M3 comunicación 2014

PROGRAMA FORMACIร N INTEGRAL DE CAPITAL HUMANO

T-SYSTEMS 2014

ยก Bienvenido !

Módulo III: “Comunicación”

Expositor: Lic. Elizabeth Huerta Huerta

Síntesis curricular Formación: Licenciatura en Psicología / UNAM Interpretación del estudio Herrrmann de Dominancia Cerebral Ned Herrmann Group de México Practicante en Programación Neurolingüística Reconocido por Robert Dilts y University of Santa Cruz, California.

Certificación en metodología de Aprendizaje Integral ® Human Potential and Business SC Certificación Coach Ontológico “The Art of Business Coaching” Newfield Consulting Experiencia Profesional: • • • • • • • • • • • • • • •

Titular Diplomado de Formación en Coaching/ People Insight Titular del Taller de Coaching para Parejas Titular del Programa Coaching Femenino Titular del Programa de Certificación en Coaching Integral /Human Potential and Business Desarrollo de Habilidades Gerenciales.

Integración de Equipos de Trabajo Entrevista por Competencias Introducción a Programación Neurolinguística Inteligencia Emocional Manejo del Estrés Psicología del Cliente Excelencia en el servicio Técnica de Assessment Competencias Conversacionales El Nuevo Modelo de Gestión

Objetivo del Módulo

• Estarán en condiciones de explicar los componentes del modelo de comunicación y su aplicación en las interrelaciones personales.

• Identificar los diferentes actos lingüísticos, sus implicaciones, su correcta utilización e importancia.

• Podrán reconocer y aplicar correctamente los actos lingüísticos más adecuados al tipo de interacción que realicen, potenciando los resultados y un clima laboral armónico.

• Eliminar malas prácticas en el manejo del lenguaje, que inciden en la generación de malentendidos y conflictos.

Contenido del Módulo 1.

Generalidades • Una mirada actualizada al proceso de la comunicación.

• Estilos de Pensamiento y Canales de Percepción.

• La función contable vs la función generativa del lenguaje.

• Los ámbitos del lenguaje

2. La importancia de la escucha • ¿Sabemos escuchar?

• Herramientas para mejorar la capacidad de escucha 3.

Los actos lingüísticos • Las afirmaciones y declaraciones, aspectos generales.

• Los juicios, generadores de acción.

• Peticiones y Ofertas, generadores de compromisos

4.

El • • •

ciclo de la coordinación de acciones, piedra angular del cumplimiento de objetivos.

El ciclo que se genera en la petición El ciclo que se genera en la oferta El proponer e indagar como postura básica de interacción.

5. Los virus del lenguaje • Prácticas que dañan la salud, las relaciones y los resultados

6. Conclusiones y cierre

Políticas de Evaluación PROGRAMA FORMACIÓN INTEGRAL DE CAPITAL HUMANO T-SYSTEMS 2014 •

Puntual Asistencia.

•

Le agradecemos evitar interrupciones durante el desarrollo del programa, por lo que le pedimos mantener apagado o en silencio su teléfono celular o radio localizador.

•

Se le recomienda para mejor aprovechamiento del programa: participar activamente, preguntar cualquier duda, tomar notas y aplicar lo aprendido continuamente.

•

Al inicio de cada sesión y en los casos en que sea necesario, se le entregará el material impreso que complementa las ponencias del expositor.

•

Agradecemos respetar el tiempo de los recesos y los servicios de café de aulas aledañas. El servicio de café correspondiente a este programa se ubica dentro del aula.

•

El Campus Puebla es libre de humo, por lo que no se fuma en las instalaciones, incluyendo estacionamientos y baños.

•

Al finalizar el programa se le entregará una encuesta de evaluación, misma que tendrá que ser contestada en su totalidad con la mayor objetividad posible, ya que ésta nos ayuda a mejorar y mantener un nivel de excelencia.

•

El participante del Programa de Formación Integral de Capital Humano, obtendrá por cada curso de 16 horas una constancia de participación o en su caso por cada 96 horas un diploma.

