EL ENCUENTRO DE LAS MENTES MÁS BRILLANTES EN IT del 4 al 7 de marzo, 2010 Grand Velas All Suites & Spa Resort Riviera Maya
MÉXICO
THE BUSINESS VALUE OF TECHNOLOGY
El primer banco virtual de México montó toda su operación en el cloud computing, y por muchas razones Blink está seguro de haber hecho lo correcto.
BLINK SE RECARGA EN LA
NUBE NUB
FEBRERO, 2010. NÚM. 202
Eduardo Contreras, director general de Blink
KEYNOTE SPEAKERS ¿Tienen los CIO un rol más estratégico?
Guillermo Aguirre
Muy pocas organizaciones pueden prosperar sin un énfasis estratégico en IT. Las soluciones de negocios no pueden estar separadas de las tecnológicas. Aún así, no todos los líderes IT asumen el rol clave en la planeación a largo plazo que los altos ejecutivos quisieran ver. El nuevo CIO participa en las definiciones con respecto a los incrementos en ventas, en calidad y en reconocimiento de marca. Por fortuna también los nuevos líderes empresariales así lo entienden. Examinaremos de qué madera están hechos los CIO y qué se espera de ellos.
The Coming of Age of Web-Based Technologies - The CIO’s Guide to the Cloud
Cassio Dreyfuss
Internet es una realidad en los negocios desde hace varios años. Actualmente no existe una sola empresa que no cuente con un proceso de negocio basado en Web. Los servicios del cómputo en la nube han comenzado a madurar y demandan un cambio radical en la operación de las empresas, enfocado en la arquitectura centrada en las aplicaciones Web. Los CIO deben estar preparados para alinear sus operaciones con las del negocio y liberar el potencial que ofrecen estos nuevos servicios y tecnologías.
La verdad desnuda de nuestro mediocre crecimiento
Carlos Elizondo Mayer-Serra
En el pasado hemos podido crecer. Fuimos tan exitosos en presentar una imagen de una sociedad que estaba convergiendo hacia los niveles de bienestar de los países desarrollados que en 1968 México fue sede de los juegos olímpicos, 40 años antes de los juegos olímpicos de Beijing en 2008. ¿Por qué el llamado milagro mexicano no se ha repetido? ¿Quién atora nuestro crecimiento? ¿Cómo hacerle para crecer?
Taller: La Agenda del CIO 2010
Ricardo Rendón
A través de una sesión altamente interactiva, Ricardo Rendón dividirá a los asistentes en grupos de cinco personas liderados por un CIO de alto nivel. El objetivo será definir, compartir y discutir las tareas y retos de los CIO del siglo XXI en los aspectos operativos, tácticos y estratégicos de las organizaciones. El taller será el camino ideal para que los participantes no sólo debatan las temáticas, sino que también aporten sugerencias y recomendaciones que se traduzcan en mejores prácticas a compartir por la comunidad IT.
SO LD O T U El encuentro de las mentes mรกs brillantes en IT 4 - 7 de marzo 2010 Grand Velas All Suites & Spa Resort Riviera Maya www.ciosummit.com.mx INFORMES: Tel. 2629 - 7260, lada sin costo 01800 670 6040 Opciรณn 4. / LLAMANDO AL s s &AX s EVENTOS NETMEDIA INFO Un evento de
Producido por
Producido por
I MÉXICO
[ CONTENIDO ] Núm. 202 Febrero, 2010
THE BUSINESS VALUE OF TECHNOLOGY
Mónica Mistretta Directora general
Elba de Morán Directora comercial
Gabriela Pérez Sabaté Directora de proyectos especiales
6
CONTRASEÑA
Millenials: ¿amenaza u oportunidad?
Los CIO y su staff IT están en la mejor posición para conectar a los empleados del milenio con los clientes del milenio. TRENDS
11 ¿Cómo manejar las redes sociales en la empresa?
14 DE PORTADA
ELLOS ESTÁN EN LAS NUBES
De visita por México, alto directivo de Manpower explica qué hacer para que el uso del social networking en el ambiente laboral no se convierta en un dolor de cabeza para la empresa.
Alejandro Cárdenas Director de arte
Gabriela Bernal Directora administrativa
José Luis Caballero Asesoría legal
CONSEJO EDITORIAL
Flor Argumedo, Leopoldo Murillo, Pedro Cerecer, Carlos Chalico, Francisco J. Gómez, Eduardo Gutiérrez, Jorge Luis Ibarra, Octavio Márquez, David Orellana Moyao, Jorge Pérez Colín, Juan Portilla, Gaël Thomé, Jorge Varela, Gerardo Villarreal, Carlos Zozaya, Isidoro Ambe EDITORA
Fabiola González COLUMNISTAS
Mónica Mistretta, Jorge I. Blanco, Chris Murphy EDITOR ONLINE
Efraín Ocampo
CASO DE ÉXITO
18 Monsanto va por nuevos campos
El campo menos atendido por la subsidiaria mexicana de la firma agrícola era el de las IT. Pero la semilla ya está echada.
8 BUSINESS
¿POR QUÉ TENER SAAS?
DISEÑO
Pablo Rozenberg WEBMASTER
Alejandra Palancares FOTOGRAFÍA
TRADUCCIÓN
MicroStrategy
COORDINADORA DE LOGÍSTICA
Manuel Arbolí
Claudia Aguilar ASISTENTES DE REDACCIÓN
César Nieto, Oscar Nieto VENTAS Y PUBLICIDAD
Morayma Alvarado, Cristina Escobar ASISTENTE DE VENTAS
Carmen Fernández
NETWORKING
24 El almacenamiento sufre carencias.
12 REPORTE ESPECIAL
IT: ARQUITECTO DE EDIFICIOS VERDES 2
InformationWeek México Febrero, 2010
SUSCRIPCIONES
Sonco-Sua Castellanos, Diana Zdeinert
Crecen las necesidades de datos y almacenamiento, pero la infraestructura de storage no da el ancho. ¿Le es familiar?
[ ADEMÁS ] 26 COLUMNAS
PUBLICIDAD Para contactar a los ejecutivos de ventas o solicitar información sobre tarifas y espacios publicitarios, comuníquese al teléfono 2629-7260 o escriba a: ventas@netmedia.info En Estados Unidos y Canadá: David Steifman, Huson International Media. Tel. 408-879-6666. Servicios en línea www.netmedia.info Servicios editoriales y custom publishing. servicios@netmedia.info
Behzad Behtash, Michael Biddick, David F. Carr
LA COBERTURA
Durante el foro anual MicroStrategy World 2010, el proveedor de BI mostró su nuevo juego. Dos cartas le interesan más en la baraja: mejora en desempeño y participación en el segmento móvil.
SUSCRIPCIONES Para solicitar una suscripción gratuita visite el sitio internet: www.netmedia.info Todas las solicitudes serán sometidas a calificación antes de ser autorizadas. Sólo se considerarán lectores domiciliados en México. Dirija su correspondencia a: suscripciones@netmedia.info
COLABORADORES
Fernando Canseco
20 La apuesta de
CARTAS AL EDITOR Dirija su correspondencia a InformationWeek México, Cartas al editor, Sócrates 128, 4º piso, Col. Polanco, México, D.F. 11560, fax: 2629-7289 y correo electrónico: cartas@netmedia.info Para efectos de identificación incluya nombre, cargo, compañía, dirección, teléfono y e-mail. El editor se reserva el derecho de condensar las cartas por motivos de espacio, así como el de incluirlas indistintamente en las versiones impresas y electrónicas de sus publicaciones.
Circulación certificada por el Instituto Verificador de Medios Registro No. 163/05
InformationWeek México es una publicación mensual de Netmedia, S.A. de C.V., bajo licencia de CMP Media LLC. Se distribuye en forma gratuita con circulación controlada y calificada. ©2009 Todos los derechos reservados. Prohibida la reproducción total o parcial por cualquier medio, incluso los electrónicos, sin autorización previa y por escrito de los editores. El contenido de los artículos es responsabilidad exclusiva de sus autores. La información ha sido obtenida de fuentes que se consideran fidedignas, pero en ningún caso deberá considerarse como sugerencia o recomendación para adquirir o utilizar bienes o servicios. Aunque los editores investigan sobre la veracidad de los anuncios publicados, declinan toda responsabilidad sobre su contenido y sobre las declaraciones, ofertas y promociones contenidas en ellos. Los artículos reproducidos de InformationWeek y otras publicaciones de CMP Media LLC están sujetos a edición. Reserva de derechos ante la Dirección General de Derechos de Autor: 04-1999-053109345300-102. Autorización como publicación periódica por Sepomex PP09-0582. Certificados de licitud de título y contenido por la Comisión Calificadora de Publicaciones y Revistas Ilustradas de la Secretaría de Gobernación, en trámite. Editora responsable: Mónica Mistretta (editor@netmedia.info). Impresa en Impresiones Modernas, S.A. de C.V. Sevilla 702 B, Col. Portales, 03300 México D.F. Netmedia, S.A de C.V., Sócrates 128 4º. Piso, Col. Polanco, C.P. 11560, México, D.F., teléfono 2629-7260, fax 2629-7289. www. netmedia.info
Participe en la 10陋 edici贸n de este importante estudio.* Consulte las bases en: www.las50innovadoras.com.mx 30 de abril, 2010 10
5 PRINCIPALES RAZONES PARA ASISTIR AL B:SECURE CONFERENCE 2010
1 2
Porque es la cita anual obligada de los profesionales de Seguridad IT en México Porque podrá anticipar las tendencias, retos y preocupaciones que CIO y CISO enfrentan para mantener la continuidad de su negocio, en voz de reconocidos expertos
3
4 5
Porque tendrá la oportunidad de conocer a los editores de la mejor revista de seguridad informática y, con suerte, aparecer en sus páginas Porque podrá divertirse al tiempo que aprende en el único foro que combina creatividad con información, y el show de Platanito
Porque es el principal foro en México para elaborar un red de colaboración entre empresas, proveedores líderes y profesionales de la Seguridad IT
THE CLOUD RELOADED: SEGURIDAD EN LA NUBE
LA GRAN CIBERESTAFA
THE NET, SOCIALMENTE PELIGROSAS
DURO DE HACKEAR 7.0
YO EMPLEADO: MÁS MÓVIL Y MÁS INSEGURO
EL ABOGADO DEL HACKER: LA LEY Y MARCO JURÍDICO ¿ARMAS REALES CONTRA EL CIBERCRIMEN?
