InformationWeek México — Julio. 2010 by Netmedia

A FONDO Las 10 visiones estratégicas del CEO de HP están aquí. Pg.12

TRENDS Accenture pone al Cloud Computing a la cabeza de su lista. Pg.16

THE BUSINESS VALUE OF TECHNOLOGY

LA ENTREVISTA CA pone el ojo en los mercados emergentes. Pg. 36

BUSINESS Nokia tiene una nueva organización: quiere todo simple. Pg. 42

MÉXICO

LAS

JULIO, 2010. NÚM. 206

EMPRESAS MÁSINNOVADORAS Es la décima edición del listado de la innovación IT por excelencia. Hoy por hoy, el ritmo los obliga a implementaciones rápidas con beneficios tangibles

2010

12 al 16 julio 2010

Ciudad de México Por noveno año consecutivo

Ernst & Young lo invita a su boot camp

eXtreme hacking

Defending your site En más de 100 pruebas de penetración nuestros expositores han asesorado en los últimos 10 años a las instituciones más importantes del país

Para conocer el temario y otros detalles de este boot camp comuníquese al Centro de Desarrollo Ejecutivo (CEDE) de Ernst & Young, con Jocelyn Ventanes a los teléfonos (55) 1101-6403 o al correo jocelyn.ventanes@mx.ey.com para su registro. www.ey.com/mx/xhack

[ CONTENIDO ] I MÉXICO

Núm. 206 Julio, 2010

THE BUSINESS VALUE OF TECHNOLOGY

CONTRASEÑA

Lejos de la aburrición

Para destacar del resto hay que arriesgar, y a veces eso implica fallar. TRENDS

16 La empresa elástica de Accenture

El Cloud Computing encabeza la lista de las siete tendencias tecnológicas que dan lugar a la elasticidad, en la visión de Accenture. CIO LEADERSHIP

18 ¿Qué necesita tener el CIO?

Seis competencias convergen para aumentar el nivel del desempeño de los directores de sistemas con visión a futuro. LA ENTREVISTA

36 John Ruthven, vicepresidente ejecutivo

21 DE PORTADA

LAS 50 EMPRESAS MÁS INNOVADORAS

de GEM de CA Technologies: “México siempre salta a la conversación” Mercados emergentes y en crecimiento (GEM) es la nueva y estratégica división de CA. En exclusiva, su vicepresidente expone los retos y oportunidades. A DISCUSIÓN

40 Cuando la nube no se gana a todos

He aquí las seis principales razones que dan los CIO cuando dicen que no al software como servicio y al Cloud Computing. BUSINESS

42 Nokia se reorganiza

El mayor fabricante de teléfonos móviles integrará las aplicaciones Ovi y los sistemas operativos de Nokia, Symbian y MeeGo, en una misma unidad de negocios.

12 A FONDO

LAS 10 VISIONES ESTRATÉGICAS DE MARK HURD

[ ADEMÁS ] 8 SOBREMESA 10 BREVES 44 COLUMNS informationweek.com.mx

[SECCIÓN ESPECIAL PATROCINADA]

ELEVE SU NEGOCIO A LAS NUBES Quien no se suba a las nubes se quedará fuera. No es una moda; es una tendencia que marca la nueva forma de hacer negocios

ucho se ha dicho del cómputo en la nube, pero IBM decidió dejar el tema en claro y explicar que, a pesar de que la mercadotecnia ha hecho mucho ruido con el concepto, la realidad en México está fincada en una decisión más de pesos y centavos que en una mera moda tecnológica. En el país, IBM ofrece cinco tipos de Cloud Computing: para desarrollo y testing de aplicaciones, para manejo y administración del trabajo, para almacenamiento, para colaboración bajo demanda y para monitoreo. Por si fuera poco, toda esta tecnología puede comprobarse en un workshop con especialistas que brindan sesiones de profundidad y dan un reporte completamente gratis. “La tecnología per sé no tiene valor si no se aplica en el negocio, y todos los que estamos aquí tenemos esa responsabilidad”, afirmó José Díaz Gómez, Director de la División de Servicios de IBM de México, frente a un escenario repleto de directores de sistemas de las principales empresas. Hoy por hoy, la opción es el cómputo en la nube. Para María Azúa, vicepresidenta de Cloud Computing de IBM a nivel corporativo, este modelo del cómputo no significa virtualizar los servicios de IT. “Es una revolución social, una revolución económica, el despertar de nuevos negocios y oportunidades que no había antes, y es parte de la idea de transformación de la misma organización.”, explica. La clave para ser exitosos en el Cloud Computing es la estandarización. “Si creas una máquina virtual pero no estandarizas lo que vas a utilizar, no habrás ganado mucho porque estarás llevando a la nube esa misma desorganización”, agrega la directiva. Uno de los grandes beneficios que ofrece la nube bajo el esquema de IBM es que el negocio sólo paga por lo que utiliza, aunque se encuentre por debajo de su nivel tradicional, lo cual es útil, por ejemplo, para negocios sujetos a determinadas temporadas. Asimismo, el usuario no tiene que pensar en los servidores que almacenan su información o en cómo hacer para que sus aplicaciones estén siempre disponibles, ya que IBM se ha dado a la tarea de tener centros en todo el mundo para dar el servicio. 2

InformationWeek México Julio, 2010

Gran definición: “El Cloud Computing es una revolución social, una revolución económica, el despertar de nuevos negocios y oportunidades que no había antes”, Azúa, vicepresidenta de Cloud Computing de IBM Corp.

Hay nubes privadas, públicas y modelos híbridos, e IBM ofrece opciones para todos ellos. La sugerencia de Azúa es siempre evaluar la seguridad, los riesgos y sobre todo los requerimientos de las aplicaciones antes de tomar la decisión de qué esquema emplear. “Estos análisis los ofrece IBM como un servicio gratuito”, dice la ejecutiva, quien considera que el cómputo en la nube es una transformación económica y social, porque ayudará a México a crear nuevas oportunidades de negocio. “Y lo mejor será ver cómo se desarrolla la inventiva mexicana, que es inigualable”, concluye.

Mitos y realidades del Cloud Computing El Cloud Computing es confuso porque incluye una serie de elementos en una sola idea. Uno de ellos es el software-as-a-service. ¿Cierto o falso?

Fabián Romo. Director de Sistemas y Servicios Institucionales de la UNAM Coincido, porque los departamentos de sistemas que no se adapten al cambio son lo que desaparecerán.

Gerardo Kató. Gerente de Estrategia Cloud Computing en IBM de México Cierto. Los otros componentes son Infraestructrue-as-a Service (IaaS) y Platform-as-a-Service (PaaS). Las aplicaciones tradicionales no están diseñadas para trabajar en Cloud. En IBM tenemos un portafolio extenso de aplicaciones que sí funcionan, y cada día se nutre más con la transformación de aplicaciones que diseñamos para ambientes de Internet. En la medida que estas aplicaciones se usen en un modelo SaaS y se vean los beneficios, tanto en flexibilidad como en ahorro, el mensaje será más claro.

Hay controversia en torno a la seguridad, confiabilidad y flexibilidad en el segmento del cómputo en la nube, que corresponde a la infraestructura como servicio (IaaS). Usted considera que: UÊ- ÊÌi ÀiÃÊ vÕ `>` Ã UÊ ÃÊÕ Ê L ` ÀÊÀi> UÊ ÃÊÕ Ê«ÀiÌiÝÌ Ê`iÊV i ÌiÃÊV ÌÀ >` ÀiÃ UÊ/ ` ÃÊ ÃÊ> ÌiÀ ÀiÃ Pedro Ramírez. Director de Sistemas Corporativo Grupo IAMSA El tema es sobre temores infundados. Lo que tenemos que hacer es difundir que el Cloud Compunting es seguro, y darle la confianza al dueño del negocio para que se le baje la angustia. Definitivamente, el tema es fuerte y es un paradigma difícil de romper, pero se facilita si mostramos el costo-beneficio, la flexibilidad y la conexión rápida a muchos servicios. Fabián Romo. Director de Sistemas y Servicios Institucionales de la UNAM Todas las anteriores. Uno piensa que está seguro porque todo está en casa; sin embargo, también debemos contemplar que estamos limitando el talento técnico. Primero debemos contemplar qué medidas estamos tomando para asegurarnos de que efectivamente estamos respondiendo a las necesidades de nuestros clientes.

Ê Õ`Ê «ÕÌ }Ê >À?Ê LÃ iÌ ÃÊ>Ê ÃÊ`i«>ÀÌ> i Ì ÃÊ`iÊÃ ÃÌi >Ã°Ê ¿Cierto o falso? Huibert Aalbers. Gerente del Grupo Técnico de la Unidad de Software en IBM de México Ni cierto ni falso, y ya lo hemos vivido. Si la empresa tiene sistemas perfectamente administrados, de manera económica y con los niveles de servicios idóneos, el CIO no debe preocuparse, pues el área de sistemas está cumpliendo. Pero si todos los días recibe quejas de que el sistema no aporta, evidentemente será un área de negocio que van a sustituir. El Cloud Computing no es una revolución IT, sino que obedece a la economía. Ricardo Zermeño. Presidente de Select Definitivamente sí van a ser obsoletos los departamentos de sistemas que no sean eficientes. La gente de sistemas que se resiste a aceptar esta tecnología es la principal barrera de entrada a la modernización, como sucedió en la época industrial.

Las verdaderas alternativas de Cloud Computing ofrecen niveles sin «ÀiViì ÌiÊìÊ «iÀ i >ÃÌ V `>`Ê Õ Ì ÊV ÊV>«>V `>ìÃÊìÊ>ÕÌ ÃiÀÛ V Ê que reducen drásticamente el costo y mitigan los riesgos asociados con la adquisición de poder de cómputo y el desarrollo y entrega de aplicaciones de negocio. ¿Cierto o falso? Huibert Aalbers. Gerente del Grupo Técnico de la Unidad de Software en IBM de México Cierto. Debemos modernizar las aplicaciones para que den elasticidad, y los desarrolladores tendrán que adaptarse también a la tendencia. Ricardo Zermeño. Presidente de Select La parte más importante de los servidores de administración de negocios remotos son los que ofrecerán para los bancos, el gobierno y las empresas con gran cantidad de clientes, socios y proveedores. Ésta es una tendencia contundente. Banca por Internet, impuestos por Internet, factura por Internet… Todo es Cloud Privado, que es enorme comparado con lo que se conoce.

º"À> }iÊ ÃÊÌ iÊ iÜÊ« »]ÊÞÊº*À Û>ÌiÊ Õ`ÃÊ>ÀiÊÌ iÊ iÜÊV ÕÃÌiÀÃ»°Ê ¿Cierto o falso? Huibert Aalbers. Gerente del Grupo Técnico de la Unidad de Software en IBM de México No es así. Ya quedan pocos de los que pensaban que Internet era una moda. Todo lo que hemos aprendido en los últimos 50 años es algo que se sigue utilizando en la nube. Y gracias a ello, los CIO serán juzgados como todo un ejecutivo de negocios que contribuyó al valor del cliente. Ricardo Zermeño. Presidente de Select Es falso, porque es una realidad ya. Los que no han agarrado el mensaje están restando al negocio. Los CIO que siguen enamorados de la tecnología, hablando de tecnología, son relegados al cuarto de máquinas, como aquellos electricistas que se opusieron al cambio durante la apertura de la electricidad en Estados Unidos. Pedro Ramírez. Director de Sistemas Corporativo Grupo IAMSA También tiene que ver con el nivel de madurez de la empresa, porque todo lleva su proceso. Nosotros antes teníamos un área de operaciones de 18 personas, ahora son cuatro y trabajamos como en 50 proyectos simultáneos en los que evaluamos ingresos contra proyectos. Nosotros usamos Cloud Computing y la aplicación siempre está disponible, así tengamos picos y valles, porque se hace el reajuste en el sistema y en el costo para que el negocio se mantenga operando.

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[SECCIÓN ESPECIAL PATROCINADA]

LAS APLICACIONES SON DE LOS EXPERTOS El Delivery Center de Accenture es la opción correcta para quien quiere desarrollos de aplicaciones y tecnología de alta calidad sin dejar de atender el negocio

ras la severa crisis mundial por la que se atraviesa actualmente, las empresas mexicanas están obligadas a cuestionarse si van a dejar en manos de expertos el desarrollo y prueba de las aplicaciones que las harán más competitivas y, por ende, más rentables, o si continuarán tratando de hacer las cosas en casa, aunque así puedan perder de vista que compiten en un mundo global. Descuidar la razón de ser del negocio intentando desarrollar herramientas tecnológicas eficientes puede ser una bomba de tiempo que deje a la organización en un pantano. En dicho marco, Accenture desea ser la solución indiscutible

Accenture se encarga: “Los empresarios deben ocuparse de conocer exactamente qué necesitan para crecer y ser exitosos; mientras, nos dan el control para el desarrollo y soporte de aplicaciones porque nuestros expertos en cada industria les ayudarán a ser mucho más eficientes con las herramientas que requieren”, Zurita, director del Delivery Center de Accenture para México 6

InformationWeek México Julio, 2010

ante tal problemática, tanto por su experiencia como por sus niveles de productividad y eficiencia. Confiar en dejar en manos de Accenture las actividades de desarrollo y prueba de aplicaciones significa contar con el respaldo de una inmensa infraestructura global con presencia en las principales metrópolis del planeta. Su Global Delivery Center Network es una valiosa red de conocimiento que integra más de 50 centros en 40 ciudades con presencia en Asia, Europa, África y América, y que contempla todo tipo de tecnologías en las industrias más destacadas.

LA PUERTA DE ENTRADA AL CONOCIMIENTO Los clientes de Accenture lo corroboran: siempre tienen al personal necesario atendiendo sus necesidades sin saber que probablemente el servicio se los estén dando desde España o la India. ¿Por qué? La diferencia que marca a Accenture es que todos sus centros manejan una metodología común que asegura los mismos estándares de calidad para que el proyecto de desarrollo, mantenimiento o soporte de las aplicaciones de un cliente (sin importar en dónde se encuentre) sea constante. Dicha ventaja también se traduce en 81,000 expertos trabajando continuamente para acelerar los procesos y tiempos de entrega, sin mermar la calidad del producto. Por ejemplo, en las colaboraciones que son muy grandes, Accenture recurre a sus centros masivos en la India o en Filipinas, sobre todo si el nivel de interacción con el cliente es bajo. Ahora que si el proyecto requiere de una constante comunicación con el cliente, lo mejor es llevarlo a cabo en un centro local o regional. Por otra parte, es vital reconocer que ser parte de un Delivery Center de Accenture es abrir la puerta de entrada al conocimiento que se comparte gracias a que la misma metodología documenta todos los casos por industria y tecnología, además de que el conocimiento, expertos, herramientas y otros activos son compartidos entre todos los centros de tal manera que las mejores prácticas de la industria pueden estar al alcance de la mano de cualquiera de los centros de desarrollo de Accenture, asegurando el éxito rotundo de cualquier proyecto.

A nivel nacional existen dos Delivery Center: uno en Monterrey, que mayoritariamente se enfoca en clientes de Estados Unidos (entre ellos, atiende a uno de los tres bancos más grandes de aquel país), y está catalogado como un Centro de Excelencia en temas de testing contando con más de 300 personas especializadas en tecnología de punta. El otro Delivery Center está en la Ciudad de México y reúne más de 600 profesionales; principalmente está pensado para el mercado local, aunque también atiende a clientes en Norteamérica, Sudamérica y Europa. ”En México tenemos mucha experiencia en temas de Hostcentric, sobre todo en el área de Servicios Financieros. Sin embargo, también hemos adquirido experiencia muy relevante en Netcentricg (Java y tecnologías Windows, entre otras), además de ofrecer soluciones para SAP y Oracle” ,afirma Alex Zurita, director del Delivery Center de Accenture para México.

