Administraci贸n de Empresas Constructoras
Cap铆tulo 5 - Balanced Scorecard en la Construcci贸n B.U.A.P. MA KMM
Agenda • BSC para empresas constructoras (Introducción) • Productividad en la construcción • BSC de una empresa constructora • BSC para gestionar una obra
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BSC para empresas constructoras Una empresa constructora es un tipo especial de empresa que para lograr fabricar el producto debe gestionar y organizar a un grupo de organizaciones, a individuos y al cliente en una “Organización de Proyectos” El propósito único de este tipo de organizaciones es entregar un determinado proyecto terminado de acuerdo a sus fines, en el plazo establecido, a un cliente determinado para ser utilizado con un propósito específico. Son las destrezas y la capacidad de las personas de reunirse, cooperar y coordinarse para planificar, liberar restricciones, realizar y verificar el trabajo lo que caracteriza a la industria de la construcción como particular. Al facilitar y desarrollar estas capacidades y destrezas distintivas se puede mejorar el resultado de los proyectos
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BSC para empresas constructoras Hoy más que nunca, las empresas constructoras se enfrentan al reto de lograr un profundo cambio cultural y de paradigmas a los efectos de adaptarse a un mercado globalizado, cambiante, dinámico y muy competitivo donde el único rey es el cliente. Los principales factores que afectan hoy a la performance de las empresas constructoras están vinculados con el mercado, los recursos humanos, la productividad, la seguridad, la calidad y sus normas, los sistemas de planificación y control, el cumplimento de plazos y los productos de la industria.
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Tareas Claves de Resultados
Características de las empresas constructoras Mano de obra intensiva
Obreros /supervisores poco calificados
Conocedores de su oficio
Carácter temporario con alto índice de rotación
Poco identificado con la empresa
Escaso nivel de capacitación
La modalidad de contratación por proyecto dificulta aprovechar la curva de aprendizaje de los subcontratistas y mano de obra especializada, de tal forma que no nos es posible aprovechar la experiencia acumulada por ellos en determinado tipo de trabajos, a los efectos de reducir los costos, los niveles de desperdicios e incrementar los índices de productividad. Además se observa en forma sistemática la falta de aplicación de sistemas de incentivos grupales por calidad y productividad. Una buena planeación de un proyecto determina qué se debe hacer, cómo se hará, con qué recursos, en qué tiempo y cuánto costará. Tomarse el tiempo para realizar una adecuada planeación inicial, que muestre las tareas y cómo se llevarán a cabo para cumplir con el plazo y el presupuesto, es vital para el éxito de un proyecto.
Una vez que se ha establecido un plan, se tiene que implementar y controlar.
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La falta de niveles de programación y control nos lleva a: • • • • • • •
Grandes improvisaciones en la etapa de obra, Desequilibrada asignación de recursos, Mano de obra ociosa, Falta de coordinación entre los distintos actores Errática toma de decisiones sobre la marcha con un alto grado de improvisación. En materia seguridad se sigue trabajando con altos niveles de informalidad. Se observa una gran falta de aplicación de Análisis e Ingeniería de Valor, a los efectos de la eliminación de elementos y actividades redundantes. • No se trabaja en equipo con metas y objetivos comunes. Esto obliga a permanentes reprogramaciones, negociaciones y mayores costos, como por ejemplo tener que trabajar en doble turno, con la consiguiente caída de la productividad. Se opera con altísimos costos de no calidad, no midiéndose los sobrecostos por procesos inadecuados ni por desperdicios de materiales o de horas hombre.
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La falta de niveles de programación y control nos lleva a: Rara vez en la construcción se repiten los lazos cliente - empresa – subcontratistas – proveedores. No se integran las cadenas de valor, no se producen alianzas estratégicas, capacitación de proveedores y subcontratistas, capacitación del personal de supervisión ni estandarización de procesos constructivos. Como resultado, los proveedores no se equipan ni adoptan nuestros estándares y objetivos como propios. La pérdida del ejercicio win-win nos significa aumentar nuestras estructuras de seguimiento y control, tratando de evitar que la otra parte nos haga perder. A su vez no hay repetición que permita medir estándares, controlar la eficacia (cumplimiento de objetivos de cantidad y plazo) y la eficiencia de uso de los recursos (standard real / standard teórico). Todo lo antedicho contribuye en mayor o menor medida a obtener valores bajos de productividad. Podemos definir la productividad en la construcción como el grado de eficiencia con que los recursos son utilizados para completar un proyecto dentro de un plazo establecido y con un estándar de calidad dado.
