Ledelse med social kapital i den offentlige sektor

mindre sygefravær og tackling af nye udfordringer kan lykkes, når lederen arbejder med at fremme den sociale kapital i den organisation, afdeling eller gruppe, han eller hun har ansvar for.

Det er veldokumenteret, at virksomheder med høj Peter Hasle er professor, ph.d. på Aalborg Universitet. Medforfatter til Ledelse af Kerneopgaven, Akademisk Forlag 2016.

social kapital opnår bedre resultater end andre.

Social kapital er dog ikke et koncept eller et quick fix, men en ressource, som udvikles gennem det daglige samarbejde på arbejdspladsen med fokus på tillid og oplevelse af retfærdighed.

Kristian Gylling Olesen er adjunkt, ph.d., på Københavns Professions-

Ledelse med social kapital i den offentlige sektor er

højskole. Medforfatter til og redaktør

tiltænkt den offentlige leder som inspiration

på antologien: Borgernær Ledelse, Akademisk Forlag 2016.

til at lede med social kapital.

Ledelse med social kapital i den offentlige sektor

Effektiv opgaveløsning, trivsel blandt medarbejderne,

Eva Thoft er cand. techn. soc. og

Peter Hasle, Eva Thoft & Kristian Gylling Olesen

Master i organisationspsykologi.

Konsulent og partner i TeamArbejdsliv.

Medforfatter til Ledelse af Kerneopgaven, Akademisk Forlag 2016.

Alle tre forfattere er medforfattere til Virksomhedens Sociale kapital – Hvidbog, udgivet af Arbejdsmiljørådet i 2008 og forfattere til Ledelse med social kapital, Akademisk Forlag 2010.

offentlig sektor med et tillidsbaseret samarbejde om kerneopgaven som denne bog bidrager til. Social kapital er det grundlag som medarbejdere trækker på når de samarbejder med hinanden og med borgerne om at løse kerneopgaven til gavn for borgerne. Høj social kapital er udtryk for at vi forpligtiger os på hinanden og får adgang til

Pe

le ter Has

n Kristia

t

of Eva Th

www.akademisk.dk

esen ling Ol

Gyl

værdifulde ressourcer hos hinanden i samarbejdet. Når vi har tillid til hinanden, oplever os fair behandlet og kan samarbejde, er det til gavn for løsningen af kerne-

d e m e s Ledel

opgaven. Hvor der er lav social kapital med mistillid til kolleger, ledere og borgere, bliver det netop nødvendigt med kontrolforanstaltninger for at sikre samfundet mod opportunistisk adfærd.”

(Uddrag af bogens forord)

i den

Forfatterportrætter © Huset Mydtskov Omslag: Berger Joa

”Det er denne udvikling mod en

o

ekto s e g i l ffent Akademisk Forlag

r

Ledelse med social kapital.indd 2

12/5/18 11:22 AM

Ledelse med social kapital – i den offentlige sektor

AF PETER HASLE EVA THOFT KRISTIAN GYLLING OLESEN

Akademisk Forlag

Ledelse med social kapital.indd 3

12/5/18 11:22 AM

Ledelse med social kapital i den offentlige sektor Peter Hasle, Eva Thoft & Kristian Gylling Olesen © 2019 Akademisk Forlag, København – et forlag under Lindhardt og Ringhof Forlag A/S, et selskab i Egmont Mekanisk, fotografisk, elektronisk eller anden gengivelse af denne bog eller dele heraf er kun tilladt efter Copydans regler, se www.tekstognode.dk/ undervisning.

Forlagsredaktion: Marianne Thorhauge Omslag: Berger Joa Grafisk tilrettelægning: Lonnie Hamborg/Imperiet Sats: Lumina Bogen er sat med: Swift, Helvetica, Frutiger, Kievit Forfatterportræt: © Huset Mydtskov Tryk: Livonia Print 1. udgave, 1. oplag, 2019 ISBN: 978-87-500-5398-9 www.akademisk.dk

Ledelse med social kapital.indd 4

12/5/18 11:22 AM

Indhold

Forord 9

DEL 1: Hvad er social kapital?

KAPITEL 1

Ti ĂĽr med social kapital

15

Den mangfoldige forstĂĽelse af social kapital

17

KAPITEL 2

Ledelse i den offentlige sektor under forandring

27

Nye behov hos borgerne fører til en ny kerneopgave

29

Ledelse af kerneopgaven

32

Frontlinjeledelse i en offentlig styringskontekst

33

Hvad er ledelse?

36

Hvem er leder?