IMPULSOR DE LA PRODUCTIVIDAD ¿Por qué optar por un Delivery Center? Además de las ventajas en metodología, presencia y el conocimiento de sus miles de expertos trabajando de manera ininterrumpida, otras de las razones atienden a la reducción de costos y a la eficiencia inmediata que se refleja en la productividad. Éste es un tema urgente en la actualidad, lo mismo en México que en el resto del mundo. Por un lado, una compañía debe destinar un espacio físico para sus desarrolladores de aplicaciones, sin dejar de lado los sueldos fijos. Estas personas deben capacitarse constantemente para adquirir los constantes conocimientos de la industria de IT en el mundo, lo cual implica un costo adicional a lo antes mencionado. Con un Delivery Center, el cliente deja de depender del personal y dedica su inversión en la compra de servicios que se entregan en tiempo y forma, a un costo mucho más atrac-

LOS 5 BENEFICIOS DEL DELIVERY CENTER DE ACCENTURE

1. Red global con más de 81,000 personas en todo el mundo 2. Metodología y procesos que se comparten en todos los centros a

nivel global. Esto, además de dar el know how, también asegura que en caso de cualquier contingencia la operación continuará, ya que de manera automática se hace un switch a otros de los centros de Accenture en alguna otra parte del mundo

3. La relación calidad- precio es indiscutible, por la experiencia y los esquemas que la firma puede ofrecer a sus clientes

4. La certificación de calidad en la operación. La mayor parte

de los centros de Accenture tienen la certificación CMMI nivel 5, que es una certificación enfocada a la calidad del desarrollo de software y de los temas de prueba. El centro de México tiene nivel 3 y está por obtener el nivel 5. Esta certificación es para todas las tecnologías que la compañía ofrece

5. Entrenamiento y capacitación constante. Accenture invierte constantemente en el conocimiento de su gente, tanto en temas de tecnología como en los referentes a distintas industrias

tivo y con un compromiso que se refleja a través de acuerdos de niveles de servicio. “Cada vez más, las organizaciones deben centrarse en su negocio principal, y por lo general en México el giro del negocio no es el desarrollo de sistemas. Los empresarios deben ocuparse de conocer exactamente qué necesitan para crecer y ser exitosos; mientras, nos dan el control para el desarrollo y soporte de aplicaciones porque nuestros expertos en cada industria les ayudarán a ser mucho más eficientes con las herramientas que requieren”, expresa Zurita. Accenture puede proveer el número de personas que el cliente requiera de un día para otro, sin desconfiar en la capacidad intelectual de los nuevos integrantes. Para clientes globales, que requieren soporte de alguna aplicación en todas las entidades del grupo a nivel munDELIVERY CENTERS DE ACCENTURE dial y necesitan un equipo que pueda ALREDEDOR DEL MUNDO soportarlo 24x7, se hace uso de una red internacional entregando a las organizaciones un servicio de excelencia a precios mucho más económicos. Por todo lo anterior, la red global de Accenture es una alternativa para los grandes corporativos que manejan aplicaciones alrededor del mundo, y también para cualquier empresa que tenga que desarrollar, soportar o mantener sus aplicaciones y que desee ganar competitividad al incrementar sus niveles de eficiencia a costos más bajos. informationweek.com.mx

[EL CIO DEL M

ES]

[SOBREMESA] GOOGLE MUSIC ESTÁ COCINÁNDOSE La tienda de aplicaciones Android Market, de Google, ya tiene una sección de Música. Se presentó en el marco de su conferencia I/O, para desarrolladores, realizada recientemente en Estados Unidos. Aunque el anuncio ha pasado sin pena ni gloria, la tirada de Google sería hacerle la competencia a iTunes, de Apple. www.netmedia.info/web-news/google-music-esta-cocinandose

Mónica Mistretta Directora general

Elba de Morán Directora comercial

Gabriela Pérez Sabaté Directora de proyectos especiales

Alejandro Cárdenas Director de arte

Gabriela Bernal Directora administrativa

José Luis Caballero

rdugo amírez Veorm Adrián Rnol ón de ogía de Inf aci

Director de Tec Grupo KUO

Edad: 43 años Experiencia como CIO: 6 años Lo mejor de ser CIO: Primero, tener la oportunidad de conocer todos los procesos del negocio, ya que un rol fundamental es la integración, tanto en la óptica de la estrategia como en la de la operación. Además, el entorno IT tan cambiante nos obliga a estar siempre actualizados para asegurar que le damos el mejor uso en la empresa. En otras palabras, lo mejor de ser CIO es que estamos obligados a permanecer siempre activos e innovadores para encontrar la mejor forma de aportar valor al negocio. Cinco consejos a CIO potenciales: 1. Lograr que el tiempo se invierta en entender al negocio, sus estrategias, procesos y cultura, en la administración IT y en la búsqueda de soluciones IT para el negocio

LAS RAZONES DE CHINA PARA CENSURAR INTERNET China liberó un documento en el que justifica las razones de su control a Internet, aunque negó que sea censura. En dicho documento, se argumenta que todo país tiene derecho a someter a Internet a regulaciones propias. Son leyes que están obligando a empresas de Internet y telecomunicaciones a patrullar la red y desechar de Internet cualquier contenido que las contravenga. www.netmedia.info/web-news/las-razones-de-china-para-censurar-internet

NIEGAN QUE DIPUTADOS DE ALDF RECIBIRÁN iPAD Tras argumentar que ni siquiera se trata de una propuesta formal y que sólo se ha planteado como alternativa para el ahorro de papel por parte del Comité de Administración, la diputada perredista de la Asamblea Legislativa del Distrito Federal, Alejandra Barrales, negó que haya un proceso de compra de iPads. www.netmedia.info/hardware/niegan-que-diputados-de-aldf-recibiran-ipad

CISCO CANTA VICTORIA EN UN RECUPERADO MERCADO DE SWITCHES ETHERNET Cisco reportó 15% de aumento en ingresos en el mercado de switches Ethernet al terminar el primer trimestre del año. ¿Cómo se ha logrado sacudir a sus competidores en un segmento que desde los primeros días de la recesión fue golpeado? www.informationweek.com.mx/networking/cisco-canta-victoria

CONSEJO EDITORIAL

Flor Argumedo, Leopoldo Murillo, Jordi Ballesteros, Abel García, Carlos Chalico, Jorge Luis Ibarra, Octavio Márquez, David Orellana Moyao, Carlos Zozaya, Isidoro Ambe, Jorge Pérez Colín, Juan Portilla, Gaël Thomé, Eduardo Gutiérrez, Jorge Varela, Gerardo Villarreal, Pedro Cerecer, Francisco Javier Gómez EDITORA

Fabiola González COLUMNISTAS

Jorge Blanco, Art Whittmann EDITOR ONLINE

3. Tener una red de proveedores confiable, que cumpla en tiempo, costo, alcance y calidad, pero sobre todo que permita al área IT dedicarse a lo importante para el negocio

THE FABULOUS BLOG. Fabiola González, editora de InformationWeek México, analiza las tecnologías y los protagonistas que están FABIOLA

TEMA LIBRE. Efraín Ocampo, editor de Netmedia.info, retoma lo más importante surgido en la semana para exponerlo de EFRAÍN

4. Hallar el balance entre operación versus innovación y entre generar alternativas de valor que se traducen en inversión versus el costo eficiente de las IT 5. Crear una red de contactos para compartir y comparar visiones, estrategias, problemáticas y soluciones de industria InformationWeek México Julio, 2010

cambiando la forma de hacer negocios.

manera crítica y amena.

Verónica Ortiz, Ione de Almeida Coco, Esther Shein, Carlos Fernández de Lara, Efraín Ocampo, Bob Evans, Chris Murphy DISEÑO

Pablo Rozenberg

FOTOGRAFÍA

Fernando Canseco TRADUCCIÓN

Manuel Arbolí COORDINADORA DE LOGÍSTICA

Claudia Aguilar ASISTENTES DE REDACCIÓN

César Nieto, Oscar Nieto ASISTENTE DE VENTAS

Alejandra Rivera SUSCRIPCIONES

Sonco-Sua Castellanos, Diana Zdeinert

AUNQUE ME CORRAN. Carlos Fernández de Lara, editor de b:Secure, comenta, reseña y critica los temas más relevantes y CARLOS

escalofriantes de la seguridad IT.

BLOGUEROS INVITADOS: Mónica Mistretta (Netmedia), Miguel de Icaza (Novell), Ivonne Muñoz (abogada), Fausto Cepeda (Banco de México) y Gaël Thomé (Grupo Axo).

PUBLICIDAD Para contactar a los ejecutivos de ventas o solicitar información sobre tarifas y espacios publicitarios, comuníquese al teléfono 2629-7260 o escriba a: ventas@netmedia.info En Estados Unidos y Canadá: David Steifman, Huson International Media. Tel. 408-879-6666. Servicios en línea www.netmedia.info Servicios editoriales y custom publishing. servicios@netmedia.info

Efraín Ocampo

WEBMASTER

[BLOGS]

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Alejandra Palancares

2. Tener al mejor equipo, con una mezcla de conocimientos, habilidades y perfiles para alinear las necesidades IT y del negocio

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[CONTRASEÑA]

Por Mónica Mistretta

Lejos de la aburrición Foto: Naidine Markova

“La riqueza es el fruto de la capacidad del hombre para pensar”: Ayn Rand.

En este ejemplar llegamos a la 10ª edición de Las 50

gantes. Quienes aquí aparecen no están en ese tipo de

empresas más innovadoras. Ha sido un gran camino de

ambiente. En cambio, están rodeados de personas que

aprendizaje y de mejora continua, sin caer en lugares co-

saben estimularlos, que confían en su capacidad y les

munes. Me siento sumamente halagada por la confianza

entregan su confianza para inventar, para subir la barra

que depositaron cientos de empresas desde la primera

de su industria, para conseguir más con menos.

edición de nuestro reconocimiento. Y, al mismo tiempo,

La gente que está en el listado es como inquietita, como

enormemente comprometida en encontrar la mejor for-

ambiciosa, como energética. Me gustan esas personas

ma de evaluar la capacidad de riesgo, la creatividad y la

porque no se andan con falsas modestias y quieren mos-

aportación de valor al cliente de todos aquellos que nos

trarle al mundo sus logros; pertenecen a organizaciones

envían sus proyectos.

que reconocen su talento y no quieren esconderlo. Para

Creí que después de unos años nos íbamos a des-

ellos es que existe este ranking.

gastar, que comenzarían a flaquear las iniciativas o que

Qué flojera me dan, ya no digamos los aburridos, los

los proyectos serían menos imaginativos. Nada de eso.

poco extravagantes, los que usan siempre lo mismo, los

Año con año han llegado proyectos más originales, más

que no se arriesgan, los que siguen y no son seguidos.

orientados al negocio y con mejor uso de las nuevas

Para destacar del resto hay que arriesgar, y a veces eso

tecnologías.

implica fallar.

Hay quienes tienen poca tolerancia a la aburrición. Yo

Hace poco más de un mes tuve la fortuna de asistir a

soy una de ellas. En cuanto siento que estoy cayendo en

una conferencia del multipremiado director de cine Ja-

“la fórmula”, en la receta o la rutina, me invento algo di-

mes Cameron. Innovador por naturaleza, Cameron dijo

ferente, me busco un buen proyecto con muchos retos

que en su declaración de principios de negocio había

y pocas certezas, y me vuelvo a animar. Creo que así es

espacio para el fracaso. Porque de otra manera se in-

como funcionan los CIO que aparecen en cada listado

hibe la exploración y la creatividad. Claro, Cameron se

de Las 50. Se aburren pronto. Se aburren de mantener

asegura de tener bien calibrado el riesgo y las variables

sistemas viejos, de parcharlos y monitorear su funciona-

bajo control. O qué ¿creen que el Titanic se hundió por

miento, de atender usuarios ineptos y ejecutivos arro-

accidente? Ja, ja.

Mónica Mistretta es periodista y editora especializada en IT desde 1983. Es directora general de Netmedia Publishing, la casa editorial a la que pertenece InformationWeek México. monicami@netmedia.info

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[BREVES] 3 CONSEJOS PARA MIGRAR A SHAREPOINT 2010

¿CÓMO ANDA AMÉRICA LATINA EN E-COMMERCE?

El mes pasado visitó este país Joel Oleson, quien tiene el reconocimiento Most Valuable Professional en SharePoint, y ha escrito libros sobre sus beneficios y cómo concluir su adopción exitosamente. Oleson habló a los clientes latinoamericanos de Microsoft en el Tercer Simposio Latinoamericano de SharePoint, dado que su edición 2010 apenas fue liberada hace un par de meses. El experto en SharePoint, quien trabaja actualmente para Quest, concedió una entrevista exclusiva a InformationWeek México. Éstos son sus tres consejos para quienes deseen migrar a SharePoint 2010. 1. No es bueno actualizar sin estudiar el caso primero. Hay que poner en orden los requerimientos específicos de los clientes; esto simplificará la migración al afinar las características de la nueva versión que serán mejor aprovechadas. 2. La actualización predeterminada es el peor tipo de actualización, pues la plataforma tiene características que el cliente nunca descubriría que existen. La recomendación es ir haciendo los ajustes que ayuden a la empresa. 3. Hacer pruebas, pruebas y más pruebas. La mejor manera de aprender es practicando, especialmente si nunca se ha pasado por este proceso.

De acuerdo con el informe de Everis sobre comercio electrónico, en el que participaron 41 países que representan el 75% de la población mundial, las ventas por medios electrónicos a nivel global llegaron en 2009 a $502,100 millones de dólares, lo que representa 4.5% más que en 2008. México se ubica en este ejercicio en la posición 30 por el nivel de ventas electrónicas de 2009, por debajo de Chile y Argentina, situados en los lugares 28 y 29, respectivamente. Pero no toda América Latina se encuentra rezagada: Brasil es el país de la región que presenta el mayor volumen de ventas ($8,700 millones de dólares el año pasado), alcanzando el lugar 13 entre los 41 participantes en el informe de Everis. Su desempeño es, de hecho, el que llevó a Latinoamérica a representar el 2.9% de las ventas electrónicas mundiales; sin Brasil, la región sumó apenas el 1.2%. El primer sitio general lo tuvo Estados Unidos, cuyas ventas electrónicas ($134,900 millones de dólares) suponen más de una cuarta parte del total mundial.

MÉXICO IMPULSA INICIATIVA IT REGIONAL Representado por la Amiti, México participó en la XXII Cumbre Latinoamericana de Tecnologías de Información de la Federación de Asociaciones de Latinoamérica, el Caribe y España de entidades de IT (Aleti). Se expuso que la mayor oportunidad está en las pequeñas y medianas empresas, donde hay un gran potencial de mejora de procesos mediante la adopción de soluciones IT y aplicaciones.

[LA CIFRA]

91%

del tráfico IP global de usuarios finales en 2014 será video Fuente: Estudio Visual Networking Index Forecast 2009-2014, de Cisco

InformationWeek México Julio, 2010

SE HICIERON LAS PRIMERAS LLAMADAS LTE Alcatel-Lucent y Telefónica realizaron las primeras pruebas en América Latina con la tecnología LTE/4G en la banda de 700 MHz, frecuencia idónea para ofrecer servicios de Internet móvil de banda ancha en la región.

[FE DE ERRATAS] En la edición de marzo (InformationWeek México No. 203, página 17) debe decir: “Ésta fue, de hecho, la razón que motivó a Pronósticos para la Asistencia Pública (PAP) a certificar el 50% de sus procesos administrativos (entendiéndose como los procesos que no tienen actividades de lotería). En otras palabras, PAP está certificado al 100% en sus procesos de negocio, los cuales corresponden a las actividades de lotería.”

CUIDADO CON LAS REDES SOCIALES: ISACA Ahora que las empresas comienzan a convencerse del uso de las redes sociales en el ambiente corporativo, ISACA Internacional libera su reporte Social media: business benefits with security, governance and assurance perspectives, que muestra el riesgo que la dinámica pone en la información y la estabilidad de la empresa. El social media, señala el informe, se ha convertido en herramienta poderosa dentro de las organizaciones, que usan estos medios como plataformas para aumentar el reconocimiento de marca, aumentar sus búsquedas Web, optimizar el tráfico a sus sitios o generar mejor atención al cliente, pero esto no las exime de los riesgos que enfrentan cuando sus empleados usan el Twitter, los blogs, etc. Los cinco riesgos principales, según el reporte de ISACA, son: infección por códigos maliciosos, robo o secuestro de marca, falta de control en los contenidos publicados en medios sociales, falta de cumplimiento regulatorio y expectativas falsas. En su mayoría, son riesgos generados por el comportamiento de los empleados y el uso que hacen del social networking, mediante mensajes que podrían afectar la imagen o reputación de la firma, sin dejar de lado que el uso excesivo de estas nuevas formas de comunicación puede impactar notablemente en los niveles de productividad de los negocios. “Con todo –concluye el informe de ISACA–, aunque muchas compañías estén tentadas a cerrar la puerta a las redes sociales, consideramos que esos sitios ejecutan una invaluable función de mercadotecnia. Las empresas deberían enfocar sus esfuerzos en educar a sus empleados en el uso adecuado de plataformas como Twitter y Facebook.”

