Revista Futuro, Ejemplar No. 193 by Universidad Galileo

XVI, 201

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Índice Consejo Editorial

Stephany Orozco Manuel Monroy Estuardo Aldana Rualdo Anzueto Carlos A. Oliva

Coordinadora Administrativa Karen Pacheco Diseño y Diagramación Alberto Morales Asesoría Lizardo Porres Lingüística Litografía Zimtek

Impresión Novedades

Fotografía José A. Moreno Sociales 4403-6037

Competencias Gerenciales

Competencias de Negociación

Competencias Tecnológicas

Trabajo en Equipo

Toma de Decisiones

El alto desempeño se construye

Toma de decisiones y negociaciones

El trabajo en equipo

Aptitud y roles para trabajar en equipo

Académico Yo... preﬁero trabajar solo

Competencias Interpersonales Actitud idónea

Edición 193 Año XVl, 2012

7 Av. Calle Dr. Eduardo Suger Coﬁño, zona 10. Torre Galileo, 1er nivel, Of. 110. PBX 2423-8000, ext. 2132 / 2133. FAX 2332-3444 E-mail: revistafuturo.idea@galileo.edu

Historia de éxito Paseo Xejasmín

Sociales

Futuro es un medio de promoción y divulgación interno, dirigido a los estudiantes del Instituto de Educación Abierta IDEA, Universidad Galileo.

Toda correspondencia puede dirigirse al Departamento de Revista Futuro:

Una líder comprometida con Guatemala

Graduaciones Diplomados y Técnicos, IDEA

Editorial

Trabajo en equipo Toma de decisiones

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En esta edición Revista Futuro y sus colaboradores abarcan dos temas interrelacionados y complementarios, que son esenciales para el eficiente funcionamiento de todo tipo de empresa y relación interpersonal. El objetivo y lo que podemos llamar el tema principal es el Trabajo en Equipo. Es bien sabido que el ser humano es un ser social, que vive y sobrevive gracias a su capacidad de formar sociedades en búsqueda del bien común, y dado, que toda empresa tiene siempre un fin principal, llamémosle productividad, generar ganancias, ayudar a la comunidad, entre otros, es considerada una sociedad. Varios estudios han demostrado que a mayor armonía de los colaboradores de una empresa más productividad reflejan. Es por esto, que el presente tema es de vital importancia, sin embargo, no basta con saberlo, es necesario conocer métodos y herramientas que faciliten y promuevan dicha armonía. En cuanto al segundo tema todos estaremos de acuerdo que tomar decisiones forma parte de nuestro diario vivir y lo encontramos en todos los niveles, desde la ropa que vestimos cada día hasta el capital a invertir en un negocio. Todas y cada una de ellas es importante y tiene una consecuencia ya sea inmediata o posterior. Seguramente usted como estudiante de administración y/o eficiente administrador está familiarizado con estos términos, por lo que no extenderemos más esta editorial. Sin embargo, hacemos la cordial invitación a leer los artículos contenidos en esta edición, ya que abarcan puntos muy concretos acerca de ambos temas y le brindan ejemplos y guías de cómo trabajar en estas competencias.

Competencias Gerenciales

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ALTO

EL DESEMPEÑO SE CONSTRUYE Dr. Carlos Luna Rivara

En un artículo de Jon Katzenbach y Douglas Smith, publicado en Harvard Business Review, estos autores afirmaron que si los ejecutivos quieren tomar mejores decisiones relacionadas con equipos, deben tener claro qué es un equipo. Ellos definen un equipo como “un pequeño número de personas con habilidades complementarias, que están comprometidas con un propósito, un conjunto de metas de desempeño y un enfoque común, por los cuales se hacen mutuamente responsables”. Esta definición sienta las bases de la disciplina que los equipos deben compartir para ser eficaces.

Katzenbach y Smith sugieren cuatro elementos que hacen que los equipos funcionen:

Compromiso y propósito común, Metas de desempeño, Habilidades complementarias, y responsabilidad mutua. También clasifican a los equipos en tres tipos, que enfrentan diferentes desafíos: Equipos que recomiendan cosas,

Equipos que hacen o producen cosas, y Equipos que administran cosas.

Construir el desempeño del equipo Aunque no existe una receta garantizada de cómo construir el desempeño de equipo, los expertos sugieren una serie de enfoques compartidos por equipos exitosos: a) Establecer urgencia, b) Estándares de desempeño exigentes, c) Dirección. Todos los miembros de un equipo necesitan creer que el equipo tiene propósitos urgentes y valiosos, y quieren saber cuáles son las expectativas. De hecho, cuanto más urgente y significativa es la base lógica, más probable es que el equipo realice su potencial de desempeño. Tal fue el caso de un equipo de servicio al cliente, al que se le dijo que el mayor crecimiento de toda la empresa sería imposible sin mejoras sustantivas en esa área. Los equipos trabajan mejor en un contexto desafiante. Por eso las empresas con retos y compromisos superiores de desempeño suelen formar equipos rápidamente. Estos equipos seleccionan a los miembros por sus habilidades y potencial de habilidades, no por su personalidad. Ningún equipo tiene éxito sin las habilidades necesarias para lograr su propósito y metas de desempeño. Pero la mayoría de los equipos dilucidan las habilidades que necesitarán después de formarse. El ejecutivo sabio escoge a las personas por sus habilidades existentes y por su potencial para mejorarlas y aprender otras nuevas. También se debe prestar especial atención a las primeras reuniones y acciones. Las impresiones iniciales siempre tienen enorme significado. Cuando los equipos potenciales se reúnen por primera vez, cada miembro monitorea las señales dadas por los otros para confirmar, suspender o disipar supuestos y preocupaciones. Por ello, se debe prestar especial atención a aquellos con autoridad: el líder del equipo o cualquier ejecutivo que establezca, supervise o influya de cualquier forma en el equipo. Y, como siempre, lo que esos líderes hacen es más importante que lo que dicen. Si un alto ejecutivo abandona la reunión inicial del equipo para contestar una llamada telefónica diez minutos después de iniciada la sesión, las personas entenderán el mensaje. Otro imperativo es establecer algunas reglas claras de conducta. Todos los equipos eficaces desarrollan