37

13

Ledelse med social kapital 38

Behov for en ny organisationsform 40

Ledelse af samspillet mellem de tre styringsprincipper 42

KAPITEL 3

Social kapital i organisationer

45

Definition af organisatorisk social kapital

48

Social kapital som kapital

50

Ledelse med social kapital.indd 5

12/5/18 11:22 AM

Det sociale aspekt i social kapital 52

Gaveøkonomi 54

Ansigt til ansigt og hver for sig

55

Strukturel, relationel og kognitiv kapital

56

KAPITEL 4

Kerneopgaven, tillid, retfærdighed og samarbejdsevne 59

Kerneopgaven som begreb

60

Tre grundlæggende perspektiver på kerneopgaven

61

Afgrænsning af kerneopgaven

63

Tillid 70

Retfærdighed 73

Samarbejdsevnen 78

Social kapital som produktiv ressource

80

DEL 2: Ledelse med social kapital i praksis

83

KAPITEL 5

Lederens roller og opgaver

Offentlig ledelse i et krydsfelt 85

85

Ledelse igennem fire hovedopgaver

88

At lede med social kapital

90

Ledelse af de samlende relationer

92

Ledelse af de brobyggende relationer

97

Ledelse af de forbindende relationer 102

Konflikter – et gode eller et onde? 105

KAPITEL 6

Effektive arbejdsprocesser med udgangspunkt

i kerneopgaven 109

Transformation af ressourcer til værdi for borgerne 111

Kerneopgaven og programteori 114

Datadrevet 115

Procesanalyser 118

Ledelse med social kapital.indd 6

En læringscirkel 122

12/5/18 11:22 AM

KAPITEL 7

Design af samarbejde 125

På tværs af organisatoriske enheder 127

Et sammenhængende design 130

KAPITEL 8

Tillid, magt og kontrol 143

Magt og tillid 143

Tillidsspiralen 145 Førstelinjelederens dobbeltrolle 148

Medarbejdermagt 150

Kontrol og tillid 153

Diskussionen om offentlig kontrol 155

Kontrolbehovet 157

Kontrol og social kapital 158

Integration af kontrol og tillid 159

Fra krav til performance 165

KAPITEL 9

Retfærdighed i ledelse af medarbejdere 169

Retfærdighed opleves forskelligt 171

Legitim og relevant forskelsbehandling 173

Konteksten er afgørende 175

Retfærdige organiseringer 177

Strategisk medarbejderinvolvering og retfærdighed 183

KAPITEL 10 Faglige medarbejdere – mellem selvledelse og

samarbejde 189

Selvledelse i et borgerperspektiv 189

Selvledelse og faglig autonomi 191

Selvledelse i et samarbejde med andre 192

Fra autonome fagprofessionelle til selvledende

faglige medarbejdere 193

Ledelse af faglige medarbejdere 197

Ledelse med social kapital.indd 7

12/5/18 11:22 AM

Selv- og teamevaluering 200

Eksklusion 201

KAPITEL 11

Social kapital i samspillet mellem borger og medarbejder 203

Hvad er samskabelse? 205

Udfordring af professionalisme og magt 210

Processen mod samskabelse 210

Hvad betyder ledelse med social kapital for samskabelse? 213

KAPITEL 12

Forandringer som vilkĂĽr? 219

Er tiden løbet fra de store omstruktureringer? 221

Fra centralisering til lokalt engagement og samskabelse 222

Nye udfordringer for social kapital i den virtuelle verden 225

Litteraturliste 227

Ledelse med social kapital.indd 8

12/5/18 11:22 AM

Forord Der er i Danmark stor opbakning til et velfærdsamfund hvor den offentlige sektor udgør det vigtigste element. Den sørger for at borgerne har adgang til uddannelse og behandling, den leverer et sikkerhedsnet til borgere som er arbejdsløse eller har sociale problemer, sikrer dagtilbud til børnene, forsørgelse af og pleje til de ældre, og den leverer transport og infrastruktur. Der er også bred enighed om at den offentlige sektor i højere grad skal styres på grundlag af kerneopgaven og tillid.

De mange år med en bureaukratisk opbygning af stadig mere detaljerede mål og kontrolforanstaltninger som udviklede sig med New Public Management, skal derfor erstattes af mindre bureaukrati og mere tid til kerneopgaven.

Det er denne udvikling mod en offentlig sektor med et tillidsbaseret samarbejde om kerneopgaven som denne bog bidrager til. Social kapital er det grundlag som medarbejdere trækker på når de samarbejder med hinanden og med borgerne om at løse kerneopgaven til gavn for borgerne. Høj social kapital er udtryk for at vi forpligtiger os på hinanden og får adgang til værdifulde ressourcer hos hinanden i samarbejdet. Når vi har tillid til hinanden, oplever os fair behandlet og kan samarbejde, er det til gavn for løsningen af kerneopgaven. Hvor der er lav social kapital med mistillid til kolleger, ledere og borgere, bliver det netop nødvendigt med kontrolforanstaltninger for at sikre samfundet mod opportunistisk adfærd.

I 2010 udgav vi bogen Ledelse med social kapital som generelt fokuserede på virksomhedens sociale kapital og handlede om hvordan både private og offentlige virksomheder og deres ledere kunne trække på den sociale

Ledelse med social kapital.indd 9

12/5/18 11:22 AM

10

LEDELSE MED S O C I A L K A PI TA L

kapital for at udvikle organisationer som er effektive, og hvor medarbejderne trives. Siden har der været en heftig diskussion af tillid og kontrol i den offentlige sektor, og vi oplever et særligt behov for at undersøge muligheder og vilkår for at udøve ledelse i den offentlige sektor på grundlag af social kapital. Vi har derfor med udgangspunkt i den oprindelige bog skrevet en ny bog om de særlige vilkår for ledelse med social kapital i den offentlige sektor.

