InformationWeek México 229 — Julio, 2013

coBERTURA. CA Technologies va por cuatro. P. 12

iNDUSTRiA. HP creará un nuevo estilo de IT: Meg Whitman. P. 19

cio coUNciL. Cinco consejos disparatados para vencer la innovación insípida. P. 48

méxico

the business value of technology

50 LAS

EmPRESAS

máS iNNoVADoRAS

2013

julio, 2013. nÚM. 229

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Dan rienda suelta a las IT para encontrar nuevas fuentes de ingresos. ¡Bienvenida la era del negocio digital!

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[ contenido ] i México

núm. 229 Julio, 2013

the business value of technology

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contRASeÑA

Reconocimiento es la acción de distinguir a una cosa, persona o institución entre las demás como consecuencia de sus características y rasgos coBeRtURA

12 cA technologies va por cuatro

25

Devops, movilidad, analítica y cloud son las cuatro megatendencias que

de PoRtAdA

atenderá el nuevo ceo de la firma

Dan rienda suelta a las it para encontrar nuevas fuentes de ingresos. ¡bienvenida la era del negocio digital!

RePoRte eSPeciAL

LAS 50 eMPReSAS MáS innovAdoRAS 2013

16 Millenials demandan más innovación con una edad máxima de 30 años, estos jóvenes profesionistas son innovadores natos. las organizaciones apenas se están adaptando

10 eStRAtegiA it

en Medio de LA coMPRA, deLL Se concentRA en eL cLiente

la compañía ha centrado sus esfuerzos en dejar claro que ya es un proveedor de soluciones cuya presencia en la industria sigue a la alza

indUStRiA

19 HP creará un nuevo estilo de it: Meg Whitman la ceo de la compañía pronunció un mensaje en el que recalcó ante más de 10,000 asistentes: “hP está aquí para quedarse” QUÓRUM

52 el secreto mejor guardado investigadores buscan cómo desarrollar claves de acceso tan secretas que ni el

48

usuario sepa que las sabe

cio coUnciL

cinco conSeJoS diSPARAtAdoS PARA venceR LA innovAciÓn inSíPidA ser innovador no requiere de grandes proyectos ni de miles de ideas, pero escoger las adecuadas es complicado

informationweek.com.mx

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[SOBREMESA]

MéxICO Mónica Mistretta Directora general

Cinco formas para echar a andar los planes de big data Los esfuerzos analíticos están atascados entre todos los datos que se reciben de redes sociales, aplicaciones, encuestas y otros canales. ¿Existe una forma de salir del atolladero?

Nota completa

Carlos Fernández de Lara Director editorial

Alejandro Cárdenas Director de arte

Elba de Morán Directora comercial

www.informationweek.com.mx/networking/cinco-formas-de-echar-a-andar-los-planes-de-big-data/

Iaacov Contreras Director de sistemas y circulación

Nota completa

Google y la NASA se alían para explotar computación cuántica Investigadores de universidades, de la agencia espacial y la firma de tecnología usan una nueva computadora cuántica para resolver problemas complejos que van desde tráfico aéreo hasta robótica.

Gabriela Pérez Sabaté Directora de proyectos especiales

Gabriela Bernal Directora administrativa

José Luis Caballero Asesoría legal

www.informationweek.com.mx/networking/google-y-la-nasa-se-alian-para-explotar-computacion-cuantica/ ConSEJo EdItorIAL

¿Deben los CIO contratar detectives cibernéticos?

Si se desatara una guerra digital, ¿qué medidas pueden tomar las empresas? ¿Evitar internet o contratar detectives del web?

Nota completa

www.informationweek.com.mx/columnas/deben-los-cio-contratar-detectives-ciberneticos/

Nota completa

Siete habilidades IT útiles para ser contratado Una lista de las especialidades en tecnología que ayudan a profesionistas a ofrecer una ventaja laboral en las organizaciones. www.informationweek.com.mx/columnas/siete-habilidades-it-utiles-para-ser-contratado/

[BlOGS]

Alexis Langagne, Benjamín Hernández Sepúlveda, Carlos Zozaya, Francisco Javier Gómez, Flor Argumedo, Humberto Jiménez, Juan Carlos Lozano, Juan Carlos Padilla, Jordi Ballesteros, Jorge Pérez Colín, Jorge Varela, José Tam Malaga, Lorenzo Elguea, Octavio Márquez, Pedro Cerecer, Roberto García y Víctor Chapela

Francisco Iglesias

visión sobre tendencias de la industria.

MónICA

Fabiola González, Francisco Iglesias, Ángel Álvarez, Cyntia Martínez y Chris Murphy wEBMAStEr

Alejandra Palancares FotoGrAFíA

AUNQUE ME CORRAN. Carlos Fernández de Lara, director editorial, comenta, reseña y critica los temas más relevantes y escalofriantes de la seguridad IT. CArLoS

Fernando Canseco trAdUCCIón

Juan Carlos Vega vEntAS

Eduardo López CoordInAdorA dE LoGíStICA

ApplEBYTES, BLOG PARA MAQUEROS DECLARADOS Y DE CLÓSET. Gabriel Yáñez, editor de Wish, escribe sobre su pasión: Mac y sus derivados. Opiniones, información, consejos y respuesta a dudas de los GABo

lectores, contestadas por el mismísimo Dr. Manzana.

Claudia Aguilar ASIStEntES dE rEdACCIón

César Nieto, Oscar Nieto ASIStEntE dE vEntAS

Samara Barrera SUSCrIPCIonES

MEMORIA RAM. Francisco Iglesias, editor de Netmedia Online, escribe

Sonco-Sua Castellanos

este blog de historias de las tecnologías que se usaban antes y que ahora FrAnCISCo

ya son para museo. ¿Se acuerda o le contaron?

BlOGUEROS INVITADOS: Ivonne Muñoz (abogada), Pablo Corona (NYCE).

2

InformationWeek México Julio, 2013

publiCidad Para contactar a los ejecutivos de ventas o solicitar información sobre tarifas y espacios publicitarios, comuníquese al teléfono 2629-7260 o escriba a: ventas@netmedia.info. En Estados Unidos y Canadá: David Steifman, Huson International Media. Tel. 408879-6666.

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Mónica Mistretta, directora general de Netmedia, comparte su

susCripCiones Solicite una suscripción gratuita en www.netmedia.info. Toda solicitud será sometida a calificación antes de ser autorizada. Sólo se considerarán lectores domiciliados en México.

Dirija su correspondencia a: suscripciones@netmedia.info

Jonathan Feldman Jorge Blanco

EdItor onLInE

ON BEING A WOMAN ON THE RUN, FAMIlY AND TECH.

Cartas al editor Dirija su correspondencia a InformationWeek México, Cartas al editor, Sócrates 128, 4º piso, Col. Polanco, México, D.F. 11560, fax: 2629-7289 y correo electrónico: cartas@netmedia.info Para efectos de identificación incluya nombre, cargo, compañía, dirección, teléfono y e-mail. El editor se reserva el derecho de condensar las cartas por motivos de espacio, así como el de incluirlas indistintamente en las versiones impresas y electrónicas de sus publicaciones.

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informationWeek México es una publicación de Netmedia, S.A. de C.V., bajo licencia de United Business Media LLC. El artículo en las páginas 48 y 50 fueron traducidas e impresas con permiso de InformationWeek ©2013 United Business Media LLC. Todos los derechos reservados. informationWeek México se distribuye en forma gratuita con circulación controlada y calificada. ©2013 Todos los derechos reservados. Prohibida la reproducción total o parcial por cualquier medio, incluso los electrónicos, sin autorización previa y por escrito de los editores. El contenido de los artículos es responsabilidad exclusiva de sus autores.

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No todas las características están disponibles en todas las ediciones de Windows 8. Los sistemas pueden requerir una actualización y/o la adquisición de hardware, drivers y/o software para aprovechar al máximo la funcionalidad de Windows 8. Ver http://www.microsoft.com 2Multi-Core está diseñado para mejorar el rendimiento de ciertos productos de software. No todos los clientes o aplicaciones de software se beneficiarán necesariamente del uso de esta tecnología. De 64 bits en la arquitectura Intel® requiere un sistema informático con un procesador, chipset, BIOS, sistema operativo, controladores de dispositivos y aplicaciones habilitados para la arquitectura Intel® 64. Los procesadores no operarán (incluyendo operación de 32 bits) sin un Intel® 64 con la arquitectura de la BIOS. El rendimiento variará dependiendo del hardware y del software. La numeración de Intel® no es una medición de mayor rendimiento. 3Accesorios opcionales. Se venden por separado. Planificación de la disponibilidad, fecha: 28 de febrero 2013. Intel, el logotipo de Intel, Intel Atom e Intel Atom Inside son marcas comerciales de Intel Corporation en los EE.UU. y/u otros países. Todas las demás marcas son propiedad de sus respectivos propietarios. ©Copyright 2013 Hewlett-Packard Development Company, LP La información contenida en este documento está sujeta a cambios sin previo aviso.

1

[contraseña]

Por Mónica Mistretta

Reconocimiento Foto: Naidine Markova

Es la acción de distinguir a una cosa, persona o institución entre las demás como consecuencia de sus características y rasgos

Las personas estamos ávidas de reconocimiento: el niño

Los proyectos que revisamos para la edición que us-

que se desliza de panza en la resbaladilla mientras grita

ted tiene en sus manos son una pequeña pero repre-

“¡mira, mamá, mira mamá!”, la niña que hace su prime-

sentativa muestra del estado de innovación de todos los

ra pirueta y busca entre los asistentes la mirada satisfe-

sectores económicos, desde el agro hasta los servicios

cha de su papá o el cantante que se entrega al aplauso

financieros. La aplicación de las más diversas tecnolo-

de su público.

gías de negocios para generar nuevas fuentes de ingre-

La necesidad de aprobación y reconocimiento no dis-

sos se hizo más notoria que nunca en esta 13.a edición.

minuye al paso del tiempo. Por eso existen los récords, los

Hace rato que los proyectos de automatización de ta-

Olímpicos, los torneos de fútbol, las pasarelas, los premios

reas de oficina encaminadas a la eficiencia interna deja-

Nobel y los títulos Honoris causa. Existen rankings de todo

ron de ser considerados innovadores. Del terreno de las

tipo, desde los Best Sellers hasta los One Hit Wonders y,

soluciones de productividad empresarial para ahorrar

nos guste o no reconocerlo, todos queremos ser parte de

costos hemos pasado paulatinamente a lo que realmen-

uno desde que estamos en la escuela, así sea el más omi-

te está llamado a ser el departamento IT: un verdadero

noso. Parece que es mejor un reconocimiento por “mayor

generador de innovación en la forma de creación de

porcentaje de faltas” que pasar desapercibido.

nuevos productos o servicios. Si tiene la paciencia de

En esta edición nos complace publicar, por décimo tercera ocasión, un listado al que muchos quieren per-

revisar en línea todos los proyectos (www.lasmasinnovadoras.com), podrá comprobar que no exagero.

tenecer: Las 50 empresas más innovadoras. Como todos

Nos sentimos orgullosos de contribuir al mejor

los años, no puedo dejar de expresar mi agradecimien-

desempeño de los equipos de IT con este homenaje

to a quienes confían en la calidad del ranking y partici-

a la innovación, conscientes de que ese pequeño que

pan para merecerse un lugar en el mismo. Si bien no

pide a gritos la aprobación de papá y mamá sigue

siempre podemos complacer a todos colocándolos en

anidando en nosotros, ávido del aplauso de colegas y

los primeros lugares, el simple hecho de pertenecer es

público en general. Vaya pues nuestro reconocimien-

ya un mérito que la mayoría considera un reconocimien-

to a los innovadores, quienes son los que hacen la

to más que satisfactorio.

diferencia.

Mónica Mistretta es periodista y editora especializada en IT desde 1983. Es directora general de Netmedia Publishing, la casa editorial a la que pertenece InformationWeek México. monicami@netmedia.info

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InformationWeek México Julio, 2013

[cIo del Mes] cARReRA PRoFesIoNAl desde su inicio en el ámbito laboral IT, ¿de qué aportación suya se enorgullece más?

He tenido oportunidad de promover proyectos de innovación e investigación y eso me llena mucho. Nuestro país requiere de más esfuerzos creativos que aporten valor. El último y altamente significativo en cuanto a retorno de inversión fue Reconocimiento Facial, un desarrollo que cambió la forma de tomar fotografías y cómo entregarlas como parte de la experiencia del cliente. En 2005 tuve la oportunidad de ganar en un concurso de investigación de posgrado dos premios por tecnología aplicada a la industria: el primero fue por cámaras IP en centros de distribución que corrían sobre un brazo de 300 metros con un motor libre de mantenimiento y que permitía monitorear todo el centro de distribución vía remota; el segundo, de termómetros en neveras a distancia, los cuales transformaban el valor de la medición a digital y eran transmitidos vía internet a un controlador central para saber la temperatura y así desarrollar acciones correctivas estratégicas.

¿Quién ha sido la persona más influyente en su carrera?

Mis hijos , mi madre y mi esposa.

decisión que desearía no haber tomado: Ninguna

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InformationWeek México Julio, 2013

TRABAJo AcTUAl Presupuesto IT: $20 millones de pesos Tamaño del equipo IT: 66 personas de planta, más equipo de outsourcing

Juan José luis cisneros lópez CIO de Operadora Turística Corporativa, Xcaret estudios: Ingeniero en Cibernética por la Universidad La Salle, MBA por la IEDE de Madrid.

Actividad recreativa/deporte favorito: Triatlón; antes practicaba fútbol americano.

Personaje de la historia a quien admira, y por qué: Sun Tzu, por su habilidad en la incorporación de la estrategia en la guerra y cómo esto pasa a ser parte de nuestro presente. libro favorito: El arte de la guerra, de Sun Tzu. smartphone de su elección: Samsung SIII y Galaxy Note. Últimas vacaciones: Crucero por Alaska.

Marca de su computadora particular: HP. si no fuera cIo, usted se habría dedicado a: Biólogo. Llegué a tener 2,000 peces en siete peceras cuando era niño.

Tres iniciativas IT primordiales: • Subir todo a plataformas móviles • Mantener la mejor estrategia de redes sociales • Que IT sea visto como una gran ventaja competitiva para el negocio, incrementando los ingresos o reduciendo gastos para la operación con base en la innovación

VIsIÓN Un consejo para los futuros cIo: Capacitación continua, paciencia, tenacidad. Conforme se alcanza la cima de las montañas, uno debe estar más agachado porque los vientos son muy fuertes (humildad). enseñanza de los últimos cinco años: Hay que cumplir nuestros sueños.

Solo se tiene una vida y es necesario adaptarnos rápidamente al cambio. siguiente gran iniciativa para el negocio: El sistema en internet de toda nuestra plataforma de servicios: tickets, reservas, grupos, taquillas, actividades recreativas, tour de operación.

Es un enorme software único en el mundo desarrollado in house por mexicanos.

[breves] Hacen vIdeojuego de lucHa contra el narco MexIcano

La empresa británica Auroch Digital lanzó al mercado Narco Guerra, un videojuego que trata el tema de la lucha del Gobierno mexicano en contra de los criminales y los cárteles de droga.

El juego está disponible en iOS, Android, PC y Mac. Los jugadores toman el papel de las autoridades mexicanas que deben recuperar las regiones secuestradas por los cárteles en México. Asimismo, deben combatir la corrupción que existe dentro de la policía y pueden obtener recompensas por evitar ataques frontales.

El precio del juego es de $13 pesos para iPhone, iPad y iPod Touch con iOS 5.0 en adelante, su tamaño es de 85.9 MB. En Google Play se puede descargar en los dispositivos con la versión 2.0 en adelante del sistema operativo, vale $12.96 pesos y pesa 48 MB. De acuerdo con la página oficial de la firma, esta propuesta forma parte del concepto conocido como newsgames, un nuevo experimento que propone utilizar medios virtuales para la práctica del periodismo.

Según los desarrolladores, esta propuesta representa una oportunidad valiosa para que los videojuegos también sean considerados un medio de discusión, aprendizaje y educación.

Por ello, los creativos llevaron a cabo una investigación económica y política del conflicto a nivel nacional, e incluyeron un análisis con base en la repercusión del mismo fuera de México.

“Es mejor hablar de estos temas y la verdad es que los videojuegos ayudan a entender el mundo en que vivimos. Estoy orgulloso del trabajo que hemos hecho pues involucra a las personas, lo cual permite ampliar la conversación global ante un problema que ha sucedido desde hace más de 40 años y se agravó en 2008”, añadió Rawlings.

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InformationWeek México Julio, 2013

dell recoMIenda a sus accIonIstas: vender La junta directiva de Dell, encabezada por el fundador y director general del alicaído fabricante de computadoras, pidió a los accionistas que aprueben la oferta pública de adquisición cuando sea sometida a votación en julio próximo.

La empresa con sede en Round Rock, Texas, hizo la recomendación a sus inversionistas a principios de junio. Se trata del paso más reciente de una serie de batallas que libran accionistas importantes sobre el futuro de la empresa y de su CEO Michael Dell.

