Behavioral Risk Management: De 21e-eeuwse bedrijfseconoom is ook psycholoog

DE 21E-EEUWSE BEDRIJFSECONOOM IS OOK PSYCHOLOOG

Risicomanagement wordt nog vaak benaderd met kwantitatieve modellen en instrumenten. Dat is niet genoeg om je bedrijf te redden van onvoorziene rampen. CFO’s en risicomanagers die de psychologische dimensie van risk negeren brengen daarmee hun bedrijf in gevaar.

Tekst Jeppe Kleyngeld Beeld Christiaan Drost

De crisis van 2008 en de val van Lehman Brothers hebben aangetoond dat traditioneel risicomanagement grandioos heeft gefaald. Sindsdien is de aandacht voor behavioral risk management enorm toegenomen. Dat stelt docent Hersh Shefrin in de masterclass van het Amsterdam Institute of Finance.

Volgens deze pionier in de gedragskant van fi nance speelde psychologie een belangrijke rol in alle belangrijke ‘bedrijfsongevallen’ van de laatste decennia evenals in het falen van de economie als geheel.

Zo was bij de kerncentrale Fukushima Daiichi de mogelijkheid van een tsunami voorzien, maar niet een extreme van 15 meter boven zeeniveau.

Psychologische valkuilen die hier een rol speelde waren ‘supreme overconfi dence’, ‘wishful thinking’ (‘dit zal hier niet gebeuren’) en ‘controlability’. Die laatste betekent het onterecht denken dat je meer zaken in de hand hebt dan eigenlijk het geval is.

Kostbare maatregelen hadden de kernsmelting bij

Fukushima kunnen voorkomen. Het doel van het

AIF-programma is om risk managers en bestuurders de psychologische aspecten van het nemen van risico’s te leren herkennen en begrijpen. Deze kennis is fundamenteel bij het inrichten van risicomanagement binnen bedrijven, bij investeringen en overnames, en in de fi nanciële sector.

Kernemoties

Angst, hoop en het gevoel van ambitie zijn drie centrale emoties die invloed hebben op hoe mensen keuzes maken tussen risicovolle alternatieven. De kunst is om een balans te vinden tussen deze concurrerende psychologische behoeftes: 1. De behoefte om angst te verminderen door te zorgen voor veiligheid; 2. De behoefte om hoop te bieden door te profi te- ren van opwaarts potentieel; 3. De behoefte om succesvol te zijn door vooraf gedefi nieerde doelen te realiseren. Mensen verschillen in hoe ze risico’s beoordelen. Wanneer de dominante emotie van een persoon bijvoorbeeld angst is, zal deze persoon een grotere waarde toekennen aan veiligheid. Groepen verschillen daarnaast ook van andere groepen. Zo hebben risk en fi nance professionals over het algemeen een andere psychologisch profi el dan ondernemers en CEO’s. CEO’s zijn de meeste hoopvolle van alle groepen. Ze hebben ook een grotere behoefte aan controle. Dit stelt ze in staat kansen te verzilveren, maar ze kunnen ook ten prooi vallen aan psychologische valkuilen. Bijvoorbeeld, de vloek van het winnende bod: te veel betalen bij een overname.

Psychologische valkuilen

Er zijn meer dan 100 ‘heuristieken’ geïdentifi ceerd die invloed hebben op ons gedrag. Heuristieken (ook wel biases genoemd) zijn regels die het brein toepast als fi lter om beslissingen te kunnen nemen in een complexe wereld waarin teveel informatie is om te kunnen verwerken. Deze vuistregels zijn soms effi ciënt, maar kunnen ons ook op een dwaalspoor zetten, doordat we ze niet op de juiste manier of niet bij het juiste soort probleem toepassen. Een aantal biases zijn extra belangrijk voor risicomanagers om alert op te zijn vanwege de potentiële grote impact die ze kunnen hebben.

Beschikbaarheidsheuristiek

Hierbij focust men zich op informatie die voorhanden is of direct uit het geheugen beschikbaar. De valkuil is aan deze informatie te veel waarde toe te kennen en onvoldoende op zoek te gaan naar nieuwe data.

Excessief optimisme

Deze bias doet iemand geloven dat hij of zij zelf minder snel een negatieve gebeurtenis zal ervaren en wordt de kans op een positieve gebeurtenis te optimistisch ingeschat.

Overmatig zelfvertrouwen

De mate waarin mensen hun vermogen overschatten om bepaalde taken te verrichten en de kennis die ze bezitten. Dit leidt er typisch toe dat men risico’s onderschat.

Bevestigingsbias

De neiging om bevestigende aanwijzingen te zoeken voor wat we geloven zelfs wanneer feiten en argumenten die het tegendeel aantonen voorhanden zijn.

De illusie van controle

De neiging van mensen om hun vermogen om gebeurtenissen te beheersen overschatten.

