Administración de Empresas Constructoras
M.A. KMM
Capítulo 8 – Gestión de Tiempos del Proyecto
Agenda • • • • • •
Gestión de tiempos (Introducción) Método del camino crítico Método de la cadena crítica Compresión del cronograma Nivelación de recursos Variabilidad de los cronogramas
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Gestiรณn de tiempos (Introducciรณn) โ ข Incluye los procesos necesarios para lograr la conclusiรณn del proyecto en el tiempo planificado
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Gestión de tiempos (Introducción) • Planificar la ejecución de un proyecto en un cierto tiempo implica: descomponer el proyecto en actividades de menor nivel, ordenar la secuencia lógica de las mismas según las dependencias físicas o de recursos entre ellas y las posibles restricciones
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Gestión de tiempos (Introducción) • estimar la duración de las tareas teniendo en cuenta buffers en ubicaciones estratégicas, asignar recursos, establecer hitos parciales a cumplir, determinar la cadena crítica y las posibles cadenas críticas en caso de sobrepasar las holguras de algunas tareas semicríticas y controlar el cronograma base M.A. KMM
Gestión de tiempos (Introducción) • El plan de gestión del cronograma es un plan subsidiario del plan de gestión del proyecto. Este plan responde a preguntas clave del tipo ¿qué actividades hay que realizar para concluir con éxito el proyecto?, ¿cómo estimaremos su duración?, ¿cuál es su secuencia?, ¿cómo desarrollaremos el cronograma del proyecto y ¿cómo lo controlaremos?
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Gestión de tiempos (Introducción) • La gestión del tiempo del proyecto incluye seis procesos necesarios para lograr su conclusión en plazo. Cinco de ellos pertenecen al grupo de procesos de planificación y el restante al de seguimiento y control y se desarrolla a lo largo de toda la fase de ejecución del proyecto M.A. KMM
Gesti贸n de tiempos (Introducci贸n)
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Gestiรณn de tiempos (Introducciรณn) โ ข El proceso definir las actividades implica especificar las actividades necesarias para completar los entregables del proyecto
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Gestiรณn de tiempos (Introducciรณn) โ ข Definiciรณn de Actividades
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Gestiรณn de tiempos (Introducciรณn) โ ข Definiciรณn de Actividades: Una buena definiciรณn de actividades requiere de una clara comprensiรณn del alcance del proyecto
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Gestiรณn de tiempos (Introducciรณn) โ ข El proceso establecer la secuencia de actividades identifica y documenta las dependencias entre las distintas actividades del cronograma ordenando y organizando el trabajo necesario para materializar el proyecto
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Gestión de tiempos (Introducción) • Secuencia de Actividades • Existen tres tipos de dependencia entre las tareas: dependencias obligatorias o mandatarias, dependencias discrecionales y dependencias externas.
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Gestión de tiempos (Introducción) • Secuencia de Actividades • Las dependencias obligatorias son aquellas inherentes a la naturaleza del trabajo que se está realizando. Generalmente implican limitaciones físicas
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Gestión de tiempos (Introducción) • Secuencia de Actividades • Las dependencias discrecionales generalmente se establecen sobre la base del conocimiento de las mejores prácticas cuando, por alguna razón se desea una secuencia específica, aunque existan otras secuencias posibles. Por ejemplo alfombrar luego de pintar M.A. KMM
Gestión de tiempos (Introducción) • Secuencia de Actividades • Las dependencias externas son las que implican una relación entre las actividades del proyecto y otras que no pertenecen al proyecto. Por ejemplo, no se puede comenzar la obra hasta que no se firme el acta de inicio (Project Charter)
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Gestión de tiempos (Introducción) • Secuencia de Actividades • El Método de Diagramación por Precedencia (PDM) ó de Actividad en el Nodo (AON) sirve para crear un diagrama de red del cronograma del proyecto, siendo el más utilizado por los software de gestión de proyectos
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Gestión de tiempos (Introducción) • Secuencia de Actividades • Utiliza nodos que representan actividades que se conectan con flechas que muestran las dependencias. Este método es muy limitado ya que sólo acepta dependencias del tipo fin a inicio
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Gestiรณn de tiempos (Introducciรณn) โ ข El proceso asignar los recursos de las actividades establece el tipo y la cantidad de recursos necesarios para cumplir con los objetivos del proyecto
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Gesti贸n de tiempos (Introducci贸n)
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Gestión de tiempos (Introducción) • Asignación de Recursos • Conocer los atributos de las actividades, es decir la especificación técnica es clave para una buena estimación de la duración de las actividades. Por ejemplo, si la actividad es revocar una pared necesitamos saber si la tarea será manual o con una revocadora. M.A. KMM
Gestión de tiempos (Introducción) • Asignación de Recursos • El proceso estimar la duración de las actividades, permite estimar la cantidad de días laborables que insumirá cada tarea del cronograma
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Gestión de tiempos (Introducción) • La estimación de la duración de las actividades tiene distintos grado de precisión según la fase del proyecto. Al comienzo se trabaja con la información escasa disponible y a medida que va mejorando la calidad de los datos de entrada se va afinando el proceso de estimación.