[LA FRASE]

“La migración a la banda ancha en nuestro país aún es incipiente y costosa. Se requiere poner a disposición de los operadores, con mayor oportunidad, diversos recursos de la nación como son: bandas de frecuencia, infraestructura de fibra óptica y acceso de última milla basados en redes eléctricas” Rogelio Garza Garza, director general de Canieti

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[STRATEGY] Las 10 visiones estratégicas de Mark Hurd HP publica su fuerte crecimiento y el CEO Mark Hurd casi concluye la radical transformación del principal proveedor IT del mundo ■ Por Bob Evans

InformationWeek México Julio, 2010

Foto: cortesía de HP

ás allá de los impresionantes resultados financieros de HP en el último trimestre –incluido un 13% de ingresos por fuertes ganancias–, la explicación del CEO, Mark Hurd, sobre los resultados brinda una gama de profundas reflexiones sobre cómo se va integrando su estrategia para la mayor firma IT a nivel mundial. Hasta finales de 2009, HP se presentó ante el mercado como una serie de grandes piezas capaces, pero algo desconectadas. El propio Hurd empaquetó a HP, en octubre, como “la empresa de la infraestructura”, pero a pesar de sus mejores esfuerzos, esa estrategia parecía más una aspiración que una realidad en aquellos momentos. Algunos de los problemas que Hurd y HP arrastraban hace ocho meses son: el negocio de los servicios EDS estaba todavía patas arriba y la línea y estrategia de servidores de alto rendimiento estaban apenas bosquejados; el negocio de software aún tenía que articular plenamente su posición en la nube; el negocio de las redes era fuerte, pero estrecho, y en el inmensamente importante campo móvil, HP brillaba por su ausencia. Además de todo eso, tanto HP como el resto del ramo estaban en medio de una aterradora recesión mundial que volvía más difícil la lectura del futuro.

Mark Hurd, CEO de HP

Hurd y su equipo han estado muy ocupados desde entonces con refinamientos operativos, lanzamiento de productos, reempaquetados y dos adquisiciones muy estratégicas (3Com y Palm), que se complementan para lograr un cuadro más robusto y completo de la posición actual de HP y su potencial futuro. Asimismo, la promoción de Tom Hogan a la vicepresidencia ejecutiva de ventas, mercadotecnia y estrategia con las empresas, impondrá un enfoque más unificado a lo ancho de las distintas líneas de negocio y tecnologías. Como ha dicho Hogan en reciente entrevista con la revista hermana, InformationWeek: “Lo que estamos haciendo ahora es el trabajo de aprovechar mucho mejor esos activos en un sencillo y bien cohesionado paquete para nuestros clientes, y lo hacemos enfocándonos en el valor para el cliente, en lugar de hacerlo en productos punto a punto”. Con el fin de ofrecer una visión más amplia de cómo los CIO pueden esperar ganar valor con los productos y servicios de HP, he aquí la lista de las 10 visiones estratégicas de las que habló Hurd en una sesión de preguntas y respuestas con analistas financiero, el pasado mes de mayo.

GLOBALIDAD: mundo masivamente móvil. Luego de señalar que la población mundial cambia rápidamente, Hurd dice que una emergente clase media aumentará las poblaciones urbanas en 60 millones de personas, año tras año, durante las próximas décadas, y que todos esos habitantes de las ciudades pedirán estar en línea: “Es una clase de personas que exigirá mantenerse conectada sin interrupciones y confiablemente con la comunidad global mediante dispositivos móviles y la infraestructura subyacente”, apunta, agregando que HP está idealmente posicionada para ser el principal proveedor de dicha infraestructura.

LO MÓVIL: más allá de Palm. La planeada adquisición de Palm, por parte de HP, “tiene, en realidad, más que ver con la propiedad intelectual que con productos específicos”, dice Hurd, porque HP se presenta cada vez más ofreciendo una vasta gama de dispositivos interconectados (no sólo tablets o smarthpones). Toda la serie de impresoras conectadas con el Web requieren un sistema operativo, señala el CEO, “y HP preferiría tener ese sistema operativo consigo para que fuera su IP, desde donde se pudiera controlar la experiencia del cliente, como siempre lo tenemos en el negocio de la impresión. Esto significa mucho para nosotros”. Hurd subraya que la adquisición de Palm es mucho más que el deseo de

tener un dispositivo en un campo caliente: es algo “estratégicamente más vasto” puesto que facilita que HP aproveche su propio IP a lo ancho de una extensa gama de dispositivos HP interconectados.

3COM: al corazón del centro de datos. Hurd insiste en que el negocio ProCurve, de HP, se ha desempeñado muy bien, “pero ha permanecido en el límite de lo inalámbrico”, mientras que 3Com extiende el alcance del producto de HP desde el extremo hasta el corazón del centro de datos –una escala que es esencial si HP debe cumplir la visión de Hurd de ser en verdad una “compañía de infraestructura”–. Y la meta definitiva de HP es integrar todas esas piezas en su portafolio de infraestructura convergente: “Nuestra estrategia de redes no es una estrategia de 3Com ni una estrategia de ProCurve. No es una estrategia de conexión virtual. Son todas esas capacidades juntas en el portafolio de HP”, puntualiza Hurd.

SERVICIOS: enormes posibilidades. Al ser interrogado por los analistas sobre el aparente aplanamiento del crecimiento en el negocio de los servicios, Hurd responde que HP ve “una fuerte mejora” en futuros pedidos y, lo que es igual de importante, casi ha completado una reestructuración fundamental del aspecto operativo del negocio de los servicios, que deberá impulsar futuros márgenes, así como el crecimiento en línea. “Hemos pasado mucho tiempo desde hace año y medio volviendo realmente operativo el negocio, metiéndonos en los recovecos de los problemas y de las oportunidades del negocio –afirma Hurd–. Se trata de cosas al estilo de cómo automatizaremos e impulsamos los data centers, cómo alinearemos nuestra estrategia en herramientas para llevarla hacia delante.”

SOFTWARE: un propósito claro. Al preguntarle si la reciente racha de adquisiciones en el sector del software desencadenaría reacciones de parte de HP, Hurd enfatiza que el negocio del software en HP se está enfocando en el espacio de la gestión de servidores, las PC, el almacenamiento, las redes y la seguridad. Además de responderle al inquieto analista que la adquisición a que hace referencia (SAP comprando Sybase) francamente no le angustia “porque está fuera del interés medular de HP”, Hurd añade que la firma perinformationweek.com.mx

[STRATEGY] manecerá concentrada “en este lugar de la gestión de la automatización, donde pensamos que afecta directamente nuestro negocio de la infraestructura convergente, por un lado, y también contribuye a automatizar nuestros servicios, por el otro”. Luego anota otros tres objetivos estratégicos para el HP Software: elementos clave en la transformación de los centros de datos, componentes clave en la estrategia de infraestructura convergente y piezas vitales dentro del propio impulso de HP hacia una eficiencia máxima en IT.

IMPRESIÓN: tiendas y servicios. Lo que es intrigante sobre su vigoroso negocio de imaginería e impresión es el dramático cambio de énfasis de parte del CEO: de la venta de impresoras para consumidores y negocios (aunque sigue siendo claramente significativa), al foco en servicios de impresión administrados y al boyante negocio del foto-kiosco en las tiendas Walmart (en Estados Unidos). Por el lado de los servicios de impresión, la CFO, Cathy Lesjak, dice que HP “obtenía ganancias de muchos millones de dólares en cada geografía en distintos sectores, como los de servicios financieros, telecomunicaciones y transporte”. Hurd señala: “La importancia de esos dos negocios para nosotros es con vistas al largo plazo. Los servicios de gestión, contratos a cinco años; los foto-kioscos en tiendas, contratos de nueve a 10 años. La conexión al 100% de esos productos comienza a ser una parte significativa de nuestro portafolio”. ¿Quién pensó alguna vez que las impresoras de HP eran un negocio de anualidades a largo plazo?

PC: impulso a la cadena de suministro. Este punto está algo tambaleante, pero revela la principal razón de que HP se haya mantenido apegada a su negocio de PC, aunque los productos en sí ya no son considerados como herramientas empresariales profundamente estratégicas, y en realidad están bajo seria presión de parte de los teléfonos inteligentes y las tablets. Hurd expone que el negocio de PC es el motor de la eficiencia en el abastecimiento y en la cadena de suministro de todo HP: “Sobre el negocio de PC pensamos de una forma más amplia que con respecto al negocio de PC aisladas. El negocio de las PC es, en realidad, el brazo de abastecimiento de casi toda la compañía desde la perspectiva del producto. Aprovechamos las partes comunes en toda nuestra infraestructura, así que lo pensamos no en el contexto del desempeño operativo, sino del auxilio y posición que prestan a toda la organización.” 14

InformationWeek México Julio, 2010

MICROSOFT: cáscaras de huevo en movimiento. Hurd habla entusiasmado del potencial de HP para tener su propio sistema operativo y su propio protocolo de Internet que funcione a lo ancho de toda la gama de dispositivos HP interconectados. Ahora, si bien todo esto es magnífico para HP, ¿qué significa para la amplia y profunda asociación con Microsoft, que tiene en sistemas operativos móviles algo más que un interés de pasada? Al tratar del papel que Palm OS desempeñará en probar los smartphones, las impresoras HP y más, Hurd titubea un poco para llegar al posible impacto sobre Microsoft: “Una vez más, no les voy a decir que no lo iremos a tener; Microsoft es quizá una de las mejores relaciones que mantenemos en nuestra compañía y sigue siendo en extremo importante”. No hay duda de que lo es, pero es significativo que Hurd sintiera que debía esbozar el tema.

SERVIDORES: potencial de alto desempeño. Este asunto es vital porque, mientras IBM pasó gran parte del año pasado revigorizando sus servidores de alto desempeño con dramáticas nuevas capacidades, HP se ha mostrado activa en el rango medio, pero más bien no dice “esta boca es mía” en cuanto a sistemas de alto desempeño. Al referirse a sus nuevas unidades Superdome a liberarse el año que viene, Hurd indica: “Estamos presentando un nuevo sistema crítico para los negocios. Reflejará la convicción de la compañía acerca de una combinación de lo que, consideramos, conseguirá un fuerte crecimiento en el mercado de los servidores blade estándar en la industria, conjuntamente con Virtual Connect. Nos sentimos muy bien por la entrega del nuevo producto”. Un comunicado de prensa de HP lo describe como “la primera infraestructura convergente de misión crítica en una plataforma, que va de x86 a Superdome 2”.

MARK HURD SE SIENTE BIEN. Durante 14 ocasiones en dicha sesión de preguntas y respuestas, Hurd señalaría que tanto él como HP “se sentían bien” o “se sentían muy bien” con respecto a los logros del segundo trimestre y las perspectivas a futuro. No es exactamente la métrica que se puede plasmar en una hoja de cálculo, pero parece una especie de barómetro en la estructura mental de Hurd, quien no es alguien que vaya por ahí hablando alegremente a diestra y siniestra, a menos que tenga una sólida base para sentirse así.

[TRENDS] La empresa elástica de Accenture El Cloud Computing encabeza la lista de las siete tendencias IT que dan lugar a la elasticidad, en la visión de Accenture ■ Por Mónica Mistretta

MÁS QUE UNA NUEVA FORMA DE RECIBIR EL CÓMPUTO Para Swaminathan, Cloud Computing es más que una tendencia: es un punto de llegada. Y la razón 16

InformationWeek México Julio, 2010

Foto: Fernando Canseco

a visión tecnológica 2010 de Accenture se fundamenta en el principio de la elasticidad. En pocas palabras, en la capacidad actual de las tendencias tecnológicas de responder bajo demanda a los requerimientos actuales de los negocios. En este contexto de empresa elástica, Accenture ha identificado siete tendencias que ayudan a definir cómo evoluciona la forma de colaborar y aprovechar el conocimiento (ver recuadro adjunto). Uno de los autores de esta visión es Kishore Swaminathan. En su calidad de director global de investigación de los laboratorios de tecnología de Accenture, Swaminathan tiene bajo su responsabilidad la difícil tarea de definir la visión tecnológica de Accenture año con año. Ello incluye dictar la agenda de investigación y desarrollo de manera global. En su reciente visita a México, InformationWeek México platicó en exclusiva con el ejecutivo de origen hindú, quien hizo un breve recuento de los elementos que conforman la nueva visión de esta firma de consultoría.

De gran ayuda: “Si un científico quiere hacer experimentos, no tiene que luchar por los recursos ni esperar semanas. Los proveedores de la nube se vuelven parte de la oferta del CIO”, Swaminathan, director global de investigación de los laboratorios de tecnología de Accenture

es que Internet y la comunicación entre organizaciones dieron lugar a la caída de los muros. Los empelados, el dinero, el equipo y los recursos pueden residir en cualquier parte. Dentro y fuera ya no son relevantes. Asimismo, mientras que antes las compañías tenían que planear para los picos de demanda, ahora se puede compartir capacidad con otras organizaciones a lo largo de la cadena de valor. La capacidad se puede ampliar o reducir de acuerdo con los distintos ciclos de las empresas con las que se comparten los recursos. El consumidor, por su parte, quiere ser parte del ciclo de innovación de una empresa. “En el pasado, las empresas tenían que dar cupones e incentivos para que los consumidores les dieran retroalimentación. Ahora lo hacen voluntariamente y les dan ideas, porque se preocupan por el producto final”, señala Swaminathan. Dos ejemplos de esta tendencia son: Starbucks, con sus foros virtuales para recibir sugerencias de clientes registrados, y Open Commercial Development, para el desarrollo de software con base en las sugerencias de los usuarios. Asimismo, el científico considera que el outsourcing a largo plazo será más una experiencia que un servicio. “Se requiere tener las alianzas correctas para proveer de la mejor experiencia al cliente, tal como lo hace American Airlines con Hertz y los hoteles Hilton, por ejemplo”, explica. De acuerdo con el entrevistado, en Accenture están convencidos de que el cómputo en la nube no sólo es más barato, sino que permite experimentar y tener ciclos de innovación más cortos. “Ayudamos a los clientes a tener instalados los procesos correctos. Si un científico quiere hacer experimentos, no tiene que luchar por los recursos ni esperar semanas. Los proveedores de la nube se vuelven parte de la oferta del CIO.” PAÍSES EMERGENTES, LISTOS “Soy un creyente de que las compañías del mundo emergente (como las agencias de gobierno) no tienen suficientes tecnologías de información para manejar sus enormes operaciones, pero al mismo tiempo no tienen sistemas legacy”, afirma Swaminathan. En el mundo occidental, las empresas de Fortune 500 emplean de 40% a 50% de su gasto corriente sólo para el manejo de sus viejos sistemas. Las empresas situadas en mercados emergentes no tienen ese problema y están en mejor posición para adoptar el Cloud Computing. Muchas de las organizaiones del mundo emergente no tienen que gastar dinero en capital, porque todas están en un estado de crecimiento y pueden utilizarlo en otra parte.

