisations et de réduction de moyens, l’être hybride militaire-policier pourrait se “civiliser”. “On voit mal pourquoi les gendarmes s’accrocheraient à un statut militaire vidé de ses avantages et qui ne subsisterait que par les contraintes qu’il induit”, relève JeanJacques Urvoas, député PS du Finistère.

Rendez-vous dans quelques années.

Illustrations : Fotolia

la gendarmerie”. Un boulevard s’ouvre à l’Intérieur pour achever un rapprochement en cours depuis une dizaine d’années.

Avec le rattachement budgétaire, effectif à travers la loi de finances de 2010, les choses se sont accélérées.

Le 12 février 2010, Michel Bart, directeur de cabinet de Brice Hortefeux, avait convié les forces syndicales pour leur présenter les mutualisations en cours et à venir. En 2009, des achats communs de matériels ont été inaugurés: cartouches, boucliers, jambières de protection, mais aussi pistolets automatiques ou gilets pare-balles.

Il sera de plus en difficile de distinguer la panoplie du gendarme de celle du policier. Pour mettre fin aux “doublons” et Richard Damoret/RÉA

L

a radiation d’un colonel de gendarmerie, partiellement suspendue le 29 avril 2010 par le Conseil d’État, et l’arrivée dans la foulée du général Jacques Mignaux à la tête de la gendarmerie trahissent un certain mal-être de la maréchaussée depuis son rapprochement avec l’Intérieur, officialisé par la loi du 3 août 2009. La Place Beauvau est désormais responsable de “l’organisation de la gendarmerie nationale, de sa gestion, de son emploi et de l’infrastructure militaire. Il a également la main sur les ressources humaines de

Sur le terrain, policiers et gendarmes travaillent déjà ensemble. Nicolas Sarkozy a réaffirmé le 3 juin que les gendarmes allaient “garder naturellement leur statut”.

Acteurs publics numéro spécial juin-juillet 2010

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CHANTIERS > ÉDUCATION

Les profs en première ligne LA DIMINUTION DES EFFECTIFS

1

En termes d’effectifs, la Révision générale des politiques publiques (RGPP) a rapidement produit ses effets. Quelque 11 200 emplois supprimés en 2008, 13000 en 2009 et 16000 en 2010. Selon certaines sources syndicales, le nombre de suppression d’emplois devrait s’élever à 18 000 en 2011. “La réforme de la formation des professeurs a permis d’atteindre ces chiffres en augmentant les heures de cours assurés par les professeurs stagiaires de 8 heures à 18 heures, mais c’est purement arithmétique, pointe Christophe Godard, secrétaire général de la CGT Éducation. Nous sommes en plein dogmatisme. Si de telles suppressions ne sont pas accompagnées d’une véritable réforme structurelle, la qualité globale du système éducatif en sera passablement détériorée.” La rentrée s’annonce mouvementée.

LA FORMATION DES ENSEIGNANTS REVUE

2

La réforme de la formation des enseignants, qui vise, selon le gouvernement, à élever leur niveau de qualification au recrutement, a été mise en place au second semestre 2009. Dès la rentrée prochaine, les enseignants des écoles, collèges et lycées seront recrutés au niveau master 2. Les étudiants se destinant au métier de l’enseignement se verront offrir en master 1 des stages d’observation et des stages en responsabilité devant une classe en master 2. La réforme prévoit également un meilleur accompagnement des jeunes enseignants en début de carrière. “Le ministère veut réaliser des économies en sacrifiant la qualité de formation des jeunes enseignants à travers la suppression des IUFM”, dénonce Christophe Godard, de la CGT.

RÉORGANISATION DE L’OFFRE SCOLAIRE DANS LE SECOND DEGRÉ

3

L’objectif de la réforme du lycée, dont les textes ont été publiés le 27 janvier 2010, est de mieux orienter et accompagner le lycéen. L’orientation sera plus progressive et réversible. En classe de seconde, le lycéen pourra découvrir les parcours possibles. En première, organisée en séries, des portes seront encore ouvertes en termes d’orientation.

La classe de terminale sera davantage spécialisée pour mieux préparer à l’enseignement supérieur. La réforme prévoit, en outre, un accompagnement personnalisé de deux heures hebdomadaires de la seconde à la terminale. “La part croissante d’autonomie accordée aux établissements pour organiser l’accompagnement individualisé ne nous dit rien qui vaille”, analyse Christophe Godard, de la CGT.

Dès la rentrée 2010, les enseignants seront recrutés au niveau du master 2.

Source : ministère de l’Éducation nationale

JS Evrard/SIPA

RETOUR SUR…

Le non remplacement d’un agent sur deux se heurte à la colère des enseignants. En question, la dégradation des conditions de travail et des programmes. Le ministère table sur ses réformes pour calmer le jeu. Éric Delon

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PUBLI -REPORTAGE

fo cu s

L’EXIGENCE DU DÉVELOPPEMENT DURABLE

focus

Le “développement durable” est le moteur de nombreuses évolutions dans l’environnement public: réglementation, règles de gouvernance, communication…

SPM (Sustainability Performance Management) met à disposition des acteurs publics les moyens d’objectiver leurs décisions en matière de développement durable :

Fotolia

des indicateurs agrégés simples, présentés sous forme de tableaux de bord dynamiques, offrant une aide précieuse à la prise de décision stratégique par cible, par priorité, etc.

Cette solution proposera aussi la génération de rapports pré remplis et préconfigurés à fins réglementaires (GRI, CSR, rapport annuel de développement durable…)

SAP développe de nombreuses solutions pour aider ses clients dans l’amélioration concrète de leurs performances environnementales : des d’outils de gestion, de suivi et d’audit précis et reconnus pour transformer la “contrainte environnemental” en avantage compétitif.

L’augmentation des coûts des matières premières et de l’énergie, la multiplication des normes environnementales et les exigences croissantes des consommateurs conduisent toutes les organisations à travailler sur la réduction de leur empreinte environnementale. La solution SAP Carbon Impact leur permet de mesurer précisément leurs émissions de gaz à effet de serre

(GES), de les réduire, de les compenser et de communiquer facilement sur les résultats obtenus : les données collectées sont agrégées dans des indicateurs lisibles et pertinents, utilisables dans un rapport de développement durable, par exemple.

Concrètement, cette solution SAP permet d’établir un inventaire complet des émissions de GES et des autres impacts sur l’environnement pour chaque organisation, de mettre en œuvre la réduction globale de leurs émissions carbone, de suivre avec précision l’évolution de leur impact environnemental et de réaliser des économies sur leurs dépenses d’énergie et leur gestion des déchets.

Leader mondial des applications de gestion d’entreprise et des outils décisionnels depuis le rachat de Business Objects, SAP est une entreprise européenne qui accompagne quelque 2 500 institutions publiques dans le monde depuis plus de 25 ans.

En France, SAP a mis son expertise et ses solutions au service du secteur public. Qu’il s’agisse de l’Assistance publique des Hôpitaux de Paris, de l’Assemblée nationale, de la marine, de la gendarmerie, de l’armée de terre, de la justice, du ministère des Finances ou des établissements publics comme le Cemagref, l’Ugap, l’Unedic, le CNRS, l’ONF, l’IGN, l’AMUE, ou de la ville de Paris et du conseil général de Seine-Saint-Denis…

Contact : Franck Ladan responsable secteur public SAP France franck.ladan@sap.com

Acteurs publics numéro spécial juin-juillet 2010

73

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PUBLI -REPORTAGE

DR

CERTIFICATION DES COMPTES

Si la certification est un défi pour l’État et les gestionnaires, son enjeu est bien démocratique : au-delà de la réduction des risques d’erreur, de la transparence et du contrôle du budget par la représentation nationale, de la vérification de la pertinence des décisions budgétaires, c’est l’égalité de traitement des usagers qui est visée.

74

Acteurs publics numéro spécial juin-juillet 2010

La Cour des comptes a été conduite, ces dernières années, à émettre des réserves – principalement en ce qui concerne les systèmes d’information financière, les dispositifs de contrôle et d’audit interne – voire à ne pas prononcer la certification de certains comptes.

Pour lever les obstacles à la certification, les systèmes d’information restent un levier essentiel : ils peuvent faciliter le contrôle des comptes, assurer leur transparence, leur conformité réglementaire, et ainsi permettre d’évaluer et de contenir les risques.

GARANTIR LA TRANSPARENCE DES COMPTES ET LE CONTRÔLE PARLEMENTAIRE Depuis l’instauration de la Lolf, les organismes publics ne doivent plus déclarer mais démontrer la fiabilité de leurs comptes. Pour cela, ils doivent conserver

une trace des opérations gérées. Cette traçabilité a un triple objectif : -fournir les informations fiables nécessaires à la vérification des comptes ; -faciliter le travail des auditeurs en assurant la lisibilité des opérations ; -permettre ainsi le contrôle du Parlement et éclairer ses décisions.

SAP, fort d’une expérience reconnue dans le secteur public comme dans les entreprises, propose un certain nombre de solutions pour accompagner efficacement les organismes publics dans la certification de leurs comptes.

Ces outils permettent de reconstituer les événements ayant conduit à l’enregistrement de pièces comptables dans le système et de les relier. Chaque processus est reconstitué, de la transaction d’origine à son dénouement comptable.

Des chemins complets sont ainsi mis à disposition des agents comptables pour valider des comptes, et de la Cour des comptes pour les certifier.

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PUBLI -REPORTAGE

Par ailleurs, les auditeurs bénéficient d’un environnement de travail dédié, grâce à l’activation d’une fonction “auditeur” dans le logiciel de gestion des rôles et un accès privilégié aux données nécessaires.

Enfin, les solutions SAP améliorent la lisibilité des comptes en permettant l’auditabilité de l’ensemble des métiers et acteurs (partenaires, fournisseurs…) : une comptabilité auxiliaire fournisseurs est intégrée à la comptabilité budgétaire et générale, gérée automatiquement et en temps réel.

ASSURER LA CONFORMITÉ RÉGLEMENTAIRE DES COMPTES Les organismes publics doivent se conformer à une réglementation comptable stricte (règles fondamentales de comptabilité publique, Code de la Sécurité sociale…) et s’adapter rapidement à ses évolutions. Le conseil de normalisation des comptes publics - CNCP, créé en 2008, a été chargé de créer des normes comptables applicables au secteur public.

Le socle comptable des solutions SAP propose les fonctions indispensables à la comptabilité des organismes publics, conformes à la réglementation : gestion de l’intégralité des processus budgétaires, séparation ordonnateur / agent comptable, fonctionnalités de traitement de fin de gestion… La souplesse des paramétrages offerte par les applicatifs SAP garantit une prise en compte rapide des évolutions réglementaires.

Enfin, les délais de clôture comptable sont assurés, grâce à : −l’agrégation, par une unité de centralisation, de toutes les données comptables, permettant ainsi d’éliminer les écritures inter organismes ; −l’automatisation d’un maximum de tâches (passage de provisions, réconciliation des opérations inter organismes, intégration des écritures…) ;

DR

ET CONTROLE DÉMOCRATIQUE

−la visualisation, le séquençage et le suivi de l’ensemble des tâches de clôture dans un tableau de bord.

MAÎTRISER LES RISQUES COMPTABLES ET HUMAINS La situation des finances publiques, les volumes manipulés, les risques d’erreurs et la complexité de gestion des différents organismes imposent une maîtrise optimale des risques, permise par les solutions SAP. La protection des données et la prévention des fraudes sont garanties par la séparation des tâches : chaque utilisateur est associé à un métier, auquel des autorisations et des accès sont attribués, ce qui permet de protéger les données sensibles (par exemple, un accès restreint à la mise à jour des coordonnées bancaires stockées sur la fiche du fournisseur).

Une même personne ne peut pas ordonner un règlement et le réaliser. Des

fonctionnalités (composante Access control) sont spécifiquement dédiées au contrôle de ces autorisations.

L’automatisation des tâches réduit les risques d’erreurs, le plus souvent liées à des interventions humaines : à titre d’exemple, un outil automatise les imputations comptables, réduisant drastiquement les possibilités d’erreurs liées aux saisies manuelles.

Les intervenants sont systématiquement identifiés, tout au long du processus, facilitant la détection de fraudes (toute modification d’une donnée est enregistrée avec le nom de l’utilisateur, la date et les valeurs corrigées). Ces informations, gérées automatiquement lors de la sauvegarde des données, ne sont ni modifiables ni supprimables.

Enfin, le contrôle du système est assuré par : −les outils d’audit, qui identifient les risques et permettent la mise en place au sein des organismes sociaux du Contrôle Hiérarchisé de la Dépense (CHD), dispositif de modernisation du contrôle des dépenses publiques ; −l’automatisation de plusieurs contrôles (du disponible budgétaire, des écarts de livraison), garantissant la fiabilité des données et un système d’information cohérent ; −la vérification et l’amélioration constante des contrôles réalisés : la composante Risk management permet d’identifier les risques, de les analyser et d’y apporter des réponses de façon collaborative ; la composante Process control permet de les suivre et de les gérer de bout en bout.

“

La situation des finances publiques, les volumes manipulés, les risques d’erreurs et la complexité de gestion des différents organismes imposent une maîtrise optimale des risques, permise par les solutions SAP. Acteurs publics numéro spécial juin-juillet 2010

” 75

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PUBLI -REPORTAGE

LES SYSTÈMES D’INFORMATION AU CŒUR DES REFORMES DU SYSTÈME DE SANTÉ

Pour l’adapter, plusieurs réformes majeures ont été initiées (T2A et facturation “au fil de l’eau”, nouvelle gouvernance, loi Hôpital, patients, santé et territoires, réorganisation territoriale…).

Elles visent à améliorer l’accès aux soins et leur qualité, tout en maîtrisant les risques et les dépenses, au bénéfice des patients et des professionnels de santé.

Des systèmes d’information hospitaliers (SIH) adaptés permettront en France, comme ils l’ont permis à l’étranger, la mise en œuvre de ces réformes : ils sont, pour les établissements, des outils indispensables de coopération et de coordination des activités de soins, de pilotage médicoéconomique, de maîtrise de la chaîne de facturation et des flux financiers, capables d’aider le système à devenir économiquement vertueux. À terme, leur développement et leur standardisation permettront des échanges de données entre les ac teurs de la santé (État, assurance maladie, établissements, professionnels…), dont les systèmes ont souvent de grandes difficultés à communiquer.

Un traitement efficace des données pour améliorer la qualité des soins Une solution intégrée, comme celle que proposent SAP et Medasys, rend possible la gestion d’un tel dossier, dont les données sont conservées dans une base centralisée, adminis trable par un établissement unique ou 76

Acteurs publics numéro spécial juin-juillet 2010

Fotolia

Le système de santé français est aujourd’hui soumis à de fortes pressions : vieillissement de la population et augmentation des demandes de soins, dispersion des centres de décisions, exigences accrues des patients, contraintes budgétaires et déficits sociaux…

en partage, lorsqu’il appartient à une communauté hospitalière de territoire (CHT) ou un groupement de coopération sanitaire.

Des outils de gestion indispensables pour rendre le système de soins efficient La situation financière de nombreux établissements rend indispensable

une comptabilité capable d‘optimiser recettes et dépenses. Aujourd’hui, 5 à 10 % de la production de soins ne seraient pas facturées, un manque à gagner considérable pour les établissements.

Cette exigence est accrue par l’application, depuis 2006, de l’état des prévisions de recettes et de dépenses (EPRD). Cet outil de prévision budgétaire est contrôlé par les Agences Régionales de Santé (ARS), qui peuvent décider de la mise sous tutelle d’hôpitaux en déficit chronique.

Actuellement, l’organisation des établissements de santé est largement compliquée par une vraie difficulté à planifier le parcours du patient : il existerait un écart très significatif entre activités programmées et activités programmables. Des solutions permettent de réserver des capacités d’admission à certains actes planifiables et de conserver une marge de manœuvre pour ceux qui ne le sont pas : le gain de coût, de temps et de sécurité est alors considérable.

“

Des systèmes d’information hospitaliers (SIH) sont des outils de coopération et de coordination des activités de soins, de pilotage médico-économique, de maîtrise de la chaîne de facturation et des flux financiers, capables d’aider le système à devenir économiquement vertueux.

”

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CHANTIERS

> SANTÉ

Rassembler pour mieux soigner RETOUR SUR…

L’heure est à la performance et à la rationalisation des politiques de santé avec le retour en trombe de l’État dans le pilotage du système. Éric Delon LES SERVICES DE COHÉSION SOCIALE

1

Le 1er janvier, de toutes nouvelles directions régionales de la jeunesse, des sports et de la cohésion sociale (DRJSCS) étaient portées sur les fonts baptismaux en métropole. Ces jeunes directions regroupent les pôles sociaux des directions régionales des affaires sanitaires et sociales (Drass), les directions régionales de la jeunesse et des sports (DRJS) et les directions régionales de l’Agence nationale pour la cohésion sociale et l’égalité des chances (ACSé).

Selon le ministère de la Santé, ce regroupement des trois réseaux “jeunesse

et sports”, “affaires sociales”, Agence nationale pour la cohésion sociale et l’égalité des chances n’est pas seulement justifié par l’objectif de rationalisation des moyens de l’État. Il se veut aussi porteur d’une plus grande cohérence dans l’action de l’État en matière sociale, comme dans les domaines de la jeunesse, de la vie associative et du sport. “Les DRJSCS ont été créées dans le but de renforcer l’action de l’État en matière de cohésion sociale, avec ses deux composantes que sont les politiques d’inclusion sociale et de promotion du lien social, mais aussi pour améliorer sa capacité à mettre en place les politiques sociales, sportives, de la jeunesse, de la vie associative et de l’éducation populaire”, vante-t-on au ministère.

LE SPORT PRIORITAIRE

2

Depuis l’été 2009, l’État, a clairement recentré sa politique sur le sport de haut niveau, sur la pratique sportive de publics prioritaires ou dans des disciplines où l’offre privée est insuffisante. Les missions des centres régionaux d’éducation populaire et de sport (Creps) se sont focalisées sur deux axes: l’accueil des sportifs de haut niveau et l’offre de formation. L’Institut national du sport et de l’éducation physique (Insep) a été positionné en tête de réseau. La révision des missions du Centre national pour le développement du sport par décret du 15 mai 2009 permet, selon le gouvernement, une meilleure gestion des crédits d’intervention en faveur des équipements sportifs. “Nous sommes opposés à la décision du secrétariat d’État aux Sports de brader les missions d’éducation des Creps, des établissements nationaux et des services déconcentrés et ses effets désastreux sur le service public qui se traduira par des suppressions d’emplois", critique François Guérard syndicaliste FO.

Illustrations : Fotolia

À VENIR - La réorganisation de la direction de l’hospitalisation et de l’organisation des soins (Dhos) - La fusion effective de l’Agence française de sécurité sanitaire et alimentaire (Afssa) et de l’Agence française de la sécurité sanitaire de l’environnement et du travail (Afsset)

Acteurs publics numéro spécial juin-juillet 2010

77

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CHANTIERS

> FOCUS santé ou encore les campagnes de prévention à la situation particulière de chaque territoire (pathologies et comportements spécifiques).

Étatisation rampante

AFP

“La création des ARS s’inscrit dans une logique qui n’a guère varié depuis le début des années 1990, analyse François Guérard, secrétaire général FO “affaires sanitaires et sociales”. À savoir un pilotage du système de santé de plus en plus entre les mains de l’État parallèlement à une « territorialisation » des politiques. Nous sommes très réservés par rapport à

LA PERFORMANCE DES ÉTABLISSEMENTS DE SANTÉ

3

Soucieux d’améliorer la performance des établissements de santé et médico-sociaux, l’État s’est doté d’une agence d’expertise, l’Agence nationale d’appui à la performance des établissements de santé et médico-sociaux (Anap). Créée en octobre 2009, cette dernière souhaite devenir un acteur indispensable à l’accélération de l’amélioration du système hospitalier, notamment en ce qui concerne le parcours de soin et la prise en charge des patients, la compétence des personnels ou encore les investissements. “L’Anap, en regroupant trois entités, permet d’associer des expertises en termes d’investissements, de systèmes d’information, et d’audits hospitaliers”, explique le ministère. Sur la base de la 78

Acteurs publics numéro spécial juin-juillet 2010

cette étatisation ram pante qui dévore tout ou partie d’organismes actuels de l’assurance maladie.”

François Astolfi, membre du bureau de l’Union nationale des affaires sociales de la CGT, enfonce le clou : “L’État absorbe son contrepoids et supprime de fait un outil régulateur de sa politique de santé. L’objectif gouvernemental est clair : une maîtrise purement comptable des dépenses de santé qui va conduire à la suppression de milliers de lits dans les hôpitaux.”

Du côté du ministère de la Santé, on souligne que les agences régionales de santé joueront un rôle clé dans la mise en œuvre de la réorganisation hospitalière appelée de ses vœux par le gouvernement, avec l’objectif, notamment, de réorienter une partie des lits hospitaliers vers les besoins croissants de places d’accueil pour les personnes âgées. Sachant que l’impératif posé par Nicolas Sarkozy est clair: un retour à l’équilibre financier d’ici 2012 pour les hôpitaux publics.

capitalisation des bonnes pratiques, l’agence aura pour mission d’élaborer et de diffuser des recommandations et des outils dont elle devra suivre la mise en œuvre. En 2010, l’Anap a élaboré un programme de travail ambitieux, avec notamment la mise en place d’un nouveau dispositif, appelé “100 pôles d’excellence”, visant à accompagner chaque chef de pôle afin de leur permettre de perfectionner leurs pratiques de gestion et de management, et ainsi de mieux maîtriser leurs dépenses et améliorer la prise en charge des patients. Fin 2010, 50 autres projets, permettant d’améliorer la performance des établissements de santé, auront été lancés. L’Anap aidera également les futures agences régionales de santé (ARS) dans le pilotage opérationnel des établissements.

Source : PLF 2010

L

ancées officiellement le 1er avril dernier, les 26 agences régionales de santé (ARS) se sont vues assigner un rôle prépondérant par le gouvernement : devenir les nouvelles “clés de voûte” du système de santé. L’ambition ? Casser les barrières entre l’hôpital et la médecine de ville. Alors qu’existaient déjà des agences régionales de l’hospitalisation (ARH), les ARS vont chapeauter pour la première fois des secteurs jusqu’ici cloisonnés, comme l’hôpital, la médecine de ville et le médico-social (personnes âgées, handicapées). Elles posséderont également des compétences en matière de santé publique et pourront adapter les politiques de

Fotolia

Les agences régionales de santé

Projet1_Mise en page 1 16/03/10 18:06 Page1

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CP-chantiers_Agriculture_… 22/06/10 11:47 Page80

CHANTIERS > AGRICULTURE

La réorganisation en marche LA DIMINUTION DES EFFECTIFS

1

Depuis 2000, le ministère de l’Agriculture a réduit de 5 % ses effectifs, établis aujourd’hui à quelque 35 000 fonctionnaires. Une tendance qui devrait s’accélérer, alors qu’une profonde réorganisation des activités des services vétérinaires (5 400 agents) et de l’économie agricole et forestière (3 700 agents) vient d’être lancée. Si la réduction de ses effectifs pour 20102012 n’est pas encore chiffrée, le syndicat FSU table sur le non remplacement de deux fonctionnaires qui partent en retraite sur trois. “Les emplois d’exécution seront concernés, affirme Jean-Claude Gautier, de Sygma-FSU, alors que nous manquons de titulaires.” Le ministère prévoit de se recentrer sur ses actions de formation et ses missions essentielles : qualité et sécurité sanitaire des aliments, préservation de l’environnement…

L’INSTITUT DU CHEVAL

2

Né du regroupement des Haras nationaux et de l’École nationale d’équitation, l’Institut français du cheval et de l’équitation a officiellement vu le jour le 1er février 2010. Sa mission : assurer un service de proximité aux éleveurs (formation, sécurité sanitaire, etc.).

De son côté, le nouveau groupement d’intérêt public France Haras a la charge de reprendre et développer les activités concurrentielles des Haras nationaux (recherche, formation, etc.). Haras nationaux-École nationale : entre les deux institutions, regroupant 1 150 salariés, mais “ça a d’abord un peu coincé, mais la période instable a été très vite dépassée”, assure-t-on du côté des Haras nationaux.

La preuve : la fusion devrait permettre de maintenir les 18 sites des Haras, alors que les fermetures se multipliaient ces dernières années (quatre en huit ans).

Source : PLF 2010

RETOUR SUR…

Le ministère de l’Agriculture n’échappe pas à la Révision générale des politiques publiques. Fusions et réduction des effectifs se poursuivent. Sylvain Henry

CHANGEMENTS DE STATUTS À L’ASP

Laurent Grandguillot/RÉA

Le ministère de l’Agriculture prévoit de se recentrer sur ses actions de formation et ses missions essentielles : qualité et sécurité sanitaire des aliments, préservation de l’environnement.

80

Acteurs publics numéro spécial juin-juillet 2010

3

L’agence de service et de paiement (l’ASP) est née en avril 2009 de la fusion entre le Centre national pour l’aménagement des structures des exploitations agricoles (Cnasea) et l’Agence unique de paiement (AUP).

Dotée d’un budget annuel d’intervention de 17 milliards d’euros, c’est l’organisme unique de paiement du secteur agricole. Avant l’automne, ses 2300 agents devront choisir : conserver un statut contractuel de droit public ou intégrer la fonction publique. Les négociations promettent d’être tendues. “Nous ne voulons pas d’une intégration selon une grille indiciaire défavorable”, indique la FSU. “Il n’y aura pas de mutation forcée : les agents auront le choix”, répond la direction de l’Agence. On parle aussi de 300 postes supprimés d’ici 2011.

Projet2_Mise en page 1 18/06/10 16:48 Page1

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CP-p80-84_Chantiers_Operateurs_… 22/06/10 11:48 Page82

CHANTIERS Les établissements publics sont soumis aux mêmes objectifs de réduction des dépenses que leurs ministères de tutelle : - 10 % en trois ans.

L’hétérogénéité des situations suscite quelques frictions.

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Sabine Germain

> ÉTABLISSEMENTS PUBLICS

Les opérateurs sous pression

M

82

Acteurs publics numéro spécial juin-juillet 2010

– de quelques centaines à quelques milliers d’agents – est plus facile à manier. Et parce qu’ils disposent de relais de croissance et de sources de revenus privés spécifiques : partenariats, mécénats, développement de nouvelles activités, etc.”

d’économie peut, certes, être mobilisateur en période de crise. Mais il faut ensuite trouver autre chose : “des facteurs d’adhésion, des projets d’avenir, plus positifs”, poursuit Pierre Ulrich. Une dynamique indispensable pour tenir la distance…

Agents démotivés

643 opérateurs de l’État,

La mise en œuvre de la RGPP chez les opérateurs de l’État n’en soulève pas moins de nombreuses questions. “Il n’est pas toujours facile de rester dans le cadre du non remplacement d’un départ à la retraite sur deux quand on a des besoins spécifiques, plaide François Jacq, P.-D.G. de MétéoFrance. Quand un ingénieur ultra-spécialisé part à la retraite, on ne peut pas faire l’impasse de son remplacement.” De même, dans des structures de taille réduite, la mobilité interne est forcément plus difficile à gérer.

Ne pas tenir compte de ces réalités est un véritable risque. “On ne peut pas faire des économies contre les agents, estime Pierre Ulrich, directeur des ressources humaines du Centre national d’études spatiales. Cela finit toujours par être contre-productif : un salarié qui a le sentiment de vivre des choses illégitimes est démotivé.” Enfin, un objectif

dont 498 opérateurs principaux et 145 opérateurs secondaires

12 statuts juridiques différents, dont 57 % d’EPA (établissements publics nationaux à caractère administratif), 20 % d’EPSCP (établissements à caractère scientifique, culturel et professionnel), 8 % d’associations, 6 % d’Epic (établissements publics à caractère industriel et commercial), 5 % de GIP (groupements d’intérêt public).

