Markt wacht met smart op Hollandse hete pepers

Steeds meer soorten pepers komen uit Nederlandse kassen: Habanero peper

Medio maart is het aanbod hete pepers zeer beperkt. Een winterdipje in Spanje en Marokko, droogte in Uganda en fytosanitaire beperkingen bij de export uit zowel Afrika als de Dominicaanse Republiek, maken dat er medio maart slechts mondjesmaat pepers binnenkomen. Met smart wacht de markt op Hollandse hete pepers.

“Er zijn bijna geen hete pepers op de markt te krijgen,” concludeert Hamid Haddouch van Chili & Pepper aan het begin van week 11. “Het is nu wachten op de productie uit de Nederlandse kas.” Die producties komen traditioneel vanaf eind maart/begin april weer op gang. “De echte hete pepers hebben warmte en licht nodig voor hun speciale smaak. Veel eerder oogsten is heel moeilijk,” weet de handelaar, die in het verleden zelf ook nog pepers teelde. Hamid teelde tot een aantal jaar terug pepers in Marokko. Uit dat land kwamen de afgelopen wintermaanden veel pepers, net als uit Spanje. “Beide landen waren sterk aan de markt. De februari kou heeft echter voor een dip in productie gezorgd.” Hierdoor ligt de aanvoer op moment van spreken lager. “De vraag is nu of de telers de planten in Marokko en Spanje hebben weggehaald en opnieuw gaan planten of dat ze de teelt doortrekken. Als je naar de prijzen kijkt, verwacht ik dat ze misschien wel dat laatste doen. Op die manier is hun dip in de productie zo kort mogelijk en profiteren ze mee van de hogere prijzen vanwege de tijdelijke schaarste op de markt.”

TSUNAMI

Vanwege de schaarste wijken handelaren uit naar andere teeltgebieden. Eén daarvan is ’s winters doorgaans de Dominicaanse Republiek. Een exportverbod voor de telers daar maakt dat deze winter dit land afvalt. “De telers kunnen er niet aan de strenge fytosanitaire eisen voldoen. Ze zijn er nog niet zover dat ze goed labtesten uit kunnen voeren op residu van gewasbeschermingsmiddelen.” Hamid zelf importeert jaarrond pepers uit Oeganda en Rwanda. Ook hier spelen fytosanitaire regels telers parten. “In Rwanda zijn veel telers gestopt vanwege problemen met de Afrikaanse fruitmot. Hierdoor is er maar weinig export uit Rwanda momenteel. Bij binnenkomst wordt er regelmatig een zending onderschept vanwege vondsten van de mot.” Ook in Oeganda zijn er problemen met de fruitmot, ziet Hamid, die grappend opmerkt dat de handel in pepers niet goed voor je bloeddruk is, terwijl pepers eten juist je bloeddruk verlaagt. “De helft van de zendingen uit Oeganda ondergaat een labtest op residu van gewasbeschermingsmiddelen. Dat geeft onzekerheid en brengt ook extra kosten met zich mee.” Medio maart is net als uit Rwanda ook de aanvoer uit Oeganda beperkt, al komt dat eerder door het droogteseizoen. “Hierdoor is er weinig product beschikbaar. Na het droogteseizoen trekt dat wel weer aan.”

Tegen die tijd is het mei, verwacht Hamid. Op dat moment is zijn verwachting dat de markt overspoeld wordt met hete pepers vanuit allerlei landen. “De telers in Nederland zijn dan in productie, net als telers in Spanje en Marokko die doorgaan tot in juni. En als het weer regent in Oeganda, komen ook die producties weer op gang. Ik verwacht daarom dan een tsunami aan pepers.” Zorgen maakt hij zich er niet over. “Voor hete pepers uit Oeganda heb ik speciale klanten die jaarrond kiezen voor de authentieke smaak en pittigheid die de pepers hier hebben. De kenners weten dit te waarderen.” Lokaal product uit de Nederlandse kas onderscheidt zich met kwaliteit en een langere houdbaarheid. “Daarmee heeft product uit de kas een aparte positie, ook als er overal aanbod is. Bovendien maakt een PlanetProof-certificering, bovenop GlobalGAP, dit product onderscheidend ten opzichte van import.”

HARDLOPERS

Chili & Pepper is gespecialiseerd in habanero pepers – “dit blijven bij ons de hardlopers”, maar Hamid ziet de laatste jaren een groeiend aanbod aan andere hete pepers ontstaan. Steeds meer soorten komen ook uit de kas. “Vijf jaar terug hadden we veel rode habanero’s en ook wat gele habanero’s, een soort die in Nederland erg gewild is. Nu zie je, ook internationaal, de vraag naar allerlei kleuren habanero’s toenemen.” Ook de vraag naar andere soorten zit in de lift. Hamid noemt naga pepers en carolina reapers. “Drie jaar terug hadden wij die niet in ons assortiment. Inmiddels wel, zelfs uit Nederlandse kas. Klanten vroegen erom.” Om de stijgende vraag naar het nicheproduct

Buitenteelt van habanero in Oeganda

in te vullen is het areaal bij Chili & Pepper licht gegroeid. “We telen altijd wat extra voor nieuwe klanten.” Het blijft echter een nicheproduct, waarschuwt Hamid. “Heel hard groeien is er daarom niet bij. Het zijn de traditionele telers met verwarming die in het voorjaar al voor de aanvoer zorgen. In de zomer komen er wel vaak wat kleinere telers bij. Zij zijn echter maar een relatief korte periode op de markt.”

Het product gaat naar klanten in Nederland en in het buitenland. Het Verenigd Koninkrijk is een van die buitenlandse bestemmingen. De Brexit maakt de export op het VK moeilijk, zeker bij een product als cayennepeper. “Daarvan stuur je containers vol die kant op. Voor de habanero zijn een aantal hele pallets al een serieus volume. De Brexit brengt heel veel extra papierwerk met zich mee. Iedereen merkt dat, ook bij andere producten. Het kostenprobleem hebben we daarom ook allemaal. Je kunt beperkt kosten doorberekenen. Uiteindelijk moet je mee met wat de markt doet. Je kunt jezelf niet uit de markt prijzen. Bovendien moet ook jouw klant het product nog weer goed kunnen verkopen. Wij hebben al tien jaar vaste klanten en die wil je niet laten vallen.”