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Factores negativos… • • • • • • • • • • • • • • • • MA KMM
Errores u omisiones en los pliegos de condiciones y de especificaciones técnicas. Errores de diseño. Cambios de proyecto en plena ejecución. Falta de una adecuada programación de la obra. Inadecuados procesos de seguimiento y control. Pobres condiciones de seguridad para los trabajadores. Mano de obra inadecuada para la calidad y tiempos exigidos por el comitente. Subcontratistas inadecuados para los objetivos del proyecto. Falta de coordinación de los distintos actores del proyecto. Política de compras y contrataciones de la oficina central no alineada con los objetivos del proyecto. Logística de obra no planificada. Falta de materiales, herramientas y equipos en el momento en que se los necesita para realizar las actividades planificadas. Factores climáticos adversos. Falta de motivación del personal.
El cambio debe .. Ser liderado por los constructores, quienes deben encontrar los caminos para eliminar, una a una, las deficiencias que hacen que la construcción sea la más “imperfecta” y artesanal de las industrias el constructor debe trabajar en la implementación de procesos de mejora continua arrancando de raíz los trabajos innecesarios y alineando cada proceso de la empresa en la dirección de la satisfacción del cliente, con claros procedimientos de operación que conlleven a la reducción de los tiempos de proceso y la calidad total.
Trabajar con calidad consiste, en parte, en reducir al mínimo la ejecución de tareas por las cuales el cliente no paga. Reducir los desperdicios, retrabajos, controles y administración de materiales y las ineficiencias en el uso de los recursos. Reducir los costos de dirección y supervisión. Trabajar con calidad en hacer las cosas más fáciles, seguras y rápidas.
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Ingeniería de Valor La Ingeniería de valor es el trabajo aplicado a aumentar al máximo el valor del producto mientras se minimizan los costos. El verdadero proceso de Ingeniería de Valor es aquel que agrega valor al proyecto, mejorando plazo, costo y calidad. Implementación del concepto de partnering; es alinear a los distintos stakeholders para encontrar el nivel de acuerdo mínimo necesario para que el proyecto exitoso sea la meta común. Para diferenciarnos debemos ingresar en un ciclo de mejora continua. Para ello es fundamental romper con los viejos paradigmas. Desde el momento de la redacción de un contrato, se debe pensar de que forma se debe alinear los objetivos de las partes y cómo hacer para reemplazar el concepto multa por el concepto “success fee” o premio por resultado. Cómo formalizar la alineación de objetivos del proyecto, donde el arquitecto, el constructor y los subcontratistas ganen más cuanto menos cueste la obra, cuando se reduzca el plazo y se mejore la calidad. MA KMM
Ingeniería de Valor Las regulaciones de los contratos deben fomentar el juego en que todas las partes ganan. Debe desaparecer el paradigma de que lo que uno gana es pérdida para el otro. El esfuerzo de los directivos de las empresas constructoras debe centrarse en la búsqueda de sistemas de gestión que les permitan un manejo más profesional de la actividad para lograr mejores estándares de productividad. Una forma muy frecuente que utilizan las empresas constructoras para incrementar su productividad es mediante el uso de subcontratos puesto que estos son más eficientes en su materia. Pero subcontratar indiscriminadamente todas las tareas puede presentar aristas negativas.
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¿Aumenta la productividad? •
El subcontratista busca su propio beneficio por sobre la eficiencia de la obra en su conjunto, trasladando ineficiencias a otros subcontratistas. • La eficiencia de una obra no se logra a través de la suma de eficiencias parciales sino a través de una adecuada gestión holística e integral de todas las tareas vistas como conjunto. Por otra parte la subcontratación reduce la posibilidad de la empresa constructora de optimizar sus procesos en el tiempo ya que el know how queda en poder de los subcontratistas. Los costes de calidad son los costes incurridos en el diseño, implementación, operación y mantenimiento de un sistema de gestión de calidad, el coste de los recursos comprometidos para la mejora continua, los costes de fallos del sistema, producto y servicio, así como todos los costes necesarios, y no valorados agregados a actividades requeridas para conseguir un producto o servicio de calidad. En países como Estados Unidos de América el coste directo de reprocesos ha sido estimado en más de un 12% de los costes del proyecto. Es razonable estimar que los costos de calidad pueden variar entre un 8% a un 20% del costo de construcción.
