Lær af de gyldne øjeblikke

LÆR AF DE GYLDNE ØJEBLIKKE

DE GYLDNE ØJEBLIKKE Lær af

Charlotte Larsen, Steen Hildebrandt og Trine Beckett

bog d n å En h ed m e s el i led ing n e m

AKADEMISK FORLAG

AKADEMISK FORLAG

INDHOLD 5

Introduktion

11

Del 1: MeningsMetodens seks grundpiller

21

Del 2: Meningsprocessen: Sådan gør i!

Procesdesignet Meningsprocessen | Fase 0

Reportage: Et kig ind i MeningsMetoden på Vesterbro Metoden og de seks grundpiller MeningsMetoden | Grundpille 1

22 24

Involveringen Interview: Energi og lyst til udvikling – når medarbejderne

28

Interview: Der er brug for nye styresystemer, baseret på tillid

30 35

De gyldne øjeblikke

36

Interview: Det handler om at finde det geniale i det banale

40

MeningsMetoden | Grundpille 3

43

Det bevidstgørende sprog

44

Interview: Mening skal beskrives konkret

48

MeningsMetoden | Grundpille 4

Meningsprocessen | Fase 1

27

Alle i den lokale medarbejdergruppe deltager

MeningsMetoden | Grundpille 2

Lederens strategiske forarbejde

kan se sig selv i processen Meningsprocessen | Fase 2 Udfoldelse af feltet Interview: De gyldne øjeblikke husker os på at prioritere Meningsprocessen | Fase 3 Analysen Interview: Vi skal være konkrete for at komme derhen, vi vil Meningsprocessen | Fase 4

75 76 85 86 89 90

93 95 96 99 101 102 105 107

53

Tværanalysen

108

Meningsprofilen

54

Interview: Det giver ro, når vi kan forklare, hvad vi er

112

Interview: De professionelle skal kunne analysere

57

MeningsMetoden | Grundpille 5

Meningsproces | Fase 5

61

Den strategiske efterbearbejdelse

Varemærket

62

Interview: Varemærket betyder stærkere identitet og faglighed

Interview: Den lokale skole skal passe til de lokale børn

64

MeningsMetoden | Grundpille 6 Mikro-eksperimenter

115 116 118 121

67

Den nye hverdag

122

68

Interview: Eksperimenterne ændrer ens måde at tænke på

125

Interview: Man overtrumfer en vane ved at erstatte den med en anden

Meningsprocessen | Fase 6

71

INDHOLD

Forord

Epilog

128

Appendiks

132

Yderligere læsning

133

Anerkendelse og tak

134

3

FORORD

FORORD

6

Send mere mening!

Et vendepunkt i den offentlige sektor

Den offentlige sektor i Danmark er i særklasse i verden. Den består af kompetente, ansvarlige og professionelle mennesker.

Alle de folkevalgte forsamlinger – lige fra Folketing til det enkelte byråd – vil borgerne det bedste. Vi har store forvaltninger og styrelser, professionshøjskoler, universiteter, omfattende lovgivning, tilsyn, nøgletal, efter- og videreuddannelse. Alt sammen med det formål at betjene samfundets borgere. Resultaterne er mange og varierede kvalitetsydelser.

Alligevel må vi nok erkende, at vi undertiden griber så hårdt ud efter kvalitet og produktivitet, at vi kommer til at ødelægge noget. Vi vil det så godt for den enkelte borger, at vi glemmer, at den enkelte borger ikke er helt som alle de andre borgere. Vi vil sikre den enkelte medarbejders arbejdsindsats så meget, at vi glemmer, at den enkelte medarbejder også er et selvstændigt tænkende menneske med følelser, værdier og fornemmelse for, hvad der gør en forskel. Vi vil sikre kvalitet, standarder og effektivitet så meget, at vi kommer til at hæmme liv, initiativ og glæde i stedet for at bidrage til det. I vores iver efter forbedringer kommer vi til at gribe for hårdt ind i livet på den enkelte arbejdsplads.

På nogle områder er systemet kommet ud af led i forhold til intentionen. For der kommer ikke altid en god medmenneskelig brugeroplevelse ud af at have været i kontakt med de offentlige institutioner. Der er brug for en ny balance.

