Revista Salud Digital Latino América - Edición Nº 15

EDICION Nº 15 - 2023

FORUM SALUD DIGITAL ARGENTINA 2023

El futuro del sector pasó por Buenos Aires ESPECIAL: CIOS DE LA ARGENTINA

Siete CIOs cuentan sus historias, hablan de los desafíos del sector y revelan las nuevas iniciativas.

Dr. HORACIO GARZA GHIO Director General

Sistema de Salud CHRISTUS MURGUEZA

E N T R E V I S TA E X C L U S I VA

TRANSFORMARSE FUE SóLO EL COMIENZO

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NOTA DE TAPA

Transformarse fue sólo el comienzo

Dr. Horacio Garza Ghio

Director General Sistema de Salud CHRISTUS MUGUERZA

INNOVACIÓN

24 ESTRATEGIAS PARA LA ADOPCIÓN DE TECNOLOGÍA EN LA ATENCIÓN CLÍNICA

Dra. Margarita Casanova

Gerente de Informática Clínica para América Latina Elsevier

F orum S alud D igital A rgentina 2 0 2 3

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EL FUTURO DEL SECTOR PASÓ POR BUENOS AIRES TENDENCIAS

34 DOS DÉCADAS DEL CONTROL DE TABACO Y LA LUCHA CONTINÚA

Dra. Adriana Blanco Marquizo

Jefa de la Secretaría del Convenio Marco para el Control del Tabaco OMS

CIOS DE LA ARGENTINA

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CIOS DE LA ARGENTINA

cLAVES PARA MEJORAR LA JORNADA DEL SOCIO/PACIENTE

LAS MUCHAS CARAS DE LA TRANSFORMACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES

Gabriel Oriolo

Eduardo Del Piano

Director de Procesos y Sistemas Grupo OSDE

CIOS DE LA ARGENTINA

CIO Swiss Medical

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CIOS DE LA ARGENTINA

en galeno, la tecnología nos garantiza la máxima seguridad del paciente

TECNOLOGÍA PARA ACERCAR AL PACIENTE

Miguel Urrutia

Diego Waksman

Director de IT y Procesos Grupo Galeno

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Gerente de Sistemas Hospital Alemán

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CIOS DE LA ARGENTINA

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crecer por experiencias, crecer con excelencia Claudia Tejedor

Con la antena puesta en agregar valor Alejandro Bras Harriott

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CIBERSEGURIDAD

LA TRANSFORMACIÓN, MAS ALLÁ DE LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL

El desafío de intercambiar información clínica a gran escala

Pablo Jaca

Mauricio González

Director de Sistemas Hospital Universitario Austral

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Director de Procesos & Tecnología para Argentina y Brasil OMINT

CTO/CIO Corporativo Grupo ASE Conecta

CIOS DE LA ARGENTINA

CIOS DE LA ARGENTINA

Vicepresidente de Ventas Veeam Software

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NOTA DE TAPA

Transformarse fue sólo el comienzo Merced a un plan estratégico que comenzó a delinearse en 2017, el Sistema de Salud CHRISTUS MUGUERZA está afrontando la transformación digital de toda su operación.

Si bien la primera fase se vio retrasada por la pandemia, ya hay visos de las fases restantes que hacen pensar que el futuro está a la vuelta de la esquina.

Dr. Horacio Garza Ghio

Director General Sistema de Salud CHRISTUS MUGUERZA

N

acido, criado, educado y “moldeado” en Monterrey y el estado de Nueva León (México), el Doctor Horacio Garza Ghio, actual Director General en Sistema de Salud CHRISTUS MUGUERZA, se desempeñó en el ámbito privado, haciendo a la par labores en la docencia (en la Universidad de Monterrey) y la investigación. Médico cirujano (recibido, lógicamente, en la Universidad Autónoma de Nueva León), con especialización en Cirugía Torácica y Vascular (Hospital Universitario “José A. González” y Universidad Autónoma de Nuevo Léon), el Doctor Garza recuerda

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que, una vez terminada esa especialización, regresaría años después para completar su formación en Cirugía de Invasión Mínima (o laparoscópica), “porque cuando yo me gradué de Especialista en Cirugía todavía no existían estas modalidades quirúrgicas”, acota.

Fue en 2004 que recibió la invitación a participar del Sistema de Salud CHRISTUS MUGUERZA, como uno de los directores médicos en la nave insignia del grupo, en Monterrey —hoy: CHRISTUS MUGUERZA Hospital Alta Especialidad— en tiempos en los que el grupo sólo tenía dos hospitales: el ya mencionado en Monterrey y otro

en Saltillo. “Empecé en mis funciones, combinando la parte administrativa con la clínica”, recuerda. En paralelo, se diplomaría en Formación Gerencial (Tecnológico de Monterrey) y en 2011 obtendría una Maestría en la Administración de Hospitales y Sistemas de Salud por la Universidad de Monterrey. “Como Director Médico me tocó en suerte vivir y hacer posible el proceso de acreditación por la Joint Comission International. Fuimos el primer hospital en México y el segundo en América Latina”. Para ese entonces, si bien mantenía la actividad clínica, Garza ya había dejado su función docente en la cátedra de Cirugía.

En 2008 llegaría el llamado a dirigir el Hospital Conchita, también parte del grupo, lo cual significó la clausura de las actividades en el frente de batalla como médico, esto es: atendiendo a pacientes. Dos años después ascendería a Director Regional. Desde 2012 ocupa el cargo de Director General

Como Director Médico me tocó en suerte vivir y hacer posible el proceso de acreditación por la Joint Comission International. Fuimos el primer hospital en México y el segundo en América Latina.

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(CEO), acumulando a la fecha más de dos décadas dentro del Sistema de Salud CHRISTUS MUGUERZA.

PANORAMA DE DIGITALIZACIÓN “Derivado de un ejercicio de pensamiento y planeación estratégica que hicimos en 2017, determinamos que el mundo iría evolucionando hacia más funcionalidades digitales. En términos clínicos, hablamos de portabilidad y movilidad clínicas a través de funcionalidades digitales.

En consecuencia, empezamos a tomar las decisiones apropiadas para iniciar nuestra transformación digital. Y es una transformación digital, tanto hacia adentro como hacia afuera. En este sentido lanzamos una serie de iniciativas estratégicas que incluían el reemplazo de todos nuestros sistemas de gestión hospitalaria y la incorporación de un expediente clíni- nar la gestión en papel y la informática co electrónico a todas nuestras operacio- fragmentada. Esto último significa no sólo tener un HIS que dialogue con el nes”, detalla el director general.

ERP de la organización, sino que debe Garza reconoce que la pandemia detu- obtenerse el compromiso de todo el vo el plan de despliegues cerca de dos personal clínico para que sus proceaños y medio, permitiendo solamente sos y funciones se hagan digitalmente el despliegue en Saltillo. “Hoy estamos desde el principio. Cabe destacar que, de los cinco hospitales digitalizados o con cuatro hospitales totalmente implementados, y esperamos sumar uno más próximos a serlo, dos (uno en Monterrey y uno en León, estado de Guanaantes de que termine 2023. Todos estos juato) no fueron digitalizados, sino que hospitales son 100% digitales”. En este ya “nacieron digitales”. marco, Garza observa que el primero de los retos es, precisamente, esa transformación digital “hacía adentro”, El ejecutivo advierte, sin embargo, que dos de cuyos objetivos suponen elimi- digitalizar no es solamente “quitarnos 12

el papel”. Si fuera sólo eso, entonces la estrategia sería miope, cortoplacista y demasiado cara. “Precisamente hicimos esta transformación digital para traer las funciones digitales, automatizar procesos, automatizar la gestión clínica y, por supuesto, darle una seguridad mucho mayor al paciente”.

La transformación digital de la que habla Garza tiene impacto directo en una mayor comodidad para médicos, enfermeras y personal técnico de la entidad, porque permite aligerar la carga administrativa. Esto permite avanzar a la segunda fase de la

transformación digital “hacia adentro” que es que, con los datos en tiempo real, y la aplicación de tecnologías analíticas (incluyendo, claro está, IA), se pueden hacer análisis predictivos. En palabras de Garza, ya no es necesario “administrar el pasado” (a partir de un hecho determinado, averiguar qué pasó a posteriori, de manera forense). Se puede trabajar prospectivamente. Da un ejemplo: “Toda la validación de las prescripciones farmacológicas se realiza en tiempo real a través de algoritmos de Inteligencia Artificial”. Ese control automatizado de decenas o centenares

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de miles de recetas en tiempo real ha llevado a la generación de alertas sobre una quinta o una cuarta parte de todas ellas (advertencia sobre alergias, interacciones medicamentosas que demandan un ajuste en las dosis, etcétera), lo cual tiene una importante incidencia sobre la seguridad de los pacientes. “Ese nivel de seguridad clínica es maravilloso, es nuestra razón de ser”.

predice con un grado muy alto de certidumbre (en torno al 85%), qué pacientes sometidos a una determinada cirugía van a tener un dolor postquirúrgico muy fuerte, por encima de 8 en escala de 10. Esto permite plantear un esquema analgésico diferente para ese paciente”.

Esta transformación “hacia adentro” también significa que desde hace un par de años se está haciendo holocirugía, usando Realidad Aumentada.

Esta gestión prospectiva puede ser tan A veces, incluso, estas holocirugías amplia como se desee. “Hemos sido se dan entre dos locaciones remotas. premiados, por ejemplo, porque logramos Las tasas de éxito, asegura Garza, se un algoritmo de Inteligencia Artificial que acercan al 100%. “Pero también estamos usando Realidad Aumentada para darle apoyo al servicio de Enfermería.

Y entonces nuestras enfermeras puede ver en sus gafas de RA el protocolo de atención de un paciente con dolor torácico, por ejemplo, y actuar en consecuencia sin demora y sin omisiones”.

Esta tecnología, que se está probando en uno de los hospitales, pronto será extendida a otros.

Usando también IA y RA, el hospital desplegó una asistente virtual para Enfermería, llamada Mary. Esta asistente está precargada en una tablet, que es el dispositivo que reemplaza al papel en las evaluaciones obstétricas. Las tabletas habilitan la carga de datos a través de guías clínicas probadas internacionalmente. En base a estos datos, la asistente informa del 14

Hoja de datos del Sistema de Salud CHRISTUS MUGUERZA Brinda atención médica integral, y desarrolla profesionales de la Salud.

El sistema está conformado por hospitales, centros de atención médica, ambulancias, escuelas de enfermería, clínicas de asistencia social y más de 7.000 Colaboradores y 5.800 médicos comprometidos con el bienestar de sus comunidades. El grupo —integrado en la actualidad por 33 hospitales, clínicas y centros de atención— forma parte de CHRISTUS Health: un sistema de salud internacional con presencia en Estados Unidos, Colombia y Chile.

riesgo de complicaciones en ese embarazo. “Así, nuestra obstetricia se ha vuelto la más segura”, dice Garza. “Hoy tenemos al menos otras cuatro asistentes virtuales para Enfermería, basadas en IA y, algunas, con RA”.

La transformación “hacia afuera”

En base a la experiencia ganada en la pandemia con el chatbot COVIMED, se decidió cambiar la forma en que la entidad se relaciona con los consumidores de sus servicios. Ahora, el

Toda la validación de las prescripciones farmacológicas se realiza en tiempo real a través de algoritmos de Inteligencia Artificial”.

canal de contacto lo elije ese consumidor. “Si el usuario o consumidor tiene mayor preferencia por Instagram por Whatsapp, o por Facebook, o por telefonía convencional… lo que sea, nosotros nos enlazamos con ese consumidor y le proveemos de la información que necesita: Y de ahí lo conectamos a centros de agendamiento, cuando es necesario”. A lo anterior se suma una funcionalidad de “tienda en línea” en la que el consumidor puede programar su estudio de laboratorio o de imágenes, o una cirugía completa, y paga en línea.

En esta oferta de servicios “hacia afuera”, Garza incluye telemedicina, cuyo caso de uso más fuerte podría estar en temas de seguimiento de pacientes. Por ahora, estas prestaciones, que arrancaron con otros objetivos en pandemia, son incipientes.

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FORUM SALUD DIGITAL ARGENTINA 2023

EL FUTURO DEL SECTOR PASÓ POR BUENOS AIRES

Más de 200 incumbentes —profesionales y directivos de entidades de Salud, analistas del mercado y especialistas de proveedores tecnológicos— se dieron cita en el Hotel Meliá de Buenos Aires, en un espacio que propició el networking, el intercambio de propuestas y el contenido de valor.

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orum Salud Digital Latino América celebró su primer encuentro en Buenos Aires, en formato híbrido y bajo el lema “Claves para la Innovación y Transformación Digital en Salud”. Fue la quinta edición presencial, y por ella pasaron más de 200 profesionales y directivos de entidades de Salud, analistas del mercado, líderes sectoriales y especialistas de proveedores tecnológicos.

En esta ocasión, el encuentro contó con el patrocinio de Boston Scientific, Dedalus, Elsevier, SNOMED International, Fortinet, Lenovo, Philips, Arquinec, Global Hitss, Labbi, Metricsmed, Motivia, Practia y Snoop,

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además del auspicio institucional de Adecra+Cedim y HL7 México.

Durante la apertura, el Doctor Víctor Medina, Presidente de HL7 México, quien hizo las veces de anfitrión, expresó: “Para mí, como parte de la organización del Forum Salud Digital Latino América es una alegría darles la bienvenida. Y digo que es una alegría porque por fin, después de las experiencias felices que hemos tenido en México y Colombia, pudimos bajar esta propuesta al Sur, y hacerlo aquí.

Para que se den una idea, tan sólo algunos números: a la fecha, por estos encuentros pasaron más de 1000

El Doctor Víctor Medina, presidente de HL7 México, en la inauguración del Foro

asistentes presenciales y más de 3500 virtuales de 23 países”.