LAS SIETE TENDENCIAS DEL MODELO FLEXIBLE 1.- Cloud Computing 2.- El nuevo Web 3.- Dispositivos como puertas de acceso 4.- Colaboración fluida 5.- La economía de la conversación (social computing) 6.- Desarrollo de sistemas de cuarta generación 7.- Datos + Decisiones = Diferenciación (Analítica)

En cuanto a la posición de Accenture en países emergentes, el entrevistado afirma que China es uno de sus mercados de mayor crecimiento, lo mismo que Brasil, mientras que India ya pasó a Estados Unidos como mercado de mayor crecimiento individual. “Mucha gente no entiende de países emergentes. Las grandes compañías en estos mercados son muy grandes, como Indian Railways o China National Power Grid, y tienen costos de mano de obra bajos. Pero conforme se expanden fuera de sus propias fronteras o las operaciones se vuelven tan complejas que no lo pueden hacer, hay mucha oportunidad para compañías como la nuestra”, dice el entrevistado. En segundo lugar, explica que existen otras empresas, como Cemex, que hace 10 años eran locales pero una vez que capturan el mundo les da una base tan fuerte que les permite expandirse muy rápido. “También vemos este tipo de compañías. Aun cuando pequeñas, en gran escala son muy importantes en su posible expansión y son importantes para nosotros.” LO MEJOR DEL MODELO FLEXIBLE Para Swaminathan, el Cloud Computing es su mejor característica. No es sólo porque sea más barato, sino porque provee un modelo diferente para IT. Hay muchas industrias que son importantes en su aportación a la economía, como la industria de la construcción, pero la cadena está compuesta por pequeñas empresas porque está muy fragmentada. El único elemento IT en esa industria es el teléfono celular y una hoja de cálculo, y por eso no han sido atractivas para los proveedores de tecnología. Y concluye: “Es por ello que el cómputo en la nube provee un nuevo paradigma para apoyar empresas desde fuera. Hay nuevos espacios donde IT no ha estado, y hay espacios en blanco”. informationweek.com.mx

[CIO LEADERSHIP] ¿Qué necesita tener el CIO? Seis competencias convergen para aumentar el nivel del desempeño de los directores de sistemas con visión a futuro ■ Por Ione de Almeida Coco

os CIO se preguntan cuáles serán las competencias más importantes en el futuro. Gartner ha identificado seis que predicen el éxito en los nuevos ambientes de negocios, donde la complejidad y el ritmo del cambio seguirán en aumento, el poder de las redes entre iguales será más poderoso que el poder de mando de arriba abajo, los resultados se obtendrán a través de la colaboración y la cantidad de estilos de negocio y oportunidades entre empresas seguirá creciendo en lo que Gartner llama “la empresa hiperconectada”. Así, pues, los CIO visionarios tendrán que concentrarse en seis competencias emergentes, que son: 1. Manejar el riesgo. Los líderes agresivos saben cómo manejar riesgos y recompensas concurrentemente, demostrando que pueden evaluar alternativas y asignar responsabilidades. 2. Navegar la complejidad. La fluidez de las relaciones laborales modernas resultará paralizante para muchos. Quienes navegan bien la complejidad tendrán un mapa mental de colaboradores, socios, involucrados y resultados a través de todas las partes. 3. Mantener la visibilidad. Conforme los negocios amplían su red de proveedores, socios, empleados, consumidores y autoridades reguladoras, las personas buscarán colegas que puedan ser centros de información y conectores organizacionales. Al centro están las relaciones con individuos de otras áreas.

4. Manejar niveles intensos de interacción. Más de 75% de los clientes de Gartner trabaja en dos o más proyectos a la vez, y nueve de cada 10 trabajan la mayor parte del tiempo en grupo. El resultado: un nivel intenso de interacción, por lo general de tipo electrónico. Las personas con alto desempeño balancearán compromisos, cargas de trabajo y peticiones. 5. Demostrar ingenio. Al tiempo que las cargas de trabajo se fracturen en equipos y regiones, se requerirá más ingenio.

InformationWeek México Julio, 2010

Las personas deberán, como mínimo, aprovechar sus fortalezas (como la de ser organizados), usar la imaginación y abordar con eficacia las situaciones cambiantes. 6. Desarrollar relaciones de apoyo. Las organizaciones se están volviendo más planas y los equipos son responsables por el trabajo. En la medida en que esto se siga dando, los contactos y las relaciones irán aumentando la colaboración e influencia. Los CIO deben desarrollar las competencias para la fuerza laboral del futuro. Ellos deben entender que, dados los cambios en los negocios, los compañeros de equipo, líderes de proyecto y otros colaboradores tienen un mayor conocimiento del comportamiento de las personas que los líderes IT y los directivos. —La autora es vicepresidente de Gartner Executive Programs (EXP) para Latinoamérica. Para dudas y comentarios contáctela en: ione.coco@gartner.com. El artículo está basado en el reporte especial para la comunidad EXP de Gartner “CIO Alert: six competencies converge to raise the bar for performance”, dirigido por Diane Morello, vicepresidente de administración de Gartner.

PROYECTOS, COLABORACIÓN Y EQUIPOS, LA NORMA

Grandes logros merecen grandes reconocimientos. Es un honor para Hewlett-Packard México felicitar a todas y cada una de las empresas galardonadas como las más innovadoras de México. En HP sabemos que la mejor manera de crecer es innovando. iFelicidades, innovadoras!

Resultados que hacen la diferencia.

LAS

EMPRESAS MÁSINNOVADORAS En la décima edición del ranking de la innovación IT por excelencia, la agilidad fue la constante en la puesta en marcha de proyectos. Los ganadores en el presente listado son muestra de que la iniciativa privada está imparable

2010 Por Fabiola V. González

informationweek.com.mx

Lugar

Empresa

Responsable del proyecto

Universidad Panamericana

Federalización de identidad

Lorenzo Miguel Elguea Fernández

OCCMundial.com

OCCMatch

Eduardo Pierdant M.

Grupo Financiero Banamex

Blink! Primer Banco Virtual

Adolfo Herrera Pinto

Grupo Nacional Provincial

GNP Móvil

Carlos Zozaya Gorostiza

BBVA Bancomer

Practicaja Express

Sergio Salvador

Acciones y Valores Banamex Casa de Bolsa (Accival)

Contacto Accival

Luis Andrés Rodríguez Mena

Compañía Mexicana de Aviación

Mexicana Stresless

David Orellana Moyao

Controladora Comercial Mexicana

Tu Coach Móvil

Flor Argumedo Moreno

9 10

Servicios Administrativos Wal-Mart

Corresponsales Banco Walmart

Pilar Rojas Suárez

Grupo KUO

Proyecto Alliance

Adrián Ramírez Verdugo

Manpower

Portal PyMEs

Salvador L. Aponte Escalante

Altos Hornos de México

Negocios Electrónicos en AHMSA

José Carlos de la Cerda Martinez

Atento Mexicana

Actívame Express

Héctor Duarte Rodríguez

Mapfre Tepeyac

Inteligencia de Negocio en Línea

Luis Edgardo Sierra Carmona

Agrana Fruit México

Proyecto Acapulco

Gerardo García

Volkswagen de México

COR5

Christian Weidtler

Coppel

Sistema Integral de Monitoreo Satelital

José Antonio Saracho Angulo

Promoción y Operación (Prosa)

Sistema Integral de Aclaraciones (SIA)

Álvaro Ontiveros Hernández

ING Afore

Pagos Seguros y Ágiles

Teófilo Buzo Álvarez

Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey (ITESM)

Aprendizaje Móvil

Luis Caraza Tirado

Fundación Universidad de las Américas Puebla

Adopción Tecnológica Diferenciadora UDLAP

Fernando Thompson de la Rosa

Grupo Cementos de Chihuahua

GCC Global

Jesús Gómez Murga

Grupo Ángeles Servicios de Salud

Hospital Ángeles Tampico

Florentino Bernardo Pérez

Internacional de Contenedores Asociados de Veracruz

Sistema de Apertura de Cotizaciones Electrónicas

Ramón Guzmán Agíss

Grupo de Embotelladoras Unidas

Portal de Inteligencia Comercial (PIC)

Víctor Rodríguez Medina

Universidad De La Salle Bajío

DeLaSalle Data Loss Prevention (DDLP)

Edel María Espino Ledezma

MVS TV

Información en Alta Definición

Oscar Jiménez Becerril

Navistar México

Score Card para distribuidores

Arturo Cervantes

Henkel Capital

COLD México (Collections and Deductions)

Marianela García

ABA Seguros

Acelerador de Productos

Lloyd Anderson

Química y Farmacia

Poka-Yoke Electrónico CxC

Alberto M. Sánchez Hinojosa

OfficeMax

Punto de Venta Evolución

José Luis Cisneros

Transportistas Unidos Mexicanos (TUM) División Norte

Control Diesel WEB

Sergio Valtierra Garcia

Homex

Checa Raya (Sueldos)

Víctor Ranfield López Sepulveda

Vitro

Kiosco Cuentas por Pagar

Humberto Figueroa Hurquiza

Dow Química Mexicana

Salas de Reunión Remotas

Charly Eid Nader

Velas Resorts

Contact Center 20-12

Juan Ramón Celis

Monsanto Producción y Servicios

Hoshin: Estrategia a Acción

Humberto Melo Gracida

MVS Radio México

Sistema MVS Workflow

Humberto Sánchez Clavijo

Grupo Hidrosina

Facturación Electrónica Hidrosina

Gustavo Alcalá Soria

Farmacéuticos Maypo

Maypo Información en Línea

Eric Barceló Monrroy

Hoteles Presidente

Bus de Datos Corporativo

Juan Manuel Romero Cebada

Jardines de Tlalnepantla

wwbest business intelligence

Ricardo Solsona García

General de Seguros

Virtualización de Servidores

César Betanzos Sánchez

Prepa UP

Jóvenes + México + 3D = GoogleEarth

Óscar Alberto Montoya Campos

SEGLO Group

Sistema de Gestión de Servicios TI

Héctor José López Rodríguez

IBOPE AGB México

Project Managment

Benjamín Ruiz Guillén

Grupo Gráfico Romo

In Site Prepress Portal

Christian Jullian Basurto

Profarmex

FarmaOffice PV

Octavio Brito Hernández

Grupo Papelero Scribe

InScribeT

Guillermo Ruiz Aguilera

*Cifras en millones de pesos. En algunos casos son aproximadas **Inversión semestral sólo para instrumentar el proyecto en el Campus Cuidad de México ***Y más de 50,000 empleados temporales mensuales

Proyecto ganador

InformationWeek México Julio, 2009

[LAS 50 EMPRESAS MÁS INNOVADORAS 2010] Puesto

Giro

Ventas anuales (2009)*

Presupuesto IT (2009)*

Inversión en el proyecto*

Empleados

Director de tecnologías de información

Educación

900

0.4

Director de tecnología

Servicios de recursos humanos

0.25

100

Director ejecutivo de banca especializada e inversiones

Financiero

12.5

42,000

Director de sistemas

Seguros y fianzas

26,647

609.08

3,900

Director general de sistemas y medios

Financiero

91,500

1,250

25,000

Director de administración de operaciones y tecnología

Financiero

460

Director de eficiencia operativa y tecnología de información

Transporte

8,450

CIO

Retail

55,000

1.7

40,000

Vicepresidente y CIO para México y Centroamérica

Retail

269,397

176,000

Director de tecnología de información

Conglomerado industrial y de servicios

19,900

227

130

13,000

CIO para México, Centroamérica y El Caribe

Servicios de recursos humanos

1.3

0.75 (fase inicial)

1,200 ***

Subdirector de sistemas de informacion

Manufactura

24,350

18.2

32.5

19,289

Director de soporte tecnológico al negocio para México, Centroamérica y El Caribe

Servicios de outsourcing

2,800

3.6

18,000

Director de tecnología

Seguros y fianzas

7,200

141

0.81

1,126

Director IT para México y Latinoamérica

Alimentos y bebidas

500

Director de organización y sistemas de información

Automotriz

628

1.59

16,000

Director de sistemas

Retail

30,000

55,000

Director ejecutivo de sistemas - operación

Financiero

511.74

227.02

0.69

435

Director ejecutivo de tecnologías de información

Financiero

2,451

Vicerrector de recursos humanos y tecnologías de información

Educación

650

4**

20,000

Director general de tecnologías de información

Educación

700

0.7

500

CIO

Manufactura

9,154.69

120

2,500

Director IT

Farmacéutica

5,000

Subgerente de sistemas

Servicios portuarios

1,450

0.06

900

Director de sistemas

Alimentos y bebidas

9,000

108

16,000

235.2

1.5

1,700

10.5

17.1

0.7

1,800

Directora de tecnologías de información

Educación

CIO

Entretenimiento

Gerente IT

Automotriz

13,136.69

Gerente IT para México y gerente de cuentas clave de funciones en Latinoamérica

Manufactura

5,548.43

2,045

CIO

Seguros y fianzas

4,850

194

1,490

Gerente de tecnologías de información y sistemas

Farmacéutica

690.64

8.14

0.2

385

Director de sistemas

Retail

2,500

3,000

Director de sistemas

Transporte

1,200

0.5

1,100

Director corporativo de innovación y sistemas

Construcción

19,400

100

2.2

20,000

Director de informática

Manufactura

23,990.96

130

1.68

16,807

Líder IT para Latinoamérica Norte

Petroquímica

15,000

150

0.45

350

Director IT

Turismo

1,110

2,795

Director IT para Latinoamérica Norte

Agricultura

0.18

600

CIO

Entretenimiento

0.8

0.05

700

Gerente de sistemas

Retail

800

0.6

1,200

Director de tecnologías de información

Farmacéutica

4,100

500

Director IT

Turismo

1,310

4.74

3,000

Gerente de tecnología de información

Servicios funerarios

0.3

500

Director de informática

Seguros y fianzas

1,200

8.12

1.46

500

Director de tecnología educativa e infraestructura

Educación

45.22

0.5

0.8

130

Director de sistemas

Servicios de logística

655

13.5

1.2

5,100

CIO

Mercadotecnia y publicidad

328

0.12

540

Director de Innovación

Servicios editoriales

0.6

270

Director de sistemas

Farmacéutica

250,000

0.2

0.1

1,000

Gerente de tecnologias de información

Manufactura

5,500

110.5

2,600

informationweek.com.mx

s un hecho: las IT transforman a las organizaciones y su manera de competir en el mercado. Si se trata de tecnología aplicada en un marco de innovación del negocio, cuantimás. Dos líderes de la innovación IT de la actualidad, Erik Brynjolfsson y Michael Schrage (ambos investigadores de la Escuela de Negocios Sloan del MIT y líderes de la innovación IT), son unos convencidos de que gracias a la tecnología, el cambio nunca ha sido tan fácil ni tan barato. En su reciente libro La nueva, más rápida cara de la innovación, señalan: “La tecnología está transformando la innovación en su núcleo, permitiendo a las organizaciones poner a prueba nuevas ideas, a velocidades y precios que eran inimaginables hace apenas una década. Pueden ponerse características en los sitios Web y en cuestión de horas se sabrá cuál es la respuesta de los clientes. Pueden verse rápidamente los resultados de promociones en tiendas, o los esfuerzos para impulsar la productividad de los procesos”. ¿El resultado? Brynjolfsson y Schrage continúan: “Estrategias de innovación que se tomaban meses y mucho dinero para coordinarse y ponerse en marcha, a menudo

se pueden iniciar en segundos por centavos de dólar. Y eso hace que la innovación, sangre vital del crecimiento, sea más eficiente y más barata. Las empresas son capaces de obtener una idea mucho más cercana acerca de cómo se comportan sus clientes, y qué quieren. Esto da a las nuevas ofertas y esfuerzos de marketing una mejor oportunidad de éxito”. Tal vez la realidad de este país sea otra, pero la innovación IT de la iniciativa privada mexicana va en ese camino. La prueba de que los proyectos se realizan más ágilmente está en el aumento de compañías innovadoras que implementaron su proyecto en menos de nueve meses: este año fueron 56% de las ganadoras en el listado las que concluyeron sus iniciativas IT innovadoras en dicho lapso, mientras que el año pasado no llegaron al 50% (ver Gráfica 1, Se innovó… y se hizo rápido). El proyecto que hizo merecedora a la Universidad Panamericana (UP) de la posición número 1 del listado (Federalización de identidad) se hizo de hecho en menos de nueve meses. La iniciativa consistió en integrar todas las sedes de la institución bajo un mismo esquema de gestión de identi-

GRÁFICA 1: SE INNOVÓ… Y SE HIZO RÁPIDO

¿Cuánto tiempo le tomó la implementación del proyecto? 2010 Más de 12 meses

Menos de 3 meses

14%

Entre 9 y 12 meses

2009

30%

Entre 3 y 9 meses

54%

Fuente: Netmedia Research. Información proporcionada por los responsables de los 50 proyectos ganadores de la edición 2010 del ranking. Mayo, 2010.

InformationWeek México Julio, 2009

Más de 12 meses

22%

Entre 9 y 12 meses

32%

Menos de 3 meses

10%

Entre 3 y 9 meses

36%

Fuente: Netmedia Research. Información proporcionada por los responsables de los 50 proyectos ganadores de la edición 2009 del ranking. Mayo, 2009.