Estoy enterado y acepto las políticas:

______________________________ Nombre y firma del participante

MODELO DE COMUNICACIÓN PRODUCTIVA

Canales Perceptuales El detectar el canal perceptual propio y el de nuestro interlocutor nos permite:

• Las personas captamos….

• • Tono de Voz 38%

Conocer nuestros canales preferentes de ingreso y salida de la información.

Crear sintonía interlocutor.

con

el

Intensificar el nivel y elementos de captación de la información (imágenes y sonidos)

¿Cómo supervisan?

• Visuales: – Se basan en lo que “ven”, o en lo que parece. “Si lo veo en su lugar, con cara de concentración, está trabajando.”

• Auditivos: – Suelen preguntar “¿Qué haces?”, aun cuando a “primera vista” parezca obvio.

• Kinestésicos: – Participan de lo que la persona está haciendo, para saber “de primera mano” lo que hace.

¿Cómo estudian/aprenden?

• Visuales: – Ven las gráficas, ilustraciones y tablas. Hacen mapas mentales o cuadros sinópticos.

– Recuerdan “fotográficamente” las hojas.

– Subrayan lo importante. Usan colores.

• Auditivos: – Leen la información y la repiten en voz alta. resumen o lo graban.

– Dicen paso a paso lo que están haciendo.

– Usan sólo tinta negra o azul.

Escriben un

• Kinestésicos: – Buscan practicar. Ponen notas en sus apuntes o libros.

– Se mueven y hacen otras cosas mientras estudian.

– Al leer, guían sus ojos con el dedo.

¿Cómo se concentran mejor?

• Visuales: En un ambiente iluminado, con colores sobrios y pocas distracciones visuales (movimientos).

Necesitan ver orden y limpieza.

• Auditivos: En un ambiente callado, con poco ruido ambiental.

La música puede distraerlos.

• Kinestésicos: En un cuarto con temperatura agradable y sin olores molestos, con sillones cómodos y música ambiental.

¿Cómo escogen restaurante?

• Visuales: Está bien decorado, es amplio y los platillos son presentados elegantemente. El menú tiene fotos y colores. Siempre hay un mesero “a la vista”.

• Auditivos: Música ambiental a volumen bajo, aislado del ruido externo y con nivel de conversaciones bajo. Los meseros pueden explicar el menú perfectamente.

• Kinestésicos: De la cocina se escapan aromas agradables. La sazón de los platillos es importante: el chef sabe su oficio y el sommelier ofrece el maridaje exacto.

Filtros del Pensamiento El siguiente paso de la información es a través de determinados filtros que son llamados también juicios y prejuicios mismos que se encargan de convertir los hechos externos en representaciones internas que a su vez se comparan con el repertorio interno lo que provoca que con frecuencia caigamos en: Generalizar “todos”, “nadie”, “siempre”, “nunca”

Distorsionar “interpretar sin bases”

Eliminar “La injusticia”

Hablamos de generalizar al utilizar expresiones como “todos”, “nadie”, “siempre”, “nunca” nos inducirán a generar incomodidad o molestia en la persona que nos escucha o si pensamos o decimos, nadie me quiere, todo me sale mal, todos los clientes son mentirosos. Siempre dicen que si y no lo hacen.

Hablamos de distorsionar los acontecimientos externos, como cuando culpamos a otro de lo que ocurre en nuestro estado de ánimo, estoy triste porque me gritaste o cuando “inventamos” una historia acerca de una persona o un hecho de los que casi no tenemos información.

Eliminar parte de la realidad, al afirmar, La excelencia es demasiado difícil, o bien, “pásame el dese que está en la desa, por fa.” O creer que se dijo todo lo que se pensó que se dijo.

Procesamiento

Si tenemos DOS hemisferios..

… y cada hemisferio tiene 2 lóbulos principales …

…resultan 4 Macroestructuras…

‌que son sede de 4 estilos de pensamiento‌

…que nos dan características especiales…

‌necesidades inconscientes‌

‌y miedos muy profundos.

¿Cabeza y Corazón?

Analítico, lógico, lineal, convergente.

De seguridad, estabilidad, orden.

Creativo, divergente, lateral, simultáneo y holístico.