La interoperabilidad fue uno de los ejes del encuentro en Buenos Aires, lo cual quedó reflejado tanto en la charla inaugural, a cargo de Rory Davidson, CIO de SNOMED International, como a través de un panel específico con expertos internacionales, titulado “Adopción de SNOMED CT en las aplicaciones de Historia Clínica Electrónica”, del que participaron el propio Davidson, el Doctor Víctor Medina y el Doctor Alejandro López Osornio, Senior Implementation Specialist de SNOMED International.

Rory Davidson, CIO de SNOMED International: “Es un tiempo emocionante para estar involucrado en tecnología para el cuidado de la salud…”

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“Es un tiempo emocionante para estar involucrado en tecnología para el cuidado de la salud —dijo Davidson en su presentación—, porque algunas cosas están avanzando rápidamente, y los estándares que tenemos nos permiten usar estas cosas de una manera más apropiada (…) Los pacientes están proporcionando datos a los clínicos ahora mismo.

Esto no sucedía hace diez o quince años.

Los pacientes conectados son muy importantes, van a ser parte de todo esto, ya que serán participantes activos en el cuidado de salud, y no pasivos, como lo son en la actualidad”.

Otra de las charlas destacadas fue la de Margarita Casanova, Gerente Informática Clínica para América Latina de Elsevier, quien habló de “Evidencia científica y Salud Digital: Es-

trategias para la adopción de tecnología en la atención clínica”. Casanova inscribió las experiencias en el despliegue de tecnología dentro de las organizaciones, dentro del llamado Ciclo de Vida de la Tecnología, caracterizando los perfiles de quienes usan (o no) esa tecnología, y destacando las barreras culturales que obstaculizan su adopción. “El reto más importante en la adopción de tecnologías en la atención clínica es el cambio cultural.

Es un reto antropo-socio-psico-comunicativo… todo esto sólo para decirles que es complejo y que no ocurre sin esfuerzo”. Para Casanova, la apuesta a cimentar el cambio cultural tiene un efecto acumulativo, que lubrica la adopción a lo largo del tiempo. “Resulta que, si uno invierte un esfuerzo en el cambio cultural, ese cambio se va a

Los doctores Víctor Medina y Alejandro López Osornio, junto al CIO de SNOMED International, profundizaron sobre la aplicación y las mejores prácticas de interoperabilidad.

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Margarita Casanova, de Elsevier, explica la importancia de la gestión del cambio en los proyectos de tecnología, en el ámbito de la atención clínica.

amplificar con un nuevo proyecto. No va a costar lo mismo, en términos de cambiar la cultura, implementar el primer proyecto que implementar el décimo”,

El encuentro le dio un espacio a la Ciberseguridad, a través de la presentación “Resiliencia y ciberseguridad: protegiendo lo segundo más importan-

Ignacio Conti, de Fortinet, explica cómo proteger “lo segundo más importante” en las entidades de Salud.

Miguel Angel Bilello anuncia los resultados de la encuesta sobre los CIOs, realizada por Practia Global.

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te”, dictada por Ignacio Conti, Gerente de Desarrollo de Negocios en el área de Fabric Technologies de Fortinet.

También sirvió como plataforma para la presentación de los resultados de una encuesta sobre los CIOs, realizada por Practia Global, charla que estuvo a cargo de Miguel Angel Bilello.

Por la tarde, Luis Alfonso Nieto Ramos, Gerente de Servicios y Soluciones de Boston Scientific para América Latina, destacó “El poder de los datos para salud. Cambiando el status quo enforcados en el Paciente”. Durante su presentación, Nieto Ramos graficó su presentación con casos de aplicación de IA que “están pasando aquí, en la región, incluso en la Argentina”. Luego, el especialista agregaría: “Capacidades hay. no las deben tener las instituciones,

Mesa VIP, donde también se habló del futuro del sector.

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Luis Alfonso Nieto Ramos, de Boston Scientific, destacó “El poder de los datos para salud”.

no estamos diciendo que creen áreas de inteligencia artificial. Si abren las puertas y tenemos confianza, hay manera de trabajar en conjunto para resolver sus retos”. Con todo, advirtió, la industria de Salud está tres décadas por detrás de

Almuerzo

otras, y todavía es necesario adaptarse en aspectos regulatorios que no están del todo definidos. Para Nieto Ramos es necesario alcanzar una cierta masa crítica que impulse esta tendencia.

Una plataforma para discutir lo que le preocupa al sector Salud.

“En 2020 comenzamos a organizar los primeros eventos Forum Salud Digital Latino América virtualmente, porque estábamos en un contexto de pandemia.

El feedback que recibimos de parte de los profesionales nos llevó a redoblar la apuesta, y ya en 2022 comenzamos con dos encuentros presenciales, en Bogotá y Ciudad de México, con más de 200 asistentes cada uno, a los que se suman otros 600, de 23 países, que seguían cada jornada vía streaming. Este año repetimos en México y Colombia, pero añadimos la

Argentina. Nuestra intención es progresivamente superarnos en la propuesta de valor del contenido y abarcar otros países presencialmente, de forma de que este espacio de intercambio de ideas se vuelva cada vez más rico y productivo para los asistentes”, dijo Pablo Navarro, Business Development Director de Plataforma Salud Digital Latino América, organizadora del foro.

En ese sentido, la industria y sus proveedores se vieron representados por los distintos paneles. Abrió el juego el que, precisamente, representaba a los grandes proveedores internacionales, como Lenovo, Elsevier, Philips, Boston Scientific y Dedalus. En esta ocasión, y por primera vez, se celebró un panel sobre Laboratorios y Farma (“¿Qué desafíos 23

Panel Empresas, con la participación de Elsevier, Boston Scientific, Lenovo, Dedalus y Philips.

enfrenta la industria farmacéutica en la región?”), del que participaron: Carolina López Camelo, Gerente General de Sanofi Specialty Care para el Cono Sur; Diego Branca, Director de Salud Digital de Roche Argentina; Nahuel Paredes, Digital manager de MSD Argentina y Pablo Guida,

Carolina López Camelo, Gerente General de Sanofi Specialty Care para el Cono Sur en el panel de Laboratorios.

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Gerente de Sistemas y Tecnologías de Laboratorios Bagó.

En el marco de dicho panel, a su turno, la gerente general de SANOFI comentó: “La contribución de la Argentina para la creación de conocimiento científico en el mundo es enorme. (...) El punto es que, después, lo que nos falta es ese bridge del aspecto clínico a la vida real. ¿Por qué? Porque nos están faltando datos de nuestra población. No sabemos cuáles son las prevalencias, no sabemos cómo se van modificando, cuáles son las características de esas personas (...)

La oportunidad es de anticipar. Ya que hay tanta investigación, ¿cómo hacemos para anticipar que ese conocimiento se va a dar bien? Porque nuestros centros ya están haciendo esos estudios. Cómo generamos buenos datos, que podamos ver ese impacto en la vida real, depende también un poco de nosotros”.

Panel de startups, con la participación de Arquinec Healthcare, Global Hitss Cono Sur, Labbi, Motvia y Tips.

El encuentro híbrido contó también con un nutrido panel de Startups tecnológicos (del que participaron Arquinec Healthcare, Global Hitss Cono Sur, Labbi, Motivia y Tips), y finalizó con un muy esperado panel de CIOs, del que participaron los líderes tecnológicos de Grupo Omint,

Grupo ASE Conecta, Hospital Alemán, Grupo OSDE, Galeno y Hospital Universitario Austral. Al cierre del evento, los responsables del foro se mostraron muy entusiasmados, y manifestaron la posibilidad de multiplicar esta experiencia presencial a Chile y Perú.

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Cierre con los participantes del panel de CIOs y los responsables del Forum: Pablo Navarro (Revista Salud Digital Latino América), Víctor Medina (HL7 México), Pablo Jaca (Hospital Universitario Austral), Miguel Urrutia (Galeno), Gabriel Oriolo (OSDE), Diego Waksman (Hospital Alemán), Claudia Tejedor (ASE Conecta) y Alejandro Bras Harriot (OMINT).

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Dra. Margarita Casanova Gerente de Informática Clínica para América Latina Elsevier

INNOVACIÓN

Estrategias para la adopción de tecnología en la atención clínica ¿Por qué la adopción de tecnología en los ámbitos clínicos puede fallar? Cuáles son las barreras salvables y las que requieren especial atención. La gerente regional de Informática Cínica de Elsevier analiza las reacciones de los usuarios y rastrea sus motivos para construir una estrategia exitosa.

C

omo médica clínica, la Doctora Margarita Casanova, actual Gerente de Informática Clínica para América Latina de Elsevier, dedicó los primeros años de su carrera a trabajar en servicios clínicos de alta complejidad. Buscando ampliar sus habilidades, obtuvo una Maestría en Administración de Negocios, lo cual le permitió fusionar su experiencia médica con una sólida comprensión del ámbito empresarial. Con este nuevo enfoque se adentró en el campo de la Informática Clínica, destacándose en el diseño y la estructuración de procesos en el desarrollo de aplicaciones de expediente clínico electrónico. Participó tam-

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bién en la implementación de herramientas tecnológicas que mejoran la gestión hospitalaria. Su enfoque se centra en la optimización de los resultados clínicos, la reducción de los costos y la satisfacción de los usuarios clínicos y los pacientes.

Casanova se define como una apasionada por trabajar en soluciones innovadoras que mejoran la atención clínica, las condiciones de práctica en entornos clínicos y la experiencia de los pacientes.

Su presentación “Evidencia científica y Salud Digital: Estrategias para la adopción de tecnología en la atención clínica”, dictada en el marco del Forum Salud Digital Latino América, arranca con

una opinión que (ella misma lo reconoce) puede ser vista como “impopular” entre los asistentes al encuentro.

Para Casanova, “la implementación de herramientas de tecnología en escenarios clínicos no es precisamente ciencia de cohetes. Y con esto quiero decir que realmente los pasos que se deben seguir para implementar una solución de tecnología en un escenario clínico son muy claros”. Lo que sigue en un repaso de estos pasos (Planeación, Despliegue, Entrenamiento masivo, Go-Live y Promoción), y la verificación de que, al final, cuando se verifica el uso real de la herramienta recién desplegada por parte de los usuarios, o bien éste es bajo, o bien está descendiendo.

“Esto es un fenómeno que ya ha sido descrito previamente, se le llama el Ciclo de Vida de la Tecnología. No es nada nuevo, es un concepto inicialmente descrito por el sociólogo estadounidense Everett Rogers, y que fue posteriormente popularizado por Geoffrey Moore, y es un fenómeno que se identificó al momento de analizar las dinámicas de los mercados frente a innovaciones disruptivas”, cita Casanova.

Dentro de esta jornada de adopción tecnológica, es posible visualizar cinco tipos de potenciales usuarios.

Menos del 20% de esa población está conformada por techies y early adopters (o “visionarios”) que rápidamente encuentran valor en las soluciones tecnológicas, y no tiene

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problemas en abrazar esta tecnología, aun con errores.

Entre estos, y los que siguen, hay una brecha o abismo, que es necesario salvar. Los pragmáticos son “personas que sólo adoptan tecnologías si ésta se integra dentro de su flujo de trabajo, si está personalizada para ellos y si la curva de aprendizaje no es tan dolorosa. Por lo regular requieren de un referente que le diga que ya está usando la herramienta, y tienen mucha menos tolerancia que los techies y los visionarios para los errores del producto”, describe Casanova. Le siguen los conservadores: “se demoran mucho más en adoptar tecnologías, si acaso la adoptan. Para ellos la solución tiene que ser absolutamente intuitiva, funcional y útil en sus vidas. Si resulta que les cuesta demasiado trabajo aprender a usarla, probablemente la abandonen de los escépticos, es que se olviden de y no vuelvan a ella”. ellos. Cuesta mucho tratar de convencerlos y, eventualmente, la naturaleza En el extremo final de la curva, “se se encarga de ellos. Esto no tiene neceencuentran los escépticos: personas sariamente relación con la edad”. que nunca van a usar tecnología, que Como se dijo, es en el “abismo” entre no quieren aprender una habilidad nueva, que no quieren integrar un nue- los visionarios y los pragmáticos que se caen la mayoría de los proyectos vo proceso en su vida, y que la única que involucran adopción tecnológiforma en la que lo harían sería si se ca. Teniendo en cuenta estas cateintegra de manera transparente para gorías, propias de un mercado más ellos detrás de una solución que ya necesitan usar o que ya están usando. general, Casanova avanzó, comparándolas con la que surge en el conLes puedo adelantar que la recomentexto hospitalario. dación de Geoffrey Moore, en el caso

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¿Quién se ha comido mi proyecto?

El estudio de las respuestas de quienes se resisten a adoptar tecnología y la realidad, en opinión de Casanova, pone en evidencia un “algo” que está afectando la disposición que tienen estas personas a la opción de tecnología, y que va más allá del entrenamiento o del aspecto del producto. “Son personas gobernadas por el poder del hábito, y les cuesta mucho trabajo superar el dolor que les produce (que nos produce a todos) una curva de

aprendizaje”. En este orden, la gerente regional de Informática Clínica en…la implementación de herramientas de tecnología en escenarios clínicos no es precisamente ciencia de cohetes. Y con esto quiero decir que realmente los pasos que se deben seguir para implementar una solución de tecnología en un escenario clínico son muy claros”.

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cuentra un gran parecido entre este perfil y el de los “pragmáticos”.

