Ledelse af processer - BPM

m

133 mm

LEDELSE AF PROCESSER Cl T f F ii

LEDELSE AF PROCESSER BPM

Claus Toft Friis og Maj Thorup Friis

AKADEMISK FORLAG

Ledelse af processer.indd 2

17/06/16 7:06 PM

Claus Toft Friis og Maj Thorup Friis

LEDELSE AF PROCESSER BPM

Akademisk Forlag

Ledelse af processer.indd 3

17/06/16 7:06 PM

Ledelse af processer. BPM Claus Toft Friis og Maj Thorup Friis © 2007, 2016 Akademisk Forlag, København – et forlag under Lindhardt og Ringhof Forlag A/S, et selskab i Egmont Mekanisk, fotografisk, elektronisk eller anden gengivelse af denne bog eller dele heraf er kun tilladt efter Copydans regler, se www.tekstognode. dk/undervisning.

Forlagsredaktion: Vibeke Nørgaard Bogen er sat med: Chaparral Pro og Browallia New Omslag: Mark Airs Sats: Lumina Datamatics Ltd. Tryk: Livonia Print Hvor intet andet er angivet, tilhører rettigheder til illustrationerne bogens forfattere.

Forlaget har forsøgt at finde og kontakte eventuelle rettighedshavere, som kan tilkomme royalty i henhold til ophavsretsloven. Skulle der imod forventning være rettighedshavere, som måtte have krav på vederlag, vil forlaget udbetale et sådant, som om aftale var indgået.

2. udgave, 1. oplag, 2016 ISBN: 978-87-500-4889-3 www.akademisk.dk

Ledelse af processer.indd 4

17/06/16 7:06 PM

Indhold Forord . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 1. Hvad er procesledelse? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 Hvorfor procesledelse? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14 Hvad bygger procesledelse på?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

2. Indsatsområder i procesledelse . . . . . . . . . . . . . . . . . 31 Kunder og andre interessenter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33 Kerneprocesser. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34 Støtteprocesser. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35 Forbedring af processer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35 Ledelsessystem. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35 Ledere og medarbejdere . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36

3. Kunder og andre interessenter. . . . . . . . . . . . . . . . . . 37 Hvem er interessenterne?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39 Hvad har værdi for interessenterne? . . . . . . . . . . . . . . . . 41 De faktuelle og de emotionelle værdier . . . . . . . . . . . . . . 42 Værdi i kontaktpunkterne . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44 Afdækning af værdier . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45 Nedbrydning af værdier til KPI’er og mål for processerne . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47 Sæt ambitiøse og realistiske mål . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50 Spørgsmål til refleksion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51

5

Ledelse af processer.indd 5

17/06/16 7:06 PM

LEDELSE AF PROCESSER

4. Kerneprocesser . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53 Hvordan afgrænses en kerneproces? . . . . . . . . . . . . . . . . 55 Hvordan styres kerneprocessen?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56 1. Hvordan styres processen ved hjælp af beskrivelser? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59 2. Hvordan styres processen gennem træning af medarbejdere? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63 3. Hvordan styres processen med anvendelse af tavler og tavlemøder? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65 4. Hvordan styres processen ved hjælp af målinger? . . . 70 Hvad gør en proces effektiv? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78 Procesoptimering må ske før resurseoptimering . . . . . . 80 Sådan opbygges en effektiv proces med flow. . . . . . . . . . 83 Spørgsmål til refleksion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90

5. Støtteprocesser . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91 Hvordan sættes der mål for en støtteproces, og hvordan kan den styres? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93 Medarbejderudviklingsprocessen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95 Strategiudviklingsprocessen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97 Forbedringsprocessen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97 Spørgsmål til refleksion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98