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reglas de conducta al inicio para ayudarles a lograr su propósito y sus metas de desempeño. La reglas iniciales cruciales se relacionan con asistencia (“sin interrupciones para responder llamadas o chatear”), discusión (“no hay vacas sagradas”), confidencialidad (“lo único que sale de esta habitación es lo acordado”), enfoque analítico (“los datos son amigos”), orientación al producto final (“cada uno recibe una tarea y la cumple”), confrontación constructiva (“no repartir culpas”) y, lo más importante, contribuciones (“todos hacen trabajo de verdad”). Asimismo, es necesario establecer y ejecutar algunas tareas y metas inmediatas orientadas al desempeño. La mayoría de los equipos eficaces monitorea su avance hacia indicadores clave de desempeño. Estos indicadores pueden activarse estableciendo inmediatamente algunas metas desafiantes que puedan ser alcanzadas temprano. No existe tal cosa como un equipo real sin resultados de desempeño, por lo que mientras antes se llegue al resultado, más pronto se consolida el equipo. También es importante desafiar regularmente al equipo con nuevos hechos e información. La nueva información hace que un equipo redefina y enriquezca su comprensión del desafío de desempeño, ayudando así al equipo a configurar un propósito común, fijar metas más claras y mejorar su enfoque común. Un equipo de mejoramiento de calidad en una planta sabía que el costo de una baja calidad era alto, pero no fue sino hasta que investigaron los distintos tipos de defectos y asignaron un precio a cada uno que supieron cuál sería el siguiente paso. A la inversa, los equipos yerran cuando suponen que toda la información necesaria existe en la experiencia colectiva y en el conocimiento de sus miembros. Pasar juntos mucho tiempo también es fundamental. El liderazgo gerencial nos dice que los miembros de un equipo deben pasar juntos mucho tiempo, programado o no, especialmente al comienzo. De hecho, la compenetración creativa y personal requiere de interacciones espontáneas y casuales, tanto como de revisar información cuantitativa y entrevistar a clientes. Demasiadas veces, los ejecutivos ocupados

minimizan intencionalmente el tiempo que pasan juntos. Los equipos exitosos se dan el tiempo para aprender a ser un equipo. Este tiempo no necesariamente debe pasarse siempre en proximidad física; las comunicaciones electrónicas o por teléfono también cuentan como tiempo en conjunto. Los líderes deben explotar el poder del feedback positivo, el reconocimiento y la recompensa. El reforzamiento positivo funciona tanto en un contexto de equipo como en otros. Repartir “estrellas doradas” o “caritas alegres” ayuda a configurar nuevas conductas cruciales para el desempeño del equipo. Por ejemplo, si las personas en el grupo están alertas a los esfuerzos iniciales de una persona tímida por hablar y contribuir, pueden dar el reforzamiento positivo que fomenta futuras contribuciones. Existen muchas formas de reconocer y premiar el desempeño del equipo más allá de la compensación en efectivo, desde un alto ejecutivo que habla directamente al equipo sobre la urgencia de su misión hasta usar premios para reconocer las contribuciones. Al final, la satisfacción compartida por un equipo ante su propio desempeño se convierte en la recompensa más preciada.

Reflexión ¿Están los líderes de su empresa construyendo el desempeño del equipo?

Competencias de Negociación

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TOMA DE

DECISIONES Y NEGOCIACIONES Dr. Antón A. Toursinov

Tarde o temprano cualquier especialista, cuyo trabajo depende de las relaciones sociales, debe pasar del análisis de las situaciones a la acción. Si esta está motivada por un análisis completo y correcto del problema, la búsqueda de las causas se reduce a simples reflexiones sobre la toma de decisiones adecuadas tanto para la empresa, como para los individuos. Es importante recordar que todas las acciones deben ser motivadas por la necesidad de la reacción adecuada sobre el problema. La toma de decisiones es una actividad humana intelectual dirigida a la búsqueda de los caminos para lograr el objetivo propuesto, tanto en los negocios, como en la vida en general. De manera más amplia, se puede reducir la definición de la toma de decisiones a la selección de una o más variantes de acción entre todas las posibles. Como ejemplo, la administración (de negocios, pública, etc.) exige la capacidad de la toma de decisiones como la característica principal del profesional. Este proceso está presente en todas las fases de los negocios: desde la decisión de producir u ofrecer algún producto o servicio a la sociedad hasta llevar al mercado este producto o servicio. Todos los implicados en este proceso deben saber tomar decisiones: los jefes, trabajadores, analistas, expertos; la eficacia del trabajo depende de cada uno de los involucrados en el proceso económico del mercado. En lo que se refiere a la toma de decisiones empresariales, se trata de las soluciones políticas, económicas, financieras, jurídicas, técnicas, mercadológicas, logísticas y, quizá otras, en las que se sostiene el éxito del negocio. La mayoría de estas decisiones dependen directamente de los administradores que tienen que tratar a otras personas durante todo el proceso productivo. Así, es necesario saber explicar a otras personas (subordinados, colegas, socios, inversionistas,

distribuidores, consumidores) el porqué de la solución propuesta. En este proceso se toman en cuenta las preferencias e intereses de todas las partes involucradas, aplicando no solo los meros cálculos, sino también las capacidades lógicas argumentativas. Uno de los procesos más importantes que requiere la capacidad de toma de decisiones son las negociaciones, es una actividad basada en la solución de un problema o conflicto y en la que participan como mínimo dos partes. Siempre se supone que los implicados tienen algún punto en común y por esta razón están interesados en resolver la situación de manera conveniente, tanto para cada uno de los participantes como para ambos. En caso contrario, no se trataría de las negociaciones sino de otras actividades de comunicación e interacción humana. Si los intereses coinciden por completo, se trata de la colaboración; mientras que en el caso de las divergencias totales de decisiones, se

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trata de la competencia, confrontación o una simple lucha de intereses. Las negociaciones, más allá de lo empresarial, son parte indispensable de nuestras vidas y de las relaciones interpersonales. Dicho de otra manera, es el camino más cómodo de obtener de los demás lo que uno necesita, pero sin afectar a los demás. No en vano este proceso se considera intelectual y, por consiguiente, requiere capacidad colosal de la toma de decisiones. A veces se suele creer que las negociaciones son necesarias para llegar a un acuerdo. Aunque esta aseveración es correcta en general, no se puede obviar otras finalidades no menos importantes (en algunas situaciones quizá más importantes), como, por ejemplo, discutir con la contraparte un problema de mutuo interés o tomar una decisión conjunta. En cada caso concreto las negociaciones deben cumplir ciertas funciones que el especialista tiene que considerar a la hora de la preparación estratégica basada en la toma de decisiones. La función informativa (o comunicativa) es propia del intercambio de los puntos de vista, cuando las dos partes aun no están dispuestas a actuar juntos en virtud de la conveniencia para el negocio o para cualquier actividad que estén realizando y desde la cual es importante tomar las decisiones. Esta función consiste en la presentación de los datos, hechos y, si es necesario, opiniones referentes al punto

de negociación. El negociador tiene muy claro que el objetivo en este intercambio de puntos de vista no es convencer ni persuadir a la contraparte, sino presentar sus ideas y recibir las de la otra parte. Posteriormente, esta información ayudará a proceder con el análisis de las situaciones y a tomar las decisiones adecuadas. Otros tipos de las negociaciones pueden requerir la función reguladora y coordinadora que se realizan, a diferencia de la función comunicativa, en los casos cuando ya existen relaciones de interés mutuo entre las dos partes y las negociaciones sirven para tomar decisiones basadas en los acuerdos previamente logrados. Existen situaciones en las que una de las dos partes accede a negociar, pero sin la voluntad de resolver nada o, incluso, sin intenciones de intercambiar opiniones. Se utiliza este tipo de negociaciones, por ejemplo, para distraer la atención de la contraparte. Son comunes en el ámbito del comercio, cuando a una de las partes le interesa únicamente conocer la causa del éxito de la competencia o de la contraparte.