Groepsdenken

Gebeurt wanneer een groep het bereiken van consensus belangrijker vindt dan het nemen van de juiste beslissing. Kan plaatsvinden wanneer er geen heldere regels of een vastomlijnd proces is voor hoe bedrijven tot beslissingen komen.

Conclusie, er is een heel landschap dat bezaaid ligt met psychologische landmijnen. Het vereist de juiste cultuur en een bewuste risicomanagement-aanpak om deze landmijnen onschadelijk te maken.

Risicocultuur

Van de hedendaagse risicomanager mag een hoop verwacht worden, stelt professor Hersh Shefrin. Kennis van de psychologische valkuilen is een must, evenals inzicht in moderne neurowetenschap en hoe verschillende hormonen ons denken en handelen beïnvloeden. Ook moet de risicomanager in staat zijn de individuele biases en persoonlijkheden te kunnen vertalen naar een risicoprofi el van een organisatie.

Om de impact van psychologische factoren op organisaties te analyseren gebruikt Shefrin een framework dat gebaseerd is op open-book management (OBM). Het ‘book’ refereert aan fi nanciële statements en ‘open’ aan processen die op zo’n manier gestructureerd zijn dat (fi nanciële) informatie op effectieve manier gebruikt wordt. Belangrijk is dat de kernwaarden van de organisatie zowel intern als extern gecommuniceerd worden, de manier waarop leden van de organisatie deze waarden uitdrukken, en de impact van die waarden op het gedrag van mensen en de wijze waarop besluiten worden genomen. Bedrijven die OBM succesvol toepassen zijn er op toegerust groepsdenken te mitigeren. Dat doen ze door in hun planningsprocessen veronderstellingen uit te dagen door advocaat van de duivel te spelen. Deze mindset begint in de top bij executives die voortdurend het debat en het bedrijfsbreed delen van informatie stimuleren. Beloningsstructuren, zoals uit vele voorbeelden waar het fout is gegaan blijkt, zijn extreem belangrijk. De Franse effectenhandelaar Jérôme Kerviel koste zijn werkgever Société Générale 4,9 miljard euro aan beleggingsverliezen. Hij zei dat zijn bazen wisten van zijn riskante transacties en handelslimieten liet overschrijden. Als dat waar is, is er een incentive probleem. Kerviel’s managers profi teerde van zijn successen, maar gaven hem de schuld toen het gruwelijk mis ging.

Het zit diep in het DNA van ‘open-book’ organisaties om Enterprise Risk Management (ERM) te praktiseren. Bedrijven die dit goed doen zijn voortdurend op hun hoede om in zichzelf de psychologische valkuilen te detecteren die hierboven staan beschreven. De kwaliteit van het risicomanagement wordt beoordeeld door te kijken naar een aantal indicatoren, zoals: - Er worden voldoende trainingen gegeven in risk management; - Er worden voldoende gekwalifi ceerde risk profes- sionals ingehuurd; - De mate waarin het delen van risico’s gewaar- deerd wordt; - De mate waarin managers goede rolmodellen vormen; - De mate waarin medewerkers waarde hechten aan het afzien van negatief gedrag, zoals het bre- ken van de regels. Het Canadese elektriciteitsbedrijf Hydro One (omzet 3,8 miljard euro) heeft een best practice ontwikkeld. De Chief Risk Manager organiseert jaarlijks workshops waarin medewerkers van alle niveaus bij elkaar komen om risico’s te evalueren. Alle deelnemers identifi ceren en beoordelen op een schaal van 1 tot 5 wat ze zien als de belangrijkste risico’s voor hun organisatie. Ze kijken naar de impact, de waarschijnlijkheid dat het risico zal materialiseren en de controls van de organisatie. Vervolgens komen ze tot een consensus over de toprisico’s. Deze risico’s worden verbonden aan budget-beslissingen, waarbij projecten die risico’s reduceren de voorkeur krijgen. Door risico als expliciet criterium voor projecten te hanteren worden managers gestimuleerd om eerlijk te zijn over de risicoprofi elen van de projecten die ze voorstellen. Ze injecteren ook accountability voor ieder risico een eigenaar aan te wijzen.

Worst practices in de fi nanciele sector

Het is nog te vroeg om de psychologische valkuilen te analyseren bij het managen van de coronacrisis al hebben al verschillende risico-experts een begin gemaakt. Voor de echt mooie voorbeeldcases moeten we terug in de tijd. Terug naar de periode voor de crisis van 2008 om precies te zijn. In de aanloop naar de grootste crisis aller tijden ging er op psychologisch niveau van alles mis in de fi nanciële sector. In zijn boek Behavioral Risk Management beschrijft Hersh Shefrin verschillende cases, zoals bij UBS en Merrill Lynch. Beide banken namen deel in de markt voor collateralized debt obligation (CDO’s), praktiseerde slecht risicomanagement en verloren enorm veel geld als gevolg hiervan. Wat ging er mis dat deze fouten mogelijk maakte? Shefrin begint bij de Zwitserse bank UBS die qua performance zwaar achterliep op de concurrentie. Dus besloten ze in andere producten te gaan handelen, waaronder