De armonía, pertenencia, calidez.

Aspectos positivos Inteligentes, rápidos para aprender, toman decisiones con base en la razón, estables, conservan la calma en situaciones de tensión, orientados a resultados, buenos financieros, planeadores, concretos.

Divertidos, chistosos, creativos, ocurrentes, rápidos para aplicar, toman riesgos y actúan, flexibles, encuentran salidas en situaciones de tensión, artísticos, espirituales, cultos, saben de todo un poco, piensan a futuro.

Estructurados, disciplinados, puntuales, ordenados, organizados, aterrizados, toman decisiones firmes, confiables, cumplidos, conservan la calma en situaciones de tensión, pendientes de las normas, buenos administradores.

Amables, simpáticos, cariñosos, expresivos, conciliadores, toman decisiones consensuadas, orientados a las relaciones, tranquilizan a otros en situaciones de tensión, toman decisiones con base en la emoción.

Otros “colores” pueden describirlos como: Fríos, poco humildes, sentimiento de superioridad, impacientes, intolerantes, poco empáticos, impositivos, “sabelotodos”, ambiciosos, jerárquicos, desligados de sus emociones, rechazan a los débiles, parálisis por análisis, avaros.

Distraídos, inconstantes, indisciplinados, incumplidos, inventan excusas, poco apegados, no comprometidos, superficiales, no terminan sus proyectos, no toman nada en serio, inmaduros, poco aterrizados, soñadores, gastalones, desconcentrados

Cuadrados, paradigmáticos, enemigos del cambio, rígidos, mecánicos, aburridos, predecibles, ritualistas, preocupados por la forma más que por el fondo, no toman riesgos, inflexibles, ponen muchas reglas, estrictos, obsesivos.

Empalagosos, encimosos, volubles, inestables, pasionales, vengativos, enojones, impulsivos, se arrepienten de sus decisiones, poco realistas, olvidan el objetivo, “buen samaritano”, cobra los favores, manipuladores, chantajistas, chismosos.

¿Cómo dirigen una empresa?

Establecen objetivos, formas de medirlos y luego se orientan a su cumplimiento.

Establecen presupuestos y cuidan bien el dinero. Lo malo: olvidan el clima laboral y fuerzan al personal.

Hacen su planeación estratégica y establecen su visión, y luego prueban varias estrategias para llegar.

Implementan lo último en tecnología. Lo malo: inconstantes y poco orientados a resultados.

Establecen estrategias y actividades puntuales, documentan procesos, dictan normas y políticas, diseñan formatos y controles, se disciplinan con sus compromisos. Lo malo: cuadrados y poco creativos.

Establecen los valores de la empresa, capacitan a todos e invierten en sesiones de integración. Buscan decisiones consensuadas y obtienen el compromiso de la gente. Lo malo: olvidan los resultados “en bien de” la gente.

¿Cómo supervisan?

Establecen resultados esperados y miden avances.

Usan su jerarquía para “hacer que las cosas se hagan”.

Imponen tareas.

Confían en que sus colaboradores se auto administran. Dan instrucciones y luego olvidan el seguimiento. Inconstantes en sus órdenes y métodos.

Establecen rutinas y procedimientos claros. Dan seguimiento puntual y revisan los formatos que crearon para “llevar el control”.

Platican con el colaborador y establecen compromisos. Lo visitan en su área y le preguntan cómo va. Confían en sus colaboradores y en su “bondad”. Utilizan su influencia personal.

¿Cómo prefieren trabajar?

Prefieren que se les asignen objetivos claros y fácilmente medibles. Les gustan los retos y la competencia. Les motiva mostrar su capacidad e inteligencia.

Buscan estabilidad, labores conocidas y repetitivas, procedimientos y políticas claros. Les gusta sentirse seguros y necesarios en su trabajo. Les motiva mostrar su estructura y orden.

Necesitan que se les de libertad, confianza y flexibilidad en las fechas y compromisos. Prefieren trabajar en casa o sin horario.

Les gusta encontrar salidas a problemas. Les motiva mostrar su creatividad y visión a futuro.