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Gesti贸n de tiempos (Introducci贸n)
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Gestión de tiempos (Introducción) • La estimación paramétrica se basa en los rendimientos unitarios estándares de la empresa, es decir los tiempos normales que se realizan para cada tarea según la experiencia de la empresa
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Gestión de tiempos (Introducción) • Se pueden utilizar los rendimientos estándares de la empresa como el más probable y estimar una duración pesimista y otra optimista y luego estimar la duración de la actividad mediante los métodos, triangular o Pert
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Gestión de tiempos (Introducción) • Método Triangular: Se toman 3 opiniones de duración, se suman los tiempos estimados por actividad y se dividen entre tres para obtener el tiempo de duración estimada final para dicha actividad
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Gestión de tiempos (Introducción) • Método Pert: Se toman 3 estimaciones de tiempo para una actividad, a la estimación “Probable” (que es la de en medio), se le pondera con 4 veces más que la optimísta y la pesimista y todo se divide entre 6 para obtener la estimación final de dicha actividad
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Gestiรณn de tiempos (Introducciรณn) โ ข Lo ideal, a los efectos de lograr el debido y necesario compromiso con el plan es que en la planificaciรณn participe un equipo multidisciplinario integrado por el gerente de obras, el jefe de obra, los capataces y los subcontratistas
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Gestión de tiempos (Introducción) • Por lo general se construye un cronograma ideal y luego se ajusta a las restricciones físicas, de tiempo y presupuestarias, nivelando y balanceando los recursos disponibles, colocando buffers al final del proyecto y en los ramales que alimentan a las tareas críticas M.A. KMM
Gestión de tiempos (Introducción) • Una vez estimadas las duraciones de las tareas y de acuerdo al nivel de riesgo del proyecto, se puede proceder a calcular el tiempo adicional adecuado para contingencias a través de los buffers del proyecto • Estos buffers permiten absorber los riesgos del cronograma ya que normalmente la realidad suele ser distinta de lo planificado
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Gestiรณn de tiempos (Introducciรณn) โ ข El proceso desarrollar el cronograma, parte de la secuencia de actividades con sus respectivas duraciones, las necesidades de recursos y las restricciones para crear el cronograma del proyecto
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Gestión de tiempos (Introducción) • Cronograma Base • El desarrollo del cronograma del proyecto determina las fechas de inicio y fin de cada tarea y del proyecto completo
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Gesti贸n de tiempos (Introducci贸n)
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Método del Camino Crítico (CPM) • Critical Path Method. Es el método más usado para programar una obra implica descomponer la misma en actividades de menor nivel, ordenarlas según sus dependencias lógicas, estimar la duración de cada actividad y generar el cronograma del proyecto
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Método del Camino Crítico (CPM) • Dadas las duraciones de las actividades y el diagrama de red que representa las dependencias lógicas entre las mismas, se calculan: – – – –
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las fechas de comienzo temprano o early start (ES), las fechas de comienzo tardío o late start (LS), las fechas de final temprano o early finish (EF) y las fechas de final tardío o late finish (LF).