De consument kiest hete pepers steeds vaker als smaakmaker, merkt Hamid. “Zeker mensen die gewend zijn om wat heter te eten hebben die behoefte.” Je ziet het volgens Hamid ook terug in het supermarktschap. “Daar kom je naast de ‘gewone’ sambal tegenwoordig ook allerlei sauzen gemaakt met habanero’s tegen. De gewone sambal is voor sommigen niet meer genoeg,” lacht hij. Naast pepers levert Chili & Pepper ook steeds meer andere speciale producten, waaronder diverse varianten aubergines, sopropo, yams uit Ghana, bakbananen en okra. In Marokko teelt Chili & Pepper deze inheemse groenten voor de Thaise en Indische keuken. “Ravaja, thai eggplant, karela en bullet chili, dat is goed gelukt. Voor deze speciale groenten hebben we ook klanten. Wie weet volgt daar ooit ook nog echte kasteelt van. In Nederland ben ik die nu nog niet veel tegenkomen. Misschien dat we deze groenten ook hier kunnen inburgeren.” (TT) 

hamid@chili-pepper.nl

Chili & Pepper levert meer dan alleen pepers. Het assortiment bevat onder meer ook diverse soorten aubergines

Q U O T E S

“Ik ben heel trots en blij dat ik heb mogen werken aan innovatie binnen de handjeklap handelswereld van de groenten en fruit”

Janneke Smit is na haar werk als datascientist bij Levarht op zoek naar een nieuwe uitdaging.

“Rederijen hebben in coronatijd alles aangegrepen om de marge te vergroten en verantwoordelijkheid af te schuiven”

Fruitimporteur Marcel van Rooijen windt er geen doekjes om.

“Importaardappelen zijn tegenwoordig meer primeuraardappel dan commodity”

Volgens Adriaan Jansen van Jansen-Dongen is de markt voor importaardappelen de laatste jaren fors ingekrompen.

Hilbert Klop en Marnix van Fraassen, Direct Source International: “We staan niet tussen de leverancier en klant, maar ernaast!”

In 2011 gingen Jan de Sterke, Jan van den Adel, Marcel van der Sluis en Marnix van Fraassen na een lange carrière in de AGFhandel van start met Direct Source International. Met een focus op productspecialisme, het outsourcen van activiteiten en het leveren van toegevoegde waarde voor alle ketenpartijen, werd in tien jaar tijd een gerenommeerde zaak opgebouwd in de importhandel. Interviews met DSI zijn een zeldzaamheid, maar voor deze gelegenheid blikt de huidige directie, bestaande uit Hilbert Klop en Marnix van Fraassen terug en vooruit. “Mensen laten genieten van vers en gezond fruit, dat is wat ons drijft!”

Kun je ons nog eens meenemen naar de start van DSI? Kwam hiermee een langgekoesterde wens in vervulling?

Marnix: Als je echt commercieel bent en denkt, vraag je je toch een keer af wanneer jouw kans voorbijkomt. Na twintig jaar in de AGF-handel heb ik de stoute schoenen aangetrokken. Het was toen 2011, dus middenin de crisistijd. Ik wilde niet alleen beginnen. De continuïteit voor je leveranciers is dan niet goed gewaarborgd en ook de retail gaat om diezelfde reden ook niet met één man om tafel. Met oud-collega’s Jan van den Adel en Jan de Sterke, aangevuld met Marcel van der Sluis, zijn we gestart. We hebben dezelfde aandelenverhoudingen genomen, want als je daar al splitsing in aanbrengt, is het gedoemd te mislukken. We kwamen uit een tijd waarin de oude manier van AGF-denken nog hoogtij vierde, met veel eigen panden, waarbij niemand aan zijn concurrenten liet zien wat hij aan het doen was en je de klanten vooral niet met leveranciers liet praten. Dat bracht ons op Direct Source! Bewust hebben we met Direct Source International gekozen voor een neutrale naam. Voor familieleden zijn er geen privileges. Zo hebben we afgelopen tien jaar als founders samen de schouders eronder gezet. Marcel heeft zich jarenlang met name geconcentreerd op het product ananas en heeft vorig jaar besloten om uit te stappen en 7 jaar geleden is Aro Verweij ingestapt als aandeelhouder binnen DSI. Zo staat er een stabiel aandeelhoudersteam.

Voor de basis van DSI is in de jaren bij Hagé en later bij Olympic veel ervaring opgedaan. Van Jan van den Heuvel heb ik bijvoorbeeld enorm veel geleerd. Ik kwam daar in 1987 en ik heb de ‘flying moments’ meegemaakt van de importwereld. We groeiden naar een import van 500 miljoen gulden. Alles kon, omdat je een superteam had. Dat belang van een goed team hebben we bij DSI altijd voor ogen gehouden. Je team moet kloppen. Als daar geen harmonie is, kom je nooit tot een superprestatie. We geven mensen hier het vertrouwen. Ze mogen fouten maken, maar ze moeten er wel van leren. Hetzelfde geldt ook voor de omgang met leveranciers. Die zien we als onze bron van inkomsten en daar past geen arrogante houding bij. Onze visie was om zo snel mogelijk de retail te gaan bedienen, dat was ook iets wat we uit de Hagé-tijd meegenomen hadden. We wisten dat als we niet bij de retail in het schap zouden liggen, onze functie als importeur minimaal zou zijn.