Existen diferentes tácticas para elaborar el esquema de las negociaciones con el objetivo de tomar decisiones más apropiadas y de más ventaja para el negocio y para una situación concreta. El proceso de la toma de decisiones, como todo proceso intelectual, requiere constante práctica y entrenamiento. No obstante, son cuatro puntos esenciales que ayudarán a no desperdiciar el tiempo y desarrollar de manera más cómoda las habilidades de toma de decisiones y, sobre todo, de un buen negociador.

En primer lugar, no se debe olvidar el costo de la decisión tomada. El segundo punto es la garantía del resultado de todo el proceso. A veces el camino más fácil no garantiza el resultado necesario para la empresa o para la persona. El tercer punto son las posibles pérdidas y su viabilidad respecto del resultado garantizado. Y por último, es el éxito global de las decisiones tomadas, el resultado a largo plazo que permita prosperar.

Competencias Tecnológicas

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TRABAJO EN

EQUIPO EN LA

LA ERA

DIGITAL

Lic. Carlos Oliva M.

Mucho se ha hablado de los riesgos que supone el uso de los equipos electrónicos y de Internet en las relaciones sociales. Se dice que esta nueva era hace mas aisladas a las personas y que se está perdiendo el contacto humano. Si esto fuera enteramente cierto, sería imposible pensar en el trabajo en equipo usando las nuevas tecnologías de la información y la comunicación (NTIC’s). Trataremos de desmitificar esta afirmación. Inicio con un breve análisis de la propuesta del Doctor Spencer Kagan sobre el aprendizaje cooperativo. Afirma que un equipo está verdaderamente integrado como tal, si se cumplen 4 elementos fundamentales. La interdependencia positiva, la responsabilidad individual, la participación equitativa y la interacción simultánea. Aunque esta propuesta es para el ambiente de aprendizaje, enfoca muy bien el proceso de integración de equipos. Cuando se integra un equipo de trabajo, se persigue una meta determinada, y el resultado es muy bueno, en cuanto el equipo trabaje con su mejor esfuerzo. De hecho, si el trabajo se hace en equipo es porque no lo puede realizar una persona sola o porque se deben unir esfuerzos para el logro de las metas, por las dificultades que la actividad conlleva. La participación equitativa supone que todos tienen oportunidades similares de interactuar en el trabajo que se desarrolla. En el equipo no debe haber “todólogos”. Cada uno de los miembros tiene oportunidad de aportar sus conocimientos. En esto es muy útil la tecnología, como lo veremos más adelante.

La interacción simultánea indica que varias personas de los equipos pueden interactuar simultáneamente. Esto no sería posible en una reunión de un equipo de 10 personas porque todos, o varios, hablarían al mismo tiempo. En este caso no hay interacción simultánea y es aquí donde empieza a ser útil la tecnología. Varias personas del equipo pueden al mismo tiempo preparar una presentación o elaborar un informe final, usando herramientas como Google Docs. La responsabilidad individual propone que todos los participantes del equipo asuman con responsabilidad individual los roles que juega en el mismo y su aporte al buen resultado de la tarea. Al final, el éxito, premia al grupo completo y no a algunos de sus miembros. Finalmente, para mí la más importante, es la interdependencia positiva. Esto quiere decir que todos los miembros del equipo están totalmente identificados con el buen trabajo y el resultado de

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cada uno de los miembros del equipo. Esto no es fácil porque en muchas ocasiones el ser humano es egoísta y generalmente se preocupa mucho de él y poco de los demás. Cualquier esfuerzo que se haga para lograr interdependencia positiva, redunda en mejores resultados de las actividades realizadas por los equipos. Recuerden la frase de Los Tres Mosqueteros “Uno para todos y todos para uno”.

mejora sustancialmente con las NTIC´s. De hecho usted hoy sabe mucho más de sus amigos por las Redes Sociales. Mas aún cuando participa en un curso virtual y se generan foros para conocerse. Hoy puede tener amigos que nunca ha visto pero los conoce mas que a los amigos presenciales. Usted sabe que muchos matrimonios se dan por contactos en Internet. Cuidado! Porque también hay muchos engaños.

Una de las tareas más importantes en la integración de equipos de trabajo es conseguir esta sinergia. Esto no es fácil pero la tecnología nos puede ayudar. Por ejemplo, las reuniones virtuales generan oportunidad de conocer a los miembros del grupo en mayor escala que las reuniones presenciales. Lo explico. Ustedes como estudiantes, cuando asisten a una clase presencial durante un año, posiblemente no llegan a conocer plenamente a sus compañeros. No saben, por ejemplo, que el compañero que generalmente se sienta a su lado, es un excelente músico, o un gran poeta o simplemente le gusta comer lo que a usted le gusta. No llega a conocer sus diferencias y sus similitudes. Esto

En realidad no se están perdiendo las relaciones humanas, solo ha cambiado la forma de comunicarse. El trabajo en equipo se ha facilitado mucho con las nuevas tecnologías. Ahora la comunicación es inmediata. Usted puede usar en su equipo de trabajo, medios de comunicación como los mensajes de texto en los teléfonos. Con aplicaciones muy funcionales para estos menesteres como WhatsApp. También puede generar grupos electrónicos privados en Facebook o en Google. Integrar equipos y comunidades es ahora más fácil. Outlook permite buena experiencia de comunicación en los equipos de trabajo. Una opción más sofisticada: puede usar herramientas como SharePoint para integrar sus equipos de trabajo y tener mejor control de los flujos de trabajo y la colaboración. Usted como administrador del equipo puede tener información en tiempo real del avance de los proyectos y de la participación de cada miembro del equipo. En la actualidad existen muchas herramientas tecnológicas para el desarrollo de actividades de equipos de trabajo, que facilitan las tareas y optimizan el rendimiento de los mismos. El concepto de trabajo colaborativo se ha mejorado sustancialmente con los cambios provocados en esta nueva era digital. Dejar a nuestros equipos de trabajo fuera de esta oportunidad, sería dar pasos para atrás en el desarrollo de nuestras empresas. Debemos pensar en las oportunidades que la conectividad nos da. Apostémosle a las redes sociales, a las herramientas de flujos de trabajo y colaboración, a los grupos electrónicos, a la formación en línea y por sobre todas las cosas, estemos muy pendientes de los cambios acelerados, característicos de esta época.