El consejo de administración de la firma de tecnología recomendó por unanimidad la oferta de Michael Dell y la firma de inversiones Silver Lake Partners de sacar de la bolsa y hacer privada la empresa a cambio de $24,400 millones de dólares, o $13.65 dólares por acción, según la documentación presentada a la Comisión de Valores (SEC) de Estados Unidos.

Una comisión especial del consejo dijo a los accionistas en una carta abierta que la alternativa de Michael Dell es la mejor, además de ofrecer certidumbre y “una bonificación muy material” en medio del actual panorama económico débil.

Destacó que los $13.65 dólares por acción representan una prima superior al 37% del precio promedio por acción en los meses que precedieron a los rumores sobre un potencial acuerdo de venta.

Sin embargo, el multimillonario inversionista Carl Icahn y otros se quejaron que el precio es demasiado bajo. Icahn y Southeastern Asset Management, el mayor accionista independiente de Dell, ofrecieron a principios de mes una alterativa que permitiría a los accionistas de la compañía mantener su participación en la empresa y darles $12 dólares en metálico por papel bursátil.

Dell dijo a principios de mes que sus ganancias cayeron en el último trimestre a $130 millones de dólares o 7 centavos por acción, frente a los $635 millones de dólares, 36 centavos por acción, que reportó el año pasado.

USUarioS diSpUeStoS a pagar máS, Si tranSporte público crea acceSo digital Nueve de cada 10 usuarios de los sistemas de transporte público estarían dispuestos a pagar más por el servicio, si este integrara tecnologías como boletos electrónicos o tarjetas contactless, de acuerdo con una encuesta global de la firma de consultoría Accenture.

El informe detalla que cerca de 75% de los usuarios de transporte público en distintos países considera que los boletos electrónicos facilitarían su desplazamiento y 92% opina que acceder a los servicios sin un pasaje en papel podría ser una propuesta muy interesante.

Además de la inclusión de tecnologías integradas a la infraestructura de los sistemas de transporte, los usuarios desean que las compañías se comuniquen con ellos más seguido a través de redes sociales y les brinden la oportunidad de utilizar sus teléfonos inteligentes.

De hecho, 52% aseguró que pagaría al menos 10% más por trayecto si el precio incluyera la posibilidad de usar un smartphone como boleto, contar con una aplicación de la empresa de transportes o acceder al sistema sin ticket de papel.

Al contrario de lo que pudiera pensarse, más del 60% de las personas mayores de 65 años señaló que tienen previsto seguir a empresas de transporte público en Facebook y 42% en Twitter.

Accenture indica que 93% quiere un solo boleto para usarlo en diferentes medios de transporte, mientras que 76% de los pasajeros piensa que un sistema sin tickets tradicionales animaría a los conductores a dejar de utilizar el automóvil y migrar al servicio público.

Asimismo, uno de cada tres cree que en 2013 utilizará un dispositivo móvil para comprar boletos. No obstante, 66% dice que en estos momentos no existe la posibilidad de adquirir los pasajes mediante su dispositivo móvil.

SaleSforce.com compra exacttarget

china roba programaS de armaS de eStadoS UnidoS

Salesforce.com pagará más de $2,500 millones de dólares en la adquisición de ExactTarget, una firma de software para mercadeo digital que tiene clientes como Coca-Cola, Gap y Nike.

Más de 6,000 empresas utilizan ExactTarget — que al igual que Salesforce.com opera con “tecnología de nube”— para ejecutar su plataforma de servicios de marketing en línea y digital.

ExactTarget le dará a Salesforce.com la oportunidad de vincular más estrechamente la mercadotecnia en las redes sociales, donde las personas intercambian ideas o siguen tendencias.

Salesforce.com pagará $33.75 dólares por acción. Ambas empresas afirmaron que la adquisición está valuada en unos $2,500 millones de dólares.

La compra fue anunciada a principios de junio pasado, se aprobó por unanimidad por los consejos de administración de las dos empresas y será consumada el próximo 31 de julio.

Salesforce.com dijo que la compra reducirá sus ingresos en el año fiscal de 2014 en unos 16 centavos por acción, pero agregará unos $120 millones de dólares a la facturación de la compañía.

Estados Unidos afirmó que encontró nuevos indicios de que China ha recurrido al espionaje cibernético para acceder a información de casi 40 programas de armas del Pentágono y cerca de 30 tecnologías más de defensa y seguridad nacional.

La información fue revelada por la Comisión de Ciencia del Departamento de Defensa de Estados Unidos a finales de mayo. Desde hace varios meses, las tensiones entre ambos gobiernos se han intensificado, pues Estados Unidos constantemente acusa a China del uso de armas cibernéticas para el robo de secretos industriales y de Estado.

Aunque las autoridades han advertido durante años sobre las acciones de espionaje cibernético de China dirigidas contra programas militares y de alta tecnología estadounidenses, la amplitud de la lista subraya que los ataques se han vuelto rutinarios.

El informe pone de relieve las preocupaciones de que el país asiático pueda utilizar información para neutralizar la superioridad militar de Estados Unidos y mantener el ritmo de desarrollo de tecnologías emergentes.

“Lo ocurrido introduce dudas sobre el buen funcionamiento de las armas y significa que quizá necesitemos rehacer los sistemas armamentistas”, dijo James Lewis, experto en seguridad cibernética del Centro de Estudios Estratégicos e Internacionales. “Si ellos (los chinos) saben a la perfección cómo funcionan, podrán evadirlos y concebir cómo superar nuestros sistemas”, apuntó.

Una gráfica incluida en el informe de la comisión de ciencia expuso una lista parcial de 37 programas vulnerados, incluidos sistemas de video para aviones militares no tripulados, mejor conocidos como Drones y armas de alta tecnología. informationweek.com.mx

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[estrategIa] En medio de la compra, Dell se concentra en el cliente La compañía ha centrado sus esfuerzos en dejar claro que ya es un proveedor de soluciones cuya presencia en la industria sigue al alza n Por Francisco Iglesias

D

ell vive dos realidades: la primera centrada en su intento por alejarse de Wall Street, que anunció en febrero pasado, y la segunda en sus trabajos por mejorar la satisfacción de sus clientes.

Si bien la operación bursátil ha sido la más comentada, la compañía de Round Rock, Texas, ha trabajado mucho en los últimos meses por demostrarle a sus usuarios la permanencia de la empresa y los beneficios que existen al elegir no solo su hardware sino su portafolio de soluciones.

Dell, en palabras de sus ejecutivos, ya no es una empresa que vende equipos, sino una que ofrece servicios.

La transformación que inició hace dos años con la adquisición de más de una veintena de compañías pasó a una segunda fase con un objetivo claro: que su evolución sea comprendida.

En seis meses, la empresa creada por Michael Dell ha realizado dos conferencias diferentes (Dell World y Enterprise Forum), para presentar productos y escuchar las necesidades de sus clientes, y un foro para analistas y prensa (The Power to do more: Accelerating Results).

Además, ha renovado su estrategia de ventas con la construcción de 13 centros de soluciones en todo el mundo, incluido uno en la Ciudad de México —el primero de América Latina—, para que posibles y actuales clientes experimenten

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InformationWeek México Julio, 2013

con la tecnología de Dell, sin compromisos y con simuladores personalizados.

Pero los reflectores no dejan de estar en Wall Street. De acuerdo con ejecutivos de la compañía, la prensa y analistas son los más preocupados y quienes más hablan de la incertidumbre del futuro de la firma. Los clientes no tanto.

El propio vicepresidente de Soluciones Empresariales de Dell, Marius Haas, entrevistado a principios de junio pasado, durante el Enterprise Forum, afirmó: “No he visto clientes que digan estar preocupados. Nos dicen: ‘Dime por qué es importante para Dell’. Y después de 10 minutos comentan: ‘Ok, entendido’”.

Los fIerros Así está equipado el Dell Solution Center de México: • • • • • •

Seis racks de equipo Más de 15TB de almacenamiento en diferentes formatos 10GB para convergencia Ambientes productivos: Exchange, SQL Server, Sharepoint Sistemas de virtualización de todos sus aliados Más de 40 equipos (entre físico y virtual)

Poweredge VrTx gía; talleres, donde se puede preparar La pregunta no solo ha surgido en algún tipo de maqueta y el cliente llelos foros organizados por la firma: en • Hasta cuatro servidores blade var un área usuaria, y proof of concept, México también se han atendido las • 128 núcleos de procesamiento que son experimentos específicos. dudas que generan los comentarios Según el director de Dell México, sobre el acuerdo de compra.

• 3072GB de RAM Juan Francisco Aguilar, las razones esSegún el director general de Dell • 8.8TB de almacenamiento local tratégicas por las que se eligió al país México, Juan Francisco Aguilar, la • 48TB de almacenamiento compartido son cuatro: la posición geográfica, que compañía ha dedicado tiempo para como tendrá especialistas que hablen explicarles a sus usuarios el proceso • 8 ranuras PCle para conectividad español, recibirá clientes de toda la por el que pasa la empresa, pero más región; la proximidad con el centro de que cuestionar la situación de la organización —dijo en entrevista—, preguntan qué beneficios Austin, Texas, para “maximizar el uso de los recursos”; la necesidad en el país de ofrecer soluciones al segmento de tendrán ellos con la salida de Nasdaq.

De cualquier forma, la firma insiste en que estar lejos de pequeña y mediana empresa, y la oportunidad de ayudar a los ojos de Wall Street será benéfico. En palabras de Haas, los canales de otros países de América Latina.

La meta, de acuerdo con Aguilar, es recibir para finales de como empresa privada se pueden realizar mayores inversiones a largo plazo “sin preocuparse a corto plazo de los resul- 2013 a 250 clientes. Las instalaciones, que incluyen dos salas de diseño y un salón de entrenamiento equipados de forma distados en la bolsa”.

Aguilar, quien coincidió con la idea del vicepresidente de tinta para la atención de sus visitantes, permiten que se cuente Soluciones Empresariales, agrega que esas inversiones son con la presencia de más de un cliente al mismo tiempo. las que requiere Dell para acercarse más a sus clientes, y un buen ejemplo de ellas es el Centro de Soluciones que se Todo en uno A la estrategia de acercamiento al cliente, Dell sumó en junio estrenó de forma oficial a principios de mayo pasado. una nueva conferencia: Dell Enterprise Forum, la primera de la firma en la que combinó sus anuncios de almacenamien¿Por qué México?

Dell inauguró su Centro de Soluciones en México antes que to, servidores y centro de datos así como demás soluciones en Brasil, el país de América Latina más grande en cuanto empresariales.

“Su origen es una evolución natural y resultado directo de industria IT se refiere. Con este suman ya 13 centros y 900 la retroalimentación del cliente al tiempo de que Dell crece metros cuadrados en todo el mundo.

Los demás están en Austin, Nueva York, Chicago, Silicon rápidamente su oferta empresarial y se convierte en un socio Valley, Washington, París, Limerick, Frankfurt, Tokio, Shanghai crítico del centro de datos para las compañías en todo el y Sidney. Sin embargo, en palabras del director del centro en mundo”, explicó Marius Haas en un comunicado en el que se dio a conocer el foro.

México, Guillermo Sandoval, “este es de los más bonitos”.

En la primera edición, en San Jose, California, Dell dio a El Dell Solutions Center México, ubicado en sus oficinas en Santa Fe, trabaja con posibles y actuales clientes de conocer una nueva “alianza estratégica” con el fabricante de cualquier tamaño para que “jueguen” con las distintas solu- software Oracle a fin de ofrecer soluciones integrales para ciones. La visita, aseguran sus directivos, no implica ningún las empresas.

De acuerdo con ejecutivos de la compañía, se trata de compromiso.

La cita se hace a través del departamento de ventas. Los una “expansión” de la relación que mantenían ambas firmas candidatos a ser invitados son clientes en México o cualquier de tecnología, que ahora introducirán al mercado una nueva parte de América Latina. Son recibidos desde el director ge- infraestructura empresarial x86, que utilizará el hardware de neral de una empresa hasta empleados de algún área, pa- una y el software de la otra.

Dell también presentó su nuevo servidor PowerEdge sando —obviamente— por los encargados de Sistemas.

“El tema es escuchar al cliente, lo que hacemos es en- VRTX, cuyo tamaño es similar al de un CPU, además de la contrar qué es lo que está buscando. Que se entiendan sus nueva generación de su infraestructura de alto desempeño, Active. necesidades. En eso nos basamos”, afirmó Sandoval.

Sea pública o privada, Dell mantiene su intención de caEntrevistado el día del lanzamiento, explicó que el centro tiene varios esquemas de trabajo: briefing o presentaciones racterizarse como una empresa cercana al cliente, una estrade estrategia, que esencialmente es a dónde va la tecnolo- tegia que le ha ayudado a posicionarse. informationweek.com.mx

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[cobertura] CA Technologies va por cuatro DevOps, movilidad, analítica y cloud son las cuatro megatendencias que atenderá el nuevo CEO de la firma n Por Mónica Mistretta

Mike Gregoire:

“El valor de IT hoy proviene de la innovación, la velocidad, la visión y la seguridad que el negocio necesita”.

M

ike Gregoire, con cinco meses al frente de CA Technologies, reconoció públicamente que no está “contento con el valor que las soluciones de CA ofrecen” a los clientes. Así lo dijo frente a los 5,000 asistentes en la más reciente edición del CA World en Las Vegas en abril pasado.

El CEO también dijo que no estaba complacido con el grado de innovación de la compañía y aseguró que las actualizaciones y nuevos productos serán más expeditos, al tiempo que CA liberará el roadmap de sus productos. Y en tercer término, adelantó que los clientes verán mayor crecimiento e innovación orgánica, especialmente en las áreas de mainframe, cómputo distribuido y administración de ambientes en la nube.

Los CIO también fueron conminados por Gregoire a abrazar las tecnologías disruptivas de cloud, la movilidad, la revolución social y el análisis de big data para transformar los negocios y crear ventajas competitivas. Recordó a los asistentes que “el valor ya no se mide por el tamaño del staff IT, el poder de cómputo medido en MIPs o los metros cuadrados del centro de datos”. Y añadió: “El valor de IT hoy 12

InformationWeek México Julio, 2013

proviene de la innovación, la velocidad, la visión y la seguridad que el negocio necesita para ganar una ventaja competitiva, utilizando recursos tanto internos como externos a la empresa. Esto crea una enorme oportunidad para los CIO y otros líderes IT para actuar como catalizadores e instrumentar modelos y métodos de negocio modernos, no solo para transformar IT sino el negocio completo. La pregunta que se tienen que hacer a sí mismos es: ¿voy a impulsar el cambio o voy a dejar que me atropelle?”

Seguramente es la misma pregunta que está tratando de responderse CA para restablecer el crecimiento. A pesar de que registró utilidades, las ventas de su último año fiscal, concluido el 7 de mayo de 2013, disminuyeron 2% a valor constante. En su comentario al reporte anual, el propio Gregoire reconoció que “pueden hacerlo mejor”.

Las futuras dIrectrIces Para dar coherencia a la diversidad del portafolio de soluciones de CA, Gregoire se está concentrando en cuatro áreas:

[Cobertura] sarrollo y un “portafolio significativo de propiedad intelectual”, principalmente en productos que pueden ayudar a los clientes a entregar, administrar y asegurar sus sistemas, redes y aplicaciones.

Colgado del MaInfraMe Conviene recordar que CA proviene del mundo del mainframe, de donde aún recaba más de 60% de sus ingresos ($2,490 millones de dólares). De acuerdo con sus últimos estados financieros, los ingresos por soluciones de mainframe han disminuido 5% conforme lo reportado, pero el margen de operación en este segmento fue de 59% —tres puntos porcentuales mayor al año anterior—, definitivamente el más redituable de la compañía.

Las soluciones empresariales hoy constituyen casi el restante 40% de los ingresos de la empresa ($1,772 millones de dólares), pero su margen es de 9%. Por último, los servicios apenas y pintan, contribuyendo con $382 millones de dólares y un margen de rentabilidad de 6%.

Mientras Gregoire pueda gozar del amplio margen que le brindan las soluciones de mainframe, podrá reacomodar internamente sus recursos, tanto fuerza de ventas como capacidad de desarrollo de nuevos productos para salir al mercado con ofertas competitivas en este nuevo y reñido mundo del SaaS y la nube. De hecho, en el pronóstico para su año fiscal 2014, la compañía advirtió a los inversionistas que llevará a cabo un cargo de $150 millones de dólares para “equilibrar sus recursos con las prioridades de negocio”. Este cargo cubrirá los costos del despido de 1,200 empleados a nivel mundial y la consolidación de los centros de desarrollo en menor número de sedes. La empresa informó que reemplazará la mayoría de las plazas en los siguientes 12 meses con empleados cuyas habilidades le permitan “enfocar sus recursos en productos y mercados prioritarios”. La consolidación de centros de desarrollo en sedes centralizadas promoverá la colaboración y el crecimiento, a decir de la compañía. Y, por último, también se prevé la modernización de su estructura de ventas y eliminación de duplicidades, manteniendo el foco en los segmentos empresariales existentes y los que están en crecimiento.

