Todd Ford, CFO Coupa: COVID-19 in Silicon Valley

CFO VAN EEN GROEIDIAMANT

Hoe is COVID-19 ingeslagen in Silicon Valley? En heeft het geleid tot een vertraging in de digitale transformaties van bedrijven? We vroegen het aan Todd Ford, CFO van softwarebedrijf Coupa.

Tekst Jeppe Kleyngeld

Coupa is een wereldwijd opererend technologieplatform voor Business Spend Management (BSM). Het bedrijf heeft zijn hoofdkantoor in San Mateo, Californië en heeft vestigingen in Europa, Latijns-Amerika en Azië-Pacific. Het Coupa platform geeft bedrijven holistische inzichten en oplossingen om bestaande uitgaven te beheren en om de processen verder te optimaliseren. Todd Ford is nu ruim vijf jaar CFO bij Coupa. Hoe heeft de CFO van het snelgroeiende softwarebedrijf de coronacrisis beleefd? “Alles wel beschouwd goed. We proberen ons net als iedereen aan te passen aan de nieuwe wereldorde. Ik mis de werkomgeving en samen zijn met collega's, dus ik zou liever in de wereld zijn van vóór COVID-19. Aan de andere kant heeft het voor een bedrijf in digitale transformatie zijn voordelen.”

Het jaar begon economisch redelijk goed, en toen kwam corona. Hebben jullie de planning flink moeten bijstellen? “Wij hebben niet veel veranderd. Alleen bij het aannemen van nieuwe mensen kijken we kritisch of we ze direct productief kunnen inzetten, anders stellen we het even uit. Onze pijplijn is gevulder dan ooit, dus je zou kunnen zeggen dat de coronacrisis de digitale transformatie heeft versneld. Onze belangrijkste focus ligt nu op veerkracht: hoe komen we sterker uit de crisis dan we erin gingen? Er is veel onderzoek gedaan door McKinsey en Harvard Business Review waaruit blijkt dat bedrijven die in de crisis van 2008 door hebben geïnvesteerd hun leiderschapspositie na de crisis hebben versterkt. Op permanente basis.” Wat zijn uw vooruitzichten voor de rest van dit jaar en begin 2021? “Er is nog veel onzekerheid, maar ik denk dat we het ergste hebben gehad en dat we het nu geleidelijk beter zullen zien worden. In maart na de wereldwijde uitbraak lag de focus bij bedrijven op overleven, nu keren ze weer terug naar het creëren van stakeholderwaarde. Bij onze klanten betekent dat dat ze projecten weer oppakken. We hebben het voordeel dat we iets doen wat in een crisis erg interessant is: grip krijgen op kosten en supply chain risico’s, dus het past goed bij de prioriteiten die bedrijven nu hebben.”

Kijkend naar CFO’s en het proces van digitale transformatie, waar lopen veel financieel directeuren tegenaan in uw ervaring? “Ik merk dat er in het algemeen twee soorten CFO's zijn: de technische CFO en de operationele CFO. Die laatste soort is bijna COO. Die begrijpt alle belangrijke operationele dynamiek van het bedrijf. Of het nu gaat om cash, de introductie van nieuwe producten vanuit een technologisch perspectief, de supply chain, klantensucces, enzovoorts. Deze CFO's zijn zeer goed uitgerust om te begrijpen waar ze in moeten investeren op technologiegebied. Degenen die technischer zijn aangelegd vinden dit lastiger omdat het buiten hun comfortzone valt. Wat ook heel veelzeggend is: aan wie rapporteert de CIO? Als het aan de CFO is, lopen ze meestal voor op het gebied van digitale transformatie.”

Waar liggen nog kansen voor CFO’s? “Op het gebied van spend under management valt in de meeste bedrijven nog heel veel te halen. Een

Todd Ford

Todd Ford is sinds 2015 de Chief Financial Officer (CFO) van Coupa. In 2016 leidde bij de succesvolle beursintroductie van het softwarebedrijf. Ook hielp hij de omzet verhogen tot 260 miljoen dollar in 2019. Voordat hij bij Coupa kwam, was hij CFO van softwarebedrijf MobileIron, waar hij verantwoordelijk was voor financiële planning en analyse, boekhouding, treasury-activiteiten en investor relations. Daarvoor was Todd Founding General Partner bij Broken Arrow Venture Capital, waar hij investeerde in beginnende bedrijven. Todd begon zijn carrière bij Arthur Andersen en Ernst & Young. Hij behaalde een B.S. in Accounting van Santa Clara University.

verbetering van 10 tot 20 procent is meestal goed haalbaar. Wij doen dat door data te combineren met die van andere bedrijven om zo een holistisch beeld te creëren van de uitgaven. Hieruit komen prescriptieve inzichten, zoals: ‘u betaalt 20 procent meer voor deze goederen dan uw concurrentie’. Ons grootste concurrentievoordeel ligt in het verschaffen van zulke community intelligence.”