Trabajo en Equipo

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CONFIANZA

Y PODER EN EL TRABAJO DE EQUIPO Lic. Isaac Ramírez

Una de las mayores paradojas del trabajo en equipo es que la parte más difícil es que funcione como verdadero equipo, porque es mucho más fácil hablar de “trabajo en grupo”. Al respecto, decenas de estudios intentan darles a los ejecutivos de hoy “recetas” para evitar que sus equipos de trabajo caigan en disfuncionalidad, se vicien como grupos o mermen sus resultados por aspectos que –por cientos de años– han pertenecido al campo de la lógica o el sentido común (como la cooperación, la sana competencia o el logro de metas comunes). Los teóricos de la Administración y Desarrollo de Recursos Humanos, entre ellos Abraham Maslow, consideran que la falta de confianza es uno de los primeros disparadores de la disfuncionalidad de equipos. De hecho, este valor es fundamental para entender luego los niveles de compromiso, responsabilidad y logro de resultados comunes y compartidos. En una de sus acertadas intervenciones respecto de la Ética, el doctor Armando de la Torre afirmaba que la confianza es la base de todos los valores, porque además es el pilar del libre intercambio de ideas, bienes y servicios. Este valor, por su fragilidad solamente se adquiere una vez, se fortalece mil veces, pero se puede perder en un abrir y cerrar de ojos. En tal sentido, ¿cómo puede un líder de equipo decir que sus colaboradores confían en él y en los resultados, si éstos se mueven más por temor y necesidad que por aspiración? ¿Qué determina el nivel de confianza de los coladores para con sus jefes y viceversa? Esta es la primera paradoja del trabajo en equipo: pensar falazmente que nuestros colaboradores actúan por confianza cuando en realidad lo hacen por miedo.

Porque la confianza descansa en la fe en los otros y en uno mismo, y el temor es la incapacidad de inspirar confianza. La falacia Ad Baculum (o uso de la fuerza) puede hacer que los equipos funcionen por un tiempo, pero en el largo plazo los resultados son pobres o mediocres. De hecho, antropológicamente nunca ha funcionado la imposición de la autoridad, y esto lo sabía perfectamente Maslow cuando hablaba del “arte de ordenar”. Y lo sostenían intelectuales como Elton Mayo, Herzberg o Leon Festinger. Un jefe queda en la pobre dimensión de jefe cuando piensa equivocadamente que tiene “en sus manos” la voluntad del equipo. Esta postura le durará tanto como sus colaboradores quieran que dure, porque la autoridad y la fuerza no se justifican por ellas mismas sino descansan en el poder de la obediencia. No es extraño, entonces, encontrar gran cantidad de jefes desilusionados o cansados de ejercer autoridad y cuidar las murallas de sus dominios. Piensan que si

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descuidan los flancos sus subordinados asaltarán la despensa… porque la autoridad fundada en el miedo traiciona y sucumbe ante la tentación de la tiranía. Siendo así, no debería haber espacio para la intriga, la preconcepción o las suposiciones. Claro, la confianza no se gesta ni se logra solo con pensarlo o creer que alguien es “digno” de confianza. Ésta se negocia, porque no es una concesión graciosa, un don divino o un “carisma”. De hecho, quienes se consideran “líderes carismáticos” funcionan más por la simpatía que por el poder legítimo de autoridad. Si no hay confianza, paradójicamente hay temor al conflicto. ¿Acaso el miedo infundado no es otra cosa que la evasión de enfrentar el conflicto personal o grupal? Además, evadir el conflicto es de alguna manera mostrar cobardía ante el reto del crecimiento personal y del equipo. Lewiky, Saunders y otros autores de la Negociación hacen énfasis en temas como estatus, poder y prestigio como base para una

buena negociación del poder. También los teóricos de la filosofía liberal como Milton Friedman o Friederich Hayek hacen descansar el valor de la libertad en el uso apropiado del poder, que en suma no es más que el “poder del servicio”. Para los teóricos liberales el trabajo en equipo se resume más o menos en la siguiente expresión: “El único mérito es el individual, de tal forma que el éxito de lo que se llama trabajo en equipo no es más que la suma de los éxitos, los logros y los aportes individuales”. Esta frase, aunque exalta el individualismo, no anula el esfuerzo colectivo sino resalta las cualidades personales de los equipos. Desde el punto de vista del personalismo cristiano, el hombre solo es hombre cuando pone a disposición de los demás sus talentos. En tal sentido es profunda la filosofía de Heidegger, que apunta a la realización del ser en “comunión” (común-unión) con los demás. ¿Acaso no es esa la esencia del trabajo en equipo? ¿Por qué desconfían los jefes de sus equipos de trabajo? ¿Qué los hace perder la fe en sus colaboradores? Sencillo: cuando se pierde la confianza y la fe en el poder del equipo es porque se actúa como jefe y no como líder, porque el líder, que abre camino, inspira y atrae. En cambio, el jefe distancia, porque ordena, no lidera. ¿Paradójico, no? No es extraño, entonces, entender todas las dimensiones del trabajo en equipo y vivirlas en el desempeño. De hecho, el término “equipo” todavía es para la mayoría de jefes un invento de la psicología social o de los teóricos humanistas de la administración y la gerencia. Esto no resulta extraño en una cultura donde ha sido doloroso pasar de un egoísmo mal entendido a un auténtico trabajo en equipo. Con el paso del tiempo y ante la necesidad de integrar verdaderos equipos, tanto líderes como seguidores aprenden (muchas veces en forma dolorosa) que derribar el paradigma de la competencia desleal y el aislacionismo también implica morir al ego personal para renacer en la trascendencia del equipo. Esto también es parte de la construcción de la confianza, porque enaltece el mérito y fortalece la cohesión. Es la cultura del amor de la que tanto se ha hablado a lo largo de los siglos y sobre la que descansan todas las teorías del desempeño humano. Porque es el nuevo enfoque antropológico directivo, urgente e imprescindible para la retención del talento.

