Administraci贸n de Empresas Constructoras
Cap铆tulo 11 Gesti贸n del Riesgo del Proyecto
B.U.A.P. MA. KMM
Agenda โ ข Gestiรณn del Riesgo
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Gesti贸n del Riesgo El Gerenciamiento de los Riesgos del proyecto consiste en identificar los potenciales riesgos, cuantificar su impacto, preparar planes de contingencia y monitorear y controlar los mismos por su implicancia en el cronograma, costos y calidad. Los objetivos de gestionar los riesgos del proyecto son aumentar la probabilidad y el impacto de los eventos positivos, y disminuir la probabilidad y el impacto de los eventos negativos que influyan sobre el mismo.
A grandes rasgos, el proceso de gesti贸n de riesgos presenta tres grandes fases:
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Gestión del Riesgo La primer fase permite determinar : Riesgos que pueden afectar al proyecto (lista de riesgos identificados) y documentar sus características, cuantificar su efecto sobre los objetivos del proyecto, priorizar los riesgos para realizar otros análisis o acciones posteriores, evaluando y combinando su probabilidad de ocurrencia y su impacto. Es decir conocer ¿qué puede pasar?, ¿cuánto puede costar? Y ¿cuál es la probabilidad de ocurrencia de ese riesgo?. Una planificación cuidadosa mejora la posibilidad de éxito de las otras fases de gestión de riesgos. En función de la probabilidad de ocurrencia y del impacto potencial, los riesgos se pueden priorizar. Una matriz de riesgos debe detallar el tipo de riesgo, las causas, las consecuencias, la probabilidad de ocurrencia, el grado de impacto (alto, medio, bajo), el plan de respuesta y el responsable encargado del seguimiento.
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Gestión del Riesgo La segunda fase implica: La planificación de la respuesta a los riesgos, desarrollando estrategias y acciones para mejorar las oportunidades y reducir las amenazas sobre los objetivos del proyecto. Se elabora el llamado Plan de Gestión de Riegos detallando acciones, roles y responsabilidades y buffers adecuados de presupuesto y de tiempos para hacer frente a los riesgos si ocurren. Es muy importante que el Gerente de Proyectos se designe en las fases más tempranas de un proyecto a los efectos de una adecuada identificación y mitigación proactiva de los riesgos. Muchos de los riesgos de una obra de construcción pueden minimizarse desde la adecuada elaboración de los contratos y de la adecuada selección de subcontratistas y proveedores, tareas estas inherentes al Gerente de Proyectos.
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Gestión del Riesgo La tercera fase implica: El seguimiento y control de los riesgos identificados, identificar nuevos riesgos no previstos, ejecutar los planes de respuesta a los mismos previstos en el Plan de Gestión de Riesgos y evaluar su efectividad a lo largo del ciclo de vida del proyecto. El plan de gestión de riesgos debe formar parte del Plan para la Dirección del Proyecto ya que se debe actualizar a medida que surjan cambios en el ciclo de vida del proyecto o bien aparezcan nuevos riesgos o se modifiquen las probabilidades de ocurrencia.
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Gestión del Riesgo En este plan se pueden establecer directrices tendientes a fijar reuniones de planificación de riesgos previo al comienzo de la obra y de evaluación de riesgos ocurridos al finalizar la obra a las que deberán asistir el gerente de proyectos, el jefe de obra y el capataz. También debe fijar las políticas para la incorporación del know how adquirido durante la obra a una base de datos de problemas soluciones para capitalizar el aprendizaje adquirido. También puede prever reuniones entre el gerente de proyectos, el jefe de obra, el capataz y los presupuestistas y estimadores del plan de trabajos para fijar los costos y tiempos y disminuir así los riesgos de costos y cronogramas. Otro aspecto muy importante de este plan es fijar las políticas de confección de los contratos, evaluación y selección de subcontratistas y proveedores para minimizar los riesgos de futuras contrataciones.