Det er vores påstand i denne bog, at vi befinder os ved et vendepunkt i forhold til ledelsen af den offentlige sektor. I nogle årtier har New Public Management været en dominerende og tillokkende ledelsestænkning, bl.a. fordi den ikke bare var ord, følelser, hensigter. Den var konkret og forbundet med tal. Den var operationaliserbar. Den var i god overensstemmelse med en gammel menneske- og ledelsesindsigt, der hedder: ”Man får det, man måler. Kun det, der kan måles, kan ledes”. New Public Management handler om at dokumentere, måle, sammenligne, evaluere og følge op. Og tilgangen er da også velegnet til at beskrive hvad, der skal løses, hvordan og hvornår. Men tilgangen beskriver ikke det store hvorfor. New Public Management opfordrer ikke til at arbejde ud fra, hvad der er den højere mening med et plejehjem, en daginstitution, en skole. Ej heller til, at medarbejderne prioriterer og navigerer efter at forløse meningen og gøre den største forskel for borgerne.

Det er efterhånden blevet en etableret sandhed, at New Public Management har mangler og skyggesider. Der tales offentligt om et behov for at udvikle et system, der, fremfor dokumentation og kontrol, er baseret på tillidsfulde relationer. At medarbejdernes læring og udvikling er central for udviklingen af sektoren. Og mange steder taler man om behovet for øget lokal selvforvaltning.

Den nationale tillidsreform, som regeringen, fagforeninger og

En håndbog i ledelse med mening Lær af de gyldne øjeblikke er en håndbog i, hvordan man på den enkelte arbejdsplads kan lede efter den højere mening med arbejdet. Hvordan man kan skabe det meningsfulde fælles fundament og arbejde målrettet med det bagefter. Bogen introducerer et tankesæt og en konkret metode til organisationsudvikling. Vi kalder den MeningsMetoden og taler om ledelse med mening. Når vi godt tør stå ved de formuleringer, er det fordi, at meningen defineres af jer.

Bogen og metoden er målrettet jer, der er lokale ledere i ungdomsklubben, hjemmeplejen, vuggestuen, skolen, børnehaven, på hospitalsafdelingen eller jobcentret. Jer, der sammen med medarbejderne mange gange om dagen skal løse lovbestemte

FORORD

arbejdsgivere indgik i 2014, var et skridt i retning af øget bæredygtighed. Reformen kridtede en ny og udvidet bane op for de fagprofessionelles muligheder for at bidrage til at løse opgaverne i den offentlige sektor. Tillidsreformen indebærer mere fokus på at skabe resultater for borgeren og mindre fokus på dokumentation opadtil. Og givetvis har reformen forstærket behovet for lokalt at have følelsen af at være herre i eget hus. Ledere og medarbejdere vil vide, hvordan de selv kan gøre hverdagen mere meningsfuld, hvordan de kan skabe mere mening for de borgere, de har valgt at bruge deres professionelle liv på.

opgaver. Jer, som skal få enderne til at mødes, mens borgeren, barnet eller brugeren står overfor jer i al deres levende menneskelighed. Jer ildsjæle, som ikke bare får hjulene til at køre, men som gerne lægger blod, sved og tårer i jeres arbejde, for at andre mennesker skal få en særligt god oplevelse med på vejen. Bogen er skrevet til jer ledere i anerkendelse af den vigtige og mangefacetterede opgave, I har. Da langt størstedelen af jer er kvinder, skriver vi konsekvent ”hun”, når vi henviser til jer og jeres kolleger.

Vi har målrettet bogen den offentlige sektor, fordi vi er optagede af en bæredygtig udvikling af det store foretagende og den store arbejdsplads, som er vores alle sammens. Rigtig mange danskere arbejder i den offentlige sektor, og vi oplever alle før eller siden at være i ’brugerrollen’. Hvert minut er der i den offentlige sektor titusindvis af muligheder for at påvirke og berige hinanden i positiv retning, og hvis vi med bogens tankesæt og anvisninger kan understøtte nogle af de gode bestræbelser på tværs af institutioner i hele landet, vil det være en stor glæde.

Det er vores håb, at også medarbejdere med interesse for arbejdspladsens strategiske udvikling og medarbejdernes trivsel vil finde bogens indhold og budskaber interessante. Strategisk arbejde med den højere mening med arbejdet er – som vi vil fremhæve hele vejen gennem bogen – i høj grad også en fremsynet medarbejderdagsorden. De lokale arbejdspladsers stærke og sunde udvikling er afhængig af medarbejdere, som

7

vil tage et aktivt medansvar for organisationens udvikling. Derfor er medarbejderrepræsentanterne i det lokale MED-udvalg, tillidsrepræsentanten og arbejdsmiljørepræsentanten oplagte samarbejdspartnere.

MeningsMetoden og idéen om at designe en proces, som beskæftiger sig med at finde ind til den højere mening i den enkelte lokale institution, stammer fra et udviklingsprojekt under Videncenter for Velfærdsledelse, som løb fra 2011 til 2013.