Toma de Decisiones

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TOMA DE DECISIONES Yesid Barrera Santos

El mundo del conocimiento tiene una serie de parámetros que ayudan a mejorar nuestras técnicas para hacer más impactante y menos tediosa la toma de decisiones. Es necesario trasladar el pensamiento a un mundo de colaboradores y no de subordinados, a un mundo de personas preparadas y no de labriegos, a un mundo de información y comunicación y no de pocos datos, silencio y restricción. El mundo de las grandes organizaciones de hoy promueve flexibilidad, combinada con exigentes resultados. La modernidad empresarial genera profundos cambios en las organizaciones las cuales se preparan de diferentes formas e impulsan estrategias con el objetivo de adaptarse al entorno altamente cambiante. Cambios y constante información hacen que se desarrollen técnicas para manejar grandes volúmenes de información y donde cada quien trata de superar sus retos. Deben implementarse entonces, prácticas administrativas dirigidas a garantizar el éxito organizacional y entre ellas, la toma de decisiones, soportada en el análisis de información. Es vital; toma de decisiones confiable y acertada y por supuesto, la obtención de las ventajas competitivas imprescindibles para el avance de las organizaciones.

En los procesos de toma de decisiones influye una serie de eventos que pueden acercarnos a ser más efectivos en las mismas o dificultar los pasos y la acción de cada una de ellas. Una de las tareas más importantes de un ejecutivo que se desempeñe en un puesto gerencial o de dirección, es tomar decisiones. Hoy en día se deben disminuir los escollos y hacer del ejercicio decisional, una forma agradable, metódica y propositiva que nos permita garantizar resultados con mínimos riesgos y optimización de recursos. Los grandes tomadores de decisiones son excelentes estrategas, y los buenos estrategas son aquellos que han cambiado aquel paradigma en el cual un ejecutivo diseñaba una estrategia siempre y cuando obtuviera todo el presupuesto solicitado. El nuevo ejecutivo es aquel que hace todo lo que tiene que hacer, con el mismo presupuesto o aun con menos, y la pregunta es: ¿Es eso posible? La respuesta es: Por supuesto, depende de la capacidad para tomar decisiones.

Aunque no encontramos un consenso sobre lo que es la toma de decisiones, podemos acercarnos a decir que la toma de decisiones se define como la identificación de un problema, necesidad u oportunidad sobre la que decidimos actuar a través de la selección de una variable para la acción. Llegamos a ella después de tener varias alternativas, generando con ello un plan, con cierta cantidad de recursos, optimizándolos a través de una estrategia apropiada que resuelva el problema o la situación por la que actuamos. Muchas personas adquieren el hábito de tomar decisiones por intuición, sin un método o etapas definidas. Con frecuencia, son escasos los tomadores de decisiones que realmente se detienen a considerar el proceso secuencial y sistemático que implica tomar una decisión con el objetivo de obtener realmente la efectividad necesaria previo a una decisión. Drucker, en su libro “La decisión efectiva”, se refiere a ello cuando dice: “Una decisión para cumplir con la característica de ser efectiva, debe ser el resultado de un proceso sistemático, con elementos definidos que se manejan en una secuencia de pasos precisos.” Observemos a continuación algunos elementos a tener en cuenta.

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Los tomadores de decisiones deben intentar utilizar sus procesos mentales para alcanzar alguna meta, la cual se consigue combinando decisión y acción. Se requiere una capacidad y disposición para estar alerta a la necesidad de actuar pro-activamente, identificar los eventos donde debemos intervenir, buscar información, amplia capacidad de análisis y métodos de evaluación, para definir las mejores alternativas, clasificadas de las óptimas a las aceptables. Es importante reflexionar para comprender que las decisiones afectan nuestro futuro y el de otras personas y frente a ello la acción es indispensable en el juego de la toma de decisiones. A veces es difícil reconocer todas las alternativas y sobre todo aquellas más prometedoras, en especial cuando esa toma de decisiones incluye oportunidades de hacer algo que no se ha hecho antes. En el juego de las decisiones gerenciales y cuando actuamos a través de nuestra racionalidad, las decisiones se toman con el deseo de transformar o solucionar dentro de los limites de la propia racionalidad, incluyendo una serie de riesgos incorporados que se busca disminuir. Según Simon, “la racionalidad de quien toma las decisiones en la organización está limitada, como mínimo de tres modos: 1. La racionalidad exige un conocimiento completo y la previsión de las consecuencias que tendrán lugar a partir de cada elección. De hecho, el conocimiento de las consecuencias siempre es fragmentado. 2. Debido a que las consecuencias se producirán en el futuro, la imaginación tiene que proporcionar la falta de información para concederles valor. Pero los valores se pueden pronosticar sólo de un modo imperfecto. 3. La racionalidad exige una selección entre todas las conductas alternativas posibles. En la conducta real, sólo llegan, alguna vez, a la mente muy pocas del total de opciones posibles.” Al actuar con racionalidad, requiere que el tomador de la decisión entienda las consecuencias de las decisiones tomadas, tanto en el corto, mediano y sobre manera especial en el largo plazo, muchos de los que rápidamente acostumbran a decidir, se suelen encontrar con sorpresas en el futuro. En este sentido, las decisiones racionales, se basan en opiniones y expectativas sobre la probabilidad de sucesos o resultados inciertos en el futuro, donde a través de un método tratamos de disminuir los riesgos y aumentar la probabilidad de éxito.

Con base en lo anterior es posible afirmar que una decisión completamente racional exigirá buena información, cuya búsqueda y recopilación requiere el uso de muchas de las capacidades de la organización, así como un procesamiento de la misma. Es decir, un análisis y evaluación, utilizando modernas técnicas y herramientas de análisis, donde tienen participación interactiva el hombre, su conocimiento y las nuevas tecnologías. Análisis de Riesgo: cada decisión se basa en la interacción de variables importantes, muchas de las cuales tienen un elemento de incertidumbre pero quizás un grado bastante alto de probabilidad. Por lo tanto, la sensatez de lanzar un nuevo producto podría generar variables criticas: el costo de producto, la inversión del capital, la planta de procesamiento, el precio de la competencia, el tamaño del mercado potencial, etc. Es importante que establezcamos un comparativo de variables, con una calificación que otorgamos a cada una para evaluar las mismas. Árboles de Decisión presentan los puntos de decisión, los acontecimientos fortuitos y las probabilidades existentes en los diversos cursos que se podrían seguir. El enfoque del árbol de decisión hace posible observar, algunas de las principales alternativas y el hecho de que las decisiones posteriormente dependan de acontecimientos en el futuro. Los árboles de decisión y técnicas similares de decisión reubican criterios amplios con un centro de atención sobre los elementos importantes de una decisión. Hacen resaltar premisas que con frecuencia están escondidas y muestran el proceso de razonamiento mediante el cual se toman las decisiones bajo incertidumbre. Teorías de Referencia se basan en ideas y actitudes que tienen las personas hacia el riesgo y, como lo señalamos anteriormente, el juego de las emociones influye, lo que hace que la decisión pueda variar. La probabilidad puramente estadística, como se aplican a la toma de decisiones, descansan sobre la suposición de que los encargados de tomar las decisiones las seguirán. Podría parecer razonable que si existiera una posibilidad del 70% de que la decisión sea cierta, un tomador de decisiones siga el camino; sin embargo esto no es necesariamente cierto, pues él sabe muy bien que en el otro apartado se corre un riesgo de estar equivocado en un 30%.