A la hora de determinar los motivos del “abismo”, que hay entre los early adopters y los pragmáticos, ya en el contexto de la informática clínica, Casanova identifica barreras de adopción a lo largo de todos los pasos de la implementación de una herramienta tecnológica. En las tres primeras etapas, estas barreras parecen tener una solución más o menos lógica, pero en la cuarta (Go-Live y Promoción), la barrera que surge es de “Cultura y Gestión del cambio”. Para Casanova, “la cultura de la organización es el monstruo que se está tragando los proyectos de tecnología”. De hecho, cita la ejecutiva, Peter Drucker (virtualmente, el padre de la Administración, como

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hoy la conocemos) ya había advertido: “La cultura se come a la estrategia para el desayuno”. La gerente regional de Informática Clínica agrega: “El cambio cultural no ocurre sin esfuerzo y es gradual, pero es una inversión para facilitar implementaciones futuras”.

En la virtual disección, de los sujetos de esta cultura, la hipótesis de trabajo de Casanova dictaba que clínicos y no-clínicos procesan la realidad de manera diferente. “Los clínicos tienen un pensamiento científico. Un profesor me decía que la Medicina es un mar de conocimientos de un cenLa cultura de la organización es el monstruo que se está tragando los proyectos de tecnología”.

tímetro de profundidad. Los clínicos están constantemente navegando en un océano de información y de conocimientos científicos en sus medios.

El siguiente componente es el razonamiento clínico: los clínicos no manejamos muy bien el concepto de la estandarización, porque cada paciente es diferente. Nos cuesta mucho entender de estandarización”. A esto se le agrega la empatía (“siempre estamos pensando por los demás y nos convertimos en los voceros de las quejas de los problemas de todos”), aspectos emocionales, de adaptación al caos, el estrés (o directamente el burnout), el exceso de confianza… Del lado del no-clínico, Casanova atribuye un pensamiento sistémico, creatividad, pensamiento analítico, conocimiento técnico, eficiencia y optimización, y buena aptitud para trabajo colaborativo.

y frecuentemente la importancia del cambio, los beneficios que se esperan y el papel de cada miembro en el proceso.

• Liderazgo comprometido, que además demuestre coherencia entre las palabras y las acciones. Líderes que estén dispuestos a adaptarse y evolucionar.

• Capacitación y desarrollo. Utilizar estrategias creativas.

• Fomentar la participación y la colaboración. Compartir tareas con personal de otras áreas, para romper los silos y fomentar un ambiente colaborativo.

• Incentivar con reconocimientos o recompensas, individuales o grupales.

Agradecimientos públicos.

“El cambio cultural es un reto antropo-socio-psico-comunicativo. Con esto les quiero decir es que no es fácil, y que no va a ocurrir por sí solo: tienen que Claves para una estrategia tomar acciones que van más allá de la Entre los puntos a tener en cuenta implementación aislada de cada proyecto. para intervenir en el cambio cultural, Deben tener en cuenta que la gestión del Casanova sugiere: cambio cultural tiene un efecto amplifica• Alinear a todos los miembros de la dor: lo que significa que, si ustedes iniorganización en torno a un objetivo cian un proyecto de tecnología con estas común y establecer los principios estrategias, no les va a costar lo mismo que guiarán el cambio cultural. implementar el primero que el segundo o • Apostar a la Comunicación Efecel décimo proyecto. Además, deben reativa. Allí entra a jugar el rol del lizar evaluaciones periódicas para medir Informático Clínico, como puente el progreso y ajustar las estrategias en entre los clínicos y los informátifunción de los resultados para mantener cos. Es necesario comunicar clara el rumbo”, finaliza Casanova.

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Dra. Adriana Blanco Marquizo

Jefa de la Secretaría del Convenio Marco para el Control del Tabaco OMS

TENDENCIA

Dos décadas de control del tabaco, y la lucha continúa Veinte años después de la adopción del Convenio Marco de la OMS para el Control del Tabaco, y si bien se ha avanzado mucho en la materia, la realidad es que queda mucho camino por recorrer. Así lo indican las cifras de consumo de tabaco en el Cono Sur. ¿Puede la tecnología colaborar en la concientización sobre el daño que esta actividad produce?

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ruguaya de nacimiento, la Doctora Adriana Blanco Marquizo, actual Jefa de la Secretaría del Convenio Marco de la OMS para el Control del Tabaco (CMCT), ha estado involucrada en temas relacionados con el control del tabaco desde hace más de veinte años.

“Empecé trabajando con la Alianza Nacional de Control de Tabaco, que era un grupo mixto en Uruguay (sociedad civil y gobierno), en el que bregábamos por la ratificación del Convenio, y luego por la implementación de sus medidas. Estuve allí hasta 2006, cuando se implementaron los ambientes libres de humo. Esa primera vez fue por decreto, en la época del Presidente Tabaré Vázquez. Después

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pasé a trabajar en la Organización Panamericana de la Salud (OPS/OMS), en Washington, por seis meses… Pero me quedé quince años, en distintas posiciones”, recuerda la funcionaria, quien otorgó una entrevista a Revista Salud Digital Latino América desde Ginebra, Suiza. Hace tres años —dos semanas antes del confinamiento— fue convocada para ser la Jefa de la Secretaría del Convenio Marco de la OMS para el Control del Tabaco, dejando su posición en la OPS. La mencionada Secretaría está hospedada por la OMS, y tiene su sede en Ginebra. “la Secretaría tiene un mandato específico, su propio financiamiento y sus

propios cuerpos directivos”, aclara Blanco Marquizo. Por un lado, está la Conferencia de las Partes del Convenio Marco, cuerpo directivo del CMCT. “Por otro lado, tenemos un segundo tratado, que es el Protocolo para la Eliminación del Comercio Ilícito de Productos de Tabaco, cuyo cuerpo directivo es la Reunión de las Partes”, añade. Cabe aclarar que el tratado del Convenio Marco fue adoptado en 2003, entró en vigor a partir de febrero de 2005 (con el objetivo de prevenir las tremendas consecuencias económicas, sociales y ambientales que el tabaco presenta para las generaciones presentes y futuras) y tiene hoy 183 partes (182 países y la Unión Europea). El Protocolo tiene en este

momento 68 partes, y celebró el 25 de septiembre pasado cinco años de su entrada en vigor. A partir del 20 de noviembre tendrán lugar en Panamá, primero la Conferencia de las Partes y luego, comenzando el 27 de noviembre, la Reunión de las Partes, en los primeros encuentros post-pandemia de ambos cuerpos directivos (luego de haber sido postpuestos en 2020 y de haberse realizado en forma virtual al año siguiente).

El CMCT, entre otras medidas para el control de tabaco, en sus artículos 17º y 18º plantea “alternativas económicamente viables y sostenibles para aquellos cultivadores que dependen del tabaco e

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incluso, de ser necesario, para algunos minoristas que pudieran depender de este cultivo. Lo que se busca es tratar de darle a los cultivadores una mejor opción de vida, porque realmente el tabaco no es redituable ni para los cultivadores, ni para la mayoría de los países. Así como ingresa mucho dinero por el tabaco, también mucho dinero se va por culpa del tabaco. Hablamos del costo económico de las enfermedades asociadas al tabaco, de los costos ambientales que tiene para los países. Esto no se paga con los impuestos que se le pueda aplicar al tabaco ni el retorno que la industria pueda tener en las provincias que cultivan tabaco”, explica Blanco Marquizo.

Para la funcionaria, la cuestión es encontrar para esos cultivadores “un medio de vida que sea más económicamente interesante y con menos riesgos sanitarios”. Entre estos riesgos no sólo está el uso de pesticidas (intoxicación por organofosforados), sino la absorción de nicotina por la manipulación de la hoja del tabaco.

Esto se vuelve especialmente grave porque, explica Blanco Marquizo, en este cultivo aún se da una gran proporción de trabajo infantil. A esto se agrega que, durante el proceso de secado o curado de la hoja, en muchos casos se hace con generación de humo, que es aspirado por los cultivadores y sus familias. La consecuencia es que estas personas

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padecen enfermedades típicas de fumadores, aun sin fumar.

Lo que se busca es tratar de darle a los cultivadores una mejor opción de vida, porque realmente el tabaco no es redituable ni para los cultivadores, ni para la mayoría de los países. Así como ingresa mucho dinero por el tabaco, también mucho dinero se va por culpa del tabaco”.

América Latina en perspectiva

contra ese consumo. “Por otro lado, la brecha en el consumo entre homConsultada sobre el panorama en bres y mujeres no es tan grande como América Latina, la funcionaria exen otras regiones. En la región de las plica que el consumo es mediano o Américas el consumo de las mujeres alto, según el país. “No es la región es relativamente alto comparado con con el mayor consumo pero, junto otras regiones, y especialmente en con Europa, América Latina tiene un jóvenes. En el caso de la Argentina y consumo bastante alto”. Blanco Mar- Uruguay las encuestas de tabaquisquizo comenta que los países más mo en jóvenes muestran que son las desarrollados empezaron antes en jóvenes quienes fuman más que los el consumo, pero también comenza- jóvenes. Esto no es lo habitual, pero ron antes la aplicación de medidas demuestra una tendencia a la femini-

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zación del consumo en el Cono Sur”. En este contexto, agrega, “países como Chile, la Argentina y Uruguay tienen consumos por encima del 20%, que es relativamente alto”.

La funcionaria trae a colación otro dato: la mayoría de los actuales fumadores en diversos países, en una proporción cercana al 70%, declararan que quisieran dejar de fumar.

“Esto es una adicción”, define Blanco Marquizo. “Puedes entender bien los riesgos del tabaco, y aun así no poder dejarlo. La potencia adictiva de la nicotina es similar a la de otras drogas ilícitas”.

Tecnología para desvirtuar malos hábitos

En la región de las Américas el consumo de las mujeres es relativamente alto comparado con otras regiones, y especialmente en jóvenes”.

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Las posibilidades que brinda la recolección de información y su análisis pueden resultar una herramienta útil a la hora de abordar un problema complejo como el del consumo de tabaco. Blanco Marquizo explica que tener datos del país es muy importante.

“Cuando yo todavía trabajaba en Uruguay hicimos un estudio de medición de nicotina en fase gaseosa en el aire, que incluyó otros siete países de Latinoamérica”,

grafica la Jefa de la Secretaría. Esto se hacía en restaurantes, hospitales, escuelas, oficinas públicas, aeropuertos… a través de sensores que recogían muestras durante cierto tiempo.

Este estudio le dio una prueba concreta al público de que si existía nicotina en el aire (captada en este monitoreo), entonces todos los otros químicos presentes en el humo de tabaco también estaban presentes.

Otra forma de hacer este tipo de relevamientos es medir material “particulado” (ya no gaseoso, sino en forma de partículas), lo cual se hace con un dispositivo portátil que se puede llevar en la cartera. En Uruguay se hicieron ambos estudios y sus resultados sirvieron para desarticular argumentos del tipo: “si se fuma con la ventana abierta el aire se limpia”. La realidad mostraba que había una diferencia abismal en la calidad del aire en aquellos lugares donde no se fumaba, respecto de los que sólo se aireaban. Este tipo de estudios también se pueden hacer midiendo nicotina en el pelo, lo cual da testimonio de la exposición al humo durante un largo período. “Lo que vimos es que mujeres y niños no fumadores, que comparten vivienda con fumadores, tienen nicotina en el pelo, lo cual, al igual que en caso de la presencia de la nicotina en fase gaseosa es un indicador de la exposición de estas personas a los otros tóxicos, aumentan-

do el riesgo de enfermedades asociadas a la exposición al humo de tabaco”.

La funcionaria explica que los gobiernos (nacionales, federales, municipales) tienen la posibilidad de actuar, cada uno en su nivel, para minimizar estos riesgos. “Lo importante es aplicar las medidas del Convenio Marco. En el CMCT no hay un requerimiento de prohibir el consumo. Esas medidas requieren regular el consumo, la promoción y la comercialización, para crear un entorno donde las personas puedan hacer elecciones más saludables”.

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CIOS DE LA ARGENTINA

Claves para mejorar la jornada del socio/paciente Gabriel Oriolo

Director de Procesos y Sistemas Grupo OSDE 44

Al no estar integrada verticalmente y contar con una amplia cartilla, OSDE tiene mayores desafíos que sus competidores. En la resolución de estos desafíos (con un ojo puesto en la habilitación tecnológica y otro en la interoperabilidad) la entidad ha construido de la mano de su Director de Procesos y Sistemas un “journey” para sus socios/pacientes totalmente digital.

O

SDE es una asociación civil sin fines de lucro originalmente fundada en 1972 por un grupo de empresarios vinculados a la Unión Industrial Argentina. En 1991 se convertiría en la primera red de servicios médicos asistenciales de la Argentina.

Hoy Grupo OSDE está integrado por OSDE, Binaria Seguros de Vida, Binaria Seguros de Retiro, URG Urgencias e Interturis (turismo). Además, concreta su compromiso social a través de la Fundación OSDE. Su actual Director de Procesos y Sistemas, Gabriel Oriolo, lleva tan sólo cinco años en esa posición, si bien ha trabajado dentro del grupo por casi tres décadas, que se cumplen en 2024.

Recibido como licenciado en Administración de Empresas (Universidad de Buenos Aires), Oriolo reconoce que su perfil “es de gestión, no es un perfil técnico”. Antes de su posición actual, y dada su especialización en eficiencia

administrativa, Oriolo pasó por varias consultoras, hasta que, en 1994, con la instauración a nivel nacional de los regímenes de capitalización individual de los aportes jubilatorios, Grupo OSDE fundó su propia AFJP, llamada Arauca Bit, donde ingresó cono analista de procesos. A lo largo de los siguientes años colaboró en la mejora de procesos del negocio de Salud, tuvo a su cargo el área de Administración de Ventas, fue parte de Desarrollo Estratégico, trabajó en Interturis como Gerente de Operaciones, gestionó médicos en la Gerencia Médica de Prestaciones Médicas y hasta estuvo a cargo del área de Arquitectura y Obras edilicias, entre otras responsabilidades.

En la actualidad, Oriolo es uno de los cinco directores ejecutivos que forma parte del órgano de gobierno del grupo, liderado por el Director General, el Doctor Luis Fontana. En conjunto son quienes delinean y se ocupan de la

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ejecución de la estrategia corporativa.