Opgaven lød på at udvikle ledelsesværktøjer til dagtilbudsområdet, og det skulle indledningsvis identificeres, hvilke omstændigheder på arbejdspladsen som gør det særligt let for medarbejderne at levere høj faglig kvalitet i deres arbejde. Øverst på listen stod: ”at alle medarbejdere kender den højere mening med arbejdet.” Læs evt. mere om velfærdsledelsesprojektets udvikling af MeningsMetoden i appendikset bagest i bogen.

Forfatterholdet bag bogen og dens budskaber mødtes første gang i 2011 ved opstarten af projektet. Holdet består af Charlotte Larsen fra konsulentvirksomheden MONDAYS, journalist Trine Beckett og ledelsesteoretiker, ph.d. og professor Steen Hildebrandt.

I velfærdsledelsesprojektet stod Charlotte for design af innovationsprocesser og materialiseringen af værktøjerne, Trine bidrog til formidlingen af projektet med sin journalistiske vinkel, og Steen var den gennemgående, ledelseskyndige sparrings-

8

partner. Sådan har rollefordelingen i forbindelse med bogens tilblivelse også været: Charlotte har stået for beskrivelserne af metoden, procesfaserne og det visuelle design, Trine har interviewet teoretiske eksperter og praktikere samt stået for journalistisk gennemskrivning af bogen, og Steen har bidraget med generel perspektivering. Vi håber, at I vil få samme fornøjelse af at læse bogen, som vi har haft med at sammensætte og skrive den!

København, efterår 2015

FORORD Illustration: Xavier VergĂŠs

9

For at den bevidstgørende samtale skal kunne opstå, må vi være mere interesserede i det vi ikke ved, end i det vi ved!

Peter Bastian

INTRODUKTION

INTRODUKTION Opgaverne på offentlige arbejdspladser, hvor man arbejder med mennesker, er blevet flere og mere ambitiøse end for få årtier siden: I vuggestuen er man gået fra at skulle passe de mindste til at skulle stimulere børnenes alsidige personlige udvikling.

På ældreområdet skal de ældre borgere ikke længere bare have hjælp til at tage opvasken men i videst muligt omfang rehabiliteres, så de kan selv. I folkeskolen skal lærerne ikke længere bare undervise, men ”sikre læring, der mindsker betydningen af social baggrund i forhold til faglige resultater”.

Kravene og forventningerne til den gode opgaveløsning i vuggestuen, i hjemmeplejen eller i skolen er steget enormt. Der er mange flere krævende dagsordener i spil end tidligere, og strømme af ny viden flyder ind og fører til nye reviderede anbefalinger af, hvordan man bedst udfører en opgave for en given bruger med en given situation. Ny viden, som hurtigt bliver til nye formaliserede krav.

Svarene på den stigende kompleksitet er mangeartede: Der udarbejdes regler og retningslinjer for normen og for undtagelserne, man sender medarbejdere på uddannelse i alt det nye, man laver målinger for at kunne målrette ressourcerne, og den helt lavpraktiske, man sætter farten op.

Det er alt sammen tiltag, som måske nok har de bedste intentioner, men som i de fleste tilfælde ikke rigtigt tager hånd om selve kompleksitetsudfordringen og medarbejdernes svigtende fornemmelse af meningsfuldhed. Ingen af de nævnte indsatser opruster målrettet på kontakten til den højere mening med arbejdet. Den kontakt, som er helt central for at kunne udvikle en sikker fornemmelse for, hvad der særligt gør en forskel for borgeren.

12

Illustration: Toms Baugis

I alle de institutioner, kontorer og afdelinger, hvor borgerne møder det offentlige Danmark, er vi dybt afhængige af, at både ledere og medarbejdere kan navigere i kompleksiteten. Brugernes oplevelse af, hvorvidt kontakten med velfærdsinstitutionerne er meningsfuld, afhænger i høj grad af de lokale frontmedarbejderes fornemmelse for, hvad der gør en forskel. Når der er langt flere opgaver at kaste sig over, end der er tid eller ressourcer til at udføre dem grundigt, kræver det, at man kan prioritere og sortere: En stor viden er god at have, men en forståelse af, hvad der særligt gør en forskel, er udslagsgivende. Vores erfaring er, at mange medarbejdere står alene med den vurdering, og det koster dér, hvor medarbejderen skal skabe mening for barnet, patienten, borgeren.

Der er umiddelbart ikke udsigt til, at kompleksiteten på de offentlige arbejdspladser forsvinder. Nye ambitioner vil fortsat drive nye dagsordener, og der vil stadig blive produceret mere viden, som forfiner vores forståelse af enkeltdelene. Og mere viden er ikke dårligt. At stræbe efter at gøre det bedre er både naturligt og godt.

Men hvorvidt en stadig mere ambitiøs og fintmasket opgavebeskrivelse, som det ligger i New Public Management-tilgangen, kommer til at gøre os bedre, er mindre entydigt.