[DE PORTADA] dad, y se modificaron todos los sistemas para hacer uso del nuevo modelo de validación, vinculando con el uso de estándares tanto los sistemas heredados como el ERP, el CRM, las aplicaciones Open Source y demás. Asimismo, incluyó también la adecuación de algoritmos de huellas digitales, criptografía y encripción. Ahora, cada usuario tiene una identidad única para la red y los servicios en su totalidad. Además de las ventajas directas a la seguridad en los procesos, la UP logró ahorros en papel y mensajería, y redujo los tiempos en sus diferentes trámites, permitiendo la firma digital en documentos oficiales (incluidas las actas de calificaciones). NO ES CUESTIÓN DE DINERO InformationWeek México y Netmedia Research definen la innovación como “la habilitación de una estrategia, a través del uso creativo y vanguardista de las tecnologías de información, que se refleje en beneficios claros y cuantificables para la empresa”. Como en años anteriores, es necesario recalcar que lo que se califica en este ranking es la innovación sin importar que se trate o no de grandes inversiones, de ahí que se tengan iniciativas que significaron derogaciones de docenas de millones de pesos, como es el caso de Grupo KUO (en el lugar 10), Grupo Cementos de Chihuahua (posición 22) y Grupo Papelero Scribe (el número 50 de la lista), y otras en las que la inversión no sobrepasó el millón de pesos: por citar unos ejemplos en este rubro se encuentran OCCMundial (innovador número 2), Manpower (en el lugar 11), Prosa (en la posición 18) y la acreedora del primer sitio (UP), cuyo proyecto se realizó con una inversión de tan sólo $400,000 pesos. Con todo, destaca el hecho de que uno de cada 10 innovadores en el listado actual invirtieron (o están invirtiendo, en el caso de iniciativas planeadas a varios años) $25 millones de pesos o más, cantidades significativas que dan muestra de que está quedando atrás la congelación de presupuestos a causa de la recesión global pasada (ver Gráfica 2, El precio de la innovación). Por otro lado, es halagüeño observar los motivos que están llevando a la iniciativa privada a implementar estrategias innovadoras apoyados en las IT. Y es que para 40% de los participantes en el ranking, la ejecución de sus proyectos obedeció a un requerimiento de responder a un proceso continuo de innovación, opción que desplazó del primer lugar a la necesidad de crear una ventaja competitiva. Ésta, también con 40% de las respuestas, se posicionó el año pasado como el principal factor crítico

EL PRECIO DE LA INNOVACIÓN

GRÁFICA 2:

Rangos de inversión de los proyectos ganadores Monto no disponible

$500,000 o menos

22%

Más de $100 millones

Entre $25 millones y $100 millones 4%

Entre $5 millones y $25 millones 18% Entre $500,000 y $5 millones

42%

Nota: cifras en pesos Fuente: Netmedia Research. Información proporcionada por los responsables de los 50 proyectos ganadores. Mayo, 2010.

que llevó a las empresas a innovar (ver Gráfica 3, La innovación no cesa). Para Brynjolfsson y Schrage, las empresas están más dispuestas a probar cosas nuevas porque, consideran, el precio del fracaso es menor, en gran medida porque las vías en las que se prueban las nuevas propuestas son otras. A favor de tal teoría está el comentario de Joan Lewis, director mundial de consumo y conocimiento del mercado de Procter&Gamble: “La empresa en Estados Unidos tiene la gran mayoría de las pruebas de concepto en línea, lo que ha significado ahorros sustanciales, tanto de tiempo como de dinero”. LA CLAVE: EL “HUMANWARE” Más que la alineación de procesos o la alineación con los objetivos de negocio, el principal reto con que se encuentran las áreas de sistemas al poner en marcha nuevos esquemas de operación mediante el uso de tecnologías innovadoras es la administración del cambio (ver Gráfica 4, Lo más difícil). No es nuevo que el llamado “humanware” es el real impulsor o verdugo de una nueva iniciativa IT en la organización. Pero se trata también de un elemento cuyo poder se irá expandiendo más allá de la empresa. informationweek.com.mx

GRÁFICA 3: LA INNOVACIÓN NO CESA

¿Cuál fue el factor crítico que lo llevó a innovar? 2010

2009

Necesidad urgente de la empresa

Oportunidad de aumentar la participación del mercado 4%

Creación de una ventaja competitiva

36%

Necesidad de reducir costos

Plan de mitigación de riesgos 4%

Orden de la dirección general 2%

Requerimiento de responder a un proceso continuo de innovación 40%

Nota: La opción “cumplimiento de regulaciones” obtuvo cero respuestas. Fuente: Netmedia Research. Información proporcionada por los responsables de los 50 proyectos ganadores de la edición 2010 del ranking. Mayo, 2010.

En la evaluación de las casi 100 iniciativas que llegaron a las manos de Netmedia Research con la intención de hacerse de una posición en este prestigiado listado, era muy común encontrar que, en mayor o menor medida, los proyectos IT implementados habían sido planeados y diseñados con miras a ofrecer una mejor experiencia al cliente. Asimismo lo observa el científico en jefe de Accenture, Kishore Swaminathan, encargado de definir la visión estratégica de la compañía. Durante una ponencia para la prensa local como parte de su reciente visita a México, hizo ver que el poder cambiará de manos: “De hecho, ya es notorio el fenómeno de que el control está de26

InformationWeek México Julio, 2009

GRÁFICA 4:

Creación de una ventaja competitiva

Oportunidad de aumentar la participación del mercado 4%

40%

Necesidad de reducir costos

12%

Plan de mitigación de riesgos

Requerimiento de responder a un proceso continuo de innovación 36%

Orden de la dirección general 2% Nota: La opción “cumplimiento de regulaciones” obtuvo cero respuestas. Fuente: Netmedia Research. Información proporcionada por los responsables de los 50 proyectos ganadores de la edición 2009 del ranking. Mayo, 2009.

LO MÁS DIFÍCIL

¿Cuáles fueron los mayores retos durante la puesta en marcha del proyecto? Administración del cambio Alineación de procesos Alineación con los objetivos del negocio Justificación de la inversión Conocimiento del negocio por parte del personal de IT Falta de personal calificado para implementar la innovación Presupuesto limitado Conocimiento de IT de los responsables de otras áreas del negocio Otros

76% 60% 40% 12% 10% 14% 18% 12% 26%

Nota: se permitieron respuestas múltiples Fuente: Netmedia Research. Información proporcionada por los responsables de los 50 proyectos ganadores. Mayo, 2010.

[DE PORTADA] jando de pertenecer a las instituciones para pasar a los individuos”, dijo entonces. ¿Qué implicaciones va a traer esto? Es como lo sugieren Brynjolfsson y Schrage: la alta dirección de las organizaciones deberá irse disponiendo a dejar cierto control en manos de la fuerza laboral, quienes están cada vez más en una posición de aportar ideas sobre su propia experiencia con las IT, como ya ha venido sucediendo en muchas instituciones. No es casualidad que la mayoría de los participantes en el presente ranking reporte que la iniciativa implementada es resultado de la aportación de un equipo multidisciplinario (ver Gráfica 5, Todos participan). Y seguramente cada vez será mayor la contribución de individuos de distintas jerarquías y posiciones, dada la expansión de las tecnologías digitales. Este año, Netmedia Research cumple sus primeros 10 años premiando la innovación IT en el listado de Las 50 empresas más innovadoras de InformationWeek México. Como se han ido dando las cosas, hay motivos para pensar que la siguiente década de la innovación IT a nivel mundial será aún más tumultuosa, lo que impactará en el ánimo mexicano. Esas son buenas noticias para todos: los CIO, las direcciones generales de las compañías y, por supuesto, sus clientes.

GRÁFICA 2:

TODOS PARTICIPAN

¿Quién es el principal generador de ideas para el desarrollo de iniciativas IT innovadoras en su empresa? Presidente / Director general / CEO

Equipo creado para el proyecto 10%

Oficina matriz

2% Director de sistemas / CIO

22%

Directores / Gerentes de área de negocio

2% Equipo multidisciplinario

46%

Staff IT

14%

Nota: Las opciones “consejo de administración”, “director de finanzas/CFO”, “áreas de servicio al cliente”, “staff de áreas de negocio”, “socios de negocio/proveedores” y “distribuidores” obtuvieron cero respuestas. Fuente: Netmedia Research. Información proporcionada por los responsables de los 50 proyectos ganadores. Mayo, 2010.

METODOLOGÍA Como cada año, la convocatoria para postular proyectos estuvo abierta durante tres meses (concluyendo el 14 de mayo de 2010). Los registros se realizaron en línea, respondiendo a un cuestionario elaborado por Netmedia Research y la prestigiada firma Ernst&Young, el cual se encuentra en el sitio www.las50innovadoras.com.mx. Este año se recibieron 94 proyectos de la iniciativa privada. La difusión de la convocatoria se hizo a través de las publicaciones InformationWeek México y b:Secure, así como el portal Netmedia.info y los eNewsletters que semanalmente envía la casa editorial, Netmedia, a su base de suscriptores. Para garantizar la objetividad de este informe, no se permitieron proyectos de empresas IT o de servicios asociados con tecnología que se hayan creado no para uso interno de la compañía, sino con un sentido comercial. Para que un proyecto fuera seleccionado debía coincidir con la definición de innovación establecida por los editores de InformationWeek México, Netmedia Research y Ernst&Young: “La innovación debe interpretarse como la habilitación de una estrategia, a través del uso creativo y vanguardista de las tecnologías de información, que se refleja en beneficios claros y cuantificables para la empresa”. La selección de los proyectos ganadores se basó principalmente en el análisis de su objetivo o enfoque y su congruencia con los resultados obtenidos, así como el impacto alcanzado tanto al interior como al exterior, y los factores críticos considerados para llevar a cabo el proyecto. Asimismo, a través de la asignación de un valor absoluto, se calificó la habilidad para superar los retos a los que se enfrentó la organización durante el desarrollo e implementación del proyecto, la orientación hacia la innovación como parte fundamental de su estrategia y los factores críticos para la selección, aprobación y puesta en marcha del proyecto postulado. Una vez obtenido el ranking preliminar, el equipo de Ernst&Young audita las iniciativas de un grupo seleccionado aleatoriamente de organizaciones participantes para constatar la veracidad de su información.

informationweek.com.mx

POR VENTAS ANUALES VS INVERSIÓN EN EL PROYECTO LUGAR 9 49

EMPRESA

VENTAS ANUALES (2009)*

INVERSIÓN EN EL PROYECTO*

Servicios Administrativos Wal-Mart

269,397

Profarmex

250,000

0.1

BBVA Bancomer

91,500

Controladora Comercial Mexicana

55,000

1.7 2

Coppel

30,000

Grupo Nacional Provincial

26,647

Altos Hornos de México

24,350

32.5

Vitro

23,990.96

1.68

Grupo KUO

19,900

130

Homex

19,400

2.2

Dow Química Mexicana

15,000

0.45

Navistar México

13,136.69

0.7

Grupo Cementos de Chihuahua

9,154.69

120

Grupo de Embotelladoras Unidas

9,000

Mapfre Tepeyac

7,200

0.81

Henkel Capital

5,548.43

Grupo Papelero Scribe

5,500

110.5

ABA Seguros

4,850

Farmacéuticos Maypo

4,100

Atento Mexicana

2,800

3.6

OfficeMax

2,500

Hoteles Presidente

1,950

4.74

Internacional de Contenedores Asociados de Veracruz

1,450

0.06

General de Seguros

1,200

1.46

Transportistas Unidos Mexicanos (TUM) División Norte

1,200

0.5

Velas Resorts

1,110

Universidad Panamericana

900

0.4

Grupo Hidrosina

800

0.6

Fundación Universidad de las Américas Puebla

700

0.7

Química y Farmacia

690.64

0.2

SEGLO Group

Promoción y Operación (Prosa)

IBOPE AGB México

Universidad De La Salle Bajío

Jardines de Tlalnepantla

Prepa UP

6 15 7 23

655

1.2

511.74

0.69

328

0.12

235.2

1.5

0.3

45.22

0.8

Acciones y Valores Banamex Casa de Bolsa (Accival)

Agrana Fruit México

Compañía Mexicana de Aviación

Grupo Ángeles Servicios de Salud

Grupo Financiero Banamex

12.5

Grupo Gráfico Romo

0.6

ING Afore

Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey (ITESM)

4**

Manpower

0.75 (fase inicial)

Monsanto Producción y Servicios

0.18

MVS Radio México

0.05

MVS TV

10.5

OCCMundial.com

0.25

16 Volkswagen de México ND *Cifras en millones de pesos. En algunos casos son aproximadas **Inversión semestral sólo para instrumentar el proyecto en el Campus Cuidad de México

InformationWeek México Julio, 2009

1.59

[INNOVADORA 4: GRUPO NACIONAL PROVINCIAL] PROYECTO: GNP MÓVIL

Clientes y agentes felices Los agentes de GNP cotizan y venden seguros desde donde estén, tomando ventaja de los servicios Web, los dispositivos móviles y las redes

NP Móvil es el proyecto con el que Grupo Nacional Provincial (GNP) se hizo de uno de los primeros sitios en el ranking de Las 50 empresas más innovadoras de InformationWeek México. Su objetivo: impulsar la venta de seguros mediante la innovación IT y de procesos. La iniciativa, más allá del empleo de dispositivos móviles para la venta de seguros, significó una evolución en el diseño de sus seguros hacia productos que facilitan y agilizan el proceso de suscripción sin poner en riesgo la rentabilidad. Explica Carlos Zozaya, director de sistemas de la aseguradora, que gracias a las nuevas herramientas, el agente puede orientar al cliente sobre las distintas opciones de seguros para que éste elija la que mejor se ajuste a sus necesidades. Por esto, aun antes de posicionar a GNP entre las más innovadoras de 2010, GNP Móvil ya le había hecho ganar a la organización: la iniciativa es considerada por la fuerza de ventas como la mejor herramienta en la que pueden apoyarse para su trabajo, por su facilidad de uso y la flexibilidad para crear productos a la medida de sus clientes al acotar sus necesidades y clarificar las condiciones de las ofertas. Las áreas internas de servicio y operaciones también han aplaudido la puesta en marcha del proyecto, pues se eliminaron los problemas de las herramientas asíncronas anteriores. Y como la cobranza se lleva a cabo desde los equipos móviles, también se redujeron los periodos de cobro y el uso de recursos para operar estas transacciones. TODOS GANAN GNP Móvil se desarrolló principalmente con recursos internos en un grupo multidisciplinario integrado por especialistas de áreas como seguros de autos, seguros de personas, análisis de mercados, procesos y sistemas, quienes coordinaron el trabajo de proveedores externos, como IBM y Vision Consulting.