Technologie is één ding, maar er is ook verandermanagement nodig om de transformatie te laten slagen. Vanuit uw ervaring, wat kan finance executives helpen? “Als implementaties mislukken ligt dat aan gebrekkig verandermanagement. Als iets moeilijk is, gaan mensen terug naar de oude manier van werken en nemen ze de weg van de minste weerstand. Als CFO moet je actief communiceren met de organisatie over hoe de digitale transformatie in het grotere plaatje past. Wanneer mensen de nieuwe systemen niet goed gebruiken gaat er waarde verloren. Leid ze op. Je kunt niet zeggen ‘Ik had het toch gezegd’. Je moet hun buy-in krijgen en training is daarvoor de sleutel.” Het centrale thema in de CFO Community dit jaar is Path to Purpose. We zien namelijk dat de focus van bedrijven verschuift van het materiële naar het immateriële, van shareholders naar stakeholders en van het creëren van waarde op korte termijn naar het creëren van waarde op lange termijn. Hoe kijkt u hier tegenaan? “Zoals je al zegt, van aandeelhouder naar stakeholder. Het gaat niet alleen om de eigenaar van de aandelen, maar ook om de gemeenschap waarop we invloed uitoefenen. Als je zorgt voor stakeholders, zorg je uiteindelijk ook voor de aandeelhouders. Het is een symbiotische relatie. Tijdens gespreken met aandeelhouders probeer ik ook duidelijk te maken hoe we van plan zijn over een langere periode waarde te creëren. De enige manier om dat te doen is door rekening te houden met alle stakeholders. Optimaliseer niet het kwartaal als je doorvoor iets moet doen wat het bedrijf op lange termijn zal schaden.”

Hoe is het om CFO te zijn bij een snelgroeiend bedrijf? “Ook al zijn we een relatief groot bedrijf, we zijn nog maar net begonnen. Het is een executiespel: dat is ook wat ik tegen Wall Street vertel (Coupa kreeg in 2016 een beursnotering, red.). Als we in de nabije toekomst geen groei van 30 procent kunnen realiseren, is dat onze schuld. We bevinden ons duidelijk in een leidende positie blijkt uit verschillende industrie-rapporten. Wanneer ik nieuwe werknemers naar het bedrijf breng, doen we een bootcamp en zeg ik letterlijk: ‘als we deze groei niet halen, is het jouw schuld, jouw schuld en mijn schuld.’ Het is een nederige positie waar we in zitten. Succes is afhankelijk van ons vermogen om uit te voeren.”

En hoe vult u uw rol als CFO in? “Ik breng veel tijd door met Wall Street, maar de echte waarde ligt aan de operationele kant. Hoe schalen we de operatie op? En welke overnames zijn voor ons interessant? Sinds we beursgenoteerd zijn hebben we er tien gedaan. Last but not least: hoe houden we de cultuur in stand? Mensen praten niet veel over cultuur, maar het is erg belangrijk bij Coupa. Zoals ik al zei, het is een executiespel. Cultuur is het vliegwiel van uitvoering. Nu, in crisistijd, is het daarnaast belangrijk als CFO om te zorgen voor stabiliteit. Als rentmeester van het kapitaal van de onderneming heb je de verantwoordelijk om mensen te informeren. Je wilt niet dat ze zich zorgen maken als je bedrijf in onrustig vaarwater zit. Communiceer mensen voortdurend over de financiele conditie, zodat zij zich kunnen concentreren op het toevoegen van waarde.” •

CFO AWARD VOOR PAUL VERHAGEN ‘KAPITEIN DIE FUGRO DOOR STORMEN LOODST’

Hij was en is cruciaal voor de continuïteit van Fugro, internationaal vermaard bodemonderzoeker die al jaren in zwaar weer verkeert. Daarom besloot de jury Paul Verhagen te honoreren met de CFO Award 2020. Als ultiem eerbetoon aan deze ‘mensen mens’ én crisismanager.

Tekst Charles Sanders

Ultieme uitdagingen, en dat al bijna zeven jaar lang… Paul Verhagen heeft als Chief Financial Offi cer van Fugro de ene na de andere crisis bedwongen. “Nu is het tijd voor de up-turn”, zei hij vorig jaar nog in een interview met CFO Magazine. Waarna de corona-crisis meedogenloos toesloeg.

“Er blijft ons niet veel bespaard”, zegt de 54-jarige, “vanaf het prille begin, kort na mijn aantreden in januari 2014, zijn de marktomstandigheden zeer uitdagend geweest met de langste en diepste crisis in olie en gas ooit. Toch hebben we in deze periode relatief veel bereikt, ook al zie je dat nu nog niet direct terug in de fi nanciële resultaten. Maar er staat nu echt een heel ander bedrijf dan zeven jaar geleden.”

De jury van de CFO Awards-verkiezing – Bert Groenewegen, Petri Hofsté, Jaska de Bakker en Pieter de Jong – kozen in dit corona-jaar unaniem voor Verhagen. Juist omdat hij nooit opgeeft, niet afhaakt, altijd blijft vechten voor ‘zijn’ Fugro.

Herfi nanciering op agenda

Uit het juryrapport: ‘Paul heeft bijzonder knap de beoogde herfi nanciering van de organisatie vorm gegeven in het begin van dit jaar, die helaas moest worden afgeblazen vanwege corona. Waarna de herfi nanciering op dit moment opnieuw op de agenda staat. Vervolgens heeft hij (mede) leiding gegeven aan en grote verantwoordelijkheid genomen voor de reorganisatie van de onderneming. Hij heeft de organisatie effi ciënter gemaakt en belangrijke functies gecentraliseerd. De jury vindt het bijzonder knap dat Paul dit als een echte people manager heeft gedaan, zonder tijd of effectiviteit te verliezen. Paul Verhagen heeft belangrijke spelers snel voor zich en zijn visie weten te winnen en samen met hen de transformatie vorm gegeven.’

Ik weet onmiddelijk wat een besluit fi nancieel voor de organisatie betekent. Af en toe moet ik me realiseren dat ik CFO ben en geen commercieel directeur. Het onderbuik gevoel is heel belangrijk.

Verhagen over de positie van de bodemonderzoeker: “Natuurlijk is het wrang dat Fugro na vier jaren van oliecrisis net het herstel had ingezet in 2018 en 2019. Ook 2020 begon goed, met een exceptionele goede order intake in januari en februari. Vervolgens crasht de markt vanwege corona en moeten we alle zeilen bijzetten om de impact op de business zoveel mogelijk te mitigeren. Daarnaast moest de geplande herfi nanciering worden uitgesteld omdat de fi nanciële markten crashten en op slot gingen.. Tja, hoeveel tegenslag kun je managen… Mijn sterke punt als CFO is dat ik tegenslag accepteer en erop anticipeer. Ik blijf niet te lang hangen in dingen die ik toch niet kan controleren.”