6. Forbedring af processer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99 Hvordan forbedringsarbejdet kan foregå i praksis. . . . 101 1. Udpeg forbedringsmulighederne . . . . . . . . . . . . . . . . 102 2. Prioriter forbedringsmulighederne . . . . . . . . . . . . . . 114 3. Gennemfør forbedringerne . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116 Forbedringskulturen er afgørende . . . . . . . . . . . . . . . . . 123 Spørgsmål til refleksion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127

6

Ledelse af processer.indd 6

17/06/16 7:06 PM

INDHOLD

7. Ledelsessystem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129 Design af ledelsessystemet. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132 Dokumenter, fasthold og kommuniker indholdet i processerne til medarbejderne . . . . . . . . . . 134 Krav til et IT-system, der skal understøtte ledelsessystemet. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 136 Udvikling af det eksisterende kvalitetsstyringseller miljøstyringssystem til et forbedret ledelsessystem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 138 ISO 9001:2015 kræver et endnu bedre ledelsessystem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139 Lean og ISO 9001 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143 Spørgsmål til refleksion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 148

8. Ledere og medarbejdere . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149 1. Behovet for forandringen skal accepteres af ledere og medarbejdere . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 154 2. Ledere og medarbejdere skal involveres i forandringsarbejdet. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 156 3. Resultater og succeser skal synliggøres gennem hele forløbet. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161 4. Viljen til at ville føre forandringen helt igennem skal være til stede hos ledelse og ledere . . . . . 165 Spørgsmål til refleksion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 168

9. Organisation og processer. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169 1. Funktionsorganisering – den vertikale organisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 170 2. Procesorganisering – den horisontale organisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 176

7

Ledelse af processer.indd 7

17/06/16 7:06 PM

LEDELSE AF PROCESSER

3. Matrixorganisering – organisation i to dimensioner . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179 Den rette organisering af virksomheden . . . . . . . . . . . . 183 Spørgsmål til refleksion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 184

10. Vejen mod procesledelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 185 Udviklingsmodeller for procesledelse. . . . . . . . . . . . . . . 186 Fem små cases . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 189 Spørgsmål til refleksion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 196

8

Ledelse af processer.indd 8

17/06/16 7:06 PM

Forord Velkommen til Ledelse af processer. Denne bog handler om procesledelse eller BPM, som er den internationale betegnelse for procesledelse. BPM står for Business Process Management.

Vi har skrevet denne bog, fordi vi mener, der er brug for en samlet tilgang til de mange metoder, der er på procesområdet. Bogen er ment som en paraply for virksomhedens samlede procesarbejde, og den sætter derfor kendte metoder som fx Lean, ISO 9000, Kaizen og Performance Management ind i en holistisk og anvendelig ramme for procesledelse.

Modellen for procesledelse og BPM, som denne bog er bygget op omkring, har vi udviklet gennem 20 år. Den er skabt på basis af en vekselvirkning mellem egne ideer, kundebehov, viden og praktisk erfaring fra vores konsulentarbejde. Med modellen har vi bestræbt os på at integrere de hårde og de bløde faglige metoder. Vi mener, at metoder er vigtige, men at måden, vi bruger dem på, er altafgørende for udfaldet.

Vi er i en tid, hvor procesledelse for alvor udfordrer den traditionelle funktionsledelse i mange virksomheder. Det er vores håb, at du ved at læse denne bog får viden og indsigt, der gør rejsen mod procesledelse i din virksomhed endnu mere målrettet og succesfuld.

Vi har i denne anden udgave af bogen opdateret og udvidet stort set alle kapitler i bogen. Således er kapitel 1 opdateret med de seneste metoder, som procesledelse (BPM) bygger på.

