GEVINSTREALISERING
RASMUS RYTTER, JESPER KRØYER LIND & PER SVEJVIG
GEVINSTREALISERING
RASMUS RYTTER, JESPER KRØYER LIND
SKAB MERE VÆRDI I DINE PROJEKTER
AKADEMISK FORLAG
AKADEMISK FORLAG
bog3124_Gevinstrealisering.indd 2
28-08-2015 10:14:07
R ASMUS RY T TER, JESPER KRﾃ郎ER LIND OG PER SVEJVIG
Gevinstrealisering Skab mere vﾃｦrdi i dine projekter
Akademisk Forlag
bog3124_Gevinstrealisering.indd 3
28-08-2015 10:14:08
Gevinstrealisering. Skab mere værdi i dine projekter Rasmus Rytter, Jesper Krøyer Lind og Per Svejvig i samarbejde med Christina Wex © 2015 Akademisk Forlag, København – et forlag under Lindhardt og Ringhof Forlag A/S, et selskab i Egmont Mekanisk, fotografisk, elektronisk eller anden gengivelse af denne bog eller dele heraf er kun tilladt efter Copydans regler, se www.tekstognode.dk/undervisning. Forlagsredaktion: Marianne Thorhauge Omslag og grafisk tilrettelægning: Mark Airs Sats: Pamperin & Bech Bogen er sat med: ITC Legacy Serif Std Tryk: Livonia Print Hvor intet andet er angivet, tilhører rettigheder til illustrationerne bogens forfattere. 1. udgave, 1. oplag, 2015 ISBN: 978-87-500-4498-7
www.akademiskforlagbusiness.dk
bog3124_Gevinstrealisering.indd 4
28-08-2015 10:14:08
Indhold
Forord
9
Indledning
11
Kapitel 1: Gevinstrealisering i et bredere perspektiv 15 Elementer og sammenhænge i ny gevinstrealisering 19 Kapitel 2: Kort introduktion til de nye lag i gevinstrealisering Business casen og processen for gevinstrealisering 25 Styring af gevinstrealisering 25 Forandringsledelse og roller 28 Kapitel 3: Projektets centrale roller og deres ansvar Styregruppen og gevinstejerrollen 32 Projektlederen og projektgruppen 35
23
31
Kapitel 4: Den nye business case 39 Den nye business case-proces 41 Gevinstrealisering som udgangspunkt for den nye business case 44 Gevinstrealiseringsprocessen 45 Gevinstdiagrammet – vejen til overblik og ejerskab 48 Den nye gevinstrealiseringsplan 61 Gevinstrealiseringsplanen 61 Realisér gevinster så snart som muligt 62
bog3124_Gevinstrealisering.indd 5
28-08-2015 10:14:08
Skab klarhed over vigtige muligheder og risici 64 Opdel projektet i sprinter adskilt af beslutningsgates 64 Vær pragmatisk i opstilling af mål for tidlige indikatorer 65 Gevinstrealiseringsplanen – et eksempel 69 Det analytiske grundlag for business casen 71 Frontloading 72 Den fremtidige løsningsmodel 74 Løsningsmodellens indhold 76 Forandringsanalysen 78 Krav til estimering af gevinster 82 Det ekstra lag til den nye business case 91
Kapitel 5: Styring af gevinstrealisering 95 Projektlederen er projektets kaptajn 96 Håndtering af styringsudfordringerne 101 Styringsudfordring nr. 1: Vi kender ikke vejen til gevinstrealisering 101 Styringsudfordring nr. 2: Vi tager ikke højde for, at gevinsterne eller vejen derhen kan ændre sig 102 Styringsudfordring nr. 3: Styring mod gevinstrealisering er, hvis den findes, afkoblet fra den klassiske styring af tid, omkostninger og kvalitet 104 Styringsudfordring nr. 4: Vi stopper projektet før tipping point er nået 105 Det ekstra lag foldet ud på styringsprocessen 106 Pingets informationsindsamling 108 Beslutning og kommunikation 112 Kapitel 6: Ledelse af forandringer er genvejen til gevinstrealisering 115 Perspektiver på forandringsledelse 118 Forandringer er planlagte eller emergente 119 Viral forandring 122 Temaer i forandringsprojektet 126 Mobilisering og involvering via netværk 128 Tillid skaber effektive netværk 129 Smittende adfærd skaber gevinster 131 Projektlederens ledelsesmodel for gevinstrealisering 135
bog3124_Gevinstrealisering.indd 6
28-08-2015 10:14:08
Ledelsesmodel og værktøjer 135 Aktiv ledelse når projektet møder modstand
145
Kapitel 7: Skalering for at tilpasse gevinstrealiseringsindsatsen til dit projekt 149 Tilpasning 150 Skalering af det enkelte projekt 151 Skalering af projektopstartsfasen i forandringsprojekter 151 Skalering i udførelsesfasen 153 Kapitel 8: Organisationens fokus på gevinstrealisering Det ekstra lag til porteføljestyringen 156 Gevinstrealisering i organisationen 159 Litteratur