[LOS INNOVADORES] La iniciativa incluyó el desarrollo de un portal móvil para dispositivos con conexión a Internet, que se conecta vía servicios Web a los sistemas transaccionales de seguros de la empresa para cotizar, emitir y cobrar en línea, otrogando la facilidad de cotizar en Carlos Zozaya, director de sistemas de segundos y con una sola Grupo Nacional Provincial pantalla, y permitiendo consultar el estatus de los trámites ingresados por el agente. Asimismo, GNP Móvil integra un cotizador para dispositivos (que ayuda al agente a operar aunque no esté conectado a Internet) y la aplicación Proyector integral, que genera presentaciones personalizadas para cada cliente y que cuenta con una guía para detectar necesidades, gráficos para comparar opciones, propuestas de venta y otros apoyos. Finalmente, un administrador de reglas del negocio y una biblioteca virtual que integra las mejores prácticas y herramientas para hacer comparativos de productos de seguros de la competencia, se suman a la ecuación para hacer de GNP Móvil una estrategia completa. En palabras de Zozaya, “el proyecto elimina inconsistencias derivadas de una operación que no se daba en tiempo real, e incluye nuevos servicios como el cobro de primas y la generación dinámica de estudios para los clientes en función de sus necesidades particulares. Asimismo, el diseño de las herramientas permite reducir los tiempos y costos asociados con el mantenimiento y la generación de nuevos productos”. En la operación, también aumentó la agilidad: por citar un ejemplo, el tiempo que requería generar un estudio era de uno o dos minutos, y ahora se ejecuta en cinco segundos. Más allá de la mejora que la iniciativa trajo a la empresa aseguradora, están otro tipo de beneficios que también toma GNP con buenos ojos: el porcentaje de pólizas cotizadas que se convierten en pólizas emitidas y cobradas subió de 21% a 44%, en el ramo de Automóviles; el tiempo para desarrollar e implementar herramientas de cotización se redujo en más de 50%, y el costo asociado a ello cayó cerca de 30%, además de que las ventas en el ramo de Vida Individual aumentaron 14%, lo cual es atribuible en parte a la existencia de GNP Móvil. —Por Fabiola V. González

POR NÚMERO DE EMPLEADOS LUGAR 9 17

EMPRESA

EMPLEADOS 176,000

Servicios Administrativos Wal-Mart Coppel

55,000

Grupo Financiero Banamex

42,000

Controladora Comercial Mexicana

40,000

BBVA Bancomer

25,000

Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey (ITESM)

20,000

Homex

20,000

Altos Hornos de México

19,289

Atento Mexicana

18,000

Vitro

16,807

Volkswagen de México

16,000

Grupo de Embotelladoras Unidas

16,000

Grupo KUO

13,000

Compañía Mexicana de Aviación

8,450

SEGLO Group

5,100

Grupo Ángeles Servicios de Salud

5,000

Grupo Nacional Provincial

3,900

OfficeMax

3,000

Hoteles Presidente

3,000

Velas Resorts

2,795

Grupo Papelero Scribe

2,600

Grupo Cementos de Chihuahua

2,500

ING Afore

2,451

Henkel Capital

2,045

Navistar México

1,800

Universidad De La Salle Bajío

1,700

ABA Seguros

1,490

Grupo Hidrosina

Manpower

Mapfre Tepeyac

1,126

Transportistas Unidos Mexicanos (TUM) División Norte

1,100

Profarmex

1,000

Internacional de Contenedores Asociados de Veracruz

900

MVS Radio México

700

Monsanto Producción y Servicios

600

IBOPE AGB México

540

Agrana Fruit México

500

Fundación Universidad de las Américas Puebla

500

Farmacéuticos Maypo

500

Jardines de Tlalnepantla

500

General de Seguros

500

Acciones y Valores Banamex Casa de Bolsa (Accival)

460

Promoción y Operación (Prosa)

435

Química y Farmacia

385

Dow Química Mexicana

350

Grupo Gráfico Romo

270

Prepa UP

130

OCCMundial.com

100

Universidad Panamericana

MVS TV

1,200 1,200*

*Y más de 50,000 empleados temporales mensuales informationweek.com.mx

[INNOVADORA 30: ABA SEGUROS] PROYECTO: ACELERADOR DE PRODUCTOS

Negocios acelerados En seguros de casa-habitación, ABA agregó servicios que podrán usarse sin necesidad de sufrir un robo o un desastre. Las IT están detrás suyo

uego de un trabajo de comunicación con sus clientes, ABA Seguros creó un nuevo producto: seguros de casahabitación que ofrecen servicios de electricidad, plomería, cerrajería, etc., porque, como dice su CIO, Lloyd Anderson: “Al incorporar servicios de asistencia en el hogar empiezas a percibir el valor del seguro sin esperar a tener un siniestro de grandes magnitudes”. Las IT sustentaron la iniciativa, pues este producto está construido bajo SOA para entregar servicios dedicados a ventas de pólizas. En el mediano y largo plazo, la plataforma permitirá a ABA agilizar la creación de nuevos productos para múltiples canales, y atar su CRM con dispositivos móviles para simplificar el proceso de ventas y la emisión de pólizas desde cualquier lugar. EL SECRETO DEL ÉXITO La implementación, que se tomó un año y requirió una inversión de $4 millones de pesos, tiene por meta que la aseguradora aumente su marketshare en el segmento de daños, en un mercado representado por 16 millones de casas asegurables. El fin es aumentar las ventas en 30% o más y, a decir de Anderson, la misión va por buen camino pues la arquitectura

SOA ya muestra un incremento ligeramente superior en el primer cuatrimestre de 2010, comparado con el mismo periodo del año pasado. Para la iniciativa Acelerador de productos, el área IT de ABA integró metodologías de análisis de procesos de negocio (BPA) y herramientas de gestión de procesos de negocio (BPM) para lograr la homologación de procesos operativos, y optimizar la operación evitando los cuellos de botella, además de que se usa la metodología CMMI y la gestión de proyectos. Un ingrediente clave fue establecer muy claramente el objetivo y ejercitar una rigurosa administración del proyecto, dice el CIO. Además, integrar un equipo multidisciplinario ayudó a que todas las piezas embonaran: gente de negocios, profesionistas IT y especialistas de estudios de mercado. Lloyd Anderson, CIO de ABA Seguros — Efraín Ocampo

[INNOVADORA 32: OFFICEMAX] PROYECTO: PUNTO DE VENTA EVOLUCIÓN

Abarcar mucho… y apretar más Sustituir los puntos de venta es sólo el principio para instalar en el negocio poderosas soluciones de BI Para OfficeMax no aplica el dicho de que “el que mucho abarca, poco aprieta”: con la diversificación de sus puntos de venta pretende abarcar mucho, pero también apretar más. La firma tenía cinco años con su sistema de punto de venta, y su sustitución representó un largo y sinuoso camino. Los proyectos objetivo, atar los nuevos puntos de venta con proyectos futuros de business intelligence, tenían graves problemas de alineación al negocio, y los beneficios al cliente no estaban claros. Por si fuera poco, la alta dirección tenía la sensación de que era un proyecto costoso y que no se justificaba plenamente el retorno de inversión (ROI). 30

InformationWeek México Julio, 2009

Con Punto de Venta Evolución, OfficeMax le dio la vuelta a la adversidad: sumó nuevos servicios, generando proyectos de gran valor para el negocio. Entre ellos: la venta de tiempo aire para celulares (que le da a OfficeMax alrededor de $200,000 pesos mensuales), las tarjetas iTunes para recarga de música ($100,000 pesos mensuales), el pago de tarjetas American Express y la introducción del ticket-factura (que significa un ahorro superior a los $200,000 pesos mensuales). Además las ventas telefónicas, por Internet y en tiendas físicas se monitorean en tiempo real para una mejor toma de decisiones. — Efraín Ocampo

[LOS INNOVADORES] [INNOVADORA 16: VOLKSWAGEN DE MÉXICO] PROYECTO: COR5

Las IT, en su chasis La innovación en los autos, más allá de tener lo último en entretenimiento, llega hasta el esqueleto

olkswagen de México quería reducir sus costos de operación, aumentar su eficiencia y minimizar las desviaciones, y dio un salto hacia la innovación y la automatización de procesos, “lo cual sólo se puede concebir con tecnología”, como lo explica Christian Weidtler, director de organización y sistemas de información de la firma: la idea era permitir que la tecnología impactara más allá del equipamiento de sus vehículos, y que llegara hasta el núcleo mismo. Con el proyecto Validación Automática de Marcaje de Chasis mediante la Implementación de Algoritmos de Reconocimiento Óptico de Caracteres (COR5), la firma transformó sus procesos de producción. La iniciativa, de alrededor de $1.6 millones de pesos de inversión y que se realizó en alianza con su socio tecnológico T-Systems, consta de un sistema que identifica y verifica en automático, mediante algoritmos de reconocimiento óptico de caracteres, que los marcajes de chasis en las áreas de guardabarros, poste y banca de los vehículos cumplan con los parámetros de calidad establecidos y con la información proveída por los sistemas de producción. Para Volkswagen, esto representa una mejora en su eficiencia operativa, además de que elimina errores en la producción y genera ahorros de costos. “El proyecto automatiza una parte fundamental de nuestro proceso de producción, en la que los errores humanos son críticos. La lectura de marcajes es de suma importancia, tanto en el aspecto de control, como en cuestiones regulatorias y de calidad”, dice Weidtler. En el tenor de los beneficios, COR5 está haciendo también lo suyo. Su implementación ha traido a la compañía automotriz un ahorro financiero que supera los $240,000 dólares anuales en los rubros de recursos humanos y operación. COR5, de acuerdo con el ejecutivo, eliminó los costos del personal que realizaba el proceso de calca del chasis para informarlo y documentarlo –como parte del proceso de control vehicular que exige el gobierno–. “Hoy, ese talento humano se puede dedicar a otras partes del proceso que son más críticas y aún no automatizadas”, subraya el CIO. Y no es solo eso: la iniciativa también ha permitido reducir los tiempos de tacto de línea de producción en un proceso que no rebasa los cinco segundos, al contar con validación y confirmación visual inmediata. —Por Carlos Fernández de Lara

POR GIRO LUGAR

EMPRESA

GIRO

Monsanto Producción y Servicios

Agricultura

Agrana Fruit México

Alimentos y bebidas

Grupo de Embotelladoras Unidas

Alimentos y bebidas

Volkswagen de México

Automotriz Automotriz

Navistar México

Grupo KUO

Conglomerado industrial y de servicios

Homex

Construcción

Universidad Panamericana

Educación

1 20

Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey (ITESM)

Educación

Fundación Universidad de las Américas Puebla

Educación

Universidad De La Salle Bajío

Educación

Prepa UP

Educación

MVS TV

Entretenimiento

MVS Radio México

Entretenimiento

Grupo Ángeles Servicios de Salud

Farmacéutica

Química y Farmacia

Farmacéutica

Farmacéuticos Maypo

Farmacéutica

Profarmex

Farmacéutica

Acciones y Valores Banamex Casa de Bolsa (Accival)

Financiero

Grupo Financiero Banamex

Financiero

5 18

BBVA Bancomer

Financiero

Promoción y Operación (Prosa)

Financiero

ING Afore

Financiero

Altos Hornos de México

Manufactura

Grupo Cementos de Chihuahua

Manufactura

Henkel Capital

Manufactura

Vitro

Manufactura

Grupo Papelero Scribe

Manufactura

IBOPE AGB México

Mercadotecnia y publicidad

Dow Química Mexicana

Petroquímica

Controladora Comercial Mexicana

Retail

Servicios Administrativos Wal-Mart

Retail

Coppel

Retail

OfficeMax

Retail

40 4

Grupo Hidrosina

Retail

Grupo Nacional Provincial

Seguros y fianzas

Mapfre Tepeyac

Seguros y fianzas

ABA Seguros

Seguros y fianzas

General de Seguros

Seguros y fianzas

SEGLO Group

Servicios de logística

Atento Mexicana

Servicios de outsourcing

OCCMundial.com

Servicios de recursos humanos

Manpower

Servicios de recursos humanos

Grupo Gráfico Romo

Servicios editoriales

Jardines de Tlalnepantla

Servicios funerarios

Internacional de Contenedores Asociados de Veracruz

Servicios portuarios

7 33

Compañía Mexicana de Aviación

Transporte

Transportistas Unidos Mexicanos (TUM) División Norte

Transporte

Velas Resorts

Turismo

Hoteles Presidente

Turismo

informationweek.com.mx

[INNOVADORA 37: VELAS RESORTS] PROYECTO: CONTACT CENTER 20-12

POR ORDEN ALFABÉTICO LUGAR 30 6

EMPRESA

GIRO

ABA Seguros

Seguros y fianzas

Acciones y Valores Banamex Casa de Bolsa (Accival)

Financiero

Agrana Fruit México

Alimentos y bebidas

Altos Hornos de México

Manufactura

Atento Mexicana

Servicios de outsourcing

BBVA Bancomer

Financiero

Compañía Mexicana de Aviación

Transporte

Controladora Comercial Mexicana

Retail

Coppel

Retail

17 36

Dow Química Mexicana

Petroquímica

Farmacéuticos Maypo

Farmacéutica

Fundación Universidad de las Américas Puebla

Educación

General de Seguros

Seguros y fianzas

Grupo Ángeles Servicios de Salud

Farmacéutica

Grupo Cementos de Chihuahua

Manufactura

25 3

Grupo de Embotelladoras Unidas

Alimentos y bebidas

Grupo Financiero Banamex

Financiero

Grupo Gráfico Romo

Servicios editoriales

Grupo Hidrosina

Retail

Grupo KUO

Conglomerado industrial y de servicios

Grupo Nacional Provincial

Seguros y fianzas

4 50

Grupo Papelero Scribe

Manufactura

Henkel Capital

Manufactura

Homex

Construcción

Hoteles Presidente

Turismo

IBOPE AGB México

Mercadotecnia y publicidad

ING Afore

Financiero

Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey (ITESM)

Educación

Internacional de Contenedores Asociados de Veracruz

Servicios portuarios

Jardines de Tlalnepantla

Servicios funerarios

Manpower

Servicios de recursos humanos

Mapfre Tepeyac

Seguros y fianzas

Monsanto Producción y Servicios

Agricultura

MVS Radio México

Entretenimiento

MVS TV

Entretenimiento

Navistar México

Automotriz

OCCMundial.com

Servicios de recursos humanos

OfficeMax

Retail

Prepa UP

Educación

Profarmex

Farmacéutica

Promoción y Operación (Prosa)

Financiero

Química y Farmacia

Farmacéutica

SEGLO Group

Servicios de logística

Servicios Administrativos Wal-Mart

Retail

9 33

Transportistas Unidos Mexicanos (TUM) División Norte

Transporte

Universidad De La Salle Bajío

Educación

1 37

Universidad Panamericana

Educación

Velas Resorts

Turismo

Vitro

Manufactura

Volkswagen de México

Automotriz

InformationWeek México Julio, 2009

Un único contacto Los hoteles de la cadena toman mejores decisiones, y los clientes están mejor atendidos

a innovación corre por las venas de Velas Resorts: como se relató en el artículo “Cuando la tecnología hace la diferencia” (InformationWeek México No. 200), la empresa tiene telefonía IP y Wi-Fi (fijo y móvil), banda ancha, TV digital, comunicaciones unificadas y telepresencia; todo para mejorar la experiencia del huesped. Sin embargo, como cada hotel del grupo hacía esfuerzos independientes, en el ámbito de las reservaciones se perdía la posibilidad de tomar ventaja de patrones de viaje, preferencias de huéspedes, consumos y demás, a nivel de toda la cadena. “Crear una unidad de negocio rentable era absolutamente necesario”, dice Jorge Delgado, gerente IT de la firma. Contact Center 20-12 es una iniciativa corporativa estratégica, planeada a cinco años (con la meta de que dicha vía represente para 2012 el 20% de los ingresos del grupo, superiores a los $30 millones de dólares). Su implementación, explica Juan Ramón Celis, director corporativo de sistemas de Grupo Velas Resorts, se dio en un enfoque hacia el servicio al cliente de alto nivel, “cumpliendo con los estándares de la American Automobile Association y The Leading Hotel of the World, que aseguran la más alta calidad”, y aprovechando para estandarizar sistemas de información en los cuatro hoteles de la cadena, ya que el Contact Center se unificó como departamento corporativo. A tres años de iniciado el proyecto, la compañía tiene ya beneficios cuantificables al no depender al 100% de sus canales de distribución y otros segmentos para generar la ocupación del grupo: “A partir de la consolidación del Contact Center –apunta Celis–, los dueños y directores generales de cada hotel, convencidos de que ha sido el proyecto interno más exitoso del grupo, lo consideran indispensable para tomar decisiones sobre el desarrollo e implementación de es- Juan Ramón Celis, director corporativo de sistemas de Grupo Velas Resorts trategias corporativas.” — Por Fabiola V. González