Kapitel 3 og 4 er suppleret med en række erfaringer om KPI’er og mål, ligesom vi i kapitel 4 også har samlet en række nye

9

Ledelse af processer.indd 9

17/06/16 7:06 PM

LEDELSE AF PROCESSER

metoder til at styre processerne. I kapitel 6 har vi tilføjet ny viden og erfaring om, hvordan man kan opnå succes med forbedringer. Kapitel 7 om ledelsessystemet er udvidet med nye afsnit om de ledelsesstandarder, der kan anvendes i arbejdet med ledelsessystemet. Den seneste viden om proces- og matrix-organisationer er blevet en del af kapitel 8, og i kapitel 9 har vi integreret vores seneste erfaringer om, hvad der skal til for at lykkes med at implementere de nødvendige forandringer i virksomheden på vej mod procesledelse. Endelig anviser kapitel 10 de konkrete trin, der skal opbygges for at udvikle og implementere procesledelse i virksomheden.

Rigtig god fornøjelse!

Claus Toft Friis og Maj Thorup Friis August 2016

10

Ledelse af processer.indd 10

17/06/16 7:06 PM

1 Ledelse af processer.indd 11

17/06/16 7:06 PM

Hvad er procesledelse? ”En virksomhed er lige så effektiv som sine processer”.

Procesledelse eller BPM (Business Process Management) handler om at styre og forbedre virksomhedens processer.

Formålet er at få processerne til at skabe mest mulig værdi for kunderne og andre interessenter på en effektiv måde, hvor der bruges færrest mulige resurser i processerne. Netop det udadvendte kundefokus sammenkoblet med det indadvendte fokus på processernes effektivitet og produktivitet er styrken i procesledelse. I procesledelse er det nemlig én og samme opgave at skabe tilfredse interessenter og at være effektiv.

Procesledelse er en ledelsesdisciplin på linje med andre ledelsesdiscipliner. Procesledelse har taget mere og mere form over de sidste årtier, men har rødder endnu længere tilbage.

Det er en omfattende ledelsesdisciplin, der rummer mange af de vigtigste forhold i virksomheden: interessenter, KPI’er, mål, kerneprocesser, støtteprocesser, procesoptimering, forbedring, systemer, medarbejdere, ledere, ledelse og organisation.

Denne bog handler om, hvordan du i praksis kan arbejde og få succes med de forskellige sider af procesledelse, sådan at de kommer til at spille sammen og udgøre en helhed i virksomheden.

Men hvad er en proces egentlig? Det er vores erfaring, at det kan være forskelligt, hvad vi hver især lægger i ordet. Derfor vil vi indledningsvist gerne slå helt fast, hvilken betydning vi lægger i procesbegrebet i denne bog.

Processer er noget, du kender mange steder fra i din dagligdag.

I det øjeblik du slår øjnene op om morgenen, er du en del af den første proces. Måske kunne din morgenproces foregå sådan her: 12

Ledelse af processer.indd 12

17/06/16 7:06 PM

HVAD ER PROCESLEDELSE?

Vækkeuret ringer kl. 6:15 Du vækker de andre Du laver morgenmad og smører madpakker, mens din partner sørger for resten I spiser morgenmad kl. 7:00 I rydder sammen af bordet og gør jer klar til at tage af sted Alle tager af sted kl. 7:45 Det, der er sket, er en ‘forandring’ med alle i familien. De er så at sige gået fra én tilstand som sovende til en tilstand som vågne, påklædte, mætte og klar til en ny dag.

Når du hører nogen, der bruger ordet proces, handler det stort set altid om, at der gennem en kæde af handlinger sker en forandring med nogen eller noget. Det, der forandres fra en tilstand og til en anden, kan være et menneske, en organisation, en ydelse eller et produkt. I en virksomhed forandres ydelsen eller produktet således, at det skaber værdi for kunderne og de andre interessenter. Definitionen på en proces i en virksomhed er derfor: Proces = en sammenhængende kæde af aktiviteter, der tilfører værdi til interessenterne.