Con cuatro trimestres consecutivos de resultados negativos, Gregoire se está aplicando a sí mismo el consejo que le dio a los CIO: o abraza el cambio o será arrollado por él.

Mike gregoire: “El viejo enfoque de desarrollo, de 12 a 18 meses, ya no es aplicable. Para ser competitivos hoy los programas se tienen que liberar en meses, prácticamente en semanas o incluso días en el caso de las apps móviles.”

DevOps (Development and Operations), movilidad, SaaS (Software as a Service) y Big Data Analytics Management. De las cuatro, el ejecutivo reconoció a InformationWeek que la movilidad es “la más débil de todas” (ver http://www.informationweek.com/global-cio/interviews/cas-future-devopsmobile-analytics-key-c/240153433?queryText=CA+World) También declaró que habrá un mayor crecimiento orgánico, contrario a su conocida trayectoria de adquisiciones: más de 150 compras en el curso de varias décadas. En clara contradicción, durante el CA World se anunció la adquisición de dos compañías: Nolio, un proveedor de entrega de aplicaciones y administración de API; y Layer 7 Technologies, una firma de seguridad. Ambas adquisiciones son compatibles con el foco de CA en DevOps para ayudar a los clientes en sus necesidades de entregar aplicaciones que los distingan de la competencia de manera más expedita que nunca antes. “El viejo enfoque de desarrollo, de 12 a 18 meses ya no es aplicable”, dijo Gregoire en su discurso inaugural. “Para ser competitivos se tienen que liberar programas en meses, cuando mucho, pero prácticamente en semanas o incluso días en el caso de las aplicaciones móviles”, añadió.

Dijo que en el futuro el desarrollo y las operaciones estarán estrechamente integradas y virtualizadas, automatizadas y administradas, esto es: DevOps. No es sorpresa que CA opere en esta área con productos que permiten a los desarrolladores instalar ambientes de laboratorio virtuales para crear, colaborar y probar aplicaciones. Las características de “entrega continua de aplicaciones” de Nolio encajan aquí.

Gregoire, de 46 años y recién contratado en enero, hizo énfasis durante su discurso inaugural en las fortalezas de CA: más de 5,000 ingenieros alrededor del mundo, más de $600 millones al año destinados a Investigación y De14

InformationWeek México Julio, 2013

Gregory García, fundador y director de Cyber Partners Fungió como secretario adjunto de Seguridad Cibernética y Comunicaciones para el Departamento de Seguridad Nacional de Estados Unidos de 2006 a 2008 y fue responsable de la División Nacional de Seguridad Cibernética, el Sistema Nacional de Comunicaciones y la Oficina de Comunicaciones de Emergencia.

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4

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Producido por

[reporte especIal]

Millenials

deMandan Más

L

a innovación es un tema recurrente en la actualidad para la transformación de las empresas, pero pareciera que el enfoque se queda corto, al menos en la visión de los profesionales más jóvenes dentro de las organizaciones.

Lo anterior se deduce de los resultados de un ejercicio de investigación realizado por Deloitte en diciembre pasado. La firma consultora reunió a cerca de 2,000 jóvenes de América Latina, identificados como millenials por formar parte de la generación nacida a partir 1982, para conocer su opinión sobre temas como el desarrollo de la innovación dentro de las organizaciones, los retos de la sociedad actual y el impacto de los negocios en su entorno.

En el estudio Millenial Innovation Survey participaron jóvenes de Argentina, Brasil, Chile, Colombia, Perú y México, quienes concluyeron que el rol de la innovación en el terreno empresarial va más allá de ser un conductor del crecimiento en los negocios, para fungir como el catalizador en la solución de problemas sociales a nivel regional.

La mayoría de los jóvenes no están de acuerdo con los esGráfica 1. su

razón de exIstIr

Frases que a su juicio coinciden con su visión de cuál es el propósito de una organización

37% 33% 36% Mejorar la sociedad 36% 31% Facilitar el progreso 25% 29% Generar utilidades 35% 21% Producir bienes y servicios 29% 21% Habilitar medios de vida 27% 21% Permitir la eficiencia 25% 15% Intercambiar bienes y servicios 20% 13% Crear riqueza 15%

Con una edad máxima de 30 años, estos jóvenes profesionistas son innovadores natos.

Las organizaciones apenas se están adaptando n Por Fabiola V. González

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InformationWeek México Julio, 2013

Base de respuestas en América Latina: 1,918 Base de respuestas a nivel global: 4,982 Fuente: Millenial Innovation Survey, Deloitte. Diciembre 2012 – Marzo 2013

américa latina Global

Habilitar la innovación

s innovación Gráfica 2. sí Beneficia a la sociedad

Gráfica 3.

porcentaje de millenials que considera que las organizaciones impactan de forma benéfica a la sociedad

la innovación de los negocios directamente…

Brasil Colombia méxico Chile Argentina Perú América Latina RESULTADO GLOBAL

83% 78% 76% 70% 66% 65% 73% 65%

Base de respuestas en América Latina: 1,918 Base de respuestas a nivel global: 4,982 Fuente: Millenial Innovation Survey, Deloitte. Diciembre 2012 – Marzo 2013

tándares actuales, puesto que 84% opina que el éxito de un negocio no debe medirse solo con base en su desempeño financiero. Elementos como la contribución a comunidades locales (con 57% de las respuestas) y su nivel de innovación (32%) son, para ellos, las principales mediciones no financieras que deben tomarse en cuenta.

Una visión renovada Para los millenials, una empresa debe impulsar la innovación y el mejoramiento de la sociedad antes que centrarse en la generación de ganancias económicas.

Para 41% de los jóvenes profesionistas “la comunidad de negocios debe ser considerada como el jugador clave en el desarrollo de innovación que detone un impacto positivo en la sociedad”, de acuerdo con un resumen del estudio, presentado por Deloitte.

En este contexto, los encuestados señalaron que las empresas deberían considerar, en principio, cuál es su contribución a la comunidad local (factor priorizado por 68%). En segundo sitio empataron la satisfacción y conservación del personal, y la satisfacción y conservación de los clientes (ambas opciones con 59%).

Los millenials de México están entre los jóvenes con las menciones más altas en cuanto a “habilitar la innovación”, con 43%, y “mejorar a la sociedad”, con 40% (ver

innovación = ayUda Sin opinión

No tiene ningún impacto

4%

Tiene un impacto negativo en la sociedad 7%

4% Ayuda a mejorar a la sociedad 85%

Fuente: Millenial Innovation Survey, América Latina. Deloitte. Diciembre 2012 – Marzo 2013

Gráfica 1). Otros países en dicho rango son Perú, Brasil y Argentina.

En cuanto a la mejora de la sociedad, los jóvenes de América Latina fueron interrogados acerca de los retos que la sociedad debe enfrentar en los siguientes 20 años. Para la mayoría estos son: escasez de recursos como petróleo, agua, etcétera (con 48% de las respuestas), las consecuencias de los desastres naturales (32%) y del cambio climático (30%).

De acuerdo con los resultados del Millenial Innovation Survey, una importante mayoría de jóvenes (73%) opina que la compañía u organización para la que labora beneficia o genera un impacto positivo en la sociedad de alguna forma (ver Gráficas 2, 3 y 4). De esos, nueve de cada 10 con esta visión labora en el sector público.

Del total, los países con una visión más positiva al respecto son Brasil (con 83%), Colombia (78%) y México (76%).

Barreras qUe no pUeden ignorarse La tendencia de la generación del milenio es rotunda: para tres de cada cuatro la innovación es “esencial” para el crecimiento de los negocios (ver Gráfica 5).

En este sentido, 62% de los encuestados en América Latina consideró que trabaja para una compañía innovadora, contra 60% en el ejercicio global, y para 54% su empresa es más exitosa que otras debido a la prioridad que tiene la informationweek.com.mx

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[reporte especIal] innovación en ella, el mismo porcentaje que en el análisis mundial.

Las respuestas de los millenials mexicanos se encuentran por arriba del porcentaje regional, cuando se habla de organizaciones innovadoras. En el país la mayoría de los encuestados apuntó que el ambiente laboral impulsa la innovación, en América Latina esta respuesta corresponde al 59%, mientras que en el mismo estudio a nivel global aparece siete puntos porcentales abajo.

Junto con Colombia, México es el país que ocupa el tercer lugar en cuanto a jóvenes que se consideran a sí mismos innovadores (ver Gráfica 6), igual a la media regional y por arriba del resultado global. Perú y Brasil se ubican en primero y segundo sitio, respectivamente.

Sin embargo, a nivel regional existen barreras que las organizaciones deben librar y los millenials están consientes de ello.

Al preguntarles sobre el principal obstáculo a la innovación en la empresa de cada uno, las respuestas con mayor puntaje fueron: carencia económica, falta de inversión y presiones financieras (15%), factores externos como burocracia o barreras regulatorias (12%), y una falta de visión/gestión y liderazgo pobre (11%). Elementos como la estructura corporativa o la falta de inversión en tecnología ocuparon los últimos lugares de la lista (ver Gráfica 7).

Además, a pesar de todo el ímpetu que esta generación tiene sobre la innovación, solo 18% de los encuestados consideró que los líderes de las organizaciones donde se desempeñan actualmente alientan o premian las nuevas ideas Gráfica 7.

¿DónDe están los millenials InnovaDores? porcentaje de jóvenes que se consideran innovadores

Gráfica 6.

Perú

83%

Brasil

77%

Colombia

71%

México

71%

Chile

66%

Argentina

59%

América Latina

71%

RESULTADO GLOBAL

62%

Base de respuestas en América Latina: 1,918 Base de respuestas a nivel global: 4,982 Fuente: Millenial Innovation Survey, Deloitte. Diciembre 2012 – Marzo 2013

y la creatividad, siendo que este factor es de los más importantes para fomentar la innovación, según su punto de vista (ver Gráfica 8).

Pero no es solo tarea de los millenials hacer el cambio, ya que siempre se convivirá con generaciones previas. El mundo empresarial tiene poco más de 10 años para lograr esta transformación que beneficiará al rubro de los negocios y la sociedad en general.

Barreras para la InnovacIón

Factores que obstaculizan innovar de acuerdo con la percepción de los millenials Carencia económica, falta de inversión y presiones financieras Factores externos como burocracia o barreras regulatorias Falta de visión/gestión y liderazgo pobre Cultura interna Inercia y formas antagonistas Escasez de personal calificado Carencia de creatividad y actitudes innovadoras Presiones de tiempo/generales Falta de incentivos directos Prácticas laborales pobres/carencia de trabajos de equipo No hay barreras Estructura corporativa Falta de inversión en tecnología Otro Fuente: Millenial Innovation Survey, América Latina. Deloitte. Diciembre 2012 – Marzo 2013

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InformationWeek México Julio, 2013

15% 12% 11% 10% 9% 6% 6% 6% 5% 5% 4% 3% 2% 6%

[industriA] HP creará un nuevo estilo de IT: Meg Whitman

La CEO de la firma pronunció un mensaje en el que recalcó ante más de 10,000 asistentes: “HP está aquí para quedarse” n Por Cyntia Martínez

E

Whitman reveló algunos númen el marco de su congreso ros que reflejan la situación actual anual HP Discover 2013 en y el futuro de las IT. De acuerdo Las Vegas, Meg Whitman, con la ejecutiva, en los próximos presidenta y CEO de Hewletttres años para almacenar y procePackard, aseveró que la empresa Meg Whitman: “HP ayudó a construir el sar toda la información que existe que dirige se encuentra estable y viejo modelo del mundo de la tecnología y, sin duda, ayudaremos en la creación del actualmente en la red, los centros está preparada para enfrentar la nuevo” de datos requerirán un mínimo de transición hacia la nueva era tecentre ocho y 10 millones de servinológica al desarrollar: “el nuevo estilo de IT”, una estrategia que le permitirá mantener su dores. Sin embargo, mantener ese nivel de infraestructura tendrá un costo aproximado de $20,000 millones de dólares. liderazgo en el mercado.

En lo que respecta al cómputo en la nube, precisó que en Frente a las diversas especulaciones que señalan una fuerte crisis dentro de una de las compañías más emblemáticas la actualidad existe una importante adopción de la tendende Silicon Valley, la directora de HP destacó la estabilidad cia y proyectó que para 2016, 17% de las operaciones de IT a financiera que ha mantenido la compañía desde su nombra- nivel mundial operarán bajo algún modelo de cloud.

La CEO abundó en que estos retos están acompañados de miento en 2011.

Pero sus palabras aún necesitan reflejarse en los reportes nuevas oportunidades para las compañías; en términos de refinancieros. De acuerdo con su estado de resultados del segun- ducción de costos, velocidad y simplicidad de sus operaciones.

La presidenta sustentó su discurso en casos de éxito de do trimestre fiscal de 2013, las ventas de HP declinaron 10% de $30,700 millones de dólares, que la firma registró en el mismo clientes como: Nascar, United Airlines y Nationwide, que afirmaron haber mejorado algunos procesos de sus compañías periodo de hace un año, a $27,600 millones.

Para su fortuna, los recortes a capital humano y operaciones gracias a la tecnología del fabricante. que Whitman ha liderado dentro de HP permitieron que la firma reportara un incremento de 44% en su flujo de efectivo, al AliAnzAs pArA el futuro de it pasar de $2,500 millones de dólares en 2012, a $3,600 millones Whitman reiteró su compromiso para ofrecer la solución más completa del mercado y dijo que continuará desarrollando para el segundo trimestre de 2013.

Con el fin de mantener la confianza, la ejecutiva presumió alianzas con socios tecnológicos como Google, con quien dea clientes y socios de negocio la nueva oferta de servidores, sarrolló HP SMB IT in a Box, solución dirigida a pequeñas y almacenamiento, cómputo, impresión en la nube y servicios de medianas empresas.

La iniciativa combina la oferta completa de HP con las la compañía, recalcando la garantía y el respaldo que ofrece la herramientas de colaboración, comunicación y seguridad de firma: “HP está aquí para quedarse”, externó.

Con la personalidad y el carisma que la caracteriza, la di- Google Apps. Anteriormente ya habían fabricado productos rectora general logró captar la atención de más de 10,000 basados en Android y Chrome.

“No existe otra compañía en el mundo que sea capaz de asistentes que abarrotaron su conferencia magistral durante el foro, en donde explicó que el mundo vive el cambio tec- proveer el nivel de integración y conectividad que las organinológico más importante de los últimos 15 años, al experi- zaciones necesitan para la transición al nuevo estilo de IT. HP mentar tendencias como la movilidad, cómputo en la nube, ayudó a construir el viejo modelo del mundo de la tecnología y, sin duda, ayudaremos en la creación del nuevo”, subrayó. seguridad y big data. informationweek.com.mx

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[seCCIón espeCIal patroCInada]

lenovo refuerza lIderazgo en MéxICo y va por nuevos MerCados Con un nuevo director general al frente, la firma pretende mantener el éxito de los últimos años y conquistar más segmentos apoyado de sus socios de negocios

L

enovo México ha encontrado la fórmula del éxito en la buena relación que guarda con sus socios de negocio. Gaspar Fernández-Concha, nuevo director general de la compañía en México, asegura que con su llegada la firma fortalecerá el trabajo con sus partners de distribución, canales directos de cuentas corporativas y con todos los pequeños y medianos resellers.

“Actualmente tenemos una gran relación con nuestros Business Partners (BP), pero podría ser aún mejor. Debemos reorganizarnos para llegar a trabajar más de cerca con ellos, así poder ser más ágiles en nuestras estrategias y alcanzar las metas que deseamos”, dijo Fernández-Concha a InformationWeek México.

El plan de Lenovo es convencer y generar alianzas con los BP que aún no trabajan con la empresa, y con los que ya lo hacen se buscará trabajar en conjunto para ofrecerles más proyectos y otorgar un mejor entrenamiento sobre los nuevos productos y plataformas de la compañía.

“Podemos mejorar para que el canal y nosotros salgamos ganadores, en temas de productos, rentabilidad y volúmenes con el fin de que la relación se perfeccione

y se lleve a otro nivel. Esto se logrará con la planificación, en especial de lo que se puede comprar, lo que se espera vender y el conocimiento sobre los canales que se necesitan y cómo Lenovo puede ayudarles a tener una mejor cobertura. Deberíamos ser las manos y la fuerza de venta de ellos”, comentó.

El ejecutivo espera que este cambio radical con los canales se implemente lo antes posible y espera que entre tres y seis meses comience a rendir frutos tangibles.

En otros países, Lenovo ha llevado la mayoría de su operación hacia los canales, “hemos hecho que los mayoristas y los BP sean nuestros brazos principales. Lenovo puede vender de forma directa solo a una cantidad finita de clientes, lo demás será a través de distribución. Actualmente somos el fabricante número dos en Colombia, Perú y Chile”, agregó Fernández-Concha.

CoMpetenCIa en todos los nIveles Lenovo es una de las pocas firmas de cómputo que tiene un portafolio completo de productos: desde equipos de escritorio y laptops, hasta tabletas, smartphones, servidores, storage y power stations.