Albert Einstein sagde bl.a.: ”Det er ikke alt, der tæller, der tælles; og det er ikke alt, der tælles, der tæller!” Den sætning bør vi som beslutningstagere, ledere og medarbejdere bruge til hele tiden at spørge: Hvad tæller? Hvad er værdifuldt, fx på skolen, sygehuset og daginstitutionen? Eller: Hvad er formålet og meningen med institutionen? Hvorfor er den sat i verden? Hvilken forskel skal den gøre – og hvilken forskel gør den? Vi har i de offentlige institutioner at gøre med komplicerede fænomener og sammenhænge, som det er vanskeligt at præcisere, definere og måle – både kvalitativt og kvantitativt. Men vi bliver nødt til at stille spørgsmålene, vi bliver nødt til at forsøge at beskrive, begrebsliggøre, definere, måle og værdisætte disse fænomener, hvis vi vil have bedre muligheder for at træffe mere meningsfulde og bæredygtige beslutninger, som leder til mere meningsfulde og bæredygtige handlinger.

For at anskueliggøre hvad vi mener, vil vi give et eksempel fra en afdeling på et stort hospital. Arbejdsmiljøet og resultaterne på den pågældende afdeling var ikke helt tilfredsstillende.

Efter en række drøftelser og undersøgelser kom man frem til, at det, der manglede på afdelingen, var venlighed. Man havde over nogle måneder på forskellig vis iagttaget sig selv, og det

INTRODUKTION

Den fælles fornemmelse – hvad gør en forskel?

var blevet tydeligt for ledere og medarbejdere på afdelingen, at der var for lidt venlighed og rent ud sagt også for megen uvenlighed. Skal man tage sådan noget seriøst? Spiller et så simpelt fænomen som venlighed virkelig en rolle for, hvordan en moderne, højkompetent og fagprofessionel afdeling fungerer? Svaret er ja! Nu er venlighed givetvis ikke svaret på alle den moderne velfærdsinstitutions produktivitets-, miljø-, og ledelsesproblemer. Men det er et eksempel på noget, som man kan risikere at miste blikket for i en travl hverdag. Noget, hvis betydning ikke skal undervurderes.

Venlighed kan ikke købes for penge. Venlighed, mening, følelser m.m. hører til i den kategori, som mange ynder at kalde: ”de bløde værdier”. Mennesker, der er opvokset og uddannet i en tal-verden, ser ofte de såkaldt bløde værdier som noget, der ganske vist eksisterer, men som er uden betydning at the end of the day. Det hårde er tal. Tal står der respekt om, også selv om det burde være tydeligt for enhver, at også tal er skrøbelige størrelser. Det, der ikke kan måles i kroner, må vi acceptere som noget, der findes, men som er uden den store betydning.

Sådanne holdninger findes, men er de rigtige? Forholder det sig ikke sådan, at venlighed, respekt, meningsfuldhed, ordentlighed og værdighed ikke bare er vigtige, men er afgørende for den kvalitet og produktivitet, der karakteriserer fx en skole, hospitalsafdeling, daginstitution m.m.? At det bløde er hårdt?

Vi skal måle det, vi ønsker at lede Hvis man vil måle resultatsiden i fx en skole, kan man måle antallet af præsterede undervisningstimer, på et hospital antallet af hofte- og knæoperationer, på et plejehjem antallet af præsterede plejetimer og andre aktivitetstyper. Men en undervisnings-

13

time er ikke bare en undervisningstime. Kvaliteten, indholdet og betydningen af en undervisningstime varierer. Udvikler eleverne empati, livsduelighed, sociale evner og andet, og hvordan kan det alt sammen vurderes og måles? Kan man sige, at der gælder den sammenhæng, at jo flere undervisningstimer eleven modtager, desto bedre? Jo mere, desto bedre? Nej, det kan man helt sikkert ikke, men hvad så? Vi kan sige: Det, der kan måles, kan ledes. Men vi bør præcisere det: Det, vi ønsker at lede, skal vi måle. At måle betyder ikke nødvendigvis tal og penge, men beskrivelser og nuanceringer. Det betyder bevidsthed om vores motiver og valg af retninger.

Den offentlige sektor er speciel på disse områder. Og derfor stilles der særlige krav til den måde, vi definerer, beskriver, måler, arbejder og leder på i den offentlige sektor. En daginstitution eller et hospital kan ikke sammenlignes med en møbelfabrik. På en daginstitution og et hospital er relationerne en vigtig bestanddel af det, vi kalder ydelsen. Alt, hvad der foregår i en offentlig virksomhed, skal ses i dette lys. Bag disse relationer ligger dels en omfattende lovgivning og dels en række professioner. Dertil kommer det lighedsprincip, som er en af de offentlige institutionernes helt grundlæggende værdier. Alle borgere er lige. Alle børn på en daginstitution er lige og skal behandles lige værdigt, og samtidig er alle børn på en daginstitution forskellige. De ansatte har bestemte uddannelser som baggrund for deres ansættelse, og samtidig er de som mennesker forskellige.