Método del Camino Crítico (CPM) • Se define como flotación total al periodo de tiempo en que una actividad, perteneciente a una cadena de actividades, o la suma de estas, puede demorarse sin afectar la duración del proyecto
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Método del Camino Crítico (CPM) • Se define a la flotación libre al periodo de tiempo en que una actividad puede demorarse sin afectar la fecha de comienzo de la tarea sucesora
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Método del Camino Crítico (CPM) • El Camino Crítico está formado por todas aquellas actividades encadenadas cuya flotación es nula (no hay holgura de tiempo, caso contrario el proyecto se retrasa en su totalidad)
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Método del Camino Crítico (CPM) • La longitud de esta cadena, medida en días, representa la duración del proyecto • Cualquier retraso en alguna de estas tareas implica un retraso del proyecto en la misma magnitud
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Método del Camino Crítico (CPM) • Cada tarea es representada por un nodo 3
E.F.: Earliest Finish
E.S.: Earliest Start
I L.S.: Latest Start
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Duración
Nombre de la tarea L.F.: Latest Finish
Método del Camino Crítico (CPM) • Ejercicio (Excel CPM1) Duración Actividad días Precedencia 1 Precedencia 2 Precedencia 3 Precedencia 4 ES EF LS LF LF-EF
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A
2
B
3
C
6
A
B
D
4
B
E
3
C
F
5
C
D
G
5
E
F
H
7
F
I
3
G
H
Método del Camino Crítico (CPM) • Se coloca la última tarea y se observan sus precedencias Actividad A B C D E F G H I
M.A. KMM
Duración días Precedencia 1 Precedencia 2 2 3 6 A B 4 B 3 C 5 C D 5 E F 7 F 3 G H
3
I
Método del Camino Crítico (CPM) • Se colocan las precedencias G, H para la tarea “I”. Sus duraciones arriba 5
G Actividad A B C D E F G H I
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Duración días Precedencia 1 Precedencia 2 2 3 6 A B 4 B 3 C 5 C D 5 E F 7 F 3 G H
3
I 7
H
Método del Camino Crítico (CPM) • Se colocan precedencias para las tareas GyH Actividad A B C D E F G H I
M.A. KMM
Duración días Precedencia 1 Precedencia 2 2 3 6 A B 4 B 3 C 5 C D 5 E F 7 F 3 G H
3
5
E
G 3
I 5
7
F
H
Método del Camino Crítico (CPM) • Se hace lo mismo con el resto de las tareas 3
5
E
G 3
Actividad A B C D E F G H I
M.A. KMM
Duración días Precedencia 1 Precedencia 2 2 3 6 A B 4 B 3 C 5 C D 5 E F 7 F 3 G H
I 5
7
F
H
Actividad A B C D E F G H I
Duración días Precedencia 1 Precedencia 2 2 3 6 A B 4 B 3 C 5 C D 5 E F 7 F 3 G H
(CPM)
2
6
3
5
A
C
E
G 3
I
M.A. KMM
3
4
5
7
B
D
F
H
(CPM) 2 0
A
2
Actividad A B C D E F G H I
Duración días Precedencia 1 Precedencia 2 Precedencia 3 Precedencia 4 2 3 6 A B 4 B 3 C 5 C D 5 E F 7 F 3 G H
6
3
5
C
E
G
ES 0 0
EF 2 3
LS
LF LF-EF
3
I 3 0
B
3
4
5
7
D
F
H
• Se definen las tareas lo más pronto que pueden empezar ES y lo más pronto que pueden terminar EF, de izquierda a derecha, es decir de la tarea inicial a la final • EF = ES + Duración, es decir lo más pronto que pueden iniciar + duración de la tarea