Académico

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YO...

PREFIERO

TRABAJAR SOLO Lic. Rualdo Anzueto

En muchas oportunidades es común escuchar o pensar, que es mejor trabajar solo porque los compañeros de trabajo no siempre responden a los requerimientos. O porque uno de nosotros sí trabaja y los demás no. O porque uno trabaja más que los demás o simplemente lo peor: nadie hace nada. y aunque elaboremos nuestro propio ambiente de aprendizaje rodeado de tecnología, música, teléfonos, chats y Facebook, al realizar las actividades de forma colaborativa y trabajar en equipo las investigaciones, ayuda a descubrir conocimiento y abre la oportunidad de reunir, abstraer, comparar, opinar, resumir y emitir un criterio más amplio y bien razonado. La innovación educativa se conceptualiza por los expertos como una acción oportuna que cada estudiante hace para entrar en un sistema de aprendizaje que modifica sus procesos y operaciones y obtener resultados. Resultados que suponen una mejora al alcanzar sus objetivos y productos finales. Si los procesos de enseñanza han evolucionado y la taxonomía de Bloom ya tiene sus aplicaciones tecnológicas ¿Por qué no reconoce que la forma de estudiar colaborativamente a través de medios tecnológicos, continúa evolucionando también? En el plano que promueve la sociedad del conocimiento, la tecnología y su utilidad educativa hacen la diferencia cuando de aprender se trata. Ya sea individualmente o trabajando en equipo, la tecnología se ha convertido en un soporte fundamental para los estudiantes. La relación tecnología - educación está generando mejoras cuantificables, ya que permite aprender y enseñar a más estudiantes que encuentran en Internet nuevos recursos y posibilidades de enriquecer

sus procesos y metodologías de aprendizaje. Actualmente los grupos de trabajo se ven favorecidos con la incursión de la Web 2.0. Esto significa que tanto los investigadores independientes como los equipos de trabajo, deben conocer y aprovechar la extensa oferta de dispositivos digitales que ahora están disponibles. En ámbitos académicos ya se menciona que esta forma de relacionar la tecnología con el trabajo de enseñar y aprender se denomina “Aprendizaje 2.0”. Alejandro Piscitelli, ex presidente de la Asociación de Entidades de Educación a Distancia y Tecnologías en la República Argentina afirma que “Internet no es tan solo un medio, sino un espacio virtual, un territorio potencial de colaboración (y de trabajo en equipo) en el cual pueden desplegarse de manera adecuada procesos de enseñanza y aprendizaje”. Destaca que uno de los principales bienes para desarrollar el trabajo colaborativamente con la aplicación de estas aplicaciones Web de uso libre, es que simplifican la cooperación entre las personas. Las herramientas Web 2.0 no hacen necesario que el o los usuarios tengan un conocimiento amplio de la tecnología. Por el contrario, el uso en común de estos instrumentos tecnológicos e interactivos, estimulan la experimentación, la reflexión y la generación

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de conocimientos individuales y/o colectivos, ya que favorecen la creación de ciberespacios de interactividad que no solo contribuyen a la promoción del aprendizaje colaborativo, sino que facilitan el intercambio de información, la elaboración de textos, la realización de imágenes, la grabación de audios hasta llegar a presentaciones audiovisuales sincrónicas o asincrónicas. Tanto la comunicación como la educación son eventos que surgen de la persona como ser individual pero que se realizan mediante artes y recursos grupales. Esto significa que la Web permite la cantidad considerable de intercambios y de cooperación entre las personas. Por ejemplo, uno de los recursos más populares utilizados en modelos educativos apoyados en tecnologías son los blogs, los wikis y los colaboratorios. Este concepto presentado por Koichiro Matsuura, director de la UNESCO, surge de la combinación de las palabras colaboración y laboratorio que permite a los investigadores por definición, explotar las NTIC´s y trabajar juntos en un mismo proyecto, aunque se encuentren muy lejos unos

de los otros. Un colaboratorio es la representación más fiel de lo que hace la tecnología a disposición del conocimiento humano, ya que “potencia sus capacidades hasta multiplicarlas de manera ilimitada” y facilita la actividad y el trabajo grupal. El colaboratorio, según Tim Berners Lee, “es una oportunidad de intercambio formal e informal de conocimiento. Es un concepto adaptado al contexto digital, que fusiona y permite a los investigadores trabajar en redes que trascienden las fronteras. Este espacio virtual de innovación es el entorno propicio para que se genere la intercreatividad y el trabajo en equipo”. Los usos productivos de la tecnología en la educación son múltiples pero fundamentalmente destaca que cada vez es más amplio el universo de personas que se ven beneficiadas. El aprendizaje colaborativo y el trabajo en equipo crea un intercambio abierto de información, permite al estudiante la escritura y la lectura en la Web y ofrece amplias posibilidades de intercambiar ideas con otros usuarios de internet. El proceso de investigación, selección y adaptación es amplio, enriquece el conocimiento y sobre todo, el proceso de intercambio de conocimientos y experiencias, además permite generar un aprendizaje colaborativo en donde todos contribuyen con un mismo objetivo.

La conclusión es muy simple. Investigamos y trabajamos en equipo para posteriormente desempeñarnos y tomar decisiones por nosotros mismos.

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LA ACTITUD

IDÓNEA EN EL TRABAJO EN EQUIPO Vera Patricia Bolaños Santos

La actitud es la disposición o predisposición de las personas. Trabajar en equipo no es fácil o sencillo. Es aconsejable contar con las actitudes apropiadas, asociadas a cada una de las capacidades. A todos sus miembros les cuesta dar y recibir feedback, adaptarse a otras circunstancias y personalidades, así como gestionar bien los compromisos y prioridades. Por eso es necesario adoptar disposiciones interiores que nos ayuden a salir de la estrechez de miras y lograr abrirnos a otras perspectivas. Entre las actitudes a adoptar podemos destacar las siguientes: Actitud de escucha. Escuchar es prestar atención, parece fácil pero muchas veces no ponemos atención porque mantenemos prejuicios sobre personas y situaciones. Una forma de aprender a escuchar es manteniendo una actitud receptiva y activa. Promoviendo el diálogo constructivo entre los miembros del equipo y tratando de comprender el punto de vista de los demás. La actitud de escucha eficaz es fundamental para un adecuado feedback. Actitud de colaboración. Colaborar es poner manos a la obra y estar siempre dispuesto a lograr la meta común. Siendo capaz de compartir éxitos y fracasos con los miembros del equipo. La actitud de colaboración parte del respeto a las decisiones del equipo, a las personas, de su tiempo y sus necesidades. Otra forma de colaboración es asumir determinados y diferentes roles o actitudes cuando el equipo necesita una dirección determinada. La actitud de colaboración es necesaria para gestionar prioridades y compromisos.