INFILTRADOS: EN MI EMPRESA
COLLATERAL DATA LOSS PREVENTION
¿Y DÓNDE ESTÁ MI PROVEEDOR 2?
88 MINUTOS…PARA CERTIFICAR
INFORMES:
Tel. 2629 - 7260, lada sin costo 01800 670 6040 Opción 4. "Ê > > ` Ê> ÊÓÈÓ Ê ÊÇÓnäÊUÊÓÈÓ Ê ÊÇÓn£UÊÓÈÓ Ê ÊÇÓnx >ÝÊÓÈÓ Ê ÊÇÓn ÊUÊiÛi Ì ÃJ iÌ i` >° v
Un evento de
Producido por
[CONTRASEÑA]
Por Mónica Mistretta
Millenials: ¿amenaza u oportunidad? Foto: Naidine Markova
Los CIO y su staff IT están en la mejor posición para conectar a los empleados del milenio con los clientes del milenio.
Altamente proclives a la tecnología e inmersos en la interactividad, la comunicación, las descargas gratuitas, el software libre y las comunidades virtuales, los millenials pueden constituir un serio problema frente a los rígidos esquemas impuestos por las áreas IT dirigidas por ejecutivos de cabelleras entrecanas. Pero también pueden ser su única alternativa para sobrevivir en un mundo altamente competido que requiere enfoques más creativos, flexibles y audaces. Nacidos a partir de 1984, los jóvenes llamados millenials son aquellos que se incorporaron a la fuerza laboral a partir del milenio, es decir, del año 2000. Su clasificación no es nueva. Se les conoce también como Generación Y (Gen Y) o Echo Boomers. De hecho, en esta revista se les dedicó un artículo de portada hace un par de años (ver InformationWeek México no. 174, noviembre 20 de 2007). Entre sus características están su preferencia por el trabajo en equipo, la multitarea y el procesamiento paralelo, su estilo colaborativo –orientado a objetivos–, su competitividad o su mejor capacidad para el pensamiento gráfico frente al textual, y también su dificultad para leer por más de 15 minutos. Entre los estudios más conocidos sobre esta generación se encuentra Millenials at Work de PricewaterhouseCoopers (que incluyó 44 países), publicado en 2009, donde se afirma que los millenials pueden colaborar en las empresas “con una mirada nueva, fresca y sin prejuicios de la realidad” frente a la crisis económica. Recientemente, Accenture liberó el estudio Jumping the boundaries of corporate IT, que sondeó casi 5,600 empleados y estudiantes entre 14 y 27 años en 13 países. En pocas palabras, el estudio establece que si usted es de los que piensa que no le abrirá la puerta a quienes no respeten sus políticas de uso y acceso a la información, puede enfrentar consecuencias devastadoras. Porque no se puede competir en la nueva economía global de esta década con ideas, enfoques, comportamientos y capacidades del pasado. “Los millennials regularmente descargan tecnología gratuita, no estándar, de comunidades de código abierto, incluyendo mashups y
widgets –apunta el estudio–. Globalmente, la mitad de ellos tiene acceso a herramientas colaborativas en línea y tecnologías de código abierto de sitios públicos gratuitos cuando esas tecnologías no están disponibles en el trabajo o cuando las versiones que les ofrecen en su trabajo no satisfacen sus expectativas”. Esto puede ser visto como una abierta trasgresión a la autoridad o como la oportunidad de contar con nuevos recursos e inteligencia. Su larga inmersión en IT online e interactividad les provee de un set de habilidades y enfoques muy distintos para resolver problemas. Más que tratar de encasillarlos en roles pre-establecidos que a la larga rechazarán, los ejecutivos dispuestos a contratarlos, dice Accenture, tienen la oportunidad de hacer cambios profundos en la gestión del talento, productividad, innovación y posicionamiento competitivo. En entrevista concedida a InformationWeek, revista hermana de esta publicación, el estratega IT de Accenture, Gary Curtis, diría: “Es crítico que los CIO reconozcan que la gran mayoría de la gente que estarán contratando de aquí en adelante son millenials, y todos piensan de esta forma. Así que las empresas necesitan mirar sus políticas y encontrar la forma de hacerlas inteligibles y significativas para todos los empleados, especialmente estas nuevas generaciones. “Es muy importante entender con lo que lidiamos: una generación que es increíblemente conocedora y sofisticada en torno a la tecnología. Y recuerden, es sólo la primera generación que ha crecido conociendo nada más que conectividad ubicua, instantánea e inalámbrica a todo. ¡Esperen a la siguiente generación!” Los millenials pueden ser la pesadilla de los CIO o su salvación. Todo depende de qué tan pronto usen ellos mismos las nuevas tecnologías e integren a estos jóvenes en sus equipos. En Netmedia estamos trabajando en un ambicioso proyecto que pondrá a prueba la capacidad de los CIO de encontrar talento en la Gen Y. Usted puede ser parte de esta divertida propuesta. No se desconecte.
Mónica Mistretta es periodista y editora especializada en IT desde 1983. Es directora general de Netmedia Publishing, la casa editorial a la que pertenece InformationWeek México. monicami@netmedia.info
6
InformationWeek México Febrero, 2010
[BUSINESS] ¿Por qué tener SaaS?
Muchos CIO adoptan una actitud elitista en cuanto al software como servicio, pero las cosas irán cambiando. ■ Por Michael Biddick
C
uando se habla de nuevas tendencias, algunos CIO se sienten como si tuvieran la nube negra sobre ellos, por el marcaje personal del marketing de las empresas IT, los nuevos servicios surgiendo a diario y las preguntas del CEO sobre qué estrategia de nube se debe adoptar. Gran parte del alboroto gira en torno al tipo de servicio de cómputo por hora que Amazon y otros venden, y que la mayoría de las organizaciones apenas empieza a calibrar. En medio de tan excelsas aspiraciones pocos advierten la poderosa y afianzada fuerza que ha cobrado el software-asa-service (SaaS). El impacto que tendrá en las áreas IT será grande, sólo que los CIO necesitan comprobar si la organización está lista para ese servicio. SaaS traslada las cargas del despliegue y mantenimiento del software al proveedor del servicio (con lo que se liberan recursos para otros proyectos), pero el personal IT queda a su merced en cuanto a disponibilidad, seguridad de la información, cumplimiento y otros temas clave. Además, los tiempos de respuesta lentos estorban la productividad y los apagones detienen el servicio, por lo que la conclusión es que el software como servicio no es lo más fácil de tener. LO QUE DICEN ELLOS De acuerdo con la más reciente encuesta de la publicación hermana InformationWeek, tres cuartas partes de las compañías que usan SaaS consideran que los servicios de aplicaciones son importantes, muy importantes o críticos para sus organizaciones. Participan 281 empresas en Estados Unidos, de las cuales 131 reportan usar este modelo IT, y tan sólo un tercio de ellos describe las aplicaciones de SaaS como críticas para la misión. Pese a su importancia, la mayoría de los CIO usa SaaS para un propósito determinado (ad hoc), y mientras 59% dice que es una solución táctica, 32% la considera parte de su estrategia a largo plazo. ¿Por qué SaaS está teniendo tal papel? Sorprendentemente, la razón número uno es la rapidez de su implementación: el 37% de sus usuarios cita esta rapidez como motivante principal. A medida que las empresas van saliendo de la recesión, con una demanda comprimida de nuevas capacidades y personal IT escaso en la mayoría de los casos, este factor se 8
InformationWeek México Febrero, 2010
podría volver aún más importante. A la rapidez le sigue, en porcentaje, el ahorro general en gastos (citado por 28% de los respondientes usuarios de SaaS). SaaS no es universal, pero para 47% de quienes lo usan el servicio se ha transferido más allá de la automatización de la fuerza de ventas y el CRM. Recursos humanos, presencia Web, e-mail, atención del departamento IT, colaboración, finanzas y aplicaciones de respaldo, son servicios usados por, al menos, 25% de los clientes de SaaS. En la boutique de consultoría Fusión PPT, situada en Estados Unidos pero cuyo personal trabaja sólo en las oficinas de los clientes, se emplea el software como servicio para el 100% de sus aplicaciones de negocio: facturación, cómputo de llamadas, constancia de asistencia al trabajo, gestión de las filas de venta y correo electrónico. La compañía migró a dicho modelo por las mismas razones que los encuestados refieren: rápida implementación y menores costos en capital. Con todo, un beneficio que cobra cada vez mayor fuerza es la movilidad de los empleados. Y es que el software-as-a-service está forzando a las áreas IT a volver accesibles más y más aplicaciones fuera del ambiente corporativo y de forma segura, sea en smartphones, la PC de la casa o laptops cuando se viaja. Hoy por hoy, la seguridad es la principal barrera para ello, como lo corrobora el 39% de los encuestados que no han migrado a SaaS. En segundo lugar, pisando los talones, están los respondientes que citan que no tienen software como servicio porque no saben mucho al respecto. Quizá el fervor por el cómputo en nube está quitando relieve al conocimiento acerca del simple SaaS. LA PARTE DIFÍCIL Los clientes suelen quedar satisfechos con las aplicaciones SaaS, y para comprobarlo hay tres datos: por un lado, 60% de los encuestados afirma que tales aplicaciones actúan igual o mejor que las convencionales; por el otro, la inversión en SaaS continuará, ya que si bien ahora sólo 13% de los clientes gasta más de 20% de su presupuesto IT en esta infraestructura, dentro de 18 meses será más de un tercio de ellos quien haga tal inversión, y finalmente está el hecho de que 78% de los encuestados ha integrado o piensa integrar aplicaciones SaaS con otras aplicaciones de negocio, lo que muestra que existe un interés por este formato de cómputo como parte de una arquitectura general de negocio. Pero el gran reto apenas empieza. Conforme las empresas se dirijan a una mezcla consistente de aplicaciones customizadas construidas internamente, otras en paquete situadas en la empresa (muchas de ellas también con configuraciones personalizadas) y aplicaciones SaaS y de otros tipos, se irá
8 CLAVES PARA UN SaaS EXITOSO Los CIO sacarán el máximo provecho de SaaS si lo convierten en parte de una arquitectura general de la compañía. Aquí, nueve áreas clave que una estrategia SaaS efectiva debe solventar.