Vi har gennem forsknings- og undervisningsaktiviteter samt konsultentopgaver gennem en årrække opnået indsigt i hvordan medarbejdere og ledere på offentlige arbejdspladser med stort engagement og dygtighed i praksis trækker på den sociale kapital når de udvikler deres samarbejde med hinanden og med borgerne. Vi vil derfor gerne takke de mange arbejdspladser som velvilligt har åbnet dørene til deres maskinrum. Vi trækker på disse erfaringer gennem hele bogen og i særdeleshed gennem konkrete eksempler som illustrerer hvordan social kapital bliver anvendt i praksis. Eksemplerne er anonymiserede, men med kilder til hvor de oprindeligt stammer fra. Derudover trækker vi også på publicerede eksempler. Vi vil særligt takke Søren Voxted og Ole Henning Sørensen som med kritiske kommentarer har ydet et væsentligt bidrag til bogen.

Bogens indhold Bogen er disponeret i to dele. I den første del introducerer og diskuterer vi selve begrebet social kapital. Kapital 1 handler om udviklingen i diskussionen af social kapital siden 2010. Dernæst hvorfor udviklingen indenfor offentlig ledelse kalder på social kapital som en relevant ressource (kapitel 2), hvor begrebet social kapital kommer fra, og hvad det indeholder (kapitel 3). Endelig operationaliserer vi i kapitel 4 begrebet med et særligt fokus på tillid, retfærdighed, samarbejdsevne og kerneopgaven.

Den anden del handler om praktisk ledelse med udgangspunkt i social kapital. Vi starter med en bredere diskussion af lederens rolle i forhold til social kapital (kapitel 5). Det danner afsæt for omdrejningspunkter for ledelsesarbejdet – organisering og strukturering af løsning af kerneopgaven. I kapitel 6 sker det med fokus på processer. Det vil sige de processer hvor løsninger skabes – hvad enten det er læring i folkeskolen eller

Ledelse med social kapital.indd 10

12/5/18 11:22 AM

FO RO R D

11

patientbehandling på et hospital. Kapitel 7 tager fat på design af de strukturer som skal til for at processerne forløber effektivt. Det gælder her i særlig grad om at designe således at samarbejdet styrkes mest muligt.

Kapitel 8 tager tilsvarende fat på tillidsbegrebet hvor spørgsmålene om magt og kontrol er vigtige for opbygningen af tillid. I kapitel 9 diskuterer vi en praktisk udfoldning af retfærdighedsdimensionen med en særlig interesse for hvordan ledere kan arbejde med at styrke oplevelsen af retfærdighed, også hvor der er dilemmaer med potentiale til at give konflikter. I dag bliver det i stadig højere grad vigtigt at medarbejderen har det nødvendige faglige råderum for at løse sine opgaver i samspillet med borgerne. Derfor handler kapitel 10 om dét vi kalder selvledelse, altså hvordan den enkelte medarbejder – oftest i samarbejde med andre – forvalter det faglige råderum i en organisatorisk og borgernær kontekst, og i forlængelse heraf hvilken rolle lederen skal spille. I diskussion af social kapital har interessen hovedsageligt været rettet mod de interne organisatoriske relationer, men social kapital spiller naturligvis også en rolle for det direkte samspil med borgerne, og det er netop problemstillingen for kapitel 11. Endelig afslutter vi bogen med kapitel 12 hvor vi reflekterer over fremtiden for den offentlige sektor i et sociel kapital-perspektiv og bl.a. peger på vigtigheden af at udvikle nære fællesskaber hvor medarbejdere og ledere i den offentlige sektor samarbejder med borgerne.

God læselyst!

Peter Hasle Eva Thoft Kristian Gylling Olesen Efteråret 2018

Ledelse med social kapital.indd 11

12/5/18 11:22 AM

Ledelse med social kapital.indd 12

12/5/18 11:22 AM

DEL 1 Hvad er social kapital?

Ledelse med social kapital.indd 13

12/5/18 11:22 AM

Ledelse med social kapital.indd 14

12/5/18 11:22 AM

KAPITEL 1

Ti år med social kapital For 10 år siden udkom hvidbogen Virksomhedens sociale kapital (Olesen, Thoft, Hasle & Kristensen, 2008). Efter en debat om social kapital i det danske samfund bestilte Arbejdsmiljørådet bogen for at få et overblik over viden om virksomhedens sociale kapital og sammenhænge med arbejdsmiljø, helbred og produktivitet. Hvidbogen skabte opmærksomhed om social kapital i virksomheder og blev det første afsæt for hvordan forskellige aktører indenfor arbejdsmiljø, ledelse og organisation kunne forstå social kapital og arbejde med at udvikle både arbejdsmiljø og produktivitet. Håbet var at begrebet social kapital indeholdt en nøgle for virksomhederne til at skabe gode og effektive arbejdspladser med et godt arbejdsmiljø hvor medarbejderne også trives.