de potentieel winstgevende CDO’s. Dit is psychologische valkuil nummer 1: door de bank direct naast een concurrent te plaatsen (‘framing’) leek het alsof ze zwaar aan het verliezen waren. Wanneer bestuurders te uitdagende ambities stellen zijn ze geneigd grotere risico’s te nemen. De tweede fout was het exclusief beoordelen van de producten op basis van de triple A-rating van Moody’s en S&P (Beschikbaarheidsheuristiek), waarvan we nu weten dat ze zeer gebrekkig waren. Bij Merrill Lynch gebeurde vergelijkbare dingen. Ze waren jaloers op het succes van Lehman Brothers, dus doken ze vol op de door hypotheken gedekte CDO’s, de meest risicovolle klasse. Werknemers werd te kennen gegeven er alles aan te doen om nummer 1 te worden en te blijven. De risicomanager die waarschuwde voor de gevaren werd ontslagen door de CEO en zijn hele team met hem. Deze bestuurder, Stanley O’Neal, kreeg 70 miljoen dollar in de vier jaar dat hij CEO was. Plus nog een ontslagvergoeding die 160 miljoen dollar waard was. Hij werd beloond voor korte termijn winsten behaald met CDO’s. Merrill Lynch verkocht zichzelf in 2008 aan Bank of America om een bankroet te vermijden.

Een andere beschreven case is de rampzalige overname van ABN AMRO in 2007 door een consortium van Royal Bank of Scotland, Fortis en Banco Santander. Deze deal is niet alleen mislukt omdat kort daarna de crisis uitbrak. Psychologische factoren hadden ook een grote invloed, waardoor een aantal grote fouten zijn gemaakt. Zo betaalde het consortium de veel te hoge prijs van 71,1 miljard euro, een nieuwe record voor bankovernames. Een analyse van de transitie richt zich allereerst om Fred Goodwin, CEO van RBS in die tijd. Hij had vaak gelijk gekregen en was gevoelig geworden voor de vloek van het winnende bod. De beloningen bij de bank waren gericht op het verhogen van omzet, winst en leverage; een bekend recept voor rampspoed. Ook zaten er met 17 directeuren te veel mensen in het bestuur. Groepsdenken lag op de loer. Mannelijke concurrentie speelde ook een grote rol bij de overname. Volgens neurowetenschapper John Coates spelen hormonen een belangrijke rol bij risico’s nemen, vooral wanneer mannen een competitie aangaan. De testosteronniveaus lopen dan op wat de ‘risk appetite’ vergroot. Dit niveau blijft hoog nadat een gevecht gewonnen is. Hierdoor worden mensen roekelozer en gaan ze meer gevechten aan. Oftewel, overmatig zelfvertrouwen neemt de controle over. In het geval van bestuurders, kan dit leiden tot een ongevoeligheid voor prijs, en toenemende kwetsbaarheid voor het verkeerd begrijpen van asset-pricing bubbles. Al deze factoren speelde bij Fortis dat ten onder ging aan de ABN AMRO overname. De bestuurders hadden een rekening te verheffen met de top van hun prooi. Dit leidde tot grote beoordelingsfouten. Niet alleen in de veel te hoge prijs die ze betaalde, maar ook door de deal met een veel te laag eigen vermogen te fi nancieren.

Conclusie

De eerste stap in het managen van gedrag is het begrijpen van psychologische valkuilen. Dan volgt de implementatie van processen, planning, besluitvorming, alignment van beloningen en het delen van informatie. Het gaat hierbij ook om kleine aanpassingen in bestaande processen om deze te ‘debiasen’. ERM krijgt momentum in bedrijven. De inclusie van het psychologische gedragscomponent zal cruciaal blijken voor het succes van risicomanagement in het voorkomen van grote fouten in de toekomst. •

Masterclass Behavioral Risk Management Amsterdam Institute of Finance organiseert in het najaar weer het programma Behavioral Risk Management. Effectief risicomanagement omvat een combinatie van kwantitatieve en kwalitatieve vaardigheden. Kwalitatieve vaardigheden zijn geen vervanging, maar vullen de kwantitatieve vaardigheden aan. Deelnemers aan het programma krijgen een raamwerk gepresenteerd voor het managen van risico's die verband houden met de menselijke psychologie. Dit is onmisbaar voor organisaties, want iedere grote risicomanagement catastrofe van de laatste decennia heeft namelijk psychologische valkuilen aan de basis gehad. Als u verantwoordelijk bent voor risicobeheer of een beter bewustzijn van risico's binnen uw organisatie wilt hebben, dan zal dit programma u helpen de psychologie van risico te doorgronden. In wezen heeft de psychologie van risico betrekking op emoties, framing, persoonlijkheid en beoordelingsfouten. Via dit programma verwerft u een vocabulaire en vaardigheidsset voor het analyseren van de psychologische dimensie van risicomanagementkwesties.

Ga voor meer informatie en inschrijven naar www.aif.nl.