Hvis du er leder, er du måske med til at lede denne kæde af aktiviteter. Det gør du bl.a. ved at sørge for at tilrettelægge, hvilke aktiviteter der skal udføres, hvornår, af hvem og hvordan. Lad os lige vende tilbage til morgenprocessen. Hvis vores morgener ligger i en nogenlunde fast og styret proces som den, der er beskrevet i morgenprocessen, så er der stor sandsynlighed for, at vi ved, hvornår vi kommer ud ad døren og hvordan – fx at alle: 13

Ledelse af processer.indd 13

17/06/16 7:06 PM

1 | LEDELSE AF PROCESSER

• kommer ud ad døren til tiden • har fået morgenmad • har fået madpakke med.

Hvis vi improviserer hver morgen og fravælger en styret proces, er det mere usikkert, hvornår og hvordan vi kommer ud ad døren. Det samme gør sig gældende, når du er med til at lede en proces. Improviseres der, så er det svingende, hvad der leveres og hvornår. Det kan give både utilfredse kunder og for høje omkostninger. Derfor er det vigtigt at lede virksomhedens processer på en systematisk måde. Procesledelse er: Procesledelse = at lede virksomheden gennem processerne, så der skabes mest mulig værdi for kunder og andre interessenter på en måde, der kræver færrest mulige resurser.

Hvorfor procesledelse?

Mange virksomheder er på vej væk fra den klassiske funktionsledelse af virksomheden, fordi den på mange måder ikke er tidssvarende. Markederne er blevet mere omskiftelige og turbulente. Kunderne stiller krav om stadigt mere sofistikerede produkter og services, og de forventer hurtigt at få bedre og bedre løsninger til en lavere pris. Oven i det dukker der pludseligt nye konkurrenter op på banen med en helt anden tilgang til produkter og services, priser, markedsføring og anvendelse af internettet. Konsekvensen af disse forhold er, at virksomhederne er nødt til at forbedre og forandre virksomhedens processer i et tilsvarende tempo.

Netop kravet om hurtigt at kunne gennemføre ændringer og forbedringer af virksomhedens processer er noget, den funktionsledede virksomhed matcher dårligt. Den er konstru14

Ledelse af processer.indd 14

17/06/16 7:06 PM

HVAD ER PROCESLEDELSE?

eret til mere statiske omgivelser. Den funktionsledede virksomhed er selvsagt struktureret og organiseret i funktioner.

Hver funktion kan ses som et lodret rør – en silo (se figur 1.1).

Hver silo repræsenterer en funktion eller afdeling, som er forbundet med andre siloer gennem et antal tynde rør. Når en kunde skal have en ydelse, så skal ydelsen gennemløbe en proces gennem flere siloer og flere tynde rør, før den til sidst ender hos kunden.

Hovedfokus i en silo er faglig specialisering. Man kan også sige, at medarbejderne, når de arbejder i siloen, primært har fokus opad mod nærmeste faglige leder. Ledelsesopgaven består i høj grad i at have fokus på eget fagområde. Det være sig salg, produktion, service, udvikling osv. Lederne koordinerer arbejdet mellem siloerne, og det kan for mange ledere og medarbejdere være svært at få øje på kunden og dennes reelle behov.

Forestil dig, at du som leder af en silo skal gennemføre en forandring af en proces, der går på tværs af flere funktioner.

Det haster, fordi en kunde har brug for en ny ydelse.

For det første kan det være svært for dig at gennemskue, hvordan hele processen fungerer fra start til slut. For hvad sker der egentlig i de andre siloer? Og hvad sker der i forbindelserne mellem siloerne? Sendes ydelsen videre? Og hvornår? Falder der noget mellem stolene? Er der tjek af det afsendte og det modtagne? Hvornår overgår ansvaret fra den ene silo til den anden?

For det andet kan det være svært at gennemskue, hvilke konsekvenser en forandring vil få uden for den silo, du selv befinder dig i. Når der mangler kendskab til hele forløbet, er det også uvist, hvilke konsekvenser en ændring i din egen silo vil få for arbejdsgangene i de øvrige funktioner. Du kan oven i købet risikere at gøre arbejdsgangene og resultaterne 15

Ledelse af processer.indd 15

17/06/16 7:06 PM

1 | LEDELSE AF PROCESSER

dårligere i de andre siloer, når du gennemfører en forandring hos dig selv.