M.A. KMM
(CPM)
Actividad A B C D E F G H I
6
2 0
A
Duración días Precedencia 1 Precedencia 2 Precedencia 3 Precedencia 4 2 3 6 A B 4 B 3 C 5 C D 5 E F 7 F 3 G H
2
3
C
9
3
5
E
G
ES 0 0 3 3
EF 2 3 9 7
LS
LF LF-EF
3
I 3 0
B
4 3
3
D
7
5
7
F
H
• La tarea “C” puede empezar hasta el día 3 dado que viene dependiente de la tarea B que dura 3 días. • La tarea “D” sólo depende de “B”, por lo que también empieza el día 3 M.A. KMM
(CPM)
Actividad A B C D E F G H I
6
2 0
A
Duración días Precedencia 1 Precedencia 2 Precedencia 3 Precedencia 4 2 3 6 A B 4 B 3 C 5 C D 5 E F 7 F 3 G H
2
3
C
9
E
EF 2 3 9 7 12 14
LS
LF LF-EF
5
3 9
ES 0 0 3 3 9 9
12
G 3
I 3 0
B
4 3
3
D
5 7
9
F
7 14
H
• La tarea “F” puede empezar hasta el día 9 dado que viene dependiente de la tarea C que termina el día 9. • La tarea “F” aunque depende de “D” que termina el día 7 también depende de “C” que termina el día 9, así que no puede empezar hasta el día 9
M.A. KMM
(CPM)
Actividad A B C D E F G H I
6
2 0
A
Duración días Precedencia 1 Precedencia 2 Precedencia 3 Precedencia 4 2 3 6 A B 4 B 3 C 5 C D 5 E F 7 F 3 G H
2
3
C
9
E
LS
LF LF-EF
5
3 9
ES EF 0 2 0 3 3 9 3 7 9 12 9 14 14 19 14 21
12
14
G
19 3
I 3 0
B
4 3
3
D
5 7
9
F
7 14
• Las tareas G y H dependen de F como la tarea que lleva mayor longitud de tiempo por lo que pueden empezar sólo hasta que acabe en el día 14 M.A. KMM
14
H
21
(CPM)
Actividad A B C D E F G H I
6
2 0
A
Duración días Precedencia 1 Precedencia 2 Precedencia 3 Precedencia 4 2 3 6 A B 4 B 3 C 5 C D 5 E F 7 F 3 G H
2
3
C
9
E
LS
LF LF-EF
5
3 9
ES EF 0 2 0 3 3 9 3 7 9 12 9 14 14 19 14 21 21 24
12
14
G
19 3 21
3 0
B
4 3
3
D
5 7
9
F
7 14
• La tarea “I” podrá empezar hasta el día 21 ya que es cuando acaba H
M.A. KMM
14
H
21
I
24
(CPM)
Actividad A B C D E F G H I
6
2 0
A
Duración días Precedencia 1 Precedencia 2 Precedencia 3 Precedencia 4 2 3 6 A B 4 B 3 C 5 C D 5 E F 7 F 3 G H
2
3
C
9
E
LS
LF LF-EF
5
3 9
ES EF 0 2 0 3 3 9 3 7 9 12 9 14 14 19 14 21 21 24
12
14
G
19 3 21
3 0
B
4 3
3
D
5 7
9
F
7 14
14
• Ahora se definen los tiempos LS y LF, es decir los más tarde que pueden empezar y terminar sin que se afecte la duración total del proyecto de derecha a izquierda es decir de la última tarea a la primera M.A. KMM
H
21
I
24
(CPM)
Actividad A B C D E F G H I
6
2 0
A
Duración días Precedencia 1 Precedencia 2 Precedencia 3 Precedencia 4 2 3 6 A B 4 B 3 C 5 C D 5 E F 7 F 3 G H
2
3
C
5
3 9
9
E
ES EF LS LF LF-EF 0 2 0 3 3 9 3 7 9 12 9 14 14 19 14 21 21 24 21 24 0
12
14
G
19 3 21
3 0
B
4 3
3
D
5 7
9
F
14
14
• La tarea “I” no puede demorar ni un día ya que no existen tareas en paralelo y al ser la última cualquier tiempo que se demore implica un retraso en el proyecto • LF – EF es el tiempo de holgura que tiene la tarea para ser terminada. I no tiene días de holgura por lo que es una tarea crítica
M.A. KMM
21
7
H
21
I
24 24
(CPM)
Actividad A B C D E F G H I
6
2 0
A
Duración días Precedencia 1 Precedencia 2 Precedencia 3 Precedencia 4 2 3 6 A B 4 B 3 C 5 C D 5 E F 7 F 3 G H
2
3
C
5
3 9