Maar we hadden in al die jaren ook geleerd wat we per se niet wilden, zoals eigen faciliteiten. Daarom wilden we outsourcen wat we konden. Dat hebben we gedaan met logistiek, transport en zelfs op financieel gebied. Met onze verpakkingstak Direct Packing Services (DPS) hebben we inmiddels locaties in Strijen en Moerdijk, waarbij we in Uitgeest ook een nauwe samenwerking hebben met Van der Lem. Ook daarin kiezen we weer voor gedeeltelijk outsourcen. Wij hebben veel minder kennis van verpakken en logistiek, daar zijn óók specialisten voor. De afgelopen jaren zijn er zeker momenten geweest dat we dachten dat het ideaal zou zijn om een groot pand neer te zetten en alles onder één dak zelf te gaan doen, maar we hebben vastgehouden aan onze filosofie, die we vanaf het begin hadden. Natuurlijk kun je je visie halverwege de rit aanpassen, maar niet vanuit overmoed.

We kozen voor het specialisme in druiven, citrus en ananas, omdat daar onze roots lagen. Dan ga je een budget maken met z’n vieren. We hoopten vijftien miljoen omzet te realiseren in het eerste jaar, maar dat werd het eerste jaar 29 miljoen. We hadden dus een vliegende start, geholpen door de marktomstandigheden. Zo was het een enorm goed jaar in druiven en kregen we volle support van gerenommeerde merken als Hoekstra en Freshtrop. Het is altijd weer een verrassing welke leveranciers je zullen supporten. Opvallend was daarbij dat de leveranciers waar je het niet van verwachtte, ons meteen compleet support gaven en vice versa. Dat is ook met de klanten zo geweest. Maar de kracht van de start van de onderneming was toch wel de jarenlange ervaring die we gezamenlijk hadden en de contacten die we altijd goed onderhouden hadden aan de klant- en leverancierszijde. En we groeiden flink door, ieder jaar groeiden we met tientallen procenten per jaar en inmiddels staat er een prachtig bedrijf met een stevig team.

Iets wat opviel, is dat jullie van start gingen met Lukassen als financier…

Marnix: Gert Lukassen was altijd al een klant van ons. Gert zou Gert niet zijn als hij ergens geen kansen ziet. Hij had al vaker gezegd dat we het aan moesten geven als we voor onszelf zouden starten. Toen we in 2011 van start gingen zaten we middenin de crisistijd en waren de banken ook nog niet zo scheutig om een nieuwe importfirma te financieren. Toen heb ik Lukassen gebeld en daar kwamen we snel uit. Hij heeft toen een lening gegeven, die hebben we na het eerste jaar meteen terugbetaald, maar hij is altijd aandeelhouder gebleven. Dat gunnen we hem ook van harte, zonder hem hadden we niet bestaan. Hij is kapitaal-aanhouder. Hij bemoeit zich niet met ons beleid en we spreken elkaar formeel maar één keer per jaar, informeel wat vaker en die relatie is goed. Als je kijkt naar het bedrijf Lukassen en het bedrijf DSI, dan lijkt het echt op geen enkel punt op elkaar, zij hebben een veel breder pakket dan wij en een heel andere afzetmarkt. Wel hebben we beiden professionaliseringsslagen gemaakt.

Bij andere importeurs zie je soms dat overzeese producenten een participatie hadden. Is dat bij jullie niet aan de orde geweest?

Marnix: Toen wij te kennen gaven dat wij gingen starten, waren er verschillende leveranciers die mee wilden participeren. Die verleiding was ook wel groot, omdat je daar direct een stukje zekerheid mee inbouwt van leverantie. Toch kwamen we daar niet uit. Je moet dan ook tussen leveranciers gaan kiezen en ik ben nu blij dat we dat buitenboord hebben weten te houden en private-owned zijn. Natuurlijk bouwen we aan relaties voor de lange termijn met onze leveranciers, maar als een retailer zou willen kiezen voor een andere leverancier of wij zouden dat adviseren, dan hebben we ook de vrijheid om hiervoor te kiezen.

Waarom kozen jullie voor de locatie in Strijen?

Marnix: We wilden niet in Barendrecht, maar juist in de luwte opereren. Toen verklaarden veel mensen ons voor gek, omdat Barendrecht het AGF-centrum voor Europa zou zijn. Maar groothandels zijn maar een klein deel van onze omzet. Als je voor dat deel van je omzet je locatiekeuze baseert, dan is dat niet verstandig. Toen kwam de Hoeksche Waard in beeld met de familie Smits. Dat was een voormalige klant van Jan van den Adel uit de tijd dat Smits grossier was. Inmiddels hadden Sandra, Carolien en Willem Smits het

bedrijf overgenomen. Zij hadden hier opslag van droge goederen en het leek hen wel weer leuk om in het fruit actief te worden. We maakten een inschatting voor een x-aantal pallets per jaar, maar dat is niet helemaal uitgekomen. En gelukkig maar, want anders hadden ze waarschijnlijk nee gezegd, maar met de ingeschatte aantallen durfden ze het wel aan. Daar zijn we tot de dag van vandaag enorm blij mee. In het begin hadden we een enkele afhaker van mensen die Strijen wat ver vonden, maar dankzij de verfijnde logistiek en service van de familie Smits, vindt iedereen het inmiddels fantastisch. Mede dankzij hen hebben we de ruimte gekregen om te groeien en zijn we het bedrijf wat we zijn op dit moment.

Hoe hebben jullie de directie georganiseerd?

Hilbert: Marnix en ik kennen elkaar al vele jaren, vrijwel sinds het begin van Direct Source International. Mijn kracht ligt in het sturen en structureren van organisaties en het bouwen van teams en ik vind ondernemen prachtig. We hadden een klik en die ervaarde ik ook meteen met de compagnons van Marnix. Ook de handel trok me. Ik was al jaren werkzaam in de food, maar dan breder dan AGF. Ik zat destijds in de directie van De Menken Keuken, een productiebedrijf dat actief is in onder meer salades en vleeswaren. Een bedrijf bouwen doe je met een missie. Voor mij is dat een prachtig product met passie verkopen en een team motiveren om hieraan iedere dag te trekken. Bij DSI zag ik meteen de potentie en dat er goede, ervaren mensen zaten. Wel mocht er meer structuur in het bedrijf komen. Ik denk dat jezelf iedere dag een beetje beter willen maken een machtig doel is. Je bent er nooit en toch mag je successen vieren. We zijn vooral op het financiële vlak gestart om structuur aan te brengen. Weet je, je kunt kapot gaan aan je groei. Als je alles om de handel heen niet goed georganiseerd hebt, gaat het fout. Ik vind dat heel mooi om te organiseren.