bog3124_Gevinstrealisering.indd 7
155
163
28-08-2015 10:14:08
bog3124_Gevinstrealisering.indd 8
28-08-2015 10:14:08
Forord
Vi er på en mission, der handler om at få skabt mere effekt, opnå større værdi og realisere flere gevinster i forandringsprojekter. Vi ønsker at udbrede den praktiske anvendelse af gevinstrealisering. Vi ønsker at gøre metoderne let tilgængelige, vi ønsker at vise, at forandring af adfærd er den vigtigste forudsætning for at skabe gevinster, og vi ønsker at skabe en endnu tættere forbindelse mellem styring af gevinstrealisering og forandringsledelse. Det har vi arbejdet med længe. Både fra et praktisk og et teoretisk perspektiv. Rasmus Rytter og Jesper Lind fra Implement Consulting Group bidrager med den praktiske vinkel på gevinstrealisering. Denne del af bogen er blevet til i en flerårig proces, hvor vi har arbejdet med gevinstrealisering og forandringsledelse i konkrete projekter i både den private og den offentlige sektor samt i undervisning. Løbende har vi tilpasset værktøjer, metoder og formidling for at gøre gevinstrealisering let at forstå og let at anvende, og vi har ikke mindst haft en målsætning om at samle hele indsatsen omkring gevinstrealisering i én pakke. En pakke, der tilføjer det ekstra lag til best practice omkring klassisk projektledelse, som bærer os frem mod vores mission. Per Svejvig, associate professor ved Aarhus Universitet, har bidraget med det brede perspektiv på gevinstrealisering i forhold til erfaringer og teori, der er anvendelsesorienteret. Dette perspektiv udfoldes i bogen ved at gøre metoder og værktøjer lette at forstå og lette at bruge. Vi er i processen blevet inspireret af gode kolleger i alle typer af organisationer, der arbejder med at skabe forandring med effekt. Det er også det centrale i Implement Consulting Groups syn på projektledelse,
F O RO R D
bog3124_Gevinstrealisering.indd 9
9
28-08-2015 10:14:08
og bogen er tæt relateret til vores arbejde med at udvikle et nyt projektparadigme. Paradigmet skal skabe en ny projektarbejdsform, hvor værdiskabelse driver projekter frem for leverancerne alene. Vi har været heldige at arbejde sammen med gode kollegaer, der deler vores passion for effekt af vores projekter. Vi har i vores arbejde haft stor glæde af inspiration fra blandt andre Michael Kræmmer, der også er medforfatter på bogen Change and Effect (2009). Bogen beskriver Implements fem implementeringsprincipper og er en praktisk guide til god forandringsledelse. Disse principper har vi anvendt i mange projekter og draget stor nytte af, og de gennemsyrer store dele af vores tanker om forandring i kapitel 6 og ikke mindst gevinstsiden af business case-afsnittet i kapitel 4. Bogen er skrevet til jer med projektmuld under neglene. Det vil sige projektledere, styregruppemedlemmer og projektdeltagere. Vi håber, at I bliver inspirerede til at bruge bogens metoder og værktøjer til at skabe hurtigere forandringer og større gevinster med jeres projekter. Vores mission ender ikke med denne bog. Den ender nok aldrig, og har du lyst at bidrage til at gøre os alle bedre til at realisere flere gevinster i forandringsprojekter, er du velkommen til at dele erfaringer, ideer eller andet fra dit arbejde med gevinstrealisering. Det vil vi være taknemmelige for. En særlig tak skal gå til de kollegaer, som har leveret en stor indsats med at give feedback, inspiration og forslag til forbedringer af bogen. Thomas Gottschalk, Henrik Sonnenberg, Henrik Horn Andersen, Henrik Backmann, Mads Lomholt og David Barnekow Erichsen. Tusind tak. Rasmus Rytter
10
bog3124_Gevinstrealisering.indd 10
Jesper Lind
Per Svejvig
GE V I NSTR E AL I SE R I NG
28-08-2015 10:14:08
Indledning