I dette farvand mødes altså lighed, regler og faglighed med forskellighed i personlighed og social, etnisk, kulturel og økonomisk baggrund, både når det handler om ansatte og borgere.

Vores bud i denne bog er, at det, der skal forene alt dette, er begrebet mening.

14

MeningsMetoden, den højere mening og nuanceringen Forfatteren og lægen Aron Antonovsky har formuleret, hvad der skal til, for at et menneske kan opretholde en balance i livsforløbet og i arbejdssituationen. Det handler om: 1. Begribelighed, det at kunne se og forstå den faglige, politiske og sociale virkelighed, som man er en del af, 2. Meningsfuldhed, det at kunne skabe forbindelse til det meningsbærende, det at kunne se og føle en mening med den praksis, man selv er en del af, og 3. Håndterbarhed, selve det at formå en omsættelighed i hverdagslivet, dvs. at vide hvordan værdier, mening og faglighed kan omsættes i det konkrete daglige liv på arbejdspladsen.

Der findes mange måder at arbejde med disse tre niveauer på.

Privat og i en arbejdssammenhæng. Her i bogen introducerer vi MeningsMetoden, der som nævnt i forordet er udviklet til dagtilbudsområdet, og som er afprøvet i mere end 60 institutioner, hovedsagelig inden for dagtilbud. På den bagrund kan vi sige en masse om metodens gyldighed i børnehaver, klubber, fritidshjem og vuggestuer, og noget mindre på skole- og sagsbehandlerområdet. Der er imidlertid grund til at antage, at metoden og dens forandringskraft kan overføres til de øvrige områder i den offentlige sektor, hvor mennesker arbejder professionelt med at gøre en forskel for andre: hospitalsafdelinger, ældreplejen, jobcentret, specialområdet osv. MeningsMetoden hviler på nogle grundpiller, der er fundamentale i udvikling af organisationer, hvor mennesker er drevet af at gøre en forskel for mennesker.

Denne bog er et bidrag til, at den enkelte offentlige arbejds-

INTRODUKTION

plads kan skabe en oplevelse af sammenhæng og mening, en oplevelse af en ny balance. MeningsMetoden er en organisationsudviklingsmodel, der tager udgangspunkt i de alment gyldige spørgsmål: Hvad er den højere mening med arbejdet her – og hvordan forløser vi det helt konkret bedst?

Når vi taler om den højere mening, skal det ikke forstås religiøst, men forstås i den betydning af begrebet, som kendes fra positiv psykologi. Den amerikanske psykolog Martin Seligman har beskrevet, hvordan mennesker, der grundlæggende føler, at de arbejder for noget større, der rækker udover dem selv, oplever en særlig form for mening. I den offentlige sektor finder man en meget stor gruppe medarbejdere, der har valgt at arbejde her, netop for at arbejde for en større sag og for at gøre en forskel for andre. Det er den forskel, vi er optagede af her.

Helt centralt i MeningsMetoden er det at finde ind til de komponenter, der skaber mening i den enkelte institution. Derfor tager processen udgangspunkt i medarbejdernes fortællinger om gyldne øjeblikke – altså konkrete situationer, hvor medarbejderne særligt tydeligt skaber mening for brugeren. Situationer, som har gjort medarbejderne fagligt stolte og rørte, fordi de gjorde en forskel for brugeren og dermed forløste institutionens potentiale.

Når man i en organisation opnår en fælles forståelse af, hvad de gyldne øjeblikke er gjort af, kan de være afsættet for systematisk udvikling. Derfor beskrives de gyldne øjeblikke i detaljer – i meget konkrete detaljer. På den måde nuancerer man kompleksiteten. Man laver en meget konkret og præcis beskrivelse af et meningsfuldt hjørne af virkeligheden i en institution – et hjørne, som nok er lille, men som rummer elementer, som er alment gyldige for den mangefacetterede opgave, institutionen skal løse.

Foto: Seniju

15

Meningsarbejdet gør, at man i én bevægelse får fat i arbejdspladsens to kernedagsordener: faglig kvalitet og medarbejdernes motivation og trivsel. Når medarbejderne – med et strategisk sigte – drøfter, hvad der gør en forskel for deres brugere, favnes begge temaer: Medarbejderne motiveres af at kunne skabe en endnu mere meningsfuld oplevelse for deres brugere, og med den mere meningsfulde brugeroplevelse kommer selvsagt den højere kvalitet.