1. Seleccionar al proveedor idóneo. No porque iniciar SaaS parezca fácil y barato se puede pasar por alto un análisis riguroso de sus capacidades y características, desde el principio. Además, es prudente ir más allá y tomar en cuenta también la seguridad, la fiabilidad, el respaldo, la integridad de los datos y la portabilidad.
2. Firmar un contrato. ¿Qué flexibilidad permite el contrato y la plataforma que se va a usar? ¿Cuáles serán los cambios en el precio, a medida que se añadan o supriman usuarios o si cambia el tipo de uso? También conviene ver si hay cláusulas sobre tiempo y cantidad de uso, y examinar minuciosamente los términos de cancelación (es decir, ¿se pagan penalidades?). 3. Tener una estrategia de salida detallada. Si se cancela el contrato, ¿se podrán recuperar los datos de forma que se puedan usar? ¿Qué pasará con las customizaciones? A menudo hay costos para transferir los datos fuera del ambiente SaaS, y el tema sólo irá en aumento a medida que más compañías introduzcan información vital, cada vez en mayor cantidad, en dichas plataformas. Es bueno tener un plan para poder mover los datos si se desea cambiar de proveedor o regresar la solución a casa. 4. Crear un plan de contingencia. Si bien los niveles de satisfacción con SaaS son altos, el departamento IT requiere tener un plan de respaldo para las aplicaciones que no se puede aceptar que se caigan o datos que es indispensable que no se pierdan. Es crítico clasificar el tipo de datos que se necesita respaldar. El proveedor de SaaS debe proporcionar, asimismo, las herramientas para que uno extraiga los datos. 5. Manejar interoperabilidad e integración. Es necesario entender detalladamente el tipo de integración con las demás aplicaciones. No hay que suponer que el proveedor tenga experiencia incluso con integraciones que uno consideraría obvias (por ejemplo, entre un sistema de recursos humanos y el de nómina). En sí, urge cerciorarse si las aplicaciones SaaS se comunican con otro software en línea o convencional.
6. Acordar el papel del área IT en el soporte del producto. Si bien no se requiere soporte del software convencional, como parchar un sistema operativo o desplegar una actualización de seguridad, alguien debe añadir usuarios, cambiar contraseñas, crear flujos de trabajo, hacer diseños en la pantalla y efectuar otras tareas.
7. Obtener el soporte y participación de la alta dirección. Si un servicio de aplicaciones realiza una función crítica del negocio, hay que estar seguros de que la dirección general entiende los beneficios y riesgos de SaaS. Lo que menos se espera es que un apagón o un problema en el acceso a los datos tome a la gente por sorpresa. 8. Alinear los objetivos de la compañía. ¿Se ha propuesto la empresa la meta de reducir los gastos o acortar el tiempo de entrega de los servicios? SaaS se debe considerar dentro de esta misión más amplia.
informationweek.com.mx
9
[BUSINESS] POR LA RAPIDEZ volviendo mucho más difícil entender los riesgos ¿Por qué decidió migrar al modelo SaaS? que acarrean los cambios de aplicaciones. A la postre, depende de las organizaciones IT Rapidez de implementación 3.9 garantizar que esta arquitectura federada siga funAhorros en gastos de capital 3.5 cionando, incluso si no se controlan muchos de sus Ahorros en gastos operativos 3.4 componentes. Lo que probablemente cambiará en Mejores características en comparación con otras soluciones 3.3 ‘tradicionales’ los próximos años es el modo como el departamenEl modelo cuadra con nuestro modelo de negocio 3.1 to IT manejará y monitoreará la salud y desempeño Incapacidad de que el área IT soportara y diera mantenimiento 3 a las aplicaciones internas de las aplicaciones SaaS. Hoy muchos son pasivos Incapacidad de que el área IT desplegara aplicaciones internas 2.9 (casi tres cuartos de los participantes en la investigaLas aplicaciones SaaS son más fáciles de integrar con nuestras 2.7 ción de InformationWeek deja en manos de los prodemás aplicaciones veedores la información sobre desempeño), pero en Valoración: 1.- No es un factor / 5.- Impulsor principal el futuro harán más monitoreo del desempeño de Fuente: Encuesta a 131 profesionales IT y de negocios sobre empresas que usan SaaS, elaborada en Estados Unidos por la revista hermana InformationWeek. sus SaaS, como se hace con las demás aplicaciones. Las mejores empresas no monitorearán a nivel IT, sino en términos de desempeño con los usuarios finales, especial si los equipos IT tratan de replicar alguna funcionaquienes hablarán al área IT ante un problema. Pero el moni- lidad muy específica del negocio–. El CRM ocupa el lugar superior de la lista de uso de SaaS, toreo no es cosa simple: al usar herramientas convencionales de gestión es difícil distinguir entre el tráfico SaaS y otras for- y la movilidad no hará sino reforzar este uso. Las aplicaciones mas de uso interno de Internet, lo que conlleva a una menor de recursos humanos, en segundo sitio según la encuesta de transparencia y una mayor dependencia del proveedor con InformationWeek, parecen listas para crecer. El uso de SaaS respecto a algunos datos de desempeño. Estas desventajas para inteligencia de negocios (BI, por sus siglas en inglés) es bajo actualmente (16% de los encuestados), pero es el podrían resultar inaceptables para ciertas organizaciones. Los equipos IT también deberán monitorear estrecha- más alto en términos de planeación para adoptarlo en los mente la banda ancha disponible entre el usuario y el servi- próximos 18 meses (20%). A medida que más proveedores dor, pues dicho nexo será cada vez más crítico. Vale la pena ofrezcan API y servicios Web para permitir la compartición de tomar en cuenta los mecanismos de cacheo, que mejoran aplicaciones SaaS, las compañías explorarán cómo la combiel desempeño, porque retener contenido y datos localmen- nacion de esos datos con el análisis en línea podría mejorar te reducirá la necesidad de contactar el servidor SaaS si los la toma de decisiones. La mayor fuerza en este año y el entrante puede venir de usuarios accesan los mismos datos. Otro reto que se perfila será decidir qué aplicaciones se las aplicaciones convencionales de software ofrecidas en una prestan a SaaS. El ERP no es un buen candidato –ejecutar variedad de plataformas, en casa o en la nube. Microsoft está algunas funciones complejas de negocio con SaaS requerirá ganando clientes para su Exchange basado en SaaS, y prometanto trabajo como con las aplicaciones en la empresa, en te desplegar una versión en línea de Office este 2010, aunque no tendrá todas las características. A muchas comTODOS, AL CRM pañías no les importará no manejar tanto en línea. ¿Qué aplicaciones se entregan como servicio en su organización? Será un difícil acto de equilibrio de parte de los proveedores brindar productos empresariales de CRM 50% Recursos humanos y contratación 38% clase mundial en ambos ambientes, cada uno con Presencia Web 33% un modelo de negocio tan distinto. Es semejante al Correo electrónico 31% acto de equilibrio que enfrentará el personal IT, que Servicios de escritorio 27% deberá aprender capacidades e idear una nueva esColaboración (wikis, mensajería instantánea, etc.) 26% trategia para integrar su infraestructura de legado Finanzas 25% con un portafolio de aplicaciones SaaS en rápido Respaldo 25% Infraestructura y base de datos 19% crecimiento. Productividad
19%
Administración y BI
16%
Fuente: Encuesta a 131 profesionales IT y de negocios sobre empresas que usan SaaS, elaborada en Estados Unidos por la revista hermana InformationWeek.
10
InformationWeek México Febrero, 2010
–El autor es presidente y CTO de Fusion PPT, firma de consultoría y servicios IT en Estados Unidos. Se le puede contactar en mbiddick@nwc.com.