“Får vi nok ud af vores projekter?”, hører vi ofte organisationer spørge sig selv. Efter i mange år at have arbejdet med projektledelse og styring af projektporteføljer er det vores erfaring, at vi er rigtig gode til at holde fokus på leverancer og produkter i projektet, mens vi typisk kun har fokus på gevinsterne i begyndelsen, hvor vi formulerer business casen, og i slutningen, hvor vi skal evaluere. At have mere fokus på gevinstrealisering i alle faser giver imidlertid ikke alene bedre projekter, men er også en hjælp til både styring og ledelse. Det er selvfølgelig relevant at spørge: Er produkterne ikke det vigtigste? Hvis vi har leveret nye processer eller nyt IT-system, er projektet så ikke en succes? Det er vores påstand, at produktionen af leverancer eller produkter i projektet er en delmængde og et første skridt i den forandring, et projekt skal skabe. For at projektet bliver en succes og giver den størst mulige gevinstrealisering, skal vi også lykkes med at få organisationens medarbejdere og ledere til at anvende de nye processer eller arbejde på nye måder. Vi skal ændre adfærd. Målet med denne bog er at give en praksisorienteret guide til teori og metoder i forhold til gevinstrealisering samt en række konkrete råd til, hvordan teori og metode anvendes i et projekt for at styrke projektets potentiale til at levere reel værdi. Det primære fokus i bogen er forandringsprojekter, hvor organisatorisk forandring er et centralt element. I mange andre typer af projekter vil det også give mening at anvende de praktiske metoder til gevinstrealisering, men her anbefaler vi, at I plukker med omhu, så I bruger tiden mest optimalt og får det maksimale ud af jeres projekter. En grundlæggende præmis for bogen er, at opnåelsen af større ge-
INDLEDNING
bog3124_Gevinstrealisering.indd 11
11
28-08-2015 10:14:08
vinstrealisering i projekter ikke handler om at forkaste eksisterende projektteori og praksis, men at vi ved at tilføje et ekstra lag til praksis for gevinstrealisering kan opnå større gevinstrealisering i vores projekter. Det efterlader os med spørgsmålet: Hvad der skal tilføjes til “klassisk gevinstrealisering” for at kunne få større værdi ud af vores projekter? Det spørgsmål besvares bedst, hvis det deles op i tre: 1. Hvordan laver vi en business case som udgangspunkt for gevinstrealisering? 2. Hvordan styrer vi gevinstrealiseringen? Og ikke mindst… 3. Hvad skal vi tilføje til projektledelsen for at maksimere gevinstrealiseringen? En del af svaret er, at gevinstrealisering kræver forandring. Eller rettere: Forudsætningen for gevinstrealisering er, at der sker en konkret ændring af adfærd i organisationen. Fokus i forandringsprojekter skal derfor flytte sig henimod forandring af adfærd som forudsætning for gevinstrealisering, således at projektets leverancer bliver et middel – ikke selve målet. Mantraet er derfor, at “vi skal lykkes med forandring af adfærd for at kunne tale om, at et projekt er en succes”. De tre spørgsmål besvares i bogen ud fra, hvad vi erfaringsmæssigt mener, der skal tilføjes til henholdsvis business case, styring og ledelse i forhold til den eksisterende projektpraksis. Det er selvfølgelig ikke muligt at give en beskrivelse af praksis, der dækker alle forandringsprojekter i alle organisationer, så vi har valgt at generalisere for at synliggøre indholdet af “det ekstra lag”, som vi tilføjer til gevinstrealisering. Tilføjelsen af “det ekstra lag” betyder, at vi flytter en del af projektets arbejde frem, således at vi får skabt fundamentet for forandring af ad12
bog3124_Gevinstrealisering.indd 12
GE V I NSTR E AL I SE R I NG
28-08-2015 10:14:08
færd tidligere i projektet og i samarbejde med driftsorganisationen. I organisationer, hvor der allerede arbejdes med gevinstrealisering, bør arbejdsmængden i projektet ikke blive større, da der er tale om, at man flytter rundt på gevinstrealiseringsindsatsen, samtidig med at styringen og forandringsledelsen gerne skulle blive mere effektiv. I organisationer, der ikke arbejder med gevinstrealisering, kan arbejdsmængden i projektet selvfølgelig blive større – gevinsten bliver i så fald også tilsvarende større. Bogens første tre kapitler sætter scenen for gevinstrealiseringen. Hvordan definerer vi gevinster, og hvad skal vi være opmærksomme på i vores gevinstrealisering? Dernæst besvarer vi bogens tre hovedspørgsmål og binder business case, styring og ledelse sammen. Afslutningsvis kommer vi ind på begrebet skalering og gennemgår kort, hvad tilføjelsen af det ekstra lag til gevinstrealisering på projektniveau får af konsekvenser for porteføljestyringen af organisationens projekter.