En del forskning tydede på at virksomheder der havde en høj social kapital, også havde en høj produktivitet og et godt arbejdsmiljø (Olesen et al., 2008). I Danmark betød opmærksomheden på social kapital at mange blev mere bevidste om at vi har et særligt arbejdsmarked med mindre magtdistance og mere tillid mellem ledelse og medarbejdere end andre lande (Svendsen, 2006). Det blev tydeligt for mange at her var en ressource vi skulle værne om og udvikle. Med social kapital blev der ikke opfundet en ny ressource – det nye var at man fik øje på noget som hele tiden har haft en betydning for organisationen og dens mennesker. En ressource der understøtter samarbejde og fleksibilitet, som er afgørende for opgaveløsning, kvalitet og produktivitet, men som man blot har taget for givet, indtil social kapital kom på dagsordenen efter årtusindskiftet.

Ledelse med social kapital.indd 15

12/5/18 11:22 AM

16

LEDELSE MED S O C I A L K A PI TA L

I 90’erne var arbejdsmarkedets parter optaget af det udviklende arbejde (Hvid & Møller, 1992) som satte en ny dagsorden gennem kombinationen af et udviklende arbejde for medarbejderne med mulighederne for produktivitetsudvikling. Diskussionen af social kapital i 00’erne fastholdt denne dagsorden om at et godt arbejdsmiljø hænger sammen med produktiviteten, men den flyttede samtidig fokus fra arbejdsmiljø som en særskilt dagsorden til driftsorganisationen, idet den positive udvikling bliver skabt om dét ledere og medarbejdere er fælles om – nemlig at skabe arbejdspladser med plads til et samarbejde om kerneopgaven.

I årene efter 2008 gik en bølge af aktiviteter gennem mange virksomheder – især indenfor det offentlige – som satte fokus på den sociale kapital. For eksempel bliver social kapital mange steder målt i forbindelse med trivsels- eller APV-undersøgelser. Og der er sat udviklingsprojekter i gang hvor man har sat fokus på tillid og retfærdighed i virksomheden.

Organisationer, branchearbejdsmiljøråd (i dag branchefællesskaber) og konsulenter har udviklet materialer, kurser og konferencer. På ledelsesuddannelser er ledelse med social kapital blevet et integreret fagligt element, bl.a. på projektlederkurser i byggebranchen og med et valgfag på diplomuddannelsen i ledelse. I dag har mange hørt om social kapital og har en fornemmelse af hvad det er.

Det er også en bølge som har ført mange ting med sig – forskellige forståelser af social kapital og mange nye bøger, metoder og konsulentydelser. Nogle steder er begrebet brugt så meget at det måske har fået en karakter af ”bullshit-bingo” – en floskel som ledelsen refererer til, uden det gør den store forskel. Andre steder har man haft et projekt som måske – måske ikke – har sat sig varige spor, og så er man gået videre til næste punkt på dagsordenen. Atter andre steder har man kastet sig over en vigtig udløber af diskussionen om social kapital: fokus på kerneopgaven.

Vi synes dog at der er god grund til at holde fast i udgangspunktet – at social kapital er en ressource der er afgørende for om arbejdspladser kan skabe udvikling og trivsel til gavn for organisationen og dens medarbejdere. Og yderligere – at social kapital er en ressource der kan understøtte udviklingen af samarbejdet i den offentlige sektor med de borgere som det hele handler om, hvilket vi også gerne vil sætte fokus på i denne bog.

Der er derfor god grund til at fastholde diskussionen af social kapital.

Ledelse med social kapital.indd 16

12/5/18 11:22 AM

T I Å R M E D S O C I A L KA P I TA L

17

Det skyldes ikke mindst at den politiske styring i Danmark udfordrer og ændrer de lokale vilkår for ledelse og samarbejde, og fordi kerneopgaven er kompleks og mangetydig med behov for mere borgernær velfærd.

Udvikling af social kapital kan fortsat understøtte det samarbejde og den fleksibilitet som er afgørende for en kompleks opgaveløsning hvor kvalitet i velfærden, produktivitet og arbejdsmiljø skal gå hånd i hånd.

Den mangfoldige forståelse af social kapital Forskere, konsulenter og ikke mindst offentlige virksomheder og arbejdspladser har prøvet kræfter med social kapital, og der har udviklet sig forskellige opfattelser og brug af begrebet. De første år var det hvidbogens operationalisering af social kapital med fokus på tillid, retfærdighed og samarbejdsevne som konsulenter og virksomheder tog udgangspunkt i og satte på dagsordenen ude på arbejdspladserne. Med særligt fokus på relationerne mellem ledelse og medarbejdere (den forbindende sociale kapital der forbinder organisationens hierarkiske lag) og relationerne mellem medarbejdere indbyrdes (den samlende sociale kapital der findes i relationerne mellem medarbejdere i et team eller en afdeling).

Mange har givet deres bidrag til begrebet – baseret på forskning, undervisning, konsulentarbejde eller erfaringer med organisatoriske tiltag. Og det gjorde vi også selv da vi skrev Ledelse med social kapital (Hasle, Thoft & Olesen, 2010). Her definerede vi social kapital som de sociale relationer der udvikler sig i løsningen af virksomhedens kerneopgave. Og baseret på hvidbogen om virksomhedens sociale kapital beskrev vi at tillid, retfærdighed og samarbejdsevne var vigtige kvaliteter i den sociale kapital.