[TRENDS] ¿Cómo manejar las redes sociales en la empresa? Alto directivo de Manpower dice qué hacer para que usar social networking en la empresa no se convierta en un dolor de cabeza. ■ Por Fabiola V. González
LOS VALORES DE LAS REDES SOCIALES
E
ENCONTRAR EL PUNTO MEDIO “La iniciativa se debe manejar con un proyecto completo de gobernabilidad de cabo a rabo en la empresa”, dice Arkless, quien también recomienda no sobreadministrar este tipo de tecnología, pues realmente ayuda a las personas a hacer mejor su trabajo. ¿Cuál es la forma, entonces, de sacar provecho del social networking en el marco laboral? En definitiva, de acuerdo con el experto, no es controlando el entorno. “La recomendación es dejar a los empleados interactuar con las redes sociales –explica Arkless– porque la experiencia muestra que quienes tienen el permiso lo usarán con responsabilidad.” Y agrega
Foto: cortesía de Manpower
s un hecho que la práctica del social networking ya traspasó las paredes de la vida personal para ocupar un sitio importante en el trabajo. A decir de David Arkless, presidente de asuntos corporativos globales de Manpower, “las redes sociales conforman un fenómeno absoluto que cambiará el ritmo empresarial, la investigación, el relacionamiento con clientes y entre empleados, la productividad, etc.”. El punto está en que los empleadores se preguntan cómo incluir las redes sociales en el trabajo, toda vez que si no se hace de forma adecuada la empresa puede perder en productividad y otros temas. Hoy por hoy, según una encuesta comandada por Manpower y en la que participaron 34,000 empleadores a nivel mundial, sólo 20% de las compañías tiene políticas en relación al social networking, y para más de una tercera parte de ellas dicha política no es efectiva en el combate contra la pérdida de productividad. En este sentido, la investigación de Manpower deja ver lo preocupante del asunto: tan solo en Reino Unido, las redes sociales les cuestan a las organizaciones alrededor de $1,380 millones de libras al año.
Mayor creatividad innovadora Mayor colaboración entre empleados
Retroalimentación de clientes Mejor proyección e imagen corporativa
que cuando una empresa prohíbe accesar a sitios como Facebook o Twitter, “el empleado de cualquier forma lo hará usando su smartphone”. Lo que es necesario, en todo caso, es que el empleador encause el uso de las redes sociales en la organización hacia direcciones que beneficien a ambas partes. Para Manpower, la forma de promover el uso constructivo del social networking es retando a sus empleados a innovar (o sea, motivando a que el personal proponga formas creativas de usar herramientas y plataformas de redes sociales con el objetivo de mejorar su trabajo) y sobre todo permitiendo que los empleados mismos sean los dueños de la operación; no el área IT ni la de recursos humanos. “En Manpower –señala el experto–, la política no muestra lo que está prohibido, sino los objetivos del personal y los recursos de que puede echar mano para alcanzarlos.” En el continente americano, la encuesta de Manpower muestra que la alta dirección de las empresas está más dispuesta que sus colegas globales a la implementación de políticas en torno a las redes sociales. México se encuentra en el promedio regional (que es de 29%), aunque Brasil supera a todos con 55% de porcentaje en esta materia. Estados Unidos resulta ser la Sí a las redes sociales: “La nación con los empleadores más reacios a recomendación es dejar a los contar con políticas para regular el uso del empleados interactuar con las redes social networking en la empresa (con apesociales”, Arkless, presidente de asuntos corporativos globales de nas 24% de los respondientes a favor), de Manpower acuerdo con el ejercicio de Manpower. informationweek.com.mx
11
[REPORTE ESPECIAL]
IT: ARQUITECTO DE EDIFICIOS VERDES La creación y administración de edificios inteligentes y amigos del medio ambiente es también ya una tarea del área IT. ■ Por David F. Carr
L
as personas deciden dedicarse a las IT por muchas razones, pero rara vez porque sientan pasión por los sistemas de calefacción, ventilación y aire acondicionado. Con todo, la capacidad de energía y enfriamiento que demandan los actuales centros de datos ha obligado a los profesionales IT a especializarse en gestión de instalaciones, y en algunos casos esto contribuye a que sus compañías construyan edificios más verdes e inteligentes. Un edificio inteligente es aquel que usa sensores, controles, monitoreo y gestión centralizada y en red para mejorar la eficiencia de su operación. Incluso en una situación económica adversa que ha afectado particularmente la construcción comercial, el mercado para esas instalaciones se ha visto impulsado por los altos costos de la energía y la preocupación
12
InformationWeek México Febrero, 2010
por las secuelas del carbono. En economías desarrolladas, ese impulso se ha visto favorecido asimismo por estímulos monetarios federales. LAS IT JUEGAN UN ROL PROTAGÓNICO Hoy por hoy, al menos en Estados Unidos gran parte de los recursos económicos que el gobierno está destinando a proyectos de edificios inteligentes se va en mejoras pasivas, como ventanas más termoaisladas. Pero la tendencia es que las tecnologías inteligentes puedan ir más allá mediante ajustes específicos a la calefacción, refrigeración e iluminación, dependiendo de factores como el que determinado espacio se halle atestado de gente o vacío. Las luces podrían también reducir su intensidad cuando aumenta la luz natural,
mientras que el enfriamiento natural, cuando la temperatura gasto energético en alrededor de 38%, lo que significaría un del exterior baja, puede sustituir al aire acondicionado en el ahorro de $4.4 millones de dólares anualmente. El gobierno federal estadounidense planea invertir $4,300 interior del edificio. Suena futurista (cuantimás para México) pero si estos pro- millones de dólares para mejorar el uso de la energía en edicesos se realizan de manera adecuada, los edificios pueden ficios federales y está estimulando la inversión privada con resultar más cómodos y hacer que la gente que los ocupa se créditos fiscales. BGP Properties, firma de bienes raíces en ese país, conoció dicho potencial cuando convirtió un antivuelva más productiva y eficiente. güo hotel neoyorquino en el complejo de Ahora bien, ¿cuál es el papel de las IT condominios de lujo Barbizon 63. Los sisen esto? Cuando se recurre a los ejecutitemas del edificio tienen capacidad para vos IT para que participen en esta clase de detectar cuándo un sistema mecánico o proyectos es por su experiencia en el maeléctrico está fallando, ante lo que se desnejo eficiente de la energía que emplean encadena una orden de trabajo y se translos data centers, además de que estos sismite un e-mail al inquilino para que espere temas suelen estar en red, como explica un llamado de servicio, explica Sephen Rakesh Kumar, analista de Gartner. Shanahan, vicepresidente senior de desaLas IT facilitan la adhesión a normas y a rrollo de BGP. “Nuestra meta a largo plazo establecer redes seguras. “El punto central es tener un centro de operaciones en red del control tiene que estar en el departapara todo nuestro portafolio”, agrega. mento IT o muy estrechamente vinculado Lujo inteligente: Barbizon 63 Para Bryan Mehaffey, vicepresidente de con él”, sostiene Kumar, lo cual exige, a su detecta problemas con la energía ingeniería de sistemas IT de la Ave Mavez, cambios en la organización. y avisa por e-mail a los inquilinos ria University, los líderes IT tienen buena Por otro lado, también hay razones cuando la ayuda va en camino oportunidad en este tipo de proyectos. Él tecnológicas de por qué un enfoque comayudó al diseño de los sistemas del nuevo binado “IT-edificios” no siempre resulta natural. Generalmente, los sistemas de construcción fun- campus católico, donde casi todo se maneja por IP. Su concionan independientemente de las IT. A veces es necesario sejo: no permitir que la tecnología bloquee el camino. Los principales obstáculos tienden a provenir de la orgaque sea así porque las cámaras de seguridad y los sensores de temperatura deben ser desplegados en lugares adonde nización, pero pueden superarse si el CEO aprecia el valor no llegue la red IT, puesto que el área IT manda señales a de la integración, afirma Mehaffey, quien es responsable través de cableado dedicado o la instalación eléctrica. Los tanto de las instalaciones como de las IT. En la universidad, protocolos que usan son específicos y con determinadas las lecturas de componentes como calentadores, acondicioaplicaciones que el staff IT desconoce, aunque la industria nadores de aire y termostatos, son alimentadas a un centro está convergiendo hacia estos dos estándares: Lon Works, de operaciones en red donde el personal puede ajustar la creado por Echelon, y BACnet, que tiene el respaldo de gru- mayoría de los parámetros energéticos y ambientales. Ciertamente, hoy día es todavía una excepción que las IT pos como la International Standards Organization. A medida que las áreas IT intervengan más y más, se se- tengan un papel tan directo en los edificios. Marc Petock, guirá tratando de encontrar compatibilidad con estándares vicepresidente de marketing de Tridium, división del proveecomo el Simple Network Management Protocol, que usa dor de software para integración de sistemas de los edificios software de gestión de sistemas IT, de modo que el estado Honeywell, cree que estamos “justamente al comienzo de de los dispositivos de los edificios se puede monitorear con una tendencia hacia que el conjunto de las instalaciones de la misma herramienta que los sistemas IT, afirma Kumar. En un edificio sea jurisprudencia del grupo IT, directamente o ese punto, el centro de operaciones de redes podría fungir siquiera mediante algún tipo de reporteo a una central o matriz.” Con todo, actualmente la mayoría de los CIO están tan también como centro de operaciones del edificio. concentrados en sus centros de datos que no miran afuera, pero deberían hacerlo, opina Florence Hudson, ejecutiva de EL FUTURO ES HOY En Estados Unidos, ya están en marcha algunos enormes pro- estrategia corporativa de IBM. Mientras que los departamenyectos de edificios inteligentes, como el arreglo de las insta- tos IT se encuentran presionados en encontrar modos crealaciones del Empire State, en Nueva York (de $20 millones de tivos de recortar costos, ésta es un área donde se podrían dólares), con el que se plantea que el inmueble reduzca su producir ahorros notables. informationweek.com.mx
13
[DE PORTADA]
ELLOS ESTÁN EN LAS
NUBES
Grupo Vidanta, Blink y OCCMundial confían sus operaciones en las nubes. Ellos han librado las barreras en torno a esta nueva modalidad de la computación.
Fabio Cassese, CIO de Grupo Vidanta
14
InformationWeek México Febrero, 2010
Eduardo Pierdant, CTO de OCCMundial
N
“
Por Fabiola V. González
o es de sorprender que las grandes empresas se vean atraídas hacia el cloud computing por la promesa de una infraestructura IT ágil y escalable, además de la reducción de costos, pero a pesar del interés, la adopción generalizada del cómputo en nube está condicionada a la solución de preocupaciones en torno al acceso, la seguridad y el desempeño”, concluye Jason Needham, director senior de administración de productos de F5 Networks, al presentar los resultados de una encuesta realizada por Applied Research West durante junio y julio pasados en Norteamérica. De los 250 directivos IT participantes, 80% está al menos en la fase de prueba de iniciativas de cloud computing, sea público o privado.