370 626 emplois (en équivalents temps plein)

42,6 milliards d’euros de budget

CHIFFRES

ême motif, même sanction : les 643 opérateurs de l’État – ces établissements publics sous tutelle d’un ou plusieurs ministères – sont soumis au même régime que les ministères. La Révision générale des politiques publiques (RGPP) s’y applique dans des termes quasi identiques, avec deux priorités : la réduction de 10 % des dépenses de fonctionnement et le non remplacement d’un départ à la retraite sur deux (ou une suppression d’1,5 % des postes chaque année). Des audits sont progressivement menés dans chacun des établissements, pour s’assurer que leur budget triennal 2011-2013 sera conforme aux priorités de l’État.

Un tel régime sec ne se fait pas sans heurts : les partenaires sociaux fustigent une application purement comptable de la RGPP, n’intégrant pas suffisamment les spécificités de certains établissements en termes de croissance de l’activité ou de pyramide des âges du personnel. Grégoire Virat, expert du cabinet de conseil Eurogroup, est pourtant convaincu que l’objectif de réduction des dépenses et d’amélioration de la productivité est plus facile à mener chez les opérateurs que dans les administrations régaliennes : “Parce que leur taille

La Dynamique Deloitte assemble toutes les dimensions du conseil Deloitte mobilise des compétences diversifiées pour répondre à l’éventail des services attendus par ses clients, de toutes tailles et de tous secteurs.

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CHANTIERS > MÉTÉO-FRANCE

À

l’automne 2008, la présentation du plan stratégique de Météo-France prévoyant la fermeture de la moitié des centres départementaux – 53 sur 108 – déclenche une véritable tempête sociale : douze jours de grève soutenue par une intersyndicale qui crie à la casse du service public.

Patron de cet établissement public depuis 2009, François Jacq reconnaît que “le principe même de la réorganisation n’a pas changé.

Nous en avons revu les modalités”. Les 53 fermetures programmées vont s’échelonner sur

Statut

Tutelle Ministère de l’Écologie Effectifs 3 495 agents (en équivalents temps plein)

EN BREF

Établissement public administratif

Budget 2010 325 millions d’euros

cinq ans, entre 2012 et 2017, sachant que chaque fermeture doit être annoncée trois ans à l’avance au moins et 300 salariés faisant l’objet d’une mutation bénéficieront d’un suivi individuel. “Leur avenir reste flou”, regrette la CFDT Météo, qui stigmatise “une application aveugle de la RGPP, uniquement conçue dans le but de complaire à la tutelle”.

Droit dans ses bottes, François Jacq rétorque : “La RGPP se traduit par le non remplacement d’un départ à la retraite sur deux (soit 131 suppressions de postes sur la période 2009-2011), la réduction du réseau géographique (chaque établissement gérant deux et quatre départements, contre un seul auparavant), une revue drastique des dépenses devant déboucher sur une nouvelle politique d’achats.” Le P.-D.G. reconnaît que la situation budgétaire de Météo-France est tendue,

Jean Claude Moshett/RÉA

Après la tempête

“comme chez tous nos confrères européens”.

Mais François Jacq refuse de se laisser enfermer dans un discours uniquement centré sur la réduction des coûts : “Les partenaires sociaux nous reprochent d’être dans une logique purement comptable. Pourtant, il faut bien compter si l’on veut dégager des marges de manœuvre et préparer l’avenir.” En l’occurrence, Météo France espère figurer en bonne place dans le projet de “ciel unique européen” – le volet aéronautique de son activité représente à ce jour un quart de son budget – et mise sur l’amélioration continue de la chaîne de prévision numérique.

S. G.

> CENTRE NATIONAL D’ÉTUDES SPATIALES

Un nouveau décollage

84

Acteurs publics numéro spécial juin-juillet 2010

qui ont subi un régime sévère : “C’est un domaine dans lequel les gisements de productivité sont considérables. La preuve : avec 10 à 15 % de moyens en moins, nous avons décroché une double certification (ISO 9001 et certification des comptes)”, assure le DRH. Pierre Ulrich admet toutefois que la situation du Cnes a été particulièrement “propice à l’effort collectif”. Entre 2002 et 2003, l’établissement s’est trouvé au bord du gouffre et sous la tutelle directe de Bercy. “Tout le monde a compris que le Cnes aurait pu mourir.” S. G.

Statut

Établissement public industriel et commercial (Epic)

Tutelle Ministère de l’Enseignement supérieur et ministère de la Défense Effectifs 2 394 agents (en équivalents temps plein) Budget 2010 740 millions d’euros

EN BREF

AFP

P

our reprendre un néologisme qui fait florès, nous n’avons pas encore été RGPP-isé”, sourit Pierre Ulrich. Le DRH du Centre national d’études spatiales (Cnes) l’explique par une raison principale : “Nous arrivons au terme de notre contrat d’objectif 2005-2010… et je crois pouvoir dire que nous n’avons pas été mauvais !” En cinq ans, l’Epic est passé de 2 437 à 2 394 salariés (en équivalents temps plein), soit 43 postes en moins. “Nous avons pris le parti de nous soustraire à la contrainte en effectifs au profit d’un engagement en termes de masse salariale”, poursuit le directeur. Le Cnes s’est ainsi engagé à contenir la progression de sa masse salariale entre 0,5 % et 1 % par an durant la durée du contrat. Avec 60 à 100 départs (dont une bonne moitié de départs à la retraite) par an, l’établissement a pu embaucher 50 à 80 jeunes chaque année. Bien que la réduction des effectifs n’ait pas été spectaculaire, l’effet ancienneté a joué à plein sur les salaires.

Le Cnes a tenu son objectif en privilégiant les postes techniques – ingénieurs et techniciens – au détriment des services administratifs,

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CP-p80-84_Chantiers_Operateurs_… 22/06/10 11:48 Page86

CHANTIERS > INSTITUT NATIONAL DU CANCER

C

’est un établissement jeune, créé en 2005 dans le cadre du premier Plan Cancer. C’est aussi une petite structure de 165 salariés et 114 millions d’euros de budget. C’est, enfin, la cheville ouvrière du deuxième Plan Cancer (2009-2013) présenté

Tutelle

Ministère de la Santé et des Sports, ministère de l’Enseignement supérieur et de la Recherche

EN BREF

Statut Établissement public à caractère scientifique et technologique (EPST)

Effectifs

165 agents (en équivalents temps plein)

Budget 2010 114 millions d’euros

en novembre dernier par le président de la République luimême.

Trois bonnes raisons pour l’Institut national du cancer (INCa) d’échapper à la RGPP. “À l’issue de l’audit mené il y a un an, il a été décidé de maintenir l’établissement dans son périmètre, ses missions, ses effectifs et son financement”, explique Pascale Flamant, sa directrice générale. Maintenir, voire un peu plus, puisque le budget de l’établissement est en augmentation de 8,5 % cette année. “Cela ne nous exonère pas des efforts demandés à tous les opérateurs”, s’empresse d’ajouter Pascale Flamant. Elle pointe les efforts de productivité permettant à l’institut

Florene Durand/S IPA

Hors concours

de passer de 180 salariés en 2008 à près de 165 aujourd’hui : “Des agents qui, c’est une spécificité de l’INCa, sont à près de 85 % des contractuels de droit privé.”

La directrice générale se dit prête à contribuer aux efforts demandés à tous les opérateurs de l’État. “Nos frais de fonctionnement internes – masse salariale comprise – ne représentent que 20 % de notre budget, ce qui nous donne de bonnes marges de manœuvre.” S. B.

> CENTRE POMPIDOU

Au bord de la crise de nerfs

Jaubert/SIPA

L

a Révision générale des politiques publiques (RGPP) pose la question fondamentale du regard que l’on porte sur la notion de service public”, explique en préambule Agnès Saal, directrice générale du Centre Pompidou, avant de revenir en arrière. “En 2006, à l’issue d’un conflit social, nous avons obtenu 65 créations nettes d’emploi sur trois ans.” L’engagement a été tenu : fin 2009, ces 65 postes ont bel et bien été créés… “Jusqu’à ce que notre ministère de tutelle nous informe qu’à partir de 2010, nous serions soumis à la contrainte commune du non remplacement d’un départ à la retraite sur deux.” Ce qui, 86

Acteurs publics numéro spécial juin-juillet 2010

la retraite sur deux correspond à 1,5 % de gain de productivité. Avec notre pyramide des âges, nous sommes plus proches de 3 %. Ce n’est pas tenable sur la distance.” Agnès Saal estime donc raisonnable de rester dans la fourchette de 1,5 %, qui se traduit par une perte nette de 16 emplois par an. Elle souhaite surtout connaître l’horizon temporel de la RGPP : “Pour le moment, nous pouvons encore nous adapter. Mais nous allons très vite devoir faire des choix. Si la réduction de notre budget de 10 % sur trois ans est confirmée, nous devrons réduire la voilure et toucher au cœur même de notre activité : la programmation culturelle.”

S. B. Réponse à la rentrée.

Statut

Établissement public national à caractère culturel

Tutelle Ministère de la Culture Effectifs 1 100 agents (en équivalent temps pleins)

Budget 2010 110 millions d’euros

EN BREF

compte tenu de la pyramide des âges de cet établissement créé en 1977 – 40 % des effectifs devraient partir à la retraite dans les dix ans –, se traduirait, dès 2010, par 26 suppressions d’emploi.

Résultat immédiat: Beaubourg se met en grève le 23 novembre 2009. “Nous avons expliqué la difficulté que nous avions à appliquer la règle du 1 sur 2 et le risque d’explosion sociale que cela pouvait engendrer, se souvient la directrice, et il faut croire que la tutelle nous a entendus, puisqu’elle a très vite proposé de ne supprimer que 18 emplois.” Pas de quoi calmer des syndicats, qui ont toujours vu les conflits sociaux aboutir sur un accord répondant plus ou moins à leurs revendications. Le conflit s’est enlisé, obligeant le Centre à fermer ses portes pendant 24 jours. Au grand regret d’Agnès Saal: “Les partenaires sociaux n’ont pas compris que nous n’obtiendrions rien de plus, l’État étant déterminé à soumettre tous les établissements au même régime.”

Ce qui n’empêche pas la directrice de défendre la spécificité de son établissement : “En théorie, le non remplacement d’un départ à

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CP-p86-88_Chantiers_Senat_… 22/06/10 11:50 Page88

CHANTIERS > PARLEMENT

Le Sénat fait sa RGPP

AFP

Le président de la Haute Assemblée, Gérard Larcher, conduit une réforme de l’administration du palais du Luxembourg mêlant considérations financières et enjeux de pouvoir. Avec, en toile de fond, la lutte pour l’indépendance de l’institution.

88

CP-p86-88_Chantiers_Senat_… 22/06/10 11:50 Page89

CHANTIERS

“

par l’administration”. Ambiance. Les groupes de travail ont malgré tout rendu leurs conclusions le 25 mars dernier et ont alimenté les propositions des questeurs, transmises récemment aux organisations professionnelles. “Les dents commencent à grincer”, relate un familier de l’institution.

C’est que la réforme, aussi concertée soitelle, intervient dans un contexte de rigueur budgétaire. “Durant les quatre dernières années, nous sommes restés à budget constant en euros courants, c’est-à-dire sans un centime de plus demandé à l’État [le Sénat percevant

Ce dispositif coûtera moins cher au Sénat.

Un haut fonctionnaire du Sénat

à l’ambiance très feutrée, l’ex-ministre du Travail joue sur du velours. Habilement, pour donner des gages de bonne foi au personnel, le président Larcher s’est d’abord attaqué aux errements de la présidence Poncelet en prenant des mesures populaires et indolores pour la majorité du personnel. Ne reste aujourd’hui qu’à traiter le volet le plus délicat de la réforme : la réorganisation de l’administration… Et sur ce sujet, l’ex-ministre du Travail, réputé pour sa culture du consensus, prend volontairement son temps. “Larcher et les questeurs n’avaient pas une idée très précise de ce qu’ils voulaient faire, si ce n’est de rationaliser”, observe un administrateur.

Boycott des discussions D’où le choix de confier, à l’hiver 20082009, un audit sur les missions de l’institution au cabinet Ernst & Young. Le rapport préconise notamment une réduction du nombre de directions et un recentrage des missions des hauts fonctionnaires. Dans la foulée, s’ouvre, en octobre 2009, une période de négociation informelle, via la constitution de quatre groupes de travail – animés par un administrateur et un directeur – ouverts à tous les fonctionnaires. Mais les deux syndicats du Sénat boycottent cette discussion, au motif que “ces groupes qui ne représentent qu’eux-mêmes ont été désignés

”

une dotation annuelle de 327 694 000 euros par an, ndlr]”, précise le sénateur du BasRhin Philippe Richert, questeur. La réforme à venir doit donc aussi satisfaire les impératifs financiers.

Ainsi, le système de rémunération des agents devrait être repensé. Le Sénat est en effet amené à travailler régulièrement la nuit ou le week-end, au gré des projets de loi, cette flexibilité du personnel ayant pour corollaire une rétribution avanta geuse. Chaque agent perçoit un salaire composé d’une rémunération fixe et de primes, variant du simple au triple. Près d’un millier de fonctionnaires – sur les 1 200 que compte l’institution – sont concernés.

Le président du Sénat, Gérard Larcher, a choisi de mener cette réforme en deux ans.

Le “deal” proposé par les trois questeurs (deux UMP et un socialiste) aux syndicats consiste à augmenter la part fixe du salaire tout en diminuant les primes, et notamment le taux de rémunération du travail de nuit.

L’avantage ? “Ce dispositif devrait coûter moins cher au Sénat et les salariés gagneront en stabilité salariale”, argumente une source proche du dossier. Les séances de nuit seront donc repensées. N’y seront présents que les salariés “vraiment indispensables”. Pour y parvenir, les questeurs proposent d’introduire davantage d’équité en uniformisant la durée du travail. La réforme doit aussi permettre d’étendre la mobilité interne à toutes les catégories du personnel. “C’est ce qui effraie le plus”, constate un directeur.

Jusqu’à présent, seuls les administrateurs étaient astreints à une importante mobilité, avec pour obligation d’intégrer durant leur carrière au minimum trois services différents – quatre pour les directeurs.

Blocages de carrière Mais, parmi toutes les mesures envisagées, c’est celle qui concerne la corporation des hauts fonctionnaires qui a donné lieu, pour l’instant, à la bataille la plus intense.

En ramenant le nombre de directions de 21 à 14, l’institution doit gérer un problème de taille. “Les possibilités de « monter » pour les administrateurs vont considérablement diminuer”, note un questeur, qui s’inquiète des “blocages de carrière”. Anticipant la réforme à venir, les trois questeurs ont donc, en concertation avec l’association représentant les administrateurs, déposé un amendement au projet de loi relatif au dialogue social dans la fonction publique, actuellement en discussion au Sénat,

Vincent Baillais

À

un an des élections sénatoriales, la réforme de l’administration de la Chambre haute initiée par le président Gérard Larcher depuis son élection au “plateau”, en octobre 2008, entre dans la phase décisive de la concertation syndicale. Au menu de cette réorganisation : réduction d’un tiers du nombre de directions, refondation du système salarial et modernisation des conditions de travail.

Objectif assumé : poursuivre la politique de rigueur engagée depuis quatre ans.

Mais, dans cette institution si particulière,

CP-p86-88_Chantiers_Senat_… 22/06/10 11:50 Page90

CHANTIERS offrant la possibilité pour les administrateurs des deux assemblées d’intégrer les grands corps de l’État.

Las, le gouvernement a immédiatement déposé un amendement reprenant celui des questeurs, mais y ajoutant la réciprocité, à savoir que les hauts fonctionnaires recrutés par la voie de l’ENA auraient pu être à leur tour intégrés dans les corps parlementaires.

Tollé général ! Deux rassemblements dans la cour du palais du Luxembourg – une première ! – ont même été organisés pour protester contre cette entorse à la séparation des pouvoirs. Les amendements ont aussitôt été retirés. “Le syndicat qui a manifesté n’était pas concerné par la mesure. Mais comme il y a une crispation sur les réformes actuelles du président, ils ont pris prétexte et saisi l’occasion”, décrypte un haut fonctionnaire. Une piqûre de rappel adressée au président Larcher, en somme.

Sur le fond, cette initiative gouvernementale a réveillé de mauvais souvenirs au sein de l’institution. Pendant des décennies, le Sénat a en effet accueilli, au sein des commissions des finances, de la culture et de la défense, des hauts fonctionnaires extérieurs.

Mais ces derniers se montraient en général

plus prompts à relayer la position de leur administration d’origine qu’à défendre l’indépendance des sénateurs, et ce d’autant plus qu’ils étaient amenés à y revenir après leur détachement. Des énarques, proches du cabinet du ministre de l’Économie, regroupés dans un “service technique”, cornaquaient par exemple le rapporteur général des finances. Consigne avait donc été donnée, dans les années 1990-91, à certains administrateurs de faire le ménage et de “chasser les hauts fonctionnaires de l’exécutif ”. Ce qui fut fait.

Attendu au tournant D’aucuns ne souhaitaient pas voir aujourd’hui réapparaître cette forme d’entrisme.

Et ce d’autant moins que la réforme à venir vient recentrer les missions des administrateurs autour du travail des commissions permanentes – lesquelles ont été consacrées par la révision constitutionnelle du 23 juillet 2008, qui renforce notamment leur pouvoir en matière de contrôle de l’action de l’exécutif. C’est dans ce lieu, désormais, que s’élaborent les compromis politiques. “L’objectif, c’est de remettre les hauts fonctionnaires dans

le cœur du Parlement plutôt que de leur demander de gérer les photocopieuses”, comme le résume un administrateur.

Tous les acteurs du dossier attendent maintenant les conclusions des organisations professionnelles, rendues au plus tard le 7 juillet pour ce qui concerne le nouvel organigramme, et en octobre pour toutes les autres mesures. Un bureau du Sénat, en novembre, tranchera les différents points.

“On est sur une période de réforme assez longue : cela fait plus d’un an que les premières annonces ont été faites… Le temps finit par jouer contre les réformes”, relève un administrateur. À l’heure où l’on évoque une poussée de la gauche, voire même un changement de majorité, au prochain renouvellement sénatorial, en septembre 2011, chacun observe avec attention les retombées de cette réforme.

Et notamment pour son promoteur, Gérard Larcher. De mauvais rapports avec l’administration compliqueraient davantage encore son maintien au “plateau”. “Il est clair que le président est attendu au tournant : si la réforme échouait, ce sera mis à son débit”, glisse un influent directeur.

Pierre Laberrondo

DES MESURES SYMBOLIQUES SUR LE TRAIN DE VIE

Denis/RÉA

Dès son accession au “plateau”, Gérard Larcher a entrepris une politique de réduction du train de vie des dignitaires du Sénat. “Il y a eu un choix tactique du président, qui a consisté à prendre durant les premiers mois des mesures symboliques pour redorer l’image du Palais : diminution de son indemnité de fonction ainsi que de celle des questeurs de 30 %, mutualisation et diminution des voitures affectées aux hauts fonctionnaires”, analyse un directeur de l’administration.

“Nous sommes passés de 54 appartements de fonction à 20 : une grande partie est en train d’être transformée en bureaux. Nous l’avions promis, nous l’avons fait”, se félicite le sénateur UMP Philippe Richert, l’un des trois questeurs.

“34 personnes ont quitté les appartements, sans bruit…” glisse-t-il.

Le parc automobile affecté aux dignitaires du Sénat a été rationalisé, tout comme le parc immobilier, passé de 54 appartements de fonction à 20.

90

Acteurs publics numéro spécial juin-juillet 2010

Des travaux réalisés en 2011 dans ces appartements du boulevard Saint-Michel vont permettre d’accueillir les équipes de la chaîne Public Sénat, qui quittera l’enceinte du Palais – n’y demeurera qu’un seul plateau. La gestion, longtemps calamiteuse, du musée du Luxembourg est également progressivement assainie. Enfin, la communication a été revue et corrigée, avec l’abandon de la communication événementielle, qui se traduisait notamment par la création d’opéras, comme Le Barbier de Séville de Rossini ou La Flûte enchantée donnés dans les jardins du Luxembourg. Soit 900 000 euros d’économies…

RMDE 2010 230x300:Mise en page 1 27/05/2010 11:23 Page 1

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Acteurs publics numĂŠro spĂŠcial juin-juillet 2010

CP-p90-91_Ouv Leaders_Ouverture 22/06/10 11:51 Page93

LEADERS p 94 LES MOTS DE LA MODERNISATION DE L’ÉTAT

p 104 NEUF POSTES ULTRA-EXPOSÉS

p 110 LES SUPER PRÉFETS DE RÉGIONS

p 118 QUATRE OUTILS DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES À LA LOUPE

Acteurs publics numéro spécial juin-juillet 2010

93

CP-p92-96_Leaders_Mots_V2_… 22/06/10 11:53 Page94

LEADERS

> ENQUÊTE

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Les mots de la modernisation de l’État

Tester une série de termes auprès d’un panel de hauts fonctionnaires en leur demandant de les noter en fonction de leur impact positif ou négatif sur la modernisation de l’État. Tel est l’objet de cette enquête exclusive réalisée par l’Institut Médiascopie pour Acteurs publics.

Denis Muzet, président de Médiascopie

94

Acteurs publics numéro spécial juin-juillet 2010

uelles sont les finalités de la modernisation de l’État ?

Pour les hauts fonctionnaires, elle doit d’abord et fondamentalement viser à améliorer les services publics aux citoyens et aux entreprises, en particulier via la qualité de l’accueil.

Mais la crise est passée par là, et si l’enjeu est d’adapter les missions de l’État aux défis du XXIe siècle, il s’agit de le faire en réduisant les dépenses, dans une optique de rétablissement de l’équilibre de comptes publics lourdement dégradés.

Les finalités étant clairement établies, les moyens sont connus et, dans leur immense majorité, approuvés. Hormis l’impopulaire

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LEADERS

LE “MAPPING”

VA DANS LE SENS

8

LES FINALITÉS LES ACTEURS QUI FREINENT LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

Les Rencontres de la Modernisation de l’État et des acteurs publics

LES FONCTIONS PUBLIQUES LES GRANDES RÉFORMES

7

Ouverture des services publics le samedi matin et en nocturne

LES MOYENS L’ADMINISTRATION TERRITORIALE DE L’ÉTAT ET LES COLLECTIVITÉS LOCALES

Réduction du nombre de logements de fonction Service minimum Refonte de la carte militaire Généralisation du référentiel Marianne Grenelle de l’environnent

DE LA MODERNISATION DE L’ÉTAT

Redistribution aux agents de la moitié des économies liées aux suppressions de postes IRA

Réforme de la carte judiciaire Grand Paris Policiers Assouplissement de la carte scolaire

Partenariat public-privé

Magistratss

Préfets de département Réforme des retraites des fonctionnaires

5

Agents contactuels Notation des fonctionnaires CFDT CFE-CGC CFTC

UNSA

ENA Conseils généraux

Enseignants

Non remplacement d’un fonctionnaire sur deux partant à la retraite

Augmentation des impôts Réforme de la formation des enseignants Cabinets ministériels Grève des fonctionnaires

FSU FO CGT MEDEF

LES ACTEURS QUI FREINENT

NE VA PAS DANS LE SENS RÔLE PAS IMPORTANT

96

Acteurs publics numéro spécial juin-juillet 2010

5

POUR LA MODERNISATION

7

LEADERS

LES FINALITÉS Téléclaration de revenus en ligne Satisfaction des usagers des services publics Administration électronique Réduction des dépenses de l’Élysée Garantir le bon usage de chaque euro Adapter les missions de l’État Évaluation des politiques publiques aux défis du XXIe siècle Mutualisation des moyens Formation continue dans la fonction publique Revalorisation de la rémunération des fonctionnaires Rétablissement de l’équilibre des comptes publics mon.service-public.fr Réduction du train de vie de l’État Réforme des retraites des parlementaires

Réforme de l’État Déconcentration

Fusion de directions 39-39

Indicateurs de performance

Culture du dialogue social dans la fonction publique

Renforcement du niveau régional de l’administration de l’État Autonomie des universités

Réforme des collectivités territoriales Fonction publique de l’État Préfet de région

Projet de suppression des départements Fonction publique hospitalière Conseils régionaux Fonction publique territoriale RGPP Économies budgétaires et de personnel Réforme de l’hôpital

Gel des dépenses publiques de l’État jusqu’en 2013

UNE MÉTHODE ORIGINALE Quelles perceptions les agents publics ont-ils de la “modernisation de l’État” à travers les mots qui la constituent ?

L’institut Médiascopie – institut d’études et de conseil spécialisé dans le discours, la communication et les médias – a soumis au jugement d’un échantillon représentatif de 300 agents de catégorie A des trois fonctions publiques 150 mots liés à la modernisation de l’État sur deux échelles de 0 à 10. Il y avait une échelle d’appréciation (“plus ce mot évoque pour vous quelque chose de positif / moins il évoque quelque chose de positif”) et une échelle

DE L’ÉTAT DANS L’AVENIR

prospective (“plus ce mot ou cet acteur vous paraît important pour l’avenir / moins ce mot vous paraît important pour l’avenir”).

Munis de leurs deux notes, les mots ont été projetés dans le graphique et interprétés selon leur position. L’enquête, réalisée “en ligne”, a eu lieu du 25 mai au 3 juin 2010.

N.B. 1 – Afin d’augmenter la lisibilité des mots sur le graphique et ceux-ci n’obtenant jamais de note inférieure à 3/10 et supérieure à 9/10 sur chacun des deux axes, nous avons fait le choix de ne visualiser que les notes de 3 à 9.

8

N.B. 2 – La méthode d’enquête “Les Mots de” est une création exclusive de l’Institut Médiascopie. À la fois qualitative et quantitative, elle consiste à faire juger par un échantillon de la population les mots d’un thème, d’un territoire, d’une entreprise ou d’une institution. Ce faisant, elle permet de faire émerger les représentations collectives, la “carte mentale des Français” sur le sujet traité.

En repérant les mots “porteurs” et ceux qui le sont moins, elle constitue aussi un outil de pilotage de la communication.

RÔLE IMPORTANT

Acteurs publics numéro spécial juin-juillet 2010

97

8

LEADERS > ENQUÊTE

Les mots de la modernisation de l’État augmentation des impôts, la modernisation de l’État s’appuie, aux yeux des agents interrogés, sur le triptyque formation continue, évaluation des politiques publiques et mutualisation des moyens. L’action doit porter sur la gestion des effectifs, la mobilité des agents et la poursuite de la réorganisation des services déconcentrés de l’État ou de la fusion des directions d’administration centrale.

Mais elle ne doit pas s’arrêter là. Elle ne doit pas négliger diverses actions de rationalisation et de réorganisation. La liste des outils que les hauts fonctionnaires approuvent et projettent dans l’avenir est impressionnante : réduction du nombre de logements de fonction, ouverture des services publics le samedi matin et en nocturne, sans oublier le recours aux partenariats public-privé (PPP). Des mesures plus drastiques d’économies budgétaires et de personnel, voire de gel des dépenses publiques, sont aussi envisagées. Pas de gaieté de cœur. Les cadres publics semblent les juger douloureuses mais importantes pour l’avenir.

Les nouvelles technologies plébiscitées Ce qui ne les empêche pas – contradiction ou levier d’efficacité? – de plébisciter la revalorisation des rémunérations des agents publics.

En fait, c’est surtout du côté des technologies de l’information que la modernisation de l’État semble devoir trouver son élan en même temps que son salut. Dans la panoplie de l’administration électronique, le “39-39”, le site Internet mon.service-public.fr ou la déclaration de revenus en ligne sont plébiscités.

Pour les agents publics, la modernisation des services publics ne se fera pas sans le passage de l’administration au numérique.