INDLEDNING
bog3124_Gevinstrealisering.indd 13
13
28-08-2015 10:14:08
bog3124_Gevinstrealisering.indd 14
28-08-2015 10:14:08
K APITEL 1
Gevinstrealisering i et bredere perspektiv
Dette kapitel handler om, hvad skiftet fra en klassisk forståelse af gevinstrealisering til et bredere perspektiv på gevinstrealisering indebærer. Det bredere perspektiv kalder vi “ny gevinstrealisering”. I det følgende bruger vi begrebet projekt. Der kunne lige så godt være tale om et større program eller programmer bestående af flere projekter, men for overskuelighedens skyld bruges projektbegrebet. Der kan være mange organisationer (parter) involveret i projektet, både dem, der producerer projektets leverancer (interne eller eksterne leverandører), og dem, der anvender projektets leverancer. Vi taler her udelukkende om et forandringsprojekt, som leverer til en organisation, der anvender leverancerne. Figur 1.1: Gevinstrealisering i et bredere perspektiv
Klassisk gevinstrealisering
Ny gevinstrealisering (et bredere perspektiv på gevinstrealisering)
Inspireret af Svejvig & Andersen 2015.
Det centrale i figur 1.1 er, at klassisk gevinstrealisering er indlejret i det bredere perspektiv på gevinstrealisering. Det betyder, at det bredere perspektiv på gevinstrealisering udbygger den klassiske forståelse frem for at kassere den.
G E V I N S T R E A L I S E R I N G I E T B R E DE R E P E R SP E K TI V
bog3124_Gevinstrealisering.indd 15
15
28-08-2015 10:14:08
Kort fortalt forstår vi den klassiske gevinstrealisering således: 1) I forbindelse med opstarten af et projekt opstilles vision, formål, mål m.m. for, hvad der skal leveres, og det kan for eksempel opstilles i et målhierarki (Lindegaard & Olson 2005). 2) Vision, formål og mål for projektet anvendes til at definere de gevinster, vi forventer at kunne opnå i projektet. Alt dette beskrives i en business case, som typisk indeholder en række økonomiske beregninger, for eksempel investeringskalkuler om tilbagebetalingstid på investeringen med større vægt på omkostningssiden end gevinstsiden. Fokus er på økonomiske analyser og i mindre omfang på mere kvalitative faktorer. Dette gennemføres typisk som en del af projektforberedelsen og/eller projektopstarten (Fangel 2010). 3) Det næste trin er selve projektudførelsen, som kan bestå af mange faser og aktiviteter, hvor fokus er på at designe, udvikle og implementere projektets leverancer. 4) Projektets leverancer leveres derefter til den organisation, som skal anvende produkterne, eventuelt fordelt over flere leverancer, afhængigt af projektets fremgangsmåde (iterativ tilgang med flere leverancer eller én stor leverance). 5) I takt med at leverancerne tages i brug, kan man fokusere på at indfri gevinsterne, hvor noget indfries på kort sigt, mens andre gevinster må hentes hjem over en længere periode. Ovenstående beskrivelse af den klassiske gevinstrealisering er en forsimplet fremstilling. For eksempel vil de fleste nok både forvente og acceptere, at business casen revideres undervejs. Det ændrer dog ikke ved den grundlæggende antagelse, at man kan opstille mål og gevinster på forhånd, hvorefter det handler om at udføre projektet bedst muligt, så man kan indfri målene og levere gevinsterne. Det handler om at nedbryde opgaverne i mindre dele, udføre opgaverne og kontrollere processen, så projektet leveres inden for den aftalte tid og de aftalte omkostninger og med den aftalte funktionalitet (Andersen 2008). Den klassiske forståelse af gevinstrealisering kan findes i megen litteratur inden for projektledelse (Bradley 2010; Ward & Daniel 2012; Of16