La compañía de origen chiforMaCIón de éxItos no ha ganado mucho terreno en el competido mercado de las tabletas en América Latina, director de Lenovo México particularmente en Perú, Chile, Colombia. Se espera que en 2013 la firma inicie la venta Gaspar Fernández, actual director general de de sus teléfonos inteligentes Lenovo en México, Colombia, Venezuela, Bolivia, en esos países.

Uruguay, Paraguay y Ecuador, nació en Perú “Debemos darnos a conoEstudio Administración de Aviación en Estados cer por ser una empresa que Unidos da una solución global, no solo quedarnos con los equipos de Trabajó seis años como fabricante de aviones cómputo. Aquí es donde entra Laboró 12 años en el área de servicios de IBM la estrategia PC Plus de LenoDesde 2009 ha trabajado en Lenovo en ocho vo, la cual se encuentra basada diferentes países de América Latina en tener todos los dispositivos interconectados para que exis-

Gaspar Fernández-Concha,

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InformationWeek México Julio, 2013

Un vistazo al nUevo liderazgo de lenovo México

Para sustentar la expansión y crecimiento de la organización en México, Lenovo también reorganizó su estructura de capital humano, nombrando a Agustín Alamán, Director de Consumo/SMB y Canales; Rocío Inda, CFO; Alejandro García, Director de Smartphones Labs, y Ricardo Acacio, Director Corporativo. ta una interacción igual en cada uno de los sistemas”, agregó el director general de Lenovo en México.

Actualmente en México, Lenovo es la tercer empresa en el mercado de ventas de computadoras y una de las metas de la compañía, mediante la innovación de productos, es llegar al primer puesto y mantenerlo.

En México la compañía ha mantenido durante nueve trimestres consecutivos crecimientos por arriba del promedio del mercado y alcanzó una participación de 9.4%.

De esta forma se ubica como el tercer proveedor en el mercado de PC. A nivel global Lenovo presentó ganancias para el cuarto trimestre por $166 millones de dólares, lo que representa 4% de incremento respecto del año anterior.

En comparación con la disminución general que se vivió en la industria de más de 13% entre 2012 y 2013, Lenovo creció 14 puntos porcentuales por sobre el crecimiento del mercado y superando al resto de la industria por decimo sexto trimestre consecutivo.

En 2009, cuando Fernández-Concha se incorporó a Lenovo, la empresa facturaba a nivel mundial $12,000 millones de dólares. En los últimos cuatro años la organización ha triplicado sus ventas hasta alcanzar los $34,000 millones de dólares.

“El éxito se debe al foco que ha tenido la compañía en cambiar su ADN. Antes Lenovo vendía directamente al cliente y quería tener el control de la transacción, así como de la facturación. Esto ha cambiado desde hace cuatro años donde se buscó que la compañía fuera más abierta y el control del mercado lo tuviera el distribuidor o Business Partner”, explicó Fernández-Concha.

La estrategia no solo ha beneficiado a Lenovo a nivel global. En el último lustro, la firma pasó de ser del sexto lugar en participación de mercado en América Latina al segundo. De acuerdo con el ejecutivo, el posicionamiento fue en gran parte por la incorporación de equipos de cómputo portátiles y de escritorio para el segmento de consumo.

“Creo que ha sido una historia de cambio muy buena, al seguir una estrategia donde protegemos algunos mercados y productos y atacamos otros”.

PC Plus es el siguiente gran paso de la firma, con el que pretende competir y ganar terreno en la venta de tabletas, smartphones, Smart TV y cualquier dispositivo que utilice procesadores con poder de cómputo.

“Lo que hace bien Lenovo es integrar el procesador con el hardware y software. Es por eso que somos reconocidos en el mundo corporativo y nos estamos dando a conocer en el mercado de consumo”, agregó Fernández-Concha.

En el último estado de resultados de Lenovo, se muestra que 87% de los ingresos de la compañía fueron por ventas de laptops, así como computadoras de escritorio y el otro 13% por smartphones y tabletas, los cuales ya generan utilidades. Sin embargo, para la empresa china esto aún no es suficiente y buscará expandirse en el mercado para que el porcentaje de PC baje de 87% a 60% y suba el de dispositivos móviles.

“A pesar de los buenos resultados, Lenovo continuará con el mismo nivel de innovación para llegar al puesto número uno de market share y mantenerlo. Sin perder de vista que nuestra meta principal es brindar productos que den un valor adicional al cliente”, concluyó Fernández-Concha. informationweek.com.mx

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[seCCIón espeCIal patroCInada]

la agenda de transForMaCIón teCnológICa de las eMpresas MexICanas

L

a actual dinámica de crecimiento que presenta México obliga a las compañías a realizar cambios y transformaciones en sus modelos de negocios para impulsar su productividad e incrementar su competitividad.

En este contexto Fabian Nahmod, director de Servicios de Tecnología en Accenture México, comenta: “encontramos en el mercado mexicano una particularidad interesante, vemos una agenda mixta de transformación tecnológica, donde en un sentido las compañías buscan crear estrategias de transformación IT de mediano y largo plazo, eficientar sus modelos de negocio, reducir costos de operación y, por otro lado, apuntan a esquemas de innovación en tendencias como big data, analytics, mobility, cloud computing y social media”.

CóMo gestIonar el CreCIMIento y la rentabIlIdad

3.- Obtener ventaja de la “velocidad” de la Información: Además de la variedad y el volumen de los datos, las empresas ahora necesitan tomar en cuenta la tercera ‘V’ de la información: velocidad.

4.- Hacer el trabajo y los procesos más sociales: Incorporar herramientas colaborativas en el proceso de negocio para obtener un nuevo nivel de productividad. Los empleados no necesitan hacerse más sociales en el trabajo; en lugar de ello, es el trabajo y procesos los que necesitan ser más sociales.

5.- Llegar al tope de la virtualización con conexiones de red definidas por software: La administración a través del software, provee un gran salto hacia la flexibilidad y agilidad empresarial, lo cual se refleja en mayores retornos de inversión en redes.

6.- Ser proactivo —no sólo defensivo— con la seguridad: El énfasis de la seguridad debe pasar de un esquema simple de monitoreo a uno flexible que incorpore defensas activas para afrontar las diferentes amenazas.

“Esta agenda de transformación mixta para acelerar los modelos de negocio hacia la innovación en las diferentes industrias exige gran versatilidad, dinamismo y sentido de urgencia en la toma de decisiones. Para los proveedores de consultoría y tecnología el cambio exige una mayor creatividad y eficiencia en el diseño de estrategias para sus clientes”, finaliza Nahmod.

El ejecutivo menciona que para ayudar a las empresas mexicanas en su agendas de transformación e innovación, Accenture cuenta con el respaldo de una red global de más de 261,000 profesionales en 120 países con profundo conocimiento de industria, con más de 50 Delivery Centers, pero sobre todo con el desarrollo de negocios end to end, que contemplan desde la creación de una estrategia tecnológica, hasta la implementación de un servicio de outsourcing.

Las organizaciones y sus líderes deben preguntarse cómo están usando la tecnología para crear un diferenciador en su mercado, profundizar las relaciones con los clientes, así como atraer crecimiento y rentabilidad a sus negocios. En este sentido, Accenture presenta algunas recomendaciones para que las empresas aprovechen la tecnología y mejoren su competitividad, operaciones y los resultados de su organización.

1. Utilizar IT para crear relaciones digitales a gran escala: Aunque la tecnología le da a las organizaciones la capacidad de entender a los clientes mejor que nunca, la mayoría de las empresas no la aprovecha al máximo, pues no crean relaciones más profundas y duraderas que mejoren la lealtad del cliente significativamente. Las empresas necesitan desarrollar interacciones más personalizadas con sus clientes.

2.- Uso estratégico de analítica para obtener los “datos correctos”: Crear estrategias que perciban los datos como una cadena de suministro y no como un almacén. Las empresas que hagan de la información un activo clave que impulse los resultados del negocio, tendrán una ventaja sobre aquellas que vean los da- Fabian nahmod, director de Servicios de Tecnología en Accenture México tos únicamente como un resultado.

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InformationWeek México Julio, 2013

Para conocer más sobre las recomendaciones de Accenture consulta el reciente estudio IT Vision 2013 en: accenture.com/mx-es

Ciudadano 360º

Cathilea Robinett

Vicepresidente Ejecutivo de e.Republic

Es vicepresidente ejecutiva de e.Republic, la empresa matriz de las firmas de análisis en gobierno: Government Technology, Public CIO, Emergency Management y Converge. Cathilea tiene más de 20 años de experiencia en medios de comunicación especializados para el sector público

6º

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Un evento de

HP reconoce la innovación en las grandes empresas.

Es un honor para Hewlett-Packard México felicitar a todas y cada una de las empresas galardonadas como las más innovadoras de México. HP se enorgullece de ser parte de este logro.

iFelicidades, innovadoras!

©2013 Hewlett-Packard Development Company, L.P. Todos los derechos reservados.

[informe anual]

50

LAS

EMPRESAS MáS INNOVADORAS

2013

Líderes. Visionarios. Influyentes Por Fabiola V. González

Lugar

Empresa

Proyecto ganador

Responsable IT

1

Grupo Financiero Banorte

Pagomóvil Banorte

Mario Hernández Espinosa

2

Totalplay

Totalplay Mobile

Juan Arévalo Carranza

3

BBVA Bancomer

Dinero móvil BBVA Bancomer

Sergio Salvador Sánchez

4

Satélites Mexicanos

Monitoreo y Control de Antenas

Alejandro Carmona Landa

5

Ferrocarril y Terminal del Valle de México

Railroad Control Beyond Cloud

Rubén Castillo Santistebe

Grupo Financiero Banamex

iAcepta Móvil Banamex

Ana Elena Ruiz Ávila

Internacional de Contenedores Asociados de Veracruz

Management Everywhere

Ramón Guzmán Agíss

Grupo Experiencias Xcaret

Péek 2012 Innovación, Transformación y Cambio

Juan José Luis Cisneros López

SEGLO Logistics

Virtual Warehouse

Héctor José López Rodríguez

ZUCARMEX

Información de Zonas de Abastecimiento Cañero

Francisco Javier Torres Zenon

Acciones y Valores Banamex Casa de Bolsa (Accival)

RPI (Retail Price Improvement)

Luir Rodríguez Mena

Agrana Fruit Mexico

ARP (Agrana Rewards Program)

Gerardo García González

ALSEA

OLO Domino's

Salvador L. Aponte Escalante

Banco Azteca

Búsqueda por Huella Digital

Juan Arévalo Carranza

Cablemás

Work Force Management

Gerardo Martínez

Cablevisión

Self Service Commercial Plattform

Federico Juárez Valdéz

Centro Escolar Cedros

Proyecto Tecnológico Vespertino Cedros

David Berriolope

Centro Médico ABC

Evolucion del ERP

Luis Rubí Patlán

Cinépolis

Cinépolis Móvil

Juan Carlos Lozano Martínez

Colegio Atid

Atid Net

Christian Hernández

COPPEL

Catálogo COPPEL en zapaterías

José Antonio Saracho Angulo

Desarrolladora Homex

SmartCSC - Centro de Servicios Compartidos Inteligente

VÍctor Ranfied López Sepúlveda

Escuela Bancaria y Comercial

EBC Móvil

Juan Manuel Zenil Salgado

General de Seguros

Ajuste en iPad

César Betanzos

Grupo Aeroportuario del Pacífico

Integración TIC en Nueva Terminal Internacional SJD

Juan Francisco Martínez Mira

Grupo Altex

Movilidad en campo

Erick Fuentes Conde

Grupo Cementos de Chihuahua

Point of Sales

Jesús Manuel Gómez Murga

Grupo Elektra

Bridge

Manuel González Palomo

Grupo Nacional Provincial

GNP Conect@ Móvil

Carlos Zozaya

Grupo Sports World

Planeación Financiera y Estratégica Inteligente

Luis Gerardo Daza

Grupo Villacero

Monitor de Pedidos

Héctor Carlos Cantú Medina

HDI Seguros

UNO

Marcelo Ramírez Galeana

Laboratorios Diba (Perrigo México)

Integración Sistema Competencia Laboral

Alberto Mario Sánchez Hinojosa

ManpowerGroup

Implementación BPM Reclutamiento 2.0

Darío García Montes de Oca

Nutrisa

Planeación de la demanda

José Guadalupe Cedillo Rivas

Perrigo México (Química y Farmacia)

Sistema de Gestión Documental

Alberto Mario Sánchez Hinojosa

Productos Rich

BIRD - Business Insights & Report of Diagnosis

Agustín Ramírez

Promoción y Operación (Prosa)

Inteligencia de Negocio SPIN

Álvaro Ontiveros Hernández

Renault México

Control y Administración de Prospectos de Venta y Seguimiento

Toney Roa Cabana

Seguros Banamex

Sitios Colaborativos SB

Isidoro Ponce Dieguez

Sherwin Williams México

Gobal POS One Mexico

Jorge Alberto Sánchez Nuñez

Sistema Tecnológico de Monterrey

Mi Espacio

José Marcelo Tam Málaga

Sport City

Plus Card

Héctor Castro Bautista

Sura México

Portal de Traspaso Electrónico

Teófilo Buzo Álvarez

Tiendas Comercial Mexicana

RFID para Mercancía de Alto Valor

Flor Argumedo Moreno

Transportadora Egoba

Contact Center Operativo

Héctor Raymundo Muñoz Chávez

Universidad De La Salle Bajío

DeLaSalle BYOD

Edel María Espino Ledezma

Universidad La Salle, Campus Ciudad de México

Aulas Tecnológicas

Leonardo Quiroz Islas

Universidad Panamericana

Videoconferencia multipunto en smartphones

Lorenzo Elguea Fernández

Zurich Compañía de Seguros

ZIaaS (Zurich Infrastructure as a Service)

Francisco Javier Alfaro Pesquera

TOP 5

MENCIONES ESPECIALES

RANKING EN ORDEN ALFABÉTICO

(*) Cifras en millones de pesos (**) Cifras en millones de dólares

26

InformationWeek México Julio, 2013

[las 50 empresas más innovadoras 2013] Cargo

Inversión requerida (*)

Subdirector de Innovación Tecnológica

10

Giro Banca/Finanzas/Casa de bolsa

Ventas anuales (**)

Presupuesto IT (**)

Empleados

Más de 3,000

De 5 a 10

Más de 20,000

ND

ND

ND

Director de Sistemas

ND

Comunicaciones (Telecom/Telefonía/ISP)

Director de Operaciones y Sistemas

ND

Banca/Finanzas/Casa de bolsa

Más de 3,000

De 1 a 5

10,000 - 19,999

54.6

Comunicaciones (Telecom/Telefonía/ISP)

De 100 a 499

De 1 a 5

100 – 499

De 20 a 99

De 1 a 5

500 - 999

Más de 3,000

Más de 20

Más de 20,000

ND

De 0.5 a 1

500 - 999

De 1 a 5

1,000 - 4,999

Director de Ingeniería Gerente de Tecnología de la Información Directora de Operaciones y Tecnología

14.06

Servicios ferroviarios

5

Banca/Finanzas/Casa de bolsa

Subgerente de Sistemas

0.2

Servicios Portuarios/Logística

CIO

0.4

Viajes/Recreación/Turismo/Hoteles

De 500 a 999

CIO

0.52

Logística

De 100 a 499

De 1 a 5

5,000 - 9,999

ND

Agricultura/Ganadería/Pesca

De 100 a 499

De 0.5 a 1

1,000 - 4,999

Director de Operaciones y Tecnología

5.6

Banca/Finanzas/Casa de bolsa

De 500 a 999

De 10 a 20

500 - 999

Jefe de IT para México y América Latina

ND

Alimentos

De 100 a 499

De 1 a 5

500 - 999

Director Corporativo de Tecnología y Sistemas

0.3

Alimentos

Más de 3,000

De 5 a 10

Más de 20,000

CIO

ND

Banca/Finanzas/Casa de bolsa

Gerente de Tecnologías de Información y Comunicaciones

Director IT

19

Director de Sistemas y Proyectos

2

ND

ND

Más de 20,000

Entretenimiento

De 100 a 499

De 10 a 20

5,000 - 9,999

Comunicaciones (Telecom/Telefonía/ISP)

De 500 a 999

De 10 a 20

1,000 - 4,999

De 5 a 19

De 0.2 a 0.5

100 – 499

De 1 a 5

1,000 - 4,999 Más de 20,000

Director de Innovación y Tecnología Educativa

0.15

Educación

Subdirector de Mejora de Procesos e IT

0.05

Medicina/Farmacéutica/Laboratorio

De 1,000 a 2,499 De 1,000 a 2,499

De 10 a 20

ND

De 0.2 a 0.5

100 – 499

Más de 3,000

Más de 20

Más de 20,000

De 2,500 a 2,999

De 1 a 5

5,000 - 9,999

ND

ND

1,000 - 4,999

De 1,000 a 2,499

De 0.5 a 1

500 - 999

De 100 a 499

De 5 a 10

500 - 999

Procesos/Manufactura

ND

De 1 a 5

5,000 - 9,999

De 500 a 999

De 5 a 10

1,000 - 4,999

ND

ND

ND 1,000 - 4,999

Director de Sistemas

3.5

Entretenimiento

Director IT

ND

Educación

CIO

4

Retail

Director de Sistemas e Innovación

1.2

Construcción/Arquitectura/Ingeniería

Director de Tecnologías de Información y Comunicaciones

ND

Educación

0.5

Seguros/Fianzas

CIO Subdirector de Tecnologías de Información

24.6

Servicios aeropuertuarios

CIO

2

CIO

0.42

Procesos/Manufactura

CIO

ND

Retail

Director de Sistemas

0.5

Seguros/Fianzas

De 1,000 a 2,499

Más de 20

Fitness

Gerente de Sistemas CIO y Director de Procesos de Negocio CIO - Subdirector IT Gerente de Comunicaciones y Sistemas