Der er ikke udviklet en definition af social kapital som alle er enige om. Fælles for definitionerne er dog at det handler om de brugbare ressourcer som skabes i relationerne imellem en gruppe mennesker som har en opgave til fælles. De forskellige forståelser af social kapital trækker på forskellige videnskabsteoretiske traditioner samt ledelses-, kommunikations- og organisationsteorier. De prioriterer forskellige mekanismer for hvad der får social kapital til at opstå, udvikle sig og foregå i organisationer – hvad enten der er tale om psykosociale mekanismer, magtmæssige, kommunikative og sproglige mekanismer, eller om mere

Ledelse med social kapital.indd 17

12/5/18 11:22 AM

18

LEDELSE MED S O C I A L K A PI TA L

praksisrettede mekanismer er på spil. Det giver sig bl.a. udslag i hvordan man prioriterer at undersøge social kapital, fx casestudier og/eller spørgeskemaer, og hvilke anbefalinger man giver til ledere i arbejdet med at udvikle social kapital i praksis. Det betyder at der i dag er flere forskellige bud på hvordan man undersøger social kapital, bl.a. forskellige bud på hvad man vægter det er vigtigt at måle ved hjælp af spørgeskemaer.

Og flere forskellige bud på hvordan man kan arbejde med social kapital i praksis, og hvilke implikationer det har for ledelse, organisationen og samfundet.

Et begreb som social kapital bliver brugt til at fortælle noget centralt om en kompleks virkelighed. Det medfører en forenkling af virkeligheden for at gøre noget mere forståeligt, og konsekvensen er at noget af virkeligheden skæres bort for at fokusere på noget andet. Det betyder også at et begreb som social kapital er frugtbart alt efter situation og kontekst – og da forskere, ledere og andre centrale aktører er i forskellige situationer, bruges begrebet forskelligt – virkeligheden er kompleks. Vi er derfor af den overbevisning at de mangfoldige måder hvorpå begrebet social kapital har udviklet sig i et organisatorisk perspektiv, er givtige i arbejdet med at udvikle ledelse og samarbejde i offentlige organisationer. Ingen begreber skal bruges ukritisk, flere forskellige perspektiver på social kapital kan fremme en refleksiv og pragmatisk tilgang til ledelse og samarbejde til glæde og gavn for borgerne.

Forskning har vist sammenhæng mellem social kapital og sunde og effektive organisationer, men det er noget andet at beslutte at udvikle en bedre social kapital. Hvordan gør man det? Og virker det? Der er ikke lavet en samlet undersøgelse af hvad de seneste 10 års indsats for en bedre social kapital har betydet. Det vil også være svært at måle, bl.a. fordi social kapital vil blive tolket ind i hver organisations kontekst og brugt af de forskellige interessenter i organisationen. Sådan skal det også være – men det er vigtigt at være opmærksom på hvordan begrebet bliver tolket i den konkrete sammenhæng så begrebet ikke ender med at være helt udvandet. For eksempel får en organisation ikke mere social kapital af at ledelsen siger at organisationen har det, eller mere tillid ved at kræve at andre stoler på en. Social kapital udvikles via handlinger og i samspillet imellem disse handlinger. I udmøntningen af handlinger og beslutninger vil det vise sig

Ledelse med social kapital.indd 18

12/5/18 11:22 AM

T I Å R M E D S O C I A L KA P I TA L

19

om de opfattes meningsfulde i forhold til kerneopgaven, og om de er gennemskuelige for andre, og om de dermed bidrager til udvikling af social kapital.

Mange nye bidrag I de seneste 10 år har der været flere bidrag til udviklingen af social kapital i Danmark – både i forhold til udviklingen af begrebet og metoder til at arbejde med social kapital. Nedenfor følger en kort, men ikke udtømmende beskrivelse af andre centrale social kapital-bidrag i et ledelses- og organisationsperspektiv.

Relationel koordinering Fra USA kom begrebet relationel koordinering (Gittell, 2009) som især fokuserer på de tværgående relationer i virksomheden – dvs. mellem faggrupper, teams eller afdelinger. Begrebet kunne dermed bidrage med et perspektiv på den sociale kapital på tværs (den brobyggende sociale kapital). Relationel koordinering handler om hvorvidt enheder på tværs i virksomheden har fælles mål, fælles viden, gensidig respekt og er i stand til at kommunikere om fælles opgaver. Dette begreb har især vundet indpas i dele af sundhedssektoren samt i udvalgte kommuner indenfor beskæftigelses- og ældreområdet hvor fokus på samarbejdet på tværs af professioner, enheder og teams er afgørende for opgaveløsningen.

Social kapital i teams – en psykosocial forståelse af social kapital Et af de seneste bidrag kommer fra forskere fra Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø (NFA) (Andersen & Borg, 2018). De præsenterer en ny syntese af begrebet social kapital på basis af et forskningsprojekt som fokuserer på de tre former for social kapital: samlende, forbindende og brobyggende. Centralt i projektet har været udvikling af spørgeskemaer der kan måle de tre former for social kapital. Ifølge NFA skal social kapital forstås som ”De eksisterende og potentielle ressourcer, der findes i relationerne i de sociale netværk på en arbejdsplads, og som sætter de ansatte i stand til at foretage kollektive handlinger”. Med denne definition vil forskerne gerne indbefatte at social kapital både kan fremme skabelsen af fælles goder og opretholde ulighed og magt.