2019 is een soort van turn around-jaar geweest voor DSI. Ieder bedrijf maakt bergen en dalen mee. Wij hadden alleen maar groei doorgemaakt, mensen aangenomen, bedrijven erbij gekregen. We stonden toen op wel zeven verschillende locaties te koelen. Maar nieuwe mensen maken ook fouten, we kregen te maken met missers en de lol begon er een beetje vanaf te gaan. Dat is het moment geweest dat we met een externe partij aan de slag zijn gegaan die ons als aandeelhoudersgroep en management heeft begeleid om het bedrijf stabiel te krijgen voor de toekomst. We waren een heel plat bedrijf. Voorheen zaten we met zijn zessen, de aandeelhouders en ik, in het management en daaronder zat de rest. Maar als er een besluit moest worden genomen, moest je iedere keer weer zes man bij elkaar roepen, dat werkte niet altijd. Dat heeft geleid tot de structuur die we nu hebben. Marnix en ik vormen gezamenlijk de directie, beiden als algemeen directeur. Natuurlijk hebben we enerzijds onze eigen verantwoordelijkheidsgebieden, maar anderzijds zorgt dat voor nauw samenwerken in het nemen van besluiten. Eens in de twee maanden overleggen we met de aandeelhouders. We hebben het bedrijf verdeeld in de afdelingen retail, trading, operations, finance en datamanagement. Iedere afdeling heeft een eindverantwoordelijke. Nu het verdeeld is, is het ook weer overzichtelijk en kun je bezig zijn met waar je sterk in bent. We hebben daarbij een grote flexibele schil als het gaat om logistiek, verpakken, transport et cetera. En dan kan je weleens heel snel opschalen of zelfs terug schalen als het nodig is. Dat maakt DSI tot een prachtige club.

Hoe krijg je een sterk team?

Hilbert: Allereerst, en dat staat voorop, willen we dat iedereen die bij DSI zit, geniet van het werk. Een groot deel van je leven ben je met je collega’s. Je leeft niet om te werken, maar je werkt om te leven en dat leven is ook gewoon het werk op de dag zelf. Iedereen die bij ons komt werken, willen we als directie eerst gesproken hebben. Het gaat om de passie in de mensen, die wil je voelen. Een karakter zegt meer dan 3 pagina’s CV. Daarnaast willen we niet dat er een soort van hiërarchie is tussen aandeelhouder of management of wat dan ook. Een collega van 20 jaar oud, die ’s morgens zijn wekker zet, heeft het zelfde doel als wij. Daarom delen we ook ons strategisch plan met alle personeelsleden, houden we regelmatig teammeetings en proberen we ook volop plezier in het werk te houden. Ja, ook bij ons zijn er zware tijden, waarin er snoeihard gewerkt moet worden. Dan is het rammen, heb je soms ook stevige confrontaties, maar dat typeert ons bedrijf: gewoon open zijn naar elkaar. Dat brengt je samen het verst.

Daarnaast zetten we ons als team neer voor de toe-

Arco Verweij, Jan de Sterke, Marnix van Fraassen, Hilbert Klop en Jan van den Adel

De aandeelhouders

Jan van den Adel en Jan de Sterke behoorden tot de founders van Direct Source International. Arco Verweij voegde zich in 2014 bij het team. Alle drie zijn ze aandeelhouders. Wat betekent DSI voor hen?

Jan van den Adel: “Ik ben in 1990 bij Hagé begonnen en sindsdien zijn Marnix en ik altijd collega’s geweest. Dat is uniek. De eerste jaren van DSI waren als een jongensboek. Het was één groot avontuur. Dat bravoure-achtige zijn we gelukkig nooit helemaal kwijtgeraakt. Aan de ene kant zijn we heel professioneel, maar tegelijkertijd zijn we ook heel plat. Wat ook belangrijk is dat we middenin het team zitten. Het is zo belangrijk dat je elkaar support geeft en aanvult, waarbij het natuurlijk wel helpt dat we gezamenlijk de nodige meters hebben gemaakt. En voor klanten én leveranciers is het een geruststellende gedachte dat we ook de komende jaren er gezamenlijk voor ze zijn.”

Jan de Sterke: “Waar wij vroeger voor wilden staan, hebben we bij DSI kunnen realiseren. We hadden een droom voor ogen om met elkaar in teamverband een bedrijf neer te zetten waarbij je leverancier en klant ontzorgt, waar iedereen de revenuen van kan plukken. Het was dan ook machtig mooi dat we de eerste maand van ons bestaan al ananas van Costa Rica naar Rusland konden varen. We deden onze naam vanaf het begin eer aan. Maar ook aan het begin van de coronacrisis toen de orders door het dak gingen, konden we zowel naar onze leveranciers als (retail)klanten laten zien dat we er voor ze waren. Mark Rutte had zijn coronatoespraak nog niet gehouden of Arco had al heel Egypte leeggekocht. Door ons specialisme zijn we voor alle ketenpartners een vergaarbak aan informatie op één adres.”