4 0 (1) 47.63 0.51

De 1,000 a 2,499

Menos de 0.2

1,000 - 4,999

Comercio/Ventas/Renta/Distribución (no IT)

De 500 a 999

De 1 a 5

1,000 - 4,999

Seguros/Fianzas

De 100 a 499

De 5 a 10

500 - 999

De 5 a 19

De 0.2 a 0.5

100 – 499

Medicina/Farmacéutica/Laboratorio

Director de Tecnología y Sistemas para México y Centroamérica

3.5

Servicios de capital humano

De 500 a 999

De 10 a 20

1,000 - 4,999

Gerente de Sistemas y Comunicaciones

0.5

Comercio/Ventas/Renta/Distribución (no IT)

De 100 a 499

De 1 a 5

1,000 - 4,999

Gerente de Comunicaciones y Sistemas

1.58

De 20 a 99

De 1 a 5

500 - 999

Director de Sistemas para América Latina

0.5

Alimentos

De 100 a 499

De 1 a 5

500 - 999

Director ejecutivo de Sistemas y Operación

7.7

Banca/Finanzas/Casa de bolsa

De 20 a 99

Más de 20

100 – 499 100 – 499

CIO

2

Director de Clientes, Operación y Tecnología Gerente de Sistemas Director de Tecnologías de Información Director IT y de Sistemas de Grupo Martí Director ejecutivo de Tecnologías de Información Directora Corporativa de Sistemas

0.3 8 ND 6 0 (2) 4

Medicina/Farmacéutica/Laboratorio

Automotriz

De 100 a 499

De 1 a 5

Seguros/Fianzas

De 100 a 499

ND

100 – 499

Procesos/Manufactura

De 100 a 499

De 1 a 5

1,000 - 4,999 Más de 20,000

Educación

ND

De 10 a 20

Fitness

De 100 a 499

De 5 a 10

1,000 - 4,999

Banca/Finanzas/Casa de bolsa

De 100 a 499

De 10 a 20

1,000 - 4,999

Comercio/Ventas/Renta/Distribución (no IT)

Más de 20,000

Más de 3,000

Más de 20

Gerente de Sistemas

0.04

Transportación/Mensajería

De 20 a 99

De 0.5 a 1

ND

Directora de Tecnologías de Información

9.75

Educación

De 20 a 99

De 1 a 5

1,000 - 4,999

Subdirector de Tecnologías de Información

0.8

Educación

Menos de $5

Menos de 0.2

100 – 499

Director de Tecnologias de Información

1.5

Educación

De 100 a 499

De 1 a 5

500 - 999

Director de Sistemas General Insurance

5

Seguros/Fianzas

De 500 a 999

De 5 a 10

1,000 - 4,999

(1) El proyecto fue desarrollado con recursos propios (2) El proyecto no requirió inversión adicional al costo operativo, por desarrollarse con recursos internos de mantenimiento informationweek.com.mx

27

L

a movilidad, el uso de GPS, la adopción del fenómeno BYOD, la inteligencia de negocios, las redes sociales, la colaboración a distancia y hasta el reconocimiento facial y de voz son algunas de las nuevas herramientas utilizadas por los innovadores en el listado de la edición 2013.

Para los escépticos, entre los que debe haber tanto CIO como CEO, revisar los proyectos que conforman el ranking puede ser la mejor forma de aminorar sus temores con respecto a la temprana adopción de lo que, muchas veces, parece más marketing que tecnología útil.

Los más valerosos y arriesgados, a su vez, encontrarán solaz al identificarse con muchos de los proyectos que hicieron la diferencia utilizando tecnologías de punta.

Cualquiera que sea el caso, la décimo tercera edición del ranking más prestigiado del medio es, desde cualquier punto de vista, un referente obligado para todos los involucrados en la innovación con propósitos de negocio.

Es un orgullo compartir con los lectores el resultado de la comunidad de visionarios, líderes e influyentes que participaron este año en el reconocimiento de InformationWeek México.

InnovacIón profunda que da frutos La forma en la que alcanzan la innovación varía: en la presente edición del listado predominó la transformación de GRÁFICA 1:

propósIto centraL deL proyecto 66%

Innovación de producto/servicio

62% 58% Innovación de procesos

producto y/o servicio sobre la de procesos, que en el listado de 2012 fue la más citada por las compañías ganadoras (ver Gráfica 1, Propósito central del proyecto).

Entre los 50 participantes de este año, destaca el hecho de que uno de cada cinco proyectos (20%) combinó dos tipos de innovaciones entre las tres opciones posibles y 18% involucró las tres.

Dos de los primeros cinco lugares (BBVA Bancomer y Ferrocarril y Terminal del Valle de México) se encuentran entre las empresas que realizaron las tres innovaciones, al igual que Grupo Experiencias Xcaret que obtuvo el Premio al Servicio Innovador al Cliente.

Otro ejemplo es Grupo Nacional Provincial, con la iniciativa GNP Conect@ Móvil, que tuvo como objetivo mejorar la atención a los asegurados al reportar siniestros a través de una herramienta de geolocalización móvil que brinda toda la información necesaria del cliente en tiempo real con lo que los operadores solo requieren confirmar datos en lugar de levantarlos.

Con ello, GNP no sólo logró reducir costos entre 5 y 10%, sino que también generó una ventaja competitiva al eficientar la atención de llamadas de y hacia los asegurados.

Ambos son, justamente, los beneficios más citados por las compañías innovadoras (ver Gráficas 2 y 3, Contribución de IT al negocio y Beneficios obtenidos, respectivamente).

GRÁFICA 2:

contrIbucIón de It aL negocIo

Desarrollo de un producto/servicio que genera más ingresos a la empresa

68%

Propiedad intelectual de IT embebida a un nuevo producto/servicio

60%

76% 22%

2013 2012

Innovación del modelo de negocio

Licenciamiento IT a terceros

6%

40% Nota: Se permitieron respuestas múltiples Fuente: Netmedia Research. Información proporcionada por los 91 postulantes a Las 50 empresas más innovadoras, edición 2013.

28

InformationWeek México Julio, 2013

Nota: se solicitó elegir las dos prioritarias Fuente: Netmedia Research. Información proporcionada por los 91 postulantes a Las 50 empresas más innovadoras, edición 2013.

[las 50 empresas más innovadoras 2013] En el tema de los beneficios, otro que las organizaciones buscan apremiantemente es el incremento de ingresos. En este punto, el proyecto de Cinépolis es digno de comentarse: consiste en una suite de apps móviles con las que el cliente compra y reserva boletos; obtiene datos como la cartelera, sinópsis de películas, contenido multimedia, y accede en tiempo real a los movimientos y transacciones de su programa de lealtad, Club Cinépolis.

Las aplicaciones aprovechan tecnologías de geolocalización, integran servicios de redes sociales y código de barras para recibir confirmaciones electrónicas y evitar el paso por taquilla.

De acuerdo con Marco Antonio García de la Cruz, gerente de Tecnología Operativa de Cinépolis —encargado de llenar el cuestionario de postulación—, hoy se tienen ingresos por más de $300 millones de pesos al año únicamente por estos canales de venta.

“Ninguna aplicación móvil en México ha logrado generar tantas ventas incrementales en el mercado de forma tan consistente”, señala en el documento.

El mencionar dos iniciativas apalancadas por la movilidad no es casualidad. De las 50 empresas reconocidas este año, tres de cada 10 participaron con un proyecto basado en tecnologías móviles.

GRÁFICA 3:

Beneficios oBtenidos

Reducción de costos

Generación de una ventaja competitiva

Creación de un nuevo mercado rentable

Incremento de ventas

Aumento en participación de mercado

45% 64% 36% 64% 25% 22% 21% 30% 13%

2013 2012

20%

Nota: Se permitieron respuestas múltiples Fuente: Netmedia Research. Información proporcionada por los 91 postulantes a Las 50 empresas más innovadoras, edición 2013, y su comparación con los resultados de 2012.

metodología Una vez más se cumplió el momento de reconocer la labor del área IT en el terreno de la innovación. Han pasado 13 años consecutivos en que InformationWeek México se ha dado a la tarea de convocar a las empresas más innovadoras para conformar su prestigiado ranking.

La convocatoria para postular iniciativas estuvo abierta del 10 de abril al 20 de mayo y se contó con la participación de 91 organizaciones de la iniciativa privada. Como cada año, los registros se realizaron en línea. Los interesados en participar respondieron a un cuestionario elaborado por Netmedia Research y la prestigiada firma Ernst&Young. La evaluación contó con la asesoría de Francisco Javier Gómez y Víctor Núñez, ex CIO de Bimbo e Infonavit, respectivamente, y ambos miembros del Consejo Editorial de la revista. El cuestionario puede consultarse en el sitio www.lasmasinnovadoras.com.

Para la difusión de la convocatoria, Netmedia Research se apoyó en la publicación InformationWeek México y los sitios netmedia.mx e informationweek.com.mx, así como los boletines electrónicos que semanalmente envía la casa editorial Netmedia a su base de suscriptores.

Para garantizar la objetividad de este informe, no se permitió que participaran proyectos de empresas de la industria IT o cuyo giro se asocie con la tecnología, creados con un fin comercial en lugar de ser para uso interno de la compañía.

Para que una iniciativa fuera seleccionada debía coincidir con la definición de innovación establecida por los editores de InformationWeek México, Netmedia Research y Ernst&Young: “La innovación debe interpretarse como la habilitación de una estrategia, a través del uso creativo y vanguardista de las tecnologías de información, que se refleja en beneficios claros y cuantificables para la empresa”. La selección de los proyectos ganadores se basó principalmente en el análisis de su objetivo y enfoque, así como su congruencia con los resultados obtenidos y el impacto alcanzado tanto al interior como al exterior de la organización.

Desde su edición 2012 el listado de Las 50 empresas más innovadoras se presenta por orden alfabético, a excepción de los cinco primeros lugares, los cuales obtuvieron las calificaciones más altas aplicando la metodología arriba descrita. Asimismo, cinco empresas adicionales son destacadas mediante menciones especiales.

informationweek.com.mx

29

GRÁFICA 4:

tIeMpo de IMpleMentacIón 5%

Menos de tres meses

10%

GRÁFICA 5: 2013 2012 2011

4%

lo InvertIdo en el proyecto

$500,000 o menos

$500,000 a $5 millones

49% Tres a nueve meses

34%

$5 a $25 millones

38% 26% Nueve y 12 meses

$25 a $100 millones

24% 32%

Más de $100 millones

20% Más de 12 meses

32% 26%

No respondió

28% 12% 24% 32% 48% 30% 18% 18% 26% 4% 4% 10% 0 4% 2% 18% 14% 8%

2013 2012 2011

Fuente: Netmedia Research. Información proporcionada por los 91 postulantes a Las 50 empresas más innovadoras, edición 2013, y su comparación con los resultados de las ediciones 2012 y 2011.

Nota: cifras en pesos Fuente: Netmedia Research. Información proporcionada por los responsables de los 50 proyectos ganadores, edición 2013, y su comparación con los resultados de 2012 y 2011.

Más rápIdo y Mejor La encuesta revela que la mayoría de las empresas (49%) le tomó de tres a nueve meses implementar su proyecto. Si bien la tendencia de los resultados se mantiene como en años anteriores (ver Gráfica 4, Tiempo de implementación), el porcentaje de este rubro es mayor en la presente edición, pues la opción “más de 12 meses” se redujo, lo que habla de una evolución general a no solo innovar desde el área IT, sino de hacerlo cada vez más rápido para generar con mayor prontitud beneficios al negocio.

El proyecto de Universidad De La Salle Bajío, que impresiona por el salto cuántico, es uno de los implementados en solo tres meses. Se trata DeLaSalle BYOD, proyecto que consistió en el cambio de equipo activo para la nueva infraestructura de red de alta capacidad y disponibilidad. La solución provee mejor desempeño en

los servicios ofrecidos en la LAN y WAN, además de cubrir los actuales requerimientos de conectividad, continuidad, convergencia, consolidación, gestión automatizada y seguridad. La universidad incrementó los usuarios concurrentes a la red 438%, los servicios a usuarios externos a la institución se aumentaron 600%, el número de servidores creció 242% y las aplicaciones y portales institucionales se ampliaron 255%.

Monitor de pedidos, a cargo de Grupo Villacero, es otra de las iniciativas desarrolladas en el tiempo más corto posible. Se trata de un dashboard basado en la información capturada del ERP de SAP y en el que cada vendedor presenta datos en línea de los pedidos abiertos relacionados con sus clientes.

Con este sistema, todas las áreas involucradas pueden monitorear las distintas fases por las que pasa el pedido, desde su captación por parte del área comercial, la pro-

30

InformationWeek México Julio, 2013

GRÁFICA 6:

cOMpaRatIvO Del pResupuestO It 2013 vs 2012 Mayor

Igual

59%

DesvIacIón en el tIeMpO De IMpleMentacIón

Con un retraso de más de 20% 8% Con un retraso de menos de 20%

32%

Menor

GRÁFICA 7:

Con 10% menos del tiempo estimado 5% Entre 90 y 100% del tiempo estimado 12%

31%

9% En el tiempo estimado

44%

Fuente: Netmedia Research. Información proporcionada por los 91 postulantes a Las 50 empresas más innovadoras, edición 2013.

Fuente: Netmedia Research. Información proporcionada por los 91 postulantes a Las 50 empresas más innovadoras, edición 2013.

ducción, el embarque, hasta el picking, la generación de guías de embarque y facturación.

Cabe notar que este proyecto no requirió inversión alguna, ya que se desarrolló con recursos internos. Grupo Villacero es una de las cuatro empresas entre las 50 reconocidas que requirieron menos de $100,000 pesos para innovar.

El asunto del dinero siempre es un factor a considerar. La gran mayoría de las organizaciones que participa en la actual convocatoria (60%) invirtió $5 millones de pesos o menos en su iniciativa, mismo porcentaje que en la edición 2012 de este

listado y 6% más que en el ranking de hace dos años (ver Gráfica 5, Lo invertido en el proyecto). Por otro lado, solamente 4% requirió más de $25 millones para lograrlo, a diferencia de 2012 (8%) y 2011 (12%). Para 59% de las compañías participantes su presupuesto actual es mayor que un año antes (ver Gráfica 6, Comparativo del presupuesto IT 2013 vs 2012).

Otro de los datos que muestra la encuesta es un mayor apego a los planes alrededor de las iniciativas, tanto en materia de tiempos como de inversión. En este sentido, una gran mayoría de los proyectos (61%) se realizó en

DIgnas De una MencIón especIal Las siguientes compañías se hicieron merecedoras a una mención especial debido a las características sobresalientes de su proyecto en un área de innovación particular.

32

eMpResa

pReMIO

Grupo Financiero Banamex

Innovación Móvil

Internacional de Contenedores Asociados de Veracruz

Mejor Plataforma de Colaboración Empresarial

Grupo Experiencias Xcaret

Servicio Innovador al Cliente

SEGLO Logistics

Creatividad

ZUCARMEX

Innovación Sectorial

InformationWeek México Julio, 2013

LAS EMPRESAS DETRÁS DE LA INNOVACIÓN

GRÁFICA 8:

DESVIACIÓN EN LA INVERSIÓN

PRESuPuESTO IT ANuAL Más de $20 millones

9%

Menos de $200,000

4%

$200,000 a $500,000

$10 a $20 millones

15%

Con 10% menos de la inversión estimada

11%

$500,000 a $1 millón

Con entre 90 y 100% de la inversión estimada

Se realizó con la inversión estimada

10%

Con una inversión superior a la estimada en 20% o menos $5 a $10 millones

17%

$1 a $5 millones

34%

Nota: cifras en dólares Fuente: Netmedia Research. Información proporcionada por los 91 postulantes a Las 50 empresas más innovadoras, edición 2013.

ÁREAS DE RESPONSAbILIDAD ADEMÁS DE IT EN EL úLTIMO AñO Mejora de procesos

51

Innovación

49

Seguridad IT

35

Telecomunicaciones

33

Operaciones

28

Servicios de negocios

20

Compras

15

Número de respuestas Nota: se permitieron respuestas múltiples Fuente: Netmedia Research. Información proporcionada por los 91 postulantes a Las 50 empresas más innovadoras, edición 2013.