9
E
ES EF LS LF LF-EF 0 2 0 3 3 9 3 7 9 12 9 14 14 19 14 21 14 21 0 21 24 21 24 0
12
14
G
19 3 21
3 0
B
4 3
3
D
5 7
9
F
14
14 14
• LS = LS de la tarea sucesora – duración de la tarea actual • LS de la tarea H = 21- 7 = 14 • LF = LS de la tarea actual + duración • LF de la tarea H = 14 + 7 = 21
M.A. KMM
21
7
H
21 21
I
24 24
(CPM)
Actividad A B C D E F G H I
6
2 0
A
Duración días Precedencia 1 Precedencia 2 Precedencia 3 Precedencia 4 2 3 6 A B 4 B 3 C 5 C D 5 E F 7 F 3 G H
2
3
C
5
3 9
9
E
ES EF LS LF LF-EF 0 2 0 3 3 9 3 7 9 12 9 14 14 19 16 21 2 14 21 14 21 0 21 24 21 24 0
12
14
G
16
19 21
3 21
3 0
B
4 3
3
D
5 7
9
F
14
14 14
• LS de la tarea G = 21 (LS de “I”) – 5 (duración de G) = 16 • LF de la tarea G = 16 (LS de “G”) + 5 (duración de G) = 21 • “G” es la primera tarea que tiene una holgura de 2 días para ser terminada sin impacto en retraso del proyecto dado que LF – EF = 2
M.A. KMM
21
7
H
21 21
I
24 24
(CPM)
Actividad A B C D E F G H I
6
2 0
A
Duración días Precedencia 1 Precedencia 2 Precedencia 3 Precedencia 4 2 3 6 A B 4 B 3 C 5 C D 5 E F 7 F 3 G H
2
3
C
5
3 9
9
E
ES EF LS LF LF-EF 0 2 0 3 3 9 3 7 9 12 9 14 9 14 0 14 19 16 21 2 14 21 14 21 0 21 24 21 24 0
12
14
G
16
19 21
3 21
3 0
B
4 3
3
D
5 7
9 9
F
14
14
14
14
• LS de la tarea F = 14(LS de “H”) – 5 (duración de F) = 9 • LF de la tarea F = 9 (LS de “F”) + 5 (duración de F) = 14 • La tarea F tiene 2 tareas sucesoras “G” y “H” para tomar el LS sucesivo se toma la que tenga el número menor que en este caso es la tarea H que su LS = 14
M.A. KMM
21
7
H
21 21
I
24 24
(CPM)
Actividad A B C D E F G H I
6
2 0
A
Duración días Precedencia 1 Precedencia 2 Precedencia 3 Precedencia 4 2 3 6 A B 4 B 3 C 5 C D 5 E F 7 F 3 G H
2
3
C
5
3 9
9
E
13
ES EF LS LF LF-EF 0 2 0 3 3 9 3 7 9 12 13 16 4 9 14 9 14 0 14 19 16 21 2 14 21 14 21 0 21 24 21 24 0
12
14
16
16
G
19 21
3 21
3 0
B
4 3
3
D
5 7
9 9
• LS de la tarea E = 16(LS de “G”) – 3 (duración de E) = 13 • LF de la tarea E = 13 (LS de “E”) + 3 (duración de E) = 16 M.A. KMM
F
21
7 14
14
14
14
H
21 21
I
24 24
(CPM)
Actividad A B C D E F G H I
6
2 0
A
Duración días Precedencia 1 Precedencia 2 Precedencia 3 Precedencia 4 2 3 6 A B 4 B 3 C 5 C D 5 E F 7 F 3 G H
2
3
C
5
3 9
9
E
13
ES EF LS LF LF-EF 0 2 0 3 3 9 3 7 5 9 2 9 12 13 16 4 9 14 9 14 0 14 19 16 21 2 14 21 14 21 0 21 24 21 24 0
12
14
16
16
G
19 21
3 21
3 0
B
4 3
3 5
D
5 7
9
9
9
• LS de la tarea D = 9(LS de “F”) – 4 (duración de D) = 5 • LF de la tarea D = 5 (LS de “D”) + 4 (duración de D) = 9 M.A. KMM
F
21
7 14
14
14
14
H
21 21
I
24 24
(CPM)
Actividad A B C D E F G H I
6
2 0
A
Duración días Precedencia 1 Precedencia 2 Precedencia 3 Precedencia 4 2 3 6 A B 4 B 3 C 5 C D 5 E F 7 F 3 G H
2
3
C
3
5
3 9
9
9
13
E
ES EF LS LF LF-EF 0 2 0 3 3 9 3 9 0 3 7 5 9 2 9 12 13 16 4 9 14 9 14 0 14 19 16 21 2 14 21 14 21 0 21 24 21 24 0
12
14
16
16
G
19 21
3 21
3 0
B
4 3
3 5
D
5 7
9
9
9
F
14
14
14
14
• LS de la tarea C = 9(LS de “F”) – 6 (duración de C) = 3 • LF de la tarea C = 3 (LS de “C”) + 6 (duración de C) = 9 • De nuevo, la tarea C tiene 2 tareas sucesoras para tomar el LS sucesor se hace del número menor que este caso es de la tarea “F” que es 9 en vez de E = 13