Ledelse med social kapital.indd 19

12/5/18 11:22 AM

20

LEDELSE MED S O C I A L K A PI TA L

Projektet har et særligt fokus på variationerne af social kapital i organisationer og finder betydelige forskelle bl.a. mellem teams på den samme arbejdsplads. Man kan med andre ord være ansat i en organisation med lav social kapital gennemsnitligt set, men tilhøre et team med høj social kapital. I den seneste rapport undersøger NFA den forbindende sociale kapital, dvs. forholdet mellem ledelse og medarbejdere, og kommer bl.a. frem til vigtigheden af at ledere lærer deres medarbejdere at kende og skaber psykologisk sikkerhed, bl.a. gennem ledelse af retfærdige processer (Andersen & Borg, 2018).

Social kapital som kommunikation – en systemisk forståelse af social kapital I bogen Social kapital i organisationer – ledelse, kommunikation og samarbejde (Moltke & Graff, 2014) bliver social kapital koblet med en systemisk/socialkonstruktionistisk tilgang. Det centrale er her at social kapital dels udvikler sig i et strukturelt samarbejde med fokus på systemer, regler og rammer og dels i et kommunikativt samarbejde via de sproglige-relationelle interaktioner mellem de centrale aktører på arbejdspladsen, bl.a. med fokus på koordinering af mening før, under og efter (fx beslutninger), forventningsafstemning og metakommunikation om hensigter og ønskede effekter – alt sammen for at styrke samarbejdet. Styrken ved bogen er at den bidrager med et kommunikativt perspektiv hvor sprogets meningsskabende rolle bliver centralt i ledelse med social kapital og de tre dimensioner tillid, retfærdighed og samarbejdsevne. Forfatterne har efterfølgende udgivet en bog med social kapital-cases fra deres mangeårige arbejde som konsulenter i private og offentlige organisationer (Moltke & Graff, 2015).

Kerneopgaven Fælles for de fleste tilgange til organisatorisk social kapital er at gøre noget i fællesskab. Dette noget blev i hvidbogen og i vores bog Ledelse med social kapital fra 2010 kaldt kerneopgaven. Det er derfor en naturlig videreudvikling af social kapital-forståelsen at fokus efterhånden i stadig højere grad er på kerneopgaven. Det er sket både i praksis og blandt en række forskere og konsulenter. Baggrunden var en oplevelse af at man på mange arbejdspladser havde glemt eller gemt kerneopgaven bag andre forhold. ”Kan vi ikke bare få lov til at passe vores arbejde”, var der

Ledelse med social kapital.indd 20

12/5/18 11:22 AM

T I Å R M E D S O C I A L KA P I TA L

21

mange medarbejdere der udtalte (Sørensen et al., 2008). Og det måtte jo betyde at de oplevede de lavede noget andet end det væsentlige – kerneopgaven. Med bogen Kend din kerneopgave (Christensen & Seneca, 2012) blev det fx beskrevet hvordan udvikling og innovation i den offentlige sektor ofte var løsrevet fra kerneopgaven.

Siden indgik overenskomstparterne på det kommunale område en aftale kaldet ’Fremfærd’1 som havde et særligt fokus på kerneopgaven.

Formålet er at udvikle den offentlige opgaveløsning med fokus på kerneopgaven. I regi af Fremfærd blev der bl.a. udviklet et bud på en definition af kerneopgaven som skulle tjene som fælles grundlag for de mange udviklingsprojekter: […] kerneogaven er den overordnede opgave, en given organisatorisk enhed har for at skabe langsigtet effekt i form af værdi for borgere og samfund. (Hasle et al., 2015, p. 5).

Siden analyserede bogen Ledelse af kerneopgaven (Sørensen, Thoft, Hasle, Hvenegaard & Sasser, 2016) begrebet og de problemstillinger som knytter sig til kerneopgaven som ledetråd for ledelse og drift af de offentlige virksomheder. Denne bog anvender vi i kapitel 3 som grundlag for vores diskussion af kerneogaven.

Tillidsdagsordenen Tillid er et afgørende element i social kapital, og begrebet anvendes ofte næsten synonymt med social kapital. Tillid blev politisk sat på dagsordenen af den daværende regering med en tillidsreform i 2013 og med Københavns Kommunes tillidsdagsorden 2014 der bl.a. gav kommunale arbejdspladser mulighed for at ansøge om at slippe for uhensigtsmæssigt bureaukrati. I hjemmeplejen afskaffede man fx detailstyring og det såkaldte ”minut-tyranni” ved at organisere 70 enkeltydelser i tre besøgspakker så medarbejderne fik bedre mulighed for at tilpasse ydelserne til borgernes behov.

Dette fokus på tillid er også undersøgt af forskere. Netop Københavns Kommunes arbejde med en tillidsdagsorden blev undersøgt i en ph.d.1 http://vpt.dk/kerneopgaven/publikationer-om-kerneopgaven

Ledelse med social kapital.indd 21

12/5/18 11:22 AM

22

LEDELSE MED S O C I A L K A PI TA L

afhanding af Tina Ølgaard Bentzen (2016) som viste at kontrol ikke altid står i modsætningen til tillid. I nogle tilfælde kan kontrol og tillid understøtte hinanden. Det afgørende er om den kontrol der udøves, giver mening for medarbejderne, og det handler i høj grad om hvorvidt kontrollen kan ses som noget der understøtter arbejdet og kerneopgaven.