S’agissant des acteurs, les cadres publics interrogés jugent que les fonctions publiques de l’État, hospitalière et territoriale vont dans le sens de la modernisation, quand bien même la première fait figure de leader en ce domaine, tandis que la troisième est perçue comme moins en pointe, voire un peu en retrait. Même si, dans le détail, on s’aperçoit que les hauts fonctionnaires des trois fonctions 98

Acteurs publics numéro spécial juin-juillet 2010

LES MEILLEURS ÉLÈVES AUX YEUX DES HAUTS FONCTIONNAIRES (SUR UNE ÉCHELLE DE 0 À 10) PLUS/MOINS VA DANS LE SENS DE LA MODERNISATION DE L'ÉTAT

PLUS/MOINS CET ACTEUR JOUERA, DANS L'AVENIR, UN RÔLE IMPORTANT POUR LA MODERNISATION DE L'ÉTAT

1er

Ministère de l’Écologie

6,3

6,0

2e

Premier ministre

5,9

6,7

3e

Ministère du Budget, des Comptes publics et de la Réforme de l'État

5,9

6,4

4e

Ministère des Affaires étrangères

5,7

5,3

5e

Ministère de la Défense

5,5

5,3

6e

Ministère du Travail et de la Fonction publique

5,4

5,7

7e

Ministère de la Justice

5,3

5,3

8e

Ministère de l’Agriculture

5,2

5,1

9e

Ministère de la Santé

5,1

4,9

10e

Ministère de la Culture

5,1

4,8

11e

Président de la République

5,0

6,5

12e

Ministère de l’Intérieur

5,0

5,0

13e

Ministère de l’Éducation

4,6

5,7

14e

Ministère de l’Immigration

3,7

3,9

Notre échantillon était également invité à juger les principaux ministères au regard de l’objectif de modernisation de l’État. Les résultats sont clairs. Le “bon élève” est le ministère de l’Écologie. Le ministère du Budget, des Comptes publics et de la Réforme de l’État, s’il va un peu moins dans le sens de la modernisation de l’État, est jugé plus important pour l’avenir. Quant au ministère de l’Éducation nationale, s’il est relativement attendu dans l’avenir, il n’est pas jugé, pour l’heure, particulièrement proactif au regard de l’objectif de modernisation.

LEADERS

François Baroin, ministre du Budget et de la Réforme de l’État

“LES RÉDUCTIONS D’EFFECTIFS S’APPUIENT SUR UNE ANALYSE FINE”

publiques décernent à celle à laquelle ils sont rattachés un brevet d’exemplarité… “Charité bien ordonnée commence par soi-même”, dit-on… Et il y a même une prime à ceux qui mènent la course en tête : plus un acteur est jugé allant dans ce sens, plus on estime qu’il jouera, à l’avenir, un rôle important. Gare à ceux qui traînent ! À ce titre, il est intéressant d’analyser le jugement porté par les hauts fonctionnaires sur les organisations syndicales. Apparaît là un paradoxe: alors que la “culture du dialogue social dans la fonction publique” est un item bien noté, chacune des centrales est perçue comme freinant le mouvement plutôt que le facilitant. La grève des fonctionnaires n’a pas non plus franchement la cote. Elle est jugée comme un obstacle et placée dans le passé plus que dans le futur. Quant à savoir si la Révision générale des politiques publiques (RGPP) est un risque ou une opportunité, les résultats sont sans équivoque. Avec un bémol non négligeable : le non remplacement d’un fonctionnaire sur deux partant à la retraite est mal vu, même si la redistribution de la

800 millions d’euros d’économies dégagées en 2009, 400 millions ont été reversés aux agents. Au ministère de l’Éducation nationale, une prime de 1 500 euros “d’entrée dans le métier” a été créée.

Les cadres publics paraissent sensibles aux mesures symboliques (réforme des retraites des parlementaires). Qu’en pensez-vous ?

Les économies sur le train de vie constituent indéniablement un volet emblématique de la réforme de l’État, même si les enjeux financiers sont limités. J’attache beaucoup d’importance à ce que l’État soit exemplaire et prenne ses responsabilités. Nous travaillons sur plusieurs fronts : non-renouvellement de deux voitures sur trois, limitation des logements de fonction aux agents qui en ont vraiment besoin parce que mobilisables jour et nuit, réduction des loyers payés par l’État grâce à des déménagements dans des zones où l’immobilier coûte moins cher. Mais ces mesures emblématiques ne doivent pas faire oublier la nécessité d’un effort d’économies concernant les principaux postes de dépenses de l’État, c’est-à-dire la masse salariale ou les dépenses d’intervention.

Propos recueillis par Laurent Fargues

moitié des économies réalisées par ce biais apparaît comme une opportunité à saisir…

Concernant la question plus précise du maillage des services publics sur le territoire, plusieurs enseignements se dégagent. La réforme des collectivités territoriales, même si elle est moins cotée, est perçue comme adéquate à l’objectif poursuivi. Les conseils régionaux sont jugés bien plus “moteurs” que les conseils généraux qui, notés de façon légèrement négative, apparaissent comme bloquant le mouvement. Une mauvaise nouvelle ne vient jamais seule pour les défenseurs du département : le projet de leur suppression apparaît inscrit dans le sens de l’histoire, selon les hauts fonctionnaires, tout comme la création controversée du conseiller territorial.

Dernier point, nous avons voulu savoir quel jugement les cadres publics portaient sur les grands chantiers en cours. La réforme de l’État est fortement approuvée. Celle des collectivités territoriales, tout comme celle de l’autonomie des universités, sont également saluées et jugées importantes pour demain. La réforme des retraites des parlementaires est

Bassignac/JDD/SIPA

Les cadres publics semblent désapprouver le non remplacement d’un départ à la retraite sur deux dans la fonction publique. Que leur répondez-vous ?

Le non remplacement d’un départ à la retraite sur deux dans la fonction publique est corrélé à l’évolution des méthodes de travail, comme les démarches administratives en ligne, ou encore le transfert des certaines compétences aux collectivités locales. Mais cette mesure est aussi nécessaire, car la situation budgétaire nous impose d’être particulièrement vigilants en matière de dépenses publiques.

Il est important de comprendre que ce principe ne s’applique pas de façon automatique.

Les réductions d’effectifs s’appuient sur une analyse fine des priorités de l’État et portent d’abord sur les tâches effectuées en doublon ou ne relevant pas du cœur de métier de l’État.

Au ministère de l’Intérieur par exemple, les suppressions portent majoritairement sur les fonctions support et sur les missions périphériques comme les gardes statiques.

Le “un sur deux” permet, par le reversement aux agents de la moitié des économies générées, de valoriser leur travail. Ce principe a été attentivement respecté et le sera tout autant dans les prochaines années. Ainsi sur les

appelée des vœux des agents parce qu’elle serait un bon signal. Sont aussi jugés inscrits dans le sens de l’histoire : l’instauration d’un service minimum dans la fonction publique, la refonte de la carte militaire, le Grenelle de l’environnement ou encore la réforme de l’hôpital.

Hiérarchiser les actions Quelques grandes réformes sont nettement moins convaincantes : la carte judiciaire, le Grand Paris, ou la réforme des retraites des fonctionnaires, inscrite pourtant dans l’avenir. Enfin, deux chantiers sont notés négativement : le non remplacement d’un fonctionnaire retraité sur deux et la réforme de la formation des enseignants. Si la perspective de modernisation de l’État est populaire parmi ses premiers serviteurs et si la crise a fait mûrir les esprits, tout changement ne se vaut pas pour autant. Il faut hiérarchiser les actions.

C’est l’intérêt de cette enquête de donner des boussoles et de baliser les priorités.

Denis Muzet Acteurs publics numéro spécial juin-juillet 2010

99

CP-p100-102_Leaders_Directeurs_… 22/06/10 11:55 Page100

LEADERS > ADMINISTRATION TERRITORIALE

Paroles de nouveaux directeurs Nommés il y a quelques mois, les directeurs des services de l’État en région et dans les départements sont aux manettes pour donner sens aux dernières réorganisations. Sept d’entre eux témoignent. Sylvain Henry et Xavier Sidaner Édith Christophe,

directrice départementale de la cohésion sociale et de la protection des populations de la Marne (DDCSPP)

Hervé Vanlaer,

directeur régional de l’environnement, de l’aménagement et du logement d’Auvergne

“Les agents ont appris à mieux se connaître” “En tant qu’ex-Drire de la région Auvergne, prendre la tête de la direction régionale de l’environnement représentait pour moi un véritable défi. La fusion opérée entre les trois grandes directions qui la compose avait du sens tant les synergies étaient grandes. Avec nos équipes, nous avions préparé le terrain l’année précédant la naissance officielle de la direction en Auvergne, en janvier dernier. Nous avons pu prendre connaissance des missions réciproques des uns et des autres, ce qui a permis de lever certaines difficultés et de travailler efficacement. Six mois après, le bilan est positif. L’harmonisation des statuts et des corps dépasse le cadre régional et devra être tranchée au niveau national. Chacun a fait des efforts, notamment pour appréhender la thématique du développement durable.

J’ai mis en place des 38 ans formations pour les agents.

Dès à présent, les avis tranchés 2001 Chef du bureau de la par la Direction régionale, au planification et de la gestion titre de l’autorité environnemendes déchets au ministère de tale, ou sur quelque sujet que l’Écologie ce soit (installations classées, 2004 Sous-directeur des aménagement, etc.) reflètent une produits et des déchets position transversale, qui dépasse au ministère de l’Écologie les logiques ministérielles 2007 Directeur régional de antérieures. Les 300 agents sont l’industrie de la recherche et aujourd’hui tournés vers la mise de l’environnement d’Auvergne en œuvre du Grenelle.”

100

Acteurs publics numéro spécial juin-juillet 2010

“Un manque d’harmonisation des régimes sociaux” “En tant que directrice, je suis plutôt satisfaite de la manière dont la centaine d’agents s’est mobilisée pour faire fonctionner ce service, issu du rapprochement de six directions. Qu’il s’agisse des agents de la cohésion sociale, comme de ceux dédiés à la protection des populations, des services vétérinaires ou de la concurrence et des fraudes, chacun arrive à travailler en bonne entente, même si nous sommes encore répartis sur trois sites distincts. La création rapide d’un secrétariat général unifié dès janvier 2010 a facilité les échanges.

Bien sûr, le manque d’harmonisation des régimes sociaux, des horaires de travail ou des astreintes est sujet à discussion parmi les agents, mais c’est un dossier qui devra être arbitré au niveau national. Au plan local, faute d’instance de représentation, le dialogue social se fait de manière informelle et individuellement avec les représentants syndicaux. Et faire fonctionner un comité technique paritaire en tant que tel est, à l’heure actuelle, impossible. Au quotidien, il nous faut faire vivre l’interministériel, et c’est un vrai défi pour moi.”

52 ans 2003 Directrice de la DDASS de l’Aisne 2006 Directrice de la direction régionale et départementale de l’action sociale de la Marne 2010 Directrice de la DDCSPP de la Marne

LEADERS

Élisabeth Maillot-Bouvier,

“Priorité au service à l’entreprise” “Apparu plus tardivement dans le calendrier que les autres directions des services déconcentrés, la direction régionale des entreprises (Direccte) est en train de prendre forme : l’organigramme vient d’être présenté aux syndicats. Depuis plusieurs mois, nous avons monté des groupes de travail pour que les agents apprennent à se connaître. Des séminaires particuliers pour les équipes de direction ont été mis en place pour travailler sur l’organisation et la méthode. Même si les agents viennent de huit directions et de trois pôles différents, l’équilibre se fait naturellement entre les trois.

L’entreprise est le fil conducteur de l’activité de l’ensemble des services de la Direccte. Souvent connue pour son action auprès du consommateur, en matière de sécurité ou de protection de ses intérêts économique, l’ex-DRCCRF œuvrait en effet pour le respect de la concurrence sur les marchés au bénéfice des entreprises.

Les synergies entre les services du développement économique de l’ex-Drire et ceux du commerce extérieur de l’ex-direction régionale du travail sont plus fortes que l’on ne le pensait. Elles s’affirmeront encore au fil du temps, lorsque nous aurons rassemblé l’ensemble des 470 agents sur un seul site à Rennes et non huit comme aujourd’hui.”

57 ans 2000 Chef de bureau des ressources humaines à la DGCCRF 2006 Chef de bureau aux affaires financières à la direction centrale de la consommation, de la concurrence et de la répression des fraudes 2009 Directrice interrégionale de la concurrence, de la consommation et de la répression des fraudes de la région Provence-Alpes-Côte d’Azur

Pierre Stussi,

secrétaire général des affaires régionales de la préfecture de la région Nord

“Créer un « vivre ensemble »”

Photos : DR

directrice régionale des entreprises, de la consommation, de la concurrence, du travail et de l’emploi de Bretagne

“Avec la montée en puissance de la région comme échelon responsable des politiques publiques, le secrétariat général assure plus que jamais un rôle pivot entre l’État et ses partenaires.

Responsable de la planification, de l’aménagement du territoire, du développement économique, de la gestion des fonds européens et, plus généralement, de la coordination des principaux moyens d’investissement et d’intervention de l’État, le Sgar est aussi devenu la plaque tournante interministérielle des services supports. Ceux que l’on qualifie de “second pilier”. Pêle-mêle, cela recouvre l’immobilier, les ressources humaines, les achats, la communication. Sans oublier la gestion des budgets opérationnels de programme des directions départementales.

Pour accomplir ces missions, nous avons augmenté nos effectifs, pour passer de 55 à 75 agents. Issus de neuf ministères différents, il nous faut arriver à créer un « vivre ensemble ».

En tant que directeur, je dois aussi faire en sorte que, par la stratification de missions disparates de l’État et de la responsabilité de fonctions supports, le Sgar ne s’éparpille pas et perde en cohérence. Pour surmonter cette 46 ans « crise de croissance », j’ai lancé fin 2009, 1988 Adjoint au directeur général en collaboration des services de la région Alsace avec l’ensemble 2004 Secrétaire général des agents, un projet pour les affaires régionales de service destiné à la préfecture de Picardie à affirmer notre 2008 Secrétaire général cohésion interne et à pour les affaires régionales mieux faire connaître à la préfecture du Nord notre action.”

Acteurs publics numéro spécial juin-juillet 2010

101

LEADERS

> ADMINISTRATION TERRITORIALE

Paroles de nouveaux directeurs Thierry Vatin,

Nicole Klein,

directrice de l’agence régionale de santé d’Aquitaine

“Certains agents sont inquiets” “D’abord préfiguratrice de l’agence régionale de santé (ARS) d’Aquitaine avant d’en prendre officiellement la direction le 1er avril, j’ai pu mesurer le bien-fondé de ce nouvel établissement, chargé de la mise en œuvre d’une politique de santé unifiée dans les régions. Pour la première fois, l’ARS assure une transversalité, en reprenant notamment les compétences des agences régionales d’hospitalisation et des services déconcentrés de l’État (directions régionales et départementales des affaires sanitaires et sociales), tout en prenant en compte la politique médico-sociale.

Le service public est ainsi mieux rendu.

Grâce à un travail efficace en amont, l’ARS a été opérationnelle immédiatement, ce qui n’est jamais simple quand on marie ainsi des institutions qui, jusqu’alors, ne travaillaient pas ensemble. Le statut de nos 450 agents, pour les trois quarts des fonctionnaires, sera très progressivement unifié. Une quarantaine d’entre eux vient des assurances maladies et bénéficie d’un statut de contractuel de droit privé. Il n’y aura pas de regroupement géographique central, puisque nous conservons des sièges dans chacun des départements d’Aquitaine. À ce stade, je ne constate pas de point de blocage, même si certains agents sont inquiets devant l’ampleur de cette réorganisation d’envergure.”

58 ans 2002 Inspectrice générale de l’Équipement 2006 Préfète déléguée pour l’égalité des chances Photos : DR

auprès du préfet de la région Nord-Pas-de-Calais 2008 Préfète des Hautes-Alpes

102

Acteurs publics numéro spécial juin-juillet 2010

directeur départemental des territoires (DDT) de Haute-Garonne

“Faire naître la culture du développement durable” “Depuis 2007, nous sommes en perpétuel mouvement et connaissons des restructurations assez violentes au sein du ministère de l’Écologie. La perte des routes des ex-DDE, puis la fusion DDE-DDA en 2009, et maintenant la création de la direction des territoires (DDT) depuis le 1er janvier 2010, nous ont conduits à faire preuve d’une grande capacité d’adaptation au fil des mois.

Comparée à la fusion DDE-DDA, la transformation en direction des territoires s’est plutôt faite facilement. Cela a consisté à rapatrier 10 agents du bureau environnement de la préfecture et à reconfigurer notre service “eaux et forêts”. Aujourd’hui, la direction regroupe 560 agents, après le transfert de dix de nos agents du service logement vers les services de la cohésion sociale.

Malgré la qualité de notre encadrement, l’une des difficultés est le manque d’harmonisation dans les procédures de dialogue social. Lorsque je dois réunir un comité technique paritaire local, il me faut en réalité en regrouper trois, issus des ministères de l’Agriculture, de l’Écologie et de l’Intérieur. Le régime de l’action sociale (restauration, mutuelle, etc.) n’est toujours pas unifié et les budgets sont encore ministériels, ce qui complique la gestion quotidienne. Mais, pour moi, l’essentiel est de réussir à faire naître une nouvelle culture chez l’ensemble 53 ans des agents, et à donner sens à cette nouvelle 2003 Directeur régional administration pour adjoint de l’équipement réussir à tenir le pari de Midi-Pyrénées du développement 2007 Directeur durable dans notre départemental de l’équipement département. Notre des Pyrénées-Orientales projet de service, arrêté 2010 Directeur départemental en janvier, témoigne des territoires de la Haute-Garonne de cette volonté.”

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CP-p102-103_Leaders_Postes_… 22/06/10 11:56 Page104

LEADERS

Mathieu Gallet, à l’INA Directeur adjoint du cabinet du ministre de la Culture jusqu’à fin mai, Mathieu Gallet succède à Emmanuel Hoog à la tête de l’Institut national de l’audiovisuel.

Ce jeune fonctionnaire de 32 ans, passé par Canal +, a la charge de fixer un nouveau cap à cette institution aux multiples missions. Outre le dépôt des archives audiovisuelles, l’INA abrite un très riche site Internet, ainsi que l’Ina Sup, une école supérieure de l’audiovisuel créée en 2007.

Autre chantier : la finalisation d’une nouvelle convention collective pour les personnels de l’INA, qui s’annonce mouvementée.

Jacques Mignaux

à la gendarmerie nationale

Photos : DR - AFP - Radio France/Christophe Abramowitz - PhotoPQR/Le Parisien/Guy Gios - Fotolia - Florence Durand/SIPA

Homme du sérail, le général de corps d’armée Jacques Mignaux a pris la tête de la gendarmerie nationale en avril.

Conseiller “gendarmerie” puis “sécurité” aux cabinets de Nicolas Sarkozy, Dominique de Villepin, puis François Baroin place Beauvau, ce Saint-Cyrien doit mener à bien le rapprochement avec la police au ministère de l’Intérieur. En duo avec Frédéric Péchenard, directeur général de la police nationale, il pilote la mutualisation des ressources et des infrastructures. Parmi les axes du chantier à réaliser : la parité en matière de salaires, primes et autres avantages, ainsi que les passerelles entre les postes de gendarmes et de policiers.

104

Acteurs publics numéro spécial juin-juillet 2010

Jean-Paul Cluzel,

à la Réunion des musées nationaux Cet inspecteur général des finances, président du Grand Palais depuis septembre 2009, a été nommé en novembre président du conseil d’administration de la Réunion des musées nationaux.

L’ancien P.-D.G. de Radio France s’est vu chargé, parallèlement, d’une mission “pour donner identité et cohérence” au Grand Palais par le président de la République. Le but : rénover et réaménager les espaces du Grand Palais et, à terme, rapprocher la Réunion des musées nationaux et le Grand Palais pour créer “un grand opérateur culturel de niveau international”.

> MANAGEMENT

Aux postes les plus exposés En première ligne face à la crise ou pris dans le tourbillon de réorganisations contestées, ces hauts fonctionnaires devront faire preuve de doigté.

Par Anne-Laëtitia Béraud

LEADERS

Michel Gaudin,

à la préfecture de Police

Ce proche de Nicolas Sarkozy, préfet de police depuis 2007, a vu, l’année dernière, ses compétences élargies à trois départements de la petite couronne (Hauts-de-Seine, Seine-Saint-Denis et Val-de-Marne). Ce super-préfet du Grand Paris de la police commande au quotidien 46 000 fonctionnaires, dont 30 000 policiers. Passé par le conseil général des Hauts-de-Seine, sous l’ère Pasqua, Michel Gaudin a fait carrière au ministère de l’Intérieur, jusqu’à être nommé directeur général de la police nationale en 2002. Il reste à ce poste clé jusqu’à l’élection présidentielle de 2007.

Jean-Amédée Lathoud, à la pénitentiaire

Condamnation de l’État par le tribunal administratif de Nantes pour “conditions de détention indignes” en juillet 2009, chiffres alarmants des suicides en prison…

Pour changer la donne, Jean-Amédée Lathoud, nouveau directeur de l’administration pénitentiaire, a la difficile tâche d’administrer ces lieux de privation de liberté. Magistrat de haut vol, il a été, notamment, procureur général près la cour d’appel de Douai de 1999 à 2004, puis près la cour d’appel de Versailles, de 2004 à janvier dernier.

Frédéric Guin,

au budget de l’Éducation

Le directeur des affaires financières du ministère de l’Éducation nationale et du ministère de l’Enseignement supérieur tient les comptes, alors que la tendance est à la coupe dans les budgets et à la réduction des effectifs.

Ne pas remplacer un départ à la retraite sur deux parmi les enseignants paraît très difficile en l’état à plus d’un expert. Frédéric Guin a été nommé récemment à ce poste éminemment sensible. Issu de la direction du Budget, il a été directeur économique et financier de l’Assistance Publique-Hôpitaux de Paris.

Xavier Darcos, à Culturesfrance

L’ancien ministre de l’Éducation nationale puis du Travail, écarté du gouvernement en mars dernier, s’est vu confier les rênes de l’Institut français en juin dernier. La tâche est immense pour piloter cette future agence chargée de chapeauter l’action culturelle extérieure de la France, d’autant que les crédits baissent.

Tous les instruments de promotion de la culture française à l’étranger devront être rassemblés en une agence unique. Ce qui signifie le rapprochement de l’association Culturesfrance avec les 150 centres et instituts culturels français disséminés dans le monde, qui dépendent localement des ambassades.

Benoît Leclercq, à l’AP-HP

La colère gronde à l’Assistance publique-Hôpitaux de Paris. Dans un climat houleux, Benoît Leclercq, ancien directeur général des Hospices civils de Lyon, directeur général de l’AP-HP depuis quatre ans, doit faire face aux réductions de postes, aux mutualisations entre les hôpitaux franciliens et à une dette approchant les 2 milliards d’euros. Une de ses bottes secrètes ? Céder une partie du patrimoine de l’AP-HP, quatrième propriétaire foncier parisien, qui possède aussi des biens éparpillés sur tout le territoire national.

Christian Charpy, chez Pôle emploi

Les indicateurs du chômage sont au plus haut et Christian Charpy est en première ligne. À la tête du Pôle emploi, issu de la fusion en janvier 2009 de l’ANPE et des Assedic, ce conseiller-maître à la Cour des comptes a fort à faire. D’autant que le nouveau système informatique, censé unifier les données des deux organismes, connaît des ratés. Ancien directeur de cabinet de Philippe Douste-Blazy au ministère de la Santé, Christian Charpy a été le conseiller social de Jean-Pierre Raffarin à Matignon.

Acteurs publics numéro spécial juin-juillet 2010

105

PWC_… 18/06/10 17:36 Page106

PUBLI -REPORTAGE

PwC, partenaire

de la transformation du secteur public Jean-Louis Rouvet, associé responsable du Secteur Public chez PricewaterhouseCoopers, nous livre son point de vue sur ce secteur et ses perspectives.

PwC est leader mondial en matière de prestations de services intellectuels. Le secteur public est-il une activité importante dans votre stratégie ?

Nous n’avons pas attendu la crise pour nous positionner sur le marché de l’accompagnement des acteurs de la sphère publique. Nous intervenons dans ce domaine depuis plus de vingt ans grâce à une équipe composée aujourd’hui en France de 150 collaborateurs entièrement dédiés, qui en maîtrisent les spécificités.

De plus, le secteur public constitue un axe de développement prioritaire au sein de notre réseau mondial. Fort du savoir-faire développé au cours de nos interventions dans le domaine clé de la réforme de l’État, PricewaterhouseCoopers France a pris la responsabilité de l’offre « finances publiques » au niveau mondial.

Quels types de services proposezvous au sein du secteur public ?

Nous intervenons autour de trois grands axes : l’accompagnement à la transformation, l’assistance à maîtrise d’ouvrage de systèmes d’information et l’expertise en matière financière. A cela, s’ajoutent nos interventions dans le cadre de missions d’audit.

106

Acteurs publics numéro spécial juin-juillet 2010

Cette approche nous permet une réflexion globale sur l’ensemble des domaines de la modernisation : de la RGPP pour les services de l’État, aux évolutions des collectivités locales et leurs enjeux opérationnels très forts, en passant par le secteur de la santé pour lequel nous avons développé des compétences spécifiques.

Quant au moment de l’intervention, nous nous positionnons aussi bien en conseil auprès des décideurs en amont des projets qu’en accompagnement à la mise en œuvre de manière très opérationnelle.

Et concrètement, par quel type de missions cela se traduit-il ?

En matière d’assistance à maîtrise d’ouvrage, nous accompagnons la DGFiP sur le projet Chorus. Pour ce qui est de la transformation, nous accompagnons le Ministère de la défense dans son projet de réorganisation de la fonction finance ainsi que le Service de santé des armées pour sa fonction ressources humaines.

Nous guidons également une structure du domaine emploi-formation dans son changement d’activité et d’organisation.

Nous animons d’ailleurs une table ronde sur le thème des projets de transformation lors des RMDE. En matière d’expertise, nous intervenons comme conseil financier sur de nombreux

projets de Partenariats Public-Privé tantpour le compte de l’État que de collectivités territoriales.

A ce propos, pouvez-vous nous illustrer vos interventions auprès des collectivités locales et également du secteur de la santé ?

Ce sont les acteurs qui nous sollicitent de plus en plus. Nous intervenons auprès des municipalités pour mettre en place des schémas directeurs de stratégie numérique de la ville. Dans le domaine de la santé, nous travaillons auprès de l’ANAP et aidons par exemple les services médico-sociaux dans la définition d’un outil de pilotage partagé, leur permettant de valoriser leur activité et de donner une meilleure visibilité sur ce secteur à la fois riche et complexe.

La crise et son dernier rebond en Grèce, vous fait-elle craindre le pire pour le secteur public ?

Certainement pas. Ces évènements ne font que renforcer la nécessité de poursuivre, voire d’accélérer la modernisation du secteur public. La crise, celle de l’endettement des États notamment, bien au-delà du cas grec, doit être un catalyseur de cet ajustement nécessaire.

J’ai une grande confiance dans la qualité des acteurs publics et dans leur sens de la responsabilité pour mener à bien ce défi. ■

PUBLI -REPORTAGE

L’équipe de direction du Secteur public de PricewaterhouseCoopers France

Transformer la contrainte des réformes en opportunité et repenser son activité Sous l’effet de la pression réglementaire accrue ces dernières années dans le secteur tertiaire, les entreprises et les administrations n’ont eu d’autre choix que de s’adapter. Pour autant, la contrainte imposée a aussi représenté des opportunités de changement.

Le secteur public n’échappe pas à cette tendance. Prenons pour preuve la loi organique relative aux lois de fi nances ou plus récemment les réformes engagées sous l’impulsion de la révision générale des politiques publiques.

Elles visent toutes l’efficacité, la performance, l’amélioration de la qualité de service rendu aux citoyens, la valorisation du travail des agents de l’État.

L’ambition affichée de « faire en sorte qu’un euro dépensé soit un euro utile », peut conduire naturellement à imposer un taux d’économies à réaliser de manière uniforme sur un domaine donné (achats, personnels, dépenses de fonctionnement…).

Cependant, pour obtenir des gains durables et acceptables, il est indispensable de sortir de la seule logique d’économies.