M.A. KMM
21
7
H
21 21
I
24 24
(CPM)
Actividad A B C D E F G H I
6
2 0
A
Duración días Precedencia 1 Precedencia 2 Precedencia 3 Precedencia 4 2 3 6 A B 4 B 3 C 5 C D 5 E F 7 F 3 G H
2
3
C
3
5
3 9
9
9
13
E
ES EF LS LF LF-EF 0 2 0 3 0 3 0 3 9 3 9 0 3 7 5 9 2 9 12 13 16 4 9 14 9 14 0 14 19 16 21 2 14 21 14 21 0 21 24 21 24 0
12
14
16
16
G
19 21
3 21
3 0 0
B
4 3
3
3
5
D
5 7
9
9
9
F
14
14
14
14
• LS de la tarea B = 3(LS de “C”) – 3 (duración de B) = 0 • LF de la tarea B = 0 (LS de “B”) + 3 (duración de B) = 6 • De nuevo, la tarea B tiene 2 tareas sucesoras para tomar el LS sucesor se hace del número menor que este caso es de la tarea “C” que es 3 en vez de D = 5
M.A. KMM
21
7
H
21 21
I
24 24
(CPM)
Actividad A B C D E F G H I
6
2 0
A
1
Duración días Precedencia 1 Precedencia 2 Precedencia 3 Precedencia 4 2 3 6 A B 4 B 3 C 5 C D 5 E F 7 F 3 G H
2
3
3
3
C
5
3 9
9
9
13
E
ES EF LS LF LF-EF 0 2 1 3 1 0 3 0 3 0 3 9 3 9 0 3 7 5 9 2 9 12 13 16 4 9 14 9 14 0 14 19 16 21 2 14 21 14 21 0 21 24 21 24 0
12
14
16
16
G
19 21
3 21
3 0 0
B
4 3
3
3
5
D
5 7
9
9
9
• LS de la tarea A = 3(LS de “C”) – 2 (duración de A) = 1 • LF de la tarea A = 1 (LS de “A”) + 2(duración de A) = 3 M.A. KMM
F
21
7 14
14
14
14
H
21 21
I
24 24
(CPM)
Actividad A B C D E F G H I
6
2 0
A
1
Duración días Precedencia 1 Precedencia 2 Precedencia 3 Precedencia 4 2 3 6 A B 4 B 3 C 5 C D 5 E F 7 F 3 G H
2
3
3
3
C
5
3 9
9
9
13
E
ES EF LS LF LF-EF 0 2 1 3 1 0 3 0 3 0 3 9 3 9 0 3 7 5 9 2 9 12 13 16 4 9 14 9 14 0 14 19 16 21 2 14 21 14 21 0 21 24 21 24 0
12
14
16
16
G
19 21
3 21
3 0 0
B
4 3
3
3
5
D
5 7
9
9
9
F
14
14
14
14
• Por último la ruta crítica es aquella donde no hay holgura (LF – EF = 0) • La ruta crítica se marca en rojo • La ruta crítica representa las tareas que no pueden retrasarse ningún día caso contrario impactarán en el tiempo final de entrega del proyecto
M.A. KMM
21
7
H
21 21
I
24 24
(CPM)
Actividad A B C D E F G H I
6
2 0
A
1
Duración días Precedencia 1 Precedencia 2 Precedencia 3 Precedencia 4 2 3 6 A B 4 B 3 C 5 C D 5 E F 7 F 3 G H
2
3
3
3
C
5
3 9
9
9
13
E
ES EF LS LF LF-EF 0 2 1 3 1 0 3 0 3 0 3 9 3 9 0 3 7 5 9 2 9 12 13 16 4 9 14 9 14 0 14 19 16 21 2 14 21 14 21 0 21 24 21 24 0
12
14
16
16
G
19 21
3 21
3 0 0
B
4 3
3
3
5
D
5 7
9
9
9
• Solución la ruta crítica de este ejercicio son las tareas
M.A. KMM
F
21
7 14
14
14
14
B, C, F, H, I
H
21 21
I
24 24
Método de la Cadena Crítica • Para lograr cumplir con los tiempos previstos, tenemos que ser capaces de identificar las restricciones que limitan el logro de la estrategia y superarlas. • Como por ejemplo los cronogramas poco realistas, la falta de comunicación adecuada entre los miembros de un proyecto, los subcontratistas poco confiables, etc M.A. KMM
Método de la Cadena Crítica • En la práctica existen varios métodos para estimar la duración de las tareas. Las personas suelen basarse en sus experiencias anteriores
M.A. KMM