Monitoren van kustlijnen

Onder zijn fi nancieel bewind wist Fugro – FUnderingstechniek en GROndmechanica – een belangrijke positie in ‘groene’ markten te verwerven. Zo speelt het bedrijf een kritische rol om de groei in windparken op zee mogelijk te maken, adviseert het beursgenoteerde concern over risico’s van overstromingen, een groeimarkt gezien de opwarming van de aarde. Het bedrijf is gespecialiseerd in het monitoren van kustlijnen, het in kaart brengen van oceanen en het ondersteunen van klanten bij hun zoektocht naar vers water. Zo heeft Fugro recentelijk de kustlijn in kaart gebracht van onder meer Jamaica, Haïti en Bermuda, iets wat steeds relevanter wordt in verband met het stijgende waterspiegel. “Nieuwe steden worden vaak in kustgebieden gebouwd”, weet de CFO. “Soms op plekken die in de gevarenzone liggen. Bodemonderzoek en het ‘mappen’ van zeeën en oceanen is daarbij van levensbelang. En als geen ander begrijpen wij Planet Earth.”

Als er plannen zijn voor de aanleg van een vliegveld, tunnel of wolkenkrabber vragen aannemers Fugro of de grond goed genoeg is om daarop te kunnen bouwen. Zo wordt Fugro betrokken bij de voorbereiding van tal van grote bouwprojecten, op allerlei plekken ter wereld. Een in het oog springend voorbeeld is het onderzoeken van de bodemgesteldheid en het testen van funderingen voor de Jeddah Tower in Saoedi-Arabië, het eerste gebouw ter wereld dat hoger zal zijn dan één kilometer.

Transitie naar offshore wind

Met de transitie naar offshore wind heeft Fugro, ondanks de huidige crisis in olie en gas, genoeg toekomstperspectief. “Samen met het snijden in de kosten, heeft wind ons voor een belangrijk deel gered. Wij zijn betrokken bij vrijwel alle windparken op zee, wereldwijd.” Of hij verbaasd was, toen hij hoorde dat hij kans maakte op een CFO Award? “Aan de ene kant wel, aan de andere kant niet. Leadership is de brandstof voor je organisatie, daarin neem ik het team mee. Resultaten volgen dan vanzelf, ook bij Fugro. 2018 en 2019 waren duidelijk jaren van herstel, iedereen zag dat.”

De jury spreekt over Paul Verhagen als ‘mensen mens’, iemand die oprecht om anderen geeft, die hen het vertrouwen schenkt. ‘Hij is in staat de vinger op de zere plek te leggen en daadkrachtig door te pakken, waarbij wederzijds respect centraal staat’, zo vermeldt het juryrapport. ‘Hij is een CFO die communicatief en sociaal zeer sterk is en tegelijkertijd een zeer sterke crisismanager is. De jury wil het optreden van Paul als voorbeeld aanhalen op al deze vlakken en daarmee een signaal geven hoe het óók kan in crisistijd. De menselijke maat én snel en effectief ingrijpen, hoeven geen tegenstellingen te zijn.’

Grote kwalitatieve stappen

Verhagen was één van de strategen die Fugro diverser maakte en de focus verlegde naar veiligheid en duurzaamheid. Hij gaf de visie vorm vanuit zijn analytische en strategische vaardigheden. En droeg het verhaal en de purpose uit naar medewerkers en markt. Eerder al moderniseerde de CFO de fi nance functie door te centraliseren, te standaardiseren en te automatiseren. Onder hem werden grote kwalitatieve stappen gemaakt, mede door inzet van nieuwe technieken en instrumenten.

Waarbij hij social skills en analytische vaardigheden inzet om het verschil als business partner te maken. Een menselijke CFO, dus. “Ik ben transparant, geef eerlijke feedback, in de juiste context. Mensen voelen dat”, zegt hij daar zelf over. “What you see, is what you get. Ik ben al bijna zeven jaar weg bij Philips, maar wordt nog steeds vanuit die tijd gebeld voor coaching gesprekken. Helaas heb ik ook mensen uit hun job moeten halen, maar altijd met respect.”

“Ik weet onmiddellijk wat een besluit fi nancieel voor de organisatie betekent”, vervolgt Paul Verhagen, ”Af en toe moet ik me realiseren dat ik CFO ben en geen commercieel directeur. Het onderbuik gevoel is heel belangrijk.”

Manager van klimaatverandering

Waar Fugro over vijf jaar staat? “Gegroeid, een belangrijke bijdrage aan een leefbare en veilig wereld leverend. Een manager van klimaatverandering, vooroplopend bij het in kaart brengen van oceanen en dijken, speurder naar grondwater, dé expert in funderingsonderzoek. Groei van de wereldbevolking betekent ook dat er steeds meer vraag is naar energie. Windenergie zal steeds belangrijker worden en zal een steeds groter aandeel in de omzet van Fugro krijgen. Daarnaast verwachten we ook nog beperkte groei in de olie- en gasmarkt.”

Want, zo voorziet de CFO van Fugro: er zullen nieuwe velden ontwikkeld moeten worden om aan de globale vraag naar energie te kunnen blijven voldoen omdat, ondanks een zeer sterke groei, het aanbod van hernieuwbare energie voorlopig niet voldoende zal zijn.