“Mi principal responsabilidad es hacer de nexo entre la mesa de directores y las estrategias corporativas con Sistemas, para que esta área esté alineada con la estrategia corporativa de OSDE. Como responsable de Procesos y Sistemas, tengo a cargo alrededor de 250 personas dentro del área, y además contratamos servicios tercerizados, sobre todo lo que es el desarrollo. En general no desarrollamos, tercerizamos el desarrollo y parte del mantenimiento de los sistemas”, describe Oriolo.

Mi principal responsabilidad es hacer de nexo entre la mesa de directores y las estrategias corporativas con Sistemas, para que esa área esté alineada con la estrategia corporativa de OSDE”. que, para facilitar el acceso del socio al servicio, se requiere más desarrollo digital que metros cuadrados edificaUn modelo diferente dos. Oriolo es uno de los artífices en y sus desafíos este cambio.

OSDE es un interesante caso de éxito por su estrategia singular. Mientras “Buscamos darles tranquilidad a nuestros que casi todos los restantes jugadores socios en términos de Salud”, resume del mercado argentino de prestadores Oriolo. “Nuestros principales competidode servicios de Salud están integrados res tienen, en general, sus propios presverticalmente, OSDE es un financiador tadores: están integrados verticalmente y puro: concentra demanda y negocia direccionan a sus afiliados y socios para con los prestadores. Históricamente que, dentro de sus posibilidades, éstos reconocida por su enorme despliegue vayan a esos prestadores. Nosotros teneterritorial, en los últimos años fue mos una estructura distinta en la cual le incorporando tecnología, al asumir damos la libertad al socio para que elija

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Consultado sobre los desafíos que en los últimos años está enfrentando el grupo, Oriolo no duda en apuntar a la Ciberseguridad. Yendo específicamente a Salud, el foco pasa por el mantenimiento de la operación. “Nosotros nos tenemos que asegurar de que, cuando cualquiera de nuestros socios quiera Esto exige, del área de Sistemas y acceder a los servicios, que son cada vez Procesos, una disposición particular. más amplios en términos digitales, todo “Nuestra dirección facilita o articula, pero eso esté disponible”. Otro tanto sucede luego cada unidad de negocios (turismo, de cara a los colaboradores. “Teneseguros, servicio de ambulancias…) tiene mos dos sistemas que son críticos. Uno su propio equipo de Sistemas”, aclara tiene que ver todo lo que es urgencias y Oriolo. “Por supuesto, el equipo más gran- emergencias médicas. Cuando un socio de está a cargo mío, que es el de Salud”. de OSDE llama al área de urgencias, esto dónde atenderse, a partir de una cartilla muy amplia. El hecho, además, de que no tenemos un accionista o un dueño, hace que nuestro principal objetivo sea la sustentabilidad en el largo plazo. Y nuestra razón de ser es brindar estos servicios, no es un negocio financiero”.

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trabaja 7x24 y los sistemas tienen que estar operativos 7x24. A veces, la consulta o el pedido puede ser banal, llama una persona porque está con gripe y pide que lo vea un médico, pero otras veces implica riesgo de vida. Es allí cuando todo este servicio se vuelve crítico desde el punto de vista de Sistemas: no tiene que caerse nunca. Por otro lado, el sistema de validación (cuando un socio va a alguno de los prestadores del OSDE le piden el número de socio y el número de token) también tiene que estar siempre activo, porque es lo que habilita el acceso al servicio. Este sistema también tiene que estar siempre disponible”.

definición de salud integral de la OMS.

“En este contexto —sostiene Oriolo—, el desafío de las organizaciones de Salud es evolucionar del concepto del cuidado paliativo al de cuidado preventivo y predictivo. El ecosistema de Salud está integrado por múltiples actores que actúan en forma independiente, hospitales (públicos y privados), centros médicos, médicos privados de distintas especialidades, laboratorios, centros de diagnóstico… Todos ellos cuentan con distinto grado de desarrollo tecnológico.

Muchos poseen plataformas, a partir de las cuales brindan información para que el paciente pueda acceder. Otros pocos continúan registrando la evolución del Nosotros tenemos una estructura paciente en fichas de papel. El paciente distinta en la cual le damos la libertad debe recopilar y guardar los distintos al socio para que elija dónde estudios, informes, diagnósticos… para atenderse (…) nuestra razón de ser es el momento en que algún profesional brindar estos servicios, no es un se lo requiera. Pero eso que el paciente negocio financiero”. guarda son como fotos, es información estática, y para que el profesional brinde un diagnóstico más preciso lo que se Poner el eje necesita es la película de ese paciente”.

en el paciente

Para Oriolo, “la pandemia generó una mayor sensibilización de las personas en relación con la salud. El concepto de salud dejó de ser la ausencia de la enfermedad, y mutó para ser el estado general de bienestar. Ese bienestar está integrado por lo físico, lo mental, lo emocional, lo espiritual y lo social (entorno) de cada individuo”.

Esto coincide en buena medida con la 48

Para poner al paciente en el centro del ecosistema de atención “es indispensable la integración tecnológica de todos los actores del ecosistema de Salud, público y privado”, explica Oriolo en referencia a la Interoperabilidad. “La tecnología disponible lo hace factible, y a costos accesibles. El gran desafío es, antes que nada, la concientización, la definición de

Los números de OSDE Grupo OSDE emplea a más de 6.500 personas en todo el país. Su unidad de negocios más importante es la de Salud (OSDE): • Más de 200 oficinas en todo el país.

• Emplea a 6.071 colaboradores.

• Brinda servicios a casi 2,3 millones de socios (entre titulares y beneficiarios), el 60% de los cuales está en el AMBA. • La red asistencial de OSDE está formada por unos 130.000 prestadores contratados, entre los cuales trabaja con unas 8.000 farmacias.

estándares, posteriormente la priorización y habilitación de recursos, y la articulación de las iniciativas”. A lo anterior, Oriolo suma otro objetivo, que es el de la accesibilidad: esto es “que el socio tenga menos fricción en el acceso a cualquier servicio. Ésa es una parte del problema y tiene que ver con la experiencia de ese socio/paciente”.

En este contexto, Oriolo percibe a OSDE como un habilitador tecnológico. “Hay dos grandes tipos de prestadores. Por un lado, el individual, que es el clásico médico de consultorio, que en general tiene un grado de informatización relativamente bajo. Algunos tienen una plataforma, otros no tienen nada. A los que no tienen plataforma, nosotros les ofrecemos nuestra plataforma en forma gratuita”. Con el resto de los prestadores, que incluye desde cadenas de farmacias hasta centros médicos, suele pasar que ya tienen una plataforma

propia y no desean abandonarla. Allí, OSDE articula la interoperabilidad con esas plataformas de terceros. “Con esto buscamos, por un lado, una mejor experiencia hacia el socio. Actualmente, cualquier socio de OSDE puede acceder a la cartilla. Antiguamente la cartilla era en papel, hoy es digital y puede ser accedida a través del app o de la web. Y los primeros prestadores que va a encontrar son aquellos prestadores que disponibilizan turnos digitalmente en nuestra cartilla. Incluso ese turno puede ser un turno presencial o un turno virtual. Pero para que esto ocurra, necesitamos que el prestador adopte esa herramienta”. La jornada del paciente se completa con la receta digital en la farmacia. “Todo este proceso 100% digital hoy existe, hoy funciona. En todo caso podemos tener algún problema de adopción de parte de un prestador, pero ya está ocurriendo”, asegura Oriolo.

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CIOS DE LA ARGENTINA

Las muchas caras de la transformación en las organizaciones Eduardo Del Piano CIO Swiss Medical 50

La pregunta nunca formulada. Si el área de TI de una entidad como Swiss Medical fuera un superhéroe, ¿se parecería más a Superman, a Batman o al Hombre Elástico? No tuvimos la valentía de preguntarlo a uno de los CIOs más reconocidos del país, pero de sus opiniones es fácil entender por dónde viene la respuesta.

E

duardo Del Piano es uno de los CIOs más reconocidos de la Argentina, dentro y fuera del ámbito de la Salud. En nuestra edición Nº6 del 2020, pudimos charlar con él sobre los procesos de Transformación Digital que Swiss Medical Group atravesó durante la pandemia. Baste decir que es Licenciado en Sistemas (CAECE), entidad de la que egresó en 1993. Ese mismo año, en virtud de la adquisición que Swiss Medical Group hizo de Servicios de Salud S.A., donde estaba haciendo una pasantía, pasó a formar parte del grupo. Cuatro años después sería ascendido a Gerente de Sistemas. En 2023 se cumplieron las tres décadas de Del Piano en Swiss Medical, donde se desempeña como CIO. También es Vicepresidente de Usuaria (Asociación Argentina de Usuarios de la Informática y las Comunicaciones), Asesor del Centro de Inteligencia Artificial y Tecnologías Emergentes en Universidad

CAECE y Profesor de la Diplomatura de “Data Governance” en UCEMA. En 2020 recibió el premio a la trayectoria, votado por sus colegas en la tradicional encuesta de la desaparecida revista InfoTechnology.

Del Piano recuerda que los primeros años en Swiss Medical, donde ingresó como operador de un AS/400, “fueron tranquilos. Después iniciamos un proceso de sistematización, porque la compañía tenía pocos sistemas y algunos muy viejos. Al mismo tiempo la empresa empezaba a crecer. En aquel momento éramos unas 400 personas, sumando las clínicas, y hoy somos 13.000 empleados. Pasamos de ser sólo ocho en el área de Sistemas, a los 450 que somos hoy en IT”, sintetiza.

“A partir del año 2000 asumo la Dirección de Sistemas, y paralelamente la empresa empieza a incursionar en otras unidades de negocios”, señala Del Piano. Fue en ese momento en que el grupo incur-

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sionó en seguros de vida y patrimoniales, incorporó Blue Cross & Blue Shield de Uruguay, simó una empresa de Emergencias, añadió una unidad de negocios de Deporte (que luego abandonó), la ART, un lavadero de ropa y una agencia de Turismo, entre otras actividades. También se sumaron más clínicas, hasta completar las actuales ocho.

Para atender toda esta complejidad, IT tiene su área de Tecnología, dividida en gerencias (Arquitectura, Infraestructura, Networking, Operaciones y Mesas de ayuda). También depende de IT todo lo relacionado con Planeamiento, Gestión de Proyectos (Agile Coach) y Procesos. “Además tenemos un área de gestión de datos. Y también tenemos otras tres que están organizadas por procesos: Seguros, Asistenciales, y de Clientes, Prestadores y Prestaciones. No tenemos una gerencia de Sistemas por cada unidad de negocios, sino que desde fueron integrando. Por ejemplo, hace quince años había un gerente comercial IT prestamos servicios a todo el grupo”, por cada unidad de negocio, y hoy define Del Piano. hay uno solo. Esto nos lleva a hacer adecuaciones en la organización de Consultado sobre si este esquema de responsabilidades se dio de forma IT”. Esa integración de las unidades sedimentaria, el CIO comenta: “Cada de negocios hoy se manifiesta en sucursales y agentes de atención cuatro o cinco años hacemos algún cambio en la organización de IT, porque al cliente “multiproducto” (cuando va cambiando también la forma en que antes, por ejemplo, la prepaga y los se gobierna toda la compañía. En algún seguros se atendían desde oficinas diferentes) y en edificios más momento estaban más separadas corporativos. Esto también tiene su las unidades de negocio, después se

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impacto desde el abordaje al cliente/ paciente/asociado, cuya visibilidad dentro de todas las actividades del grupo es también más integral.

Cada cuatro o cinco años hacemos algún cambio en la organización de IT, porque va cambiando también la forma en que se gobierna toda la compañía”.

Del Piano explica que su rol tiene hoy una participación mucho más activa en las distintas definiciones que se toman. “Hay un Comité de Dirección, donde participo. Mi involucramiento, tanto en lo táctico como en lo estratégico, tiene ahora mucho más valor”.

Los cambios que jalonaron el camino de IT Una de las variables que ha tenido influencia en el área de TI es la velocidad con la que se mueve el negocio

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y el mercado. “Obviamente, el aislamiento y la pandemia es influyeron mucho más todavía”, agrega Del Piano. Esta necesidad de ganar velocidad se traduce en la búsqueda de proyectos (y resultados) más a corto plazo y el trabajo en sprints, en lugar de proyectos de largo plazo.

bian información, se incorporan y se dan de baja rápidamente. “Podés tener algún aplicativo muy de nicho para resolver una problemática en particular, pero en general no buscas un color específico de marca o tecnología para que haga una determinada cosa”.

Respecto de la relación con los proDel Piano recuerda que, cuando se ha- veedores, el CIO reconoce que ha inblaba de tecnologías, uno antes “era de teractuado “prácticamente con todos”. un solo color, pero eso cambió”. Gracias Si embargo, hacia 2005 o 2006, su a las tecnologías abiertas y a la amdirección encaró un cambio de estraplitud de la oferta, hoy resulta normal tegia. “Identificamos aquellas actividahablar de un ecosistema de 250 aplides o servicios que dábamos desde TI, caciones que se integran, intercamseparándolos en dos grandes grupos: los que agregaban valor y los que no agregaban. Y todo lo que no agregaba valor pasamos a tercerizarlo”. Cuestiones que antes se atendían internamente como Microinformática, Mesa de Ayuda, gran parte de Desarrollo, Telefonía, Operaciones, Monitoreo… fueron tercerizadas. Eso nos ayudó a poner el foco en otras tareas.

Obviamente, esta mesa de tercerización te obliga a tener una mesa de control con el proveedor, para trabajar en conjunto“.