På CBS satte man yderligere et særligt fokus på tillid og magt i ledelse (Thygesen, Valentin & Raffnsøe, 2008; Valentin & Thygesen, 2017). Her diskuterer forfatterne kritisk tillidsbegrebet i relation til ledelse og viser hvordan tillid er sammenvævet med magt, samtidig med at de peger på at tillid er afgørende for at den offentlige sektor kan fungere.

Professionel kapital Det seneste skud på stammen er begrebet professionel kapital. Det stammer fra de amerikanske forskere Hargreaves og Fullan (2016) og er i særligt grad blevet et vigtigt udgangspunkt for udvikling indenfor folkeskolen og gymnasierne – senest med overenskomstaftalen i 2018 hvor professionel kapital blev en del af det grundlag som den nye arbejdstidskommission på folkeskoleområdet skal arbejde med2. Begrebet professionel kapital indeholder det samme fokus på samarbejde om den fælles opgave som social kapital, men det inddrager to yderligere kapitalformer. Den humane kapital som står for de samlede humane kompetencer de fagprofessionelle udvikler via deres uddannelse og deres professionelle arbejde indenfor faget. Dertil kommer beslutningskapital som handler om de fagprofessionelles evne til at træffe fagligt begrundede og kvalificerede beslutninger i deres arbejde. For eksempel vil det for undervisere handle om at være i stand til at træffe de rigtige beslutninger i den konkrete undervisningssituation i samspillet med eleven/eleverne.

Kritik af social kapital Der har naturligvis også været en kritisk diskussion af social kapital – både om social kapitals relevans for udvikling af offentlige virksomheder og om hvorvidt social kapital kan være et potentielt skadeligt styringsredskab. Det er bl.a. blevet fremhævet at social kapital mange steder er blevet til et projekt som bliver adskilt fra det daglige arbejde 2 https://www.dlf.org/loen-og-vilkaar/find-din-overenskomst/ok18-resultat-kommuner

Ledelse med social kapital.indd 22

12/5/18 11:22 AM

T I Å R M E D S O C I A L KA P I TA L

23

og som risikerer at blive en beholder for parkering af besværlige problemer (Hagedorn-Rasmussen, 2014). Denne problemstilling er yderligere undersøgt i hospitalssektoren (Andersen, Lykke & Ernst, 2017) hvor forfatterne netop finder at en projektgørelse og konceptgørelse af social kapital kommer til at fungere som denne beholder for ting som er vanskelige. Det gælder ifølge forfatterne især for spørgsmål om ressourcetildeling som ledelsen oplever som besværlig.

Denne bogs bidrag Ovenstående mere kritiske holdning peger på en relevant problemstilling ved anvendelsen af begrebet social kapital som grundlag for det daglige ledelsesmæssige arbejde. Social kapital er en ressource i en organisation som er afgørende for organisationens muligheder for at udføre organisationens kerneopgave. Det er også en ressource som giver modstandskraft (resiliens) overfor konflikter og store organisationsændringer. Det er imidlertid ikke en ressource som der bliver hverken mere eller mindre af ved at tale om social kapital. Det er en ressource som udvikler sig i den daglige praksis, og som ledelsen kan stimulere gennem en ledelsespraksis som fokuserer på samarbejde, medarbejderinvolvering og opgavefokus. Det har måske også være problemet med mange af de tidligere bidrag til social kapital-debatten at de enten har fremhævet vigtigheden af social kapital med begrænset handlingsanvisning eller har beskrevet særlige social kapital-koncepter som netop ender som projekter og ikke som daglig praksis.

Det er vores ambition med denne bog at inspirere ledere til at arbejde med social kapital i deres ledelsespraksis – og ikke som et enkeltstående projekt. Bogen tager udgangspunkt i den oprindelige bog fra 2010 (Hasle et al., 2010) med et fokus på ledelse i den offentlige sektor og diskuterer hvordan ledere kan arbejde med en række centrale temaer i deres ledelsesopgaver med social kapital som et vigtigt grundlag. Det gælder eksempelvis design af samarbejdsprocesser, ledelse med retfærdighed og social kapital i samspillet med borgeren. Derudover har vi indarbejdet den viden og erfaring vi har opnået med begrebet de seneste 10 år.

Bogen er ikke en metodebog, men en præsentation af viden, erfaring og tanker som lederen kan bruge til faglig refleksion over ledelse i den offentlige sektor.

Ledelse med social kapital.indd 23

12/5/18 11:22 AM

24

LEDELSE MED S O C I A L K A PI TA L

I bogen arbejder vi begrebsligt-analytisk med social kapital i et ledelses- og organisationsperspektiv illustreret via et rigt casemateriale fra både forskning, offentligt tilgænglige praksis-eksempler og egne erfaringer som undervisere, konsulenter og forskere. I denne bog tager vi også begrebet social kapital alvorligt som et begreb med en selvstændig betydning i organisationer der rækker udover tillid, retfærdighed og samarbejdsevne.