De jury van de CFO Awards 2020 verkiezing roemt Paul Verhagen ook om zijn uitstekende werk-privé balans. ‘Paul komt nooit gejaagd over, dit kan mede toegeschreven worden aan de aandacht voor zijn eigen mentale balans. Zo vindt hij veel rust in yoga en durft hierover te spreken binnen de community. Hij communiceert open over de rustmomenten die hij plant om die balans te vinden. Als persoon is hij een voorbeeld voor andere CFO’s. En niet omdat hij zich als mannetjesputter op de borst klopt, maar door open, rustig en kwetsbaar aan te geven hoe hij de juiste balans vindt.’

Paul Verhagen is volgens de jury de fi nancieel drijvende kracht die Fugro al jaren door zware perioden leidt, zijn langjarig fi nancieel management wordt als fenomenaal omschreven. Kapitein op de brug van een schip dat door heftige stormen laveert. En dat al zo lang. •

SIGMA CONSO IN 5 CONSULTANCYDAGEN LIVE BIJ ROYAL BRINKMAN

Als Royal Brinkman haar consolidatieprocessen wil structureren, heeft het bedrijf een duidelijke wens: zoveel mogelijk zelf doen. Dit lukt met het Finext coachingsmodel, waarbij een ervaren consultant de mensen van Royal Brinkman begeleidt. Hierdoor wordt Sigma Conso met minimale externe betrokkenheid geïmplementeerd.

De toeleverancier voor de professionele is belangrijk voor ons. Rusland bijvoorbeeld wil glastuinbouwsector is wereldwijd een meer zelf gaan produceren, dat is een interessante belangrijke speler en groeit snel. Dit is markt voor ons,” vertelt Dennis Zwinkels van Royal ook de aanleiding voor het structureren Brinkman. van de consolidatieprocessen, zo vertelt Martin de

Goede van Royal Brinkman: “We zijn te groot geDe ambitieuze plannen betekenen wel wat voor de worden voor Excel. Inmiddels hebben we behoorlijk fi nanciële processen. “We hebben in één jaar een wat entiteiten, waardoor de consolidatie complexer bedrijf overgenomen en vestigingen in Rusland en wordt. Het is niet meer verantwoord om 100% op Marokko geopend,” vertelt Dennis. “Inmiddels heb

Excel te vertrouwen.” ben we meer dan 30 bedrijven in de consolidatie.”

Het bedrijf kent een lange traditie van innovatieve productontwikkeling voor de bedekte tuinbouwsector. Opgericht in 1885 exporteert Royal Brinkman haar ruim 30.000 artikelen inmiddels naar telers van groenten, bloemen en potplanten in meer dan honderd landen.

Groeistrategie ondersteunen

Het project om de consolidatie een stap verder te brengen past in de wereldwijde groeistrategie van het bedrijf. “Royal Brinkman wil één van de grootste, zo niet de grootste, in de markt zijn,” vertelt Martin. “Dit willen we bereiken door strategische samenwerkingen met onze leveranciers en met Agrobío aan te gaan.” Het Spaanse Agrobío, leverancier van biologische bestrijders en hommels voor bestuiving, is voor de helft eigendom van Royal Brinkman. Ook lokale activiteiten zijn van belang voor de groeistrategie: het bedrijf heeft lokale vestigingen in 12 landen. “Lokaal in de markt aanwezig zijn,

Consolidatie structureren met Sigma Conso

Bij de pakketselectie kijkt het bedrijf vooral naar de consolidatiefunctionaliteiten. “Het structureren van de consolidatie is ons hoofddoel. Sigma Conso was precies wat wij zochten. Dit pakket richt zich echt op consolideren.”

Minimaal aantal externe consultancydagen

Het team bij Royal Brinkman wil zoveel mogelijk zelf doen tijdens de implementatie, zo vertelt Martin: “Ik denk dat we zelf genoeg affi niteit met tooling hebben om dat te realiseren. Ook zijn we er gedreven genoeg voor.”

Oorspronkelijk wordt uitgegaan van een ‘co-build’- model. “In zo’n projectaanpak bouw je samen aan de inrichting van de oplossing en aan de rapporten,” legt Alwin Berkhout van Finext uit. “Sigma Conso leent zich daar als pakket goed voor. De meeste schermen zijn fi nancial driven, dus een

fi nancial die weet wat hij wil bereiken, kan daar redelijk makkelijk mee uit de voeten.”

Royal Brinkman heeft gekozen voor de cloudoplossing van Sigma Conso, hierdoor kan Alwin op afstand inspringen als het team van Royal Brinkman ergens tegenaan loopt.

Binnen 5 consultancydagen Sigma Conso implementeren

Na de 4-daagse training door Sigma Conso wordt al snel duidelijk hoe diep het team, waaronder Martin en Dennis in de stof willen duiken. Hierdoor blijkt een coachingsmodel ook haalbaar. Alwin: “Bij een coachingsmodel bouw ik zelf weinig, maar zit mijn rol vooral in het begeleiden van de medewerkers die gaan bouwen. Ik kom dan wekelijks langs om uitleg te geven en het ‘huiswerk’ voor de komende week te bespreken.”

Deze gewijzigde aanpak heeft duidelijk invloed op het aantal benodigde consultancydagen. “Bij een ‘co-build-model’ is dat voor de implementatie van Sigma Conso altijd al beperkt, de oorspronkelijke inschatting was 10-15 dagen,” vertelt Alwin. “Met een coachingsaanpak is dat nog minder: binnen 5 dagen consultancy hebben we samen Sigma Conso geïmplementeerd.”