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Modelos basados en clasificación de costos: Los costes de prevención son los destinados a las actividades encargadas de asegurar la calidad del producto o servicio. Los costes de evaluación son aquellos destinados a medir el nivel de la calidad conseguido en el proceso y Los costes de fallos son aquellos derivados de la falta de calidad en productos o servicios antes de o después de ser entregados al cliente. En general, a mayor inversión en prevención y evaluación de la calidad disminuyen los costes de fallos. El objetivo de un sistema de costes de la calidad es encontrar el nivel de calidad óptimo que minimice el coste de la calidad total.
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Modelos basados en clasificación de costos: El precio de la conformidad es el coste necesario para asegurar que las cosas se hacen bien la primera vez (prevención y evaluación). El coste de la no conformidad es el dinero malgastado cuando el trabajo deja de ajustarse a los requisitos del cliente (corregir, arreglar o eliminar). Los costes de la oportunidad desperdiciada representan a los beneficios no ganados debido a clientes perdidos y a la reducción en ingresos debido a la no conformidad de requisitos. Es importante, además del costo total de la calidad, considerar los siguientes indicadores: 1. Los costes de la calidad con respecto a los porcentajes de las ventas. 2. Comparación de los costes de la calidad con las utilidades.
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La empresa constructora: La Empresa Constructora tiene entre sus objetivos, la eficiencia económica y la satisfacción de sus clientes, realizando para ello procesos que transforman recursos, como materiales, información y mano de obra, en productos o servicios con alto valor añadido. El primer paso a dar para lograr un verdadero cambio es el de reconocer la necesidad de cambio y aceptar que se pueden hacer mejor las cosas. Para mejorar la competitividad a largo plazo las empresas constructoras deben invertir en el desarrollo y motivación de su personal y de sus subcontratistas, en profesionalizar su estructura, en innovar a los efectos de lograr mayor productividad en los procesos y contar con un sistema de planeamiento y control de sus proyectos que permita obtener los resultados deseados en forma independiente de quién gerencia la obra.
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Productividad en la Construcción Una metodología muy interesante y actual para aumentar la productividad de las empresas constructoras es la llamada “Lean Construction” o construcción sin pérdidas, ya que Brinda el foco necesario mejorando notoriamente la coordinación de actividades, la Asignación eficiente de los recursos y la fiabilidad de los procesos. El Ingeniero finlandés Lauri Koskela introduce la filosofía lean production en la Programación de proyectos de construcción en un artículo publicado en el año 1992 titulado “Application of the new production philosophy to construction”, donde reformula los conceptos tradicionales de programar y controlar la marcha de las obras. El modelo tradicional de conversión, que puede verse como un proceso que transforma inputs en outputs, asume que el trabajo puede ser descompuesto en partes que pueden ser gestionadas en forma independiente una de otra. El modelo de conversión se focaliza en hacer las cosas necesarias mientras que el modelo lean production hace foco en minimizar las actividades innecesarias. MA KMM
La filosofía lean constrution: Eliminación o reducción al mínimo posible de las actividades que no agregan valor Una forma de crear valor es dando intervención a los distintos especialistas, como el constructor, los diseñadores de las instalaciones, los subcontratistas, los proveedores y al propio cliente desde las fases más tempranas de la formulación del proyecto para que el mismo sea viable, más económico y construible en un lapso de tiempo acorde a las necesidades del comitente.
ejemplo los transportes y almacenamientos de materiales, las inspecciones y controles,
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Un proyecto bien pensado desde el punto de vista de su constructibilidad, sumado a una buena planificación y control de la obra y al adecuado grado de coordinación y motivación de los diversos stakeholders de un proyecto son los factores críticos para lograr buenos niveles de eficiencia y efectividad en la materialización del mismo.