En el caso de México, de acuerdo con Jorge Varela, director general de Grupo Scanda, si bien se trata de un concepto con múltiples ventajas, “nos encontramos todavía en una etapa prematura e incipiente”. El cloud computing presenta muchos dilemas y retos por resolver, como la seguridad, la normatividad y la dependencia, que deben hacer pensar a las organizaciones en las repercusiones de montar todo en la nube. InformationWeek México se dio a la tarea de buscar iniciativas de negocio soportadas en una infraestructura de nube, y si bien no halló alguna gran empresa que tenga el 100% de su operación en un modelo de nube pública, varias están empezando a probar determinados procesos en cloud, o bien mantienen nubes privadas en las que residen negocios completos, aunque absorbiendo los altos
Eduardo Contreras, CEO de Blink
El video podcast de la entrevista está en http://www.informationweek.com.mx/video/estrategia-it-de-blink-video/ informationweek.com.mx
15
[DE PORTADA] CONTANDO EN LAS NUBES
tiempo mínimo considerando la envergadura del proyecto.” UÊ Ê50% de las grandes empresas ya han realizado una implementación pública ¿Cómo pueden los directivos de Blink de cloud computing, y 45% actualmente usa nubes privadas montar toda su operación en la nube y dormir tranquilos? Lo cierto es que no se UÊ Ê66% de las compañías tiene un presupuesto dedicado a iniciativas de trata de una nube pública; en el negocio cómputo en nube de Blink ningún proveedor externo de cloud computing mete mano. “No tenemos UÊ *>À>Ê90% de los gerentes IT, el control de acceso es la preocupación principal problemas de seguridad porque usamos si de construir iniciativas de cloud computing se trata. La seguridad de la red y la una nube privada; no hay componentes virtualización son también puntos a considerar de terceros con los que debamos lidiar, Fuente: F5 Networks además de que por regulación hacemos pruebas exhaustivas a los sistemas, como costos de mantener inhouse una infraestructura de nube hacking ético, revisiones de vulnerabilidad en los sistemas operativos, etc., y nos cobijamos en políticas que nos de alto desempeño y a prueba de intrusiones. permiten medir los impactos de las nuevas iniciativas IT”, explica Jimenez. ¿ESTRATEGIA CENTRAL O APOYO OPERACIONAL? Es otro el caso de Grupo Vidanta, conglomerado de 60 El caso del cloud computing de Blink es destacable. Blink, que se autodefine como el primer banco virtual de Méxi- empresas reconocidas en diferentes sectores, como el vaco y que cuenta con el apellido de Banamex, no tiene cacional y el de bienes raíces. Esta compañía, inversionista oficinas ni sucursales; su único vehículo de acceso con el en marcas como Mayan Palace, The Grand Mayan y Grand cliente es Internet. De ahí que para la alta dirección fuera Luxxe, puso en un tercero (Google) su estrategia de nube, natural que su infraestructura IT estuviera igualmente en manteniendo una visión del negocio similar a la de Blink pero abordándolo de una forma distinta: “La estrategia la nube del Web. La experiencia es previa, como lo platica Humberto Ji- es dedicar todos los recursos IT internos al core business, menez, CIO de Accival y encargado ahora, junto con su y subcontratar servicios de apoyo como es la colaboracolega de Banamex, de la infraestructura IT de Blink: “En ción”, dice el CIO, Fabio Cassese, quien agrega que el el grupo hemos usado el cloud computing desde hace cambiar de Microsoft Exchange y Lotus Domino (sus placinco años; primero para la administración Web, poste- taformas anteriores) hacia Google Apps ha traído mejoras riormente en las operaciones transaccionales y en 2009 re- y valores agregados para sus usuarios, como la posibiliforzamos con una infraestructura elástica en aplicaciones. dad de crear sitios, hacer presentaciones en tiempo real, El cómputo en nube nos ha permitido incorporar rápida- manejar agendas individuales y compartidas en calendamente nuevas tecnologías a la infraestructura tradicional, rios, y hacer videoconferencias y llamadas online, además aprovechando las ventajas de los nuevos fronts de las ar- de que le ha significado ventajas económicas, productivas quitecturas ricas de Internet (RIA, por sus siglas en inglés) y de seguridad a la organización: “Hemos logrado un 30% para atacar nuevos segmentos de forma muy agradable de ahorro y la productividad ha aumentado; lo medimos –señala el ejecutivo, en exclusiva para InformationWeek porque han bajado en más de 50% las intervenciones de México–, con beneficios como alta disponibilidad y en un mesa de ayuda ante problemas con el uso de la suite de colaboración por parte de los cerca de 3,000 usuarios de ambiente sumamente seguro”. Eduardo Contreras, director general de Blink, agrega Google Apps”, a diferencia del soporte que se requería que las razones de optar por el cloud computing al cons- para Exchange y Domino. Por sobre todas las cosas, Cassese se congratula de truir los pilares del nuevo banco son simples: presupuesto y time-to-market. “La inversión IT en el concepto Blink fue poder gozar de un sistema robusto y de gran blindaje por de $3 millones de dólares, pero sin el formato de nube hu- pagos accesibles: “La gente se pregunta si el cómputo bieran podido ser unos $30,000 millones. Además, está el en nube es seguro; yo les digo que sí. Google tiene una hecho de que desde su planeación, desarrollo, puesta en infraestructura de data center con certificaciones SAS70 marcha, etc., la iniciativa se llevó nueve meses, que es un tipo 2, de las más altas que hay en el mercado. Replicar un 16
InformationWeek México Febrero, 2010
sistema similar para el servicio de Vidanta significaría una derogación muy alta que no hace sentido”. Con todo, el CIO afirma que por las características de su negocio Vidanta no pondrá jamás su core business en manos del cómputo en nube. “Puedo ceder todas las aplicaciones de apoyo, pero el negocio central se queda en casa por cuestiones de confidencialidad, control y dinamismo, porque mi negocio cambia muy rápido y necesito reaccionar del mismo modo”, expone. Es justamente el modelo que propone Varela, de Scanda: comenzar mandando ciertos procesos a la nube, los que hagan mayor sentido por generar más recursos, “y en el entendido de que si son procesos críticos del negocio es bueno tener una estrategia alterna en caso de emergencia o caídas en el servicio del proveedor”, dice. QUE CREZCA EL NEGOCIO, NO LOS PROBLEMAS Varela sabe que estar en nube tiene muchas implicaciones que las compañías usuarias deben considerar. Está el tema de la dependencia, pues al convertir a la infraestructura IT en un servicio, muchas veces en manos de terceros, existe el riesgo de un corte en el servicio, que significaría un corte en la operación. “Cuando eres dueño de tu infraestructura, ahí tienes todo; pero si los sistemas centrales se encuentran en la nube, dependes de tu proveedor.” Por otro lado, hay que tomar en cuenta la normatividad aplicada a cada sector: “En rubros como el público y el financiero, la regulación debe abarcar al proveedor de cloud computing, el cual debe aceptar ser auditado también al concentrar la infraestructura IT de una organización”, sugiere Varela. Asimismo, es fundamental revisar con el proveedor los alcances del servicio, su responsabilidad en caso de ataques, los esquemas de disponibilidad y demás cuestiones, negociando las penalizaciones aplicables por adelantado. “No puedes ejecutar una iniciativa cloud computing de forma inconsciente”, dice el experto. Si OCCMundial optó por este modelo para su sistema de recomendación OCCMatch, no lo hizo a la ligera: la organización montó el servicio en una nube externa, pero además de asegurarse de que su proveedor opera con certificados de encripción, patrones de gestión de servidores para mantener la información segura y niveles de servicio adecuados, y que transfiere los datos a través de canales de comunicación altamente verificados, OCC mantiene la política de no dejar en la nube ningún dato almacenado. “A diario, subimos y bajamos la información
de unas 40,000 vacantes, de las 70,000 que tenemos abiertas en promedio”, señala el CTO de la empresa, Eduardo Pierdant. ¿Por qué usaron el cloud computing? OCCMatch es un algoritmo que emplea análisis de datos y diversos modelos para obtener niveles de referencia entre las vacantes y los currículos de los candidatos. Cuando se lanzó, en mayo del año pasado, OCCMatch funcionaba con la infraestructura IT de la firma, y así se mantuvo hasta incluir a 50,000 personas, pero requería alrededor de 12 horas para procesar la mitad de sus currículos, y el servicio empezaba a rebasar la infraestructura. Entonces el sistema se montó en la nube (iniciativa que tomó unos nueve meses), y con ello hoy la empresa cruza los requerimientos de más de 40,000 vacantes con los currículos de unas 250,000 personas en cuestión de cuatro horas, y de dos a tres veces por semana puede conectar el doble de vacantes con 1.5 millones de currículos. Para tener la infraestructura interna que permitiera eso, OCCMundial debía haber hecho una inversión millonaria en tiempo y recursos que el proyecto no justifica. “En noviembre pasado empezamos a trabajar productivamente desde la nube y así multiplicamos el procesamiento alcanzado por 10 o 20. Si la iniciativa se hubiera soportado internamente, apenas este mes estaríamos lanzándola, lo cual se traduce en una ventaja competitiva”, dice orgulloso el CTO. Además hay otros beneficios directos: en materia económica, la empresa tiene la expectativa de ahorrarse medio millón de dólares en inversiones de capital y costos de soporte de infraestructura, más unos $400,000 dólares en hardware y otros $2,000 por la contratación de personal IT adecuado. “Al dejar este trabajo en manos externas podemos enfocarnos en desarrollar un algoritmo más complejo que brinde más vínculos entre vacantes y candidatos”, puntualiza Pierdant. Ese es el punto: ejecutar una estrategia que facilite a la organización sus procesos, le permita expandir sus servicios y le traiga ahorros, pero de forma tal que no ponga en riesgo su operación porque entonces, al final del día, le traerá más problemas que soluciones. La clave está en estudiar la iniciativa, considerar las repercusiones y, ante los proveedores externos, no dejar ningún cabo suelto. El experto Jorge Varela, director general de Grupo Scanda, le muestra los puntos en los que hay que poner atención al implementar cloud computing. Véalo en el video podcast: http://www.informationweek.com.mx/video/entrevista-jorge-varela-sobre-cloud-computing/