For det tredje skal mange ledere og nøglepersoner høres, når der skal gennemføres ændringer af en proces, der går på tværs og ind i deres funktioner. Der skal indkaldes til møder, og mange skal være enige. Bagefter skal alle disse mennesker og mange flere være med til at implementere ændringerne. På den måde tager det lang tid at forandre og forbedre processerne. Dette samtidig med, at kravet udefra er, at man skal kunne gennemføre ændringer og forbedringer af processerne hurtigt og smidigt. Dette forudsætter, at virksomhedens processer er fleksible og agile, så de hurtigt kan tilpasse sig til nye krav og omgivelser.

Som en konsekvens af den ringe forandringsevne i siloerne ser vi ofte, at medarbejdere og ledere nærmest som græsrodsbevægelser begynder at arbejde aktivt med at koordinere og forbedre de tværgående arbejdsgange, nærmest på trods af de etablerede funktioner og hierarkier. Det er selvfølgelig godt i mangel af bedre, men det er langt fra optimalt, hvis man stræber efter at opnå en hurtig og effektiv forandring og drift af en tværgående proces.

Et alternativ til funktionsledelse er procesledelse. Her struktureres og organiseres virksomhedens arbejde omkring processerne i stedet for omkring siloerne. Hver proces kan opfattes som et vandret rør, som ydelsen eller produktet løber igennem (se figur 1.1). Når en kunde bestiller en ydelse, går ordren ind i den ene ende af røret, og den færdige ydelse leveres til kunden i den anden ende af røret. Ledere og medarbejdere har ét hovedfokus i røret: Hvordan sørger vi for, at kunden får den rette ydelse til tiden?

Forestil dig, at du er leder af en tværgående proces. Du har et team af medarbejdere med forskellig faglig baggrund, 16

Ledelse af processer.indd 16

17/06/16 7:06 PM

HVAD ER PROCESLEDELSE?

Proces Silo

Funktionsledelse

Procesledelse

Figur 1.1. En ydelses eller et produkts vej gennem virksomheden – i henholdsvis en funktionsledet og en procesledet virksomhed.

så I tilsammen har den nødvendige faglige viden til at håndtere processen fra start til slut. I har hele ansvaret og de tilhørende beføjelser omkring processen og dens resultater.

Derfor kan I selv træffe de nødvendige beslutninger omkring den daglige drift og de forandringer, som I ønsker at gennemføre på processen. Medarbejderne, der er tilknyttet processen, kan overskue hele processen, for I har selv kortlagt processen i flowcharts. På den måde kan alle gennemskue konsekvensen af de beslutninger og de ændringer, som I gennemfører. Det betyder også, at der i højere grad kan delegeres til medarbejderne, netop fordi de kan gennemskue hele processens forløb. Medarbejderne kan i højere grad selv træffe beslutninger og gennemføre ændringer hurtigt. De kan også lettere koordinere mål og opgaver med hinanden, fordi de alle arbejder i samme proces og er en del af samme team.

Dette er procesledelse.

17

Ledelse af processer.indd 17

17/06/16 7:06 PM

Ledelse af processer.indd 2

17/06/16 7:06 PM

2 Ledelse af processer.indd 31

17/06/16 7:06 PM

Indsatsområder i procesledelse Der er seks indsatsområder i procesledelse (BPM): 1. Kunder og andre interessenter: Der skabes målbare resultater og værdi for virksomhedens kunder og andre interessenter.

2. Kerneprocesser: Virksomhedens end-to-end-processer leverer værdi, har kort gennemløbstid og er samtidig effektive.

3. Støtteprocesser: Støtteprocesserne servicerer kerneprocesserne med kompetente medarbejdere, resurser og vedligeholdelse.