M茅todo tradicional de planificaci贸n
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Método tradicional de planificación El modelo de conversión posee un sistema de control reactivo que mide los desvíos de la performance real versus la línea base una vez producidos. Por el contrario, en la filosofía lean production se sigue un enfoque totalmente proactivo donde el foco del control pasa por crear las condiciones para que se pueda realizar lo programado. Es decir que se pasa de un control ex post a un control ex ante. Así, el objetivo pasa de la mejora de la productividad a la mejora de la fiabilidad del flujo de trabajo mediante el control de la cantidad de trabajo en proceso, las asignaciones de calidad, la asignación de responsables para la liberación de restricciones en forma proactiva, la coordinación de los trabajos, etc. La planificación global de una obra implica un gran esfuerzo ya que es necesario programar y analizar la secuencia y coordinación de un gran número de tareas y asignarles recursos en una cantidad adecuada y en el momento oportuno. La experiencia indica que rápidamente el avance real se desvía del programado por lo que es necesario realizar reprogramaciones a intervalos regulares.
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Método tradicional de planificación La. planificación de una obra suele basarse en la experiencia de quién la realiza y por lo general se hace en condiciones de incertidumbre y con información escasa. Por ejemplo, una fuente de incertidumbre clásica es la calidad de la mano de obra, la que, al ser contratada ad-hoc, no se conoce hasta tanto no se la vea en acción.
A diferencias de otras industrias donde se controlan a las unidades de producción, en la construcción se controlan sólo las actividades de conversión, prestándole muy poca atención a la variabilidad, a la coordinación e interdependencia de las mismas y a las actividades que no generan valor. Con la metodología tradicional se asignan recursos a las actividades programadas sin tener en cuenta que algunas de ellas no se podrán realizar, generándose un atraso en la cadena productiva y mano de obra ociosa. El problema radica en que no se diferencia lo que se puede hacer de lo que se debe hacer. Conocer a tiempo lo que se puede hacer, diferenciándolo de lo que se debería hacer nos puede llevar a una mejor asignación de los recursos en tareas productivas.
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Productividad en la Construcción Resulta más útil programar la obra general con objetivos parciales que brinda foco al equipo de obra para alcanzar metas cortas y accesibles. Luego, para lograr cumplir las metas parciales, el equipo de obra deberá realizar planificaciones detalladas por procesos, de corto plazo, con un horizonte máximo de unas seis semanas y con re planificaciones, cada 1 a 2 semanas, con los responsables de los mismos. Estas planificaciones detalladas de horizonte corto nos permiten lograr un alto porcentaje de cumplimiento, ya que brindan foco sobre todas y cada una de las tareas que hay que realizar en el día a día y permiten una asignación más eficiente y equilibrada de los recursos de acuerdo a las necesidades para llegar en fecha, lo que nos lleva a cumplir con los hitos parciales y por ende con el plazo global.
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Productividad en la Construcción Una herramienta de programación y control que cumple todas estas condiciones es la desarrollada por Glenn Ballard en su trabajo titulado “The Last Planner System of Production Control”. Ballard desarrolló conceptualmente el modelo denominado Last Planner o Último Planificador con la finalidad de aumentar la productividad de las obras reduciendo los niveles de incertidumbre originados en una mala y poco confiable planificación de las mismas. El origen de los trabajos que no agregan valor proviene de una mala planificación del corto y mediano plazo y por una excesiva atención a los problemas del día a día. Por otra parte conocer a tiempo lo que puedo hacer permite reasignar mano de obra a otras Tareas productivas que se pueden hacer por más que en el plan general estuvieran previstas para un poco más adelante, adelantando así la producción a la par de incrementar la productividad. La productividad aumenta por el sólo hecho de realizar más trabajo con los mismos recursos.