informationweek.com.mx
17
[CASO DE ÉXITO] Monsanto va por nuevos campos El campo menos atendido por la subsidiaria mexicana de la firma agrícola era el de las IT. Pero la semilla ya está echada. ■ Por Mónica Mistretta
S
ólo dos de los tres millones de toneladas anuales de maíz que consumen los mexicanos son producidos por mexicanos. Monsanto tiene como objetivo apoyar a los agricultores a producir más, para aumentar el rendimiento del campo conservando los recursos. Como ejemplo, un agricultor con semilla tradicional puede cosechar hasta tres toneladas por hectárea. En Sinaloa, con insumos modernos, se producen hasta 18 toneladas por hectárea. ¿Qué tienen que ver las IT con el campo? Pueden lograr que los insumos lleguen al agricultor de forma más ágil, al tiempo que un proceso más eficiente que disminuya costos de inventario puede lograr una mayor rentabilidad que redunde en mejores costos al cliente final. Eso es lo que pretende el nuevo plan estratégico IT que lidera Humberto Melo, quien encabeza el área IT de Monsanto para el norte de América Latina. Hasta antes de su llegada, hace menos de un año, el departamento era visto como de soporte técnico, y su enfoque era tradicional. “La función del área IT era lejana a la operación. Queríamos enfocarnos estratégicamente y convertirnos en socios del negocio, considerando que la pasión e innovación del staff es lo más importante para lograrlo. Empezamos a trabajar en la transformación de las IT como compañero del negocio. Lo primero fue equipar a nuestros distribuidores de semillas con un sistema ERP para que se administraran mejor”, explica Melo. Así pues, se idearon en paralelo el plan estratégico del negocio y el plan IT. 18
InformationWeek México Febrero, 2010
La meta: “La función del área IT era lejana de la operación. Queríamos enfocarnos estratégicamente y convertirnos en socios del negocio”, Melo, director IT de Monsanto
Si desea ver el video podcast de la entrevista, www.netmedia.info/featured/entrevista-con-humberto-melo-de-monsanto
Con tan sólo 10% más de presupuesto, Melo está en plena siembra. Y aunque los frutos se esperan en dos o tres años, la apuesta es prometedora. NADA IMPROVISADO De la mano del método de planeación estratégica Hoshin y del Value Stream Mapping, Melo estableció una oficina de proyectos para la creación del IT Steering Committee con el fin de elegir al equipo líder, enfocar y priorizar los recursos con base en un plan estratégico y asegurarse de que las tareas a realizar estén en línea con el negocio. ITIL y Cobit también se empezaron a implementar, para elevar el nivel de benchmarking que ya existía en materia de auditorías. El plan estratégico de IT quedó establecido con enfoque al cliente (agricultores y distribuidores); busca establecerse como bechmark y el CIO quiere convertir al área en el mejor lugar para trabajar. En cuanto al plan estratégico de negocios, entre otras cosas se establecieron dos dashboards: uno para monitorear la rentabilidad del negocio y otro con los indicadores clave de desempeño (KPI, por sus siglas en inglés) del balance scorecard. Además, se incluyó una memoria institucional porque “Monsanto crece a tasas de 20% a nivel global, desarrolla a la gente muy rápido y con frecuencia quedan huecos. Queremos dejar una memoria”, señala Melo, quien dice que su filosofía implica enfocarse en lo que añade valor al negocio. “Dejamos el esquema de los programadores y uno de los proyectos que traemos para ITIL es hacer outsourcing para programación y para help desk, aprovechando el centro de cómputo en San Luis Missouri. Ahí tenemos 1.5 perabytes de datos (1024 tb = 1 pera byte)”, dice el directivo. El proceso de transformación de Monsanto desde una perspectiva de vinculación IT-negocio fue iniciado en México, y el directivo apunta que ya comienzan a interesarse otras subsidiarias de América Latina de esta empresa agrícola que opera en 81 países. “Quieren ver qué estamos haciendo en CRM y con un Value Stream Mapping, y entonces adaptar lo que existe en el mercado.” Aunque todavía es incipiente, el ejecutivo confiesa que la firma está en plena valoración de una popular aplicación de CRM basada en cloud computing, con el objeto de ganar participación de mercado a través del seguimiento puntual a los agricultores y vender más desarrollando campañas puntuales conociendo sus requerimientos. En México todavía es menor el porcentaje de semilla híbrida (genéticamente modificada) sembrada versus el de semilla criolla; de ahí, dice Melo, la baja productividad: “Ese pedazo de pastel es muy interesante. Podemos aumentar la productividad de los agricultores”.
SABER MÁS Y ACTUAR MUCHO MÁS En México, desde 1950 y con miras a 2030 Monsanto ha buscado duplicar la producción mexicana de maíz, algodón y soya, con la misma cantidad de tierra cultivada de hoy. No es tarea pequeña pues para 2050 la población mundial pasará de 6,600 millones a 9,000 millones de personas, mientras que ni la cantidad de tierra ni los recursos crecen. Alguien debe generar los alimentos necesarios para todas esas personas. Monsanto produce semillas híbridas que rinden más, y cuenta con productos derivados de la biotecnología para acelerar los cultivos. Algunos de sus productos son resistentes a plagas, herbicidas, etcétera, y con eso la agricultura es más sustentable y menos contaminante. “Una de las necesidades más apremiantes es cómo acercarnos más al agricultor, conocerlo mejor, para que con base en su experiencia le podamos ayudar, recomendarle lo que mejor se adapta y qué tipo de productos son mejores para su tipo de tierra, así como qué plagas, hierbas malas y demás elementos hay en ella. Para nosotros, acercarnos a ellos y a los distribuidores es muy delicado”, subraya el entrevistado. Cuestionado en torno a la generación de nuevas fuentes de ingresos a través de aplicaciones IT, Melo dice que el departamento IT ya tiene varias ideas por desarrollar. Una de las primeras en marcha es la de permitir al comprador de semilla visualizar su terreno a través de imágenes satelitales por Internet. “Queremos desarrollar asesores virtuales que permitan, a través del clima y sensores en la tierra, visualizar las plagas y otras amenazas, para dar al agricultor mayor asesoría y que sepa qué sembrar buscando mayor productividad”, comenta Melo, quien añade que Monsanto ya está próximo a lanzar un sitio para quienes cultivan algodón, el cual incluirá tips a través de Twitter. El siguiente paso para el ejecutivo es exportar su experiencia a otras oficinas de Monsanto y lograr desarrollos estándares y globales para obtener mejores rendimientos de las IT. O bien, como cuenta él mismo, identificar nuevos nichos no explorados que pueden conformar nuevas oportunidades. Para concluir, Melo apunta: “Antes las IT eran las atrasadas. Hoy estamos un poco adelante en lo que estamos haciendo. Tenemos que traer formas de pensamiento diferentes. Podemos crear procesos innovadores junto con el área de estrategia y nuevos negocios; podemos crear cosas diferentes habilitadas por la tecnología. En dos o tres años será el momento de empezar a crecer estas semillas”. Habrá que dar buen cuidado de la siembra. Conozca la arquitectura IT de Monsanto en: www.informationweek.com.mx/la-entrevista/monsanto-nuevos-campos
informationweek.com.mx
19
[LA COBERTURA] La apuesta de MicroStrategy La firma de BI mostró en Las Vegas su nuevo juego. Dos cartas le interesan más en la baraja: desempeño e industria móvil. ■ Por Fabiola V. González /enviada
H
“
a sido un periodo muy intenso para la industria del business intelligence. Estamos cambiando la forma en que se piensan los negocios y, de hecho, en el último semestre hemos repensado la estrategia de la compañía, agregando el mobile intelligence.” Así comenzó Michael Saylor su alocución como conferencista principal en el marco del MicroStrategy World 2010, que tuvo lugar a fines de enero pasado en Las Vegas, Nevada. Ante alrededor de 1,500 personas, en su mayoría clientes de la firma de inteligencia de negocios de todo el mundo, el CEO de MicroStrategy ocupó el inicio del foro para recalcar que 2010 marcará el inicio de la participación de la empresa en el creciente mercado de las aplicaciones móviles, y que la compañía tiene 24 meses para penetrar en la mayoría de los 120,000 millones de usuarios de smartphones con su solución.