Succesfactoren implementatietraject

Een zorgvuldige wekelijkse voorbereiding is één van de succesfactoren voor het project. “Wat we vooruit konden doen, hebben we gedaan,” vertelt Dennis. Een tweede succesfactor is het daadwerkelijk tijd vrij maken voor de implementatie. Hiervoor veegt het fi nanciële team heel bewust de agenda’s schoon. “Tijdens de implementatieperiode zijn we meerdere dagen per week met 100% focus aan de slag gegaan,” vertelt Dennis. Een eigen ruimte blijkt daarbij cruciaal, zo vertelt Martin: “We zijn die dagen met elkaar in een aparte meetingruimte gaan zitten. Daardoor waren we weg van onze eigen bureaus en beantwoordden we geen mailtjes en telefoontjes.”

Door tijdwinst meer de diepte in

Zowel Martin als Dennis zijn enthousiast over het coachingsmodel. “Een volgend project zouden we zeker weer zo aanvliegen,” zegt Dennis. Ook over de resultaten van het nieuwe consolidatiesysteem van Sigma Conso zijn beiden positief. Het consolidatieproces is uniform, minder foutgevoelig en sneller. “Door de tijdwinst kunnen we meer de diepte in,” vertelt Martin. “We kunnen meer analyseren en daardoor beter sturen. De volgende stap is rapportages per thema bouwen, zoals gewasbescherming, techniek of desinfectie. Daarmee kunnen we nog meer inzichten geven voor acties in de toekomst.” •

sigmaconso.com

VERSNELLEN DUURZAME TRANSITIE MOED EN AMBITIE NODIG VAN FINANCIËLE LEIDERS

Steeds meer burgers en bedrijven willen een versnelling in de duurzame transitie die de wereld nodig heeft, maar het gaat niet snel genoeg en een langdurige periode van crisis dreigt. Hoe erg het gaat worden hangt er voor een groot deel vanaf hoe snel bedrijven en fi nanciële instellingen het roer drastisch omgooien.

Tekst Jeppe Kleyngeld Beeld Christiaan Drost

De coronacrisis heeft de aandacht van duurzaamheid en klimaat misschien even afgeleid, maar niet voor lang. Nieuwskoppen als ‘Afgelopen decennium is de warmste periode ooit gemeten’ en ‘Extreme zomerhitte in Nederland neemt veel sneller toe dan verwacht’ zorgen ervoor dat het onderwerp stevig in de geest verankerd blijft. Niet in de laatste plaats bij bestuurders en CFO’s. Hoe staat het ervoor in Nederlandse bedrijven anno 2020? En hoe pakken fi nance executives hun rol op dit gebied?

Professor Karen Maas - die aan de Erasmus Universiteit en Open Universiteit onderzoek doet naar o.a. impact measurement, sustainability en impact investing - ziet verschillen in hoe bedrijven hier mee omgaan. Steeds vaker besteden bedrijven in hun missie aandacht aan de rol die zij willen spelen in de maatschappij. Ze streven bijvoorbeeld naar een bedrijfsvoering waarin ze geen kwaad berokkenen: geen vervuiling, geen kinderarbeid, geen omkoping. In andere organisaties wordt actief gezocht naar bedrijfsactiviteiten die zowel goed zijn voor de fi nanciële positie van de organisatie én goed zijn voor de maatschappij. In de praktijk worstelen deze organisaties vaak met de trade-offs tussen twee visies. Wat doe je wanneer iets minder geld oplevert, maar wel een positieve impact heeft op de maatschappij? Deze bedrijven zetten in op een model waarbij zowel winst als maatschappelijk rendement moet worden behaald en sturen hier ook op.

Unilever is een voorbeeld van een bedrijf dat zich focust op deze vaak tegenstrijdige doelstellingen. In 2010, toen Paul Polman net CEO was, introdu

ceerde het bedrijf het Unilever Sustainable Living Plan. In dit plan wilde Unilever de omzet verdubbelen en tegelijkertijd de milieuvoetafdruk halveren. Dit hebben ze lang niet gehaald, maar de ambitie heeft wel geleid tot een koppositie op het gebied van duurzame ontwikkeling. Nick de Ruiter van adviesbureau Sustainalize ziet dat het Nederlandse bedrijfsleven dankzij dergelijke inspanningen voorop loopt in duurzaamheid. Hij denkt wel in de top 5 van de wereld. “Je ziet gewoon organisaties hele interessante transities maken”, aldus De Ruiter. “DSM heeft al voor een deel die omslag gemaakt. De naam staat voor De Staatsmijnen, maar het is nu eigenlijk een specialty foods company geworden die wil dat duurzaamheid harder gaat. Dat er meer wetgeving komt. Ook ABN AMRO heeft het inmiddels in hun purpose verwerkt. We zien op dit gebied veel interessante dingen gebeuren.”

Uitdagingen in integrated reporting

Hoe brengen fi nanciële professionals en accountants het er in hun rollen vanaf? Professor Dick de Waard (Rijksuniversiteit Groningen) doet al een aantal jaren onderzoeken, onder meer in samenwerking met de NBA, met steeds als centrale vraag: hoe rapporteren bedrijven over het sustainability? “Grote beursgenoteerde bedrijven of semi-publieke instellingen schrijven al veel over CO2-uitstoot in hun jaarverslag of duurzaamheidsrapportages”, aldus De Waard. “Waar ze heel weinig over schrijven is kinderarbeid en mensenrechten. Al zit ook daar de laatste jaren wel wat beweging in.” Hierin ziet Nick de Ruiter ook een belangrijke trend. “Er komt meer aandacht voor sociale thema’s, zoals mensenrechten, living wage, gender pay gap en diversiteit. En terecht, maar we zijn er natuurlijk nog lang niet. Ik was het afgelopen jaar in de Bangladesh, dat is echt geen pretje waar onze kleding nu wordt gemaakt. Ze krijgen dan nu soms een living wage, maar dat is nog altijd niks. Daar komen wij echt ons bed niet voor uit hoor. En daar staan zij zich dan zes dagen in de week voor uit de naad te werken.”