Competencias Interpersonales Actitud optimista. Ser optimista es ser capaz de ver las cosas en su aspecto más favorable, subiéndoles la moral y el ánimo a los miembros del equipo. Cuando se tiene una actitud positiva es fácil hacer la tarea con gusto, involucrarse con los objetivos del equipo, y motivarse a tener metas elevadas para sí mismo y los demás. Adaptarse a otras circunstancias y personalidades es más sencillo desde una actitud de aprendizaje en positivo. Las actitudes anteriores engloban lo que se denomina “espíritu de equipo”. Para convivir en este espíritu hay que promover el aspecto social del equipo, porque es una organización social. Las reuniones, comidas, salidas y cafés no son una pérdida de tiempo, sino que promueven su sociabilidad.

Fases del trabajo en equipo Podemos apreciar cuatro fases clásicas en el trabajo en equipo.

La formación: Es el mutuo conocimiento entre los

miembros del equipo. Se caracteriza al principio por una cierta ansiedad e inseguridad hasta que la gente se siente aceptada por el resto de los miembros del equipo.

El debate: Esta segunda fase es la afirmación de las

propias ideas y puntos de vista frente a los desafíos del grupo. Presenta cierta lucha por el liderazgo, así como de acuerdos que debe evitar se conviertan en conflictos deteniéndolos a tiempo.

La organización: En la tercera fase se decide el plan

de acción, las reglas, los objetivos y procesos a seguir. Se caracteriza porque se establecen aunque no se escriban, los códigos de conductas aceptables y no aceptables.

Plan de acción: Es la puesta en práctica del plan

de acción, de cooperación y colaboración para la obtención de resultados. Se caracteriza por la experiencia de estar cumpliendo los objetivos. Lo que dota al equipo de una sensación de logro y unidad. En el mundo contemporáneo, debido a la competitividad en las empresas y otros ámbitos, es básico hacer a un lado el individualismo y trabajar en equipo para lograr el éxito. Debemos aprender a trabajar en equipo y conocer nuestras aptitudes y posiciones para sacarle el mayor provecho al adoptar espíritu deportivo de aprendizaje continuo.

Historia de éxito

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Paseo Xejasmín el fruto de un joven visionario MariaLi Castillo

Manfredo Pecorelli es un joven de 24 años. Estudia Licenciatura en Administración de Empresas, con énfasis en Mercadeo en Universidad Galileo y es el fundador y administrador de un prometedor restaurante ubicado en Tecpán, Guatemala.

¿Cómo surge Paseo Xejasmin? Mi familia ha tenido desde hace mucho tiempo propiedades en Tecpán, por lo que viajábamos constantemente hacia este lugar. Durante una de nuestras visitas surge la idea de construir una pérgola para nuestras reuniones familiares, luego pensamos en una pequeña casa para eventos y finalmente tuvimos la visión de crear un restaurante ecológico.

¿Cuál es la diferencia entre este restaurante y los demás ubicados en esta región? El enfoque de Paseo Xejasmin está orientado a darle otra perspectiva al visitante, que pueda estar en mayor contacto con la naturaleza del área en un ambiente seguro y relajante, donde también disfrute de otras actividades familiares además de comer. Gracias a su ubicación dentro de las montañas de Tecpán, deja de ser un restaurante de paso, para convertirse en un lugar donde ofrecemos actividades como paseos a caballo, caminatas a campo traviesa, entre otras. Todas orientadas a que las familias y amigos convivan en un entorno agradable y disfruten también de la gastronomía del lugar.

¿Cuáles han sido algunos de los retos que ha enfrentado? El mayor reto ha sido lograr que las personas se aventuren en llegar al restaurante; al no estar ubicado a orillas de la carretera requiere el esfuerzo adicional de tomar un camino diferente. Es por ello, que nos esforzamos por brindar una experiencia única que amerite el recorrido extra que los visitantes deben hacer para llegar al lugar. En las redes sociales hay una ventaja para dar a conocer el lugar, sin embargo la mayor publicidad y la de mejores resultados, han sido los comentarios de personas que llegan a conocer y luego le cuentan a sus familiares o amigos sobre su

experiencia en el lugar. Tan solo la recomendación de una familia nos ha llevado a más de 15 grupos de personas.

¿Cómo sus estudios en la Universidad le han ayudado en la implementación de su negocio?

He aprendido muchas herramientas en la Universidad que me han servido para tener mejor control sobre mi negocio, técnicas, bases de datos, manejo de clientes, entre otras. Además, tengo la ventaja de que lo que aprendo lo puedo ir poniendo en práctica al mismo tiempo. Universidad Galileo me ha dado la oportunidad de continuar mis estudios sin descuidar mi negocio, a la vez que me ha dado una visión diferente de cómo hacer negocio y un empuje para tener visión empresarial.

¿Cuáles son los planes a futuro?

Tenemos planeado construir un hotel en un lugar reservado de la montaña, con cabañas entre el bosque, un lugar para realizar camping a la orilla de un río. Actualmente, formo parte de la Cámara de Turismo de Tecpán, por lo que mi visión es ayudar a consolidar a Tecpán como un destino turístico donde las personas, además de disfrutar de una rica gastronomía también puedan realizar actividades diferentes y se queden a dormir.

¿Cuál sería su recomendación para aquellas personas que están pensando en iniciar un negocio propio?

Considero que lo más importante es perder el miedo, creer firmemente en nuestras ideas y llevarlas a la práctica. Aprovechar las oportunidades y las propuestas que surgen en nuestra mente, perseguir los sueños y no quedarse esperando con los brazos cruzados que alguien más lo haga por nosotros.

¿Dónde se puede tener mayor información sobre Paseo Xejasmin? Contamos con el sitio web: www.paseoxejasmin.com; nuestra página en Facebook: www.facebook.com/paseo. xejasmin y en Twitter estamos como: @paseoxejasmin ¡Será un gusto recibirlos y ofrecerles momentos inigualables!

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Sociales

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Esta distinción académica fue otorgada por su destacada trayectoria como líder estratégica y capacidad para dirigir y desarrollar el talento humano con un alto grado de motivación y compromiso; actuar que coincide con los principios y filosofía de Universidad Galileo.