A la innovación: “Hemos repensado la estrategia de la empresa porque este año el mercado de Internet móvil será dos veces mayor que el de Internet en el escritorio”, Saylor, CEO de MicroStrategy
20
InformationWeek México Febrero, 2010
Saylor está seguro de que ahí está el negocio: “Este año, de acuerdo con analistas, el mercado de Internet móvil será dos veces más grande que el de Internet en el escritorio. Es un fenómeno que nos hace actuar para estar listos en la nueva dinámica del cómputo de los siguientes años”. Y de hecho, ya comenzó: hoy ya tiene una plataforma MicroStrategy nativa para BlackBerry, y promete tenerla para iPhone durante este año (por ahora, sus usuarios pueden conectarse al BI de la empresa vía navegador). Con el mensaje prioritario planteado, en los casi cuatro días que duró el foro se tocaron también otros temas estratégicos de MicroStrategy –que fueron aun mejor recibidos de parte de sus clientes–: mejora en el desempeño de la herramienta, facilidad de gestión y continuidad en las iniciativas de entrenamiento, tanto para profesionales IT como para usuarios de negocio. Al interior, lo que MicroStrategy busca es lo que todos: más negocio. En exclusiva, el director de operaciones (COO) de la firma a nivel mundial, Sanju Bansal, lo plantea así: “La estrategia principal es seguir expandiendo nuestra familia de clientes, que actualmente supera los 3,000. La meta es sumar varios cientos más este año, para lo cual nos apoyamos en dos pilares principales: el release 2 de MicroStrategy 9, que provee mayor facilidad de elaborar dashboards personalizados, es más rápido y tiene mayor capacidad –además de que cuenta con un esquema de licencias perpetuas–, y la versión gratuita de nuestra MicroStrategy Reporting Suite, descargable de Internet, que suma ya más de 700 downloads. Todo esto hace que sea más fácil trabajar en nuestro BI”. A nivel regional, también en exclusiva para InformationWeek México, Flavio de Andrade, vicepresidente de MicroStrategy para Latinoamérica, dice que la meta para 2010 en los países a su cargo es aumentar en 20% el número de clientes, que ahora asciende a 500; “pero en naciones como México, Argentina, Brasil y Chile, que están más consolidadas, el aumento objetivo es de 25%”. La meta, añade, no se antoja tan compleja toda vez que 70% de los clientes no están en la última versión de la herramienta (MicroStrategy 9 r2). LOS TEMAS FAVORITOS DE LOS CLIENTES Coca Cola está consolidando sus cientos de embotelladoras
[LA COBERTURA] en Estados Unidos. Usa el BI de MicroStrategy con el fin de tener una sola versión de los millones de datos que circulan por su red extendida, manejarlos y explotarlos adecuadamente, planear a futuro, recoger estadísticas y tener alertas en caso de que haya que tomar acción preventiva en algún tema. En total, los alrededor de 1,100 usuarios de MicroStrategy 9 manejan entre 16,000 y 20,000 reportes semanales, en su mayoría conformados ad-hoc: no ha sido una tarea fácil en los tres años que la compañía ha usado las diferentes versiones del business intelligence de MicroStrategy. A decir de Justin C. Honaman, director de inteligencia de clientes del área de soluciones de negocios de cara al cliente de Coca Cola, la iniciativa ha funcionado porque es el negocio, y no el área IT, quien lidera. Con todo, reconoce que tanta información puede ser confusa y que hay que tener una perspectiva adecuada para saber dónde hacer clic y cómo avanzar en los análisis. “Unos usuarios lo aman, pero otros lo aborrecen pues lo encuentran muy complicado. Una de las áreas de oportunidad sobre la que estamos trabajando es la del entrenamiento y la comunicación, que no ha cesado en tres años”, señala el directivo, quien opina que periodos más cortos de training pueden hacer que la iniciativa falle. Para MicroStrategy la capacitación también es una tarea mayor. “Hemos decidido ofrecer capacitación online y gratuita a usuarios en un esquema de 50 horas de contenido, además de seguir dando entrenamiento presencial gratuito de un día de duración a profesionales IT y gente de negocio en el caso de prospectos”, señala Bansal. Pero para él lo más importante está en que sus clientes puedan realmente ver “la foto completa”, y eso se hace con dashboards de gran alcance; ahí está la gran demanda de parte de los usuarios, según señala el COO, y en ello trabaja MicroStrategy: en una mejor comprensión de los datos analizados por parte de los profesionales IT y del negocio. Aarón Estrada, lider de proyecto de BI de 7Eleven a nivel nacional, asistente a MicroStrategy World 2010, corrobora los resultados. La cadena minorista ha sido cliente de la firma por más de siete años, pero en 2009 migró a la nueva versión para implementar los nuevos dashboards. Entrevistado para InformationWeek México, Estrada afirma que MicroStrategy 9 tiene mejoras Web con las que 7Eleven se ahorra unas 60 horas de trabajo al mes, además de que su funcionalidad les facilita que los alrededor de 120 gerentes de campo reciban en automático los análisis que genera la herramienta. Actualmente, uno de los retos para Estrada está en reducir el peso de los dashboards al viajar en la red, pues, dice, 22
InformationWeek México Febrero, 2010
Por el negocio: “La estrategia principal es continuar expandiendo nuestra familia de clientes”, Bansal, COO de MicroStrategy
es muy grande. Desde una perspectiva meramente IT, éste no fue uno de los temas prioritarios para MicroStrategy, al menos entre los planteados durante la entrevista con el COO, Bansal. Para el ejecutivo, las grandes prioridades para la empresa son: lograr mayor desempeño y facilitar la gestión. “Sabemos que la administración del ambiente es lo más costoso para los clientes, sobre todo en las grandes empresas, así que estamos esforzándonos en proveer una mayor automatización y herramientas que reduzcan los trabajos de gestión a la mitad”, agrega el COO. En materia de desempeño, factor importante es trabajar en una infraestructura de 64 bits. Hoy por hoy, a decir de Mark LaRow, vicepresidente senior de la compañía a nivel mundial, la mitad de las instalaciones de MicroStrategy están montadas en una plataforma de 64 bits, “lo que redunda en un mayor desempeño, mejor costo-beneficio y soporte a más usuarios”. En este sentido, Estrada (de 7Eleven) dice: “Antes usabamos la herramienta sobre un servidor Windows. Ahora estamos en Linux de 64 bits, y los análisis son tres veces más rápidos”. Con tal infraestructura, 7Eleven ya piensa en sacar mayor jugo a su plataforma de BI: “Nos falta analizar el consumo del cliente y queremos llegar a personalizar el servicio a clientes (market basket) a través de un modelo de cliente frecuente, lo que planeamos estará listo a mediados de este año. 7Eleven aún no está entre las 535 compañías a nivel mundial que usan la plataforma MicroStrategy Mobile para BlackBerry, pero Estrada piensa en voz alta: “Antes de implantarlo habrá que ver qué tanto ocupan los dashboards en cuanto a espacio en el teléfono, porque eso puede generar un cuello de botella que haga que la iniciativa fracase”. Ahora bien, como indica LaRow, 50% de las decisiones de valor en el negocio se toman fuera del escritorio, por lo que la oferta de MicroStrategy, bien instrumentada, puede ser tentadora.
[NETWORKING] El almacenamiento sufre carencias Crecen las necesidades de datos y almacenamiento, pero la infraestructura de storage no da el ancho. ¿Le es familiar? ■ Por Behzad Behtash
M
uchos profesionales IT coincidirán en que lo mejor de 2009 es que ya se acabó. Los CIO se vieron forzados a operar con poco presupuesto, proyectos suspendidos y demás, ¡y mucho menos introducir tecnologías de almacenamiento innovadoras o, a veces, ni siquiera pudieron darles mantenimiento básico, a pesar de que muchas de las infraestructuras hacen agua por todas partes! En efecto, la encuesta del estado del almacenamiento empresarial en 2010 –realizada en Estados Unidos a 331 profesionales IT y del negocio por parte de InformationWeek– revela una situación alarmante. Cuando se les preguntó acerca de las principales prioridades en storage, casi la mitad de los encuestados dijo que sus recursos son insuficientes para aplicaciones críticas. El resultado contrasta con el de hace un año, cuando la pérdida de datos era la preocupación principal de los 328 ejecutivos IT interrogados en dicho país, y la falta de recursos sólo la citaban 30%.