Wat bedrijven rapporteren is verder nog erg beschrijvend, stelt Dick de Waard. Dus organisaties erkennen dat er een probleem is en dat nemen ze op in hun risico-analyse. Ook schrijven ze over hun CO2-uitstoot en vergelijken die met eerdere jaren. Ze vinden het hierbij nog wel heel lastig om hun totale CO 2 -footprint, inclusief de impact van de leveranciers die aan hun leveren, in kaart te brengen.

Karen Maas denkt dat er een mooie verschuiving heeft plaatsgevonden van separate rapportages naar geïntegreerde rapportages. “Alleen, het echt integreren van de duurzaamheidsagenda aan de business staat nog in de kinderschoenen”, aldus Maas. “Dat zie je ook nog terugkomen in de waardecreatiemodellen. Die plaatjes zijn mooi gevuld tegenwoordig met allerlei logo’s en cijfers. Alleen de redenering staat nog niet heel sterk. Dat is wel een teken waaraan je ziet dat die integratie lastig is. Wat deze bedrijven nu weten is: wat doen we en wat is daarvan de impact? Wat ze nog minder

Wanneer kies je nou voor de impact en laat je het geld liggen? Die hele argumentatie achter de cijfers ontbreekt nog.

Prof. Dr. Karen Maas

Karen Maas is bijzonder hoogleraar Accounting en duurzaamheid aan de Open Universiteit en wetenschappelijk directeur van Impact Centre Erasmus (ICE). Haar onderzoeksbelangstelling is impact denken en impact meten zodat strategisch invulling kan worden gegeven aan duurzaamheid ambities. Hierbij kijkt zij o.a. naar (multinationale) bedrijven, investeerders en overheden.

goed weten is: wie zijn wij en waarom doen we de dingen die we doen? Wat is nou de positie die we innemen en wat is onze unieke waarde? Wat zijn de risico’s en kansen die op ons afkomen? Hoe sturen we daarop en wat hebben we bereikt? Die feedback-loop zie je nog bijna niet terugkomen.’’

Een voorbeeld is het impact-rapport van ABN AMRO. “Superstoer dat ze dat voor de tweede keer hebben gedaan”, zegt Maas. “Het jammere is dat het helemaal losstaat van de business. In dat rapport lijkt het net alsof ze heel veel maatschappelijke waarde creëren. Alleen de effecten van de fi nanciële dienstverlening zijn juist erg negatief. Maar dat is toch precies hun kernactiviteit? We zijn elkaar een beetje kwijtgeraakt in die hele rapportage-heisa die we hebben ontwikkeld. ABN AMRO is zo’n typisch bedrijf dat én geld wil verdienen én impact wil maken. Dat ze geld verdienen konden ze al aantonen met de jaarcijfers. Nu gaan ze die impact aantonen. Wanneer kies je nou voor de impact en laat je het geld liggen? Die hele argumentatie achter de cijfers ontbreekt nog. Aan de andere kant: ze doen het toch maar. Ze zijn er mee begonnen. Dat is hartstikke goed op zich. Ik denk dat de volgende stap is dat ze dat veel meer gaan linken aan hoe dat samenhangt met hun core business. Daar ligt de volgende uitdaging.’’

Het gebrek aan een duidelijke standaard wordt vaak genoemd als reden dat bedrijven geen grip krijgen op hun duurzaamheidsprestaties. Maas erkent dat het benchmarken inderdaad lastig is. Maar de methoden om een goed rapport af te kunnen leveren zijn er meer dan genoeg. En uiteindelijk is het zinvoller om te schrijven over de zaken die voor jouw bedrijf echt relevant zijn dan een standaard lijstje met KPI’s af te werken. “Ik snap dat er noodzaak is om te benchmarken omdat de investeerders dat zo graag willen. Maar aan de andere kant vind ik het interessanter om het hele proces terug te lezen. Om te zien welke keuzes je hebt gemaakt en waarom. Dat zal nooit een benchmarkniveau opleveren, maar wel het procesniveau. Ik denk dat we een beetje voorbij de indicatorenlijst moeten gaan en dat we meer moeten kijken naar de alignment, de aansturing en het proces. En dat je daar een oordeel over durft te vormen.’’

Druk op de ketel

De overheid heeft op dit moment nog niet heel strenge wetgeving op het gebied van duurzaamheid en klimaat. “De overheid loopt inderdaad achter”, aldus Nick de Ruiter. “Ze proberen vooral te prikkelen, stimuleren en de markt de kans te geven zichzelf te reguleren. Het is wel in de corporate governance code opgenomen, maar te zacht omschreven. Dat is in het buitenland anders. In Zuid-Afrika hebben ze bijvoorbeeld een behoorlijk stevige corporate governance code voor integrated reporting. In Nederland zie je dat de markt het vooral zelf oppakt en er targets op zet. Targets die bijvoorbeeld in lijn zijn met het Parijs-akkoord of de sustainable development goals van de Verenigde Naties. Je ziet dat eigenlijk heel erg professionaliseren zonder dat de wetgever daar heel streng op inzet.”

Maar of dat genoeg is? Dick de Waard vindt dat het hoog tijd wordt dat de overheid wat gaat doen. “Voor fi nanciële verslaggeving is het helemaal dichtgetimmerd. Natuur is naast geld toch ook een belangrijk productiemiddel? Veel mensen zijn het er over eens dat de impact daarop in de vorm van klimaatver

andering de grootste bedreiging van de mensheid is. Maar voor klimaat bestaat geen IFRS handleiding van 2000 pagina’s. Er staat geen letter over over op papier!”