Una líder comprometida con Guatemala Dra. Patricia Cofiño MariaLi Castillo

El pasado 05 de septiembre, Universidad Galileo otorgó el título de Doctorado Honoris Causa en Administración y Desarrollo a Patricia Cofiño, Directora de Capital Humano de McDonald´s Mesoamérica. “Patricia Cofiño es un modelo a seguir para los empresarios en Guatemala, una líder comprometida y preocupada por el capital humano, quien ha comprendido que en la educación y la capacitación está la competitividad. Hoy la reconocemos, por ser una persona innovadora, visionaria de un futuro mejor, que no tiene miedo de empezar los cambios y se prepara constantemente para enfrentar los retos con entereza y firmeza”, indicó el Doctor Eduardo Suger, durante la ceremonia de investidura.

“Nunca imagine estar hoy aquí, y al recibir este reconocimiento, quiero dar las gracias a cada uno de ustedes que han estado conmigo día a día. Verlos aquí me hace pensar en el tiempo que hemos pasado juntos y observar su crecimiento, sus éxitos y cada uno de sus logros me hace sentir orgullosa y feliz. Agradezco a Universidad Galileo, aunque hoy es mi entrada formal a la familia Galileo, yo ya me sentí parte de ella desde hace años atrás”, expresó Patricia Cofiño en su discurso a los colaboradores, amigos y familiares presentes. Bajo su premisa “Hacer de la gente normal, gente excepcional”, Cofiño ha inspirado a gran cantidad de personas para desarrollar la Carrera de sus Vidas, logrando que más de 1,500 colaboradores de McDonald´s se gradúen de nivel medio, 125 de Técnicos en Administración de Servicios y Licenciatura en Administración de Calidad. Además, más del 60% del personal de McDonald´s está estudiando actualmente y busca culminar sus estudios tanto a nivel medio como superior. “Hoy, nos llena de orgullo darle la bienvenida a nuestra familia Galileo a Patricia Cofiño y le otorgamos este reconocimiento de Honor a la Causa, porque junto a nosotros está luchando por una misma misión, lograr un cambio cultural grande en Guatemala, un cambio en la forma de pensar y un cambio en la forma de actuar. No es tarea pequeña, pero la estamos logrando.”, puntualizó el Doctor Eduardo Suger.

“hacer de la gente normal, gente excepcional”

GRADUACIONES Karen Pacheco

En esta entrega de diplomas el discurso por parte de los estudiantes estuvo a cargo de Roxana María Baez, quien deleitó a la audiencia con un profundo y elocuente discurso en el cual incluyó frases de reflexión como: “Este primer paso marca nuestra vida, encausándonos en el camino que nos convierte en ciudadanos activos y completos, con una clara conciencia de nuestra responsabilidad con su entorno, su familia, su empresa, su ciudad, su país” y “Universidad Galileo, nos ha brindado en sus aulas el mayor tesoro de la humanidad, el conocimiento, que no es simplemente lo que nos caracteriza como seres humanos, sino que nos enriquece, nos permite encontrar nuestra propia identidad y alcanzar la plenitud de la realización como personas libres y autónomas, capaces de ocupar su lugar en nuestra ciudad ganarse la vida y reafirmar su identidad”. Con el fin de exhortar a los presentes en el acto, a buscar siempre la calidad, dijo: “Uno no escoge donde nace, pero si escoge qué hacer con las oportunidades que se le presentan, y mientras más oportunidades se tienen en la vida, mayor es la responsabilidad. Esta casa de estudios nos ha ofrecido esta oportunidad de estudiar y nos ha enseñado que no solo es importante el número de horas que se dediquen a la educación sino la calidad de este trabajo. Nos ha enseñado que el triunfo de hoy necesita que tengamos una educación que nos brinde una ventaja competitiva, que debemos aprovechar nuestras competencias. Que con las herramientas que nos proveen seremos capaces de desarrollarnos en el mundo empresarial de hoy, y seremos vastos para desarrollar nuestros empleos de manera ideal. La universidad también nos ha enseñado que la preparación y el estudio deben ser constantes, mantenernos actualizados será uno de los compromisos que adquirimos el día de hoy”. Para finalizar, Roxana agregó: “En esta celebración quisiera en nombre de todos agradecer a Universidad Galileo, por creer en la educación y abrirnos las puertas para prepararnos y alcanzar el sueño, a los tutores por su guía, por su vocación y exigencia, pues sin ella no estaríamos preparados para afrontar los retos del día de hoy. A todos aquellos que nos apoyaron, pues este fruto que obtenemos hoy es producto del apoyo y la comprensión de muchas personas que nos rodean y acompañan día a día. Como cierre del acto, la Inga. Stephany Orozco, Directora Operativa de IDEA, dirigió a los estudiantes las siguientes palabras:

“Ustedes recibieron conocimiento, aprendieron de experiencias, no se queden con eso, compártanlo”.

IDEA

Nuestras Autoridades Tiene su primer acercamiento al diseño en la Carrera de Arquitectura en la Universidad de San Carlos de Guatemala. En Estados Unidos estudia ilustración y posteriormente en la Universidad Rafael Landivar se gradúa de Técnico Universitario y Licenciatura en Diseño. También obtuvo un post grado en un área más relacionada con la educación y la administración educativa en la Pontiﬁcia Universidad Católica del Perú y una segunda Licenciatura en la Universidad Galileo en Comunicación para la Educación.

Lic. Leizer Kachler

Ha participado en diversos foros y ponencias y ha publicado ensayos con temas relacionados al pensamiento visual y el dibujo como la forma de explicar el producto del pensamiento. Catedrático universitario en la Universidad Landívar y en la Universidad Galileo, adquiriendo 33 años de experiencia docente. Fue Director de la carrera de Diseño Gráfico en la Facultad de Arquitectura y Diseño de la Universidad Rafael Landívar. Es Director y Decano de la carrera de Comunicación y Diseño de la Universidad Galileo desde el 2008 a la fecha. Cuando se le preguntó acerca de su experiencia docente nos dijo: “La vivencia con personas jóvenes siempre es enriquecedora, implica una enorme responsabilidad, ya que la sola presencia en el aula es una referencia de profesionalidad y de vida. Uno está obligado a estudiar, a investigar y especialmente a estar atento a las implicaciones que tiene el estar en el presente del estudiante pero con visión de futuro”. “La revelación más importante que he tenido a lo largo de muchos años de cátedra en distintas áreas del diseño, es haberme dado cuenta de la frustración que les produce a los estudiantes, descubrir que sus ideas son más grandes que su capacidad de expresarlas”. “Cuando el estudiante sale del empirismo y aprende un método, empieza a realizar lo que quiere y no está limitado a hacer sólo lo que puede”. El Lic. Kachler define el diseño de materiales de comunicación como el conjunto de actos de reflexión y formalización material que intervienen en el proceso creativo y de producción de una obra original.