La problématique est donc la suivante : dans quelle mesure une obligation réglementaire représente-t-elle une opportunité stratégique ? Cette réflexion stratégique doit être faite dans l’optique de gagner en qualité de service : satisfaction interne et client-usager.

Mener une réflexion stratégique : quelles évolutions pour quelles activités ?

Un programme de transformation génère par nature des incertitudes et sans vision clairement défi nie des enjeux poursuivis et des objectifs à atteindre, celles-ci freinent les projets associés aux réformes : d’une part,

l’innovation est muselée et, d’autre part, la résistance au changement est multipliée.

Il est donc essentiel que les décideurs et les responsables opérationnels se réservent le temps nécessaire pour créer cette vision, donner du sens à leur action et communiquer sur le besoin de changer.

En regard des réformes à mettre en œuvre, quelle est notre vocation ?

Qu’avons-nous envie d’être à 3, 5 ou 10 ans dans un environnement modernisé ? De fait, quels sont les enjeux organisationnels, culturels, éthiques ou managériaux associés ?

Que fait-on à court terme ? Comment être plus efficace ?

A l’issue de cette réflexion, on devrait pouvoir déterminer une trajectoire de transformation réaliste et partagée au plus haut niveau ayant pour but des gains mesurables, atteignables,

Acteurs publics numéro spécial juin-juillet 2010

107

PUBLI -REPORTAGE

ENJEUX

réalisables et limités dans le temps et non plus un objectif général et arbitraire.

Pour maîtriser le pilotage global d’une transformation, il semble plus efficace d’installer une gouvernance dédiée.

Il s’agit avant tout de mettre en place formellement un dispositif généralement structuré sur trois niveaux : une instance de direction ayant un mandat clair et l’autorité nécessaire (décision et arbitrage), une instance de coordination (synchronisation et suivi opérationnel), un ou plusieurs

Le défi dans le temps

Ambition

Si l’on fait référence aux travaux d’Henri Mitzberg sur la théorie des organisations, les configurations de type « bureaucratie mécaniste », souvent rencontrées dans le secteur public, peuvent compter sur leur efficacité, leur précision et leur cohérence en période de stabilité.

En revanche, en cas de révolution stratégique, ces configurations sont très résistantes au changement et les problèmes humains rencontrés au centre opérationnel mènent alors à des problèmes de coordination dans le centre administratif.

La raison d’être

Vocation

Mettre en place un système de gouvernance : comment piloter le recentrage sur les activités stratégiques ?

Valeurs

Organisationnelles, culturelles, éthiques

Principes de Management

La traduction des valeurs en systèmes de management

Priorités stratégiques

Le choix d’allocation des ressources dans le temps

Plans d’actions

La tactique : actions et calendriers

ACTIONS

comités techniques (conception, spécification). Ce dispositif mobilise de manière transverse les fonctions clés de l’organisation (direction, métiers, fi nances, ressources humaines).

Réaliser des économies pertinentes : comment cibler ?

Si la réflexion stratégique cible les évolutions opérationnelles nécessaires sur les processus « créateurs de valeur », l’analyse doit-elle se limiter à la seule valorisation fi nancière d’un service rendu, et donc des économies potentielles à réaliser ?

Il convient de tenir compte de la valeur perçue par les usagers clients, qui ne s’exprime non pas par un montant

Les facteurs clés pour le succès d’un projet de transformation Implication du top management

65 %

Alignement de la ligne managériale avec la stratégie

42 %

Plan de transformation ambitieux mais réaliste

37 %

Planifier, suivre et valoriser les résultats

32 %

Implication des collaborateurs (pour renforcer l'adhésion)

27 %

Qualité et fréquence des actions de communications

22 %

Efficacité du système de mesure de la performance

22 %

Capacité de leadership de l'équipe dirigeante

108

Acteurs publics numéro spécial juin-juillet 2010

La réponse à ces questions permet d’identifier les services critiques, en les distinguant de ceux qui sont superflus.

Un des leviers de réussite consiste à veiller à garder la ligne directrice d’une approche de « plateforme » : des services pivots complétés par des services supplémentaires destinés à des segments de clients particuliers.

A ce stade, il est indispensable d’impliquer les agents de terrain pour deux raisons.

Premièrement, ils maîtrisent les processus et sont donc capables d’identifier les gisements d’économie et les modalités pratiques de mise en œuvre.

Deuxièmement, ils sont associés à la transformation ce qui les rassure et facilite leur adhésion aux réformes en leur donnant un sens qui dépasse la seule logique budgétaire.

25 %

Qualité et fréquence des actions de formation

Relais du changement internes (agents du changement)

financier, mais par une échelle de niveaux. En clair, qu’est-ce qui est important pour eux et comment faire pour ne pas dégrader le service ? Dans un contexte de mutualisation des services, cette question doit également se poser pour les clients dits « internes ».

21 % 13 %

Source: The Economic Intelligence Unit, 2008

Le résultat sera plus facilement atteint en créant les conditions favorables à l’écoute (interne et externe), la créativité, l’esprit critique…autrement dit, en installant une stratégie d’innovation. ■

9

PUBLI -REPORTAGE

Les défis de la fonction financière Entretien avec Hugues Bied-Charreton, directeur des affaires financières du ministère de la défense. Extraits.

Quels sont pour vous les principaux facteurs d’évolution de la fonction financière depuis le déploiement de Chorus ?

Chorus repose sur une articulation étroite entre la comptabilité budgétaire et la comptabilité générale et implique par conséquent de revoir complètement nos processus fi nanciers tant sur le plan fonctionnel qu’organisationnel ainsi que nos référentiels.

Les fonctionnalités attendues de Chorus sont importantes en termes de pilotage de la programmation financière et de la gestion, de meilleure connaissance de nos charges actuelles et futures et de notre patrimoine.

Elles ont toutefois pour corollaire une grande complexité de paramétrage et d’utilisation dans un contexte où les agents doivent simultanément s’approprier de nouveaux concepts (comme l’engagement juridique qui se substitue à l’engagement comptable) et effectuer un nombre élevé d’opérations de corrections dans Chorus Nous n’avons dès lors pas d’autre choix que de renforcer les capacités de pilotage des responsables budgétaires du ministère, de regrouper dans quelques centres de services partagés les fonctions d’exécution fi nancière avec des agents expérimentés et de renforcer le contrôle interne budgétaire et comptable. Il faut aussi avancer rapidement sur le chantier de la dématérialisation, indispensable dans notre nouvelle organisation des compétences entre acteurs fi nanciers.

L’environnement et le contexte propre au ministère de la défense posent-ils des problématiques particulières qu’une direction des affaires financières se doit de prendre en compte ?

Le ministère de la défense est engagé dans des investissements de long terme, parfois particulièrement complexes et pour des montants significatifs. Les décideurs du ministère ont besoin, plus qu’ailleurs, de pouvoir s’appuyer sur des données d’exécution fiables, sur des prévisions financières robustes et sur des référentiels partagés incontestables.

En outre, la fonction financière ministérielle doit, elle aussi, contribuer aux objectifs d’économies fixés par la RGPP. La refonte de l’organisation territoriale des armées nous donne ainsi l’occasion de densifier et de professionnaliser les équipes financières. Nous avons l’ambition de réduire sensiblement les effectifs de la chaîne financière tout en améliorant la qualité du service rendu, ce qui suppose une réorganisation complète de nos processus fondée sur la notion de contrats de services entre ceux qui programment leur budget et ceux qui mettent en œuvre la gestion.

Comment le ministère s’est-il organisé pour traiter ce projet de renforcement de la fonction financière ?

L’équipe de direction de projet, rattachée au directeur des affaires financières est assistée des équipes secteur public de PwC. L’organisation associe évidemment très largement les armées et les services du ministère en s’appuyant sur

des pilotes. Le projet est, en effet, le résultat d’une ambition ministérielle forte : le renforcement de la fonction financière n’est pas une fin en soi mais vise à améliorer la qualité des processus décisionnels financiers à tous les niveaux ; à ce titre, le projet concerne l’ensemble des acteurs du ministère et pas seulement la DAF. D’ailleurs, un point d’appui majeur du renforcement de la fonction financière est la conception puis le déploiement du contrôle interne budgétaire. Il s’agit bien d’une zone de progrès et d’un levier d’action important pour le ministère, pour confirmer tout le potentiel de Chorus, assurer le lien avec le contrôle interne comptable, renforcer la qualité et la transparence de l’information financière.

Face à de tels défis, les compétences financières doivent-elles évoluer ?

Cela me parait incontestable. Des besoins en compétences nouvelles émergent : la compréhension et l’expérience des bonnes pratiques du contrôle interne, la capacité à analyser finement les coûts, à s’approprier la comptabilité générale comme outil d’aide à la programmation et à la gestion.

De ce point de vue, le ministère dispose d’une communauté financière solide et prête à s’adapter. La DAF doit les accompagner dans sa fonction d’autorité fonctionnelle financière, par la diffusion des méthodes et des outils, le développement de cursus de formation, l’animation du réseau des acteurs fi nanciers. J’ai lancé un audit complet de la direction afi n que nous puissions nous réorganiser pour être en mesure d’assumer pleinement ces missions. ■ Acteurs publics numéro spécial juin-juillet 2010

109

CP-p108-109_Leaders_Prefet_… 22/06/10 11:57 Page110

LEADERS > RÉGION

Les 22 super préfets Renforcés par la réorganisation de l’administration territoriale de l’État, les préfets de région doivent asseoir leur autorité. Isabelle Nuk

> ALSACE

Pierre-Étienne Bisch (depuis avril 2009) 1978 ENA (promotion Pierre Mendès France) 2004 Conseiller pour les affaires intérieures au cabinet du Premier ministre, Jean-Pierre Raffarin 2005 Président-directeur général de Météo-France > AQUITAINE

Dominique Schmitt (depuis avril 2009) Docteur en géographie 2004 Directeur général des collectivités locales au ministère de l’Intérieur 2006 Préfet de la région Auvergne, préfet du Puy-de-Dôme

> AUVERGNE

Patrick Stefanini (depuis mai 2009) 1979 ENA (promotion Michel de l’Hospital) 2007 Conseiller d’État auprès de Brice Hortefeux, ministre de l’Immigration 2008 Secrétaire général du ministère de l’Immigration

110

Acteurs publics numéro spécial juin-juillet 2010

> BASSE-NORMANDIE

Christian Leyrit (depuis juillet 2008) 1985 Ingénieur général des Ponts et chaussées 2004 Préfet du Val-d’Oise 2007 Préfet de la région Corse, préfet de la Corse-du-Sud > BOURGOGNE

Christian Galliard de Lavernée (depuis mai 2008) 1977 ENA (promotion André Malraux) 2003 Directeur de la défense et de la sécurité civiles, haut fonctionnaire de défense au ministère de l’Intérieur 2006 Préfet des Yvelines > BRETAGNE

Michel Cadot (depuis juin 2009) 1980 ENA (promotion Voltaire) 2009 Directeur de cabinet de la ministre de l’Intérieur, Michèle Alliot-Marie 2010 Président du conseil d’administration de l’Institut national des hautes études de la sécurité et de la justice (INHESJ)

LEADERS

> CENTRE

Gérard Moisselin (depuis avril 2010) 1981 ENA (promotion Droits de l’Homme) 2006 Préfet de l’Essonne 2008 Préfet de la région Champagne-Ardenne, préfet de la Marne

> HAUTE-NORMANDIE

Rémi Caron (depuis janvier 2009)

> CHAMPAGNE-ARDENNE

1969 École polytechnique 2005 Préfet de la Haute-Savoie 2007 Préfet du Pas-de-Calais

Michel Guillot (depuis avril 2010) Diplômé de l’École supérieure des postes et télécommunications (ENSPT) 2004 Préfet du Haut-Rhin 2007 Préfet de la Seine-etMarne

> ÎLE-DE-FRANCE

Daniel Canepa (depuis novembre 2008) 1978 ENA (promotion Pierre Mendès France) 2004 Secrétaire général du ministère de l’Intérieur 2006 Préfet de la région NordPas-de-Calais, préfet du Nord

> CORSE

Stéphane Bouillon (depuis juillet 2008) 1984 ENA (promotion Louise Michel) 2006 Préfet de la Loire 2007 Conseiller pour les affaires intérieures au cabinet du Premier ministre, François Fillon

> LANGUEDOCROUSSILLON

Claude Baland (depuis décembre 2008) 1983 ENA (promotion Solidarité) 2004 Préfet de Meurthe-et-Moselle 2007 Préfet de la SeineSaint-Denis

> FRANCHE-COMTÉ

Nacer Meddah (depuis avril 2010) Licence d’histoire 2008 Adjoint au coordinateur national du renseignement à la présidence de la République 2009 Préfet de la SeineSaint-Denis

> LIMOUSIN

Évelyne Ratte (depuis juillet 2007)

Photos : DR

1979 ENA (promotion Michel de l’Hospital) 2002 Secrétaire générale du ministère de la Défense 2005 Préfète de l’Aisne

Acteurs publics numéro spécial juin-juillet 2010

111

LEADERS > RÉGION

Les 22 super préfets

> PICARDIE

Michel Delpuech (depuis février 2009) 1980 ENA (promotion Voltaire) 2006 Préfet de Corse,

> LORRAINE

préfet de la Corse-du-Sud 2007 Directeur du cabinet de la ministre de l’Intérieur, Michèle Alliot-Marie

Bernard Niquet (depuis juin 2007) Administrateur de la ville de Paris 2002 Préfet des Yvelines 2006 Préfet de la région PoitouCharentes, préfet de la Vienne

> POITOU-CHARENTES

Bernard Tomasini (depuis octobre 2008) MBA de l’université de Houston (États-Unis) 2004 Préfet de la Charente-Maritime 2005 Préfet du Val-de-Marne

> MIDI-PYRÉNÉES

Dominique Bur (depuis avril 2008) 1975 ENA (promotion Léon Blum) 2004 Préfet de la région Limousin, préfet de la Haute-Vienne 2007 Préfet de la région Bourgogne, préfet de la Côte-d’Or

> PROVENCE-ALPESCÔTE D’AZUR

Michel Sappin (depuis juin 2007) 1982 ENA (promotion Henri-François d’Aguesseau) 2002 Préfet de la SeineSaint-Denis 2004 Préfet de la région Picardie, préfet de la Somme

> NORD-PAS-DE-CALAIS

Jean-Michel Bérard (depuis octobre 2008) 1972 ENA (promotion Charles de Gaulle) 2004 Préfet de la région Auvergne, préfet du Puy-de-Dôme 2006 Préfet de la région Centre, préfet du Loiret

> RHÔNE-ALPES

Jacques Gérault (depuis juin 2007) 1979 ENA (promotion Michel de l’Hospital) 2005 Directeur adjoint, puis directeur du cabinet du ministre de l’Intérieur, Nicolas Sarkozy 2007 Directeur du cabinet de la ministre de l’Intérieur, Michèle Alliot-Marie

> PAYS DE LA LOIRE

Jean Daubigny (depuis août 2009)

Photos : DR

1976 ENA (promotion Guernica) 2003 Préfet de la Haute-Garonne 2006 Préfet de la région Bretagne, préfet d’Ille-et-Vilaine

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Acteurs publics numéro spécial juin-juillet 2010

AP_03_05_10 Acteurs_Publics H300xL230

18/05/10

12:18

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Pour une modernisation de la gestion des compétences publiques Depuis 2007, les objectifs portés par la Révision générale des politiques publiques (RGPP) sont clairs : introduire, dans l’action publique, un vent de réforme en analysant finement les missions, l’organisation des services, les processus et les méthodes au sein de l’Etat.

Si la plupart des postulats qui président à la RGPP ne font pas, ou plus, débat (améliorer les services aux usagers, adapter les missions de l'Etat aux défis du XXI e siècle, gagner en efficience dans la gestion de la dépense publique…), les conséquences qu’ils font peser au sein des structures de l’Etat, en termes d’effectifs, ne cessent néanmoins de provoquer remous, réticences voire résistances.

Notre Administration est-elle moderne sur la question de la gestion de ses compétences ?

L’Etat sait-il gérer sa principale ressource : les hommes ?

L’Etat est-il un bon DRH ?

■ Des

compétences identifiées : De l’importance de l’accompagnement…

A tort ou à raison, de nombreux agents de l’Etat appréhendent la RGPP comme un processus destructeur, d’autant plus difficile à supporter humainement et socialement que l’accompagnement RH n’est pas perçu comme une priorité.

Même si la mise en œuvre des plateformes RH, permettra probablement de fluidifier les mouvements de réaffectation, il n’en reste pas moins que la logique d’accompagnement individuel des agents semble faire aujourd’hui encore défaut.

La majorité des agents rencontrés en central ou en déconcentré nous font part du même sentiment : ils sont seuls sans aucune perspective sur leur devenir au sein de l’administration.

Ce sentiment d’isolement est générateur de stress, voire de mal-être au travail.

Ne serait-il pas, au fond, légitime d’offrir à des fonctionnaires dont les postes évoluent (ou sont supprimés) la possibilité d’identifier de nouvelles opportunités professionnelles, en interne à l’administration ou, s’ils le souhaitent, dans d’autres secteurs d’activités ?

N’est-ce pas, concurremment, l’occasion pour l’Etat de faire un point sur les compétences et les aptitudes dont il dispose dans ses services ?

■ Des

compétences mobilisables : De l’importance de la mobilité…

Est-il possible aujourd’hui de parler de mobilité dans la Fonction Publique d’Etat ?

Au sein de l’Etat, le problème est aujourd’hui largement connu : la multiplication des corps et des emplois relevant du statut général (environ 700 aujourd’hui) conduit à une confusion entre le grade et l’emploi et de facto à une rigidification des carrières et à une limitation de la mobilité.

Ajouté à cela un manque de vision stratégique dans la gestion des compétences en fonction de l’évolution des besoins principalement liés à de nouveaux services rendus aux usagers, et vous obtenez une organisation pathogène.

Si nous évoquons la question de la mobilité hors fonction publique, vers le privé, le problème est plus grand : tout est fait pour décourager le candidat puisque son expérience ne sera quasiment pas reconnue, ni considérée en terme d’avancement lors de sa réintégration.

Que dire enfin des perspectives offertes au million de contractuels, non titulaires ?

Ni fonctionnaires, ni véritables salariés de droit privé, les titulaires ne bénéficient pas de garantie d’évolution salariale et encore moins de perspectives d’évolutions de missions.

Des signes encourageants existent cependant.

Pour évoluer vers de nouveaux métiers, il convient avant toute chose de connaître les opportunités professionnelles afin de devenir candidat.

Les différentes bourses à l’emploi public peuvent répondre à ce besoin en mettant en relation une offre avec des candidats potentiels.

Mais pour envisager une mobilité ou un changement de métier, il faut pouvoir être formé.

En cela, l’intérêt que portent les décideurs publics sur la formation est un signe d’espoir (formation lors d’un changement d’affectation, à la promotion ou tout au long de la carrière de l’agent).

Il est d’ailleurs acceptable aujourd’hui de parler de développement personnel des agents et même, dans certains cas, de coaching.

Les agents contractuels de l’Etat ne devraient-ils pas être eux-mêmes concernés par de tels dispositifs, notamment à la fin de leur contrat ? Plus largement, cette population ne devrait-elle pas être « gérée » avec un peu plus de vision et de dynamisme ?

■ Des

compétences renouvelées : de l’importance d’un recrutement professionnel

Sans chercher à être inutilement acerbe, il est possible de dire que l’Etat ne sait pas suffisamment bien recruter : absence de définition de profils de recrutement, peu de viviers candidats, absence de formations et d’orientations données aux jurys,…

Le recrutement s’entend avant tout dans la Fonction Publique, et cela s’explique, par le biais du concours, qui montre dans beaucoup de cas son inefficacité sur le plan de l’adéquation entre la nature des épreuves et les besoins réels de recrutement des administrations.

En fait, ce système « concours » a fait ses preuves sur la qualité de ses sujets culture générale, sur la logistique liée à l’organisation des épreuves, mais est-ce là l’essentiel ?

Même si l’importance de la culture générale n’est pas contestable, ne devrait-on pas évaluer davantage les « savoir-faire » professionnels ? Lorsqu’un candidat intègre la Fonction Publique, dans certains cas pour 30 ans, ne serait-il pas bon d’évaluer son « savoir-être » ?

De plus, les personnes intégrant aujourd’hui la Fonction Publique ne savent pas si l’environnement et les conditions de travail vont leur convenir. Ils ne savent pas davantage quelle est la culture du service (historique, style de management) et encore moins ce qu’on va attendre véritablement d’eux.

Le recrutement de la Fonction Publique d’Etat doit se professionnaliser mais également s’enrichir de compétences issues d’horizons divers.

■ Conclusion La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences est une nécessité absolue étant entendu que la plupart des programmes et missions de l’Etat devront être évalués au regard des conséquences immédiates ou non sur la masse salariale : recrutements, mobilité entre ministères, changements de corps ou de statuts, etc.

Afin de rendre notre Etat plus moderne, le passage d’une gestion administrative des personnels à une gestion véritable des compétences doit s’accélérer en favorisant le développement de l’évaluation, la fusion des corps, la mobilité et pourquoi pas la gestion des hauts potentiels.

Une structure interministérielle incluant des professionnels du recrutement et de l’identification des potentiels pourrait être une piste à suivre…

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LEADERS > ADMINISTRATION CENTRALE

Profession : DRH du ministère Les vieilles directions du personnel des ministères ont laissé place à des directions des ressources humaines flambant neuves. Coup de projecteur sur les titulaires de ces postes ultra “tendance”. Anne-Laëtitia Béraud

> ÉCONOMIE

Hélène Eyssartier,

Jean-Louis Rouquette,

Depuis juin 2009, Hélène Eyssartier pilote la direction des ressources humaines au secrétariat général du ministère de l’Écologie. Diplômée de l’École polytechnique, de l’École nationale de la statistique et de l’administration économique et de Sciences-Po, Hélène Eyssartier a rejoint la direction du Budget en 1995. Elle y a notamment été sous-directrice, chargée de l’action extérieure de l’État, de l’aide publique au développement, de l’agriculture, de l’écologie et du développement durable de 2003 à 2006, avant de se voir confier la 4e sous-direction, de 2006 à 2009.

Ancien administrateur des affaires maritimes, devenu inspecteur général des finances, Jean-Louis Rouquette est directeur, adjoint au secrétaire général, chef du service ressources humaines à Bercy depuis 2006. Débutant sa carrière dans les affaires maritimes à Bordeaux, il est notamment officier instructeur sur le désormais mythique porte-hélicoptères Jeanne d’Arc, de 1990 à 1991. Passé par la commission des opérations de bourse entre 1997 et 2000, il est sousdirecteur à la direction générale de la comptabilité publique à Bercy de 2000 à 2003, avant d’être chef du service des pensions de l’État à ce même ministère jusqu’en 2006.

une ancienne du Budget à la manœuvre

ÉCOLOGIE

Hélène Eyssartier

AFFAIRES ÉTRANGÈRES

Nathalie Loiseau

> AFFAIRES ÉTRANGÈRES

ÉCONOMIE

Nathalie Loiseau,

Jean-Louis Rouquette

de Washington aux ressources humaines

INTÉRIEUR

Photos : DR

Bernard Gonzalez

114

> ÉCOLOGIE

Acteurs publics numéro spécial juin-juillet 2010

Cette conseillère des affaires étrangères, qui effectue sa carrière entre l’administration centrale du ministère et l’étranger, est cheffe de service et directrice des ressources humaines du Quai d’Orsay depuis septembre 2009.

De 2002 à 2007, Nathalie Loiseau a été deuxième conseillère, directrice du service de presse et d’information de l’ambassade de France à Washington avant de revenir à Paris, où elle prend la sous-direction d’Afrique du Nord.

Depuis 2008, elle était la directrice adjointe d’Afrique du Nord et du MoyenOrient de ce ministère.

l’officier de Bercy

> INTÉRIEUR

Bernard Gonzalez,

des services déconcentrés à Beauvau Récemment installé à la direction des ressources humaines du ministère de l’Intérieur, Bernard Gonzalez, était, jusqu’en février 2010, secrétaire général de la préfecture de la Gironde. Ce diplômé de l’Institut des hautes études de la sécurité intérieure, de l’Institut international d’administration publique et de Sciences-Po a fait une partie de sa carrière dans les services déconcentrés.

Administrateur civil, il a été sous-préfet de Villefranche-sur-Saône de 2002 à 2005, puis secrétaire général de la préfecture de la Moselle jusqu’en mars 2008.

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LEADERS > TRAVAIL > ADMINISTRATION CENTRALE

Profession : DRH du ministère

TRAVAIL

Michèle Kirry

ÉDUCATION

Josette Théophile

Michèle Kirry, à la gestion

des ministères sociaux

Cette administratrice civile, qui a exercé treize ans Place Beauvau, dirige depuis juin 2009 les ressources humaines des ministères du Travail et de la Santé, ainsi que celles des ministères de la Jeunesse et des Solidarités actives.

Ancienne attachée d’administration centrale, passée par l’ENA en 1993, Michèle Kirry a pris, en 2002, la tête de la sous-direction des élus locaux et de la fonction publique territoriale de la direction générale des collectivités locales du ministère de l’Intérieur.

Elle a été sous-directrice des personnels à la direction des ressources humaines de ce ministère de 2006 à décembre 2008, avant de rejoindre le ministère de la Santé.

> ÉDUCATION

Josette Théophile,

l’éducation après la RATP DÉFENSE

cent Baillais Photos : DR - Vin

Jacques Roudière

AGRICULTURE

Philippe Mérillon

Après une solide expérience de la gestion des ressources humaines en entreprise – en particulier à la RATP –, Josette Théophile est, depuis octobre 2009, à la tête de la direction générale des ressources humaines des ministères de l’Éducation nationale et de l’Enseignement supérieur.

Cette administratrice civile, qui a débuté au Centre de formation supérieure au management en 1976, a rejoint la RATP en 1990, comme directrice du département “potentiel humain et formation”. Elle a été nommée, en 1999, directrice générale adjointe, chargée de l’innovation sociale à la RATP.

> DÉFENSE CULTURE

Alain Triolle

Jacques Roudière,

un ex-commissaire de l’air aux commandes Depuis 2007, cet ancien commissaire de l’air dirige les ressources humaines au secrétariat général pour l’admi nistration du ministère de la Défense.

Contrôleur général des armées, Jacques Roudière a assumé les fonctions de secrétaire général du Conseil économique de la défense de 1997 à 1999,

116

Acteurs publics numéro spécial juin-juillet 2010

avant de prendre la direction de l’administration générale au secrétariat général de la Défense nationale, dans les services du Premier ministre.

Nommé en 2005 directeur de la fonction militaire et du personnel civil au ministère de la Défense, il a, par la suite, rejoint le secrétariat général du ministère.

> AGRICULTURE

Philippe Mérillon,

un ancien de l’Agriculture Chef du service des ressources humaines au secrétariat général du ministère de l’Agriculture depuis octobre 2009, Philippe Mérillon a effectué presque toute sa carrière au ministère de l’Agriculture.

Cet administrateur civil a été attaché agricole à l’ambassade de France en Espagne, de 2002 à 2005, avant de se voir confier la sous-direction de la qualité, de l’organisation économique et des entreprises à la direction des politiques économique et internationale. Il a été nommé, en 2006, chef du service de la stratégie agroalimentaire et du développement durable à ce même ministère.

> CULTURE

Alain Triolle,

de la Place Vendôme à la rue de Valois Après la réorganisation récente des services de la Culture, Alain Triolle pilote les ressources humaines du ministère depuis janvier 2010. Ingénieur des travaux publics, devenu administrateur civil après son passage à l’ENA (1994, promotion Antoine de Saint-Exupéry), Alain Triolle a eu plusieurs expériences en cabinets ministériels.

Chef de cabinet du secrétaire d’État à l’Outre-mer, Jean-Jack Queyranne, puis Christian Paul, entre 1998 et 2001, il a été sous-directeur des ressources humaines à la direction de l’administration pénitentiaire du ministère de la Justice, de 2004 à 2008. Il a alors rejoint la rue de Valois, comme chef du service du personnel et des affaires sociales, à la direction de l’administration générale du ministère de la Culture et de la Communication.