Arco Verweij: “We komen allemaal bij bedrijven vandaan waar we links en rechts wat over de schutting konden gooien, waardoor je de dingen deed waarvan je dacht dat je er goed in was of die je leuk vond. Hier moest je veel dingen zelf uitvinden. Maar toen DSI op mijn pad kwam, hoefde ik niet lang na te denken. Het is een bedrijf waar je heel je professie, kennis en kunde in kwijt kunt, voor mij als foodliefhebber is dat een genot. Ook al zit je een paar jaar in het vak, het is nooit saai en ieder seizoen en jaar zie je weer nieuwe ontwikkelingen. Die ontwikkelingen gaan met name de laatste jaren razendsnel en dat moet je iedere dag weer waarmaken. Maar het is echt de teamspirit die het bedrijf omhoog gepusht heeft.”

komst. De splitsing in afdelingen in het bedrijf geeft duidelijkheid en daardoor zijn er groeimogelijkheden. Jonge mensen moeten verder willen komen en de kans krijgen. Daarom zetten we ook in op vergaand automatiseren, data-analyses, een sterke en professionele inrichting van de commercie en volop werken aan kennis over product en kwaliteit. Dat is zo belangrijk! Onze mensen moeten trots zijn op het bedrijf. We doen ook niet aan concurrentiebedingen. Zorg voor elkaar en geef voldoende uitdaging, dan blijven je mensen. Een hek erom heen zetten als concurrentiebeding kan betekenen dat je zelf niet zorgt voor groen gras en genoeg water, de boel verarmt en het team van binnenuit vermagert. Dat kan toch niet het doel zijn, zeker niet met onze missie: genieten van vers en gezond fruit.

Waar zetten jullie op in bij het arbeidsmarktbeleid? Ervaren mensen aannemen of jonge mensen opleiden?

Hilbert: We kiezen voor een combinatie. Het vertrekpunt is dat dit bedrijf is opgezet met meer dan 60 jaar AGF-ervaring in huis. Dat is anders dan dat je een paar jonkies hebt, die voor zichzelf starten. We hebben bakken ervaring bij onze founders en dat geeft de gelegenheid om jonge gasten aan te nemen en op te leiden. Dat doen we intern onder het mom ‘learning on the job’. Iedereen zit hier op één fysieke afdeling. We doen niet aan kamertjes. Vergaderingen zijn bij ons kort, krachtig en doen we alleen als het nodig is. Zo behouden we onze slagkracht, kunnen we snel schakelen en ondertussen goed blijven nadenken. Daarnaast faciliteren we zoveel mogelijk opleiding op het gebied van certificeringen, talen etc. We hebben een vijfjarenplan tot 2025 en één van onze doelstellingen is dat het team in 2025 onafhankelijk van de founders kan opereren. Dat is super-

belangrijk voor de continuïteit van het bedrijf, maar ook onwijs aantrekkelijk voor iedereen in de groep. Onze stoelen zijn beschikbaar. We dagen mensen uit om door te groeien. Onze gemiddelde leeftijd is 36. Dat is toch mooi, een team om je heen dat beter is dan jijzelf ooit zou kunnen bereiken in je eentje.

Marnix: Natuurlijk denk je weleens aan stoppen, maar voor mij is dat zeker nog niet aan de orde. De importwereld is wel topsport. Deze business vergt gewoon actie van ’s morgens vroeg tot ’s avonds laat. Dan moet je ook eerlijk naar jezelf toe zijn en voorgesorteerd zijn op de toekomst en hier ruimte voor creëren. Jonge gasten die instromen hebben toch weer andere ideeën en daar staan we zeker voor open. Op die manier heb ik er echt plezier in. Dan zie ik mijzelf nog jaren binnen DSI een mooie rol vervullen.

De retail wil naar de bron toe en vice versa. Wat is je functie nog als importeur?

Hilbert: Om een functie te vervullen in deze keten, moet je toegevoegde waarde leveren. De importeur, zoals we die vandaag de dag kennen, bestaat over vijf jaar niet meer en misschien nog wel sneller. Wij hebben de afslag twee, drie jaar geleden genomen om een keten te bouwen, waarbij de retailer direct met de teler praat. Wij staan er niet meer tussen, maar ernaast. Dat is de kern, maar wel zodanig dat we onze knowhow inbrengen. Dat doen we nu met een aantal retailers en zij zien in dat als ze op onze disciplines moeten gaan sourcen, ze met ontwikkelingen te maken krijgen als variëteiten en weersextremen, die ze niet zelf kunnen uitvoeren. Onze toegevoegde waarde zit hem in service providing. En dat gaat bij ons heel ver. Die toegevoegde waarde zit er niet zoals voorheen in dat je risico’s durft te nemen en veel durft te importeren, maar zit hem juist in de added value-activiteiten. Daarmee kun je laten zien dat je het echt in je vingers hebt. Niet alleen op het gebied van sourcing, maar ook op bijvoorbeeld verpakkingsgebied. We hebben hier een verpakkingsruimte gebouwd om zoveel mogelijk in eindverpakking voor de klant te kunnen verpakken. Het idee was eerst om ook verpakkingsservice aan te beiden aan derden, maar binnen een half jaar zat de ruimte ramvol. Daarom hebben we vorige maand onze tweede locatie in Moerdijk geopend, waar we al langer samenwerken met onze service-partner VDH.

Worden jullie veel getriggerd door supermarkten, bijvoorbeeld op het gebied van nieuwe rassen of zijn jullie daar leading in?

Marnix: Dat gebeurt wederzijds. Retailers willen over het algemeen van alles, maar overal hangt een prijskaartje aan en het is niet voor iedereen opportuun. Dan kun je met nieuwe rassen niet altijd mee, want daar willen de telers ook geld voor krijgen. Tegelijkertijd zie je dat er steeds meer opening komt als je met aantoonbaar betere rassen komt, dat men wel bereid is om te investeren om weg te komen van de grijze massa. Dat vind ik persoonlijk een heel mooie ontwikkeling. Jarenlang was prijs het belangrijkste, maar daar komt men nu wel van terug. Er wordt steeds meer gese-

lecteerd op ras, maat, kwaliteit, periodes van het seizoen. Daar heb je een klanten voor nodig, die ervoor openstaan om te sparren, maar die ook het lef hebben om erin te investeren.

Jullie waren launching partner van CO2 Correct. Hoe is dat bevallen?