De to kernedagsordener behandles ofte adskilt: Man har faglig udvikling på programmet ved det ene personalemøde, og man har medarbejdernes trivsel på dagsordenen en måned senere. To adskilte rum. Hvis man går til medarbejdernes trivsel med spørgsmålet ”Hvordan har du det”, er det klart, at emnerne må behandles adskilt. Men går man til trivselsspørgsmålet med spørgsmålet ”Hvad brænder du for at skabe for brugerne – og hvordan kan vi får mere af det?”, bliver det tydeligt, at trivslen har en stor fællesflade med kvalitetsudviklingen.

Kerneopgaven og forenklingen At definere og arbejde ud fra den højere mening er noget andet end at definere og arbejde ud fra sin kerneopgave, hvilket for tiden er en anden udbredt måde at håndtere det komplekse arbejdsliv på.

Behovet er det samme: at fokusere sin indsats og vide, hvordan man skaber mening lokalt. Men hvor MeningsMetoden tager afsæt i den førnævnte nuancering af kompleksiteten, går en proces, hvori man definerer sin kerneopgave, grundlæggende via en forenkling af kompleksiteten.

Helt konkret, når man definerer kerneopgaven på en arbejdsplads, stræber man typisk efter at formulere én sætning, som

16

kan rumme alle de delopgaver, som medarbejderne skal udføre.

Dvs. man går efter et stærkt, overordnet udtryk, som kan fungere som en ledestjerne for medarbejdernes fælles fremadrettede arbejde. For bedre at kunne navigere i alle situationerne, opgaverne og kompleksiteten laver man en forsimplet abstraktion, som fx ”Vi arbejder for læring og trivsel for alle”.

I kerneopgaveprocessen handler det om at skære ind til benet i forståelsen af opgaverne. Man beder medarbejderne om at bidrage fra deres professionelle ståsted, og formuleringen af en organisations kerneopgave lander ofte forholdsvis langt op på generaliseringsstigen. Det kan efterfølgende være vanskeligt for medarbejderne at omsætte kerneopgaven i praktiske handlinger.

At ”arbejde for læring og trivsel for alle” siger ikke så meget om, hvordan man konkret prioriterer sine opgaver i hverdagen.

Samtalen bliver fundamentalt anderledes, når man beder medarbejderne om at tage udgangspunkt i konkrete situationer, hvor de følte, at de forløste den højere mening med deres arbejde; situationer, hvor de særligt gjorde en forskel for børnene eller borgeren.

Med sit konkrete afsæt hjælper MeningsMetoden med at puste liv og mening ind i de opgaver, der skal løses og skabe sammenhæng i det arbejde, man udfører. Når man begynder at udføre stadig flere opgaver med samme veldefinerede intention, opstår der en rød tråd. Ligesom når musikere sammen skal fortolke et stykke musik, hjælper MeningsMetoden medarbejdergruppen med at fortolke deres fælles opgave: ”Hvor vil vi hen med det, vi gør? Hvad er det for et indtryk, vi gerne vil efterlade? Hvad er det for et aftryk, vi gerne vil sætte hos dem, vi er sat i verden for at assistere?” Når man har fælles fodslag, har man en helt anderledes mulighed for ”lægge et tryk” og gøre en forskel.

Følelser er en integreret del af arbejdet Ordet ’følelser’ er et lidt belastet ord, fordi følelser undertiden opfattes som noget illegitimt og upassende, som er institutioner, virksomheder og ledelse uvedkommende. Nogle vil måske spørge, om følelser overhovedet bør inviteres med ind i et vigtigt strategisk rum? Har vi ikke lige brugt en årrække på at professionalisere de bløde fag, så medarbejderne tager udgangspunkt i en faglig, evidensbaseret viden og ikke deres personlige synsninger?

Der er en modstand mod at bringe fænomenet følelser i nærheden af arbejdslivet og det professionelle. Men alle mennesker har tanker og følelser. Man kan ikke træffe beslutninger og klare valg, medmindre man er i kontakt med sine følelser. Det giver derfor ikke mening at tale om følelser og ledelse som adskilte fænomener, der ikke har noget med hinanden at gøre. Det forholder sig omvendt. Følelser er en almindelig og integreret del af enhver arbejdsplads, om det anerkendes eller ej.

Følelser, emotioner og stemninger hører til blandt de afgørende informationsflow inde i og mellem mennesker. Mennesker bruger følelser til at orientere sig med og til at vurdere, om noget er positivt eller negativt. Derfor er der også store gevin-

INTRODUKTION

Tilgangen passer særligt godt til de såkaldte bløde områder, de fag, hvor der arbejdes med mennesker. Her er de mange menneskelige nuancer hele tiden i spil, og det navigationsapparat, som medarbejderne skal bruge for at lave de rigtige skøn og handlinger, skal følgelig være nuanceret.