[LOS INNOVADORES] [INNOVADORA 20: INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY] PROYECTO: APRENDIZAJE MÓVIL

El Tec en la palma de su mano Con el uso de telefonía móvil y herramientas Web 2.0, el Tec de Monterrey ha logrado generar un nuevo vínculo entre educación y tecnología

n lugar de confiscarlos o considerarlos un distractor educativo, el ITESM encontró en los smartphones una nueva plataforma de educación a distancia, colaborativa y en tiempo real entre alumnos y profesores. Aprendizaje Móvil es un sistema de educación y aprendizaje cuya columna vertebral son los dispositivos móviles, con los cuales los alumnos pueden accesar a material académico en cualquier momento y desde cualquier lugar. Luis Caraza Tirado, vicerrector de recursos humanos y tecnologías de información del instituto, considera que “el aprendizaje móvil brinda, tanto al alumno como al profesor, nuevas alternativas de actividades de aprendizaje, ofreciéndole mayor flexibilidad para aprender y un mejor contacto con las áreas académicas, escolares y administrativas”. Así, contrario a utilizar los teléfonos celulares como simples herramientas de comunicación personal, de ocio o convivencia, el ITESM los dotó con la capacidad de accesar a contenidos académicos en diversos formatos. Y no solo eso, sino que la institución académica ha trabajado para que la plataforma también otorgue acceso a sesiones interactivas entre alumnos y profesores, visualización de conferencias magistrales y acceso a información relacionada con sus calificaciones, fechas de exámenes y de entrega de actividades o tareas. “El objetivo es alinear las necesidades reales del mundo laboral con el desarrollo de habilidades tecnológicas y administrativas en los alumnos, facilitando el acceso a materiales y contenidos desde cualquier lugar, y en el momento preciso que se necesite para referencia, consulta o aplicación”, comparte Caraza, añadiendo que, por semestre, Aprendizaje Móvil impacta en la labor educativa de más de 300 profesores y en la educación de más de 3,400 estudiantes. Son jóvenes que ahora tienen en la palma de su mano más de 785 recursos (entre videos, textos, exámenes o encuestas, archivos de audio y documentos). MÁS ALLÁ DE UN SIMPLE AMBIENTE MÓVIL El proyecto (que consume $5.5 millones de pesos al semestre) impacta a todos los alumnos de programas de posgrado en la Universidad Virtual y los recién egresados de prepara-

toria y profesional de los campus Ciudad de México, Santa Fe, Estado de México, Toluca y Querétaro. “La inversión –explica el directivo IT– soporta los costos de los dispositivos móviles, las líneas telefónicas de profesores y alumnos con Internet ilimitado, los costos directos y asociados a la producción multimedia de los recursos de aprendizaje, y los costos de especialistas de tiempo completo y parcial dedicados al proyecto”. Literalmente, con el salón de clases en el bolsillo, Aprendizaje Móvil ha mejorado entre 20% y 40% los tiempos de acceso a materiales educativos, y reducido de 10% a 17% los “tiempos muertos” para los alumnos de posgrado. Hoy, la plataforma ya opera como instrumento de enseñanza en el diseño de 138 materias, que impactan en el 45.9% de los planes de estudio para el sistema de preparatoria, y en el 11.2% de los planes de las 42 carreras profesionales en áreas como Humanidades y Ciencias Sociales, Ingeniería y Arquitectura, Negocios y Ciencias de la Salud. El proyecto en sí era exitoso desde su concepción, pero Caraza notó que para su implementación en campus había que generar un sistema de gestión que permitiera la publicación de los recursos, así como la interacción de los actores involucrados en los procesos (administrador, director de división, director de departamento, productor, profesor, asesor pedagógico, etc.). Así, desde julio pasado, la institución comenzó la implementación del Sistema de Administración del Conocimiento para el Aprendizaje Móvil (SICAM), que permite administrar y publicar los recursos, generar información en el portal WAP, gestionar la asignación de alumnos y sus permisos, entregar soporte a los procesos de producción, facilitar la comunicación entre los involucrados y generar reportes globales sobre las estadísticas de uso. Refiere Caraza que más de 30% de los profesores usuarios del SICAM han detectado beneficios adicionales al acceso de contenidos académicos desde dispositivos móviles, como la generación de un vínculo de conexión entre alumnos, profesores y la institución; la reducción en los tiempos de respuesta de dudas; la personalización de la enseñanza, y el desarrollo de nuevas habilidades para los estudiantes. — Por Carlos Fernández de Lara informationweek.com.mx

POR INVERSIÓN EN EL PROYECTO VS PRESUPUESTO IT LUGAR

EMPRESA

INVERSIÓN EN EL PROYECTO*

PRESUPUESTO IT (2009)*

POR PRESUPUESTO IT VS VENTAS ANUALES LUGAR

EMPRESA

Grupo KUO

130

227

Grupo Cementos de Chihuahua

120

Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey (ITESM)

Grupo Papelero Scribe

110.5

Volkswagen de México

Altos Hornos de México

32.5

18.2

BBVA Bancomer

PRESUPUESTO IT (2009)*

VENTAS ANUALES (2009)*

1,250

91,500

650

628

Grupo Nacional Provincial

609.08

26,647

Velas Resorts

Promoción y Operación (Prosa)

227.02

511.74

Agrana Fruit México

Grupo KUO

227

19,900

Grupo de Embotelladoras Unidas

108

ABA Seguros

194

4,850

BBVA Bancomer

1,250

Dow Química Mexicana

150

15,000

5 23

Grupo Ángeles Servicios de Salud

Mapfre Tepeyac

141

7,200

OfficeMax

Vitro

130

23,990.96

Grupo Financiero Banamex

12.5

Grupo de Embotelladoras Unidas

108

9,000

MVS TV

10.5

Homex

100

19,400

3 27 6

Acciones y Valores Banamex Casa de Bolsa (Accival)

Grupo Nacional Provincial

Hoteles Presidente

ABA Seguros

Acciones y Valores Banamex Casa de Bolsa (Accival)

609.08

Atento Mexicana

2,800

4.74

Coppel

30,000

194

Grupo Cementos de Chihuahua

9,154.69 1,310

Farmacéuticos Maypo

Hoteles Presidente

Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey (ITESM)

4**

650

Agrana Fruit México

Atento Mexicana

3.6

OfficeMax

2,500

Homex

2.2

100

IBOPE AGB México

328

Coppel

Grupo Papelero Scribe

5,500

1.7

Universidad Panamericana

900

Vitro

1.68

130

Fundación Universidad de las Américas Puebla

700

Volkswagen de México

1.59

628

MVS TV

Universidad De La Salle Bajío

1.5

Altos Hornos de México

18.2

24,350

Controladora Comercial Mexicana

General de Seguros

1.46

8.12

Navistar México

17.1

13,136.69

SEGLO Group

1.2

13.5

Grupo Hidrosina

800

Mapfre Tepeyac

0.81

141

SEGLO Group

Prepa UP

0.8

0.5

Velas Resorts

Manpower

0.75 (fase inicial)

1.3

Universidad De La Salle Bajío

235.2

Fundación Universidad de las Américas Puebla

0.7

Química y Farmacia

8.14

690.64

0.7

17.1

General de Seguros

8.12

1,200

0.69

227.02

Internacional de Contenedores Asociados de Veracruz

1,450

Navistar México

Promoción y Operación (Prosa)

13.5

655

1,110

Grupo Gráfico Romo

0.6

Jardines de Tlalnepantla

Grupo Hidrosina

0.6

Grupo Gráfico Romo

ND ND

Transportistas Unidos Mexicanos (TUM) División Norte

Dow Química Mexicana

1 43

Universidad Panamericana

0.5

Manpower

1.3

0.45

150

MVS Radio México

0.8

0.4

Prepa UP

0.5

45.22 250,000

0.3

Profarmex

0.2

OCCMundial.com

0.25

Compañía Mexicana de Aviación

Química y Farmacia

0.2

8.14

Controladora Comercial Mexicana

55,000

Jardines de Tlalnepantla

Monsanto Producción y Servicios

0.18

Farmacéuticos Maypo

4,100

IBOPE AGB México

0.12

Grupo Ángeles Servicios de Salud

Profarmex

0.1

0.2

Grupo Financiero Banamex

Internacional de Contenedores Asociados de Veracruz

0.06

Henkel Capital

5,548.43

MVS Radio México

0.05

0.8

ING Afore

Compañía Mexicana de Aviación

Monsanto Producción y Servicios

Servicios Administrativos Wal-Mart

OCCMundial.com

ING Afore

Servicios Administrativos Wal-Mart

269,397

Henkel Capital

Transportistas Unidos Mexicanos (TUM) División Norte

1,200

*Cifras en millones de pesos. En algunos casos son aproximadas **Inversión semestral sólo para instrumentar el proyecto en el Campus Cuidad de México

InformationWeek México Julio, 2009

*Cifras en millones de pesos. En algunos casos son aproximadas

[LOS INNOVADORES] [INNOVADORA 7: COMPAÑÍA MEXICANA DE AVIACIÓN] PROYECTO: MEXICANA STRESLESS

Viajar sin estrés La meta de la aerolínea es de altos vuelos: hacer que todo gire alrededor de la satisfacción del cliente (interno y externo). Y lo está logrando

egún lo reportado en el registro de su proyecto al postularse como una de las empresas más innovadoras, el objetivo de Mexicana de Aviación con la iniciativa Mexicana Stresless era el de crear una ventaja competitiva. Y vaya que lo ha conseguido. No se trata de un proyecto menor. Es un trabajo de integración total con la vista puesta en convertir a la empresa en una organización enfocada 100% en el cliente (interno y externo), donde el sistema genere simplicidad en los procesos de negocio, provocando un esquema eficiente de costos y proveyendo la habilidad para que el ingreso crezca. ¿Menos estrés? El nombre de su proyecto lo dice todo. La iniciativa impacta en las tres áreas centrales de la aerolínea: comercial, con el sistema de reservaciones; administrativa, con el sistema de inventarios, y aeropuertos y operaciones, con el sistema de control de vuelos.

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Mexicana tiene el apoyo de proveedores IT como Accenture, Amadeus IT Group, HP-EDS, IBM y Oracle, para conformar su estrategia IT, aunque se decidió no contratar ninguna consultoría para el proyecto. “Se invitó a los expertos de cada área operativa del negocio para armar un equipo que administrara la implementación y sobre todo que aportara su talento y experiencia”, reza el documento que entregó la aerolínea a InformationWeek México al participar de la convocatoria. Amén de lograr distinguirse de su competencia con un mejor servicio a clientes, incluyendo un ahorro de hasta 90% en el tiempo de búsqueda de boletos, flexibilidad y más opciones en acceso online, hay otros indicadores medibles que se están materializando tras el esfuerzo: entre ellos están una mayor confiabilidad en los procesos de venta, mayor control y seguimiento de e-tickets, y mejor distribución de recursos al trabajar en forma automática. De forma directa, el área IT 16 PASAJEROS DEL AVIÓN LLAMADO INNOVACIÓN estima que la herramienta beneficiará a la compañía con un total de $2.16 dólares por pasajero. Algunas de las soluciones que componen Mexicana Stresless: Por políticas internas, no se reveló a cuánto ascienAmadeus Ticket Changer.- realiza el recálculo de tarifa y reasigna el inventario en unos de la inversión destinada a este mega proyecto, pero segundos Internet Check In.- documenta al pasajero que no vuela con equipaje sin tener que sí se sabe que ha implicado un trabajo de no menos pasar al mostrador de cuatro años, pues se trata de una reingeniería toE-Travel Management.- personaliza las ventas corporativas tal. “Mientras en cuatro años otros cambian de ERP, Amadeus Reservation Desktop.- distribuye a agentes de venta el sistema principal de Mexicana ha revolucionado sus sistemas financieros reservaciones, donde pueden visualizar el inventario en tiempo real y de administración, sus sistemas estadísticos, los de Payment Solution Program.- solución de pagos en efectivo, tarjetas de débito y crédito, operaciones y plan de vuelo, sus soluciones de ey American Express commerce, los sistemas dinámicos de integración de Car and Hotel.- ofrece hospedaje y transportación terrestre VTP, la integración de la tecnología a una nueva aeroInsurance.- mantiene seguro al pasajero durante su viaje línea (MexicanaLink), sus sistemas de prevención de Airline Service Fee.- ofrece productos como comidas, servicios y eventos especiales fraude y de ventas para corporativos (como es el B2B) Extended Ownership Security.- mantiene en total confidencialidad la información del pasajero y el corazón de la arquitectura, que es el sistema de Frequent Flyer Program.- conecta a los sistemas de lealtad para garantizar la reservaciones, inventarios, aeropuertos y operaciosatisfacción de los pasajeros frecuentes nes”, dice el cuestionario registrado por Mexicana, Customer Profile.- reconoce el historial de los pasajeros en mayo pasado, a nombre de su entonces director Ground Handling.- administra el abordaje de otras aerolíneas de eficiencia operativa y tecnología de información, Load Control.- informa al personal sobre la carga de la aeronave David Orellana, para quien las IT innovadoras son un Weight and balance.- controla el peso y balance de la aeronave de acuerdo con las facilitador en la mejora continua de los procesos de especificaciones del piloto negocio. “La innovación no sólo se limita a la tecnoFlight Management.- ejecuta operaciones en salida de vuelos logía; es la convergencia de los nuevos paradigmas Revenue Availability with Active Valuation.- controla la disponibilidad y administración de la industria con los tecnológicos.” de márgenes en tiempo real — Por Fabiola V. González informationweek.com.mx

[LA ENTREVISTA] JOHN RUTHVEN,

VICEPRESIDENTE EJECUTIVO DE LA DIVISION GEM DE CA TECHNOLOGIES:

“México siempre salta a la conversación”

Mercados emergentes y en crecimiento (GEM) es la nueva y estratégica división de CA. En exclusiva, su vicepresidente expone los retos y oportunidades que tiene por delante ■ Por Mónica Mistretta

n su más reciente reunión de usuarios CA World 2010, celebrada en Las Vegas, Nevada, CA Technologies anunció con especial énfasis que los mercados emergentes y en crecimiento serán el principal impulso de su futura expansión en 2011, su nuevo año fiscal. Por tal motivo, la empresa decidió crear una nueva división, llamada Growing and Emerging Markets (GEM), y ponerla bajo la dirección del australiano John Ruthven, quien ingresó a CA en 1996 en su natal país, y estuvo a cargo de la vicepresidencia de Asia Pacífico por cuatro años. GEM incluye América Latina, Australia, Asia Pacífico, África, Medio Oriente y Europa del Este –poca cosa–. Sin especificar cifras, Keneth Arredondo, vicepresidente senior a cargo de la región latinoamericana, señala que la nueva división recibirá inversiones adicionales de la compañía, lo mismo que un aumento de 25% en el número de empleados. En exclusiva con InformationWeek México, Ruthven habla del desempeño de CA en México en los últimos dos años, así como de los retos y oportunidades que vislumbra.

México es fundamental en la estrategia de CA Technologies para crecer en América Latina. Cómo encargado de mercados emergentes, ¿cuáles son los principales atributos que usted ve en México que no tiene ningún otro país en la región? Si dividimos los países en regiones es porque a pesar de tener un modelo de ventas universal, mercado a mercado hay que hacer distintas cosas para tener éxito. Los principales atributos de México son su población joven y educada, y su PIB de alto crecimiento. Los proveedores de servicios de comunicaciones son innovadores y están impulsando las fronteras en economías como la mexicana, lo que las hace atractivas, pues son consumidores IT sofisticados. Cuando miras otros países fuera del BRIC, México siempre salta a la conversación, como Indonesia y Turquía. Los proveedores IT hindúes están presentes en México. 36

InformationWeek México Julio, 2010

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[LA ENTREVISTA] ¿Cuáles han sido los principales negocios de CA México? En general, nuestros productos de gestión de infraestructura. Tuvimos un muy buen año a lo largo de la región en seguridad, con compañías como Alestra y Axtel, y en eSalud, con productos como Wily. También estamos haciendo mucho con Oblicure, en administración de niveles de servicio. Con Femsa, en conjunto con Axtel, para el manejo de su Cloud Computing, y en proveer servicios a través de nuestros productos. ¿Cuáles son los clientes potenciales de CA Technologies México para su estrategia del año fiscal 2011? El sector financiero es grande para nosotros pero todavía podemos crecer. El sector público es muy atractivo porque se está modernizando, así como la infraestructura de salud. Otros mercados interesantes son manufactura y la industria de servicios, que es un gran consumidor de tecnología. Las empresas emergentes serán nuestro foco a futuro. Muchos de los clientes de esta categoría son pequeñas y medianas empresas (PyMe). Parte de nuestro crecimiento

dependerá de que los pequeños empresarios compren servicios IT en lugar de instalar un servidor o un centro de datos. Nuestra creencia es que los ISP, MSP y ASP serán proveedores muy importantes de estos empresarios.

¿Cuánto espera que crezca la organización durante este año fiscal? Los mercados maduros están creciendo 6% en su consumo de IT; el agregado en los mercados emergentes será 11%, es decir, el doble. Y en muchos mercados es mayor. Creceremos naturalmente, y también tomaremos participación de nuestros competidores. En ese sentido, ¿que hará CA Technologies para apoyar el crecimiento de sus negocios en México durante los años siguientes? Tenemos programas específicos: estamos invirtiendo en desarrollo de capacidades de negocio y en programas que hagan sentido para nosotros, nos estamos enfoc en el aseguramiento de servicios. Entre nuestros productos más importantes se encuentran Wily, eHealth Spectrum y NetQoS para manejo de tráfico.