Identificamos aquellas actividades o servicios que dábamos desde TI, separándolos en dos grandes grupos: los que agregaban valor y los que no agregaban. Y todo lo que no agregagaba valor pasamos a tercerizarlo”

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Swiss Medical en números Swiss Medical Group nació en 1989 con la construcción de la Clínica y Maternidad Suizo Argentina, a la cual siguió la creación de Swiss Medical Medicina Privada en 1994. Esta última hoy brinda cobertura a más de 950.000 asociados. En la actualidad, Swiss Medical Medicina Privada cuenta con 8 clínicas propias de primer nivel, 14 centros de atención ambulatoria (dos en Uruguay), 7 centros de atención odontológica en Buenos Aires y dos en Neuquén y Salta, y un avión sanitario. La conforman 13.000 colaboradores en 19 unidades de negocio, más de 120.000 prestadores, y cuenta con más de 75 sucursales en todo el país.

Las compañías que integran el grupo son: Clínica y Maternidad Suizo Argentina, Sanatorio De los Arcos, Sanatorio Agote, Clínica Zabala, Clínica Olivos, Clínica San Lucas (Neuquén), Maternidad San Lucas (Neuquén), Altos de Salta (Salta), Swiss Medical Center, Swiss Medical Seguros, SMG LIFE, Instituto de Salta, ECCO Emergencias Médicas, Blue Cross & Blue Shield de Uruguay, SMG ART, SMG Cells, SMG Travel y SMG Laundry.

Una nueva ola de transformación

Del Piano asegura que, desde el año pasado, la organización está pasando por un nuevo proceso de transformación, a fin de responder a nuevos cambios en los modelos de negocios y de gobierno de los negocios. “Estamos iniciando un plan estratégico de transformación, cuyo objetivo es poder ganar agilidad y escalar mucho más rápidamente. Nosotros veníamos haciendo algunas transformaciones, pero eran muy de nicho, para alguna solución en particular. Lo que ahora queremos es escalar”.

Para ello ya se ha incorporado un Gerente de Transformación que estará liderando este proceso. Para graficar el tipo de transformación, Del Piano comenta: “Hay procesos que tiene la organización que nacieron en 1991, y nunca se cambiaron”. La cuestión, en todo caso, poco tiene que ver con la antigüedad de esos procesos, sino con el hecho de que nunca fueron cuestionados, nunca se analizaron alternativas superadoras. “En esta nueva transformación TI es una de las piezas más importantes, porque si bien la transformación es en gran parte una cuestión cultural, siempre está soportada por tecnología”.

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CIOS DE LA ARGENTINA

Crecer por experiencias, crecer con excelencia Claudia Tejedor

CTO/CIO Corporativo Grupo ASE Conecta 56

Con menos de un año en su actual rol, la nueva CTO/ CIO del grupo ASE Conecta está dando soporte a una serie de iniciativas que buscan alcanzar el crecimiento a través de la mejora de las experiencias de socios, pacientes y afiliados, y de la excelencia operativa.

C

laudia Tejedor es la actual Chief Technology Officer y Chief Information Officer de Grupo ASE Conecta, formado por el Sanatorio Finochietto, ASE (obra social), Medifé (medicina prepaga) y Fundación Medifé. Es licenciada en Ciencias de la Computación (Universidad de Buenos Aires), y tiene un MBA (Universidad del Salvador), con una fuerte orientación hacia la gestión de tecnología. “Mi primer trabajo serio fue en PwC, en la parte de Auditoría de Sistemas, con muy poquito de consultoría. Dos años después pasé al mundo de las telcos. Arranqué siendo auditora de Sistemas en Claro, y terminé con dos cargos regionales, pero siempre más del lado de negocio. En Claro estuve varios años como directora regional de Customer Care y Ventas Directas, con todos los locales de atención para la Argentina Uruguay Paraguay a mi cargo. Y también fui directora regional de Auditoría Interna y de Control de Operaciones. En total estuve unos diez años en Claro”.

Tejedor también pasó por el mundo editorial, en el diario La Nación donde, después de una década, llegó a la posición de CIO, habiendo transitado buena parte de la transformación digital de ese medio de comunicación.

A fines de 2019 ingresó por primera vez al mundo de la Salud, como Directora de Tecnología, Procesos e Informática en Salud (CIO/CTO) en el Hospital Británico, poco antes de la declaración de la Pandemia. Estuvo en esa posición hasta noviembre de 2022, cuando fue convocada por ACE Conecta. “Lo bueno que tiene este pasaje por distintas funciones y áreas de compañías tan diferentes es que eso te da una perspectiva distinta, aún de este lado como CIO o CTO. Hoy puedo decir que me gusta mucho la tecnología, pero enfocada 100% al negocio. Haber tenido esta experiencia previa en gestión, procesos, control interno, de poder interpretar los balances… todo eso me habilita de otra forma para entender los distintos negocios”. Tejedor es, además miembro del consejo consultivo del

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CxOForum y parte del Consejo de Administración de USUARIA. En cuanto al Grupo ASE Conecta, Tejedor observa la virtual integración vertical del eje de Salud: “Por un lado está la obra social, que es ASE, del Personal de Dirección (cubre también áreas que no son del personal de dirección a través de otras compañías); la parte de medicina prepaga, a través de Medifé; y el Sanatorio Finochietto en el mundo prestador”. Vale recordar que ASE fue fundada hace 46 años, en abril de 1977, y en la actualidad sus servicios alcanzan a más de 370.000 beneficiarios con filiales distribuidas en puntos estratégicos de todo el país. Medifé nació en 1994, siempre con el respaldo de ASE, contando hoy con más de 60 sucursales para atender a unos 300.000 asociados. En 2011, ASE comenzó la construcción del Sanatorio Finochietto, cumpliéndose en 2023 diez años desde su inauguración.

Fue concebido desde su inicio como un hospital ecosustentable.

Expectativas, desafíos y proyectos

Para cuando Tejedor llego a su posición, el Grupo ASE Conecta ya había transitado las primeras olas de transformación digital. “Tenían una idea clara de hacia dónde querían 58

ir, con un proyecto de crecimiento del negocio apoyado fuertemente en mejorar la experiencia, ya fuera de los asociados, de los pacientes o del mundo prestador, que eso es algo que a mí me atrajo mucho. Y también de ponerle foco a la excelencia operativa. Obviamente, después venía la eficiencia. Todo crecimiento debe darse con eficiencia.

Pero el foco estaba más en crecer por

Lo bueno que tiene este pasaje por distintas funciones y áreas de compañías tan diferentes es que eso te da una perspectiva distinta, aún de este lado como CIO o CTO”.

experiencia y por excelencia operativa”.

En términos prácticos, esto significaba crear las condiciones para que un beneficiario, un afiliado o un paciente quisieran permanecer dentro del Grupo (en sus distintas instancias: prepaga, obra social, prestador) o bien que quienes estaban como clientes genéricos se vieran motivados a dar un paso más, adoptando los servicios del Grupo.

Como desafío estimulante, agrega Tejedor, “estaba el hecho de atender a tres compañías diferentes (ASE, Medifé, Sanatorio Finochietto), cada una con su CEO. Con miradas diferentes del negocio, pero que a su vez trabajan

sinérgicamente”. Este gran desafío encierra otros, como por ejemplo los culturales, que la CIO/CTO pudo trabajar en conjunto con los equipos de dirección.

“Pude formar equipo”, resume.

Tejedor aclara que, a diferencia de lo que puede suceder en otros grupos, más fuertemente integrados verticalmente, los tres negocios son altamente demandantes. “Cada uno de los CEOs tiene su propio plan estratégico y su mirada de cómo debe darse el crecimiento. Si bien tienen un eje común, también hay que gestionar proyectos distintos. Por eso, uno de los principales proyectos es el que inicié, con mucho apoyo de la dirección y, sobre todo, de Recursos Humanos, fue el armado de

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una estructura que acompañase ese crecimiento, permitiendo ese foco y esa mirada cross”.

Esta nueva estructura que se está armando tiene CTOs enfocados en cada compañía, “para tener una mirada bien profunda y vertical de los productos. Y, después, algunas áreas cross, como Infraestructura, Arquitectura, Seguridad…” La creación de estas áreas está permitiendo encarar otros procesos necesarios, como un assessment de la arquitectura para todo el grupo.

“Con esto nos vamos a asegurar de que esa base tecnológica esté de acuerdo con lo que se va a demandar de ella, y podremos hacer un roadmap

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de la evolución de esta arquitectura para acompañar las necesidades del negocio. Estamos trabajando en este assessment para tener un roadmap claro para los próximos años”.

En términos de procesos, también se está trabajando para profundizar todo lo que el Grupo venía siendo en términos de Agilidad, en este caso con apoyo de consultores externos. En materia de desarrollo de soluciones, Tejedor explica que el liderazgo de los productos (product ownership) y los análisis para definir las soluciones prefieren hacerlos de puertas hacia adentro, si bien el proceso posterior de desarrollo suele ser tercerizado en

[En ASE Conecta] Tenían una idea clara de hacia dónde querían ir, con un proyecto de crecimiento del negocio apoyado fuertemente en mejorar la experiencia, ya fuera de los asociados, de los pacientes o del mundo prestador, que eso es algo que a mí me atrajo mucho. Y también de ponerle foco a la excelencia operativa”.

en un proyecto de omnicanalidad para para los tres negocios, que nos permita integrar todos los canales de atención (call center, redes sociales, chat, presenciales). Queremos que para nuestro afiliado o nuestro paciente sea indistinto comunicarse con cualquiera de estos canales¸ el que él elija, o aquel con el cual se sienta más cómodo”.

En la actualidad, y en el marco de un partner. “La estrategia nuestra es otro de estos proyectos de gran no desarrollar lo que ya existe”. Esto se alcance, Medifé y Google están choca con hechos particulares del encarando una alianza estratégica mercado (como, por ejemplo, que para trabajar sobre la experiencia en el mundo de las Prepagas no hay y la personalización de la atención. tantos paquetes de software), que “Queremos llegar al socio cada vez demandan el desarrollo de algunas con circuitos más personalizados, que prestaciones “in house”. en el mundo de Salud esto es súper importante. Queremos que cada afiliado, De los proyectos más verticales, con sus necesidades y patologías, Tejedor cita el reemplazo del HIS en transite por sus experiencias de la el Sanatorio Finochietto, que en este mejor manera posible. El propósito de momento se encuentra en la fase de todo esto es facilitarles la vida a las selección. “También estamos trabajando personas”, resume Tejedor.

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CIOS DE LA ARGENTINA

Con la antena puesta en agregar valor Alejandro Bras Harriott

Director de Procesos & Tecnología para Argentina y Brasil OMINT 62

La historia y las experiencias de Alejandro Bras Harriott en OMINT permiten hacer el seguimiento de cómo la entidad fue cambiando en base a su progresiva integración vertical y los desafíos del mercado. El actual Director de Procesos y Tecnología habla también de las oportunidades latentes que ya están abordando.

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ngeniero en Electrónica (Universidad de Buenos Aires), con un Master Ejecutivo en Dirección de Empresas (IAE, de la Universidad Austral) y próximo a cumplir los 27 años en OMINT, Alejandro Bras Harriott reconoce que, a lo largo de su carrera, ha transitado por formaciones diversas, tanto técnicas como de negocios. De hecho, antes de trabajar en OMINT, a su paso por Grupo Techint, participó del diseño de sistemas expertos. “Así que comencé mi carrera profesional en un tema muy relacionado con Inteligencia Artificial, algo que desde la teoría me apasionaba, y resulta que ahora, en este ciclo de mi carrera, la IA vuelve a cobrar fuerza”, se asombra.

En esta suerte de unidad de Consultoría que Grupo Techint impulsaba con IBM, que funcionaba dentro de la Dirección de Proyectos Nucleares, Bras Harriott tuvo la oportunidad de participar del desarrollo de soluciones, tanto para el propio grupo

como para terceros. “Fue un verdadero aprendizaje de múltiples realidades, porque, estando sentado en Techint, trabajé para distintas industrias”. Entre todas esas experiencias y aprendizajes, lideró la primera implementación de Oracle Financials en la Argentina para todo el Grupo. Esto los obligó a desactivar un mainframe y desplegar una arquitectura UNIX. Cuando ingresó en OMINT, como jefe de Desarrollo de Sistemas, Bras Harriott ya comprendía el potencial que esta industria vertical tenía en términos de su transformación informática. Tal como preveía, esta ebullición le permitiría estar más cerca del negocio, en un rol relevante. El tiempo le dio la razón. “Tal vez me equivoqué porque pensaba que no iba a estar muchos años, pero al final me quedé prácticamente toda mi carrera profesional. Por suerte, el Grupo OMINT es muy activo y tuvo distintas oportunidades de creci-

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miento para mí, incluyendo la posibilidad de asumir, primero, como Gerente de TI. Después, en 2003, al incorporar el área de Calidad y Procesos. Luego pude participar activamente en cuestiones de Planeamiento Estratégico y en algunas fusiones y adquisiciones. Y, finalmente, hace cinco años, asumiendo como Director para la Argentina y Brasil de Procesos y Tecnología”, resume el ejecutivo.

(que sigue avanzando, más recientemente con la incorporación del Centro Médico Santa Rita, en Zona Norte de la Provincia de Buenos Aires). El área que comanda Bras Harriott se fue adaptando para dar soporte a este alineamiento del negocio.

“Desde Procesos y Tecnología atendemos todo el Grupo”, explica el director regional.

“Pero dentro de mi organización tenemos Calidad y Procesos, comenta Bras Ha- una sector específico de Servicios de TI rriott, “al principio ayudaba en el ordena- (que de manera centralizada se ocupa miento de las mejoras que habitualmente de infraestructura, soporte, seguridad informática y telecomunicaciones, entre acompañaban a la informatización de otros rubros). A esto se suma un área de esos procesos. Luego, con la incorporación de la certificación ISO 9001, empezó Sistemas Corporativos, que maneja el ERP y la parte de gestión de personas. también a gestionar los indicadores de Desde estas áreas se le da servicio a todo Calidad y a gestionar las mejoras de los procesos a partir de estos indicadores de el grupo. Luego, cada unidad de negocio tiene su vertical con los sistemas core”.