MeningsMetoden inviterer derfor medarbejderne til at deltage som hele mennesker – professionelle med personlige følelser og sansninger.

ster ved at inddrage medarbejdernes fulde sanseapparat på en hensigtsmæssig og intelligent måde i en strategisk udviklingsproces. Ikke mindst i forhold til at kommunikere nuanceret om, hvordan og hvornår man gør en væsentlig forskel. Det vender vi særligt tilbage til i MeningsMetodens grundpille 3 og 4.

Her vil vi blot slå tre vigtige begreber fast: professionel, personlig og privat. At være 1) professionel er knyttet til fagets teori og metode. Det har med personens uddannelse og dennes faglige og teoretiske fundament at gøre. Det har endvidere med fagets praksis og med egne praksiserfaringer at gøre. Og endelig har det at gøre med, hvilke opgaver man rent faktisk er ansat til at udføre. 2) Det personlige handler om alt det, der er uafhængig af ens uddannelsesmæssige faglighed, dvs. forhold og fænomener som værdier, karakter, engagement, humør, integritet, balance, centrering, kontaktevner og nærvær. 3) Det private handler om det, der foregår i private rum, hjemme, hvor man bor eller inden i en selv, ens indre rum dvs. tanker og følelser, som er ens helt egne. Det kan være et religiøst eller politisk ståsted, som man har. Grænserne mellem det private og det personlige bliver meget let flydende (bl.a. fordi personens personlige kvaliteter jo også er en del af det private).

I bogen taler vi om arbejdet i og ledelsen af fagprofessionelle organisationer. En fagprofession er en mængde kodificeret og accepteret viden, der er opsamlet, valideret og formidlet gennem mange år. Men en profession bæres altid af mennesker.

Det er mennesker, der praktiserer professionen. Som professionel er man sit eget redskab, og derfor må man kende dette redskab. En ting er, at man kender sin egen faglighed, noget helt grundlæggende andet er, om man kender sit eget indre. Et sådant kendskab til, hvem man er, hvad man står for, er forudsætningen for at blive bedre til at være nærværende i kontakten

17

med andre. MeningsMetoden er et skridt i den retning, hvor medarbejderne lærer sig selv og hinanden bedre at kende. Processens fremgangsmåde kræver, at medarbejderen individuelt, og gruppen i fællesskab, mange gange undervejs stiller skarpt på, hvad der motiverer og rører dem – og hvorfor. Hele tiden med udgangspunkt i de situationer, handlinger og betingelser, som i særlig grad skaber mening for deres brugere.

Meningen skal findes lokalt Brugergrupper er forskellige. På dagtilbudsområdet, hvor forældrene er med til at bestemme, hvor deres børn skal passes, kan der være store forskelle i brugersammensætningen i to børnehuse, som ligger med blot få hundrede meters afstand. I andre organisationer, hvor der ikke er valgfrihed, er brugergrupperne differentieret af fx alder eller behovet for støtte.

Derfor bør der altid være forskelle på, hvordan to institutioner fortolker og beskriver, hvordan de skaber mening for deres brugere. Det må være sådan, når institutionerne hovedsagelig består af mennesker, og mennesker er forskellige.

Den ene unikke gruppe af medarbejdere har per definition nogle særlige muligheder i kraft af de individuelle medarbejdere med hver deres unikke faglige og personlige profil, og i kraft af den kultur, som de tilsammen udgør. Denne medarbejdergruppes muligheder vil være forskellige fra de muligheder, en anden – lige så kvalificeret – medarbejdergruppe sammen vil have.

Derfor er det afgørende, at den lokale arbejdsplads – og den konkrete medarbejdergruppe og deres leder – selv tager fat i diskussionen om, hvordan de gør den største forskel. De har indsigten i, hvad der skaber mening for brugerne i dag – og muligheden for at lave de justeringer, der måtte skulle til.

18

Man kan ikke lovgive sig til en bedre fornemmelse for, hvad der gør en forskel. Eksperter, forskere og forvaltningsmedarbejdere kan ikke stille med den adamsformel for prioriteringer, som kan måle sig med de lokale medarbejderes veludviklede sans for at skabe mening for de brugere, som de er sammen med hver dag. Selv om en arbejdsplads kan og skal lade sig inspirere af andres viden, og af hvad andre har gode erfaringer med, skal meningen med det hele stå sin prøve i sin kontekst, i de lokale institutioner og afdelinger.