34

InformationWeek México Julio, 2013

Con una inversión superior a la estimada en más de 20%

13% 14%

2013 2012

13% 10% 65% 48% 5% 20% 4% 6%

Fuente: Netmedia Research. Información proporcionada por los 91 postulantes a Las 50 empresas más innovadoras, edición 2013, y su comparación con los resultados de 2012.

el tiempo estimado o bien antes de que éste concluyera (ver Gráfica 7, Desviación en el tiempo de implementación), y las organizaciones que invirtieron lo estimado inicialmente, o incluso menos, ascienden a un histórico 91%, lo cual impresiona al compararlo con 72% de un año atrás (ver Gráfica 8, Desviación en la inversión).

Los resultados del listado anual demuestran cómo las empresas en México han mejorado sus procesos para innovar (tiempo, costo y desarrollo) y sus departamentos IT han generado una afición por crear nuevas soluciones que beneficien el negocio pero que, además, agraden a los usuarios.

Como cada año, InformationWeek México reconoce a la iniciativa privada más innovadora del país por tan destacados resultados y por no perder el ímpetu de la creatividad estratégica. Enhorabuena a Las 50 empresas más innovadoras 2013.

Conozca los 50 proyectos ganadores de la edición 2013 en:

www.lasmasinnovadoras.com

Porque innovar es ir un paso adelante…

En Ernst & Young queremos ayudarlo a mantenerse a la vanguardia y adelantarse a los retos futuros mediante la administración del riesgo, la racionalización de costos y la obtención de valor en sus inversiones de tecnologías de la información.

Felicidades a las 50 empresas más

innovadoras de InformationWeek México.

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1 Grupo FInancIero Banorte proyecto: paGoMóvIl Banorte

Adiós a las tarjetas de plástico: llegan las virtuales La aplicación móvil del banco fuerte de México funciona en la mayoría de los teléfonos celulares, con cualquier operador y de forma segura

L

a apuesta de Banorte está en los teléfonos de sus clientes: primero permitió el manejo de una cuenta desde su aplicación, luego agregó la función de token para no cargar otro dispositivo al usar la banca electrónica y ahora las tarjetas físicas son sustituidas por los celulares.

PagoMóvil es el nombre del proyecto que le concedió a Banorte el primer lugar de la lista de Las 50 más innovadoras 2013 por su simplicidad de uso, la seguridad que garantiza pero, sobre todo, por la novedad: es la primera solución de este tipo que se lanza no solo en México, sino en toda América Latina.

El banco permite ahora que sus tarjetahabientes no tengan que cargar un plástico para hacer una compra: con la aplicación en el teléfono pueden generar una “tarjeta virtual” para pagar en comercios físicos o electrónicos.

El cliente requiere la aplicación de Banorte móvil en su teléfono, el token celular y activar el servicio PagoMóvil, que ofrece la institución bancaria sin costo, tanto para el usuario como para los comercios.

Una vez contratado, al momento de pagar, se abre la aplicación, se elige la cuenta a la que se quiere aplicar el cargo, se ingresa el monto —se le suma la propina si es el caso— y se muestra la tarjeta virtual generada en la pantalla del teléfono, cuya vigencia es de 180 segundos.

El vendedor, quien deberá tener activado en su terminal la función Ingreso manual, captura los datos y, si coinciden, se imprimirá el voucher para que sea firmado por el cliente.

En caso de que la tarjeta virtual no sea capturada por el comercio no se realiza ningún cargo, pues el monto solo es cargado a la cuenta hasta que el comercio la Jorge sánchez, haya capturado. subdirector de Canales PagoMóvil es compatible con “prácAlternos de Banorte ticamente todos los teléfonos celulares, ya sean smartphones o equipos de gama 36

InformationWeek México Julio, 2013

paGo en cuatro pasos

1.

2.

3.

4.

Abrir la aplicación y elegir PagoMovil Seleccionar la cuenta a la que se aplicará el cargo Ingresar el monto a pagar Mostrar la tarjeta virtual generada

baja”, no depende de una compañía de telefonía móvil, ni de conexión a internet o crédito en la línea telefónica.

Además, la institución financiera originaria de Monterrey (1899) garantiza seguridad en la transacción y hasta la eliminación de la posibilidad de clonación de tarjetas y contracargos en los comercios.

Cada transacción está firmada por el token celular, la aplicación está protegida por una contraseña y la tarjeta generada es válida por una sola transacción y un monto específico. Una vez utilizada, desaparece.

La “forma de pago más innovadora en todo México” —como promociona el banco su nueva solución— actualmente se acepta en mas de 30,000 comercios en toda la República mexicana, incluidos grandes comercios como Chedraui o la aerolínea Interjet.

“Tenemos claro que la evolución de la industria está dirigida hacia los canales móviles. Pretendemos llevar los productos y servicios financieros a cualquier lugar donde se encuentre el cliente a través de su celular”, dijo el subdirector de Canales Alternos de Banorte, Jorge Sánchez.

En el cuestionario para inscribir la aplicación al listado de InformationWeek México, el ejecutivo aseguró que PagoMóvil requirió de una inversión de $10 millones de pesos y marcará un estándar de los pagos en comercios mediante el celular “y este modelo seguramente será seguido por el resto de los bancos”.

—Por Francisco Iglesias

[las 50 empresas más innovadoras 2013]

2 ToTalplay proyecTo: ToTalplay móvil

Competencia total: la revolución de la TV Más que una aplicación para smartphones y tablets, Totalplay Móvil marca el inicio de una nueva era en la industria del entretenimiento: la de la Televisión 3.0

T

otalplay, como su nombre lo dice, va contra todos: proveedores de televisión de paga y servicios de streaming.

Pero lo hace desde una misma aplicación, un solo servicio.

Con Totalplay Móvil, la empresa de Grupo Salinas rompe con el esquema tradicional de los proveedores de servicios de televisión por paga y tripleplay, al permitir que sus clientes accedan a la mayoría de sus servicios sin importar el lugar en el que se encuentren y desde múltiples dispositivos.

Como acreedor al segundo lugar de Las 50 empresas más innovadoras de este año, Totalplay Móvil pareciera ser un proyecto con poca innovación y sencillo de ejecutar. Después de todo, hoy la mayoría de las organizaciones cuentan con apps móviles para teléfonos inteligentes que replican o expanden los servicios que ya ofrecen a sus clientes.

Sin embargo, detrás de la aplicación se encuentra una profunda integración y adaptación de los procesos IT a los ambientes móviles y una transformación en el modelo de negocio de la compañía.

“El objetivo de la aplicación móvil es replicar la funcionalidad del servicio de televisión en tabletas y teléfonos inteligentes”, explica Juan Arévalo, CIO de la firma. “Nuestros clientes ahora pueden consumir sus programas de televisión y películas favoritos desde cualquier dispositivo portátil, siempre y cuando tengan acceso a internet vía Wifi o datos móviles.”

De acuerdo con el ejecutivo, la aplicación ofrece la posibilidad de ver la programación en vivo, reproducir contenidos grabados, consumir películas y series de televisión bajo demanda y administrar los datos de la cuenta del cliente. Como detalle adicional, el programa también permite que el usuario convierta su equipo móvil en el control remoto de su sistema Totalplay.

Arévalo menciona que los clientes pueden gestionar y controlar el acceso a los contenidos con base en perfiles específicos. El administrador del servicio puede determinar políticas parentales y de restricción de gastos para cada miembro de la familia que pretenda utilizar la aplicación.

A diferencia de servicios como Netflix, Vudu o HBO Go que permiten reproducir, rentar o comprar contenidos vía web de un catálogo específico, Totalplay Móvil actúa como un repositorio de contenidos de entretenimiento todo en uno. La aplicación permite reproducir cualquier canal de la programación en vivo del sistema de paga o grabar programas en un rango de ocho días para su consumo posterior.

“En México no existe otro sistema similar que ofrezca todas las capacidades y servicios que Totalplay Móvil incluye.

Contamos con las tecnologías más innovadoras para que la entrega, transmisión y reproducción de contenidos en video sea fluida y de la mejor calidad para el usuario”, dice Arévalo.

Además de la programación, la aplicación cuenta con un módulo de Video On Demand en el que el cliente podrá rentar películas de un catálogo de estrenos. La función ofrece capacidades de interconexión, de modo que el cliente podrá reproducir el contenido adquirido desde cualquiera de sus dispositivos móviles que cuenten con el programa o a través de su sistema Totalplay.

“La innovación tecnológica actual demanda movilidad, los usuarios buscan plataformas nuevas para realizar tareas cotidianas desde cualquier lugar, en este caso, entretenerse. Al crear un sistema tecnológico de punta se pretende abrir un nuevo nicho de mercado en la organización: el de los smartphones y las tabletas”, concluye Arévalo.

— Por Carlos Fernández de Lara informationweek.com.mx

37

3 bbva bancoMer Proyecto: DInero MóvIL bbva bancoMer

Efectivo del celular a la cartera El servicio de banca móvil permite retirar dinero de cajeros automáticos sin la necesidad de tener una tarjeta e inclusive sin ser clientes del banco

L

a transferencia bancaria vía celular ya existía pero BBVA Bancomer la hizo más sencilla: ahora el destinatario no necesita un plástico ni cuenta de banco para recibir el dinero. Un cajero y su teléfono es todo lo que requiere.

Dinero móvil es un sistema que permite que sus clientes envíen entre $100 y $5,000 pesos, a través de sus cuentas de banca electrónica, a cualquier teléfono móvil de México vía mensaje de texto.

El beneficiario del envío puede retirar el dinero de cajeros automáticos de Bancomer, sin la necesidad de contar con una tarjeta e incluso sin ser cliente del banco.

“Desarrollamos una solución multicanal sencilla y segura, que atenderá situaciones de uso cotidiano como el pago a un proveedor o imprevistos como el olvido de la cartera”, dijo Mauricio Pallares, director de Canales Digitales y Herramientas de BBVA Bancomer.

El sistema consta de tres pasos, tanto para el envío como para el retiro. Para utilizarlo es necesario ingresar al servicio de banca electrónica del banco (desde cajeros, internet o dispositivos móviles), elegir la opción Dinero móvil y registrar la com- Mauricio Pallares, director de pañía telefónica, número de Canales Digitales Herramientas de celular, concepto, nombre yBBVA Bancomer del beneficiario e importe del envío.

38

InformationWeek México Julio, 2013

Una vez completado el proceso, el usuario deberá entregar al receptor los cuatro dígitos del código de seguridad de su comprobante de deposito, que complementan la clave de retiro que recibirá el beneficiario vía SMS. Con este servicio “habilitamos todos los canales de banca digital para hacer el envío desde las cuentas de clientes y preparamos nuestros cajeros para hacer el retiro sin la necesidad de presentar una tarjeta”, agregó Pallares.

Para retirar el efectivo, el beneficiario deberá acudir a un cajero automático de Bancomer, elegir Dinero móvil y escribir la clave de retiro de 12 dígitos que recibió por SMS, así como los cuatro números de la clave de seguridad.

De acuerdo con Pallares, con la iniciativa se gestionaron las adecuaciones necesarias para facultar el uso del servicio sin necesidad de registros, contrataciones ni activaciones adicionales.

“Mejoramos las opciones similares y disponibles en el mercado, al integrar los servicios actuales del banco para facilitar los procesos de envío y retiro de dinero lo que beneficia a clientes y usuarios del programa”, añadió.

En la actualidad se realizan casi 40,000 envíos mensuales, con 97% de cobros efectivos.

—Por Ángel Álvarez

[las 50 empresas más innovadoras 2013]

4 saTÉliTes meXiCanos proyeCTo: moniToreo y ConTrol de anTenas

Tecnología satelital 100% mexicana Satmex implementó un esquema unificado de equipamiento de radiofrecuencia para controlar satélites, el cual deja su operación, monitoreo y mantenimiento lejos de las manos de terceros

e

l proyecto Monitoreo y control de antenas, con el que Satélites Mexicanos (Satmex) alcanzó el cuarto lugar del listado, consta del diseño, desarrollo e implementación de un esquema unificado de equipamiento de radiofrecuencia (RF) de las antenas para el control de satélites, así como el sistema de cómputo para su administración.

La iniciativa requirió la inversión más alta entre Las 50 empresas más innovadoras ($54.6 millones de pesos), pero el precio bien vale lo logrado: la independencia de proveedores integradores, lo que trae como resultado que ahora los ingenieros de Satmex conocen completamente la tecnología alrededor del control de satélites y tienen la facultad para realizar cualquier modificación y expansión al sistema sin la intervención de terceros.

“Esto significa un cambio de paradigma en los procesos de actualización de sistemas a través de proveedores externos durante la vida de una solución. Actualmente, la plataforma está protegida contra cambios corporativos que puedan poner en peligro su continuidad e incluso extender su ciclo de vida. Además, es mucho más confiable en la operación y limita la compartición de información del sistema con proveedores”, señala Víctor Manuel Medina, subdirector de Sistemas de Cómputo Satelital de Satmex, en el cuestionario de postulación. los benefiCios

• Simplificación y optimización de las tareas de mantenimiento • Reducción de costos operativos • Compatibilidad con el subsistema de monitoreo y control • Simplificación de la configuración de procedimientos de operación

Las diversas actividades que el equipo de ingeniería de Satmex realizó para esta implementación significaron más de 12 meses de trabajo, bajo la base de un esquema de independencia de proveedores con el fin de simplificar la operación al homologar la arquitectura de equipamiento de la organización.

Si bien fue una ardua labor, el proyecto facilitará el trabajo de los ingenieros víctor manuel de la firma para actualizar y expandir medina, subdirector de el sistema a futuro, ofrecerá menores Sistemas de Cómputo Satelital tiempos de respuesta en la solución de de Satmex posibles fallas, reducción de errores humanos y la factibilidad de intercambiar antenas para monitorear y controlar cualquier satélite de Satmex.

Otro beneficio es el económico: un ahorro de 40% en el costo de la inversión por concepto de diseño, desarrollo e implementación de la solución.

“El proyecto permite al equipo de Ingeniería de Satmex la adquisición de un máximo conocimiento de los sistemas implementados, y promueve de igual forma un mayor aprovechamiento de la tecnología adquirida”, explica Medina.

En la visión del ejecutivo IT, la experiencia y conocimientos que se obtuvieron a raíz de la implementación también representan una forma de impulsar la creación de tecnología y desarrollos propios para los próximos años.

Para 2014 la firma planea expandir el sistema de monitoreo y control a una cuarta antena en los Centros de Control Satelital de Iztapalapa y Hermosillo, migrar aplicaciones e infraestructura de operación y hacer el seguimiento al desarrollo de una solución de cómputo para el control del futuro satélite Satmex 7.

—Por Fabiola V. González informationweek.com.mx

39

5 FerrocarrIl y TerMINal del Valle de MéxIco ProyecTo: raIlroad coNTrol BeyoNd cloud

Ferrovalle sigue encarrilado Railroad Control Beyond Cloud es el flamante sistema de control de tráfico de la terminal ferrroviaria, desarrollado con tecnología propia

N

o es casual que muchas de las empresas ganadoras repitan año con año en el listado, llevadas por la inercia de la innovación. Quizá menos común es que lo hagan en los primeros cinco lugares consecutivamente.

Tal es el caso de Ferrovalle, el consorcio formado por Kansas City Southern de México, Ferromex y Ferrosur, junto con la Secretaría de Comunicaciones y Transportes (SCT).

Luego de ocupar el primer lugar del listado en 2012, Ferrovalle se cuela hasta el quinto lugar con un nuevo proyecto que, como el anterior, fue totalmente desarrollado con tecnología local. Se trata de un sistema de monitoreo de tráfico similar al que utilizan los controladores aéreos o el sistema de transporte colectivo Metro de esta ciudad.

Con un volumen de 21,000 trenes por año —o 60,000 toneladas de carga— que transitan por los 300 kilómetros de vías controladas por Ferrovalle en la zona metropolitana del Distrito Federal, se dio a la tarea de evolucionar su sistema de control de tráfico por uno tipo Scada, con medios de recolección de datos de campo en tiempo real.

Railroad Control Beyond Cloud gestiona el control, recepción, circulación y despacho de trenes, apoyándose en la red basada en tecnología IP, celulares y 3G, para adquirir datos mediante una diversidad de drivers de comunicación y redundancia en caso de falla.

Anteriormente, cuando el tren arribaba al territorio de Ferrovalle se usaban radios todavía 45% analógicos para que el conductor anunciara su llegada al despachador, quien le preguntaba su ID, tramo de vía de ingreso y anotaba datos del recorrido en una gran hoja de papel llamada “hoja de trenes”. Basado en un sistema de control de tráfico analógico, el despachador mandaba indicaciones y controles a campo por medio de switches para permitir el inicio del recorrido en el territorio. La mitad del registro de información de todo el recorrido por vías, escapes y tramos la realizaba en la hoja de trenes, trazando la ruta del tren paso a paso, mientras tomaba y dejaba carros en cada estación intermedia de Ferrovalle, hasta llegar al

40

InformationWeek México Julio, 2013

patio de recibo para dejar los carros con mercancía y continuar la cadena logística hasta armar nuevos trenes de salida y despacharlos de la misma manera. En el esquema anterior, existía un tiempo de recorrido de tren de 197 minutos promedio hasta su llegada a patio de recibo.