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CP-p118-119_Leaders_Outils_… 22/06/10 11:59 Page118

LEADERS Détection des hauts potentiels, prime au mérite, nouveau grade pour les cadres, CDI… État des lieux des récents dispositifs de gestion des ressources humaines de l’État. Les syndicats sont critiques.

> RESSOURCES HUMAINES

Quatre outils de ges

Sylvain Henry

Illustrations : Fotolia

LE VIVIER LS” DES “HAUTS POTENTIE Dans une circulaire applicable depuis mars 2010, l’État reprend une pratique très en vogue dans les grandes sociétés : la détection et la formation des “hauts potentiels”, c'est-à-dire des cadres très performants “susceptibles de devenir cadres dirigeants à plus ou moins brève échéance”. La circulaire vise les postes les plus élevés dans la hiérarchie administrative de l’État et de ses établissements publics, soit quelque 2 000 à 3 000 jeunes cadres supérieurs qui pourraient, à terme, occuper les 500 postes clés de l’État (préfets, ambassadeurs…). Depuis le 1er mars, les secrétaires généraux des ministères et directeurs de cabinet ont pour mission d’organiser les processus de leur détection et le “suivi des viviers qu’ils constituent”.

Chacun de ces viviers bénéficie de programmes de formation adaptés pour “consolider et développer” les potentiels.

Les heureux élus bénéficient de toutes les attentions : séminaires de haut niveau, intégration d’un “cercle de cadres dirigeants” pour développer leurs réseaux, outils de développement sur mesure, etc. L’objectif? Décloisonner les parcours pour multiplier les expériences en dehors de son corps d’origine. Les cadres retenus seront aussi mieux valorisés via la rémunération au mérite. “Ce dispositif est gênant, réagit Brigitte Jumel, secrétaire général de l’Uffa-CFDT, parce qu’il pose l’idée d’un parcours professionnel prédéterminé dans la fonction publique. Les jeunes talents sont retenus. Et les autres?”

118

CDI DANS LA FONCTION PUBLIQUE : ÇA COINCE Depuis juillet 2005, la loi impose aux administrations publiques de proposer un CDI aux agents contractuels en CDD depuis plus de six ans. L’objectif alors espéré par les syndicats : limiter l’embauche des contractuels et sécuriser les parcours dans la fonction publique. “Objectif non atteint, regrette l’Uffa-CFDT. Ainsi, dans la fonction publique hospitalière, la plupart des infirmières sont toujours recrutées sous contrat.” Après la loi de juillet 2005, seuls les agents en fin de carrière en place depuis plus de six ans ont été basculés automatiquement en CDI. Le recours aux contractuels semble répondre à un besoin structurel, CDI ou pas.

Partant de ce constat, le gouvernement veut aujourd’hui privilégier l’amélioration de la situation des contractuels et “corriger certains abus” plutôt qu’une titularisation en masse. “Nous allons identifier les dysfonctionnements qui empêchent certains agents pouvant prétendre à un CDI d’y parvenir”, promet Georges Tron, le secrétaire d’État à la Fonction publique, qui veut “corriger les subtilités qui permettent d’échapper à la loi”. Un projet de loi devrait être présenté dans ce sens avant la fin de l’année.

Georges Tron observe : “Il faut aussi respecter le choix de certains agents qui préfèrent conserver leur statut de contractuel. Le texte de 2005 n’avait pas suscité le consensus.”

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LEADERS

tion à la loupe E PLUS PRIME AU MÉRITE : UN CE GRANDE TRANSPAREN Depuis 2009, la nouvelle prime de fonctions et de résultats (la PFR) se substitue peu à peu à la batterie de primes existant dans la fonction publique. Une simplification et une harmonisation entre les différents ministères saluées par les syndicats, qui se félicitent “d’une plus grande transparence” dans l’attribution des primes.

“Comme nous sommes encore en phase de mise en œuvre, nous ne pouvons pas encore tirer de bilan”, observent la plupart des syndicats, qui regrettent toutefois “une part individuelle trop importante”.

La prime de fonctions et de résultats comprend deux parts cumulables et modulables indépendamment l’une de l’autre: une liée aux fonctions exercées, une autre dépendant des résultats individuels, notés de 0 à 6, et tenant compte de l’atteinte ou non par l’agent d’objectifs fixés. Si le montant de la part fonctionnelle a vocation à rester stable, celui de la part individuelle est révisable d’une année sur l’autre.

Ce dispositif, qui insiste sur le mérite individuel, est très cadré : un arrêté commun à l’ensemble des ministères a défini les taux de référence grade par grade. Cependant, quatre arrêtés dérogatoires fixent des montants supérieurs pour des ministères spécifiques : services du Premier ministre, ministères économiques et financiers, ministère de la Défense et ministères sociaux. S’ils se montrent pour le moment prudents, les syndicats s’interrogent sur la formation des évaluateurs. L’examen des résultats, c’est-à-dire de l’accomplissement des objectifs fixés, a lieu lors de l’entretien d’évaluation. Les syndicats craignent une compétition nouvelle entre les agents.

UN NOUVEAU IÉ GRADE DÉCR DICATS PAR LES SYN En créant un nouveau grade dans le corps des attachés (catégorie A) et des administrateurs civils (A +) de la fonction publique – le “grade à accès fonctionnel” –, le gouvernement vise les hauts fonctionnaires qui quittent un niveau élevé de responsabilité. Le “Graf ” doit leur permettre de ne pas subir une trop forte diminution de salaire. Ce nouveau grade serait accessible aux cadres supérieurs ayant été détachés dix ans sur des postes importants : directeur, chef de service, etc.

Globalement opposés au “Graf ”, les syndicats dénoncent un dispositif qui ne touche qu’une petite minorité des fonctionnaires de la catégorie A, “alors qu’il aurait fallu une révision complète de l’ensemble de la grille”, estime Élisabeth David, de l’UNSA. “Ce nouveau grade permet de limiter la casse et de sécuriser des carrières alors que des emplois de direction sont supprimés dans le cadre de la Révision générale des politiques publiques, remarque Anne Baltazar, de Force ouvrière. En quelque sorte, c’est un grade de reclassement plutôt que d’avancement.” Autre sujet de mécontentement : l’accès au Graf ne sera pas automatique mais fera l’objet d’une sélection au mérite. De son côté, la CFDT regrette que “le Graf soit la seule proposition du gouvernement, alors que nous demandons une refonte de la grille. Nous devons discuter d’autres options.”

Acteurs publics numéro spécial juin-juillet 2010

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DGME_… 18/06/10 17:01 Page120

PUBLI -REPORTAGE

La direction générale de la modernisation de l’État

AGIR POUR UN ÉTAT PLUS SIMPLE, PLUS EFFICACE, PLUS ÉCONOME Sous l’impulsion du président de la République, la réforme de l’État connaît une nouvelle dynamique avec la révision générale des politiques publiques, qui constitue désormais le cadre structurant de la modernisation de l’État.

Elle a pour objectif l’amélioration continue de la performance de l’administration et du service rendu aux usagers.

• Une transformation profonde et visible de l’État Sous l’autorité de François Baroin, ministre du Budget, des Comptes publics et de la Réforme de l’État, la direction générale de la modernisation de l’État (DGME) pilote la révision générale des politiques publiques (RGPP) et accompagne les ministères dans leur transformation.

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Acteurs publics numéro spécial juin-juillet 2010

Ce vaste programme de réforme poursuit un triple objectif : – améliorer la qualité des services délivrés par l’État aux usagers ; – redonner à l’État des marges de manœuvre financières, faire des économies et garantir le bon usage de chaque euro ; – adapter les politiques publiques afin de les mettre en adéquation avec les enjeux du XXIe siècle et les attentes des citoyens.

La DGME, une équipe mobilisée pour accompagner les ministères dans leur transformation et bâtir le service public de demain

Le service Conseil accompagne les ministères dans la mise en œuvre des décisions prises dans le cadre de la révision générale des politiques publiques. Il les aide à agir sur les leviers de transformation les plus impactants comme,

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troisième rapport d’étape - février 2010

RGPP : des actions, des résultats

La DGME capitalise l’expérience acquise dans la conduite stratégique et opérationnelle de grands projets de transformations pour accompagner les ministères, innover, conseiller et offrir de nouveaux services répondant aux attentes des usagers.

Le service Innovation élabore un programme de simplification administrative en s’appuyant sur une démarche novatrice d’écoute des usagers (particuliers, entreprises, collectivités territoriales et associations). L’écoute et l’analyse des attentes de chacun de ces publics sont assurées par des départements dédiés, qui développent en parallèle une veille active sur les meilleures pratiques et innovations existantes, qu’elles soient publiques ou privées, françaises ou étrangères.

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•Trois services pour piloter les transformations

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PUBLI -REPORTAGE

par exemple, la gestion des RH, le suivi de la performance, la réorganisation des structures, la mutualisation des fonctions support (les systèmes d’information, les achats, la logistique, l’immobilier…).

Le service Projets assure la mise en œuvre de projets interministériels structurants relatifs à l’amélioration de l’accueil et au développement de nouveaux services accessibles à distance. Il a mis en place Mon.service-public.fr, le compte personnel des démarches en ligne, qui facilite l’accès du citoyen aux services publics en ligne en créant un point d’entrée unique, ainsi que plusieurs référentiels en matière d’administration électronique : interopérabilité, accessibilité, ergonomie et sécurité.

Un État mieux organisé, une administration plus efficace, des politiques publiques plus performantes : le chantier de la réforme de l’État avance à un rythme soutenu et produit des résultats concrets dans tous les ministères.

Faisant suite à la publication du troisième rapport d’étape sur la mise en œuvre de la RGPP, ce numéro spécial des « Cahiers de la DGME » synthétise les avancées réalisées depuis le précédent rapport et illustre les résultats obtenus en mettant l’accent sur une vingtaine de réformes emblématiques (réforme de l’administration territoriale de l’État, amélioration de l’accueil des usagers, carte judiciaire…).

2 QUESTIONS À…

© Arnaud Olszak

FRANÇOIS-DANIEL MIGEON, directeur général de la DGME

Comment conduire la transformation pour un service public moderne et performant ?

FRANÇOIS-DANIEL MIGEON Le défi qui s’impose à l’État est de réussir à conjuguer à la fois un niveau de qualité de service élevé, une contrainte budgétaire forte et une politique de ressources humaines dynamique. C’est en combinant ces trois enjeux que la réforme de l’État est possible. La révision générale des politiques publiques, inédite par son ampleur,

Pour en garantir le succès, toute transformation tran résul doit être conçue pour produire des résultats tangibles, concrets et rapides y contribue pleinement.

Les décisions qui la composent sont aujourd’hui mises en œuvre, par tous les ministères, avec l’objectif final d’avoir un État modernisé, simplifié et des finances publiques mieux gérées. Pour accompagner les ministères dans leur transformation, nous intervenons sur les leviers les plus pertinents, comme, par exemple, la simplification, les nouvelles technologies… et aussi des méthodes de réorganisation comme le « lean ».

Quels sont les principes de cette méthode ?

F.-D. M. Le « lean » est une méthode structurée destinée à éliminer les gaspillages ainsi que les activités n’ajoutant pas de valeur aux processus de production d’un bien ou d’un service. Il s’appuie sur une très forte implication des équipes, car les mieux placés pour identifier les dysfonctionnements d’une structure ne sont autres que ses membres eux-mêmes.

Appliquée A dans l’administration, n notamment au travers du prog gramme des « accélérateurs de tr transformation », cette méthode doit d permettre d’améliorer à la fois la performance publique, la satisfaction des usagers et les conditions c de travail des agents.

* François-Daniel Migeon participera, lors des Rencontres de la modernisation de l’État, au débat « Le leadership dans la conduite de la réforme », le 5 juillet à 9 h 30.

Acteurs publics numéro spécial juin-juillet 2010

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PUBLI -REPORTAGE

Le compte personnel des démarches en ligne

MON.SERVICE-PUBLIC.FR Faciliter l’accès du citoyen aux services publics en ligne tout en créant un point d’entrée unique et personnalisé vers l’administration, c’est l’objectif de Mon.service-public.fr.

Avec plus de 500 000 comptes ouverts depuis son lancement, le portail reçoit en moyenne 12 000 visites quotidiennes.

Mon.service-public.fr : un seul compte, des services personnalisés Mon.service-public.fr constitue une nouvelle étape dans le développement de l’administration électronique. Il permet à l’usager de gérer de façon individualisée l’ensemble de ses relations avec les services publics et fournit un accès cohérent à l’offre croissante de services en ligne proposés par l’administration. Développé par la direction générale de la modernisation de l’État (DGME), Mon.service-public.fr est ouvert depuis le début de l’année 2009 et a déjà reçu plus de 2 millions de visites.

Il est conçu pour garantir la confidentialité des informations personnelles et simplifier l’accès aux services publics en ligne dans le respect des libertés individuelles.

• Un compte unique pour les démarches en ligne Mon.service-public.fr offre à l’usager un compte unique, véritable sésame sécurisé, pour pouvoir effectuer en toute confiance ses démarches administratives en ligne. Plus besoin de retenir plusieurs mots de passe : parmi les services offerts par les partenaires de Mon.service-public.fr, l’usager chosit ceux auxquels il veut accéder

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Acteurs publics numéro spécial juin-juillet 2010

à partir d’un identifiant et d’un mot de passe choisis par ses soins.

• Un suivi facile des démarches Mon.service-public.fr offre à l’usager une vision d’ensemble de ses démarches administratives en cours : à travers un seul site fédérateur, il peut suivre le déroulement des démarches engagées auprès des administrations.

S’il souhaite une information en temps réel, il peut recevoir par courriel ou par SMS des alertes l’informant de l’état de traitement d’une démarche ou d’un dossier.

• Des informations sur mesure Mon.service-public.fr propose aux utilisateurs des informations sur mesure, en offrant la possibilité de mémoriser des fiches pratiques sur les droits et démarches. Il permet aussi de sélectionner ses contacts administratifs en fonction de besoins spécifiques et d’obtenir des renseignements sur les organismes publics d’un secteur donné.

500 000 C’EST LE NOMBRE

de comptes ouverts depuis le lancement du portail Mon.service-public.fr

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PUBLI -REPORTAGE

Les services en ligne déjà accessibles Mon.service-public.fr repose sur un partenariat avec les organismes de la sphère publique qui raccordent leurs services en ligne au dispositif.

L’éventail de services offerts aux usagers s’enrichit ainsi progressivement, à mesure que le réseau des partenaires s’agrandit. Ce réseau comprend désormais une quinzaine de partenaires, appartenant principalement à la sphère sociale, ainsi que quelques collectivités territoriales.

• Les services des partenaires accessibles via Mon.service-public.fr :

• Les nouvelles démarches en ligne proposées par Mon.service-public.fr :

– les services en ligne relatifs aux allocations familiales et aux aides au logement (CNAF) ; – le service en ligne PAJE (prestation d’accueil du jeune enfant) ; – le service en ligne CESU (chèque emploi service universel) ; – les services en ligne de l’assurance retraite des salariés (CNAV) ; – le portail de la protection sociale pour les métiers agricoles (MSA) ; – le portail des fonctionnaires actifs et retraités (CNRACL, FSPOIE, retraite des Mines, Ircantec et RAFP) ; – le service en ligne de l’assurance maladie, Ameli.fr (CNAMTS) ; – les mutuelles affiliées à la CNAMTS.

– la démarche en ligne « Changement de coordonnées » ; – la démarche en ligne « Changement de nom » ; – la démarche en ligne « Je perds mes papiers » ; – la démarche en ligne « Inscription sur les listes électorales » (pour les communes qui ont adhéré à ce service) ; – la démarche en ligne « Recensement citoyen obligatoire » (pour les communes qui ont adhéré à ce service).

• Un espace confidentiel de stockage En créant un compte, l’usager dispose gratuitement d’un espace confidentiel de stockage. Il peut y garder en toute confiance les pièces justificatives dématérialisées échangées avec l’administration, et y enregistrer une fois pour toutes ses données usuelles (nom, prénom, adresse…) afin de simplifier la saisie des formulaires en ligne.

– « Demande d’aide à la pierre », qui permettra de demander en ligne les aides accordées par l’État pour favoriser l’investissement immobilier ; – « E-subvention », qui permettra aux associations de remplir et d’envoyer électroniquement les dossiers de demande de subvention.

12 000 C’EST LE NOMBRE

de visites quotidiennes sur le portail Mon.service-public.fr

Une offre de services qui s’élargit régulièrement Au cours de l’année 2010, les usagers (associations et bailleurs sociaux) pourront également accéder aux démarches en ligne suivantes : – « Création d’association », qui permettra de déclarer en ligne les informations nécessaires à la création d’une association et de les faire paraître au Journal officiel des associations et des fondations d’entreprises ; – « Demande d’agrément », qui permettra de demander en ligne à l’état l’agrément d’une association ;

En pratique • Marie, 34 ans, mère de trois enfants, emploie une personne à domicile. Elle utilise régulièrement Mon.service-public.fr pour effectuer ses déclarations, éditer les attestations d’emploi de sa baby-sitter et suivre le versement de ses allocations familiales.

• Étienne, 66 ans, retraité, ancien salarié du régime général, a créé son compte pour suivre son dossier d’assurance retraite. Au moment de sa déclaration de revenus, il a pu vérifier facilement le montant à déclarer et reçoit régulièrement des informations personnalisées.

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> ÉDITION 2010

36 nominés à l’honneur Mettre à l’honneur les initiatives des agents de l’État, de la fonction publique hospitalière et de la territoriale qui œuvrent au quotidien pour améliorer la qualité du service public. Tel est l’objectif des Victoires, décernées depuis 2008 par Acteurs publics à l’occasion des Rencontres de la Modernisation de l’État. Les trophées seront remis le 7 juillet à l’Assemblée nationale aux lauréats. Présentation des nominés 2010.

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our la troisième année consécutive, la rédaction d’Acteurs publics récompense agents et administrations qui s’investissent au quotidien pour rendre le service public toujours plus efficace. En distinguant les bonnes pratiques de toutes les administrations dans quatre domaines d’action: l’innovation, l’organisation, le service et la simplification. État, hôpitaux, collectivités : les meilleures idées et les initiatives les plus efficaces de toutes les sphères de la fonction publique ont été disséquées et évaluées.

Avec les mêmes critères, appliqués à la plus petite ville comme aux ministères les plus grands : comment faire progresser

le service aux usagers ?

Comment mener les réformes qui conduisent à ces améliorations ?

La Révision générale des politiques publiques (RGPP) et la bonne gestion des collectivités locales conduisent aujourd’hui les administrations à repenser le service public. Elles doivent mener restructurations, fusions de services et réduction des effectifs tout en restant à l’écoute des usagers. Partout, les fonctionnaires font preuve d’innovation, s’appuyant entre autres sur les opportunités offertes par les nouvelles technologies.

Trente-six dossiers ont été nominés parmi toutes les candidatures reçues et les propositions de la rédaction.

Difficile de les départager. Rendezvous le 7 juillet pour connaître le nom des lauréats, dévoilés à l’hôtel de Lassay, sous le haut patronage de Bernard Accoyer, président de l’Assemblée nationale.

Le président de l’Assemblée nationale, Bernard Accoyer (ci-dessus), accueille les nominés à l’hôtel de Lassay. François-Daniel Migeon, directeur général de la modernisation de l’État (à droite) et les lauréats du Prix spécial de la DGME (ci-dessous).

Photos : DR

LA FLAMME DES LAURÉATS Le trophée des Victoires de la Modernisation de l’État, conçu par les maîtres fondeurs de la Monnaie de Paris, qui s’attachent à la réalisation de véritables sculptures, est une création originale symbolisant la flamme qui habite les agents publics récompensés. D’un poids d’1,8 kilo et d’une hauteur de 25 centimètres, cette flamme en laiton a été présentée pour la première fois à la presse le 15 juin 2009 par André Santini, alors secrétaire d’État en charge de la Fonction publique. Gravées au nom de chaque lauréat, les Victoires sont signées de la corne neutre insculpée identifiant la Monnaie de Paris.

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Acteurs publics numéro spécial juin-juillet 2010

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Les

VICTOIRES de la Modernisation de l’État Pierre-Marie Vidal, directeur de la rédaction, remet le grand prix des lecteurs d’Acteurs publics au général Laurent Muller, responsable des ressources humaines de la DGGN.

La Victoires de l’ORGANISATION

LES PRIX SPÉCIAUX Le Grand Prix des lecteurs d’Acteurs publics

Coup de cœur des lecteurs d’Acteurs publics ayant voté sur Internet (www.acteurspublics.com) entre le 23 juin et le 6 juillet afin de désigner leur favori parmi les 36 nominés.

Le Grand Prix sera remis par Pierre-Marie Vidal, directeur de la rédaction d’Acteurs publics.

Le prix RHMonster public Décerné par la société Monster, il sera remis par Guillaume Pontnau, directeur secteur public, à une initiative en matière de modernisation de la gestion des ressources humaines dans le secteur public.

La Victoires de l’INNOVATION est parrainée par France TélécomOrange, représentée par son directeur général, Stéphane Richard.

En 2009, à l’invitation de Bernard Accoyer, plus de 500 personnes ont assisté à la cérémonie des Victoires à l’hôtel de Lassay.

www.acteurspublics.com

Les Victoires de la Modernisation de l’État sont parrainées par quatre grandes entreprises présentes sur le secteur public.

Les prix de la DGME Ces prix distinguent, dans chacune des 3 fonctions publiques, l’un des 36 nominés pour sa performance en matière de modernisation de l’État. Ils seront remis par François-Daniel Migeon, directeur général de la direction générale de la modernisation de l’État (DGME).

Le prix de la performance publique du think tank Sciences-Po-Accenture Il sera remis par Richard Descoings, directeur de Sciences-Po Paris, à un groupe d’étudiants en master à SciencesPo pour la réalisation de travaux d’étude sur la performance publique.

est parrainée par Logica, représentée par son directeur général du secteur public, Didier Menusier.

La Victoires du SERVICE est parrainée par PricewaterhouseCoopers, représentée par son directeur du secteur public, Jean-Louis Rouvet.

La Victoires de la SIMPLIFICATION est parrainée par SAP, représentée par son directeur général France, Nicolas Sekkaki.

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LES VICTOIRES

de la Modernisation de l’État

> INNOVATION Nominés 2010

Des administrations en avance

Photos : AFP - Alfred - Sautier Philippe - Bob Self/AP/SIPA - Fotolia - Frank Muller - Baptiste Fenouil/HH-RÉA

ÉTAT

Une Victoire parrainée par

En matière d’innovation, les agents des administrations n’ont pas manqué d’idée ces derniers mois. Hôpitaux, ministères et collectivités ont su tirer parti des potentialités offertes par les nouvelles technologies pour offrir de nouvelles applications au service de leurs agents ou des usagers.

Neuf exemples qui font la différence.

> MINISTÈRE DE LA DÉFENSE

> MINISTÈRE DE L’ÉCONOMIE

> DIRECTION GÉNÉRALE DES DOUANES

Une base de données exhaustive

La “com” fait peau neuve

Toutes les formalités sur son mobile

Objectif En pleine réorganisation des services, Bercy revoit sa communication en créant une plateforme commune aux cabinets et à toutes les directions centrales pour favoriser l’échange interministériel entre les trois ministères et les trois secrétariats d’État.

Objectif Pour permettre au ministre de prendre ses décisions sur la base d’une information directe, sûre et objective, le contrôle général des armées s’attache à vérifier l’état de l’application de ses décisions et à recenser les lois et les règlements.

Projet Le programme Spinoza est l’outil de gestion des connaissances du ministère de la Défense qui mise sur le partage des connaissances, la numérisation de milliers de documents, sans oublier une veille sur Internet à destination du plus grand nombre d’agents.

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Acteurs publics numéro spécial juin-juillet 2010

Projet Le service communication, le Sircom, est sous la responsabilité du secrétaire général de Bercy, qui définit la politique de communication externe et interne des ministères, tout en veillant au respect de l’identité graphique et visuelle des ministères.

Objectif L’application iPhone de la douane est destinée à informer les voyageurs équipés de téléphone mobile 3G sur les formalités douanières à accomplir à l’arrivée, au départ ou pendant leur séjour en France. La douane s’adapte aux exigences et contraintes de ceux qui surfent sur la toile depuis leur portable ou assistant personnel.

Projet Grâce à une navigation facilitée par onglets thématiques, le voyageur prend connaissance, en français et en anglais, des droits et obligations de la réglementation douanière.

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HÔPITAL

COLLECTIVITÉS LOCALES

Innovation LES VICTOIRES

> VILLE DE NICE (ALPES-MARITIMES)

> CONSEIL GÉNÉRAL DE L’ESSONNE

> VILLE D’ÉLANCOURT (YVELINES)

Paiement sans mobile

L’aide à l’enfance en ligne

Mariages en direct sur la toile

Objectif Avant un futur déploiement en France, la ville de Nice vient de lancer le système “Sans contact mobile”, qui permet de régler son trajet en tramway ou en bus, ses achats chez les commerçants équipés ou d’accéder à toute une gamme d’information et de service depuis son téléphone portable.

Projet Il suffit de passer son téléphone portable à quelques centimètres d’un terminal de paiement.

Ce service est presque gratuit : entre 0 et 1 euro par mois.

> HÔPITAL DE VILLEFRANCHESUR-SAÔNE (RHÔNE)

L’hôpital par SMS Objectif Depuis le 1er mars, les patients accueillis en hospitalisation de jour au centre hospitalier de Villefranche-sur-Saône reçoivent deux messages SMS. Le premier pour leur rappeler leur rendez-vous, le second pour leur préciser les numéros de téléphone dont ils pourraient avoir besoin dans le cadre du suivi médical post-hospitalisation.

Projet Les responsables des services disposent d’une interface web, via le logiciel Christal-Net, pour personnaliser les messages types utilisés par l’application.

Objectif Dématérialiser la recherche d’hébergement de l’aide sociale à l’enfance dans une approche interservices et partenariale avec les utilisateurs.

Mutualiser la démarche au plan national en développant un logiciel libre.

Projet En quelques clics, le service en ligne UGO permet aux acteurs sociaux se connectant à la plateforme de trouver un lieu d’accueil pour un enfant avec des critères enrichis, pour un placement immédiat inférieur à 30 jours comme pour poser une option sur une place moyen et long séjour.

Objectif Retransmettre les cérémonies de mariage en direct sur le site de la ville d’Élancourt.

Gratuite, cette nouvelle prestation permet aux parents et aux proches absents de participer à l’événement.

Au terme du mariage, la ville offre le DVD de la cérémonie.

Projet Via le système “webcasting”, cinq webcams sont utilisées pour filmer et diffuser en instantané chaque mariage célébré, après accord des futurs mariés.

> CHU DE NANCY (MEURTHE-ET-MOSELLE)

> CENTRE HOSPITALIER DE DOUAI (NORD)

Robotique et pédiatrie

Le multimédia au service des patients

Objectif L’intervention par robot chirurgical est une technique d’opération mini-invasive qui limite les séquelles opératoires et facilite la récupération chez le jeune enfant.

Projet L’équipe pédiatrique de l’hôpital de Nancy a été formée dans le cadre du diplôme universitaire de chirurgie robotique, créé à la faculté de médecine de Nancy. Toutes les équipes (pédiatrie, chirurgie, anesthésie) mettent en commun leur savoir-faire pour réaliser chacune des opérations.

Objectif Le centre hospitalier de Douai, récemment restructuré, a adopté des équipements de pointe. Les progrès sont au service des patients.

Projet Les chambres sont équipées d’un terminal multimédia qui sert de téléphone et d’ordinateur. Muni d’une webcam, il permet aux proches d’une jeune maman de vivre les joies post-accouchement. Grâce au système Apicrypt, les professionnels de santé ont accès a tout le dossier du patient.