4. Forbedring: Konstant forbedringsarbejde løser fejl og problemer – og forebygger, at de sker igen.

5. Ledelsessystem: Ledelsessystemet samler alle dele af procesarbejdet i et holistisk system. Derved kommer processer, arbejdsgange, ansvar og data til at udgøre én samlet enhed.

6. Ledere og medarbejdere: Der skabes ejerskab og færdigheder gennem praktisk involvering og uddelegering af ansvar og beføjelser.

Indsatsområderne er de områder, hvor der skal gøres en indsats for at opnå resultater med procesledelse. I dette kapitel 32

Ledelse af processer.indd 32

17/06/16 7:06 PM

INDSATSOMRÅDER I PROCESLEDELSE

giver vi en kort præsentation af de seks indsatsområder og giver et indblik i, hvordan de spiller sammen. Målet er at give dig et samlet overblik over procesledelse (BPM).

Procesledelse BPM - Business Process Management

Kerneprocesser Forbedring

Støtteprocesser

Kunder og andre interessenter

Ledere og medarbejdere Ledelsessystem

© Friis Management

Figur 2.1. De seks indsatsområder i procesledelse (BPM) og deres indbyrdes samspil. Procesledelsen fungerer optimalt, når alle indsatsområder fungerer hver for sig og sammen.

Kunder og andre interessenter Procesledelse tager udgangspunkt i virksomhedens interessenter og det, som har værdi for dem. Kunderne eller brugerne 33

Ledelse af processer.indd 33

17/06/16 7:06 PM

2 | LEDELSE AF PROCESSER

er de absolut vigtigste interessenter i procesledelse. Men også ejerne og medarbejderne spiller en stor rolle.

Formålet med procesledelse er at skabe værdi og resultater for disse nøgleinteressenter. Det er derfor helt afgørende at vide, hvad der konkret har værdi for kunderne og de øvrige nøgleinteressenter. Hvilke krav og forventninger har de helt konkret til virksomheden og dens processer? Når disse krav og forventninger opfyldes af virksomheden, så skaber virksomheden værdi for sine interessenter.

For rent formelt at kunne afgøre og måle, om der skabes værdi for virksomhedens interessenter, må I opstille operationelle mål og KPI’er (Key Performance Indicators). Disse målinger anvendes til at sætte mål for, hvor gode resultater der ønskes opnået med processerne, og dernæst måle, om de opstillede mål nås. KPI’erne er i figur 2.1 repræsenteret med målskiver.

Kerneprocesser Kerneprocesserne i figur 2.1 er tegnet som pile, der peger på kunder og andre interessenter. Udtrykket ’kerne’ fortæller, at vi har at gøre med virksomhedens særlige styrker og færdigheder.

Det er her, I som virksomhed skaber værdi og resultater for jeres vigtigste interessenter, typisk kunder og eventuelle brugere.

Der er i en virksomhed som oftest 1-4 kerneprocesser, som går på tværs af virksomheden og derfor kaldes end-to-endprocesser. De skal hver især dokumenteres og styres på den mest effektive måde. Et af de vigtigste kendetegn ved en effektiv proces er, at den har flow. Det vil sige, at ydelserne, produkterne eller sagerne strømmer hurtigt igennem processen – vel at mærke med anvendelse af så få resurser som muligt.

En typisk og almindelig kerneproces er leveranceprocessen eller Supply Chain, som starter med ordremodtagelse og slutter med leverance af ydelse.

34

Ledelse af processer.indd 34

17/06/16 7:06 PM

INDSATSOMRÅDER I PROCESLEDELSE

Støtteprocesser Støtteprocesser har til opgave at understøtte og servicere kerneprocesserne. For eksempel sørger en støtteproces som medarbejderudvikling for, at der altid er nok kompetente medarbejdere til kerneprocesserne. Dette illustreres i figur 2.1 ved at lade støtteprocesserne pege på kerneprocesserne. Der er typisk behov for 4-6 støtteprocesser i en virksomhed.