CA SE MONTA DE LLENO EN LA NUBE CA Technologies, la versión renovada de Computer Associates, está apostando al Cloud Computing no sólo como una extensión inevitable del centro de datos empresarial, sino como su oportunidad de establecer una posición de liderazgo con un nuevo set de herramientas de administración diseñadas para una industria que se mueve hacia nubes públicas y privadas. CA Cloud Insight es el primer producto que sale del horno. Mide a los proveedores de servicios de nube con un set de criterios de peso para los clientes. En esto resulta fundamental el Service Management Index, un conjunto objetivo de métricas establecido por el campus de la Universidad Carnegie Mellon, en Silicon Valley, con participantes de la industria, incluyendo al propio CA. Cloud Insight se ofrecerá como software-as-a-service (SaaS) en octubre. También en ese mes se liberará Cloud Compose, producto de supervisión cruzada para construir cargas de trabajo virtuales, con el objetivo de correr en nubes públicas o privadas. En 2011, se añadirá Cloud Optimize, el cual, haciendo uso de datos poco estructurados de un foro de clientes de nube llamado Cloud Commons (establecido por CA), pretende alinear el uso de la nube con los objetivos de negocio en boga. CA Technologies tiene agendados otros productos de Cloud Computing durante 2011. “La gente me pregunta si pienso que el Cloud Computing será la siguiente fase de las IT empresariales. No es que lo piense; es que lo sé”, dijo Bill McCracken, presidente y director general de CA Technologies en su discurso de apertura del CA World 2010, en Las Vegas. Cuestionado por esta reportera sobre el futuro de la firma frente a la consolidación de la industria del software, McCracken definitivamente no contempla que CA pueda ser adquirido. Dijo convencido que no ve cómo podría complementar CA Technologies a otros jugadores, como HP o IBM. “Somos bastante únicos. Tenemos una balanza muy fuerte, somos una compañía de las Fortune 500, un jugador puro de software a lo largo de todas las plataformas, y ofrecemos productos de grado comercial.” Ante nuevas formas de entrega de software (on demand o SaaS), surgieron inevitables cuestionamientos acerca de las tradicionales y costosas cuotas de mantenimiento y pagos de licencias por parte de los clientes. De manera que la pregunta obligada era si CA no estaría también frente a una seria amenaza a su forma tradicional de operar (60% de sus ingresos provienen de la renovación de licencias). McCracken reconoció que, en efecto, la compañía debe cambiar su modelo de negocio por sí misma o los clientes lo harán. –Por Mónica Mistretta, con información de Charles Babcock

InformationWeek México Julio, 2010

[A DISCUSIÓN] Cuando la nube no se gana a todos He aquí las seis principales razones que dan los CIO cuando dicen que no a SaaS y al Cloud Computing, al menos por el momento ■ Por Chris Murphy

odo aquel que no quiera saber nada del software como servicio (SaaS, por sus siglas en inglés) es miope. Ésta es la pura verdad. Pero aun los grandes defensores de este modelo de cómputo, dicen “no” algunas veces. He aquí lo que sale de su boca a modo de razones sinceras en esos casos.

NO POR AHORA. El software-as-a-service es lo mejor, pero Manjit Singh, CIO de Chiquita Brands, lo compara, versus mantener las aplicaciones in-house, con alquilar o comprar un auto. Para extender la metáfora, el “ahora no” es cuando el coche con seis años de antigüedad ya se ha pagado. Quizá no tenga las últimas características, pero vivir sin pagos sí que es dulce (claro, el pago anual por mantenimiento del software es más caro que cambiar el aceite.) Jorg Heinemann, CIO de Sun Power, no es ningún escéptico del SaaS. La prueba es que construyó una arquitectura IT a escala empresarial con mentalidad de software-as-a-service. Pero el e-mail lo conserva en la empresa. Heinemann ha pensado en mandarlo también a SaaS, pero el ahorro no es lo suficientemente grande como para justificar el cambio. NO SIEMPRE ES MÁS BARATO. John Foley, colaborador de la revista InformationWeek, hermana de InformationWeek México, escribe cómo Steve Ferguson, CIO del ayuntamiento de San José, California (en Estados Unidos), tras hacer las cuentas, vió que su desvencijado Outlook/Office 2003 le cuesta mensualmente $1.88 por usuario, comparado con los cerca de $3 dólares que debería estar pagando por Google Apps. 40

InformationWeek México Julio, 2010

Una reciente encuesta de InformationWeek sobre el outsourcing arrojó que a la mayoría les gusta el SaaS y el Cloud Computing: 37% dice que se desempeñan mejor a menor costo, aunque 18% afirma que se desempeñan mejor, pero a mayor costo. Puede ser que tengan razón, sólo que al parecer ningún proveedor de SaaS les ha dicho que el discurso de ventas de Cadillac no habla de que es más barato, sino de que es mejor. Incluso ligeramente más barato quizá no sea suficiente, dados los potenciales riesgos de viabilidad del cumplimiento de normas y de proveedores. NO TODAS LAS APLICACIONES ENCAJAN EN EL MODELO SAAS. Hay múltiples aplicaciones a las cuales los CIO no piensan llevar a servicios, como las aplicaciones abundantes en gráficos, por ejemplo el diseño asistido por computadora (CAD, por sus siglas en inglés), además de que retienen en casa muchas aplicaciones financieras y transicionales que tienden a ser sensibles a la latencia, lo mismo que los datos que las compañías prefieren mantener in house. Podría parecer que toda categoría de SaaS que llega es apta para ello, pero hay compañías como iRise, proveedor en crecimiento que provee software de visualización de desarrollo de aplicaciones, y que no tiene ningún plan para este modelo. El trimestre anterior, Oracle vendió por $1,700 millones de dólares las licencias del software de aquellos viejos tiempos. El nuevo Office 2010 de Microsoft incluye un substancial elemento Web, pero el discurso de ventas de esta franquicia multimillonaria gira en torno al software cliente. En la encuesta de InformationWeek, 39% de las empresas que no usaban SaaS decían que no tenían ninguna necesidad de él. El software in house está lejos de ser un concepto de legado.

¿PARA QUÉ ARRIESGARSE? Los proveedores de SaaS dicen que su existencia se cimienta en una seguridad dura como roca, pero también son un blanco más grande: los bancos necesitan guardas porque los delincuentes saben que el dinero está allí. El 39% de las empresas que no usan SaaS citan la seguridad como la principal razón (la opción más citada junto con que la empresa no lo necesita) en la encuesta de InformationWeek. Es una cuestión que nunca desaparecerá. ES UN ASUNTO DE GOBERNABILIDAD Y NORMAS. Hay quienes confían en la seguridad de su proveedor de software como servicio; sin embargo se desentienden de su implementación en la empresa por razones de cumplimiento de normas. Por ejemplo, Global Crossing, que usa SharePoint y Exchange para colaboración (ambas, de Microsoft), no ha considerado las versiones de software-as-a-service porque, como organización de propiedad extranjera que tiene contratos con el gobierno de Estados Unidos, tiene delante un rompecabezas de normas sobre manejo de datos que puede satisfacer mejor en casa.

La firma de reclutamiento, Manpower, gran cliente de la empresa Salesforce.com, con acendrada fe en su seguridad, mantiene en casa algunos de los datos más sensibles de sus clientes por cuestiones de gobierno interno, según afirma su CIO, Denis Edwards. Será interesante cuando las compañías quieran mantener los datos sensibles en casa, aunque recurriendo a servicios online que manejen esos datos para recabar la experiencia deseada con los usuarios finales. LO MANEJAMOS… POR AHORA. Ésta es, sin duda, la razón más intrigante de todas. Dice Edwards, de Manpower, que mucho del desarrollo de la nube que ve es para software que, según él, un día podría regresar a casa. Muchos productos soportados por software comienzan en un ambiente de nube para llegar antes al mercado, y escalan con rapidez, si son un acierto. Pero si es una aplicación que rompe esquemas, Edwards piensa que tendría sentido, desde el punto de vista económico, manejarla en casa en el largo plazo. En resumen, el software como servicio y el Cloud Computing se están ganando a muchos en la actualidad; sin embargo, no se ganará a todos. Al menos, no por ahora.

[BUSINESS] Nokia se reorganiza El mayor fabricante de teléfonos móviles integrará las aplicaciones Ovi y los sistemas operativos de Nokia, Symbian y MeeGo, en una misma unidad de negocios ■ Por Esther Shein

or segunda vez en menos de un año, Nokia está simplificando su organización de negocios y efectuando algunos cambios administrativos. La firma líder en el mercado móvil organiza ahora su estructura en tres unidades, las cuales están operando desde el primer día de este mes y son: soluciones móviles, dedicada al portafolio de cómputo móvil de alta calidad y smartphones; teléfonos móviles, encargada de la dirección del sistema operativo móvil Serie 40, y la unidad de mercados, para las actividades “go-to-market” de Nokia, que incluyen ventas, publicidad y administración de las cadenas de suministro globales y las operaciones de subcontratación.

Linux –agrega Hazelton, en Boston–. Me siento feliz de ver que ponen énfasis de nuevo en sus dispositivos, en lugar de hacerlo únicamente en Ovi, que se enfrenta a una batalla cuesta arriba.” El ejecutivo considera que la estrategia adoptada por Nokia obedece a que la migración de Symbian hacia la fuente abierta está tardando demasiado, y añade: “Symbian no ha logrado ajustarse al ambiente táctil, ahora tan popular, y MeeGo es desde sus orígenes un sistema operativo basado en lo táctil”. Los rivales de Nokia, como Android, Marketplace, iPhone e iTunes, están fuertemente integrados, a decir de Hazelton, por lo que Nokia requiere asegurarse de que Ovi lo esté tamUN MOVIMIENTO QUE, MÁS QUE NECESARIO, ERA bién con Symbian y MeeGo. “Cuando [Nokia] hablaba de su URGENTE futuro antes de este anuncio, Ovi se mantenía firme, pero “El propósito de emparejar sus servicios Ovi con la misma ahora la organización está conjuntando estas tres unidades, y unidad de negocio que sus sistemas operativos es significa- parece que ha resultado un buen encaje porque dichas áreas tivo, porque crea una más estrecha integración”, dice Chris dependen mucho entre sí.” Hazelton, director de investigación, móviles e inalámbricos Hay que comentar también que el movimiento llega en un de la firma de análisis de mercados The 451 Group, con sede momento de creciente crítica de parte de analistas y accioen Estados Unidos. nistas contra la administración de Nokia, pues el precio de su “Symbian era su único sistema operativo, pero en el últi- acción no ha reaccionado ante la recuperación del mercado mo año lanzaron un dispositivo que funcionó bastante bien, y las ganancias también se perderán la bonanza económica en especial usando MeeGo, que es un sistema operativo de este año, mérito de un portafolio de teléfonos inteligentes sin lustre. En los tres años transcurridos desde que el LA NUEVA ESTRUCTURA DE NOKIA iPhone de Apple apareció en el mercado, la UNIDAD RESPONSABLE FUNCIONES firma finlandesa ha sido incapaz de lanzar un desafío serio: su último modelo de smartphone Soluciones móviles Anssi Vanjoki Smartphones y cómputo móvil de exitoso, el N95, data de 2006. alto nivel En su ímpetu de construir un nuevo negocio, el líder de los móviles ha comenzado a Teléfonos móviles Mary McDowell Sistema operativo móvil Serie 40 ofrecer servicios de Internet que van desde descargas de música hasta correo electróMercados Niklas Savande Ventas, publicidad y gestión de nico, pero esta estrategia no ha logrado ser SCM y outsourcing muy llamativa hasta ahora. 42

InformationWeek México Julio, 2010

[COLUMNAS] QUÓRUM

PRACTICAL ANALYSIS

Web para todos Por fin, caracteres no latinos podrán estar en los URL, lo que ayudará a tener un Web más universal

La nube va lenta Si quitamos al software-asa-service del cuadro, no hay tanto entusiasmo por el Cloud Computing

■ Jorge I. Blanco

■ Art Whittmann

El contenido Web en diferentes idiomas (multilingüe) ha estado circulando por varios años, y sigue creciendo. Gracias a eso, los sitios Web son cada vez más personalizados y cercanos a su audiencia meta, haciendo más cotidiano y natural la interacción entre las personas. Lo que no se podía hacer, sino hasta ahora, era tener los nombres de los dominios en los diferentes alfabetos que no fueran los de origen latino (de los idiomas basados en latín). Antes, los caracteres aceptados para direcciones URL eran 37 (letras de la A a la Z, números del 0 al 9 y el guión); la nueva modificación eleva los caracteres a 90,000, siendo la mayoría de ellos provenientes del idioma chino. Entre los países beneficiados están Arabia Saudita, Egipto, Rusia y los países de Europa del Este. Estrictamente hablando, ya era posible tener direcciones con diferente alfabeto, lo que era imposible era escribir los dominios “top” (“.com”, “.gov” y las terminaciones de cada país), en caracteres no latinos. El beneficio es innegable, pero este hecho también levanta preocupaciones que ha tenido presente el Consorcio de Internet para Nombres y Números Asignados (ICANN). Se abrirá la puerta a posibles violaciones de seguridad y phishing, pues las personas podrían confundirse acerca de la autenticidad de los nuevos sitios que empezarán a proliferar. La regla de ICANN es que cada dirección URL deberá tener sólo un idioma original (para evitar homónimos que pudieran poner en peligro la seguridad de la información de los usuarios). El reto también se presenta para los desarrolladores de software, que deberán estar preparados para poder manejar estos nuevos URL, algo que ya se hizo en los principales navegadores Web. Tal parece que MULTI tiene un doble significado, tanto para quienes creen solamente en un abanico de opciones por demás frías y deshumanizadas a elegir, como para los que consideran que realmente el Web se está volviendo algo más cercano al ser humano universal. Para los primeros: Muestra Utilidad Limitada, Tamaño Insignificante. Para los segundos: Manifestación Universal Logra Total Integración.

Recientemente, InformationWeek hizo en Estados Unidos una encuesta sobre nubes privadas. Se preguntó sobre planes de establecer una infraestructura IT interna y cómo se fusionaría con los recursos de la nube externa (por lo que las opiniones sobre el SaaS, o software como servicio, de una encuesta anterior, se extrajeron de las respuestas a esta última encuesta). Se ve mucha madurez en la forma de pensar, y no lo digo en sentido peyorativo: SaaS simplemente se entiende mejor que las demás formas de cómputo en nube, incluidas las nubes privadas internas. Mientras que 18% de los respondientes informa que usa las aplicaciones de SaaS y otro 31% afirma que es en extremo probable que usen SaaS, ninguna otra forma de Cloud Computing muestra ser empleada por al menos 10% de los participantes en la encuesta, ni es más de 20% los que contestaron que es en extremo posible que la usen en el futuro próximo. Lo más sorprendente son los comentarios recibidos de forma libre: unos pocos están del todo seguros de sus actitudes con respecto a las nubes privadas, pero la mayoría usa frases no comprometedoras, como: “podría usar”, “podría servir”, “es demasiado vago”, “estamos jugando con” y “en etapa de prueba”. Quienes no se aventuran por la ruta de la nube privada dan las razones acostumbradas. Encabezan la lista la de no percibir una necesidad del negocio y la incertidumbre acerca de la seguridad. En realidad, es este último factor el que para en seco a la vasta mayoría de los encuestados. Veamos las cosas cara a cara: es la pertinaz batalla por conseguir seguridad, desempeño, fiabilidad, auditoría y disponibilidad de inmediato. Cuando uno ha avanzado algo en estas cosas, no las suelta fácilmente, por grande que sea la promesa de la tecnología del día. Incluso si los beneficios son innegables, sigue siendo una buena idea la de ir despacio, lección que se debe reaprender con la virtualización de los servidores. Migrar plenamente al cómputo en la nube supone virtualizar el almacenamiento y las redes, y creer que es una apuesta garantizada, aun a sabiendas de que las capacidades de las herramientas de gestión todavía no están maduras, no es una buena idea.

Jorge I. Blanco ha estado al frente de las áreas IT de diversas empresas nacionales y multinacionales. Es catedrático del Tecnológico de Monterrey y de la Universidad ITESO. Es consultor en educación, tecnología y negocios. Se le puede contactar en: jblanco@netmedia.info

Art Wittmann es director de analítica de InformationWeek, portafolio de herramientas de soporte e informes de analistas. Se le puede contactar en: awittmann@techweb.com

InformationWeek México Julio, 2010

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