Vi definerer organisatorisk social kapital som: alle de sociale relationer som kan bringes til at bidrage til udførelsen af organisationens kerneopgave. Det gælder både relationerne mellem chefer, ledere og medarbejdere, mellem medarbejderne indbyrdes samt relationerne til borgerne.

Med denne definition in mente har lederen en afgørende opgave med at skabe rammer og motivation for at relationerne kan udvikles og komme i spil – dvs. skabe rammerne for at mennesker i organisationen udvikler de relationer der er afgørende for opgaveløsningen.

Vi forstår kerneopgaven som den overordnede opgave som en offentlige arbejdsplads har for at skabe langsigtet effekt i form af værdi for borgerne. Vi ser fortsat tillid, retfærdighed og samarbejdsevne som nogle særligt vigtige kvaliteter ved den sociale kapital, og vi udfolder deres sammenhæng med kerneopgaven både praktisk og teoretisk.

Vi arbejder primært med et perspektiv der går ud på at beskrive hvad social kapital kan bidrage med når man skal lede medarbejdere i en politisk- og forvaltningsmæssig styringskontekst. Bogen henvender sig derfor primært til førstelinjeledere som er en del af en hierarkisk linjeorganisation med en række chefniveauer over sig og de specielle udfordringer som disse ledere står med og i.

Vi lægger vægt på at ledelse med social kapital dels foregår igennem en refleksiv og lærende proces, dels igennem en praktisk-organisatorisk proces. Lederen reflekterer løbende over hvad hans eller hendes aktiviteter og beslutninger betyder for de sociale relationer og lærer derigennem at styrke sin praksis. Dermed kan lederen bruge sit kendskab til organisationens relationer fremadrettet i udvikling af sine ledelsesaktiviteter – specielt i de beslutninger og aktiviteter der handler om medarbejdernes arbejde med kerneopgaven. Den praktisk-organisatoriske

Ledelse med social kapital.indd 24

12/5/18 11:22 AM

T I Å R M E D S O C I A L KA P I TA L

25

proces understøtter udviklingen af de værdifulde relationer, og i velfungerende organisationer har praksis og organisation udviklet sig over tid, ja, ofte over flere år. Den bygger på daglige rutiner, dvs. bestemte måder at gøre tingene på, der mobiliserer, vedligeholder og drager nytte af værdifulde relationer til gavn for opgaveløsningen. I bogen giver vi et bud på hvordan ledere kan understøtte udviklingen af værdifulde relationer og arbejde praktisk-organisatorisk med social kapital.

Ledelse med social kapital.indd 25

12/5/18 11:22 AM

mindre sygefravær og tackling af nye udfordringer kan lykkes, når lederen arbejder med at fremme den sociale kapital i den organisation, afdeling eller gruppe, han eller hun har ansvar for.

Det er veldokumenteret, at virksomheder med høj Peter Hasle er professor, ph.d. på Aalborg Universitet. Medforfatter til Ledelse af Kerneopgaven, Akademisk Forlag 2016.

social kapital opnår bedre resultater end andre.

Social kapital er dog ikke et koncept eller et quick fix, men en ressource, som udvikles gennem det daglige samarbejde på arbejdspladsen med fokus på tillid og oplevelse af retfærdighed.

Kristian Gylling Olesen er adjunkt, ph.d., på Københavns Professions-

Ledelse med social kapital i den offentlige sektor er

højskole. Medforfatter til og redaktør

tiltænkt den offentlige leder som inspiration

på antologien: Borgernær Ledelse, Akademisk Forlag 2016.

til at lede med social kapital.

Ledelse med social kapital i den offentlige sektor

Effektiv opgaveløsning, trivsel blandt medarbejderne,

Eva Thoft er cand. techn. soc. og

Peter Hasle, Eva Thoft & Kristian Gylling Olesen

Master i organisationspsykologi.

Konsulent og partner i TeamArbejdsliv.

Medforfatter til Ledelse af Kerneopgaven, Akademisk Forlag 2016.

Alle tre forfattere er medforfattere til Virksomhedens Sociale kapital – Hvidbog, udgivet af Arbejdsmiljørådet i 2008 og forfattere til Ledelse med social kapital, Akademisk Forlag 2010.

offentlig sektor med et tillidsbaseret samarbejde om kerneopgaven som denne bog bidrager til. Social kapital er det grundlag som medarbejdere trækker på når de samarbejder med hinanden og med borgerne om at løse kerneopgaven til gavn for borgerne. Høj social kapital er udtryk for at vi forpligtiger os på hinanden og får adgang til

Pe

le ter Has

n Kristia

t

of Eva Th

www.akademisk.dk

esen ling Ol

Gyl

værdifulde ressourcer hos hinanden i samarbejdet. Når vi har tillid til hinanden, oplever os fair behandlet og kan samarbejde, er det til gavn for løsningen af kerne-

d e m e s Ledel

opgaven. Hvor der er lav social kapital med mistillid til kolleger, ledere og borgere, bliver det netop nødvendigt med kontrolforanstaltninger for at sikre samfundet mod opportunistisk adfærd.”

(Uddrag af bogens forord)

i den

Forfatterportrætter © Huset Mydtskov Omslag: Berger Joa

”Det er denne udvikling mod en

o

ekto s e g i l ffent Akademisk Forlag

r