Forbedring af processer Det er altid nødvendigt at gøre en proces hurtigere, billigere eller bedre til at nå sine mål. Simpelthen fordi interessenterne hele tiden skærper deres krav, eller fordi konkurrenterne bliver bedre. I modellen for procesledelse (figur 2.1) vises forbedringer som et loop – en feedback til processerne. Loopet sørger nemlig for læring af de fejl, som blev begået, eller de muligheder, der endnu ikke er blevet udnyttet.

Loopet viser en forbedringsproces, som hjælper medarbejdere og ledere med at løse problemer og forbedre både ydelser og processer. Det kan fx være at håndtere et produkt eller en serviceydelse, hvis der er opstået en fejl. Eller det kan også være i forbindelse med procesoptimering eller et Lean-arbejde, hvor processen strømlines og effektiviseres.

Ledelsessystem I ledelsessystemet samles de fire dele, kunder, kerneprocesser, støtteprocesser og forbedring, i ét samlet system, som det også illustreres i figur 2.1. Her får både ledere og medarbejdere et overblik over virksomheden. Alle beslutninger om, hvordan virksomheden skal fungere, fastholdes i ét samlet ledelsessystem. Her synliggøres sammenhæng og forbindelse mellem processerne, hvor de er indbyrdes forbundne. Med systemet

35

Ledelse af processer.indd 35

17/06/16 7:06 PM

2 | LEDELSE AF PROCESSER

opnås et fælles overblik over og indblik i virksomhedens mål, processer og underliggende aktiviteter og tiltag.

Ledelsessystemet giver alle i organisationen en ensartet metode til at beskrive, dokumentere og kommunikere mål og beslutninger. Dermed fås også en måde at fastholde bedste praksis i virksomhedens processer og arbejdsgange. Endelig giver systemet ledelsen et overblik over de vigtigste af organisationens forhold og aktiviteter – og samtidig et redskab til at implementere virksomhedens strategi.

Ledere og medarbejdere Ledere og medarbejdere spiller en helt central rolle i procesledelse. Uden deres færdigheder og engagement vil hverken driften eller forbedringerne af processerne kunne gennemføres. En af de markante fordele ved at lede virksomheden gennem processerne er, at det gør det muligt at delegere en stor del af ansvaret og beføjelserne til medarbejderne.

I vores model for procesledelse (figur 2.1) illustrerer vi lederne og medarbejderne uden for processerne og ledelsessystemet. Det gør vi for at understrege, at det er ledere og medarbejdere, som aktivt bruger og forbedrer processerne og systemet.

I de næste seks kapitler får du en detaljeret gennemgang af indsatsområderne. Hvert indsatsområde har fået sit eget kapitel.

36

Ledelse af processer.indd 36

17/06/16 7:06 PM

Ledelse af processer.indd 2

17/06/16 7:06 PM

133 mm

Lean, procesoptimering, produktivitet, kundeorientering, kvalitetsledelse, interessenter, matrixorganisering, målstyring og KPI’er … Der er mange metoder og tilgange til at arbejde med en virksomheds processer.

Denne bog giver dig et overblik og introducerer en holistisk tilgang til en virksomheds arbejde med procesledelse eller Business Process Management (BPM). Bogen giver dig desuden en konkret model for, hvordan du kan arbejde struktureret og praktisk med procesledelse, og forslag til, hvordan procesledelse kan implementeres i virksomheden.

Bogen er en ny, større og opdateret udgave af Ledelse af processer. De to forfattere har arbejdet med procesledelse i mere end 20 år.

Bogen er skrevet til såvel ledere som specialister.

LEDELSE AF PROCESSER BPM

EN VIRKSOMHED ER LIGE SÅ EFFEKTIV SOM SINE PROCESSER

16

og Maj Thorup Friis

9 788750 048893