bog3124_Gevinstrealisering.indd 16
GE V I NSTR E AL I SE R I NG
28-08-2015 10:14:08
fice of Government Commerce (OGC) 2006, 2009, 2011). Det skal her bemærkes, at den klassiske gevinstrealisering kan være mere eller mindre “klassisk”. Eksempelvis gør PRINCE2-2009 meget ud af at beskrive, at man løbende skal verificere og vedligeholde business casen undervejs i projektudførelsen, men den grundlæggende forståelse er dog stadig, at man kan opstille relativt stabile gevinster ved projektopstarten (OGC 2009: 23-25). For at forstå ny gevinstrealisering kan vi starte med at udfordre nogle af grundantagelserne i den klassiske fremstilling. Vi har igennem mange år lært, at et projekt har et start- og et sluttidspunkt, men det er måske i virkeligheden mere relevant at tale om projektets fortid og eftertid og at være bevidst om, at projekttilblivelsen i flere tilfælde er noget, der udfolder sig over tid, så man ikke i den forstand kan identificere et bestemt starttidspunkt (Mikkelsen & Riis 2011). Et projekt har uklare mål og uklare gevinster. Usikkerheden og kompleksiteten omkring et projekt gør, at selvom man forsøger at opstille klare mål og klare gevinster ved projektopstarten, er det langt fra de mål og gevinster, man kan indfri to, tre eller fire år længere fremme i tiden. Vi må altså acceptere, at såvel mål som gevinster forandrer sig over tid. Den næste udfordring er, at projektet i mindre grad, end vi forestiller os, er i stand til at styre, hvad der opleves som gevinster, og at det i større grad er organisationen og omgivelserne, der “medbestemmer” gevinsterne frem for selve projektet. Gevinsterne opstår (emergerer) undervejs og ikke mindst længe efter, at projektets produkter er leveret – måske så lang tid efter, at man ikke kan koble det tilbage til et givent projekt. Ikke desto mindre kan projektets leverancer sagtens have skabt grundlaget for en langt senere gevinstrealisering. Dernæst må vi stille os selv spørgsmålet: Hvad opfatter vi som gevinster? Hvad er værdi? I en klassisk forstand har vi en meget snæver forståelse af gevinster og værdi, som ofte er koblet op på monetære begreber. Imidlertid giver det mening også at medregne andre gevinster som for eksempel læring i organisationen, der kan materialeres på et senere
G E V I N S T R E A L I S E R I N G I E T B R E DE R E P E R SP E K TI V
bog3124_Gevinstrealisering.indd 17
17
28-08-2015 10:14:08
tidspunkt. Det er måske den akkumulerede læring, der gør organisationen i stand til at agere innovativt på længere sigt. Det er derfor vores overbevisning, at den klassiske forståelse af gevinster og værdi overser eller nedtoner det opsparede potentiale, der skabes gennem projekter, og som måske udnyttes på et senere tidspunkt i organisationen. I den forbindelse skal man være opmærksom på de tab (negative gevinster), som projekter også skaber, og det komplekse samspil, der er med organisationens øvrige aktiviteter i driftsorganisationen såvel som andre projekter. Det sidste punkt går på gevinstrealiseringsprocessen. I den klassiske forståelse er der fokus på at skabe leverancen. Når det er sket, er der en implicit forståelse af, at den organisation, der anvender leverancerne, nok skal sørge for at høste gevinsterne. De fleste klassiske projektmodeller indeholder faser til leveranceproduktion, hvor leverancerne lanceres, og herefter er der typisk en projektafslutningsfase, hvor man skal fastholde læring fra projektet, supportere dem, der anvender produktet osv. (Bonnal m.fl. 2002). I ny gevinstrealisering er der fokus på værdiskabelsen, også efter at projektet har leveret leverancerne og frem til det tidspunkt, hvor organisationen rent faktisk anvender leverancerne og derved har opbygget tilstrækkelige kompetencer til at kunne påbegynde en adfærdsændring. Det betyder, at projektet tidsmæssigt forlænges langt ud over den klassiske forståelse.