Calidad. Con el tiempo y la evolución del negocio, sobre todo los cambios que hube Esto significa que tanto la Prepaga, como ART y Seguro, como las Clínicas en cuanto a visión del negocio, esas mejoras nos llevan hoy a estar trabajando en tienen cada una su propia “gerencia de Sistemas” para atender estos sisla Experiencia del Cliente. Junto con las áreas de Marketing y Atención al Cliente, temas core. En el caso de la Prepaga y el de las Clínicas, el tamaño de estas formamos un equipo en el cual trabajaáreas es importante. mos en proyectos de mejora de la Experiencia del Cliente, es decir del socio de la prepaga, del paciente de las clínicas y de Las oportunidades del sector los asegurados”.

Para Bras Harriott, los desafíos que Hacia 2008, con la adquisición de tiene el sector Salud en la Argentina Consolidar Salud (incluyendo la Clíno pasan por lo tecnológico, sino de nica Bazterrica, el Centro Médico índole económico o regulatorio. “SaBazterrica y la Clínica Santa Isabel) bemos que los desafíos regulatorios se profundizó la integración vertical que siempre acompañaron al sector 64

generan desafíos permanentes de la adecuación de los sistemas y de una respuesta rápida a todas las necesidades del negocio y del mercado”,

[Calidad y Procesos] Junto con las áreas de Marketing y Atención al Cliente, formamos un equipo en el cual trabajamos en proyectos de mejora de la Experiencia del Cliente, es decir del socio de la prepaga, del paciente de las clínicas y de los asegurados”.

reconoce. “Por otro lado, la transformación digital en Salud está avanzando a pleno. Todos sabemos que tuvo una catalización durante la pandemia, pero todavía hay enormes desafíos y oportunidades en el sector”. En este orden, el director de Procesos y tecnología da algunos ejemplos: “Dentro del área de Calidad y Procesos manejo el área que gestiona nuestro framework de Innovación, donde tenemos un portafolio de gestión de proyectos de innovación. Y ya en 2016 fuimos la primera prepaga en tener un servicio de médico online,

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y eso fue un desarrollo propio. En 2018, fuimos la primera empresa de Medicina Prepaga en tener un portal de venta con el ciclo completo de la ventas (sin necesidad de trámites presenciales). Y, por supuesto, hemos crecido mucho en todo lo que son las plataformas de atención al cliente”. Hoy en día, después de la pandemia, el principal canal de contacto es el digital, hoy enriquecido con la app y chatbots.

en el momento oportuno al profesional que el paciente requiere.

Otro ámbito en el que se puede mejorar es el de la Historia Clínica Electrónica. “Esto, a su vez, genera oportunidades cuando la información está dentro de la red propia, para que el paciente pueda compartir su información dentro de esa red. Yo creo que todo esto crecientemente todavía tiene muchas oportunidades donde podemos agregar valor, “Antes de los canales digitales, en general incluyendo el cuidado y el seguimiento no había tanta oportunidad de agregar de pacientes crónicos, donde nosotros valor en el momento de la prestación del tenemos distintos programas de acomservicio médico o del acceso. Pero hoy pañamiento ya también bajo gestión”. En podemos acompañar con el médico onla actualidad, la prepaga se encuentra line, con la prescripción electrónica, con implementando el Philips Tasy EMR el acceso de turnos a través de un portal. (un nuevo sistema de gestión hospiEstamos mejorando permanentemente talaria). “Realmente es un proyecto muy en las herramientas que enriquecen la importante, inclusive a nivel de mercaposibilidad del acceso al servicio”, codo, porque estamos siendo la primera menta Bras Harriott. Esto incluye agi- implementación de envergadura donde lizar trámites burocráticos (autorizavamos a abarcar todos nuestros hospiciones, reintegros) y hasta identificar tales y centros médicos. Acaba de entrar en producción el otorgamiento de turnos para que, a fin de año, estemos ocupando todo lo que es Ambulatorio y, en el Antes de los canales digitales, primer semestre del año que viene, todo en general no había tanta Internación. Ese es un proyecto realoportunidad de agregar valor en el mente muy desafiante porque estamos momento de la prestación del cambiando a pleno todos los sistemas servicio médico o del acceso. Pero del hospital, y lo estamos obviamente hoy podemos acompañar con el modernizando con una Historia Clínica y médico online, con la prescripción un producto de clase mundial que está electrónica, con el acceso de turnos diseñado para estar centrado en el paa través de un portal”. ciente”, finaliza Bras Harriott.

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La historia de OMINT OMINT Argentina cuenta con casi 340.000 cápitas. Cuentan con tres sanatorios, dos centros médicos y una clínica odontológica. La prepaga tiene cobertura nacional, con sucursales en las principales localidades. Algunos hitos en su historia: • 1967: Omint Argentina fue fundada por el Dr. José María Aberg Cobo y el Ing. Juan Carlos Villa Larroudet.

• 1971: Fundación de la Clínica Odontológica Omint.

• 1980: Se funda Omint Assistencial, empresa brasilera de servicios médicos con sede en San Pablo, para ofrecer planes de asistencia médica privada en Brasil.

• 1995: Se adquiere el 100% del capital accionario de Génesis Medicina Privada (Ciudad de Córdoba).

• 1996: Omint es acreditada como miembro del International Assistance Group (IAG). También firma un acuerdo con John Hopkins Health Care.

• 1999: Omint adquiere en Buenos Aires la Clínica del Sol, e inaugura en San Pablo, Brasil, una Clínica Odontológica de vanguardia.

• 2002: OMINT, junto con otras empresas del sector como Swiss Medical, Galeno, Medicus, Docthos y otros, desarrollaron la primera solución de interoperabilidad basada en HL7, lo cual permite que esos proveedores dieran servicio a múltiples financiadores.

• 2005: Omint obtiene la Certificación ISO 9001.

• 2008: Omint adquiere la empresa de medicina prepaga Consolidar Salud, y con ella, las Clínicas Bazterrica y Santa Isabel.

• 2010: Creación de Omint Assistance (un startup de asistencia al viajero) en asociación con IAG (International Assistance Group).

• 2013: Nace OMINT ART (seguros de riesgo laboral). Nuevo sitio de Omint Assistance.

• 2016: Lanzamiento de Medico Online: Primer servicio de consulta médica por videollamada.

• 2019: Nace la unidad OMINT Seguros. Se lanza plataforma de compra online de planes médicos y contratar seguros (sin trámites presenciales).

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CIOS DE LA ARGENTINA

En Galeno, la tecnología nos garantiza la máxima seguridad del paciente Miguel Urrutia

Director de IT y Procesos Grupo Galeno 68

Desde hace cinco años, Miguel Urrutia viene liderando una serie de iniciativas que impactaron e impactarán de manera positiva las prestaciones tecnológicas del futuro del Grupo.

M

iguel Urrutia es Director Corporativo de IT y Procesos del Grupo Galeno desde hace cinco años. Licenciado en Informática por la Universidad Argentina de la Empresa (UADE), incluye en su amplia trayectoria profesional un paso por la docencia universitaria, por el mundo de la banca y varios años en el sector del seguro, liderando para una importante empresa multinacional proyectos internacionales en España, Portugal, Brasil, Colombia y Chile. Su familia se compone de esposa y tres hijas mujeres que son su orgullo y lo hacen muy feliz.

cia delante dos grandes hitos clave: la apertura de dos sanatorios propios en las provincias de Neuquén y Mendoza”, comenta Urrutia.

El ejecutivo recuerda que, al ingresar en Galeno, encontró una gran empresa en la que tuvo la oportunidad de hacerse cargo de dos importantes desafíos: la dirección corporativa de Tecnología y Procesos, y el área de Inteligencia Comercial. “Galeno es un grupo empresario grande, con diversas áreas de especialización y una visión de crecimiento e inversión constante en el país. En Salud, por ejemplo, tiene ha-

Consultado sobre su visión del rol del líder de TI, que pasó de ser “esa persona que se ocupa de la tecnología”

En este orden, el primer paso fue conformar un equipo de trabajo corporativo muy sólido y comprometido con las nuevas tecnologías, que fue fundamental para lograr los avances tecnológicos conseguidos, reposicionando al Grupo Galeno con nuevos servicios digitales y, sobre todo, garantizando seguridad de las personas/pacientes atendidas en toda la red sanatorial.

Cambios y desafíos

Galeno es un grupo empresario grande, con diversas áreas de especialización y una visión de crecimiento e inversión constante en el país”.

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en la compañía, a ser considerado como un “proveedor estratégico para el negocio”, Urrutia señaló: “Cuando hablamos de tener una silla en la Comisión Ejecutiva de una compañía es porque claramente hoy ese rol cambió. Hasta hace unos años recibíamos pedidos o consultas técnicas algo herméticas y hoy el negocio no se concibe si no está la Informática en el centro”.

El negocio también está cambiando y constantemente se presentan nuevos desafíos. En el ámbito sanatorial, resume Urrutia, “el énfasis está en la seguridad del paciente, y eso implica un análisis y el involucramiento con otras áreas y sectores de la compañía con las cuales trabajamos de manera sinérgica e integrada con un mismo fin. Hoy nos planteamos la trazabilidad completa de un paciente, desde que ingresa a cualquiera de los sanatorios e independientemente de la y además por parte de los clientes del prepaga que tenga, ya que la red compar- grupo que tienen sus seguros ya que se le ofrece como beneficio adicional al te información e historias clínicas”. contratar pólizas de seguro de automóvi“Con respecto al ámbito de la Prepaga”, les y/o de combinado familiar”. agrega, “rodeamos al socio de servicios Urrutia explica que todos los proceque pueden utilizar con autogestión a sos tecnológicos son de mejora contravés de apps o la web, desburocratitinua “y, en este sentido, los estamos zando los circuitos de atención y faciliactualizando todo el tiempo. En este motando todos los tramites. Actualmente, en promedio se realizan 120.000 trámi- mento, por ejemplo, estamos trabajando en la receta digital, cuyo proceso se verá tes de autogestión por mes. Contamos concluido durante el mes de septiembre también con nuestra plataforma de telemedicina que es muy utilizada en el 2023. Este proceso no sólo implicará la imagen de la receta, sino el registro de ámbito de la salud por nuestros socios

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como de historia clínica son desarrollos propios. Los tres sistemas mencionados (Farmacia, Triage e Historia Clínica) interactúan entre sí, lo cual permite automatizar procesos que antes resultaban burocráticos. “En el eje Farmacia ahora estamos trabajando en la integración digital de prescripción a pie de cama, un desarrollo que probablemente esté finalizado el año que viene”, Otro avance para destacar es la imple- explica el ejecutivo. mentación, desde hace unos meses, de un triage digitalizado. Este último Urrutia pone énfasis en la importancia proceso ahora forma parte de la histo- de que los usuarios acepten y usen ria clínica. Tanto el sistema de triage los nuevos sistemas disponibles. “El todos los datos asociados (qué se recetó, en qué dosis, qué profesional lo realizó…), habilitando un cuadro de información importantísimos para el análisis y la administración por parte de las direcciones médicas. El proceso contribuirá a conseguir un gran cambio cultural para con los médicos y a optimizar/acelerar los flujos de trabajo”.

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primer peldaño fue la aceptación de una historia clínica única se dio en 2019”, recuerda. “En ese momento el desafío fue capacitar a todo el personal, para que enfermeras, médicos y el sector de admisión, aprendieran a utilizar el sistema”.

Nos costó mucho capacitar al personal e

implementar el primer sanatorio, pero la lección fue bien aprendida por parte de nuestro equipo y fluyó mucho mejor en el resto de los sanatorios”.

Urrutia considera que la gran clave para lograr una visión única en la red sanatorial fue la creación, por parte de la Dirección de TI, de un comité de Con respecto al ámbito de la proyectos sanatoriales. “Este comité Prepaga, rodeamos al socio de fue lo que nos permitió tener soluciones servicios que pueden utilizar con unificadas en toda nuestra red sanatoautogestión a través de apps o la web, desburocratizando los circuitos rial, y está conformado por los directores médicos de cada sanatorio y la propia de atención y facilitando Dirección de TI”. Las reuniones del comitodos los tramites”. té son organizadas por la Dirección de 72

TI a través de la Gerencia Corporativa de Procesos y tienen una periodicidad mensual (último miércoles de cada mes). En el comité se revisa el estatus de los proyectos en los que se está trabajando, y se definen/negocian los futuros proyectos. El CEO del grupo participa trimestralmente de este comité”, aclara Urrutia.

Lo que vendrá “Pensando en las personas que no son socias de la prepaga (Galeno) y que se atienden en nuestros sanatorios, desarrollamos una web y una app (Trinidades), con las mismas funcionalidades y beneficios que tienen nuestros socios, pero sin serlo. Estas aplicaciones están funcionando desde 2021, y de momento han alcanzado 4000 usuarios. Estamos haciendo evolucionar estas aplicaciones constantemente, por lo cual cada día aumentan las descargas y la tasa de uso de las mismas”, asegura Urrutia.

Cabe destacar que actualmente el Grupo Galeno cuenta con más de 35 años en el mercado nacional. Presta servicios a más de 2 millones de personas, a través de la cobertura de planes de salud a más de 700.000 socios.

Dispone de 7 sanatorios y 7 CENTROS MÉDICOS propios. Galeno ART —su Aseguradora de Riesgos de Trabajo—tiene más de un millón de asegurados; Galeno Vida que comercializa seguros de vida, abarca 700.000 vidas cubiertas; y Galeno Seguros, su compañía de seguros patrimoniales, cuenta con más de 900.000 riesgos cubiertos.