Volgens De Ruiter zit er wel een en ander aan te komen. “De EU is heel ambitieus op dit moment. Ursula von der Leyen, maar ook Frans Timmermans en consorten, hebben vijf stevige targets gezet op 2050. Climate neutrality is er daar een van. Er is een reeks programma's opgestart om een transitie door te maken. De backbone van deze programma's is wat ze noemen sustainable fi nance. Zij zeggen: kapitaal moet naar duurzame activiteiten gaan, activiteiten die de transitie ondersteunen. En ze hebben daarvoor zelf ongeveer 500 miljard euro vrijgemaakt. En met die 500 miljard stimuleren ze nog een keer 500 miljard euro private money. Samen dus een biljoen. Dat is serieus geld. Om te bepalen wat wel en niet sustainable is, wordt er een taxonomie gebouwd, een document van 700 pagina’s waarin voor de key-sectoren precies wordt aangeduid wat wel en niet onder duurzaam wordt volstaan. Er moet nog wel in een ‘delegated

Prof. dr. Dick de Waard RA MA

Dick de Waard is als hoogleraar auditing verbonden aan de Faculteit Economie en Bedrijfskunde van de Rijksuniversiteit Groningen en als buitengewoon hoogleraar maatschappelijk verantwoord ondernemen aan de Faculteit der Sociale en Economische Wetenschappen van University of Curaçao dr. Moises da Costa Gomez. act’ komen, dus een vertaling naar Nederlandse wetgeving. Al zou maar 20 of 30 procent van deze wetgeving overblijven, dat is nog steeds gigantisch.”

Duurzaamheid en kosten van kapitaal

Behalve de wet- en regelgeving zijn er ook nog de banken en investeerders die de druk opvoeren. Banken meten vaker de impact-beleggingen op CO2. “Dit kan ook invloed hebben op je fi nancieringskosten”, zegt Dick de Waard. “Vergelijk het met je huis. Stel je hebt A-label; dan betaal je een lagere rente. Zo kan het straks ook gaan met je bedrijfsfi nanciering. Dat je bij een te grote impact geen fi nanciering meer kunt krijgen.” Vanuit pensioenfondsen komen er ook wel vragen over de duurzaamheid van investeringen, ziet Nick de Ruiter. Maar ze mogen natuurlijk niet al te wild het roer omgooien omdat hun prioriteit allereerst ligt bij het laten renderen van de pensioenpotten.

Ook onder investeerders is er aandacht voor, maar de echte vraag: waarom een bedrijf doet wat het doet en welke impact het heeft, wordt onvoldoende gesteld, constateert Maas. “Als een investeerder het vraagt is dat meestal vanuit de fi nanciële risk-return insteek”, zegt ze. “Daarmee blijven we hangen in het zo min mogelijk slecht doen. Maar het goed doen? Daar is veel minder vraag naar. Dat merk je ook, want er zijn maar een paar bedrijven die daar heel erg op zitten. Van het do-no-harmprincipe naar het do-good-principe. Die doen het niet vanwege druk van buitenaf, maar vanwege intrinsieke motivatie. Dat dit een onderscheidende bedrijfsfi losofi e kan zijn.” De bedrijven die wel zijn opgericht met een sustainable purpose, zoals Tony’s Chocolonely, krijgen al wel veel makkelijker fi nanciering van banken, impact investors en grote familiefondsen, merkt Nick de Ruiter op. Banken, zoals de Rabobank, voeren nu een ESG-scan (Environment, Social & Governance) uit voor de meeste fi nancieringen. Aan de mate van duurzaamheid worden ook consequenties verbonden. “Logisch dat ze dit meenemen in hun beslissingen. Ze kunnen wel die volgende olie

De CFO moet kunnen uitleggen hoe duurzaamheid en alle factoren die daarbij horen gekoppeld zijn aan langetermijnwaardecreatie.

en gaspijplijn fi nancieren, maar dat wordt misschien wel gewoon een stranded asset. Terwijl een Tony’s Chocolonely gewoon niet te stoppen is.”

Versnellen vanuit fi nance en accounting

Accountants proberen de transitie ook aan te jagen met climate & sustainability services. “Big Four kantoren hebben inmiddels aardige afdelingen van 60 tot 70 medewerkers”, aldus Dick de Waard. “Dit moet een olievlek worden: iedere accountant moet hiermee overweg kunnen. Een controle van duurzaamheidsinformatie.”

Aan de andere kant zijn er bedenkingen bij accountants die de wereld gaan redden. Nick de Ruiter: “De accountant heeft nog onvoldoende de handschoen opgepakt en stelt nog niet altijd de juiste vragen. Daarnaast is er ook soms een kennisachterstand als het gaat om de niet-fi nanciële informatie. Ik denk daarnaast dat het huidige stramien en de huidige wetgeving versnelling in de weg staat.”

Over de rol van de CFO en fi nance afdeling zijn alledrie de experts het eens: die is heel belangrijk. “Financials kunnen modellen bouwen, de strategie bepalen, scenarioplanning doen”, stelt De Waard. “Die druk van buitenaf vertalen in actie. Investeerders, banken en overheid kunnen de druk verder opvoeren. Je kunt beter nu stappen zetten. Als de overheid met verplichte maatregelen komt, raak je misschien out of business. Worden je activiteiten misschien aan banden gelegd.” Karen Maas stelt dat het de CFO is het noodzakelijke geïntegreerde denken vorm moet geven. “De CFO moet kunnen uitleggen hoe duurzaamheid en alle factoren die daarbij horen gekoppeld zijn aan langetermijnwaardecreatie. Het is ook de CFO die moet kunnen uitleggen dat als je dat niet overziet, het op de lange termijn pijn gaat doen. Het vraagt ook van de CFO dat hij of zij in staat is om de fi nanciële berekeningen die we nu maken uit te breiden naar niet-fi nanciële waarden. Wat mij betreft is dat een belangrijkere rol dan de CEO. De CFO heeft een heel instrumentele rol hierin.’'