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Gestión del Riesgo El plan de gestión de riesgos describe los procesos necesarios para identificar, analizar, evaluar, priorizar y mitigar los eventos de riesgo. También se define el plan para documentar y comunicar la evolución de los riesgos identificados y la efectividad de los planes de contingencia previstos. Un riesgo de un proyecto es un evento incierto que, si se produce, puede tener tanto un efecto positivo como negativo sobre al menos un objetivo del proyecto, ya sean tiempo, coste, alcance o calidad. Un riesgo potencial puede tener una o más causas y, si se produce, uno o más impactos. Por ejemplo, una causa puede ser el requerir un permiso gubernamental para hacer la obra. El evento de riesgo es que la agencia que otorga el permiso puede tardar más de lo previsto en emitirlo. Si ocurre este evento incierto, puede haber un impacto sobre el coste, el cronograma o el rendimiento del proyecto. Las condiciones de riesgo pueden incluir aspectos del entorno del proyecto o ser propios de la organización. MA. KMM
Gestión del Riesgo A continuación citamos las principales fuentes de riesgo: Riesgo de Negocio: son los riesgos específicos derivados de la actividad empresarial. Como indicadores podemos citar a las pérdidas, al margen real vs. el esperado, la TIR real vs. la estimada y los flujos de efectivo menores a los previstos. Riesgo de alcance: son los riesgos derivados de deficiencias o incertidumbres en la definición del alcance del proyecto. Algunos indicadores podrían ser el n° de actividades no definidas como necesarias para ejecutar el proyecto y el costo que ellas implican, los errores de proyecto y sus costos asociados, etc. Riesgos de calidad: provienen de ineficientes o inexistentes procesos de gestión de la calidad. Riesgos de cronogramas: provienen de una mala planificación del proyecto y de no haber tenido en cuenta reservas por contingencias. MA. KMM
Gestión del Riesgo A continuación citamos las principales fuentes de riesgo: Riesgos de costos: están asociados a una mala estimación de los costos del proyecto y a no haber tenido en cuenta reservas por contingencias. Riesgos de falta de liquidez: provienen de una mala estimación del cash flow del proyecto. Algunos indicadores podrían ser los intereses a pagar por no poder atender los servicios de los créditos tomados, la máxima exposición acumulada real vs. la estimada, ingresos acumulados reales vs. los estimados. Riesgos inherentes a la organización: tales como políticas deficientes de dirección de proyectos, la falta de sistemas de gestión integrados, múltiples proyectos concurrentes que superan la capacidad eficiente de gestión, recursos, financiación.
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Gestión del Riesgo A continuación citamos las principales fuentes de riesgo: Riesgos de origen externo: tales como la dependencia de participantes externos que no pueden ser controlados, riesgos asociados a proveedores y subcontratistas, al marco regulatorio, al cliente, a causas climáticas, etc. Riesgos por la figura contractual elegida. Los contratos por ajuste alzado transfieren el riesgo a los subcontratistas a cambio de pagar un mayor precio por el servicio. Los contratos por unidad de medida. Se elabora un documento denominado Registro de Riesgos, el cual es dinámico y se irá actualizando a medida que vaya evolucionando el estado del proyecto. A medida que un proyecto avanza pueden aparecer nuevos riesgos mientras que ciertos riesgos identificados pueden desaparecer.
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Gestión del Riesgo Por ejemplo, terminado el hormigonado de un edificio desaparecen los riesgos inherentes a esta tarea, como por ejemplo los derivados de los efectos climáticos que pueden retrasar las tareas de encofrado y colado. Identificados los riesgos debemos proceder a su análisis para estimar las probabilidades de ocurrencia y la gravedad de los potenciales impactos. Dado que los riesgos son dinámicos este análisis se debe realizar periódicamente mientras evoluciona el estado de un proyecto. Se debe realizar un análisis cualitativo, donde se priorizan los riesgos identificados de acuerdo a su probabilidad de ocurrencia y a su potencial impacto y un análisis cuantitativo donde se estiman las implicancias sobre el presupuesto y el cronograma del proyecto.
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Gestión del Riesgo El Análisis Cuantitativo de Riesgos se realiza respecto a los riesgos priorizados en el proceso Análisis Cualitativo de Riesgos por tener un posible impacto significativo sobre los objetivos del proyecto.
Este proceso usa técnicas tales como el análisis de sensibilidad, la simulación de Monte Carlo y el análisis mediante árbol de decisiones para: Cuantificar los posibles resultados del proyecto y sus probabilidades de ocurrencia Evaluar la probabilidad de lograr los objetivos específicos del proyecto, Identificar los riesgos que requieren una mayor atención mediante la cuantificación de su contribución relativa al riesgo general del proyecto, Identificar objetivos de coste, cronograma o alcance realistas y viables, dados los riesgos del proyecto. MA. KMM
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Gestión del Riesgo Una vez identificados los riesgos, su impacto, su prioridad y su probabilidad de ocurrencia, hay que establecer planes de prevención y de contingencia por si ocurren. Las respuestas a los riesgos reflejan el equilibrio percibido entre tomar y evitar los riesgos. La Planificación de la Respuesta a los Riesgos es el proceso de desarrollar alternativas optimizadas y determinar acciones para mejorar las oportunidades y reducir las amenazas a los objetivos del proyecto. En esta fase se abordan los riesgos en función de su prioridad, introduciendo recursos y actividades en el presupuesto, cronograma y plan de gestión del proyecto, según la necesidad de mitigación del impacto.