Hilbert: Goed, duurzaamheid zit bij ons door het bedrijf heen. We kunnen nu eenmaal geen druiven telen in Strijen, dus zullen we die van over de hele wereld moeten importeren. Maar we willen die hele keten wel zo duurzaam mogelijk inrichten. Om die reden zijn we dit jaar ook aangesloten bij SIFAV. Toen we van start gingen met CO2 Correct kregen we meteen heel goede reacties, van retailers, maar ook van consumenten. De CO2-discussie speelt enorm binnen retail, maar ook wij hebben als importeur dagelijks met de klimaatverandering te maken. Neem Zuid-Afrika waar het klimaat de afgelopen jaren enorm fluctueert, maar ook in andere landen. Vroeger kon je de klok erop gelijk zetten dat in week 20 de start was van het Egyptische druivenseizoen, dat gaat het dit jaar hoogstwaarschijnlijk niet worden. Daarmee ben je wel bewust van je eigen impact op het klimaat. We kunnen iets betekenen! Natuurlijk zijn we een bedrijf dat met een goed team en een mooi product geld willen verdienen, maar we weten wel dat we dankzij ons wereldwijde netwerk ook wat extra’s kunnen doen. Daarmee ben je heus niet gelijk een Eosta, maar wij doen het op onze eigen manier. Onze missie is: genieten van vers en gezond fruit. Dat staat overal boven. Dat doe je samen met je leverancier, je klant, je team en de consument. Maar dat genieten doe je ook vooral zelf.

Maar 1,99 euro voor een bak druiven van 500 gram in de retail. Blijft dat vol te houden op lange termijn?

Marnix: Als de btw naar 0% gaat wel, maar dat is ook maar 9% en die is ook weer zo opgesnoept door de inflatie. Maar het is wel een terechte vraag. Alles wordt duurder en de consument heeft straks een X-bedrag om uit te geven. Ons voordeel is dat druiven en citrus in de toplijstjes van de AGF-aankopen in de supermarkten staan, maar ergens zal het ten koste van iets gaan. Neem het Indiase druivenseizoen dat nu gestart is. India-druiven zijn niet de lekkerste druiven, maar kwalitatief wel de meest stabiele, omdat ze wat kleiner, harder en vleziger zijn. Ze zijn doorgaans goed houdbaar en kunnen makkelijk vervoerd en opgeslagen worden. De Indiase telers waren tevreden met een x-kostprijs en exporteerden jaarlijks aanzienlijke volumes tegen scherpe prijzen. Maar kostte een container enkele jaren geleden $2.500 zeevracht, dit jaar kost het $7.500 om een container druiven te importeren. Dat is omgerekend circa € 2 euro per collo meer. Dat zijn extra netto-kosten, dus die moeten worden doorberekend. Andere jaren gebeurde het zelfs dat er in de periode van maart tot en met mei India-druiven voor 99 cent aangeboden werden. Dat kan echt niet meer, of iemand moet er heel veel geld op toeleggen.

Hilbert: Die extreme containertarieven zullen op termijn echt wel weer teruggaan, maar de wereldbevolking stijgt en

de wereldwijde consumptie neemt nog steeds toe. Zolang dat zo is, zal er ook prijsdruk zijn. De lonen in de landen waar wij sourcen stijgen ook. Of de prijs van 1,99 euro in de winkel standhoudt? Op lange termijn houdt geen enkele prijs in de winkel stand. Waar wij voor moeten zorgen is om buiten de ‘common products’ de markt te verrassen met nieuwe unieke soorten en verpakkingen, denk aan combinaties met andere artikelen. Daar zijn we volop mee bezig. Dat kunnen innovaties zijn in smaak, maar ook aan telerszijde in de opbrengsten of teelttechniek. Denk aan een natuurlijke dunning, waardoor de telers hun plukkers minder keer door het veld hoeven te sturen. Uiteindelijk telt de vraag: wat wil de consument?

Wat vinden jullie van de publieke opinie, die steeds meer om lokale AGF schreeuwt?

Marnix: Prima! Als importeur hebben we te maken met fruit dat nu eenmaal hier niet geteeld kan worden. Als hier volop druiven geteeld zouden worden, zou dat ons voortbestaan bedreigen, maar ik vind het prachtig dat de lokale telers worden gepromoot. Zelfs als dat ten koste van onze volumes gaat, dan zij dat maar zo. Tegelijkertijd weten wij ook dat doordat wij in al die overzeese landen komen, dat honderdduizenden gezinnen afhankelijk zijn van hun bestaan van de fruitexport.

De retail wil naar minder plastic. Hoe staan jullie in die verpakkingsdiscussie?

Hilbert: Wij zitten er precies hetzelfde in. Waar we van het plastic af kunnen komen of verminderen, doen we dat. Dat is ook de reden dat we vorig jaar besloten hebben om in te zetten op topseal. Tot de zomer van 2021 waren we daar nog avers van. Wij waren echte clamshellfans. Toch hebben we gekozen om over te gaan op topseal. Dit levert 15% plasticbesparing op. Helemaal van het plastic af wordt met sommige artikelen lastig. We hebben namelijk ook nog een tegenhanger van plastic, genaamd ‘waste’. We weten dat als je naar karton, zakjes of losse verpakking overgaat, dat de derving door de hele keten hoger zal worden dan bij een plastic verpakking. Ook daarom richten we ons op de hele duurzaamheid rond het plastic. En we zijn actief op zoek naar andere verpakkingsinnovaties. Anderhalf jaar geleden hebben we ons aangesloten bij het innovatieplatform Brave New Food, waarbij we heel intensief participeren in de sessies waarbij bedrijven nieuwe innovatieve ideeën presenteren. Als gevolg van die sessies zijn we in contact gekomen met een partij waarmee we nu in gesprek zijn om de shelf life van citrus te verlengen.

Was het in al die jaren niet aanlokkelijk om andere producten te voeren?