Con el nuevo sistema, de acuerdo con Rubén Castillo, CIO de Ferrovalle, la comunicación IP, multicast y digital se establece por todo el territorio entre despachador y conductores de tren, sin sombras ni interferencias, con radio bases propias. El registro de datos se hace de manera automática con la mínima intervención del personal.

Cada punto del recorrido del tren se codifica desde campo hasta el Centro de Control de Tráfico (CCT) en diagramas digitales unifilares en tiempo real. El despachador manda indicaciones y controles a campo y acciona remotamente las máquinas de cambio de vía. Conforme el tren va pasando por las diferentes estaciones y puntos de referencia, la hoja electrónica de trenes se alimenta automáticamente. Con la información digitalizada en bases de datos se puede simular gráficamente cualquier recorrido de trenes para apoyar la operación, toma de decisiones y capacitación de despachadores.

También se puede visualizar por internet el video del recorrido en tiempo real con cámaras instaladas en las locomotoras por medio de chips 3G y GPS, lo que coadyuva a la seguridad de la tripulación, de la carga y del tren.

Los informes críticos se pueden consultar en web y en dispositivos portátiles. El tiempo de recorrido de los trenes ha disminuido en 27%, de 197 a 144 minutos.

Castillo considera que el éxito del proyecto es resultado del involucramiento del personal operativo desde el inicio. Y por lo que respecta a las restricciones presupuestales que todo CIO enfrenta comenta, que echó mano de recursos propios: la utilización de tecnología in house disminuyó 60% el costo de la solución.

—Por Mónica Mistretta

[las 50 empresas más innovadoras 2013] premio a la mejor innovaCiÓn mÓvil

GrUpo FinanCiero BanameX proyeCto: iaCepta mÓvil BanameX

Le dan el iAcepta La solución permitirá que miles de pymes tengan acceso a terminales bancarias a bajos costos y sin grandes requerimientos

e

l grupo financiero Banamex se posiciona como el banco pionero en proporcionar una herramienta que revoluciona la modalidad de cobro con solo conectarla a cualquier dispositivo móvil iOS. El novedoso instrumento de pago representa una ventaja competitiva para aquellos pequeños y medianos negocios o profesionistas independientes pues, a diferencia de las terminales punto de venta, iAcepta no implica comisiones por baja facturación.

Entre las funcionalidades con las que cuenta esta nueva herramienta se encuentran desde pagos multitarjeta y firma digitalizada sobre el mismo dispositivo, hasta cálculo de propinas y meses sin intereses con tasa 0%.

En materia de león Felipe vega, director de Aceptación de seguridad, es imTarjetas de Banamex portante recalcar que ningún dato del cliente queda almacenado en los iPhones, iPads o iPods porque la información de la transacción viaja encriptada.

Por otro lado, es exclusivo para el cobro con tarjetas de chip, lo que anula el riesgo de utilizar una tarjeta clonada.

Con esta solución, Banamex afirma su compromiso como empresa socialmente responsable al impulsar la iniciativa paperless, eliminando la impresión de los comprobantes, que se envían a una dirección de correo electrónico del comercio y del cliente.

— Por Pía Herrera Mistretta

por líderes de proyeCto empresa

líder del proyecto

Acciones y Valores Banamex Casa de Bolsa (Accival)

luis andrés rodríguez mena

Agrana Fruit Mexico

jorge efraín Quintero Baldibia

ALSEA

jorge alberto reteguín pimentel

Banco Azteca

juan arévalo Carranza

BBVA Bancomer

mauricio pallares Coello

Cablemas

luis arriaga

Cablevisión

ramón díaz rosales

Centro Escolar Cedros

david Berriolope

Centro Medico ABC

rubén valencia lópez

Cinépolis

marco antonio García de la Cruz

Colegio Atid

Christian Hernandez

COPPEL

josé antonio saracho angulo

Desarrolladora Homex

víctor ranfied lópez sepúlveda

Escuela Bancaria y Comercial

juan manuel ramírez Belloso

Ferrocarril y Terminal del Valle de México

rubén Castillo santistebe

General de Seguros

edmundo lópez reyes

Grupo Aeroportuario del Pacífico

juan Francisco martinez mira

Grupo Altex

Fidel Bazaldua reyes

Grupo Cementos de Chihuahua

josé Carlos toral juárez

Grupo Elektra

juan arévalo Carranza

Grupo Experiencias Xcaret

juan josé luis Cisneros lópez

Grupo Financiero Banamex

león Felipe vega rodríguez

Grupo Financiero Banorte

jorge sánchez Barceló

Grupo Nacional Provincial

Germán aguado/pablo vidales

Grupo Sports World

marcel alegría lomelí

Grupo Villacero

Héctor Carlos Cantú medina

HDI Seguros

marcelo ramírez Galeana

Internacional de Contenedores Asociados de Veracruz

josé enrique santamaría domínguez

Laboratorios Diba (Perrigo México)

Bertha aurora Correa lópez

ManpowerGroup

darío García montes de oca

Nutrisa

josé Guadalupe Cedillo rivas

Perrigo México (Química y Farmacia)

Hugo andrés moreno Charles

Productos Rich

rafael michel

Promoción y Operación (Prosa)

moisés romero velasco

Renault México

toney roa Cabana

Satelites Mexicanos

víctor manuel medina meneses

Seguros Banamex

ycela lee Cerón

SEGLO Logistics

marco antonio González paz

Sherwin Williams México

jorge alberto sánchez nuñez

Sistema Tecnológico de Monterrey

Ciro velásquez paz

Sport City

lino díaz de león Zárate

Sura México

teófilo Buzo álvarez

Tiendas Comercial Mexicana

josé luis Herrera sánchez

Totalplay

juan arévalo Carranza

Transportadora Egoba

Héctor raymundo muñoz Chávez

Universidad De La Salle Bajío

josé luis villanueva aguilera

Universidad La Salle, Campus Ciudad de México

Francisco javier Garrido alfaro

Universidad Panamericana

lorenzo elguea Fernández

ZUCARMEX

Francisco javier torres Zenon

Zurich Compañía de Seguros

Francisco javier alfaro pesquera

informationweek.com.mx

41

PrEMIo A lA MEjor PlAtAforMA dE ColAborACIón EMPrEsArIAl

Por PrEsuPuEsto It Empresa

Presupuesto It (**)

COPPEL

Más de 20

Grupo Financiero Banamex

Más de 20

Grupo Nacional Provincial

Más de 20

Promoción y Operación (Prosa)

Más de 20

Tiendas Comercial Mexicana

Más de 20

Acciones y Valores Banamex Casa de Bolsa (Accival)

de 10 a 20

Cablemas

de 10 a 20

Cablevisión

de 10 a 20

Cinépolis

de 10 a 20

ManpowerGroup

de 10 a 20

Sistema Tecnológico de Monterrey

de 10 a 20

Sura México

de 10 a 20

ALSEA

de 5 a 10

Grupo Aeroportuario del Pacífico

de 5 a 10

Grupo Cementos de Chihuahua

de 5 a 10

Grupo Financiero Banorte

de 5 a 10

HDI Seguros

de 5 a 10

Sport City

de 5 a 10

Zurich Compañía de Seguros

de 5 a 10

Agrana Fruit Mexico

de 1 a 5

BBVA Bancomer

de 1 a 5

Centro Medico ABC

de 1 a 5

Desarrolladora Homex

de 1 a 5

Ferrocarril y Terminal del Valle de México

de 1 a 5

Grupo Altex

de 1 a 5

Grupo Experiencias Xcaret

de 1 a 5

Grupo Villacero

de 1 a 5

Nutrisa

de 1 a 5

Perrigo México (Química y Farmacia)

de 1 a 5

Productos Rich

de 1 a 5

Renault México

de 1 a 5

Satelites Mexicanos

de 1 a 5

SEGLO Logistics

de 1 a 5

Sherwin Williams México

de 1 a 5

Universidad De La Salle Bajío

de 1 a 5

Universidad Panamericana

de 1 a 5

General de Seguros

de 0.5 a 1

Internacional de Contenedores Asociados de Veracruz

de 0.5 a 1

Transportadora Egoba

de 0.5 a 1

ZUCARMEX

de 0.5 a 1

Centro Escolar Cedros

de 0.2 a 0.5

Colegio Atid

de 0.2 a 0.5

Laboratorios Diba (Perrigo México)

de 0.2 a 0.5

Grupo Sports World

Menos de 0.2

Universidad La Salle, Campus Ciudad de México

Menos de 0.2

Banco Azteca

nd

Escuela Bancaria y Comercial

nd

Grupo Elektra

nd

Seguros Banamex

nd

Totalplay

nd

(**) Cifras en millones de dólares

42

InformationWeek México Julio, 2013

ICAVE ProyECto: MAnAgEMEnt EVEryWhErE

Respuestas inmediatas desde cualquier lugar Management Everywhere permite que las áreas gerenciales atiendan desde sus dispositivos móviles tareas administrativas y operativas

I

nternacional de Contenedores Asociados de Veracruz (ICAVE) desarrolló Management Everywhere, una aplicación móvil para extender los flujos de trabajo interno a cualquier lugar del mundo en donde se encuentren sus ejecutivos.

Con el proyecto, la firma logra resolver uno de los principales problemas de la colaboración digital, al entregar a sus empleados un mecanismo para responder a la mayoría de las tareas administrativas de la organización de manera remota y a través de múltiples dispositivos.

Con una inversión aproximada de $202,000 pesos, la aplicación se comunica de manera segura hacia el interior de la infraestructura de la organización, al tiempo que también se enlaza hacia sistemas comerciales que controlan los procesos administrativos.

Para lograrlo, ICAVE diseñó web services tipo REST y SOAP, dedicados a aprovechar las funcionalidades genéricas de las aplicaciones comerciales, por lo que pueden residir de forma segura en la DMZ (Demilitarized Zone) de la empresa. La aplicación es instalada de forma nativa en el teléfono o tableta de los gerentes de ICAVE, quienes tendrán que autenticar su perfil para poder ejecutar acciones de autorización de diversos flujos de trabajo así como para llevar a cabo consultas de información específica.

“El equipo gerencial ahora puede revisar información en tiempo real y tomar decisiones sin importar el lugar donde se encuentre. La información es actualizada de forma inmediata en todos los sistemas, lo que garantiza que la operación no se alterará”, explica Ramón Guzmán Agíss, subgerente de Sistemas de ICAVE. ICAVE afirma que el sistema también es capaz de gestionar notificaciones y alertas sobre tareas pendientes y por atender, así como lanzar o iniciar procesos definidos, además de acceder y visualizar información relevante de la empresa en tiempo real.

— Por Cyntia Martínez

[las 50 empresas más innovadoras 2013] premio al servicio innovador al cliente

Grupo experiencias xcaret proyecto: péek 2012

La cara del recuerdo

Péek 2012 utiliza software de reconocimiento facial para homologar y agilizar el proceso de venta de fotografías en el parque

G

rupo Xcaret desarrolló una plataforma única para agilizar, homologar y transparentar el proceso de venta de fotografías de los visitantes al parque ecológico, que combina software de reconocimiento facial, dispositivos móviles y servicios de cloud computing.

Bautizada como Péek 2012, la plataforma cataloga las más de 4,000 fotografías que diariamente se capturan de los turistas en las diferentes atracciones de Xcaret y las unifica por medio de un programa de reconocimiento de rostro, para facilitar la compra y entrega de las mismas a los usuarios.

“El software se desarrolló con el proposito de incrementar la venta de fotografías en el parque Xcaret debido a que anteriormente se exponían las fotos como si fuera un tendedero, lo cual era un proceso no optimizado. Un cliente podía tomar hasta 20 minutos buscando sus fotos del día antes de dirigirse a pagar”, explica José Luis Cisneros, CIO de la compañía y líder del proyecto.

Con el nuevo programa, el proceso toma menos de seis minutos. Al llegar al punto de venta, personal de Xcaret captura una foto del visitante y la enrola en el sistema. De forma inmediata, Péek es capaz de evaluar cada fotografía —en algunos casos son más de 50 imágenes por cada visitante— y separa todos los rostros de manera individual.

La empresa mejoró el proceso de venta de las fotografías para que el cliente tenga la facultad de determinar qué imágenes desea, si prefiere llevárselas almacenadas en una memoria USB o incluso cargarlas a su dispositivo móvil personal. Péek también ofrece la posibilidad de que el visitante compre por internet o descargue sus fotos en caso de haber perdido la memoria donde se encontraban. Además, representa una jugosa fuente de ingresos para la compañia.

— Por Carlos Fernández de Lara

por inversión empresa

inversión requerida (*)

Satelites Mexicanos

54.6

HDI Seguros

47.6

Grupo Aeroportuario del Pacífico

24.6 19

Cablemas Ferrocarril y Terminal del Valle de México

14.06 10

Grupo Financiero Banorte Universidad De La Salle Bajío

9.75 8

Sherwin Williams México

7.7

Promoción y Operación (Prosa)

6

Sport City

5.6

Acciones y Valores Banamex Casa de Bolsa (Accival) Grupo Financiero Banamex

5

Zurich Compañía de Seguros

5

COPPEL

4

Grupo Sports World

4 4

Tiendas Comercial Mexicana Cinépolis

3.5

ManpowerGroup

3.5

Cablevisión

2

Grupo Altex

2 2

Renault México Perrigo México (Química y Farmacia)

1.58

Universidad Panamericana

1.5

Desarrolladora Homex

1.2 0.8

Universidad La Salle, Campus Ciudad de México SEGLO Logistics

0.52

Laboratorios Diba (Perrigo México)

0.51

General de Seguros

0.5

Grupo Nacional Provincial

0.5

Nutrisa

0.5 0.5

Productos Rich Grupo Cementos de Chihuahua

0.42

Grupo Experiencias Xcaret

0.4

ALSEA

0.3

Seguros Banamex

0.3 0.2

Internacional de Contenedores Asociados de Veracruz Centro Escolar Cedros

0.15

Centro Medico ABC

0.05

Transportadora Egoba

0.04

Grupo Villacero

0 (1)

Sura México

0 (2) nd

Agrana Fruit Mexico Banco Azteca

nd

BBVA Bancomer

nd

Colegio Atid

nd

Escuela Bancaria y Comercial

nd

Grupo Elektra

nd

Sistema Tecnológico de Monterrey

nd

Totalplay

nd

ZUCARMEX

nd

(*) Cifras en millones de pesos (1) Inversión compartida con otros proyectos (2) El proyecto se efectuó con personal interno, por lo que la cifra corresponde solamente a capacitación práctica

informationweek.com.mx

43

PreMIo A lA creAtIVIDAD

Por VentAS empresa

Más de 3,000

BBVA Bancomer

Más de 3,000

COPPEL

Más de 3,000

Grupo Financiero Banamex

Más de 3,000

Grupo Financiero Banorte

Más de 3,000

Tiendas Comercial Mexicana

De 2,500 a 2,999

Centro Medico ABC

De 1,000 a 2,499

Cinépolis

De 1,000 a 2,499

General de Seguros

De 1,000 a 2,499

Grupo Nacional Provincial

De 1,000 a 2,499

Grupo Sports World

De 1,000 a 2,499

Acciones y Valores Banamex Casa de Bolsa (Accival)

De 500 a 999

Cablevisión

De 500 a 999

Grupo Cementos de Chihuahua

De 500 a 999

Grupo Experiencias Xcaret

De 500 a 999

Grupo Villacero

De 500 a 999

ManpowerGroup

De 500 a 999

Zurich Compañía de Seguros

De 500 a 999

Agrana Fruit Mexico

De 100 a 499

Cablemas

De 100 a 499

Grupo Aeroportuario del Pacífico

De 100 a 499

HDI Seguros

De 100 a 499

Nutrisa

De 100 a 499

Productos Rich

De 100 a 499

Renault México

De 100 a 499

Satelites Mexicanos

De 100 a 499

SEGLO Logistics

De 100 a 499

Seguros Banamex

De 100 a 499

Sherwin Williams México

De 100 a 499

Sport City

De 100 a 499

Sura México

De 100 a 499

Universidad Panamericana

De 100 a 499

ZUCARMEX

De 100 a 499

Ferrocarril y Terminal del Valle de México

De 20 a 99

Perrigo México (Química y Farmacia)

De 20 a 99

Promoción y Operación (Prosa)

De 20 a 99

Transportadora Egoba

De 20 a 99

Universidad De La Salle Bajío

De 20 a 99

Laboratorios Diba (Perrigo México) Universidad La Salle, Campus Ciudad de México

De 5 a 19 De 5 a 19 Menos de 5

Banco Azteca

nD

Colegio Atid

nD

Escuela Bancaria y Comercial

nD

Grupo Altex

nD

Grupo Elektra

nD

Internacional de Contenedores Asociados de Veracruz

nD

Sistema Tecnológico de Monterrey

nD

Totalplay

nD

(**) Cifras en millones de dólares

44

InformationWeek México Julio, 2013

Proyecto: VIrtUAl WAreHoUSe

El trabajo más divertido

Más de 3,000

Desarrolladora Homex

Centro Escolar Cedros

Seglo logIStIcS

Ventas anuales (**)

ALSEA

El personal de la firma usa Kinect para agilizar y simplificar diversos procesos de negocio, lo que ha mejorado el nivel de servicio

e

l caso de Seglo Logistics rompe paradigmas en el sector empresarial al utilizar la tecnología Kinect de la consola Xbox 360 de Microsoft, que permite el reconocimiento de movimiento, gestos y comandos de voz, para la ejecución de procesos dentro de la cadena de suministro. Se trata de la iniciativa Virtual Warehouse, con la que la organización no solo forma parte del prestigiado ranking, sino que además recibe el Premio a la creatividad.