24
InformationWeek México Febrero, 2010
Otros resultados de 2010 también reflejan un cuadro financiero que da lástima: en comparación con 2009, más profesionales IT dicen que sus presupuestos son insuficientes para satisfacer las demandas del negocio, las herramientas para gestión de almacenamiento no bastan y son exiguos los recursos de storage para uso departamental e individual. Para algunos, la realidad de que el dinero deba estirarse está lanzando un áspero llamado a despertarse. NO ES BUENO SATURAR LOS SERVIDORES Highpointe Hotel se llevó un susto descomunal con su servidor de producción central. A finales de diciembre, sus directivos pensaron que habían perdido su sistema de almacenamiento redundante con mejora de desempeño (RAID, por sus siglas en inglés), lo que habría ocasionado un desastre, no sólo por lo que hace a las reservaciones de los huéspedes, sino por los datos financieros de
fin de año, datos de nómina y de recursos humanos, y los archivos de las redes. “Por fortuna no fue así, pero puso en claro el peligro en que nos encontrábamos por sobre-extender un servidor crítico debido a la carencia de recursos –confiesa Mark Pate, director IT de la firma de gestión y desarrollo de hoteles–. La buena noticia es que rápidamente me autorizaron para que comprara dos nuevos servidores Dell, que fueron activados a mediados de febrero.” Mientras, las presiones por cumplir con los estrictos requisitos regulatorios y de gestión de datos no cejan, como tampoco lo hace el ritmo de crecimiento de los datos. En 2009, 75% de los directivos IT encuestados dijo haber administrado más de un 1 TB de datos, y 24% manejó más de 100 TB. Un año después, 87% opera más de 1 TB, y 29%, más de 100. Asimismo, hace un año 21% citaba índices anuales de crecimiento de los datos por debajo de 10% y ahora sólo 15% dice tener ese nivel (relativamente) manejable de expansión. No sorprendería ver, en el ejercicio de la publicación hermana InformationWeek del próximo año, que el porcentaje de encuestados que maneja menos de 1 TB de datos se dé en cifras de un dígito. Después de todo, hoy se pueden comprar unidades de disco SATA con el doble de esa capacidad, e incluso están programadas para su venta en el corto plazo unidades mayores. Claramente, 1 TB ya no es lo que solía ser. Las imágenes digitales, el video de alta definición, los archivos de audio y hasta los discos virtuales –VHD, de Microsoft, y VMDK, de VMware– absorben capacidad de almacenamiento con mucha mayor rapidez que los documentos de Office de años pasados. Entonces, ¿qué debe hacer un gerente de almacenamiento cuando los presupuestos han quedado estancados o incluso han bajado, pero los volúmenes de datos y las necesidades de storage no dejan de crecer? ¡SÍ SE PUEDE! La primera línea de defensa es un mejor uso de los recursos disponibles. Ante la costumbre arraigada de ir rápido y sin grandes miramientos en el manejo de las redes, por lo general el área IT contrata más ancho de banda del necesario, y cambia a menudo las tarjetas de cricuitos y las capacidades del ruteador: por ese lado no hay problema. Pero en el marco de los recursos de almacenamiento es distinto. Lo compartimentado de los ambientes de storage directamente anexos exacerba la situación, y el resultante desperdicio de recursos de almacenamiento ha sido uno de los principales beneficios en el que hacen hincapié los proveedores de SAN. Esto redunda en la primera parte de buenas
noticias: al igual que en la encuesta de InformationWeek de 2009, la tecnología de almacenamiento más usada por los encuestados es el viejo almacenamiento directamente anexo. Lo interesante es que, no obstante la presión económica, se ha visto una mayor penetración de SAN, tanto de canal de fibra como de iSCSI, aunque el canal de fibra lleva las de ganar. Dados los moderados presupuestos, ¿por qué las SAN han funcionado tan bien (y menos las SAN de canal de fibra)? La respuesta es sencilla: los proveedores han respondido a las condiciones del mercado y han desarrollado opciones más asequibles para las SAN de canal de fibra e iSCSI, adaptadores de buses para hosts y switches de canal de fibra. Abundan todavía las SAN de alta calidad (a precios estratosféricos, para más señales), pero son cada vez más visibles sistemas baratos y no sólo de proveedores pequeños o recientes: Dell, EMC, HP, IBM y NetApp están entre los jugadores establecidos que atienden a compradores de presupuestos restringidos. Estos mejores precios, junto con la promesa de las SAN de mayor uso, gestión simplificada, escalabilidad y confiabilidad, son muy tentadores para muchas organizaciones. ¿POR CUÁL PROVEEDOR VOTA? La encuesta elaborada por InformationWeek a directivos IT abarcó también un apartado para la evaluación de los proveedores. Se les preguntó acerca de sus preferencias en cuatro categorías: mejores proveedores de respaldo y archivo, almacenamiento verde, proveedores para almacenamiento de Tier 1 y 2, y proveedores líderes en deduplicación. Los resultados no son sorpresivos: EMC estuvo en el Top 3 en las cuatro áreas; HP captó calificaciones altas en iniciativas de almacenamiento verde, y Microsoft estuvo entre los primeros cinco en deduplicación. Los proveedores pequeños y recientes no están de brazos cruzados, ni mucho menos. Siguen con sus precios bajos, al tiempo que ofrecen sólidas innovaciones baratas en todas las especialidades. Otros factores que operan a favor de los compradores son los mejores precios de 10 Gigabit Ethernet y la ratificación final de canal de fibra sobre Ethernet (FCoE). FCoE es un prometedor avance en storage, mediante el cual las compañías combinan redes de canal de fibra y de Ethernet en una sola red convergida, al tiempo que reducen la complejidad y costo de dar mantenimiento y gestionar múltiples redes y fabrics. A diferencia de iSCSI, FCoE no se basa en IP, pero provee la misma funcionalidad que el canal de fibra estándar, lo que la vuelve idónea para aplicaciones de almacenamiento avanzadas. informationweek.com.mx
25
[COLUMNAS] QUÓRUM
Lo que el nuevo iPad provoca
DOWN TO BUSINESS
No tachemos la innovación
El nuevo iPad de Apple abre una categoría en la industria. Como siempre, hay diferencias de opinión.
Como la recesión hace que se reduzcan las listas de proveedores, la innovación podría quedar fuera.
■ Jorge I. Blanco
■ Rob Preston
Pocos hemos estado ajenos al lanzamiento del iPad, que según Steve Jobs pretende abrir una nueva categoría de dispositivos móviles, justo a la mitad entre el smartphone y la laptop, pero con lo mejor de ambos. Esta es otra apuesta valiente del CEO de la firma: a simple vista parece un iPod Touch con esteroides, y todo indica que habrá largas listas de espera para adquirirlo, por parte del los fanáticos de iPod y de Mac. Todos lo sabemos: la primera generación siempre es la de “prueba”, y seguramente habrá nuevas versiones mejoradas, corregidas y aumentadas. Yo soy poseedor de la primera generación del iPod Touch, y corrí con la misma suerte que los dueños del primer iPhone. En ambos casos, las siguientes versiones fueron superiores, con mayor funcionalidad y capacidad, y a un precio similar. Lo anterior no aplica en México, el país de las paradojas, donde siempre los modelos nuevos (desde autos hasta equipo electrónico) se venden más caros y se sigue ofreciendo el modelo anterior al precio de antes. Apple sorprende con el precio del iPad: $499 dólares en su versión básica (WiFi, 16 GB). Es de esperarse que en México nos cueste casi $10,000 pesos, o un precio “simbólico” atado a algún plan tarifario de telefonía celular (para los modelos WiFi + 3G). La ventaja de iPad (ojo, en Estados Unidos), a diferencia de iPhone, es que parece ser que no estará atado a plazos forzosos con ninguna empresa celular (lo que en el pasado provocó la venta de versiones “crackeadas” de iPhone en el mundo). También me llamó la atención el precio de la suite de oficina, iWork (procesador de texto, hoja electrónica y herramienta de presentación), que costará $10 dólares. Acabo de escuchar en la radio una comparación de iPad con el Kindle (Amazon), en la que este último salió victorioso. Lo que no tomó en cuenta el experto que hizo la comparación es que iPad, además de lector de libros electrónicos, es consola de videojuegos, organizador personal, PC, reproductor de audio y video, etc. Yo personalmente quiero probar uno de esos dispositivos para constatar si efectivamente es una nueva categoría de producto y si es práctico usarlo en la vida diaria. La inversión inicial es baja, ya que en el peor de los casos será tener un iPod con pantalla más conveniente para ver fotos y videos, consultar documentos y escuchar música. Tal parece que IPAD tiene un doble significado, tanto para aquellos que creen que no es otra cosa que “pan con lo mismo”, como para los que lo ven como la antesala de una nueva era para los dispositivos de cómputo móvil. Para los primeros: Intento Pusilánime, Aprovechamiento Dudoso. Para los segundos: Intento Pragmático, Autonomía Digital.
Al preparar su “Lista de prioridades de los CIO para 2010”, mi colega Bob Evans instaba a las áreas IT a mantenerse conectadas “con algunos fabricantes no convencionales, cuyas soluciones pudieran generar un avance importante”. El riesgo es que mientras las innovadoras pequeñas y medianas son adquiridas y los CIO reducen el número de proveedores con los que trabajan para recortar costos y simplificar la gestión, las empresas pierden el contacto con las IT y con formas innovadoras de pensar, lo que realmente podría diferenciarlas. Tampoco ayudan las tendencias. No sólo es la peor recesión en 25 años la que ha hecho que las firmas innovadoras no estén en las cortas listas de los CIO, sino que la industria está madurando y consolidándose. Serán las adquisiciones de empresas innovadoras pequeñas y medianas las que, en el largo plazo, ejercerán el más hondo impacto en la innovación. Ser adquirido puede ser lo que necesita una compañía para llevar su R&D y el marketing de productos al siguiente nivel, pero con demasiada frecuencia la proveedora adquirida se hunde en la burocracia. En 2009, basta pensar en adquisiciones como las de IBM (SPSS, Guardium y Lombardi), Cisco (ScanSafe y Tidal Software), EMC (FastScale y Configuresoft), Oracle (mValent), HP (Ibrix) y Microsoft (Opalis y Sentillion). En toda la década, a decir de la analista VentureSource, Cisco ha sido el más voraz comprador de firmas respaldadas por capital de riesgo (48); seguido de IBM (35), Microsoft (30), EMC (25) y Oracle (23). Mientras las mayores organizaciones IT siguen haciéndose más grandes, y un puñado de pequeñas encuentran una salida volviéndose públicas, la actividad de las start-ups continúa adelante. En el tercer trimestre de 2009 los capitalistas de riesgo invirtieron 46% menos en firmas de alta tecnología que en el mismo lapso del año anterior, de acuerdo con el reporte MoneyTree de PricewaterhouseCoopers y la National Venture Capital Association. Ello hace un total de $1,510 millones de dólares de los cuales la mayoría se han invertido en empresas de software ($622 millones). Sin embargo, por otro lado el número de contratos de software y de inversión estuvo en su nivel más bajo desde mediados de 2006, según el mismo reporte. Las recesiones trastornan los mercados. Esperemos que las start-ups y las empresas medianas vean más luz en 2010. Independientemente de esto, los CIO interesados en hacer algo más que lo de siempre deberían reflexionar si pueden echarles un segundo vistazo.
Jorge I. Blanco ha estado al frente de las áreas IT de diversas empresas nacionales y multinacionales. Es catedrático del Tecnológico de Monterrey y de la Universidad ITESO. Es consultor en educación, tecnología y negocios. Se le puede contactar en: jblanco@netmedia.info
Rob Preston es vicepresidente y editor en jefe de InformationWeek, la revista hermana en Estados
26
InformationWeek México Febrero, 2010
Unidos de InformationWeek México. Para contactarlo: rpreston@techweb.com