18
bog3124_Gevinstrealisering.indd 18
GE V I NSTR E AL I SE R I NG
28-08-2015 10:14:08
Tabel 1.1: Sammenligning af klassisk gevinstrealisering og ny gevinstrealisering. Klassisk gevinstrealisering
Ny gevinstrealisering
Projekters natur
Projekter har et start- og et sluttidspunkt.
Projekter har en fortid og eftertid, og det er mere svævende, hvornår projekter starter og slutter (de evolerer).
Gevinster
1) Gevinster er stabile over tid og kan fastlægges ved projektstarten. 2) Projektet bestemmer naturen og omfanget af gevinster.
1) Gevinster forandrer sig med tiden, og de opstår (emergerer) både undervejs i projektet og efterfølgende. 2) Organisationen og dens omgivelser bestemmer gevinster.
Proces for gevinstrealisering
Der er fokus på at gennemføre projektet og levere leverancer. Det er organisationen, der modtager leverancerne, som sørger for at høste gevinsterne.
Projektet skal både sørge for at levere leverancerne og skabe den forandring i adfærd, der resulterer i at gevinsterne høstes.
Business case
Fokus på monetær værdi, som kan opgøres kvantitativt.
Alle resultater (såvel kvantitative som kvalitative) fra et projekt repræsenterer en mulig gevinst.
Styring
Styringen af leverancerne er afkoblet fra styring af gevinstrealiseringen.
Styring af gevinstrealisering er integreret med styring af leverancer.
Forandringsledelse
Fokus på de planlagte forandringer og opgørelse af gevinster i projektets levetid.
Forandring drives af centrale personer i projektet, der alle bruger deres adfærd til at “smitte” andre i projektet, så den ønskede kulturændring etableres.
Inspireret af Sapountzis m.fl. 2008.
ELEMENTER OG SAMMENHÆNGE I NY GEVINSTREALISERING
Figur 1.2 nedenfor illustrerer de enkelte elementer, som tilsammen udgør ny gevinstrealisering. Modellen udbygger den klassiske forståelse ved at inddrage hele organisationens og omgivelsernes påvirkning af gevinstrealisering. Hertil kommer sammenhængen mellem organisationens strategiske ledelse og den mere taktiske/operationelle del, som typisk eksekveres gennem projekter og programmer.
G E V I N S T R E A L I S E R I N G I E T B R E DE R E P E R SP E K TI V
bog3124_Gevinstrealisering.indd 19
19
28-08-2015 10:14:08
20
bog3124_Gevinstrealisering.indd 20
GE V I NSTR E AL I SE R I NG
28-08-2015 10:14:09
Driften
Projektets leverancer
Andre projekters leverancer
Inspireret af Serra & Kunc 2015 og Melville m.fl. 2004.