Método de la Cadena Crítica • Se puede representar la duración de una actividad cualquiera de un proyecto con la siguiente función de distribución de probabilidad:
M.A. KMM
Método de la Cadena Crítica • Las estimaciones suelen hacerse con elevados márgenes de seguridad que conllevan a probabilidades de por lo menos un 80% de ser cumplidas
M.A. KMM
Método de la Cadena Crítica • La técnica PERT aproxima esta curva con la distribución Beta basándose en la estimación de tres tiempos, uno optimista, uno más probable y otro pesimista
M.A. KMM
Método de la Cadena Crítica • A pesar de tan elevados márgenes de seguridad los proyectos suelen atrasarse. • Las causas se derivan de la combinación de la psicología humana con la naturaleza de las dependencias entre las tareas y los principales factores son
M.A. KMM
Método de la Cadena Crítica • 1. Profecías Autocumplidas: al colocar un margen de seguridad local le estamos diciendo implícitamente a la mano de obra y a los supervisores que puede tardar más que lo necesario y éstos lo harán.
M.A. KMM
Método de la Cadena Crítica • En los proyectos de construcción, la incertidumbre y la variabilidad son altas, y • muy difíciles de reducir por su naturaleza intrínseca.
M.A. KMM
Método de la Cadena Crítica • 3. Ley de Parkinson: el trabajo se expande para que ocupe todo el tiempo disponible para realizarlo. • 4. Los retrasos se acumulan y los adelantos no: si una tarea se termina antes de lo previsto el tiempo ganado o parte de él suele perderse porque la etapa siguiente no estaba preparada para comenzar antes de lo planificado M.A. KMM
MĂŠtodo de la Cadena CrĂtica • 5. En tareas en paralelo el mayor retraso se transmite a la tarea siguiente sin importar los adelantos en las otras
M.A. KMM
Método de la Cadena Crítica • En el BSC hay que medir los siguientes indicadores
• Por otra parte el administrador del proyecto enfrenta el problema de decidir cuando comenzar las tareas no críticas del mismo M.A. KMM
Método de la Cadena Crítica • Los comienzos tardíos posponen las inversiones (retienes el capital para financiar tareas críticas) a costa del incremento del riesgo de no poder cumplir con el plazo de la obra
M.A. KMM
Método de la Cadena Crítica • Comenzar todas las tareas en la fecha más temprana posible conduce a muchas tareas simultáneas que pueden llevar al líder del proyecto a perder focalización y concentración
M.A. KMM
Método de la Cadena Crítica • Actualmente se considera que con los métodos tradicionales de gestión de proyectos se desperdicia hasta un 30% del tiempo debido a malas prácticas como el síndrome del estudiante, mala focalización y priorización de tareas, la ley de Parkinson, los tiempos de espera entre actividades M.A. KMM
Compresión del cronograma • Esta técnica permite acortar la duración del proyecto sin modificar el alcance del mismo • Las principales técnicas de compresión son – crashing y el – fast tracking
M.A. KMM
Método de la Cadena Crítica • La técnica crashing permite acortar la duración de las tareas críticas asignando más recursos. El límite está dado por la ley de rendimientos decrecientes.