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LES VICTOIRES

de la Modernisation de l’État

> ORGANISATION Nominés 2010

Les services changent leurs habitudes

ÉTAT

Une Victoire parrainée par

Optimiser le temps de travail, gagner en efficacité.

Mais à moindre coût. Tel est le leitmotiv des administrations qui, sur l’année 2009, se sont attachées à bouleverser leur fonctionnement interne. Des changements, en apparence mineurs, qui peuvent faire la différence à plus ou moins long terme. Tour d’horizon.

> MINISTÈRE DE LA DÉFENSE

> MINISTÈRE DE LA JUSTICE

> MINISTÈRE DE L’ÉCONOMIE

Une gestion RH pointue

Un contrôle de gestion

La mutualisation des achats

Photos : AFP - Laurent Cerino - Patrick Allard - Ludovic - H. de Oliveira/Expansion/RÉA

Objectif En vue de rénover ses processus de gestion RH et solde du personnel de son ressort, le service de santé des armées (SSA) a mis en œuvre un SIRH unique pour ses personnels d’active et de réserve offrant une grande fiabilité en période de réorganisation.

Projet Le système d’information ressources humaines Arhmonie a été mis en service en juin 2009 avant d’être bientôt raccordé au calculateur ministériel de la solde. Sans attendre, la nouvelle organisation de l’administration RH, du niveau central aux établissements locaux, est opérationnelle depuis janvier.

Objectif En professionnalisant le contrôle de gestion stratégique des services judiciaires en conformité avec les principes de la Lolf, le ministère tend à une meilleure allocation des moyens à destination de ces juridictions.

Projet Le dispositif intitulé Pharos est constitué d’un panel d’indicateurs, comme le montant des dépenses par affaire par exemple, accessible en administration centrale et dans les juridictions.

Les comparaisons et le pilotage par la performance sont ainsi encouragés.

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Acteurs publics numéro spécial juin-juillet 2010

Objectif Réaliser 1 milliard d’euros de gains sur les achats en trois ans est l’objectif du programme Calypso, qui mobilise tous les acteurs, y compris au niveau local, qu’ils soient utilisateurs ou décideurs. Dix secteurs d’achats ont déjà été identifiés, représentant 15 % du total des économies à réaliser.

Projet Le travail en équipe interministérielle s’appuie sur des démarches déjà entreprises dans l’administration, mais qu’il s’agit de développer à plus grande échelle. Les préconisations par secteur sont validées par le comité du service des achats de l’État, qui rassemble les responsables achats des ministères.

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HÔPITAL

COLLECTIVITÉS LOCALES

Organisation LES VICTOIRES

> VILLE DE LYON (RHÔNE)

Des plans d’actions pour les agents

Objectif Mise en œuvre d’une “feuille de route” de l’administration commune aux 800 agents jusqu’à la fin du mandat pour progresser en termes de maîtrise des coûts, de qualité de service et de développement durable.

> MONTMORENCY (VAL-D’OISE)

> CONSEIL GÉNÉRAL DE L’AUBE

M@rine et l’e-archivage Objectif Avec le programme m@rine, le conseil général de l’Aube se dote d’un système électronique archivant toutes ses informations.

Il garantit la valeur probatoire des documents signés électroniquement et assure leur conservation sur la très longue durée.

Projet M@rine, qui a reçu le

Projet Les plans d’actions, baptisés “Émeraude”, sont adossés à un dispositif permettant aux agents de s’impliquer dans une ou plusieurs réalisations pour une traduction sur le terrain. En faisant évoluer la manière de travailler de ses effectifs, la ville de Lyon veut améliorer le rendu du service public.

soutien des Archives de France, permet de disposer dans le temps et à tout instant du patrimoine historique informationnel du département et de garantir sa pérennité et sa valeur probatoire.

> HÔPITAL DE CHAMBÉRY

> CHU DE POITIERS

Télémédecine en prison

Un pôle allergologique Objectif L’hôpital de Poitiers regroupe dans un centre régional les compétences et moyens adaptés à la gravité des symptômes et au calendrier pollinique pour conforter sa place de référent en matière d’allergologie.

Objectif Être détenu et malade n’exclut pas une bonne qualité des soins. C’est pourquoi Orange propose des solutions de prise en charge à distance, permettant d’éviter une mobilisation trop importante de personnels pénitentiaires.

Projet Des moyens techniques sont développés pour procéder à des examens à distance, comme un examen cardiaque ou un fond de l’œil, grâce à des outils techniques haut débit et terminaux multimédias qui permettent une mise en relation détenus/médecins hors de la prison.

Projet Le centre propose des consultations et un suivi de longue durée aux patients, ainsi que des bilans allergologiques rapides avant une prise en charge opératoire éventuelle.

Les jeunes et les adultes bénéficient d’un service différencié avec des spécialistes référents.

Géolocalisation des polices Objectif Gérer et sécuriser en temps réel la réactivité des polices municipales par géolocalisation des effectifs et des véhicules. Coupler le système à la cartographie de la délinquance, au système radio communautaire et au réseau de vidéo-protection.

Projet Les véhicules de service et les agents sont équipés de balises individuelles de géolocalisation reliées à l’ordinateur portable des chefs de poste.

Elles permettent de les sécuriser lors des missions (temps d’arrêt, agents au sol…)

> HOSPICES CIVILS DE LYON (RHÔNE)

Numérisations des dossiers patients

Objectif Les Hôpitaux de Lyon veulent améliorer et sécuriser la prescription médicale dans les services de réanimation pédiatrique et de éonatalogie, en numérisant la gestion du dossier patient et en s’intégrant au système d’information hospitalier.

Projet 120 postes de néonatalogie et 24 de pédiatrie sont concernés.

La numérisation permettra d’optimiser la planification des soins, de rendre plus accessible la gestion du dossier patient et de limiter les erreurs d’écriture, de compréhension et de classification…

Acteurs publics numéro spécial juin-juillet 2010

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LES VICTOIRES

de la Modernisation de l’État

> SERVICE Nominés 2010

Des agents au plus près des usagers

ÉTAT

État, collectivités locales et fonction publique hospitalière sont à l’écoute des usagers.

Une Victoire parrainée par Dans chaque administration, des agents font preuve d’inventivité et d’innovation pour un meilleur rendu du service public. Une volonté affichée qui se retrouve dans les initiatives retenues dans la catégorie Service des Victoires de la modernisation de l’État.

> SECRÉTARIAT D’ÉTAT AU COMMERCE

> MINISTÈRE DE L’ÉCOLOGIE

> MINISTÈRE DE L’AGRICULTURE

Un guichet virtuel

Un médiateur de l’énergie

Les déclarations en ligne

Photos : Fotolia - Nicolas Tavernier - Wilfried Maisy - Jim West/Report Digital/RÉA - Sorge/Caro Fotos/SIPA

Objectif Autorité administrative indépendante, le médiateur national de l’énergie est chargé de recommander des solutions aux litiges relatifs à la fourniture d’électricité ou de gaz et d’informer les consommateurs sur leurs droits.

Objectif En vertu de la directive européenne Services de 2006, le secrétariat d’État a lancé en décembre 2009 un réseau commun aux centres de formalités des entreprises (CFE), permettant au déclarant d’avoir accès à l’information réglementaire et à réaliser ses déclarations en ligne.

Projet Un portail unique (www.cfe.ccip.fr) offre un espace personnel permettant à l’entreprise de remplir ses dossiers, via une plate-forme d’échange interactive assurant à l’usager une gestion sécurisée et personnalisée.

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Acteurs publics numéro spécial juin-juillet 2010

Projet En cas de litige avec un fournisseur d’électricité ou de gaz, le consommateur peut saisir le médiateur national de l’énergie pour l’aider à régler le différend.

Après examen du dossier, le médiateur formule une recommandation dans un délai de deux mois suivant sa saisine.

Objectif Parce que les dispositifs d’aide sont nombreux et complexes, le service “Télépac”, développé par le service modernisation de l’agriculture, permet aux agriculteurs de faire leurs déclarations de dossiers d’aides en ligne.

Projet Opéré par l’agence de services de paiement (ASP), cet outil permet aux agriculteurs de s’assurer de la cohérence entre les cartes graphiques et les surfaces de leurs cultures, 7 jours sur 7 et 24 heures sur 24. Les services déconcentrés de l’État se focalisent sur le conseil et l’instruction des demandes.

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HÔPITAL

COLLECTIVITÉS LOCALES

Service LES VICTOIRES

> CONSEIL RÉGIONAL D’ÎLE-DE-FRANCE

L’espace de travail des 471 lycées

> COMMUNAUTÉ URBAINE DE STRASBOURG (HAUT-RHIN)

> MÉDIATHÈQUE DE LILLEBONNE (SEINE-MARITIME)

Conserver les terres agricoles

La médiathèque en téléchargement

Objectif Créer des circuits agricoles courts pour soutenir les exploitations présentes sur son territoire la CUS veut inciter le maraîchage et les cultures de produits sains et abordables.

Objectif Le conseil régional et les services académiques ont mis en place “Lilie”, un espace numérique de travail destiné à être déployé dans les 471 lycées de la région, soit 1,5 million d’usagers potentiels.

Projet Pour conserver les terres menacées par l’urbanisation, soutenir un secteur en difficulté et transformer les abords de ville, la vente directe sera favorisée, notamment à travers les cantines scolaires et les marchés.

Projet Destiné aux élèves, familles et enseignants, “Lilie” donne accès à des ressources pédagogiques, permet d’échanger des messages, des documents… Les parents suivent la scolarité de leurs enfants via un bulletin de notes et un cahier de texte en ligne.

> FONDATION HOPALE (PAS-DE-CALAIS)

Un institut du handicap

Objectif Cet institut permet une mutualisation des connaissances de plusieurs organismes et structures intervenant dans le champ du handicap pour devenir un pôle de référence national pour les handicapés et les professionnels de santé.

Objectif Pour attirer un public jeune, la médiathèque expérimente sur son site une plateforme permettant de télécharger gratuitement des contenus numériques depuis leur domicile.

Quelque 250 000 chansons, films, livres audio ou partitions sont proposés.

Projet Les contenus deviennent automatiquement inutilisables trois semaines après le téléchargement.

Le prêt numérique évite de se déplacer et d’attendre que les documents demandés soient disponibles.

> HÔPITAL DE NÎMES (GARD)

> AGENCE RÉGIONALE D’HOSPITALISATION D’ÎLE-DE-FRANCE

Un partenariat au service de l’enfance

Harmoniser les pratiques Objectif L’Agence régionale de santé d’Île-de-France met en place un progiciel pour transformer les fonctions support et harmoniser les pratiques entre les différents sites de l’AP-HP. L’ARS veut optimiser leur fonctionnement.

Projet Le logiciel est déployé sur plus de 10 000 utilisateurs en trois ans sur l’ensemble du périmètre finances, achats, logistique, patrimoine et maintenance et sur quelque 100 000 dossiers en paye, gestion administrative et GRH.

Objectif L’objectif de la coordination des actions menées par les acteurs sociaux et de soins du conseil général et de l’hôpital de Nîmes est de prévenir les situations sociales ou psychologiques à risque afin de favoriser l’épanouissement du nouveau-né et de sa famille.

Projet Les agents des services du conseil général rencontrent les femmes en détresse. Ils s’associent avec les professionnels du pôle femme-enfant de l’hôpital de Nîmes pour repérer précocement toute situation sociale ou psychologique à risque et orienter les patients en conséquence.

Projet L’Institut, basé à Bercksur-Mer (Pas-de-Calais), regroupe plusieurs activités : recherche et développement, formation et conseil, et information. Les handicaps moteurs sont pris en compte, avant une probable extension aux troubles mentaux.

Acteurs publics numéro spécial juin-juillet 2010

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LES VICTOIRES

de la Modernisation de l’État

> SIMPLIFICATION Nominés 2010

Faciliter la vie des agents et des usagers

ÉTAT

Une Victoire parrainée par

Regrouper des services, mutualiser les moyens et s’appuyer sur Internet et les dernières technologies. Voilà quelques-unes des recettes efficaces retenues dans la catégorie Simplification des Victoires de la modernisation de l’État. Des initiatives qui concernent autant les administrations que le service rendu aux usagers.

> PRÉFECTURE DE POLICE

> MINISTÈRE DE L’INTÉRIEUR

> MINISTÈRE DE L’ÉCONOMIE

Un flash info

Des papiers interchangeables

Paiement en ligne

Objectif Depuis le 1 mars, les usagers peuvent obtenir la délivrance ou le renouvellement de leur passeport ou de leur carte d’identité sur la foi de document en nombre limité et suffisant pour prouver leur identité, dans un délai plus rapide. er

Photos : Fotolia - JS Evrard/SIPA - AFP - Florence Durand/SIPA

Objectif Le flash info de la préfecture de police PPFlash vise à “désinstitutionnaliser” le traditionnel communiqué de presse en le présentant de manière tout aussi sérieuse aux médias qu’un communiqué classique, mais sans se prendre au sérieux…

Projet Lancé le 31 mars dernier, le flash, texte très factuel, vise à transmettre une information sur une affaire résolue ou sur des mesures prises par le préfet de Police émanant des diverses directions de la préfecture.

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Acteurs publics numéro spécial juin-juillet 2010

Projet Hormis la photo ou le justificatif de domicile, la présentation du passeport ou de la carte d’identité suffit à obtenir sa carte d’identité ou son passeport dont les collectivités assurent la délivrance en lien avec l’agence nationale des titres sécurisés (ANTS).

Objectif Le projet Tipi permet aux collectivités pilotes l’encaissement en ligne de leurs recettes (crèche, eau, cantine…) grâce à un système de paiement en ligne et un suivi comptable instantané.

Projet En quelques clics, à n’importe quel moment, l’usager accède à l’espace Tipi développé par la DGFIP, via le site de la collectivité, effectue son règlement et reçoit une confirmation sécurisée attestant que le paiement a bien été effectué.

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HÔPITAL

COLLECTIVITÉS LOCALES

Simplification LES VICTOIRES

> MAIRIE DE MONTRY (SEINE-ET-MARNE)

Plus de file d’attente en mairie Objectif La ville de Montry informe en temps réel les habitants de l’ouverture et de l’affluence en mairie à l’aide d’une caméra de comptage reliée au site mairie-montry.fr et à deux panneaux communaux. En cas de fermeture exceptionnelle, un système d’alerte envoie automatiquement e-mails et SMS aux usagers.

Projet Par cette initiative novatrice, la municipalité entend mieux communiquer auprès de sa population pour favoriser la qualité de l’accueil à la mairie et dans ses services.

L’attente n’est plus subie, mais choisie.

> HÔPITAL DE BESANÇON

Internet au service des diabétiques

> VILLE DE DRANCY (SEINE-SAINT-DENIS)

> VILLE DE SARLAT

Tout le patrimoine sur son mobile

Virtualiser les services

Objectif La ville de Sarlat a créé un guide mobile, accessible grâce à une cinquantaine de flashcodes – des codes barres 2D – apposés sur les monuments historiques. En complément des visites guidées et des documents, les visiteurs obtiennent d’autres informations en photographiant les pictogrammes.

Objectif Optimiser le travail des équipes et les équipements et réseaux informatiques grâce aux techniques de virtualisation, qui permettent de réduire les dépenses en matériel et en maintenance et d’améliorer la qualité des services.

Projet La ville de Drancy veut ainsi augmenter l’attractivité de son territoire en proposant de nouveaux services aux entreprises, aux universités, tout en générant de nouvelles sources de recettes.

Projet Le détenteur d’un portable, équipé d’un appareil photo et dont l’abonnement comprend une liaison Internet, accède à une plate-forme offrant des informations supplémentaires (textes, photos et vidéos).

> CENTRE HOSPITALIER DE CAEN (CALVADOS)

> HÔPITAL EUROPÉEN GEORGES-POMPIDOU

Télémédecine pour les insuffisants cardiaques

La télémédecine à l’essai

Objectif Le service de cardiologie du centre hospitalier a mis en place un dispositif de télémédecine pour la surveillance à domicile des insuffisants cardiaques. Il réduit les hospitalisations et en évite de nouvelles liées à des écarts alimentaires ou de traitements.

Objectif Avec le projet “Éducation, alimentation et précarité”, le centre hospitalier entend mieux prendre en compte l’environnement socioéconomique des patients diabétiques et l’intégrer à la prise en charge.

Projet Grâce à un site Intranet créé dans le cadre de ce projet, les soignants peuvent instantanément connaître la structure la mieux à même d’apporter l’aide alimentaire d’urgence ou régulière au patient. Le programme est accessible sur Internet aux professionnels de santé hors hôpital.

Projet Le domicile du patient est équipé d’un terminal Internet relié à l’hôpital, d’un vélo d’appartement et d’un tensiomètre. Les données sont stockées dans un serveur accessible aux professionnels de santé concernés.

Objectif Installation d’une plateforme de télémédecine Cisco HealthPresence à l’AP-HP entre l’hôpital européen Georges-Pompidou, côté patients, et l’hôpital Vaugirard, côté médecin spécialiste, dans le cadre d’avis à distance délivrés à des personnes âgées.

Projet Testée par l’AP-HP, la télémédecine, source d’économie, permet d’éviter les déplacements en ambulance des patients et de réduire leur mobilisation. Les médecins peuvent ainsi multiplier par deux leurs consultations en une journée.

Acteurs publics numéro spécial juin-juillet 2010

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VADE-MECUM Rapport sur la situation des finances publiques, Paul Champsaur et Jean-Philippe Cotis www.elysee.fr/president/root/bank_objects /Rapport_Finances_pu bliques.pdf

par Sylvain Henry

Finances publiques : le nécessaire ajustement

SUR LE NET

ans leur rapport sur la situation des finances publiques de la France, D commandé par l’Élysée, Paul Champsaur (président de l’Autorité de la statistique publique) et Jean-Philippe Cotis (directeur de l’Insee) affirment qu’il serait risqué de s’en remettre à la seule croissance pour contrer la dégradation des finances et mettent en garde contre la tentation d’interpréter comme durable toute embellie conjoncturelle.

Un ajustement important des finances publiques est nécessaire.

Dernier rapport de la RGPP

L

Discrimination dans les ministères algré une volonté affichée de recruter sans discriminer, les ministères sont encore loin du compte. Seule la formation et l’information de l’encadrement permettent de lever réellement les risques. Dix-huit mois après la signature de la charte pour la promotion de l’égalité dans la fonction publique, en décembre 2008, telles sont les conclusions d’une enquête de la Halde et de la DGAFP, qui ont disséqué les pratiques en matière de recrutement et de gestion des personnels ministère par ministère.

M

“Prévention, lutte contre les discriminations et promotion de l’égalité dans le recrutement et la GRH, que répondent ministères et administrations de l’État à la Halde et à la DGAFP en 2009 ?”, www.halde.fr/Prevention-lutte-contre-les.html

et aussi

Réforme des collectivités Pour tout savoir des dernières réformes des collectivités territoriales, en cours ou à venir. www.interieur.gouv.fr/sections/reforme-collectivites

Rapport public annuel 2010 de la Cour des comptes www.ccomptes.fr/fr/CC/Sommaire-23.html

L’eau et son droit

Le rapport public 2010 du Conseil d’État examine tous les aspects du droit de l’eau.www.conseil-etat.fr/cde/fr/rapports-et-etudes/l-eau-et-son-droit.html

Déontologie des magistrats

Recueil des obligations déontologiques des magistrats www.conseil-superieur-magistrature.fr/?q=node/143

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Acteurs publics numéro spécial juin-juillet 2010

Partir de l’expérience de l’usager dans sa relation avec l’administration pour identifier les simplifications des démarches administratives à engager, telle est l’idée du site ensemble-simplifions.fr. www.ensemble-simplifions.fr

Stress dans les administrations a lutte contre le stress au travail dans les administrations est l’une des priorités du programme de travail mis en place début 2009 par les syndicats et les administrations des États de l’Union Européenne.

Objectif : accroître la prise de conscience et la compréhension du stress lié au travail dans les administrations centrales. En France, un guide pour prévenir et traiter les situations de stress a été élaboré par le ministère de l’Agriculture. Il propose des méthodes et des outils pour anticiper et affronter les relations de travail conflictuelles, le harcèlement, la surcharge de travail, les incivilités… Le rapport “Pratiques européennes pour lutter contre le stress au travail dans les administrations” détaille les actions déjà mises en place et offre un outil de réflexion pour les futures politiques nationales.

Exprimez-vous !

www.fonctionpublique.gouv.fr/IMG/ pdf/Pratiques_ europeennes_stress.pdf

Le troisième rapport d’étape de la Révision générale des politiques publiques a été publié courant avril.

Un document à télécharger sur le site du ministère du Budget et de la Réforme de l’État, consacré à la Révision générale des politiques publiques (RGPP). www.rgpp.modernisation.gouv.fr, rubrique “Suivre les actions”

Maîtriser les dépenses locales locales doivent poursuivre la maîtrise Lparesdelacollectivités leurs dépenses dans un cadre modifié “en profondeur” réforme de la fiscalité locale et par le gel des concours financiers de l’État. C’est ce que conclut le groupe de travail sur la maîtrise des dépenses locales, présidé par Gilles Carrez et Michel Thénault. Les contraintes financières des collectivités devront être fortement resserrées dès 2011.

Rapport du groupe de travail sur la maîtrise des dépenses locales, Gilles Carrez et Michel Thénault www.elysee.fr/president/root/bank_objects/20_12748060 63.05_Rapport_Carrez_Thenault_1274806063.pdf

Quelle réforme pour nos retraites? n 96 pages, Quelle réforme pour nos retraites ? fait le tour Eles limites d’un sujet brûlant, au cœur de l’actualité sociale, détaillant du modèle français pour mieux s’intéresser aux différents scénarios. Des exemples de nos voisins européens sont également détaillés. Le report de l’âge légal de départ à la retraite, peut-on lire, ne serait qu’une solution parmi d’autres, et même une “solution inégalitaire”. On apprend aussi qu’une loi de 1790 instaurait la retraite pour les fonctionnaires à 50 ans. Une autre époque.

Quelle réforme pour nos retraites ?, La Documentation française, Regards sur l’actualité, mai 2010.

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LES RENCONTRES DE LA MODERNISATION DE L’ÉTAT ET DES ACTEURS PUBLICS La volonté de rénover les administrations est aussi ancienne que l’État lui-même. Petite chronologie des grandes étapes d’une réforme interminable.

Laurent Fargues

19 juillet 1889 Les fonctionnaires en hausse

17 février 1800 Les préfets La loi du 28 pluviôse an VIII institue les préfets.

Ils deviennent les pivots de l’organisation administrative locale de l’État et s’inscrivent dans la lignée des intendants de la monarchie. Le préfet informe le gouvernement de l’opinion de la population et veille à la bonne application des lois et règlements.

25 mai 1791 Le nombre de ministères limité

1852 Un ministre de la coordination

La limitation du nombre de ministères ne date pas d’hier ! Dès la Révolution, les législateurs avaient fixé le plafond à six : justice, intérieur, contributions et revenus publics, guerre, marine et affaires étrangères. Ce qui n’empêchera pas une hausse régulière au fil des ans.

1791

Histoire de garantir la cohérence des actions publiques menées, Napoléon III institue un ministre d’État chargé de coordonner les politiques ministérielles et de s’occuper des relations avec le Parlement.

1800

1946 Goldner/E.R.L./Seguin/SIPA, AFP, Richard Damoret/REA, Jack Guez/AFP, Marcus Vogel/LAIF-REA

Les instituteurs deviennent des fonctionnaires de l’État. Le personnel administratif double entre 1850 et la Première Guerre mondiale pour atteindre 500 000 personnes.

1852

1956

19 octobre 1946 Un nouveau statut Le statut général de la fonction publique de l’État est institué.

Il vise à harmoniser les règles s’appliquant aux fonctionnaires, à lister leurs devoirs particuliers et à les protéger contre l’arbitraire.

La loi est portée par le ministre communiste de la Fonction publique, Maurice Thorez.

1963

Henri Chardon, conseiller d’État, publie Le pouvoir administratif.

Il préconise une autonomie accrue et une plus grande responsabilité des agents. Il plaide aussi pour la disparition du ministère de l’Intérieur et des préfets.

1889

1910 1964

14 février 1963 Administrations “de mission” La Délégation à l’aménagement du territoire et à l’action régionale (Datar) est une organisation emblématique de l’engouement de l’époque pour les administrations dites “de mission”.

1956 Renseignements administratifs Un Centre interministériel de renseignements administratifs (Cira) est expérimenté. Il devient pérenne en 1959.

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1910 Le pouvoir administratif

Inscription gratuite sur rmde.fr

14 mars 1964 Les préfets de région Les préfets de région apparaissent et sont chargés du développement économique et de l’aménagement du territoire. Les préfets de département voient leur rôle conforté.

Programme RMDE 2010

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LES RENCONTRES DE LA MODERNISATION DE L’ÉTAT ET DES ACTEURS PUBLICS

2010

MÉMOIRE 1922 Les premières commissions

9 octobre 1945 L’ENA

Créer une commission pour établir un diagnostic et proposer des solutions : la méthode devient courante à partir des années 1920. La commission Marin, installée en 1922, en est un exemple.

La création de l’École nationale d’administration (ENA) marque la volonté de rationaliser le recrutement des hauts fonctionnaires.

Deux corps communs aux administrations voient le jour : les secrétaires d’administration et les administrateurs civils.

1917 Public-privé

1926 Des coupes budgétaires

9 août 1946 Un comité durable

Henri Fayol, ingénieur des Mines, publie Administration industrielle et générale.

L’auteur y développe des principes de gestion applicables autant dans le privé que dans le public.

Raymond Poincaré prend une série de décrets visant à effectuer des coupes budgétaires dans l’administration.

Quelque 106 sous-préfectures, 227 tribunaux de première instance, 153 recettes des finances, 318 prisons et 92 conservations des hypothèques sont supprimés.

Le Comité central d’enquête sur le coût et le rendement des services publics est institué et placé auprès du Président du Conseil.

Il a pour mission de débusquer les économies possibles dans la sphère publique. Il existe toujours.

1917

1922

1966

1926

1945

1966

JUILLET

2010

1946

1968

1978

13 mai 1968 L’échec de la RCB

18 juillet 1966 Simplification des formulaires

Michel Debré, ministre de l’Économie, installe une mission visant à expérimenter la rationalisation des choix budgétaires (RCB). Cette méthode ne parviendra pas à changer la culture budgétaire des administrations et sera abandonnée à l’aube des années 1980.

Le Centre d’enregistrement et révision des formulaires administratifs (Cerfa) voit le jour. Il a pour mission de simplifier et d’harmoniser les formulaires administratifs.

17 juillet 1978 Accès aux documents administratifs

8 octobre 1966 Les débuts de l’informatique Un décret crée un poste de délégué à l’informatique.

Il est censé proposer au gouvernement une politique générale de l’informatisation et en suivre l’exécution.

Programme RMDE 2010 Programme RMDE 2010

JUILLET 2010

Inscription gratuitegratuite sur rmde.fr Inscription sur rmde.fr

La Commission d’accès aux documents administratifs (Cada) est instituée.

Elle veille au respect de la liberté d’accès aux documents administratifs.

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1998 Des programmes de modernisation

2 mars 1982 La décentralisation

Le gouvernement de Lionel Jospin lance des programmes pluriannuels de modernisation dans les ministères.

Cette politique s’inscrit dans la continuité des politiques des précédents gouvernements de droite.

La première loi de décentralisation de Gaston Defferre, ministre de l’Intérieur, est votée.

Les collectivités ne subissent plus la tutelle administrative de l’État.

22 janvier 1990 Évaluation des politiques publiques Un dispositif d’évaluation des politiques publiques est mis en place.

Il visait à coordonner les initiatives gouvernementales en la matière mais a peu à peu périclité.

1er juillet 1992 Une charte de la déconcentration

18 mars 1981 Simplifications pour les entreprises Un décret instaure les Centres de formalités des entreprises (CFE).

Ils simplifient la vie aux chefs d’entreprise qui remplissent en un même lieu tous les documents administratifs relatifs à leur activité.

1981 2001

Une charte de la déconcentration est rédigée pour renforcer les administrations locales de l’État, préfectures en tête.