Projekt
Strategi
Figur 1.2: Konceptualisering af ny gevinstrealisering
Tab
Gevinster
Ønsket ny adfærd
Uønsket ny adfærd
Kort sigt
Forandringer
Organisation
Omgivelser
Tab
Gevinster
Langt sigt
Den grundlæggende antagelse i figuren er, at organisationen er et åbent system, som hele tiden påvirker og påvirkes af omgivelserne (pile går begge veje mellem organisation og omgivelser) (Scott & Davis 2007). Det er en af årsagerne til, at der er usikkerhed og risici under hele projektforløbet, og at vi løbende må tilpasse mål, gevinster og leverancer til de ændrede forhold i omgivelserne og i selve organisationen. De fleste organisationer forholder sig eksplicit til organisationens strategi, og i mange situationer igangsættes konkrete tiltag i form af projekter og programmer ud fra strategiske overvejelser (for eksempel strategiimplementering gennem handlingsplaner). Det er dog en forenkling at lave en klar kobling fra strategi til projekt (derfor stiplet linje), da der kan være mange mellemregninger undervejs såsom afklaringer, politiske diskussioner og lignende. Det betyder, at man kan være i tvivl om, hvornår projektet egentlig startede – var det lige efter strategiprocessen? Var det ved de mange politiske diskussioner undervejs? Eller var det på et helt tredje tidspunkt? Endvidere er der tiltag, der opstår lokalt, og som ikke har en direkte kobling til strategien. Man kunne kalde det lokale initiativer og græsrodsinitiativer. I visse organisationer (for eksempel ingeniørvirksomheder og konsulentfirmaer) lever man af at sælge og levere projekter, mens der for mange andre organisationer er tale om interne udviklingsprojekter (se også Mikkelsen 2005). Alt dette betyder, at koblingen mellem strategi og projekt er mere flydende, end man umiddelbart forestiller sig. Uanset tilblivelsen af projektet, og om der er et klart starttidspunkt, antager vi nu, at projektet i figur 1.2 er i gang efter en mere eller mindre bevidst projektforberedelse og projektstart. Projektet leverer en række leverancer til organisationen, og det forventes, at disse leverancer er med til at skabe en forandring med etableringen af ny adfærd i organisationen. Skabelsen af forandringen med den tilhørende nye adfærd sker ikke af sig selv, men er en del af selve projektet. Det betyder, at projektet også indeholder aktiviteter, hvor der arbejdes med forandringsledelse og gevinstrealisering. Man kan desværre ikke kontrollere forandringsprocessen fuldstændigt, og der vil helt sikkert også opstå uønsket adfærd eller uønskede resultater. Hertil kommer at forandringen ikke (og ej heller skal) isoleres til et enkelt projekt, men derimod indgår i et
G E V I N S T R E A L I S E R I N G I E T B R E DE R E P E R SP E K TI V
bog3124_Gevinstrealisering.indd 21
21
28-08-2015 10:14:09
komplekst samspil med organisationens drift og andre projekter (initiativer, udviklingstiltag m.m.). Det komplekse samspil mellem de forandringer, der opstår, gør også, at der må forventes både gevinster og tab på kort sigt. Ofte er tabene på kort sigt større end gevinsterne. Derfor vil man ved større forandringer (for eksempel lancering af et stort IT-system), ofte opleve en reduktion i organisationens præstation. Det tager tid at komme sig og nå tilbage til samme præstation som før den givne forandring, og derfor er det først efter længere tid, at man kan høste gevinsterne. Det sker måske endda først lang tid efter, at projektet er afsluttet, hvilket kan gøre det vanskeligt at koble såvel gevinster som tab til det konkrete projekt (Elrod & Tippett 2002).
22
bog3124_Gevinstrealisering.indd 22
GE V I NSTR E AL I SE R I NG
28-08-2015 10:14:09
bog3124_Gevinstrealisering.indd 2
28-08-2015 10:14:07
BOGEN BESTÅR AF TRE OVERORDNEDE DELE Sådan laver du den gode business case. Sådan styrer du efter gevinster i projektets levetid. Sådan leder du en forandringsproces så den bidrager til gevinstrealisering
Projektejere og styregruppeformænd. Styregruppedeltagere. Projekt- og programledere. Projektdeltagere med interesse for projekters styring og værdiskabelse.
AKADEMISK FORLAG
www.akademisk.dk
& PER SVEJVIG
DEN OPLAGTE BOG TIL
GEVINSTREALISERING
Her er endelig bogen, der sætter fokus på konkrete redskaber samt hvordan de bruges, så de understøtter den ændring i adfærd – den forandring – der skal til, for at projekter kan realisere de gevinster, de blev sat i søen for at skabe.