El primer proceso de negocio donde se implementó el proyecto es el de abastecimiento de material en actividades de picking para la industria de lácteos, con el objetivo de simplificarlo y mejorar los tiempos de respuesta a través de la automatización de los complejos criterios del abastecimiento y mediante la interacción del usuario con los sistemas.

Para el empleado se ha reducido y simplificado la cantidad de tiempo necesario para procesar y registrar las múltiples transacciones, ahora todo bajo un concepto virtual de “arrastrar y soltar”. Para la empresa, se redujeron los costos operativos en 40% al minimizar los tiempos de recorrido en el almacén y se incrementó 50% el nivel de servicio al cliente, al garantizar el abasto y embarque de materiales a tiempo.

La iniciativa, también aplicada al proceso de capacitación de personal, permite crear simuladores virtuales con diversos escenarios en un entorno de aprendizaje intuitivo bajo el esquema de “juega y aprende”. Comparado con los sistemas tradicionales empleados anteriormente, Seglo logró reducir de días a horas el tiempo de capacitación y entrenamiento de los operadores logísticos, quienes pueden focalizarse en mejorar su desempeño.

El diferenciador tecnológico y de negocio que Seglo implementó no tiene precedente a nivel mundial en el segmento logístico y se desarrolló con una inversión moderada de $525,000 pesos.

—Por Fabiola V. González

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ZUCARMEX

agricultura/ganadería/Pesca

Agrana Fruit Mexico

alimentos

ALSEA

alimentos

Productos Rich

alimentos

Renault México

automotriz

Acciones y Valores Banamex Casa de Bolsa (Accival)

banca/finanzas/casa de bolsa

Banco Azteca

banca/finanzas/casa de bolsa

BBVA Bancomer

banca/finanzas/casa de bolsa

Grupo Financiero Banamex

banca/finanzas/casa de bolsa

Grupo Financiero Banorte

banca/finanzas/casa de bolsa

Promoción y Operación (Prosa)

banca/finanzas/casa de bolsa

Sura México

banca/finanzas/casa de bolsa

Grupo Villacero

comercio/ventas/renta/distribución (no It)

Nutrisa

comercio/ventas/renta/distribución (no It)

Tiendas Comercial Mexicana

comercio/ventas/renta/distribución (no It)

Cablevisión

comunicaciones (telecom/telefonía/IsP)

Satelites Mexicanos

comunicaciones (telecom/telefonía/IsP)

Totalplay

comunicaciones (telecom/telefonía/IsP)

Desarrolladora Homex

construcción/arquitectura/Ingeniería

Centro Escolar Cedros

educación

Colegio Atid

educación

Escuela Bancaria y Comercial

educación

Sistema Tecnológico de Monterrey

educación

Universidad De La Salle Bajío

educación

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ZucarMex Proyecto: InforMacIón de Zonas de abastecIMIento cañero

Siembra y cosecha con inteligencia de negocio El sistema combina imágenes satelitales con datos del NDVI para mejorar el rendimiento de los cultivos de caña

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ucarmex desarrolló Información de Zonas de Abastecimiento Cañero, un sistema que combina datos de mapas georeferenciados con información pública en tiempo real que permite tomar acciones preventivas y correctivas para mejorar el rendimiento de los campos cultivados.

La plataforma integra información digitalizada de los cañaverales, así como los datos cuantitativos del Índice de Vegetación Diferencial Normalizado (NDVI) de las zonas que se consideran críticas.

La tecnología permite realizar recorridos virtuales, complementados con información financiera y reportes de las labores efectuadas en cada campo, lo que mejora la efectividad y eficiencia de la supervisión de los cultivos.

Para lograrlo, Zucarmex trabajó en conjunto con una empresa proveedora de imágenes satelitales con bandas para procesar el NDVI. Igualmente, utilizó tecnologías de código abierto para el mapeo digital como Geoserver, QGis y SQLServer.

“El sistema mejora el rendimiento de los campos cañeros, pues las labores de inspección resultan más eficientes y oportunas. Además, ofrece la posibilidad de corregir desviaciones en el crecimiento anormal de la caña y, en algunos casos, incluso se logró disminuir el costo de los cultivos al evitar actividades innecesarias”, menciona Francisco Torres Zenón, gerente de IT y Comunicaciones de la organización.

El proyecto de Zucarmex se implementó en el tiempo estimado y con una inversión sustancialmente menor a la proyectada, asegura Torres Zenón.

Para el siguiente año la empresa planea implementar un sistema de mantenimiento de equipo industrial así como desarrollar un sistema que automatice su inventario de producto final.

— Por Cyntia Martínez

[CIo CounCIl] Cinco consejos disparatados para vencer la innovación insípida Ser innovador no requiere de grandes proyectos ni de miles de ideas, pero escoger las adecuadas es complicado n Por Chris Murphy

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a siguiente frase es un oxímoron con el que ninguna organización desearía estar asociado: tiene una estrategia de innovación marchita. La innovación es tan propensa al insípido pensamiento en grupo y a los esfuerzos simplistas como cualquier otra iniciativa corporativa.

Ese fue uno de los riesgos y contradicciones con los que me topé durante el CIO Summit en Las Vegas, organizado por la revista hermana InformationWeek. Al foro asistió una docena de líderes IT para hablar sobre los esfuerzos de innovación práctica en sus compañías. Las siguientes son cinco ideas sobre el concepto de innovación que surgieron durante las mesas de debate.

CoMIenCe Con proyeCtos de It Internos Mi primera propuesta sería iniciar esfuerzos de innovación con proyectos de cara a los negocios, con los cuales la organización de IT puede deslumbrar a sus colegas ajenos al área de tecnología. Un ejemplo en concreto es el caso de Lynden Tennison, CIO de Union Pacific, quien inició el programa Innovation Station para

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recabar ideas sobre innovación de los empleados. El ejecutivo se enfocó primero en el personal de IT y en proyectos internos de Sistemas porque buscaba propuestas a las que pudiera dar luz verde sin tener que convencer al COO o a cualquier otro ejecutivo de la organización, y tenía el objetivo de asegurarse de que este proceso funcionara en realidad para producir ideas útiles, antes de presentarlo a otros departamentos de la compañía.

La estrategia dio resultados pues uno de los profesionistas de su equipo IT propuso una idea para eliminar gran parte de los falsos positivos que los sensores de los ferrocarriles activaban para notificar cuando una de sus ruedas requería de mantenimiento o reemplazo. Tennison permitió que el empleado ejecutara su idea, designó un mentor ejecutivo y brindó acceso a los sistemas y al equipo que analizan esas lecturas. Un falso positivo cuesta dinero real porque UP se ve obligado a retirar un vagón de las vías o reducir su velocidad. La solución funcionó y ahorró a la ferrocarrilera cerca de $10 millones de dólares, dice el CIO, quien ahora busca extender Innovation Station a otras unidades de negocio.

[cIo councIl] no aceptar la InevItabIlIdad del fracaso Michael Capone, CIO de ADP, no teme tomar riesgos. Con el objetivo de crear un laboratorio de innovación, el ejecutivo removió todos los cubículos de la mitad de un piso completo de las oficinas centrales de la firma en Nueva Jersey para crear un entorno de oficinas abierto. Además de contratar a unos 30 especialistas en innovación de tiempo completo, Capone saca con regularidad a las personas de sus funciones de IT diarias para realizar recorridos breves por el laboratorio de innovación.

Lo que no hizo fue dejar al grupo de innovación del laboratorio trabajando en esfuerzos futuristas poco realizables.

Al contrario, el personal tiene la responsabilidad de generar ideas ejecutables en un periodo máximo de seis a ocho meses. “Las personas dicen que para poder innovar tienes que fracasar”, afirma Capone. “Bueno, mi CEO no comulga con esa idea”.

Infundir la cultura de innovación alrededor de un grupo es complicado. Si toma riesgos, muchos seguramente no funcionarán. Algunos líderes IT operan con un enfoque de “fracaso rápido” (establecer tiempos cortos para que las nuevas ideas no se conviertan en proyectos de ciencias para todo el año). Capone sabe que algunas cosas fallarán y motiva a su personal a que piense de manera diferente y experimente, pero marca un tono más práctico y de corta duración que la mayoría de los laboratorios de innovación de otras organizaciones.

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consIdere alternatIvas para la votacIón al Innovar Ninguna idea en su forma inicial es todo un éxito. Se requiere refinamiento de ida y vuelta para lograr que un chispazo se convierta en una idea de valor y “la votación es lo menos colaborativo que existe”, explica Todd Dunn, director de Innovación de Intermountain Healthcare.

Algunas organizaciones, como Union Pacific (UP), utilizan técnicas de votación para ayudar a filtrar ideas. Sin embargo, Intermountain Healthcare —sistema de salud sin fines de lucro de Estados Unidos ubicado en Utah e Idaho— se apoya en una plataforma desarrollada por Intuit, llamada Brainstorm, para solicitar ideas a los empleados en torno a retos específicos. Pero en lugar de hacer un recuento de votos para dar luz verde a las mejores ideas, la firma utiliza la plataforma para evaluar actividad: ¿qué ideas generan el mayor debate? El sistema realiza una calificación de actividad que refleja la pasión detrás —y no la popularidad— de una idea.

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pIense en pequeño Dunn lo dice sin rodeos: si alguien tiene una idea de negocios de $100 millones de dólares, le está dando a su jefe un aviso de que renunciará en dos días, no su idea. Así que seamos realistas. Los grandes proyectos de transformación siempre serán bienvenidos y es necesario que existan canales y procesos para recibirlos. Intermountain Health los tiene. Pero también da la bienvenida a ideas orientadas a metas pequeñas. La firma de salud se ha enfocado en la construcción de una plataforma para alentar el debate de esas propuestas y crear prototipos rápidos con ellas.

Un ejemplo: Intermountain solicitó ideas a sus empleados que pudieran ahorrarles tiempo con tareas cotidianas con el fin de enfocarse en nuevos proyectos. Un trabajador de IT dijo que si le daban un día, él podía hallar una forma de recortar el tiempo que le toma realizar una instalación de SQL Server de cuatro horas a una —él hace más de 70 de ellas cada año—. ¿Vale la pena dar un día para liberar más de 200 horas por año? Seguro. Tennison de Union Pacific reconoce que la mayoría de las ideas de Innovation Station son mucho más pequeñas y enfocadas que la que ahorró $10 millones de dólares a la compañía.

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no corte los nexos con unIversIdades en tIeMpos dIfícIles Resulta tentador suspender nuevas contrataciones de universitarios cuando los presupuestos son reducidos. Union Pacific sabe de presupuestos reducidos, tras haber capoteado una considerable reducción del volumen de fletes durante la recesión. Pero Tennison dijo que los becarios, el reclutamiento de universitarios, la capacitación y la innovación son los últimos lugares donde haría recortes.

Union Pacific apuesta fuerte en los becarios (http://www. informationweek.com/global-cio/interviews/tech-hotshotwant-to-work-at-a-railroad/240004931) y contrata más de 100 cada año. Son recultados de una docena de universidades e incluso trabaja con profesores para intentar llevar problemas y experiencias de UP a los salones de clases para su análisis.

La compañía tiene su sede en Omaha, Nebraska, que no es precisamente un imán de universitarios recién graduados.

Pero Tennison dice que el índice de aceptación de ofertas de empleo en UP es de cerca de 75% entre graduados que han sido becados en la compañía y que le han tomado cariño a la ciudad, comparado con cerca de 10% entre quienes no lo han hecho. ¿Tiene una opinión propia sobre sabiduría convencional de innovación? Sírvase compartirla con nosotros y mantenga el pensamiento contrario fluyendo.

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[coluMnas] quóruM

global cIo

El secreto mejor guardado Investigadores buscan cómo desarrollar claves de acceso tan secretas que ni el usuario sepa que las sabe

Cuatro básicas para el aspirante a CIO Si usted tiene aspiraciones de ocupar la silla del comandante en IT, tenga en cuenta estos consejos

n Jorge I. Blanco

n Jonathan Feldman

La protección de las claves de acceso ha sido una obsesión para los especialistas en seguridad, tanto de proveedores, como de clientes de la tecnología. Cada que aumenta la seguridad de las contraseñas, los atacantes encuentran nuevas formas de vulnerarlas. Como resultado los passwords llegan a ser tan complejos que el usuario termina olvidándolos o anotándolos, lo que provoca nuevas vulnerabilidades. Buscando la infalibilidad de los sistemas han surgido nuevas formas de protección como: gestos, factores de doble autenticación vía dispositivos móviles y hasta biometría del individuo. Las nuevas técnicas buscan evitar que, aún bajo tortura, sea posible extraer algo que ni el individuo conoce que sabe.

Suena raro y parece un juego de palabras, pero se trata de las nuevas investigaciones de la empresa SRI International y universidades como Stanford y Northwestern. El concepto parece simple porque se entrena al usuario a manejar ciertos patrones repetitivos que se asimilan en el subconsciente, bajo un ejercicio que nos pudiera recordar a las primeras versiones del videojuego Guitar Hero, título donde el usuario tiene que digitar patrones de formas y colores en secuencias específicas para tocar la guitarra. Para lograr una asimilación por hábito, se requiere de 40 minutos de sesión por contraseña para que el usuario pueda responder de manera automática a estímulos visuales y auditivos —o combinados—, sin tener plena conciencia de ello. La tecnología podría aplicarse para que mediante claves en el subconsciente accedamos a cuentas bancarias, automóviles, oficinas, hogares o aplicaciones de negocio; todos con accesos diferentes para cada uno, de manera que si una clave se viera comprometida, las demás no serían afectadas. El trabajo de investigación ya recibió un premio de la Fundación Nacional de Ciencia, lo que le dará un impulso para continuar su desarrollo.

Tal parece que CLAVE tiene un doble significado, tanto para aquellos que creen que es algo que se sabe y se debe ocultar, como para quienes creen que hay formas más creativas de tenerla, sin saberla. Para los primeros: Conozco Llave: Atesoro, Vigilo, Escondo.

Para los segundos: Capto Llave: Asimilo, Vinculo, Entro.

1. gánese a sus empleados Usted debe ser capaz de manejar y comunicar situaciones difíciles con los clientes, pero igual de importante es su habilidad para ganarse a sus empleados. En ambas situaciones, la comunicación y la inteligencia emocional son fundamentales. He observado infinidad de veces cómo los nuevos líderes sienten que tienen que abandonar su sentido común y usar un mazo de castigo sobre los empleados, en lugar de buscar cómo crecer su equipo de trabajo a través de diferentes actividades recreativas. Su peor error sería dejarse transformar de una persona decente a un dictador que no escucha. Recuerde: el liderazgo verdadero es sobre cómo influir en las personas, no sobre cómo controlarlas.

2. conozca a su equipo Es vital que el CIO desarrolle a su gente, pero también hay que ser sincero con ellos, reprenderlos cuando están siendo obstruccionistas o no tienen el mejor interés por la organización. Claro que es doloroso escuchar y hablar de esto, porque un buen CIO pasa mucho tiempo creciendo y entrenando a su personal. Pero primero lo primero: el negocio tiene que prosperar, si IT tiene la esperanza de también hacerlo.

3. Juegue a la política La política y la diplomacia son las alternativas a la guerra, por lo que no hay que subestimar su importancia. La mayoría de mis maestros y mentores CIO me “perforaron” en la cabeza que siempre debo de comunicar el valor de mi trabajo (marketing) y saber contar la historia de mi área (RP). ¿Cuánto tiempo tendrá que gastar en ambas actividades? Dependerá de la organización, pero le garantizo que no va a ser cero.

4. Incite al riesgo Uno de los riesgos que las personas de IT no toman con suficiente frecuencia está en saber cómo funcionar fuera de la cadena de mando, también conocido como el “pedir perdón, no permiso.”

Grandes innovaciones pueden surgir al aplicar actitudes de este tipo.

Jorge I. blanco ha estado al frente de los departamentos de Tecnología de Información de di-

Jonathan Feldman es editor-colaborador de InformationWeek en Estados Unidos, y director de Servicios IT en un ayuntamiento en rápido crecimiento de Carolina del Norte: jf@feldman.org o @_jfeldman.

versas empresas nacionales y multinacionales. Ha sido catedrático del Tecnológico de Monterrey, la Universidad ITESO e INTTELMEX IT. Es consultor en Educación e Innovación Colaborativa. Se le puede contactar en: jblanco@netmedia.info

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