M.A. KMM
Método de la Cadena Crítica • La técnica fast tracking implica programar la ejecución de tareas en paralelo que en el plan original estaban programadas para ejecutarse en serie
M.A. KMM
Método de la Cadena Crítica • Otra forma de compresión del cronograma consiste en bajar los tiempos de las tareas críticas mediante el cambio de tecnología o de materiales, como por ejemplo eligiendo una pintura con menor tiempo de secado entre mano y mano
M.A. KMM
Método de la Cadena Crítica • En general, a mayor cantidad de recursos y a mayor nivel de tecnología, tendremos un mayor costo directo de la tarea • Así, para cada tarea existe una curva de costo tiempo
M.A. KMM
Método de la Cadena Crítica • El punto A representa la solución normal que corresponde a aquella duración de menor costo directo • El punto C es la solución que representa el menor tiempo posible para hacer una tarea asignando más recursos o aplicando nuevas tecnologías
M.A. KMM
Método de la Cadena Crítica • Para acelerar el proyecto hay que comprimir la duración del camino crítico
M.A. KMM
Nivelación de recursos • Este método se aplica luego de que el cronograma del proyecto fue calculado de manera tradicional con el método CPM • Esta técnica consiste en balancear la asignación de recursos mediante el corrimiento de las tareas no críticas
M.A. KMM
Variabilidad de los cronogramas • La industria de la construcción se caracteriza por la gran variabilidad de sus procesos constructivos que llevan a que rápidamente los planes pierdan vigencia y foco • Esto lleva a que planear en la construcción sea una tarea que se considera como algo totalmente inútil y condenado al fracaso con la lógica pérdida de confiabilidad en los sistemas de planificación.
M.A. KMM
Variabilidad de los cronogramas • Sin embargo, los planes para la construcción de un proyecto son claves para su éxito ya que los mismos determinan los procesos, la secuencia, las tasas de producción, las necesidades temporales de recursos, los hitos a alcanzar, la cadena crítica y la duración total del proyecto. M.A. KMM
Variabilidad de los cronogramas • Actualmente más del 85% de los proyectos de construcción terminen con retrasos considerables • Para llevar un control de los avances del proyecto hay que medir el PAC (Porcentaje de Actividades Completadas en tiempo), que sirvan como base para las estimaciones de proyectos futuros M.A. KMM
Variabilidad de los cronogramas • Como medidas preventivas para el control del tiempo y recupero de los desvíos podemos señalar las siguientes acciones – Contar con una metodología de planeación previsible (ej CPM) – Fijar metas (hitos) parciales y estipular en los contratos con los contratistas y subcontratistas multas contra el incumplimiento de estos plazos – Contratar subcontratistas y proveedores fiables
M.A. KMM
Variabilidad de los cronogramas • Como medidas correctivas señalar a las siguientes – – – –
podemos
Redefinir tecnologías constructivas Asignar más recursos Trabajar horas extras Anticipar el comienzo de tareas futuras
• Las acciones de corrección deben ser inmediatas por lo que debemos contar con un sistema de detección oportuna de desvíos • Las acciones correctivas deben realizarse sobre aquellas tareas críticas de mayor duración para ganar una mayor cantidad de días M.A. KMM