Marnix: De markt vraagt steeds meer om specialisme. Ik denk dat het ook goed is dat je specialisten hebt in deze branche. Dat betaalt zich uit. Iets erbij doen, dat kan niet meer. Soms laat je je ertoe verleiden. Ook wij leken weleens een groentewinkel, maar hebben echt gekozen om terug te gaan naar de focus en dat zijn voor ons druiven en citrus. We voeren nog wel wat service-artikelen, maar hebben ervoor gekozen ons helemaal toe te leggen op onze strategische productgroepen. Als je daarvoor kiest, moet je een team optuigen dat hier dedicated mee bezig is. Ook ananas hebben wij afgestoten als hoofdproduct. De eerste jaren ging dat nog heel behoorlijk, maar de laatste jaren

moest dat zo voor tenderprijzen, dat we er afscheid van hebben genomen. Wij zijn specialist in druiven en citrus en hebben met respectievelijk Anthon van Doorn en Chris Hirdes voor beide productgroepen één productspecialist die de import coördineert, contact houdt met de importeur, accountmanager, QC et cetera. Ongetwijfeld zal er de komende jaren nog weleens een nieuwe concurrent opstaan, maar ik ben ervan overtuigd dat er de komende jaren een kentering in de markt zal plaatsvinden. De tijd van veel start-ups in onze business, is naar mijn mening dan ook geweest. De afgelopen twintig jaar zijn veel partijen gestart, omdat ze gebruik konden maken van de overvloed aan handel die er beschikbaar was, zonder zelf te importeren. Maar de kosten nemen toe en risico’s rijzen de pan uit. Daarom komt het volume veel meer gelimiteerd binnen met een gigantisch hoge kostprijs. Als je dan geen specialiteit of programma’s hebt, wordt het lastig.

Wat zijn jullie belangrijkste afzetlanden?

Hilbert: Nederland is als thuismarkt goed voor de helft van onze afzet, met name in retail. De rest gaat verspreid over heel Europa, met name Duitsland, Frankrijk, België en de voormalige Oostbloklanden en in mindere mate naar Spanje en Scandinavische landen. De afzet richting het Verenigd Koninkrijk was wat hoger, maar is door de Brexit echt wel geslonken. Met alle invoerrechten die de Britten moeten betalen, is het product duurder geworden en daardoor is die export echt afgenomen.

Maar met zo’n aandeel op de Nederlandse retailmarkt is het aantal klanten beperkt. Maakt dat je bedrijf niet risicovol?

Marnix: Het klopt dat je in Nederland maar een beperkt aantal retailers hebt, waarbij er ook nog weleens eentje afvalt. Toch zie je dat we door ons specialisme in trek blijven. Veel inkooporganisaties zorgen dat ze zelf 80% van hun sourcing voor elkaar hebben en de resterende 20% kopen ze bij. Dan zie je weer dat ze voor specialisten kiezen, waardoor we vaak bovenaan het lijstje staan. Zo komen we aan onze 50% afzet op de Nederlandse retailmarkt.

Onze grote uitdaging, maar tegelijkertijd van de hele branche, is dat je te maken hebt met een heleboel schakels in de keten. Van Pakstation citrusleverancier kleine telers, exporteurs die weer het product van al die telers verzamelen, een haven waarbij de infrastructuur vaak slecht georganiseerd is, vertragingen die aan de orde van de dag zijn. Die ketenoptimalisatie van de supply chain, daar zitten we bovenop. Dan helpt het wel dat we de telers persoonlijk kennen, de hele wereld over reizen en niet afhankelijk zijn van allerlei derde partijen. Wel verwachten we dat je in de toekomst nog meer verbreding gaat zien in de keten.

Hoe belangrijk zijn grossiers nog voor jullie afzet?

Hilbert: Belangrijker dan we soms zelf beseffen. Sowieso importeren we zelf een aantal merken en rassen die erg geliefd zijn op de groothandelsmarkten. Maar het aantal grossiers neemt zienderogen af, dus je kunt je toekomst er niet op vastleggen. Tegelijkertijd groeien er aan de bomen van onze telers niet alleen geschikte retailmaten en/of rassen die niet snel in het retailkanaal verkocht worden. Door

Het kantoor in Strijen

hier afzet voor te vinden, ontzorgen we niet alleen de klant, maar ook en vooral onze leverancier.

In de loop der jaren zijn onder meer Direct Fresh International, Global Fresh International en FairConnection onder jullie vlag gestart. Is er synergie tussen deze bedrijven?

Marnix: Direct Fresh International (DFI) is ontstaan doordat mensen op de deur klopten en die enthousiast werden van onze werkwijze. Het begint dan dat je vertrouwen en geloof hebt in de mensen dat ze wat neer kunnen zetten. Wij kunnen ze vervolgens ondersteunen met onze middelen, software en productkennis. Nu was het met de mannen van DFI zo dat hun achtergrond in de meloenen en groenten lag en ze klantenfocus in Scandinavië hadden. In die zin waren ze echt aanvullend. Wij hebben als opstartvoorwaarde meerderheidsaandeelhouderschap gesteld, waarbij later hiervan nog kon worden overgenomen. Het idee hierachter is om mensen niet alleen voor jezelf te houden, maar ook de ruimte geven om te laten groeien. Het is veel leuker om samen plannen te maken, dan dat iedereen weer op zijn eigen houtje verdergaat. We zien liever een concullega dan een concurrent. Ik moet zeggen dat we er ook veel plezier in hebben om anderen dezelfde beleving door te zien maken als wijzelf in 2011 hebben gemaakt.

Bij FairConnection werk je zelfs deels met dezelfde artikelen. Ben je dan geen concurrent van elkaar?