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Gestión del Riesgo La Teoría de las Restricciones y las herramientas del pensamiento lógico aplicadas a riesgos pueden revelar causas comunes de riesgos o causas raíz, mejorando la efectividad de las respuestas a los riesgos. Construido el Árbol de la Realidad Actual (ARA) con sus relaciones de causa y efecto, se construye el Árbol de la Realidad Futura (ARF) poniendo en positivo los problemas. Luego se define el Árbol de Transición (AT) que contiene las acciones necesarias para pasar del ARA al ARF Las respuestas a los riesgos deben ser congruentes con la prioridad del riesgo, tener un coste razonable en relación al impacto, ser aplicadas en forma oportuna, estar acordadas por todas las partes implicadas, y a cargo de una persona responsable. A menudo, es necesario seleccionar la mejor respuesta a los riesgos entre varias opciones posibles teniendo en cuenta los factores ambientales de la organización. MA. KMM
Gesti贸n del Riesgo De acuerdo al peso relativo del riesgo respecto del presupuesto y del plazo de obra, los riesgos se pueden evitar, aceptar, mitigar o transferir. Los riesgos se evitan eliminando su causa, se aceptan cuando el costo que ello implica es menor que el de los planes de contingencia, se mitigan cuando se da lo contrario y se transfieren cuando es posible contratar seguros que los cubran. Se pueden evitar los riesgos de costos y cronograma relajando el objetivo que est谩 en peligro, por ejemplo, ampliando el presupuesto y/o el cronograma o reduciendo el alcance y colocando amortiguadores estrat茅gicos. Evitar un riesgo implica seguir un curso de acci贸n o alternativa diferente para eliminarlo. Por ejemplo posponer el hormigonado si las probabilidades de lluvia son altas. MA. KMM
Gestión del Riesgo Mitigar el riesgo implica la reducción de la probabilidad de ocurrencia o bien amortiguar el impacto del mismo. Aceptar un riesgo implica aceptar sus consecuencias, si son de bajo impacto, o bien, contar con un plan de contingencia por si ocurre. Para prevenir los riesgos de alcance, cronograma y calidad hay que contratar a los mejores y tener en cuenta reservas en la estimación de costos y tiempos. Hay riesgos que es posible acotarlos mediante la contratación de seguros. Es importante diferenciar el concepto de riesgo, que se refiere a la probabilidad de ocurrencia de un evento con impacto positivo o negativo sobre la ejecución del proyecto, del de contingencia, que se da cuando el evento en cuestión realmente se produce. Los planes de contingencia tienen en cuenta las acciones a desarrollar para minimizar el impacto de los riesgos relevantes en caso de darse su ocurrencia. MA. KMM
Gestión del Riesgo Por ejemplo, un plan de contingencia para el riesgo de desvíos de plazo es la de asignar mas recursos y/o trabajar horas extras para recuperar los tiempos perdidos. Esto implica mayores costos a lo presupuestado sino lo tuve en cuenta en las reservas. Por el contrario, una acción preventiva implica estudiar qué hacer para reducir los efectos adversos o su probabilidad de ocurrencia. En el caso de los plazos de obra, una acción preventiva consiste en incorporar un amortiguador del proyecto. Asociado con un plan de contingencia se debe identificar el llamado punto de activación que determina el momento, según que se cumplan determinadas condiciones, en que se dispara el mismo. Mitigar el riesgo implica reducir la probabilidad y / o el impacto de un evento de riesgo adverso a un umbral aceptable. MA. KMM
Gestión del Riesgo Adoptar acciones tempranas para reducir la probabilidad de la ocurrencia de un riesgo y / o su impacto sobre el proyecto a menudo es más efectivo que tratar de reparar el daño después de que ha ocurrido el riesgo. Adoptar procesos menos complejos, realizar más pruebas o seleccionar un proveedor más estable son ejemplos de acciones de mitigación. Una forma de minimizar o mitigar los riesgos de demoras o de calidad es mediante la colocación de cláusulas en los subcontratos por incumplimiento o bien de adelanto financiero o acopio para el caso en que se cumpla con los plazos y umbral de calidad establecidos, mediante el adecuado seguimiento de los mismos, mediante la adecuada selección de los subcontratistas de acuerdo a las especificaciones técnicas del proyecto. MA. KMM
Gestión del Riesgo Los outputs más importantes de esta fase son: Estrategias de respuesta acordadas Síntomas y señales de advertencia de ocurrencia de riesgos Presupuesto y actividades del cronograma necesarios implementar las respuestas elegidas Reservas para contingencias de tiempo y costos
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Es importante destacar que las estrategias de respuesta son dinámicas y deben reevaluarse periódicamente con el avance del proyecto.
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Gestión del Riesgo Teniendo en cuenta lo sucedido en la realidad se deben reevaluar constantemente los supuestos y los planes como así también realizar un estudio del consumo de las reservas de contingencia de costos y plazos. Por último, y como cierre del capítulo, es importante destacar que el nivel de incertidumbre es más alto en las fases iniciales del proyecto y, por lo tanto, el riesgo de no cumplir con los objetivos es más elevado. La certeza de terminar con éxito aumenta gradualmente a medida que avanza el proyecto ya que varios riesgos potenciales ya se superaron.
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