Desean que haya un ambiente cálido e informal, y tener buena relación con su jefe para que les cuente lo que hay que hacer. Les gusta sentirse parte de un equipo. Les motiva mostrar sus habilidades sociales.

Demos un paseo…  ¿Tiene Hechos?  ¿Es cuantificable?  ¿Muestra un análisis claro de la situación?  ¿Es concreto?  ¿Es Lógico?

 ¿Muestra todo el panorama?  ¿Es vistoso y colorido?  ¿Utiliza metáforas?  ¿Muestra aspectos futuros?  ¿Conceptualmente suena claro?

Mapa de comunicación  ¿Presenta detalles?  ¿Esta presentado en orden secuencial?  ¿Esta ordenado?  ¿Utiliza el formato “apropiado”?

 ¿Utiliza relatos o historias?  ¿Utiliza ejemplos para aclarar el punto?  ¿Es amigable?  ¿Tiene aspectos sentimentales?

Desarrollando un mensaje completo…   

¿Duplicar el negocio? ¿En ventas, ganancias? ¿En # de empleados?



Duplicar las utilidades netas creciendo específicamente de 2,000 mdlls a 4,000mdlls anuales…

  

¿Cómo lo haremos? ¿Cuándo empezamos? ¿Quiénes estarán involucrados?



Creando 3 nuevas UEN´s que serán responsables de cumplir con el objetivo…

  



¿La definición esta limitada a solo 5 años? ¿Cuánto buscamos crecer? ¿Es esta la primera parte de una serie de metas de un plan a largo plazo?

Esta es una de las primeras estrategias de un plan a 15 años.   

¿Qué va a pasar con los empleados? ¿Cómo se va afectar el trabajo y la moral?

Se crearán únicamente los puestos necesarios con lo que evitaremos sobrecarga de trabajo en los actuales empleados

EL

Los signos, los objetos, los eventos y las acciones se constituyen en el lenguaje Existe un dominio consensual entre los individuos que integran la comunidad

Las conversaciones crean la coordinaci贸n de acciones entre las personas

La Capacidad Recursiva del Lenguaje la forma de coordinar acciones…..

…..hablar sobre nuestra habla

….. de nuestras distinciones las conversaciones públicas y privadas…..

Podemos hacerlo Una y otra vez….

El lenguaje como acci贸n

Creamos al mundo con:

Fuerza poderosa para generar nuevas posibilidades

¿Qué Genera el Lenguaje?

ยกNadie me ESCUCHA!

 VERIFICAR  INQUIETUDES  INDAGAR

INTERPRETACION COMPARTIR COMPRENDER

A veces la palabra se adecua al mundo

Otras veces el mundo se adecua a la palabra

El Lenguaje es Acción……..

Cuando hablamos actuamos Podemos observar y distinguir las diferentes acciones al comunicarnos

Declaraciones y el Poder

NO SÉ

Califican lo que observan Nos constituyen en el tipo de observador que somos Se apoyan en el pasado para estimar el futuro Tienen dos caras: una hacia lo observado y otra hacia el observador que los emite

JUICIOS

Decálogo para entregar juicios 1.

2.

Preparar el entorno, el cuerpo y la emocionalidad.

Crear contexto: traer a la conversación la visión compartida y el compromiso de ambos interlocutores con ella.

3.

No etiquetar ni personalizar.

4.

No Generalizar ni exagerar.

5.

No adscribir ni intenciones ni motivos (no interpretar el actuar desde mi observador).

6.

Referirse a las acciones (del comportamiento del otro).

7.

Hablar de cómo esas acciones me afectan o en mi opinión tienen resultados negativos, señalando porqué.

8.

No invocar el nombre de otros en falso.

9.

Indagar el punto de vista del otro: escucharlo.

10. Pedir cambios concretos en el comportamiento del otro.

1.

Preparar el cuerpo y la emocionalidad (centrado, relajado abierto a escuchar).

2.

Reconocer que se trata de juicios y no de afirmaciones (son las opiniones que otro tiene y no la verdad).

3.

Evaluar la concesi贸n de autoridad.

4.

Apertura al escuchar .

5.