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A escala país, y si bien Urrutia considera que se vienen grandes desafíos en materia de Salud Digital, Interoperabilidad de las HCE a nivel nacional y muchos prototipos de diagnóstico de IA, el ejecutivo pone el acento en los logros alcanzados.

“Esto nos permite estar en condiciones de tener una importante participación en el mercado de la salud actual y fundamentalmente nos posiciona muy bien de cara al futuro mercado de salud que evolucionará radicalmente”.

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CIOS DE LA ARGENTINA

Tecnología para acercar al paciente Diego Waksman

Gerente de Sistemas Hospital Alemán 74

La transformación digital de los proveedores de Salud resultó mucho más dinámica que lo esperado y trajo desafíos singulares. Con tres décadas en el Hospital Alemán de la Ciudad de Buenos Aires, Diego Waksman puede dar cuenta de cómo su organización está poniendo la tecnología al servicio de los pacientes y de los desafíos a superar.

T

odavía no había terminado su licenciatura en Ciencias de La Computación en la Facultad de Ciencias Exactas y Naturales de la Universidad de Buenos Aires, cuando el Hospital Alemán lo convocó para trabajar en su staff. En aquel entonces, Diego Waksman tenía 25 años y ya estaba trabajando en una consultora, pero la oferta lo tentó. “Me ofrecieron un sueldo al que era imposible negarse”, admite hoy, treinta y un años después. El Hospital Alemán ya contaba en 1992 con un área de Sistemas, y las primeras tareas de Waksman se dieron en ese ámbito, en parte relacionadas con la programación. El actual Gerente de Sistemas recuerda que éstos estaban basados en ITX (una plataforma de NCR que el proveedor tecnológico ya estaba abandonando).

Hoy la gerencia que lidera Waksman emplea de manera directa 54 personas, y los sistemas del Hospital

Alemán son utilizados por unos 3.500 usuarios. “Sistemas está hoy dividida en Infraestructura y Desarrollo, como los dos grandes pilares, a lo que se suman BI y Seguridad. Nosotros tenemos software propio para muchos de nuestros procesos más estructurales: la prepaga tiene un software propio, el sistema de historia clínica también fue desarrollado internamente, lo mismo que el portal de atención y el sistema de información hospitalaria (HIS). Todo eso es desarrollo nuestro, así que tenemos varios equipos que trabajan en estas áreas”, precisa Waksman.

Mientras que en otras instituciones se ha optado por tercerizar muchas de estas prestaciones, con terceras partes atendiendo todo lo que no es core, el área de Sistemas del Alemán tiene a cargo el soporte, la actualización y la seguridad de este software desarrollado de puertas hacia adentro, que además prescinde de las grandes nubes: funciona desde un datacenter en locaciones propias. No

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es algo que Waksman lamente: “Casi todo está alojado en el Hospital. Está difícil el tema nube, sobre todo teniendo en cuenta el valor del dólar y lo difícil que es girar dólares al Exterior para pagar esos servicios”.

Sistemas está hoy dividida en Infraestructura y Desarrollo, como los dos grandes pilares, a lo que se suman BI y Seguridad. Nosotros tenemos software propio para muchos de nuestros procesos más estructurales...”

Transformación orientada al paciente

Consultado sobre cuáles son los proyectos actuales de mayor impacto en le entidad, Waksman destaca los relacionados con la atención al paciente. “Estamos trabajando en cómo darle herramientas a los pacientes para que interactúen con el Hospital y se atiendan a través de sus teléfonos”. En términos prácticos esto significa que el paciente, a través de su celular, pueda sacar turnos, acceder a los resultados de sus estudios, y hasta comprar medicamentos todo esto a través de una aplicación sencilla y que no requiera muchos recursos del teléfono móvil. Esta interactividad se logra no sólo a través del celular sino del portal web y de las 76

terminales de autoservicio, todo lo cual ya está en funcionamiento.

La pandemia los llevó a desplegar la teleconsulta, que en la práctica se apoya en herramientas que existen, tanto del lado del paciente (portales y aplicaciones móviles), como del lado del profesional médico (empezando por la Historia Clínica Electrónica). En ese momento se buscó que, al igual que en las consultas presenciales, hubiera una suerte de sala de espera virtual, y que el clínico pudiera llamar de manera intercalada a pacientes de una y otra (virtual o

presencial), atendiendo en el consultorio o por videollamada. “Esto se hizo en dos semanas. Todo el equipo se puso al hombro este proyecto y se trabajó rápidamente en función de salir lo antes posible”. La solución final se apoya en tecnología provista por MOL (Médicos Online).

En la actualidad, Sistemas está impulsando la explotación de los datos a través de analíticas, “sobre todo en relación con la gestión de los recursos del hospital. Debemos gestionar eficientemente recursos que son muy caros, como por ejemplo la hora del

tomógrafo o la hora de un quirófano”, apunta el Gerente de Sistemas. Otro de los procesos que el Hospital Alemán está optimizando es el ciclo de la medicación, que abarca non sólo los fármacos, sino también otros insumos, como por ejemplo los descartables. “La medicación se audita.

Las indicaciones que hacen los médicos son controladas por los farmacéuticos, y luego Farmacia entrega esa medicación a los pisos para que se las provean a los respectivos pacientes en las horas que indicaron los médicos”, ejemplifica Waksman. Existen circuitos para el retorno de medicación e insumos

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no utilizados, y también para cuando el médico cambia la prescripción o suspende un medicamento. “Para optimizar todo ese movimiento de medicamentos estamos llevando adelante un proyecto de largo aliento”, agrega. Al mismo tiempo, se busca que muchas de las acciones relacionadas se lleven a cabo al pie de la cama (bedside) del paciente, a través de dispositivos móviles, evitando así el uso del papel y las anotaciones manuales (que alguien deberá interpretar y registrar).

podía cargar esa misma información en el sistema por los métodos tradicionales. “Al final, el índice de adopción de la app fue bajo”, resume. No sólo se trató de una cuestión cultural, sino también de adecuación de la infraestructura. Con todo, para Waksman el mayor desafío de infraestructura pasa por la ciberseguridad: cómo estar preparado para el día en que los cibercriminales te ataquen.

En cuanto a las grandes tendencias tecnológicas que hoy discute el mercado (como la aplicación de IA o la Estamos trabajando en cómo interoperabilidad), Waksman recuerdarle herramientas a los pacientes da que ya se ha avanzado mucho en para que interactúen con el interoperabilidad, particularmente en Hospital y se atiendan a través de lo referente a medicamentos, donde sus teléfonos”. se trabaja ya a nivel de plataforma.

“Esto ya se vino, aunque desordenadamente”, reconoce. “Hoy cada financiador Los desafíos de la tiene su plataforma, y a cada uno hay digitalización y la que darle la información de una maneinteroperabilidad ra en particular, a través de interfaces Esta tendencia a despapelizar y al diferentes. Sería mejor si se pudiera registro bedside se extiende más allá trabajar con un único estándar”. En lo del tema de los medicamentos y su referente a otros ámbitos, Waksman prescripción. Con todo, esas nuevas aclara: “Hemos hecho mucho en mateprácticas traen aparejada la necesiria de interoperabilidad interna (como dad de impulsar la adopción. “Hicimos por ejemplo el sistema de Laboratorio, o una app de carga de signos vitales. El Diagnóstico por Imágenes), basándonos personal de Enfermería podía tomar esos en estándares. Todos hablan HL7 FHIR”. signos vitales y registrarlos a través de su Más allá de esto, comenta, “si hablacelular (asociando los datos a un QR que mos de intercambiar datos con terceros, el paciente tiene en su pulsera)”, recuer- todavía quedan cosas por hacer y falta da el Gerente de Sistemas. También se mucha regulación”.

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Apuntes de la Historia del Hospital Alemán • El 26 de agosto de 1867, un grupo de socios de la Deutscher Krankenverein – DKV (Sociedad Alemana de Socorros a Enfermos) se reunió en el Colegio Alemán de la calle Esmeralda y determinó que debía existir en Buenos Aires un centro donde los alemanes sin posibilidades económicas pudieran ser atendidos. En aquel momento en la Argentina vivían cerca de 5 000 ciudadanos alemanes. El bautismo de fuego llegaría en 1871, durante la epidemia de fiebre amarilla. Al finalizar el siglo llegarían desde Alemania las primeras enfermeras diplomadas, y el número de camas pasaría de 24 a 62. En la actualidad, cuenta con 264 camas, 24 de ellas de alta complejidad, 11 quirófanos y 60 consultorios.

• El Hospital Alemán también participa activamente en la actividad docente.

La historia de la Escuela de Enfermería del Hospital Alemán comienza a desarrollarse en el año 1889 cuando llegaron de Alemania, contratadas por el Hospital, las primeras Enfermeras Diplomadas. Hacia mediados del siglo XX, el hospital albergará la filial Cruz Roja de la Escuela de Enfermería hasta 1972, momento en que pasa a ser reconocida por los Ministerios de Educación y Salud Pública, y de Medio Ambiente, como nivel terciario, otorgando el título de Enfermero Profesional. En 1992 la entidad firma un convenio con la Facultad de Medicina de la Universidad Buenos Aires (UBA), a través del cual en 1993 se incorpora a la Escuela de Enfermeras como Unidad Docente de la Carrera Universitaria, otorgando el título de Enfermero Universitario. En 2011 el Hospital Alemán celebra el Convenio Marco de Cooperación Académica con la Universidad del Salvador (USAL), para la obtención del título de Licenciado en Enfermería.

• En materia de enseñanza médica, desde 1994 el Hospital Alemán se encuentra asociado a la UBA, de donde recibe alumnos de cuarto, quinto y sexto año, y del internado anual rotatorio. También recibe alumnos de universidades privadas como la USAL. El número de alumnos y rotantes asciende a más de 100 por año. En 1983 se da inicio al sistema de residencias del Hospital Alemán, impulsado por el Profesor Titular de Urología y Académico Juan Manuel Ghirlanda, quien organiza la Residencia en Urología. Posteriormente, esa organización es extendida al resto de las especialidades. En la actualidad, el Hospital cuenta con 18 residencias acreditadas. En el año 2004, con el Comité de Docencia como antecedente, se creó el Departamento de Docencia e Investigación (DDI).

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CIOS DE LA ARGENTINA

La transformación, más allá de la transformación digital Pablo Jaca

Director de Sistemas Hospital Universitario Austral 80

La reciente incorporación de Pablo Jaca como Director de Sistemas del Hospital Austral se da en el marco de una transformación dentro de la institución, que abarca procesos administrativos y asistenciales. El repaso por la carrera y la filosofía de Jaca nos da algunas pistas sobre el enfoque que tendrá su aporte en esta jornada.

P

ablo Jaca es licenciado en Informática (Universidad Argentina de la Empresa / UADE), y tiene un MBA de la Universidad Torcuato Di Tella. Su carrera tecnológica arrancó en 2001, trabajando como analista desarrollador para la UADE, en paralelo con la cursada. Luego pasaría a E&Y (en el área Technology and Security Risks Services), hasta que finalmente llegó a su primer rol vinculado con instituciones de Salud, como jefe de Tecnología y Seguridad Informática en FLENI, en 2006.

temas más periféricos, como PACS, Telemedicina y Portal del Paciente.

Luego fue convocado para liderar la Gerencia de Sistemas del Instituto Alexander Fleming (el primer instituto privado de oncología de la Argentina), donde también participó del despliegue de la Historia Clínica Electrónica y terminó de dar forma a la gerencia. “Cuando entré había solamente siete personas y, seis años después, poco antes de irme, ya éramos cerca de 30 personas, que se dedicaban no solamente a tecnología y análisis Durante los últimos seis años, de los funcional: se creó el área de Informáonce que estuvo trabajando en FLENI, tica en Salud y Análisis de Datos. Se Jaca formó parte, entre otros proyec- formó un grupo muy nutrido y diverso, tos, de la implementación de la Hiscon médicos, enfermeros, sociólogos…”. toria Clínica Electrónica en la entidad. Jaca sostiene que la formación de “Ahí es donde empecé a adquirir todos estos equipos multidisciplinarios, son los conocimientos del negocio en mate- necesarios en las entidades de Saria de Salud, y empecé a trabajar codo lud, como una forma de acompañar a codo con todas las áreas de la organi- adecuadamente la labor de las áreas zación”, recuerda. Durante su gestión clínicas y asistenciales. En el Institutambién se implementaron otros sis- to Alexander Fleming, Jaca también

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tuvo a su cargo el Call Center (que pasó a formar parte de Operaciones, cuando esa gerencia fue inaugurada) y contribuyó a la mejora de procesos, particularmente en inteligencia de negocios (BI) y analíticas.

“Por suerte tuve muy buenos mentores.

Mientras iba avanzando en mi carrera, me fui capacitando. Creo que eso es lo principal. Entendí que con lo que aprendí en la Facultad no me alcanzaba, sino que había que mejorar constantemente. Por ejemplo, el MBA me sirvió muchísimo para abrir la mente (practicar la escucha, cuestionar las cosas y a nosotros mismos, salir de la zona de confort, no tener miedo a hacer cosas diferentes, no temer las equivocaciones, abrirnos a lo que nos rodea) y explorar otros conocimientos”, apunta Jaca. Uno de los aspectos que pudo mejorar fue en lo referente a la Gestión del Cambio. “En Fleming trabajamos muy cerca del usuario, sumamos especialistas de Gestión del Cambio y fuimos avanzando, no solamente desde el lado tecnológico, sino también del lado de procesos, del lado funcional, elaborando diferentes estrategias… Se estuvo trabajando mucho en el análisis de datos. No sólo para el área administrativa, sino también en lo asistencial.

Trabajamos incluso con inteligencia artificial en el ámbito de Diagnóstico por Imágenes. Fue un trabajo en equipo muy bueno”.