1982

1990

2003

2005

AFP, Cham - Witt/SIPA - Fanny Tondre/RÉA

28 mars 2003 Décentralisation : acte II Le Premier ministre Jean-Pierre Raffarin baptise sa loi de décentralisation “mère des réformes”.

La Constitution proclame désormais que l’organisation de la République est décentralisée.

1er août 2001 La Lolf est née La loi organique relative aux lois de finances, rédigée par Didier Migaud et Alain Lambert, est promulguée, après un vote unanime de la gauche et de la droite. Le budget de l’État sera présenté par missions.

2007 20 juin 2007 Lancement de la RGPP Une Révision générale des politiques publiques (RGPP) est lancée. Il s’agit de passer au peigne fin l’ensemble des dépenses publiques et d’arriver à ne pas remplacer un départ à la retraite sur deux dans la fonction publique.

2 juin 2005 Bercy pilote la réforme

Dominique de Villepin rassemble les services de la réforme de l’État et du budget dans un même portefeuille.

Le ministre Jean-François Copé crée la direction générale de la modernisation de l’État (DGME) dans la foulée.

Inscription gratuite sur rmde.fr

1992

1998 2010

20 mai 2010 La Constitution modifiée ?

Nicolas Sarkozy annonce son intention d’inscrire dans la Constitution que chaque gouvernement issu des urnes devra s’engager sur une date de retour à l’équilibre des finances publiques.

Une décision prise dans un contexte de crise de la dette publique dans la zone euro et de volonté de faire bonne figure vis-à-vis de l’Allemagne et des marchés financiers.

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LES RENCONTRES DE LA MODERNISATION DE L’ÉTAT ET DES ACTEURS PUBLICS

2010

5, 6 et 7 juillet 2010 Les Rencontres de la modernisation de l’État

JUILLET 2010

Soyez acteurs du débat sur la réforme de l’État, des collectivités comme de l’hôpital, et participez à la 3e édition des Rencontres de la modernisation de l’État les 5, 6 et 7 juillet 2010 à la Maison de la Chimie à Paris.

JUILLET

2010

Découvrez le programme de la troisième édition des Rencontres de la modernisation de l’État.

Des Rencontres pour un débat libre, associant tous les acteurs de la modernisation de l’État : membres du gouvernement, élus, agents des trois fonctions publiques, syndicats, experts, observateurs… pour trois jours d’échanges directs organisés au cours de 2 petits déjeuners débats, 5 plénières, 17 débats et 37 conférences, suivis de la remise des Victoires de la modernisation de l’État à l’Assemblée nationale.

Des Rencontres organisées en toute indépendance par la rédaction d’Acteurs publics et auxquelles vous pouvez vous inscrire gratuitement sur www.rmde.fr

Remerciements Aux partenaires des RMDE 2010 Le des

Club

acteurs de la

Remerciements

Modernisation de l’État

Programme RMDE 2010 Programme RMDE 2010

Aux partenaires médias des RMDE 2010

Aux partenaires institutionnels des RMDE 2010

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LES RENCONTRES DE LA MODERNISATION DE L’ÉTAT ET DES ACTEURS PUBLICS

2010

CONSEIL SCIENTIFIQUE

JUILLET 2010

JUILLET

LES “TÊTES PENSANTES” DES RMDE 2010 Vincent Baillais

Acteurs publics a choisi de confier l’élaboration du programme de travail des Rencontres de la modernisation de l’État 2010 à un conseil scientifique associant des experts de la modernisation de l’État, du public comme du privé.

2010

Les membres du conseil scientifique des RMDE réunis au ministère du Travail, de la Solidarité et de la Fonction publique, le 15 avril 2010.

LE CONSEIL SCIENTIFIQUE : 15 PERSONNALITÉS AU SERVICE D’UN PROGRAMME AU CŒUR DES PRÉOCCUPATIONS DES AGENTS

Photos : DR

Les membres du conseil scientifique

Collège des experts YVES CANNAC ÉTIENNE GUÉPRATTE membre honoraire du directeur Conseil d’État, adjoint président de du Service l’Observatoire d’information de la dépense publique et du du gouvernement (SIG).

Cercle de la réforme de l’État.

PATRICK JEAN-MICHEL GUYOT CHARPIN vice-président inspecteur de l’Union général des fédérale des finances et cadres des membre du Conseil d’analyse économique. fonctions publiques CFE-CGC. JEAN-MICHEL EYMERIDOUZANS professeur à Sciences-Po Toulouse, président du conseil scientifique de la DGAFP.

Programme RMDE 2010

PATRICK HALLINGER secrétaire national de l’UGFF-CGT.

Collège des partenaires PIERRE MATHIOT directeur de Sciences-Po Lille, professeur de sciences politiques et chercheur au Ceraps de l'université Lille-II. FRANÇOISDANIEL MIGEON directeur général de la modernisation de l‘État.

JEANFRANÇOIS VERDIER directeur général de l’administration et de la fonction publique.

MURIEL CHARBONNIER directrice agence grands comptes gouvernement et institutions d'Orange Business Services.

DIDIER MENUSIER directeur général secteur public de Logica France.

BRUNO JANET conseiller spécial du directeur général et directeur des relations avec les collectivités locales, France Télécom-Orange.

ALEXANDRE RIBADEAU DUMAS associé, AuRéDi.

FRÉDÉRIC MASSÉ directeur des relations institutionnelles de SAP.

Inscription gratuite sur rmde.fr

JEAN-LOUIS ROUVET associé, responsable secteur public de PricewaterhouseCoopers.

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LES RENCONTRES DE LA MODERNISATION DE L’ÉTAT ET DES ACTEURS PUBLICS

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JUILLET

2010

OUVERTURE Qu’il s’agisse de l’État, des collectivités ou de l’hôpital, la question de la réforme ne se pose plus. Pour autant, le débat sur la méthode, les moyens et l’évaluation des résultats reste nécessaire. Sans nier la difficulté de la tâche, l’analyse de l’Observatoire de la modernisation de l’État, créé par Acteurs publics en partenariat avec Ineum Consulting, n’est pas toujours à l’avantage du gouvernement.

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JUILLET 2010

JUILLET

2010

Premiers bilans

Pierre-Marie Vidal Directeur de la rédaction d’Acteurs publics et de l’Observatoire de la modernisation de l’État

Programme RMDE 2010

Inscription gratuite sur rmde.fr

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JUILLET

LES RENCONTRES DE LA MODERNISATION DE L’ÉTAT ET DES ACTEURS PUBLICS

2010

DÉBATS Le leadership dans la conduite de la réforme

Savoir conduire le changement est devenu une compétence incontournable des hauts fonctionnaires. Tout en restant techniciens et experts, ils doivent aussi être des cadres aptes à motiver leurs équipes afin d’améliorer la qualité des services publics. Questions : sont-ils suffisamment préparés à ce travail de leadership ?

Comment les administrations les épaulent-elles dans cette tâche ?

Intervenants

François-Daniel Migeon

JUILLET

2010

Michel Zarka

François-Daniel Migeon directeur général de la modernisation de l’État, ministère du Budget, des Comptes publics et de la Réforme de l’État Michel Zarka président d’OWD France, docteur en sciences mathématiques et auteur de La Stratégie réinventée.

2

6 7

JUILLET 2010

Photos : DR

1

09 H 30 10 H 15

Un débat animé par Laurent Fargues, rédacteur en chef adjoint d’Acteurs publics

ison ?

Comparaison vaut-elle ra

Si l’étude comparative des exemples étrangers en matière de réforme de l’administration apporte des enseignements précieux, il faut se garder de transposer des expériences sans tenir compte des spécificités culturelles propres à chaque pays.

Intervenants

Geert Bouckaert

Jean-Michel Eymeri-Douzans

Sandelle Scrimshaw

Geert Bouckaert directeur de l’Institut de gestion publique de l’université catholique de Louvain (Belgique), président du Groupe européen pour l’administration publique, membre du conseil scientifique de la DGAFP Jean-Michel Eymeri-Douzans professeur de science politique à Sciences-Po Toulouse et président du conseil scientifique de la DGAFP Sandelle Scrimshaw ministre plénipotentiaire, ambassade du Canada.

Programme RMDE 2010

Un débat animé par Jean-Michel Eymeri-Douzans

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LES RENCONTRES DE LA MODERNISATION DE L’ÉTAT ET DES ACTEURS PUBLICS

CONFÉRENCES Réussir une transformation Conférencier Michaël Montaner manager secteur public, PricewaterhouseCoopers Dans un contexte de contrainte budgétaire, d’accélération des cycles et d’évolution des attentes des usagers, comment réussir une transformation qui respecte l’organisation, les hommes, les systèmes et les procédures ?

Témoins secteur public Gilles Quinegagne directeur de la transformation, Pôle emploi services Jean-Louis Tauzin directeur de Pôle emploi services

Externalisation dans le secteur public Conférencier Jean-Baptiste Stuchlik directeur associé conseil secteur public, Logica Business Consulting Pour des raisons réglementaires et économiques, l’État se recentre sur son “cœur de métier” (fonctions régaliennes) et externalise des fonctions “supports”. Dans quelles conditions externaliser permet-il d’améliorer la qualité de service en réduisant les coûts ? Quelles sont les bonnes approches pour une externalisation raisonnée ?

Témoin secteur public Commissaire général Philippe Beyries directeur général, Économat des armées

Parcours citoyen Conférencier

Témoin secteur public

Photos : DR

Fabrice André directeur de la relation clients, France Télécom-Orange

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Reynald Chapuis directeur multicanal, Pôle emploi

Le citoyen souhaite dialoguer de manière cohérente avec l’administration. Si le développement du self care sur le Web est l’axe majeur d’optimisation du parcours citoyen, il doit s’intégrer dans une stratégie globale en matière de canaux de communication avec le citoyen.

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Programme RMDE 2010

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LES RENCONTRES DE LA MODERNISATION DE L’ÉTAT ET DES ACTEURS PUBLICS

5

JUILLET

2010

CONFÉRENCES Recrutement en ligne

10 H 30 11 H 30

6 7

JUILLET 2010

Conférencier

Témoin secteur public

Guillaume Pontnau directeur pôle secteur public, Monster

Magali Saunois responsable de la gestion des emplois et des compétences, UGAP

Hébergées, intégrées et flexibles, découvrez des solutions permettant de gérer l’ensemble du processus de recrutement en ligne.

Objectif : enrichir le travail des DRH pour leur donner les moyens de développer la ressource la plus importante : le capital humain.

JUILLET

2010

Achats responsables Conférencier

Témoin secteur public

Guy Isimat-Mirin associé, responsable du secteur public, Mazars Les achats responsables représentent la capacité des organismes publics à intégrer dans leur politique d’achats tous les critères sociaux, sociétaux, économiques et environnementaux.

Une conférence pour faire le point sur les bonnes pratiques et les évolutions attendues.

Gérard Brunaud chargé de mission “animation interministérielle de la politique d’achats publics responsables”, service des achats de l’État

BRUNOT JANET conseiller spécial du directeur général et directeur des relations avec les collectivités locales, France Télécom-Orange

“

La compétitivité d'une nation est la somme de la compétitivité de ses territoires.

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Construire, clarifier, simplifier...

PricewaterhouseCoopers, acteur de référence dans la réussite des opérations de transformation > Le premier réseau mondial de conseil, d’audit et d’expertise comptable qui capitalise les bonnes pratiques observées auprès d’autres structures publiques qui se sont modernisées. > Un accompagnement durable sur des grands projets de transformation, de réorganisations de services, de maitrise des risques et de conduite du changement. > Plus de 20 ans d’expérience au service de la fonction publique d’État, territoriale et hospitalière. > Plus de cent cinquante collaborateurs dédiés au secteur public ainsi qu’au domaine de la santé, mobilisables sur l’ensemble des projets en fonction de leurs spécialités.

http://www.pwc.fr/secteur_public.html « PricewaterhouseCoopers » fait référence au réseau d’entités juridiquement autonomes membres de PricewaterhouseCoopers International Limited (PwCIL). Les membres de PwCIL n’agissent pas en tant qu’agents de PwCIL ni d’aucune autre entité membre. Les services fournis aux clients sont fournis par les entités membres et non par PwCIL. Ni PwCIL ni aucune entité membre n’est responsable des actes et omissions d’une autre entité membre. Ni PwCIL ni aucune entité membre n’a le droit ou la capacité juridique de contrôler l’exercice professionnel de toute autre entité membre ou d’engager une autre entité membre d’une quelconque façon. © PricewaterhouseCoopers Services 2010. Tous droits réservés.

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LES RENCONTRES DE LA MODERNISATION DE L’ÉTAT ET DES ACTEURS PUBLICS

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JUILLET

2010

PLÉNIÈRE François Baroin, ministre du Budget, des Comptes publics et de la Réforme de l’État, réagit à la présentation par Denis Muzet, sociologue et directeur de l’institut Médiascopie, des “mots de la modernisation de l’État”.

12 H 15 12 H 45

6 7

JUILLET 2010

JUILLET

Les mots de la modernisation de l’État

2010

Une étude exclusive Acteurs publics/Médiascopie sur la perception par les fonctionnaires des 200 mots qui caractérisent la réforme.

Hamilton/RÉA

Une plénière animée par Pierre-Marie Vidal, directeur de la rédaction d’Acteurs publics

François Baroin Ministre du Budget, des Comptes publics et de la Réforme de l’État

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LES RENCONTRES DE LA MODERNISATION DE L’ÉTAT ET DES ACTEURS PUBLICS

5

JUILLET

2010

DÉBATS 3

lanc, Deux ans après le Livre b re état des lieux du ministè de la Défense

14 H 30 15 H 15

6 7

JUILLET 2010

JUILLET

AFP

2010

Photos : DR

Chantier phare du quinquennat de Nicolas Sarkozy, la réforme du ministère de la Défense commence à faire sentir ses effets concrets.

Le ministre Hervé Morin viendra établir un bilan complet de la nouvelle carte militaire et des autres transformations à l’œuvre au sein de son administration. Mutualisations des moyens, opérations immobilières, mouvements des agents… Le ministre expliquera aussi pourquoi il se bat pour préserver les crédits d’équipement.

Un débat animé par Bruno Botella, rédacteur en chef d’Acteurs publics

Hervé Morin Ministre de la Défense

4

sant is u p tu to t fe ré p u d r u to Le re

Le préfet de région semble avoir retrouvé le devant de la scène à la faveur de la crise et de la réorganisation de l’administration territoriale.

Retour durable ou phénomène ponctuel? Comment cette prédominance s’organise-t-elle sur le territoire ? Les services déconcentrés des ministères acceptent-ils cette nouvelle donne faisant la part belle à l’Intérieur ?

Intervenants

Henri-Michel Comet

Didier Lallement

Pascal Pavageau

Henri-Michel Comet préfet, secrétaire général du ministère de l’Intérieur, de l’Outre-mer et des Collectivités territoriales Didier Lallement préfet, secrétaire général du ministère de l’Écologie, de l’Énergie, du Développement durable et de la Mer Pascal Pavageau secrétaire confédéral CGT-FO chargé du secteur économique.

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Un débat animé par Laurent Fargues, rédacteur en chef adjoint d’Acteurs publics

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LES RENCONTRES DE LA MODERNISATION DE L’ÉTAT ET DES ACTEURS PUBLICS

CONFÉRENCES Nouveaux partenariats Conférencière Marie-Odile Crinon directrice secteur défense, IBM La transformation de l’État fait aujourd’hui appel à de nouvelles formes de partenariats.

Partenariats public-privé, contrats de partenariat ou nouvelles entités mutualisées, tous doivent intégrer la dimension des mutations humaines et sociales qu’ils entraînent. Retour d’expériences.

Témoin secteur public Jacques Roudière directeur des ressources humaines, ministère de la Défense

Optimisation de la gestion Conférencier Laurent Pagola directeur avant-vente, SAP L’efficacité opérationnelle des services publics repose en particulier sur la disponibilité des matériels et des infrastructures. La maintenance, la logistique et l’optimisation de la gestion apparaissent comme critiques dans ce contexte, à l’image de la Simmad, structure interarmées, ou d’Aéroports de Paris.

Témoins secteur public Colonel Emmanuel Storez directeur du projet Simmad, ministère de la Défense Jean Verdier présidentdirecteur général, Hub Telecom (Aéroports de Paris)

Sécurité des informations Conférencier

Photos : DR

Didier Jaubert, senior viceprésident Global Services, Orange Business Services

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Hackers, données du citoyen, cybercriminalité et cyberterrorisme… L’information est fragile. Quels sont les risques ? Comment concilier impératifs d’ouverture et sécurité de l’information ? Une conférence pour maîtriser les enjeux de la sécurité des informations au service de la modernisation de l’État.

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Témoins secteur public Bruno Latombe sous-directeur des systèmes d’information et de télécommunications, direction générale des douanes et des droits indirects, ministère du Budget, des Comptes publics et de la Réforme de l’État

Programme RMDE 2010

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LES RENCONTRES DE LA MODERNISATION DE L’ÉTAT ET DES ACTEURS PUBLICS

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JUILLET

2010

CONFÉRENCES Opérateurs et performance publique

15 H 30 16 H 30

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JUILLET 2010

Conférencier

Témoin secteur public

650 opérateurs publics interviennent dans la culture, la recherche, le développement durable, l’emploi, la formation, l’enseignement supérieur, la météorologie… et pèsent plus de 35 milliards d’euros de crédits. Quelle est la raison d’être de ce modèle de gestion ? L’État financeur et le citoyen consommateur s’y retrouvent-ils ?

Michel Eddi directeur général délégué, Institut national de la recherche agronomique (Inra)

JUILLET

2010

Photos : DR

Loïc Jouenne associé secteur public, Deloitte

JEAN-LOUIS ROUVET associé, responsable secteur public, PricewaterhouseCoopers

“

Nous sommes dans une logique de conseil durable des acteurs publics pour qu'ils s’approprient ces évolutions et y contribuent à leur tour.

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LES RENCONTRES DE LA MODERNISATION DE L’ÉTAT ET DES ACTEURS PUBLICS

5

JUILLET

2010

5

on ARS : la délicate articulati territoriale des services

Petite révolution au sein des administrations sanitaires et sociales, la création des agences régionales de santé (ARS) vise à rassembler les acteurs des soins au niveau régional, y compris l’assurance maladie. Dans les faits, la mise en œuvre de la réforme exigera patience et persévérance.

Intervenants

Jean-Marie Bertrand

6 7

JUILLET 2010

JUILLET

2010

Photos : DR

DÉBATS

16 H 30 17 H 15

Jean-Luc Gibelin

Jean-Marie Bertrand secrétaire général du ministère de la Santé et des Sports Jean-Luc Gibelin directeur d’hôpital en Seine-Saint-Denis, responsable des cadres de direction CGT des hôpitaux.

Un débat animé par Bruno Botella rédacteur en chef d’Acteurs publics

6

RGPP, trois ans après : tout ça pour ça…

Quelles économies auront permis trois ans de Révision générale des politiques publiques ? Les transformations menées dans les administrations constitueront-elles un moyen durable de réduire les dépenses publiques ? La révision a-t-elle vraiment été générale ?

Intervenants

Jean Arthuis

Pierre Moscovici

Jean Arthuis sénateur UC de la Mayenne, président de la commission des finances du Sénat Pierre Moscovici député PS du Doubs.

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Un débat animé par Laurent Fargues, rédacteur en chef adjoint d’Acteurs publics

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LES RENCONTRES DE LA MODERNISATION DE L’ÉTAT ET DES ACTEURS PUBLICS

CONFÉRENCES Pilotage analytique Conférencier Olivier Rochefort responsable du développement de l’offre “État”, KPMG Plus précise que la comptabilité budgétaire, complémentaire aux indicateurs, la comptabilité analytique est un outil de pilotage indispensable à la performance des administrations. Elle a su se moderniser pour devenir un outil bénéficiant de l’apport des systèmes d’information.

Témoin secteur public Mamadou Diop contrôleur de gestion, direction du contrôle de gestion, Agence nationale des chèques vacances (ANCV)

Réforme du système de santé Conférencier Christophe Clément-Cottuz chef de produit santé, SAP La loi HPST incite au regroupement et à la coopération entre établissements qui devront disposer d’outils de pilotage médico-économique. Les expériences du CH de Montceaules-Mines et de l’AP-HP au travers du projet Eiffel représentent une approche innovante face à cette problématique complexe.

Témoins secteur public Marie-Anne Clerc directrice de projet NSI Gestion, Assistance publique-Hôpitaux de Paris Cyrille Politi secrétaire général, groupement de coopération sanitaire de Montceaules-Mines

Gestion des flux documentaires Conférencier Hervé Lesage directeur secteur public, Xerox Sécurisation et réduction des coûts de gestion à l’IRSN. Gains opérationnels avec Chorus ou Hélios. Amélioration de la relation allocataire pour la Sécurité sociale. Personnalisation des communications documentaires à l’Afpa.

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Témoin secteur public Philippe Planche directeur en

charge du pôle édition image, direction de la communication et de la stratégie de marque, Association nationale pour la formation professionnelle des adultes (Afpa)

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LES RENCONTRES DE LA MODERNISATION DE L’ÉTAT ET DES ACTEURS PUBLICS

5

JUILLET

2010

CONFÉRENCES Travail temporaire

17 H 30 18 H 30

6 7

JUILLET 2010

Témoins secteur public

Jean-Baptiste Thiercelin directeur pôle public, Randstad

Henri Robert secrétaire général de l’agence de services de paiement de l’État (ASP) Raphaël Baudrimont secrétaire général adjoint et directeur des ressources humaines de l’Institut national du travail, de l’emploi et de la formation professionnelle (INTEFP)

Premier bilan de l’un des points de la loi “mobilité” de 2009 sur l’ouverture de la fonction publique au travail temporaire.

Nouvel outil RH pour assurer la continuité du service public ? Solution aux nombreux besoins en matière d’effectifs ?

JUILLET

2010

Photos : DR

Conférencier

Développer une offre de service Conférencier

Témoin secteur public

Philippe Moutenet associé secteur public, Mazars Comment instaurer et cultiver une relation de service au sein des organismes de Sécurité sociale ? Quels impacts sur le pilotage et l’organisation des réseaux ? Quelles opportunités offertes par la dématérialisation dans la mise en place d’une offre multicanal ?

Quelles conséquences sur les métiers et les compétences des agents ?

Philippe Renard directeur de l’Union des caisses nationales de Sécurité sociale (UCANSS)

MURIEL CHARBONNIER directrice agence comptes gouvernement et institutions, Orange Business Services

“

Nous innovons chaque jour dans de nombreux domaines pour répondre aux défis que doivent relever les acteurs publics dans leurs missions. Avec pour objectif d’être un partenaire actif du processus de transformation et de modernisation de l’État.

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LES RENCONTRES DE LA MODERNISATION DE L’ÉTAT ET DES ACTEURS PUBLICS

5

JUILLET

2010

PLÉNIÈRE Le secrétaire d’État chargé de la Fonction publique dévoilera les priorités de l’agenda social du gouvernement en matière de fonction publique : réforme des retraites, négociations salariales, gestion des contractuels, promotion de l’égalité hommes-femmes, rénovation du dialogue social…

Transformer la fonction publique

18 H 30 19 H 30

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JUILLET 2010

JUILLET

2010

Vernier/ JBV Ne ws

Une plénière animée par Pierre-Marie Vidal, directeur de la rédaction d’Acteurs publics

Georges Tron Secrétaire d’État chargé de la Fonction publique

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LES RENCONTRES DE LA MODERNISATION DE L’ÉTAT ET DES ACTEURS PUBLICS

5 6

JUILLET

2010

Organisé par

PETIT DÉJEUNER DÉBAT

JUILLET 2010

08 H 30 09 H 30 JUILLET

7 2010 2010

Le tour de vis budgétaire décidé par plusieurs pays européens, dont la France, ne risque-t-il pas d’affaiblir l’État alors que son “retour” était salué au moment du déclenchement de la crise financière en 2008 ? La lutte contre les déficits et la dette publique contraint-elle à redessiner le périmètre de l’État ?

Faut-il un État fort face à la crise ?

Un petit déjeuner débat animé par Bruno Botella, rédacteur en chef d’Acteurs Publics.

Henri Guaino Conseiller spécial du président de la République

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LES RENCONTRES DE LA MODERNISATION DE L’ÉTAT ET DES ACTEURS PUBLICS

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JUILLET

2010

DÉBATS 7 Administraatitioonn d2é.0sh, umanisée ? administr

Les services publics 2.0 constituent-ils l’avenir des services publics ? Quels sont les principaux développements envisagés ?

Les technologies de l’information ne risquent-elles pas d’entraîner une déshumanisation de l’administration ? L’occasion de saisir, au-delà des idées reçues, toutes les potentialités de l’Internet 2.0.

JUILLET 2010

09 H 30 10 H 15 JUILLET

7

Intervenants

Bernard Benhamou

Jean-Paul Delevoye

Didier Menusier

Photos : DR

2010 2010

Bernard Benhamou délégué général aux usages de l’Internet, ministère de l’Enseignement supérieur et de la Recherche Jean-Paul Delevoye médiateur de la République Didier Menusier directeur général secteur public, Logica France.

Un débat animé par Pierre-Marie Vidal, directeur de la rédaction d’Acteurs publics.

8

lité Comment mesurer la qua des services publics ?

De plus en plus utilisés dans la gestion des administrations, les indicateurs de performance et de qualité alimentent les tableaux de bord des hauts fonctionnaires. Encore faut-il savoir les interpréter et s’en servir à bon escient. Sans oublier leur objectif premier : l’amélioration de la qualité des services publics.

Intervenants

François Cornut-Gentille

Charles de Courson

Alain Ananos

François Cornut-Gentille député UMP de la Haute-Marne Charles de Courson député NC de la Marne Alain Ananos administrateur territorial au conseil général de la Nièvre, responsable des cadres de direction CGT des collectivités territoriales.

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Un débat animé par Laurent Fargues, rédacteur en chef adjoint d’Acteurs publics

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Parlons peu, parlons vert

L’herbe est-elle toujours plus verte ailleurs ?

1RWUH SRWHQWLHO SRXU U«GXLUH OHV HƵHWV du changement climatique est inconnu.

0DLV QRXV VDYRQV TXŢLOV QRXV DƵHFWHQW WRXV Changeons la donne en devenant “brilliant together”*.

*brillant ensemble

www.logica.fr

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JUILLET

LES RENCONTRES DE LA MODERNISATION DE L’ÉTAT ET DES ACTEURS PUBLICS

2010

PLÉNIÈRE

JUILLET 2010

10 H 30 11 H 15

Quel sera le visage de la fonction publique dans dix ans ? Comment travaillera le fonctionnaire de demain ?

Quelles seront ses nouvelles missions et compétences ? Rémunération, statut, recrutement, carrières, mobilité : le ministre du Travail et de la Fonction publique, Éric Woerth, se prête à un exercice de prospective pour dessiner les contours de l’agent public de 2020.

Le fonctionnaire de 2020

JUILLET

7 2010 2010

AFP

Une plénière animée par Pierre-Marie Vidal, directeur de la rédaction d’Acteurs publics.

Éric Woerth Ministre du Travail, de la Solidarité et de la Fonction publique

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LES RENCONTRES DE LA MODERNISATION DE L’ÉTAT ET DES ACTEURS PUBLICS

CONFÉRENCES Certification, un enjeu démocratique Conférencier

Témoins secteur public

Pierre Gousset directeur avant-vente, SAP Au-delà du contrôle de l’exécution du budget par le Parlement, la certification des comptes publics et sociaux représente un enjeu démocratique. C’est la garantie de l’égalité de traitement des usagers qui est en cause.

Analyse des procédures mises en œuvre par Pôle emploi et la Commission européenne.