Indagar (para obtener argumentos s贸lidos).

6.

Chequear escuchar (ofrecer nuestra interpretaci贸n).

7.

Legitimar el punto de vista (comprender por que dice lo que dice o hace lo que hace).

8.

Aceptar puntos v谩lidos (eso es cierto, en eso estoy de acuerdo contigo).

9.

Tomarse tiempo para responder.

10. Agradecer.

PETICIONES Tener expectativa de algo (claridad) Se hace en el momento presente (al pronunciarla) pero invita a una acci贸n futura realizada por el otro Es una acci贸n que se realiza cuando se busca la ayuda

Quien habla (orador) Algo que falta (inquietud) Quien escucha (oyente) Una acci贸n futura

ESTRUCTURA DE UNA PETICIÓN • Tiempo (es necesario establecer un tiempo para cumplir.

• Emocionalidad (en la forma de hacer las peticiones influye de manera importante la emocionalidad).

• La confianza (es necesario tener confianza en quien promete).

• Las formas en las que pedimos (comunícate con fulano, diseña esto, prepara la junta) o los verbos que utilizamos (pedir, solicitar, suplicar, etc.

• El contexto ser oportunos, buscar el lugar apropiado para hacer la petición.

LAS PROMESAS

Ciclo de coordinación de acciones cuando el ciclo de la promesa se abre con una petición Petición

Lectura de inquietudes / declaración del problema

1) Creación de contexto

2) Negociación

Trasfondo compartido de inquietudes CONFIANZA

Declaración de satisfacción 4) Evaluación

Declinar Contra ofertar Posponer + Declaración de aceptación = Promesa

Cancelar Revocar

3) Realización

Reclamar

Declaración de cumplimiento

Otros Otros Ciclos Ciclos

Ciclo de coordinación de acciones cuando el ciclo de la promesa se abre con una petición Petición

Lectura de inquietudes / declaración del problema

1) Creación de contexto

2) Negociación

Trasfondo compartido de inquietudes CONFIANZA

Declinar Contra ofertar Posponer + Declaración de aceptación = Promesa

Declaración de satisfacción 4) Evaluación

Reclamar

Cancelar Revocar

3) Realización

Declaración de cumplimiento

Otros Otros Ciclos

Ciclos

Incompetencias para las promesas • No declarar la promesa • No establecer las condiciones de satisfacción claras • No saber aceptar ofertas • Rehusar peticiones • No establecer la fecha de cumplimiento • La incapacidad de pedir • La incapacidad de ofrecer

PROPONER

INDAGAR

• El proponer sostiene lo que uno piensa • Refuerza la imagen que me auto- confiero y que me confieren los demás Una proposición es de carácter provisoria y puede ser más poderosa cuando se mejora a través de la indagación

Limitaciones para

Indagar

Pensar es Indagar

Virus del Lenguaje Son mal entendidos No hacer peticiones Expectativas no comunicadas Peticiones poco claras El tono de la petici贸n Prometer sin comprender

Decir si a todas las peticiones Faltar a promesas Afirmaciones sin fundamento Afirmaciones Fant谩sticas

VIRUS DEL LENGUAJE Los malentendidos comunes son virus lingüísticos porque atacan las relaciones, alteran las estructuras de los individuos que establecen esas relaciones y generan insatisfacción, malos humores y hasta mala salud.

1.

No hacer peticiones

Con frecuencia las personas creen que quieren o necesitan algo de otra persona, pero no formulan una petición. Puede que se quejen interiormente o ante otros, pero aun así no hacen peticiones al otro. ¿Por qué? Las razones más comunes son: Temor a un NO. Miedo a que les consideren incompetentes. Pensar que una petición es una imposición.

2.

Expectativas no comunicadas (peticiones implícitas)

Otra de las formas más comunes y dañinas de <<no pedir>> se produce cuando se vive en un mundo de <<deberías>> y expectativas que en realidad son peticiones no expresadas, mantenemos conversaciones privadas con nosotros mismos sobre lo que otras personas deberían y no deberían hacer, pero no lo verbalizamos a esas personas. Cuando no hacen lo que nosotros esperamos, nos sentimos decepcionados, resentidos y enfadados. Esas personas puede que ni siquiera sepan lo que se esperaba de ellas, o si lo saben se preguntan: <<¿Por qué le molesta tanto? Nunca me pidió que hiciera algo al respecto>>.