Ideaal is een combinatie van een vooruitstrevende CEO en CFO, stelt Nick de Ruiter. “Je hebt beide nodig. “Je hebt een charismatische CEO nodig, zoals Peter Bakker (Oud-CEO TNT Post), Paul Polman (Oud-CEO Unilever) of Feike Sijbesma (Oud-CEO DSM), die de toon aan de top naar buiten toe heel stevig neerzet namens het bedrijf. Dus die durft te zeggen: ‘we gaan het helemaal anders doen’. En je hebt de CFO en de kolom daaronder nodig om dit ook daadwerkelijk voor elkaar te krijgen. Als je hardop zegt: ‘doubling revenue, halfi ng impact’, want dat zei Polman, dan moet je wel heel goed op je cijfers zitten om te weten wat de impact wel of niet is en of je echt kunt meten hoe je die kunt halveren. Want anders wordt het wel een spannende uitspraak van de CEO. Je hebt de combinatie dus nodig.”

Een aantal fi nancieel directeuren hebben deze handschoen opgepakt. Graeme Pitkethly, CFO van Unilever, werkt bijvoorbeeld aan een raamwerk dat de effecten van klimaatverandering in fi nanciële parameters kan vangen. Pitkethly is vicevoorzitter van de Task Force on Climate-related Disclosures, opgezet door de invloedrijke Financial Stability Board. Deze Task Force heeft een systeem gebouwd waarin de fi nanciële risico’s van klimaatveranderingen op consistente wijze in kaart worden

Nick de Ruiter

Nick de Ruiter is partner bij Sustainalize. Voor de start van dit advieskantoor over duurzaamheid werkte Nick bij PwC en Berenschot. Als partner ondersteunt hij bedrijven in het ontwikkelen en inbedden van strategie en beleid. Ook coördineert hij voor veel klanten de productie van het jaarverslag. Hij is tevens docent aan de opleiding CSR Auditing en Management aan de Erasmus School for Accounting & Assurance.

gebracht. De CFO van Unilever twijfelt er niet aan dat het een kwestie van tijd is dat de meeste beleggers, consumenten en werknemers actief om deze informatie gaan vragen. Meer dan 1200 bedrijven gaan een prijs op CO2-uitstoot implementeren, de kosten van de belasting van het milieu zo in hun cijfers meenemen. Pitkethly: “We weten dat klimaatverandering potentieel enorme kosten met zich meebrengt voor toekomstige generaties, maar we hebben momenteel niet de prikkel om dit op te lossen. Zoals econoom Mark Carney het verwoordde: ‘De horizon voor het monetair beleid strekt zich uit tot twee tot drie jaar. Voor fi nanciële stabiliteit is het iets langer - ongeveer een decennium. Dus zodra klimaatverandering een bepalende kwestie wordt voor fi nanciële stabiliteit, kan het zijn dat we al te laat zijn’.”*¹

De toekomst: Komt de Grote Ommekeer snel genoeg?

Wanneer we vijf jaar vooruit blikken hoopt Dick de Waard dat de overheid een mechanisme heeft geintroduceerd waarmee we op grote schaal CO2-uitstoot aan het terugdringen zijn. “Er gebeurt nu echt te weinig.”

Karen Maas: “Het is vooral labelen aan de achterkant – een beetje naar links, een beetje naar rechts, maar verder gebeurt er niet zoveel. Ik denk dat het publieke debat dit in de hand speelt, want de politiek doet ook niet meer dan dit. De urgentie ervan wordt niet gezien. Klimaatwetenschappers zeggen dat ze weten wat er kan gebeuren in een crisis. Nou maak je borst maar nat, want global warming komt eraan en wordt nog erger. Die urgentie wordt niet gevoeld en gezien door bedrijven, noch politici. Ook niet door mij, want ik vind het heerlijk dat het lekker warm is buiten. Er is geen noodzaak te veranderen zolang die pijn niet wordt gevoeld.’’

En dat is waarom veel experts vrezen dat er eerst grote pijnlijke crises nodig zullen zijn om die boodschap te laten doordringen. En die crisissen komen er snel aan. Corona is er daar slechts één van. “Er zijn steeds meer onderzoeken die aantonen dat ontbossing en corona met elkaar te maken hebben”, zegt De Ruiter. “Ziektes die van dieren afkomen ontstaan vaak omdat dieren die eigenlijk niet met elkaar in aanraking horen te komen, dat wel doen en dat er vervolgens mutaties optreden. En door andere wereldproblemen die de verkeerde kant op bewegen - opwarming van de aarde en het verlies van biodiversiteit - kunnen we veel meer van dit soort crisissen verwachten. Versnelling is dus nodig. Hopelijk kunnen we de coronatijd aangrijpen om hervormingen door te voeren die eigenlijk al hadden moeten plaatsvinden. Om binnen die Parijs bandbreedte te proberen te blijven. En innovaties op te starten en kapitaal de juiste kant op te laten stromen.”

Voor CFO’s wordt het een spannende tijd. Ga je wachten op regelgeving of uit intrinsieke motivatie proberen te versnellen? De laatste optie lijkt het beste, maar tegen het dominante systeem ingaan is verre van makkelijk. Wachten is echter ook riskant, want het wordt kostbaarder en de reputatie van je onderneming is later mogelijk niet meer te herstellen. Verder is het niet alleen een zakelijke afweging, maar ook een persoonlijke. Waar sta je voor? En wat wil je dat je nalatenschap is? Als er ooit een tijd was om het verschil te maken, is het nu. •

*¹ Companies must come clean on climate risks | CNN Money Invest, 29 juni 2017