Eric Brossard directeur général adjoint en charge des finances, Pôle emploi Ciaran Spillane directeur “exécution budgétaire” (Budget général et FED), direction générale du Budget, Commission européenne

Mieux servir les citoyens grâce à la dématérialisation Conférencier Didier Menusier directeur général secteur public, Logica France Les citoyens attendent toujours plus de simplification et d’accueil personnalisé de la part des services publics. La dématérialisation un moyen de mieux les servir tout en réalisant des gains de productivité. Identifions ensemble les bonnes pratiques au travers d’exemples concrets.

Témoins secteur public Jean Bravin chargé de mission ENT, conseil régional d’Île-de-France Catherine Marck directrice du programme Téléservices, direction déléguée aux opérations, CNAMTS

TIC et territoires Conférencier

Photos : DR

Bruno Janet conseiller spécial du directeur général et directeur des relations avec les collectivités locales, France Télécom-Orange

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Plus de débit pour tous au bénéfice de l’attractivité et de l’aménagement du territoire.

Quels rôles, quelles responsabilités pour l’État, les collectivités et les opérateurs ? Quelles modalités d’intervention ? Quels engagements ?

Témoins secteur public Anne-Marie Keiser présidente de Gironde numérique, viceprésidente du conseil général de la Gironde Thierry Mandon président délégué du conseil général de l’Essonne, maire de Ris-Orangis

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LES RENCONTRES DE LA MODERNISATION DE L’ÉTAT ET DES ACTEURS PUBLICS

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JUILLET

2010

CONFÉRENCES Nouveaux outils RH de la réorganisation territoriale de l’État

JUILLET 2010

11 H 30 12 H 30

Dominique Pardoux adjointe au chef du bureau de la gestion prévisionnelle de l’emploi public, DGAFP La gestion des ressources humaines constitue une condition de la réussite de la réforme de l’administration territoriale de l’État (Réate).

L’émergence de nouvelles communautés interministérielles de travail au sein de chaque direction départementale amène une double exigence : confier aux chefs de service des compétences de managers de proximité ; faire converger puis harmoniser les processus RH.

Témoins secteur public Philippe Ertle directeur de la plate-forme d’appui interministérielle à la gestion RH, préfecture de région Île-de-France Véronique Balestra cheffe du bureau opérationnel de la gestion prévisionnelle des effectifs, des emplois et des compétences, Meeddum

JUILLET

7 2010 2010 Photos : DR

Conférencière

Le management public à l’heure de la dématérialisation Conférencier

Témoin secteur public

Nadi Bou Hanna président-directeur général, Adminext Développement durable, productivité, amélioration de la relation citoyen : la dématérialisation s’impose comme l’un des principaux leviers de progrès dans l’administration. Comment adapter son management et l’organisation de son service pour profiter du numérique ?

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Jacques Sauret conseiller général des établissements de santé, Inspection générale des affaires sociales (Igas)

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JUILLET

LES RENCONTRES DE LA MODERNISATION DE L’ÉTAT ET DES ACTEURS PUBLICS

2010

DÉBATS Existe-t-il une méthode pour réformer ?

JUILLET

7 2010 2010

Photos : DR

Thierry Dudoit/Express-RÉA

Deux anciens Premiers ministres confrontent leurs manières de réformer.

Existe-t-il une recette de droite et une recette de gauche ? Faut-il réformer discrètement ou communiquer largement ? La concertation est-elle vraiment la clé de la réussite ?

14 H 30 15 H 15

Chesnot/SIPA

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Jean-Pierre Raffarin

Michel Rocard

Sénateur UMP de la Vienne, ancien Premier ministre

Ancien Premier ministre

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JUILLET 2010

Un débat animé par Bruno Botella, rédacteur en chef d’Acteurs publics.

r e n g a p m o cc a r u o p H R t Quel managemen ? e u q li b u p n io ct n fo la e d la réforme

Alors que 100 000 postes ont été supprimés en trois ans dans la fonction publique d’État, l’administration doit-elle continuer à rester attractive ? Comment l’État prépare-t-il la relève ?

La RGPP a-t-elle modifié la gestion des ressources humaines ?

Intervenants

Anne Baltazar

Pierre Morel-A-l’Huissier

Jean-François Verdier

Anne Baltazar secrétaire générale de la fédération FO Fonctionnaires Pierre Morel-A-l’Huissier député UMP de la Lozère Jean-François Verdier directeur général de l’administration et de la fonction publique, ministère du Budget, des Comptes publics et de la Réforme de l’État.

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Un débat animé par Laurent Fargues, rédacteur en chef adjoint d’Acteurs publics.

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LES RENCONTRES DE LA MODERNISATION DE L’ÉTAT ET DES ACTEURS PUBLICS

CONFÉRENCES La nouvelle fonction financière Conférencier Fabrice Francillon directeur secteur public, transformation de la fonction finances, PricewaterhouseCoopers Déploiement de Chorus, programmation budgétaire triennale, rôle de l’ordonnateur, du comptable et renforcement de la fonction financière se répercutent sur le contenu et l’exercice de l’autorité fonctionnelle financière.

Témoins secteur public Hugues Bied-Charreton directeur des affaires financières, ministère de la Défense Francis Le Gallou contrôleur des armées, directeur de projet Aramis/renforcement de la fonction financière

Télémédecine Conférencière

Témoin secteur public

Corinne Marsolier directrice Innovation Business Group, Cisco Healthcare Europe

Docteur Pierre Espinoza pôle urgences réseaux télémédecine, hôpital européen Georges-Pompidou

Photos : DR

Plus de trajets en ambulance, moins de stress pour les patients, gain de temps pour les spécialistes, partage des données…

La télémédecine a été identifiée par le ministère de la Santé et l’Ordre national des médecins comme un axe stratégique.

Retour d’expérimentation par l’AP-HP.

FRANÇOIS BODIN responsable marché secteur public, SAP

“

Dans l’esprit de la démarche d’usager au cœur de la simplification développée par la DGME, les systèmes d’information d’aujourd’hui permettent une nouvelle relation, plus conforme aux exigences des citoyens vis-à-vis de l’action publique.

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LES RENCONTRES DE LA MODERNISATION DE L’ÉTAT ET DES ACTEURS PUBLICS

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JUILLET

2010

Développement durable, stratégie gagnante !

Conférencière Bettina Laville membre du Conseil d’État, associée, Landwell, cabinet correspondant de PricewaterhouseCoopers Le développement durable devrait dorénavant commander toutes les décisions publiques.

La prise en compte équilibrée du social, de l’économique et de l’environnemental devient la stratégie gagnante des organisations.

Témoins secteur public Dominique Bureau délégué général du Conseil économique pour le développement durable, directeur des affaires économiques et internationales du secrétariat général du Meeddum Jean-Michel Thornary directeur général des services de la région Île-de-France

ARS et TIC

JUILLET 2010

15 H 30 16 H 30 JUILLET

7 2010 2010

Photos : DR - Florence Daude

CONFÉRENCES

Conférencier Témoin secteur public

Pascal Nibeaudeau directeur grands projets à la division santé, France Télécom-Orange Accès aux soins et à l’information, décloisonnement des relations ville-hôpital, simplification du parcours de santé, développement de la qualité et de la sécurité du système de santé. Quel rôle peuvent jouer les nouvelles technologies dans l’organisation des agences régionales de santé ?

Michel Gagneux président de l’ASIP Santé, responsable de la mission ministérielle de préfiguration de la délégation à la stratégie des systèmes d'information de santé, ministère de la Santé et des Sports

Accélérer la transformation Conférencier Arnaud Lacaze chef du service “projets”, DGME, ministère du Budget, des Comptes publics et de la Réforme de l’État

Témoin secteur public Christian Riguet secrétaire général de la préfecture de la Somme et de la préfecture de région Picardie

Concilier un État plus efficace et des usagers plus satisfaits : c’est le principe du programme des accélérateurs de transformation. Objectif : réduire les délais de traitement des dossiers en améliorant les procédures et l’organisation à partir de l’expérience des agents.

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JUILLET

LES RENCONTRES DE LA MODERNISATION DE L’ÉTAT ET DES ACTEURS PUBLICS

2010

DÉBATS

JUILLET 2010

onale ti a n n o ti a c u d é L’ 1 1 rmable ? est-elle réfo

Gilles Bassignac/JDD/SIPA

Le ministère, qui compte un million d’agents, a rarement autant évolué et pourtant, les réformes engagées semblent manquer de cohérence et de lisibilité. Comment rendre notre système éducatif plus performant et moins coûteux, compte tenu des contraintes budgétaires ?

16 H 30 17 H 15 JUILLET

7

Luc Chatel Ministre de l’Éducation nationale

12

Collectivités

Un débat animé par Bruno Botella, rédacteur en chef d’Acteurs publics.

Photos : DR

2010 2010

f Mille-feuille administrati

Intervenants

Réforme des collectivités : faut-il revoir les domaines de compétence des élus locaux ?

Gérard Collomb

Jacques Pélissard

Alain Rousset

Gérard Collomb sénateur-maire PS de Lyon Jacques Pélissard maire UMP de Lons-le-Saunier, président de l'Association des maires de France (AMF) Alain Rousset président PS de la région Aquitaine, président de l'Association des régions de France (ARF).

Un débat animé par Xavier Gillet, journaliste d’Acteurs publics

anté -s e la e d r u cœ u a P M D 13 Le Intervenants

Avec la mise en œuvre des ARS et la renaissance du dossier médical personnel, comment structurer le pilotage des systèmes d’information de santé dans les territoires ?

Jeanne Bossi

Jean de Kervasdoué

Jeanne Bossi secrétaire générale de l’ASIP-Santé Jean de Kervasdoué professeur, économiste

Programme RMDE 2010

Un débat animé par Laurent Fargues, rédacteur en chef adjoint d’Acteurs publics

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LES RENCONTRES DE LA MODERNISATION DE L’ÉTAT ET DES ACTEURS PUBLICS

CONFÉRENCES Développement durable : le secteur public est-il meneur ou conformiste ?

Conférencier Stéphane Batiot, directeur associé conseil secteur public, Logica Business Consulting

Témoin secteur public Cécile Ostria directrice générale, Fondation Nicolas Hulot pour la nature et l’Homme

Le Grenelle de l’environnement a renforcé une démarche de développement durable sur le territoire national. Outre les obligations réglementaires auxquelles ils doivent se conformer, comment les services publics peuvent-ils jouer un rôle moteur pour diffuser les bonnes pratiques ? Quels sont les stratégies en place et les projets déjà lancés ?

Pilotage public Conférencier

Témoins secteur public

Éric Boquillon Sales Specialist Business Intelligence, SAP Le pilotage en temps réel de l’action publique passe par la valorisation des données produites par les systèmes de gestion. À l’image du conseil régional du Languedoc-Roussillon, pour le déploiement de panneaux photovoltaïques.

Bruno Stavy directeur du contrôle de gestion, conseil régional du LanguedocRoussillon Éric Corbaux directeur du projet Pharos, Direction des services judiciaires, ministère de la Justice et des Libertés

Protection sociale : des clés pour réussir la transformation Conférencier Éric Cabos directeur secteur public, IBM Les TIC jouent un rôle stratégique au sein des organismes sociaux. Outre le service rendu aux usagers, elles facilitent les échanges interorganismes, la gestion des multiples référentiels, l’identité intelligente, l’archivage, et finalement l’aide à la décision.

Tour d’horizon des réussites.

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Témoins secteur public Julien Damon professeur associé à Sciences-Po, président de l’Observatoire national de la pauvreté et de l’exclusion sociale Thierry Lemerle directeur général adjoint, Pôle emploi

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LES RENCONTRES DE LA MODERNISATION DE L’ÉTAT ET DES ACTEURS PUBLICS

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JUILLET

2010

CONFÉRENCES Les leviers de la finance publique Conférencier Clotilde Guizani santé et service public, Accenture La gestion des finances publiques n’est plus un domaine réservé à une sphère d’initiés.

Dans un écosystème contraint, de quels leviers internes disposent les administrations financières des pays industrialisés ? Échange sur ce qui caractérise les finances publiques performantes aujourd’hui.

Témoin secteur public Elke Tegeler programme de transformation de la gestion publique, Land de Hessen, Allemagne

JUILLET 2010

17 H 30 18 H 30 JUILLET

7 Photos : DR

2010 2010

Cloud computing : quelles opportunités pour la modernisation de l’Etat ?

Conférencier

Témoin secteur public

Bernard Ourghanlian directeur technique et sécurité, Microsoft Le cloud computing offre un potentiel considérable d’efficacité, d’économies et d’innovation pour l’Etat. Apres quelques explications sur ce qu’est exactement le cloud computing, nous développerons au travers d’exemples concrets quelques opportunités pour l’État et les collectivités locales.

Philippe Houplain directeur des systèmes d’information, ville de Versailles

DIDIER MENUSIER directeur général du secteur public, Logica France

“

Les attentes des citoyens et des entreprises en matière d'amélioration de la qualité du service public doivent être satisfaites.

Programme RMDE 2010

”

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+ La newsletter d'Acteurs publics (46 numéros/an) Chaque semaine, le décryptage de l'action publique dans votre boîte e-mail + Le numéro spécial d’Acteurs publics “Modernisation de l’État” publié chaque année à l’occasion des Rencontres de la Modernisation de l’État

+ L'accès illimité aux archives d’Acteurs publics sur le site www.acteurspublics.com + La garantie “satisfait ou remboursé”*

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JUILLET

LES RENCONTRES DE LA MODERNISATION DE L’ÉTAT ET DES ACTEURS PUBLICS

2010

PETIT DÉJEUNER DÉBAT

JUILLET 2010

Organisé par

JUILLET

2010

08 H 30 09 H 30

Mesure phare de la Révision générale des politiques publiques (RGPP), la création de la direction générale des finances publiques (DGFIP), issue de la fusion des impôts et du Trésor public, se concrétise sur le territoire, mois après mois. Philippe Parini, son directeur général, membre du comité de suivi de la RGPP, vient exposer la démarche choisie pour conduire et accompagner cette fusion de grande ampleur.

ÉA lle/R s Ro Gille

Conduire le changement Un petit déjeuner débat animé par Pierre-Marie Vidal, directeur de la rédaction d’Acteurs publics.

Philippe Parini Membre du comité de suivi de la RGPP, directeur général des finances publiques

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LES RENCONTRES DE LA MODERNISATION DE L’ÉTAT ET DES ACTEURS PUBLICS

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JUILLET

2010

DÉBATS 14 Pôle emploide la crise à l’épreuve

JUILLET

Un an et demi après la naissance du grand service public de l’emploi, la situation est-elle normalisée ? Comment Pôle emploi s’est-il adapté à la forte poussée du chômage ?

Quels sont les ajustements à prévoir dans les prochains mois ?

Christian Charpy

2010

09 H 30 10 H 15

Xavier Timbeau

Photos : DR

Intervenants

Jean-Michel Charpin

JUILLET 2010

Jean-Michel Charpin inspecteur général des finances, économiste, président de l’Association française de science économique et membre du Conseil d’analyse économique Christian Charpy directeur général de Pôle emploi Xavier Timbeau directeur du département “analyse et stratégie” de l’Observatoire français des conjonctures économiques.

Un débat animé par Xavier Gillet, rédacteur en chef d’Acteurs publics.

rs de l’État u te ra é p o s e L 15 dans le collimateur Le gouvernement fait rentrer les opérateurs de l’État dans le rang en leur appliquant les contraintes budgétaires auxquelles sont soumises les administrations. Missions, immobilier, effectifs : risquent-ils de perdre l’autonomie qui a fait leur succès ?

Intervenants

Philippe Marini

Jean Marimbert

Philippe Marini sénateur UMP de l’Oise, rapporteur général de la commission des finances du Sénat Jean Marimbert conseiller d’État, directeur général de l’Agence française de sécurité sanitaire des produits de santé (Afssaps).

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Un débat animé par Laurent Fargues, rédacteur en chef adjoint d’Acteurs publics

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LES RENCONTRES DE LA MODERNISATION DE L’ÉTAT ET DES ACTEURS PUBLICS

CONFÉRENCES Partenariat public-privé Conférencier Christian Rasomanana senior manager secteur public, PricewaterhouseCoopers Le recours au partenariat public-privé comme mode de financement participe aussi à la mise en place d’une démarche de gestion publique structurante. Avantages et contraintes.

Témoins secteur public Thierry Bossert directeur du projet du Grand Stade de Nice, directeur des grands projets de la ville de Nice Sylvie Borst directrice du projet CPE écoles, cheffe du service technique du bâti durable au sein de la direction du patrimoine et de l’architecture de la ville de Paris

Tirer parti des usages issus des technologies du futur Conférencier Ivan Bertrand directeur innovation, Logica Business Consulting L’usage de nouvelles technologies par le grand public génère des attentes nouvelles. Dans ce cadre, comment innover au service des citoyens tout en conservant des processus fiables ? Comment utiliser au mieux les nouveaux modes de collaboration et les technologies à venir ? Petit tour dans les services publics du futur…

Témoins secteur public Daniel Hervouët contrôleur général des armées Sandrine Cunnac conservatrice du patrimoine, chargée de mission auprès de la directrice des Archives nationales

Gestion par les compétences Conférencière

Témoin secteur public

Nicole Prud’homme directrice “management des talents”, Hudson La gestion des compétences est l’un des points clés de la mise en œuvre de la modernisation de l’État. Entre dispositifs d’évaluation, référentiels de compétences, cartographies, etc, quelles sont les approches et méthodologies à mettre en œuvre pour faciliter et accompagner ces mobilités ?

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Thierry Delanoë administrateur civil, chargé de mission “école de la GRH” auprès du sous-directeur des politiques interministérielles, DGAFP, ministère du Budget, des Comptes publics et de la Réforme de l’État

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LES RENCONTRES DE LA MODERNISATION DE L’ÉTAT ET DES ACTEURS PUBLICS

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JUILLET

2010

CONFÉRENCES Projets de services

JUILLET 2010

JUILLET

Jacques Beaupied consultant senior, KPMG De la vision stratégique à la mise en œuvre opérationnelle, les décideurs doivent souvent faire face seuls aux grandes réorganisations.

Comment faire adhérer l’encadrement et les agents mobilisés par le quotidien ? Le projet de services est un moment intense où une organisation réfléchit sur son avenir.

Témoin secteur public Michèle Brun-Eychenne chargée de mission “projets stratégiques”, direction des ressources humaines, ministère de la Santé et des Sports

2010

10 H 30 11 H 30 Photos : DR

Conférencier

Les TIC au service des agents Conférencière Nathalie Wright directrice secteur public, Microsoft La RGPP est une transformation majeure de l’État. Comment les technologies de l’information facilitent-elles l’obtention des résultats attendus en efficience, en réalisation d’économies, en amélioration du service aux citoyens et du confort des agents de l’État ?

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Témoins secteur public Alexandre Geoffroy conseiller technique “modernisation” ministère de la Défense Nicolas Conso chef du service “innovation”, direction générale de la modernisation de l’État, ministère du Budget, des Comptes publics et de la Réforme de l’État

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JUILLET

LES RENCONTRES DE LA MODERNISATION DE L’ÉTAT ET DES ACTEURS PUBLICS

2010

PLÉNIÈRE

JUILLET 2010

Nouveauté introduite en 2008 dans la Constitution, l’évaluation de politiques publiques est désormais une mission essentielle de la Cour des comptes.

Comment l’articuler avec le travail de contrôle et d’évaluation des parlementaires ?

2010

11 H 45 12 H 30

AFP

Du contrôle à l’évaluation des politiques publiques

JUILLET

Une plénière animée par Bruno Botella, rédacteur en chef d’Acteurs publics.

Didier Migaud Premier président de la Cour des comptes

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LES RENCONTRES DE LA MODERNISATION DE L’ÉTAT ET DES ACTEURS PUBLICS

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JUILLET

2010

DÉBATS s e rm fo ré s le s te u to e d re 16 Lolf : mè anagérial ? ou leurre m

Intervenants

Alain Lambert

JUILLET

2010

14 H 30 15 H 15 Photos : DR

Considérée un temps comme le pivot de la réforme de l’État, la nouvelle organisation budgétaire a-t-elle tenu ses promesses ?

Faut-il aujourd’hui amender et renforcer la Lolf pour la rendre plus efficace ?

JUILLET 2010

Michel Sapin

Alain Lambert sénateur, vice-président de la commission des finances du Sénat et président UMP du conseil général de l’Orne Michel Sapin député PS de l’Indre, membre de la commission des finances de l’Assemblée nationale.

Un débat animé par Laurent Fargues, rédacteur en chef adjoint d’Acteurs publics.

és tr n ce n co é d s e ic rv se s e d 17 Le big bang Les fusions de directions et de services aux niveaux régional et départemental vont-elles faire perdre des compétences à l’État ? Les intervenants dresseront un premier bilan de la mise en œuvre de la RGPP dans les régions.

Intervenants

Daniel Canepa

Jean-Louis Bianco

Patrick Hallinger

Daniel Canepa préfet de la région Île-de-France, préfet de Paris Jean-Louis Bianco député et président PS du conseil général des Alpes-de-Haute-Provence Patrick Hallinger secrétaire national de l’UGFF-CGT.

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Un débat animé par Bruno Botella, rédacteur en chef d’Acteurs publics

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LES RENCONTRES DE LA MODERNISATION DE L’ÉTAT ET DES ACTEURS PUBLICS

CONFÉRENCES La démarche ISR de l’ERAFP Conférencier Philippe Desfossés directeur de l’Établissement de retraite additionnelle de la fonction publique (ERAFP) Au-delà du respect de règles protectrices pour les bénéficiaires du régime de retraite additionnel de la fonction publique, l’ERAFP place les cotisations reçues dans le cadre d’une charte de l’investissement socialement responsable (ISR) respectant état de droit et droits de l’homme, progrès et démocratie sociale, environnement, bonne gouvernance et transparence. Son directeur explique sa stratégie de placement.

Témoin secteur public Olivier Bonnet responsable de la stratégie ISR, Établissement de retraite additionnelle de la fonction publique (ERAFP)

Le défi des transformations Conférencier Gilles Pedini associé, responsable du consulting secteur public, Deloitte Fusions, mutualisations et fonctionnement en réseau : leur mise en œuvre peut créer des problématiques sensibles qui doivent être résolues en amont pour permettre le bon fonctionnement de la nouvelle organisation et garantir l’atteinte des résultats escomptés.

Identification des facteurs clés de succès.

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Témoins secteur public Philippe Chaix directeur général, Établissement public d’aménagement de la Défense (EPAD) Jean-Philippe de Saint-Martin chef du service “conseil”, direction générale de la modernisation de l’État, ministère du Budget, des Comptes publics et de la Réforme de l’État

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LES RENCONTRES DE LA MODERNISATION DE L’ÉTAT ET DES ACTEURS PUBLICS

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JUILLET

2010

CONFÉRENCES Transformation RH

JUILLET 2010

JUILLET

Témoin secteur public

Jean-François Rochaix directeur business consulting, HR Access Refonte des systèmes d’information RH (SIRH), projet de gestion prévisionnelle des effectifs, des emplois et des compétences (GPEEC), fusion des corps, normalisation, mutualisation, rationalisation… Quel retour sur investissement en attendre ? Retours d’expérience sur de grands projets clés.

Philippe Clergeot chargé de sous-direction gestion des ressources en emploi et en compétence, ministère de l’Écologie, de l’Énergie, du Développement durable et de la Mer

2010

15 H 30 16 H 30 Photos : DR

Conférencier

“Balanced scorecard” Conférencier

Témoin secteur public

Alexandre Ribadeau Dumas associé, AuRéDi Pour souder une équipe de direction autour d’une stratégie modélisée et claire, facile à communiquer et concrétisée par 20 objectifs et 40 indicateurs équilibrés, pratiquez le balanced scorecard, basé sur les fondamentaux de la performance : l’apprentissage organisationnel, les processus, les usagers et les tutelles.

Xavier Inglebert directeur général délégué aux ressources, Centre national de la recherche scientifique (CNRS)

L'opérateur de projets, une clef de la modernité de l'action publique Conférencier Pierre Buhler Directeur général de France Coopération Internationale (FCI) Comment organiser efficacement le partage des rôles entre Etat stratège et opérateur gestionnaire ?

France Coopération Internationale montre le chemin de la modernité de l’action publique… le tout sans subvention publique.

Programme RMDE 2010

Témoin secteur public Amiral Jean-Marie Van Huffel Conseiller spécial du secrétaire général de la Mer, directeur du projet bluemassmed, secrétariat général de la Mer, services du Premier ministre

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JUILLET

LES RENCONTRES DE LA MODERNISATION DE L’ÉTAT ET DES ACTEURS PUBLICS

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PLÉNIÈRE La mise en place de l’autonomie des universités est l’une des réformes majeures du quinquennat. Au 1er janvier 2010, plus de six universités sur dix bénéficiaient du régime de compétences élargies.

Cette réforme, qui bénéficie de la sanctuarisation des moyens du ministère de l’Enseignement supérieur et de la Recherche, s’accompagne d’une modernisation de la GRH des enseignants-chercheurs et chercheurs.

JUILLET 2010

JUILLET

2010

16 H 30 17 H 15

Universités : une réforme et des moyens Une plénière animée par Bruno Botella, rédacteur en chef d’Acteurs publics.

Baltel/SIPA

Valérie Pécresse Ministre de l’Enseignement supérieur et de la Recherche

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La Monnaie de Paris 160 020 012 RCS Paris - Photographe : Jean-Jacques Castaing - Taille des mĂŠdailles non contractuelle.

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Les membres du Club

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UNE BASE POUR L’ACTION

Les membres du Club, réunis Place Beauvau.

Le Club réunit des acteurs de premier niveau de la modernisation de l’État qui acceptent, en toute indépendance, de débattre de son contenu comme de ses effets.

Le Club est une base pour l’action : véritable laboratoire où s’analysent les initiatives d’aujourd’hui et où s’élaborent les stratégies de demain.

Henri-Michel Comet, secrétaire général du ministère de l’Intérieur, de l’Outre-mer et des Collectivités territoriales

Gérard Larcher, président du Sénat, sénateur-maire de Rambouillet

Le Club reçu par Gérard Larcher, aujourd’hui président du Sénat, pour une présentation de son rapport sur les missions de l'hôpital.

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UNE BASE POUR L’ACTION Didier Lallement, secrétaire général du Meeddm

Autour de Didier Lallement au ministère de l’Écologie, de l’Énergie, du Développement durable et de la Mer.

“

À l’Élysée, autour de Christian Frémont, une rencontre franche et riche en informations.

Christian Frémont, directeur de cabinet de Nicolas Sarkozy

Photos : Vincent Baillais/Lieu-dit

“

Un lieu privilégié pour rencontrer des personnalités du monde de la politique et du pouvoir.

Jean-François Copé, président du groupe UMP à l’Assemblée nationale a reçu le Club à l’Hôtel de la Questure, pour évoquer le rôle du Parlement et de la réforme des collectivités.

Club_Maud_P-190-195_… 22/06/10 12:31 Page194

LES RENCONTRES DE LA MODERNISATION DE L’ÉTAT ET DES ACTEURS PUBLICS

INSCRIPTION SUR rmde.fr Qu ai

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Aris tide Bria n

Contact

Renseignements pratiques sur

www.rmde.fr RER

Métro

Parking

Invalides Ligne C

Assemblée Nationale et Solférino Ligne 12

Parking Invalides 35 rue Fabert Paris 7e

BUS Lignes 63, 69, 83, 93 et 94

194

Maison de la Chimie - 28 bis rue Saint Dominique 75007 Paris - www.maisondelachimie.com

Invalides Lignes 8 et 13

Inscription gratuite sur rmde.fr

Parking Piscine Deligny 25 Quai Anatole France Paris 7e

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PubActeursPublic2:Mise en page 1

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ages m i n e Gaulle e d s e l ar de Ch r e l l e t-s Le bes

La légende de Gaulle, les coulisses d’un destin

MÉMOIRES DEGUERRE DU GÉNÉRAL DE GAULLE Une adaptation de Pierre Cardinal L’adaptation de Pierre Cardinal donne corps au récit du général de Gaulle et nous plonge dans les arcanes de la seconde guerre mondiale.

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Gaullisme, année zéro. La véritable histoire du 18 juin 1940 de Hugues Nancy

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