VIRUS DEL LENGUAJE 3.

Peticiones poco claras

<<Bueno, pensé que eso es lo que querías. Lo intenté>>. Es posible que una falta de claridad en la petición haya sido el origen del malentendido. Es una tontería pensar que los demás deberían saber lo que se quiere de ellos. Hay que recordar que los otros no ven necesariamente el mundo como nosotros lo vemos. Para que la coordinación tenga éxito, las peticiones deben ser exactas y detalladas. Este acto produce menos estrés, menos enfado y una colaboración más supuesta y gratificante.

Ejemplos de peticiones poco claras: Marido a su mujer: <<Quiero que me apoyes en mi carrera>>. ¿Qué clase de apoyo? ¿Qué acciones? ¿Cuándo?

El jefe al colaborador: << Te encargo el reporte>> ¿Qué reporte?, ¿Para cuándo?, etc.

Recordemos que cuando hacemos una petición, estamos enlazando dos mundos con la acción. ¿Qué es lo que quiero realmente? ¿Comprende la otra persona lo que yo quiero y cuando lo quiero? ¿Debería saberlo?

4.

El tono de la petición

Como si fueran exigencias o como las haría un mendigo. “Prometía lo que me pedía para no sentirme culpable”. Debilidad y culpabilidad: ¡qué gran combinación NO!

VIRUS DEL LENGUAJE 5. Prometer sin comprender Comprometerse cuando no se tiene claro a qué se ha comprometido. A veces una persona cree saber lo que se espera de ella, así que comienza una actividad. Pero a medida que avanza, su falta de claridad se pone de manifiesto. Se siente confundida. ¿Qué es lo que quería exactamente? ¿Y si lo estoy haciendo mal? ¿Qué hago si no le gusta? Sin embargo, un estado de <<confusión comprometida>> provoca ansiedad y cuando no consigue producir el resultado deseado, también desconfianza en la otra persona. ¡Si no estás seguro, acláralo!

6. Decir que SI! A todas las peticiones.

Hemos sido entrenados para complacer a los demás y esto se pone de manifiesto en nuestra conformidad. Creemos que somos <<buenas>> personas; creemos que es <<malo>> decir que no. Las personas que siempre dicen que sí. Están sobrecargadas de promesas que tienen que mantener. Se crea un círculo vicioso que genera ansiedad, desgaste y agotamiento. Acaban haciendo un montón de cosas que no quieren hacer. La capacidad de rechazar las peticiones es fundamental para la salud y dignidad.

VIRUS DEL LENGUAJE

7. Faltar a las promesas sin preocuparse: socava la confianza Cuando se hace una promesa, se está comprometiendo a realizar una acción futura y se está creando una expectativa de esa acción en la otra persona. La confianza es la valoración que hace la otra persona del otro que cumplirá su promesa.

Cuando alguien dice <<confío en ti>>, quiere decir: <<Mi valoración es que tú eres una persona sincera, competente y se puede confiar en que cumplirás lo prometido>>. Discúlpate antes de la fecha del cumplimiento y renegocia en caso necesario el tiempo o las circunstancias.

8. Valoraciones como si fueran la verdad o como afirmaciones (hechos) Una afirmación es un enunciado sobre el mundo para el que se pueden aportar pruebas. Por lo tanto una valoración es de carácter totalmente subjetivo o de apreciación “Es muy buena persona”, “Es muy enojón”, etc.

VIRUS DEL LENGUAJE

9. Afirmar sin un fundamento.

Describir una situación sin pruebas es una afirmación falsa o un juicio infundado que genera desconfianza.

10.Afirmaciones y declaraciones fantásticas Dar por supuesto que ocurrirá algo sensacional o maravilloso por sí solo.

Es más recomendable, describir una realidad que aún no existe, pero que es accesible a través de una serie de pasos razonables.

Mis Descubrimientos……