Marnix: Dat is natuurlijk best wel een discussiepunt geweest in het begin. Maar we wisten dat Paul Postema en Frank Maas op een gegeven moment voor zichzelf zouden starten. Dan kun je dat beter maar gezamenlijk doen. En natuurlijk komt FairConnection veel dichter bij de dagelijkse business van ons dan DFI. Maar waarom zou je daar bang voor zijn? Wij geloven niet meer in de oude systematiek dat de loods wordt dichtgehouden uit angst dat een ander er met je merk vandoor gaat. Sterker nog, iedere week wordt het FairConnection-team één of twee keer ingebeld om mee te doen met de prijsafstemming in onze commerciële vergadering. We hebben gezamenlijk een markt te bedienen en die is groot genoeg. Bovendien is er ook veel synergie. FairConnection is een stuk sterker dan wij in Peru, daar maken wij weer gebruik van. Anderzijds zijn wij weer sterker in citrus en daarbij kunnen ze weer uit onze handelsstromen putten. En dan hebben we het nog niet eens gehad over alle zaken die je gezamenlijk rondom de handel op kunt pakken. Maar het is wel nieuw in onze business om je kwetsbaar naar elkaar op te durven stellen. Die afspraken moet je dan ook nooit met voeten treden, want dan is het ook meteen over.

Zien jullie meer van dergelijke partnerships zitten?

Marnix: Zeg nooit, nooit. Maar voor de Nederlandse markt verwacht ik dat niet zo snel. Maar met Global Fresh International (GFI) hebben we ook een afzettak buiten Europa en daarmee zijn we nu volop stappen aan het zetten. Eerst waren Arie van Helden en mijn zoon Maarten verantwoordelijk voor GFI. Maarten gaf echter aan dat hij de beleving rond het fruit miste, omdat al die handel rechtstreeks ging en is nu weer voor DSI aan de slag. De intrede op de Aziatische markt is er niet eentje met een rechte lijn omhoog, maar gaat met de nodige hobbels. Dat is ook logisch. Hier is je thuismarkt en weet je hoe de hazen lopen en daar moet je ook weleens leergeld betalen. Dat hoort ook bij ondernemen. In 2014 zijn we ooit een avontuur in het Oostblok gestart. We waren toen net twee maanden bezig en toen trok Poetin de stekker eruit, wat voor ons meteen aanleiding was om er niet meer terug te keren. Dat is bij GFI absoluut niet het geval, maar na twee jaar opstarten en zaaien volgde de coronapandemie in maart 2020. Dat heeft tot op de dag van vandaag veel impact. Als we vandaag naar Hong Kong willen, moeten we eerst drie weken in quarantaine, terwijl Azië juist een markt is waar je zelf aanwezig moet zijn om business op te bouwen. Daarom willen we er nu ook geen extreme risico’s lopen. Azië is een markt waar we graag aanwezig willen zijn en waar we ook voor onze leveranciers veel kunnen betekenen. Veel Peruanen zijn zelf in Azië gestart, maar in Afrika zijn er veel leveranciers die daar met onze hulp heen willen. Er wonen een paar miljard mensen, dus potentie is er volop!” (IH) 

www.direct-source.nl

Mexico ook in 2021 de grootste paprika-exporteur

Met een aandeel van 29% is Mexico momenteel de belangrijkste exporteur van verse paprika’s ter wereld. En de export blijft nog groeien. Van januari tot en met november 2021 voerde Mexico voor € 1.209 miljoen verse paprika’s uit, een stijging van 5,4% ten opzichte van de eerste elf maanden van 2020.De Verenigde Staten zijn de belangrijkste bestemmingsmarkt. Op verre afstand volgen Canada en het Verenigd Koninkrijk. Tussen 2016 en 2020 verkocht Mexico jaarlijks gemiddeld 1,047 miljoen ton paprika’s aan de VS. Naar Canada exporteerde het 6.300 ton en naar het VK 1.500 ton. In de geanalyseerde periode bracht Mexico gemiddeld 3,3 miljoen ton pepers en paprika’s per jaar op de markt, met een gemiddelde jaarlijkse groei van 0,3%. Met een aandeel van 23,6% is Chihuahua de staat waar de meeste paprika’s vandaan komen. Bijna de helft van de paprika’s in Mexico komen uit de bedekte teelt (in de kas, onder schaduwnetten of in een macrotunnel). Daardoor is het product vrijwel jaarrond op de markt verkrijgbaar.

De staat Sinaloa is de belangrijkste producent van paprika’s in de buitenteelt, met een jaarlijkse oogst van ongeveer 166.000 ton. 

Mexicaanse limesteelt trekt agressieve drugskartels aan

Agressieve prijsafspraken door criminele bendes hebben de prijzen van Mexicaanse limes fors opgedreven, waardoor sommige horecagelegenheden hebben besloten geen limes meer bij hun taco’s te serveren. De prijzen pieken in de winter wel vaker, maar dit jaar zijn ze naar een ongekend hoog niveau gestegen vanwege de tegenvallende oogstopbrengsten, de hoge export en het koude weer. De gemiddelde prijs van limes is sinds januari 2021 verdrievoudigd van €0,74 naar €2,43 per kilo. Te midden van de toch al hoge kosten van levensonderhoud als gevolg van de inflatie oefenen kartels ook nog druk uit op telers tijdens de piekproductie. De inkomsten worden deels in de escalerende strijd tussen het Jalisco New Generation-kartel (JNGC) en de United-kartel in de westelijke staat Michoacán gepompt. “De limesteelt is een miljardenindustrie en voor criminele groeperingen is het makkelijk en lucratief om telers te benaderen en geld te eisen in ruil voor bescherming,” zegt een deskundige. “Het zijn klassieke maffiapraktijken.” In december daalden de oogstopbrengsten in Michoacán met 26% in vergelijking tot de maand daarvoor en bedroegen ze bijna de helft van de oogst in dezelfde periode van het voorgaande jaar. Volgens de officiële cijfers werden er 66.000 ton minder limes geoogst. Naar verluidt zouden kartels het plukken van de limes op bepaalde plaatsen hebben beperkt tot slechts een paar dagen per week om zo de prijzen nog beter te kunnen manipuleren. “De kartels bepalen de limesprijzen en beslissen wanneer het fruit mag worden geplukt,” zo vertelt een werknemer. 