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Productividad en la Construcción Este sistema busca aumentar la productividad como consecuencia de la estabilización y coordinación del flujo de trabajo, mejorar el porcentaje cumplido de actividades semanales generar un mayor grado de compromiso de todos los actores al ejercer un rol activo en procesos de programación y control. El incremento de la confiabilidad en la programación de las tareas se logra mediante la introducción de planificaciones intermedias y semanales, que tengan en cuenta las potenciales restricciones y generando los debidos y necesarios compromisos de los distintos stakeholders del proyecto como capataces y subcontratistas por ejemplo Una vez detectadas las tareas a realizar en un horizonte cercano y sus restricciones, como interferencias o tareas previas no terminadas, es posible asignar responsables de liberar estas últimas para poder ejecutar las tareas programadas a tiempo. Más que predecir el futuro, se intenta crearlo, generando las condiciones necesarias para lograrlo. MA KMM
Productividad en la Construcción A los efectos de mejorar la productividad de una obra hay que actuar sobre las actividades de conversión, optimizándolas, y sobre los procesos de flujo, reduciéndolos o eliminándolos. Estudios realizados en Chile y Colombia indican que en condiciones normales el tiempo productivo utilizado para realizar actividades que generan valor es del 45% al 55% del tiempo total de la obra, el tiempo contributivo realizando tareas de soporte necesarias para poder llevar a cabo los primeros es del 25% y el tiempo no contributivo consumido en actividades que no generan valor varía entre un 20% y un 30%. En EE.UU. el tiempo productivo llega al 60%.
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Productividad en la Construcción El método para medir la productividad consiste en un muestreo aleatorio de la actividad que están realizando los trabajadores de cada especialidad. Para que el mismo tenga estadística se deben tomar como mínimo unas 400 muestras. Para que la muestra sea representativa es importante que el muestreo se realice a distintas horas y en distintos días de la semana. Por ejemplo, es bien sabido que la productividad de la última hora del día es menor porque los trabajadores ya están pensando en lo que harán al salir del trabajo.
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Productividad en la Construcción Los últimos planificadores son aquellas personas que están en contacto directo y supervisan las actividades como jefes de obra, capataces y punteros, siendo responsables en última instancia de los rendimientos de las cuadrillas, de la coordinación entre actividades y de la calidad de los trabajos. El método se basa en estructurar la planificación en dos niveles, uno intermedio llamado lookahead Plan o planificación intermedia y otro semanal, también conocido como weekly work plan.
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Productividad en la Construcci贸n
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Productividad en la Construcción Un indicador muy útil para medir el grado de eficacia de nuestra programación semanal es el Porcentaje de Actividades Completadas (PAC), que se calcula como cociente entre las actividades realizadas en forma completa dividido el número de tareas planificadas para esa semana.
Valores del PAC por sobre el 80% hablan de un buen desempeño, mientras que valores situados por debajo del 60% hablan de un pobre desempeño. Una actividad se considera completada sólo si se ha finalizado, es decir que ha sido ejecutada en un 100% del avance previsto para esa semana. Es importante graficar la evolución semanal del PAC y calcular la línea de tendencia para evaluar la mejora continua. Es importante destacar que un PAC alto no implica que la obra esté adelantada, ya que sólo mide la confiabilidad de la programación de corto plazo y el grado de compromiso de los distintos actores para con la misma. Puede que estemos cumpliendo a la perfección el plan semanal pero que el mismo no represente la totalidad de las tareas que se deberían haber hecho hasta ese momento. MA KMM
Productividad en la Construcci贸n
Es necesario complementar este an谩lisis con el del Earned Value Management. MA KMM
Productividad en la Construcción Un aspecto muy importante consiste en el análisis de las causas de no cumplimiento de lo planificado para la semana. Este análisis sumado a tomar medidas preventivas para actuar sobre las causas detectadas es la base para el aprendizaje y la mejora continua. Algunas causas típicas de no cumplimiento son: • Información errónea proporcionada al último planificador, por ejemplo que determinada tarea previa se terminará en fecha y luego no se logra. • Planificar una carga excesiva de trabajo por sobre la real capacidad de ejecución. • Falta de cumplimiento de plazo en actividades previas. • Programación que no responde a los verdaderos estándares de rendimiento de la empresa. O bien subcontratistas o mano de obra con rendimiento menor a los estándares de la empresa. • Mala coordinación de los recursos compartidos. • Cambios de prioridad que llevan a reasignar recursos para apagar incendios. • Errores de proyecto que llevan a interrumpir tareas programadas. • Documentación técnica inadecuada. Falta de planos de detalle.