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Jaca recuerda su visita al RSNA 2019, en Chicago, junto con quien lidera el área de Diagnóstico por Imágenes en el Instituto Fleming, el Doctor Daniel Mysler. Allí pudo comprobar que gran parte de todo lo que había en ese evento se relacionaba con inteligencia artificial. “Trajimos una solución de KOIOS Medical para el análisis de imágenes de diagnóstico (ecografías mamarias), para mejorar la detección de posibles nódulos de cáncer y que esto le ayudase al médico a tomar una decisión más exacta”. Este

sistema ya fue implementado y se encuentra en funcionamiento.

Fue así que, con 45 años y todo este bagaje de experiencias a cuestas, en abril de 2023 Jaca asumió el rol de Director de Sistemas en el Hospital Universitario Austral. “El Hospital Austral necesitaba actualizar el sistema de Historia Clínica Electrónica. En ese contexto fui convocado. Hay que recordar que el Austral fue la primera institución en la Argentina en implementar un HIS, hace más de dos décadas. De hecho, fue también el

primero en certificar en The Joint Commission International”, asegura el flamante Director de Sistemas con referencia al reconocimiento de la entidad en materia de seguridad del paciente y calidad de la atención. Cabe destacara que, en la Argentina, los hospitales certificados a la fecha se cuentan con los dedos de una mano.

La segunda transformación

Cuando se le consulta a Jaca las razones para ingresar en el Austral,

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El Hospital Austral necesitaba actualizar el sistema de Historia Clínica Electrónica. En ese contexto fui convocado. Hay que recordar que el Austral fue la primera institución en la Argentina en implementar un HIS, hace más de dos décadas”. el responde que se vio atraído por el proyecto, la importancia de la organización que lo convocaba y el vínculo con la Universidad Austral. El Hospital Universitario Austral es una entidad de bien público sin fines de lucro que se dedica a la asistencia, la docencia y la investigación biomédica. Fue inaugurado en mayo del 2000, con sede en Pilar, Provincia de Buenos Aires (esta sede cuenta con una infraestructura de 36.000 metros cuadrados), y existe gracias al apoyo de Fundación Pérez Companc.

Junto con la Facultad de Ciencias Biomédicas de la Universidad Austral (que nació en 1996 y tuvo su primera promoción en 2001) integra el Centro Académico de Salud, en el que se han formado miles de profesionales médicos y de enfermería.

a dar servicio a la comunidad. “Es un hospital de comunidad muy importante, porque genera un sentido de pertenencia grande”. En buena medida, esto se relaciona con los valores y los lineamientos que rigen esa vida laboral. “Por otro lado, la gente es muy profesional. Y no sólo hablo de los médicos, sino también de las áreas administrativas. Están enfocados en la mejora continua, en la calidad de la atención al paciente”.

En esta línea, el Hospital Austral se encuentra transitando una nueva transformación digital, que implica la mejora de los procesos administrativos y asistenciales, impulsando el análisis de datos y el uso de IA, pero también, de la mano de la universidad, trabajando en un conjunto de soluciones ad hoc para atender problemáticas específicas. “Cuando yo ingresé en el Hospital, esto ya estaba en marcha. Ahora lo seguimos empujando dándole mucha importancia”, señala Jaca. Esta segunda fase de transformación es más amplia que la primera. “Antes estaba enfocada en el área de Sistemas. Hoy es multidisciplinaria: participan especialistas de todas las áreas. Es la manera de llegar a un mejor objetivo”.

“El Austral nació informatizado”, explica Jaca. Esto significa que los profesionales que allí se forman ya Jaca explica que el despliegue de la tienen estas capacidades digitales nueva Historia Clínica Electrónica es incorporadas en el momento de salir el principal foco de esta nueva trans84

formación, pero que también se busca avanzar en la innovación y la incorporación de nuevas herramientas y tecnologías, como por ejemplo la inteligencia artificial. Uno de los objetivos es mejorar la experiencia del paciente y su seguimiento más allá de las paredes del hospital. “Siempre enfocados en la calidad de la atención y en la seguridad del paciente, que son temas que exceden lo tecnológico”, resume Jaca.

el acento en la interoperabilidad: si bien hubo avances en materia de digitalización, todavía cada entidad u organismo es un silo. “Si bien se está trabajando fuerte para interoperar, para comunicar la información de los pacientes, todavía falta”. Paralelamente, existe otro desafío de interoperabilidad, que es el que se da del lado del financiador. “Tenemos un montón de interfaces y sistemas para manejar esto, pero no hay una metodoConsultado sobre los desafíos que, logía o una plataforma única. La tecnoen un nivel más general, La Salud logía existe, pero todavía tenemos que Digital tiene a escala país, Jaca pone ponernos de acuerdo”.

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CIBERSEGURIDAD

El desafío de intercambiar información clínica a gran escala Mauricio González

Vicepresidente de Ventas Veeam Software 86

Las empresas de Salud están siendo víctimas de los cibercriminales, pero su preparación ante estos ataques no siempre es efectiva. El vicepresidente de Ventas de Veeam para Latinoamérica no duda en declarar que, para las organizaciones de esta industria vertical, Veeam Data Platform es la última línea de defensa en lo que a protección de datos se refiere.

M

auricio González suma más de dos décadas de experiencia en el sector de Tecnología de la Información a través de cargos relacionados, en su mayoría, con el desarrollo de mercados y las ventas.

Esto le brinda una visión precisa y actual de las necesidades tecnológicas y de innovación de las organizaciones.

González se incorporó a Veeam Software como Vicepresidente de Ventas para América Latina y El Caribe en septiembre de 2020, trayendo consigo la experiencia que le da haber formado parte de la plantilla ejecutiva de diversas empresas de TI, en diferentes mercados del continente americano, en las cuales se produjeron crecimientos de ingresos de dos y tres dígitos. Previo a Veeam, Gonzalez se desempeñaba como Vicepresidente de Ventas de Área en ExaGrid.

Desde 2020, momento en que González toma la responsabilidad de las ventas regionales de Veeam, éstas han venido creciendo a tasas con saludables dos dígitos porcentuales. “Nuestra trayectoria de crecimiento continúa mientras trabajamos junto a nuestros socios para brindar a las organizaciones de todos los giros industriales y tamaños la mejor solución tecnológica para que conformen una estrategia de protección de datos acorde a los tiempos que atravesamos, en el que los datos son el corazón de las operaciones de negocio y las amenazas cibernéticas, como el ransomware, están imparables”.

El ejecutivo explica que, en general, el mercado de Backup & Replicación, crece anualmente un 11%. “El año pasado, Veeam México creció 32% (año contra año). En la actualidad, la compañía tiene en México más de 3.000 clientes (en todas las industrias verticales), y pasó de tener menos de cinco empleados para

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atender la operación local en 2017, a 40 personas en la actualidad. En Latinoamérica ya tenemos más de 150 recursos, de los cuales, como dijimos, más de 40 están basados en México”.

Tanto en el mercado mexicano como el de Latinoamérica nos hemos consolidado como el proveedor líder de soluciones de Backup & Replication, y en los últimos tres años hemos incrementado el número de empleados en la región.

Cuando el mercado de Backup & Replicación crece anualmente un 11%, el año pasado Veeam México creció 32% (año contra año)”.

Razones verticales para adquirir soluciones horizontales Dentro de los más de 3.000 clientes que Veeam tiene en todo México, los hay en distintos segmentos verticales. “Y, si bien hablamos de una solución horizontal para todos ellos, ahora le hemos empezado a dar sabores, a compartir datos de contexto con cada cliente de acuerdo con la industria vertical a la que pertenece: Gobierno, Telcos, Manufactura…”, explica González, y ejemplifica con el segmento de Salud. Allí, 88

el incremento de los presupuestos para protección de datos (incluyendo respaldo, recuperación ante desastres y continuidad de negocios) era de 4,9% en promedio el año pasado, de acuerdo con el Reporte de Tendencias de Protección de Datos 2022, Edición Salud, de Veeam, cifra que superaba por más de un punto porcentual la estimación global de Gartner para ese mismo año: 3,6%.

“Por un lado, las empresas de Salud están migrando de forma más acelerada a la nube, con el 68% utilizando estos servicios como parte de su estrategia de protección de datos, pero hablan de una brecha de protección en el 93% de los casos, medida por la cantidad de

datos que pueden permitirse perder versus qué tan seguido protegen los datos, y de una brecha de disponibilidad de 96%, en cuanto a los niveles de servicios esperados y la capacidad de TI de volver a la productividad rápidamente”, explica el ejecutivo.

los tienen ya digitalizados, abarcando la vida de los pacientes prácticamente desde que nacen”, agrega.

En Salud, sobre todo, hay información sensible (cuyo movimiento está regulado) e información crítica (indispensable para la continuidad de la operación).

“Sabemos que la inteligencia artificial En ambos casos, el factor Disponibipuede ayudar muchísimo a mejorar la lidad es fundamental. “Siempre hablavida de los seres humanos, permitiendo mos de que una organización de Banca y a los médicos predecir la evolución de Finanzas no puede estar caída. Entonces, afecciones o el comportamiento de los mucho menos, una de Salud porque allí pacientes a futuro para actuar incluso estamos hablando de vidas. Para mí no previo a que surja la enfermedad. Pero, hay una industria más crítica que la que la evidentemente, todo en la IA se basa en de Salud. Por esa misma criticidad es imdatos, y esa información hay que guar- portante tener a las instituciones de salud darla y respaldarla, así como los histo- operando 7x24, y con información que sea riales médicos, que muchas entidades realmente relevante para ellos”.

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González recuerda que el sector Salud no ha sido ajeno a los ciberataques de malware en general y, particularmente de ransomware, que se han sumado a las caídas que, por una razón u otra ocurren en estas instituciones. “De acuerdo con el reporte que te mencionaba antes, el 52% de las empresas de Salud sufrieron alguna caída dentro de su operación el año pasado, y el 76% pasaron por uno o más ataques de ramsonware; ¡esto es 3 de cada 4 organizaciones!”.

González destaca que los ataques de ransomware, ahora sí, sin distinción de verticales, están creciendo. Allí donde la encuesta entre clientes en Latinoamérica mostraba que, en 2021, el 76% de los negocios tuvieron al menos un ataque de ransomware, el año pasado ya era el 89%. Lo más preocupante, señala González, es que los clientes de América Latina han tenido que pagar a los criminales para recuperar su información. “Y desgraciadamente, no siempre la recuperan, o no lo hacen en los términos que esperaban recuperarla, a pesar del pago. En la región, el 14% de los que pagaron para recuperar sus datos no pudieron recuperarlos, según nuestro Reporte de Tendencias de Ransomware 2023”.

¿Cómo puede Veeam ayudar a sus clientes de Salud?

Las soluciones de Veeam, grafica el vicepresidente de Ventas para Lati90

noamérica, funcionan como el Seguro para Automóviles. “Tú compras el seguro esperando no tener un accidente o un inconveniente, pero bueno, si ya lo tuviste, no hay problema: aplicas tu seguro y recuperas tu automóvil. La idea es que podamos ayudarte a recuperar la información del mismo modo en caso de un ciberataque exitoso. Por eso decimos que, ante cualquier ataque que sufran nuestros clientes, somos la última la última línea de defensa”.

“Veeam, con una misma plataforma tecnológica (llamada Veeam Data Platform, hoy en su versión 12), puede cubrir cualquier necesidad que tengan los clientes en materia de protección de datos para poder seguir operando. Hablamos de una plataforma tecnológica que incluye Backup & Replicación, pero también monitoreo, orquestación… Entonces esa misma plataforma tecnológica puede cubrir cualquier necesidad que tengan independientemente de si las operaciones de ese cliente, o su estrategia de automatización, la tienen corriendo sobre máquinas virtuales, sobre servidores físicos o en la nube: O bien si tiene que respaldar aplicaciones de Software

En la región, el 14% de los que pagaron para recuperar sus datos no pudieron recuperarlos”.

El 93% de los ciberataques se dirigen al almacenamiento de respaldos para forzar pagos por rescate • Según los nuevos datos del Informe de Tendencias de Ransomware de Veeam® 2023, una de cada siete organizaciones verá afectados casi todos sus datos (>80%) como resultado de un ataque de ransomware, lo que apunta a una brecha significativa en la protección. Veeam Software descubrió que los atacantes casi siempre (93%+) tienen como objetivo los respaldos durante los ciberataques y tienen éxito debilitando la capacidad de recuperación de sus víctimas en el 75% de esos casos, reforzando la importancia crítica de la inmutabilidad y el air gapping para asegurar que los repositorios de respaldo estén protegidos.

• El Informe de Tendencias de Ransomware Veeam 2023 comparte información de 1.200 organizaciones afectadas y casi 3.000 ciberataques, lo que lo convierte en uno de los informes más importantes de este tipo.

• Otro de los resultados indica que, por segundo año consecutivo, la mayoría (80%) de las empresas encuestadas pagaron el rescate para poner fin a un ataque y recuperar los datos –un 4% más que el año anterior–, a pesar de que el 41% de las organizaciones aseguran tener una política de "no pago" ante el ransomware. Sin embargo, mientras que el 59% pagó el rescate y pudo recuperar los datos, el 21% pagó el rescate y aun así no recuperó los datos incautados por los ciberdelincuentes. Además, sólo el 16% de las organizaciones evitó pagar el rescate porque fueron capaces de recuperarse gracias al respaldo. La estadística global de negocios capaces de recuperar datos por sí mismos sin pagar el rescate, sin embargo, es inferior al 19% de la encuesta del año pasado.

como Servicio; del tipo Office 365 o Salesforce. Y también aplicaciones nativas que funcionan sobre contenedores (Kubernetes)”, define González. Sobre el tema Kubernetes, el ejecutivo ase-

gura que está creciendo. “Cualquier organización que quiera hacer correo electrónico, deberá hacerlo sobre infraestructura de Kubernetes. Y a esos contenedores hay que respaldarlos”.

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