Alexander Rahusen, CFO Exact. Over de uitbraak, daadkracht en kunnen bouwen op een team

Alexander Rahusen was nog geen twee maanden CFO bij Exact toen het coronavirus in Nederland opdook. Het was het startschot van een onzekere periode, die vroeg om actie, daadkracht en snel schakelen. De hamvraag: welke beslissingen neem je als CFO als de toekomst plotseling onduidelijk wordt?

Het coronavirus in Nederland Alexander Rahusen had er in januari zin in. Nieuw jaar, nieuwe baan en vol met goede ideeën over de toekomst. Maar als in februari het coronavirus in Nederland wordt vastgesteld, gaat het plots over hele andere zaken. Lockdowns, thuiswerken en bedrijven die in de problemen komen. Alexander: “Iets in mij zei dat deze situatie erg vervelend kon gaan worden. Ik ben daarom direct gaan rondbellen in m’n team.”

Snel schakelen

Hoewel het niet duidelijk was hoe groot de uitbraak van het virus in Nederland zou kunnen worden, wilde Alexander voorbereid zijn op ieder scenario. “Veel uitzoekwerk dus,” vertelt hij. “Primair ging dat om de veiligheid van de werknemers. We konden hygiënemaatregelen doorvoeren en reisadviezen naar risicogebieden in acht nemen, maar andere richtlijnen vanuit de regering waren er nog niet. We volgden daarom de ontwikkelingen in getroffen gebieden in het buitenland op de voet, om op die manier meer grip te krijgen op de situatie.”

Advies van specialisten

“Het hielp zeker dat we sinds 2019 onderdeel zijn van de Amerikaanse investeringsmaatschappij KKR,” aldus Alexander. “Na het analyseren van de situatie met hun specialisten, wisten we dat Nederland hoogstwaarschijnlijk ook getroffen zou worden. We gingen direct aan de slag om te kijken wat er nodig was om medewerkers thuis te kunnen laten werken. Bijvoorbeeld hoeveel licenties er nodig waren en hoe het zat met de capaciteit.”

Met succes, want binnen een maand werkte iedereen vanuit huis. “Typisch Exact,” vertelt Alexander trots. “We staan erom bekend snel te kunnen schakelen en reageren op situaties.”

Hoe ging hij als leider om met de nieuwe realiteit? “Door veel meer op gezette tijden actief in contact te treden met mijn team via Webex en op frequente basis all staff Webex meetings te organiseren, om zo zichtbaar te blijven en input te vragen vanuit de organisatie. Mijn ervaring is dat werken op afstand niet hoeft te betekenen dat je elkaar

minder ziet of spreekt. Misschien juist wel meer dan voor Corona, omdat het meer geïnstitutionaliseerd is geworden.”

Wat Alexander persoonlijk prettig vindt aan deze tijd is dat je veel fl exibeler bent met het indelen van je tijd. Ook valt hem op dat het effi ciënter is, je meer op een dag kunt doen en je meer voor elkaar krijgt. Rahusen: “In het begin moest ik nog wennen aan de vele Webex meetings op een dag, maar op een bepaald moment raak je daar aan gewend. Wat ik wel erg mis is het persoonlijke contact dat je ervaart als je elkaar fysiek ziet en spreekt. Daarom hebben wij binnen Exact afgesproken dat medewerkers gestimuleerd worden om op gezette tijden naar kantoor te komen voor een team meeting of een specifi ek project waarbij samengewerkt dient te worden. Onze kantoren hebben we om die reden ook omgedoopt tot Collaboration Hubs.”

Ook na corona verwacht Alexander dat Exact zal blijven werken in een meer hybride werkvorm. “Het nieuwe werken zal naar mijn verwachting in veel bedrijven gemeengoed worden, waarbij collega’s veel bewuster bepalen wanneer ze thuiswerken, danwel wanneer ze naar kantoor komen voor specifi eke doeleinden.”

Effecten op bedrijfsvoering

“Het was lastig om in te schatten hoe de maatregelen onze bedrijfsvoering en resultaten zouden beïnvloeden. Een vergelijking met de kredietcrisis leverde weinig op: dat was ook een lastige situatie, maar we waren toen een ander bedrijf met andere

We hebben moeilijke maar noodzakelijke beslissingen genomen om de maximale beweegruimte te houden, mocht het ergste scenario uitkomen.

producten, diensten en contracten. Een groot deel van de omzet wordt nu gemaakt via een abonnementsmodel.”

Om toch meer duidelijkheid te krijgen, werkte Alexander samen met zijn team allerlei toekomstscenario’s uit. “Bijvoorbeeld wat er zou kunnen gebeuren bij een intelligente lockdown van drie weken, drie maanden en zelfs langer. We hebben onze belangrijkste waardedrijvers daarop getest en gestresst, en gekeken naar de assumptie ten aanzien van het binnenhalen van nieuwe klanten en onze licentieverkoop. Ook het mogelijke faillissement van klanten werd daarin meegenomen. Met deze gegevens hebben we verschillende scenario’s gedraaid van onze fi nanciële planning voor het huidige en komende jaar. Ons doel was helder: voldoende resultaat behalen, zodat we onze lange-termijnplannen uit konden blijven voeren.”

Ook met de mogelijkheid van een tweede golf houden Alexander en zijn team rekening in hun fi nanciële planning en de business continuity management case. “Daarnaast zijn we er ons ook van bewust dat de effecten van de eerste golf in veel opzichten nog niet geheel zijn doorgewerkt als gevolg van de brede overheidssteun en -maatregelen die zijn ingezet. Echter, deze zullen afgebouwd worden en dat zal leiden tot additionele economische en maatschappelijke effecten waar we mee om zullen moeten gaan.”

Ondersteuning via webinars

“Ik verwacht dat deze crisis nog slepende effecten gaat hebben. We hebben de frequentie van onze dashboards verhoogd en uitgebreider ingericht, zodat we nog beter kunnen anticiperen op verandering. Ik denk dat veel bedrijven die nu nog overheidssteun ontvangen, later in het jaar verder in de problemen komen. Ook daar houden wij rekening mee. Via webinars helpen we ondernemers om met onze software hun cashfl ow, liquiditeitsprognose, administratie of debiteurenbeheer goed op orde te krijgen, zodat ze een duidelijker overzicht hebben van hun cijfers in deze nieuwe realiteit.”

Een belangrijke les

De belangrijkste les die Alexander van deze crisis heeft geleerd? “Dat je pas kunt anticiperen als je echt begrijpt wat er om je heen gebeurt. Eerst de crisis beheersen, daarna pas kijken naar business continuity. Gelukkig kan ik bouwen op een team dat meteen keihard aan de slag ging. Ik heb nooit het gevoel gehad dat we niet wisten wat we moesten doen. Iedereen speelde supersnel, zelfstandig en daadkrachtig in op de situatie. Niet uit angst, maar vanuit een proactieve crisisbeheersing.”

Luisteren naar onderbuikgevoel

Alexander heeft zeker geen spijt dat hij halverwege februari luisterde naar zijn onderbuikgevoel. “Het is belangrijk om op tijd in actie te komen, je te laten adviseren door de juiste mensen en beschikbare tools in te zetten. En: niet bang zijn om knopen door te hakken. Het is als varen met een groot zeilschip: je hele bemanning is voorbereid op een storm, maar je gaat nooit zomaar met grootzeil een aankomende storm tegemoet. Wees niet eigenwijs. Hijs op tijd de stormfok. Alleen zo vaar je veilig door.” •