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Productividad en la Construcción Algunas causas típicas de no cumplimiento son: • • • • • • • •
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Rehacer tareas previas por problemas de calidad. No contar con materiales y/o herramientas y/o equipos en el momento oportuno. Problemas con subcontratistas Problemas con los proveedores Causas climáticas Cambios de proyecto. Cambios en el alcance del proyecto. Omisión de actividades en la programación general. Por ejemplo no haber considerado los tiempos de aprobación, por parte de la autoridad municipal competente, necesarios para la instalación de calderas.
Productividad en la Construcción
Ingresan a la ventana lookahead las asignaciones potenciales con 6 semanas de anticipación a lo previsto en el plan de obras. Luego se identifican las restricciones para cada tarea, como por ejemplo cambios en el diseño, aprobaciones municipales, inspecciones, tareas previas que se demorarán, llegada de materiales y equipos, disponibilidad de cuadrillas, etc, y su evolución semanal. Una vez resueltas, la asignación entra en la lista de trabajo ejecutable.
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Productividad en la Construcción Las asignaciones de inclusión sobre Proyectos de Trabajo Semanales derivan en un compromiso para los Últimos Planificadores (capataces, jefes de cuadrillas) de lo que ellos en realidad harán
Supongamos que de acuerdo al plan en seis semanas se hormigonaría la losa sobre 1º. En la fecha de estado, el análisis de las restricciones indica que el hierro fue comprado, hay un retraso de dos días en el armado del encofrado y en el posicionamiento de armaduras y cajas eléctricas y la empresa proveedora del hormigón avisó que no tendrá disponible la bomba para la fecha programada de hormigonado. El Gerente de Proyectos discutió con su equipo las acciones a tomar y decidieron acelerar las tareas de encofrado trabajando sábado por la tarde y domingo y cambiar de empresa proveedora de hormigón para cumplir con la fecha prevista. MA KMM
Productividad en la Construcción El proceso de planificación intermedia cumple la función de controlar y estabilizar los flujos de trabajo, balanceando carga con capacidad, con foco en lo que se debe hacer en un futuro cercano. Lo ideal es lograr un equilibrio entre la carga de trabajo asignada y la capacidad de la unidad de producción. El número de semanas a incluir en esta planificación intermedia depende de la complejidad de la obra, siendo lo usual un horizonte de 4 a 6 semanas. Luego del ingreso de las actividades a la ventana de planificación intermedia resulta necesario realizar un análisis de restricciones para resolverlas en forma proactiva. A cada tarea se le asigna un responsable de liberar las restricciones. Lo importante es la posibilidad de detectar en forma temprana los problemas para poder actuar con el suficiente tiempo en su solución.
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Productividad en la Construcción El método del last planner es un sistema de arrastre (pull) ya que sólo si se libero las restricciones hago entrar una tarea a la planificación semanal. En cambio el método tradicional es un método de empuje (push) ya que la programación de tareas ejerce presión para ser considerada independientemente de si puede o no ser ejecutada.
El origen de las restricciones puede estar en temas de contrato, diseño, materiales, programación, tareas previas, espacio, equipos, mano de obra, permisos, inspecciones, aprobaciones, etc. Identificadas las restricciones debe trazarse una estrategia para poder liberar de las mismas a las actividades que ingresaron a la ventana de planificación intermedia. Si la solución de la restricción implica un lapso de tiempo mayor al de la extensión de la ventana no hay que incluir la tarea en la planificación intermedia dejándola para más adelante cuando pueda liberarla de la misma.
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Productividad en la Construcción Para poder implementar con éxito la metodología del último planificador se requiere contar con una cultura de medición, orientada a resultados, mejora continua y enfocada en el cliente, a la par de estimular los necesarios niveles de compromiso y motivación de todos los involucrados en el proyecto. La planificación del trabajo para la semana entrante y el análisis de lo sucedido la semana anterior deben hacerse en la reunión de planificación y control semanal. Los principales objetivos de esta reunión son: • Estudiar el grado de cumplimiento del PAC de la semana anterior. • Estudiar la evolución del PAC y su tendencia. • Analizar las causas de no cumplimiento. • Hacer un seguimiento estadístico de éstas identificando responsables. • Proponer acciones de mitigación y prevención de dichas causas. • Realizar una evaluación del desempeño de los subcontratos. • Determinar las actividades que salen y que entran en la ventana lookahead. • Verificar la liberación de las restricciones de aquellas tareas de la ventana lookahead que no podían realizarse.