En grundig fortolkning af, hvad der giver mening lokalt, er ikke et luksusgode, men en helt nødvendig betingelse for systematisk at kunne gøre en væsentlig forskel på den lokale arbejdsplads.

En metode til samtale om det banale Denne bogs ambition er at understøtte jer som ledere i at få udviklet arbejdspladsens indre navigationssystem: den fælles fornemmelse af den højere mening, så I får styrket jeres forudsætning for at håndtere den komplekse opgave, I sammen løser.

MeningsMetoden hjælper jer som ledere med, sammen med medarbejderne, at nå frem til en fælles fortolkning af opgaven og meningen i jeres institution. Hvad er det gode børneliv hos os? Hvad beskriver den gode patientoplevelse her?

Men, kan man spørge, er det nødvendigt med en metode til det? Ja, viser erfaringen mange steder. Samtalen om mening kan synes så fundamental – måske endda banal – at enhver leder og arbejdsplads uden videre ville kunne tage den. Men erfaringen viser, at det ikke er så let endda. At nå frem til en fælles forståelse af den højere mening – i et format, som man efterfølgende kan bruge til noget i hverdagen – kræver en tilgang og en proces, som ligger ud over almindelig rutine.

INTRODUKTION

blot gennemfører én gang for alle. Meningen bør genfortolkes og genforhandles hver andet-tredje år afhængig af omstændighederne.

At udvikle den lokale arbejdsplads ud fra den højere mening kommer til at kræve noget af både leder og medarbejdere.

Men det er også begyndelsen på en fælles rejse mod en mere tilfredsstillende hverdag – for brugere og for medarbejdere.

Bogens struktur

MeningsMetoden kommer om bag de gængse værdiord og faglige begreber, man normalt smykker beskrivelsen af den lokale praksis med, som fx anerkendelse, omsorg, inklusion, rehabilitering. Metoden hjælper jer med at afdække en række konkrete begreber og handlingsanvisende svar på, hvordan I særligt skaber mening. Og den hjælper jer frem til en tydelig ledestjerne for det, I særligt gerne vil give brugerne med på vejen. Vi kalder det for henholdsvis den lokale meningsprofil og det lokale varemærke.

Det er dog vigtigt at understrege, at meningen med arbejdet ikke er en statisk størrelse. Hvad der skaber mening for brugerne, udvikler sig hele tiden med de brugere og de professionelle, som er i kontakt og påvirkes naturligt af udviklingen i professionen og samfundet. Derfor er en meningsproces ikke noget, man

I bogens første del gennemgår vi hele MeningsMetodens tankesæt, indeholdt i seks grundpiller, som tilsammen udgør metodens bærende konstruktion.

For hver grundpille er der først en beskrivelse af det grundlæggende princip og dernæst en perspektivering fra en teoretisk ekspert eller samfundsdebattør inden for princippets felt.

I bogens anden del følger en udførlig beskrivelse af den konkrete proces. Her gennemgår vi de syv adskilte faser, som en meningsproces spænder over. Vi giver praktiske anvisninger og råd, som gør dig som lokal leder i stand til at styre medarbejdergruppen sikkert igennem. På den måde bliver meningsdrøftelsen ikke bare en feel good-snak om det dejlige i arbejdet, men et springbræt til en fælles, systematisk justeret hverdag.

Efter hver fase fortæller en praktiker om sin oplevelse med at arbejde med netop dette aspekt af meningsprocessen.

Du kan læse grundpiller, perspektiveringer og procesafsnit fra ende til anden. Eller du kan læse om principperne i grundpillerne og designe din egen meningsproces. Endelig kan du springe ind og læse om netop det element, du har brug for at vide mere om for at kunne arbejde med meningsprocessen eller andre udviklingsprocesser.

19

Bogen er med andre ord en håndbog i ledelse med mening. Den henvender sig til dig, der er leder eller medarbejder i den offentlige sektor og arbejder inden for et område, hvor du har en hverdag tæt på borgerne.

Med bogen får du og dine kolleger en metode til at skabe mere mening i hverdagen. En metode, som gør det lettere for jer at prioritere opgaverne og gøre mere af det, der gør en særlig forskel for de borgere, I er der for. En metode til at arbejde strategisk med kvalitet – med at skabe flere gyldne øjeblikke i jeres arbejdsliv.

AKADEMISK FORLAG

9 788750 045649

www.akademisk.dk

LÆR AF DE GYLDNE ØJEBLIKKE

Hvad er et gyldent øjeblik i dit arbejdsliv? Denne bog handler om at finde ind til de øjeblikke, hvor du og dine medarbejdere gør en særlig forskel. Den handler om sammen at blive klogere på, hvornår det sker og hvorfor det sker, og den handler om i fællesskab at bygge videre på det, der virker. Det, der giver mening.