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Productividad en la Construcción Los principales objetivos de esta reunión son: • Actualizar el listado de trabajo ejecutable. • Confeccionar el plan de trabajo semanal de la semana siguiente. • Generar el debido nivel de compromiso de los asistentes para con los objetivos planteados. • Incrementar los niveles de motivación de los participantes por ser partícipes directos de la planificación de los trabajos. • Toma de conciencia de la importancia del trabajo en equipo y como repercute el trabajo de cada uno en la cadena productiva tanto en calidad como en plazo. • Plantear dificultades encontradas en la obra. • Intercambiar opiniones e ideas.
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Productividad en la Construcción El análisis estadístico de las causas de no cumplimiento es clave para tomar medidas preventivas e ingresar en una espiral de mejora continua. Por ejemplo, problemas frecuentes de no cumplimiento por retrasos de tareas precedentes o de tiempo insuficiente para ejecutar el trabajo pueden provenir de asignaciones de baja calidad.
Se debe enviar un informe semanal a cada subcontratista sobre las causas de no cumplimiento para que los mismos tomen las medidas adecuadas en las tareas bajo su competencia. Es muy importante conocer las causas de no cumplimiento y los % de PAC no cumplidos por especialidad (albañilería, hormigón, instalaciones sanitarias, de gas, eléctricas, etc.). Identificadas las causas más frecuentes hay que proceder a relevar las causas raíz de los problemas. Para ello existe una técnica muy sencilla que es preguntar ¿por qué? a los responsables de cada tarea con problemas.
Está plenamente comprobado que en la mayoría de los casos a la quinta pregunta se llega a la causa raíz. MA KMM
Productividad en la Construcción Veamos un ejemplo. Se retrasan las tareas de excavación para un tendido de cañería pluvial. La causa indicada por el subcontratista es error de programación de la tarea. Ante el primer porqué descubrimos que se asignó un tiempo insuficiente para la tarea. Ante el segundo porqué nos informan que el tipo de suelo es distinto que el usado de referencia para estimar los tiempos. Ante el tercer porqué descubrimos que no se realizaron cateos ni los estudios de suelos correspondientes y que el equipo técnico asumió como hipótesis un determinado tipo de suelo. Un indicador importante a incluir en el BSC es el % de tareas que a 3 semanas de su ejecución aún no están listas porque no se han liberado las restricciones.
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Productividad en la Construcción Existen barreras que obstaculizan la implementación de este sistema de planificación. Las principales son: • • • • • •
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Resistencia al cambio de los profesionales y capataces. Visión de corto plazo. Excesiva presión para terminar las obras en plazo. Constantes cambios en las prioridades. Cambios en la asignación de recursos para apagar incendios. Carencia del liderazgo adecuado para lograr el compromiso de los distintos stakeholders del proyecto.
BSC de una empresa constructora Observaciones: G-G-P-P con clientes (relación del tipo si ganás, gano y si pierdés yo también pierdo con penalidades y premios en el contrato. Es útil para inspirar confianza cuando el cliente no nos conoce).
G-G-P-P con subcontratistas (cláusulas de cumplimiento e incumplimiento. Penalidades por incumplimiento, adelanto acopio financiero ante cumplimientos).
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BSC de una empresa constructora Es importante medir el % de ingresos del cliente principal para evaluar que pasaría si a este le va mal y no puede afrontar los compromisos o no nos puede volver a contratar. Es importante tener en cuenta la composición de nuestra cartera de clientes, ya que los mismos pueden tener comportamientos muy diferentes en los distintos ciclos de la economía. Por ejemplo, hay industrias estables y otras con grandes oscilaciones. Lo ideal es tener un mix óptimo de vacas lecheras (ingresos estables) e industrias estrella (grandes ganancias en los ciclos de alza). Es importante calificar a los subcontratistas por calidad de trabajos para tenerlos en cuenta en determinadas obras por las exigencias de calidad de los contratos. Es muy importante ponerse de acuerdo y plasmar en el BSC de la relación con el cliente / dirección de obra y con los subcontratistas los objetivos a alcanzar y como se medirán los resultados.
Es importante definir lo que se va a hacer y lo que no, en otras palabras que estará dentro y qué fuera del alcance del proyecto. MA KMM
BSC para gestionar una obra
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