Klaas Wagenaar over de corona crisis: 'We leven in borrowed times

KLAAS WAGENAAR, MANAGING PARTNER BOLD, OVER DE CORONA CRISIS: ‘WE LEVEN IN BORROWED TIMES’

Hoe kijkt één van dé turnaround-experts naar de corona crisis? Klaas Wagenaar van BOLD reageerde razendsnel op de nieuwe situatie en schreef in no-time Business Unusual. Over de economie nu, die van straks en the-day-after…

Tekst Charles Sanders Beeld Anko Stoffels

Half maart 2020, Nederland krijgt te maken met stringente maatregelen om de corona crisis te bedwingen. In die week spreken we oprichter en managing partner van BOLD, Klaas Wagenaar. Dat interview triggert hem om Business Unusual te schrijven; een update van zijn eerdere werk Help!

Mijn bedrijf is een ‘burning platform’ naar de huidige situatie.

Analyseren, adviseren, uitvoeren. Met het handson combineren van strategieën helpen de 40+ specialisten van BOLD organisaties bij turnarounds, transformaties en transacties. Oprichter en Managing Partner Klaas Wagenaar: “Deze corona crisis is anders dan vorige crises. Toen speelden externe factoren een rol, ging het om herstructurering van schulden, betrof het de banken. Nu worden schulden verhoogd, terwijl de ebitda’s omlaag gaan. We leven in borrowed times.”

Wagenaar werkte als CEO, CFO, CRO en M&A-adviseur bij onder andere KPMG, Getronics, CapGemini en Baan Company. Hij geldt als gelouterde top-deskundige in complexe strategische herpositioneringen, turnarounds en (digitale) transformaties. Specialismen waar, met het oog op de economische crisis die komt, veel vraag naar is.

Giftige cocktail

“We kampen nu met meerdere crises tegelijkertijd”, aldus Wagenaar. “Naast de corona crisis is er nog steeds de oliecrisis, met een laag prijsniveau voor ruwe olie omdat producerende landen meer aanbieden dan waar de markt om vraagt. Er is de de-globalisatie-crisis; supply chains werken niet meer, gevolg van grenzen en luchtruimen die gesloten waren met alle onzekerheid – nog steeds – van dien. Productie en sourcing moeten daardoor dichter bij huis worden gezocht. En dan volgt eind dit jaar de Brexit; de Engelsen - maar ook wij - hebben het (nog) niet goed georganiseerd. Dat alles levert een uiterst giftige cocktail op. Nederland is afhankelijk van de wereld om zich heen. En die wereld staat in brand.”

Ondanks dat Klaas Wagenaar zichzelf een optimist noemt, is hij pessimistisch over de economische toekomst. “Ik ben geen doemdenker, wél realist. In de corona crisis zijn overheden nu ook actieve stakeholders. Dat is ingewikkeld, dat werkt in de praktijk traag. En al die tientallen miljarden die nu door de overheid worden uitgegeven, zullen toch echt een keer moeten worden terugbetaald. Ik zie grote problemen bij het oplossen van die schuld, ook als er in - pakweg - de loop van 2021 een begin van herstel volgt. Door al die complexiteit gaat het

normaliseren nu veel langer duren dan tijdens de bankencrisis. Er komt een klap aan die we nu niet willen zien. Saneren is onvoldoende, je bedrijf moet in een betere positie komen. Tegelijkertijd remmen én gas geven. En dat in een bocht…”

Heel andere wereld

De wereld zal soberder, nóg technologischer en nationalistischer worden, voorspelt de managing partner van BOLD. “Ja, een heel andere wereld dan die we hadden. Natuurlijk moet met hulppakketten worden geholpen waar dat kan. Maar als ik dan kijk naar de resultaten van de EU-top, afgelopen juli… Dat Italië met 209 miljard euro aan leningen en schenkingen het meeste geld uit het Europese Herstelfonds krijgt toegeschoven… Tja, ik heb de nodige ervaringen met Italianen. Maar doorpakken op hervormingen, nu pure noodzaak, doen ze niet.”

BOLD begon in 2013 als een in turnarounds gespecialiseerd adviesbureau . Later kwamen daar transformations en transactions bij. “Wij zitten dus zowel aan de kant van beheersing van cash, als aan de kant van herstructurering en transformatie”, vertelt Klaas Wagenaar. “Het vinden van nieuwe model

len, het zoeken naar andere manieren om omzet te creëren. We hebben in ons team vier ervaren ex-bankiers aan boord. Schuldsanering wordt straks een hot item.” Waar het volgens Wagenaar om gaat: het vinden van klanten, de toplijn herstellen. De eigen cliënten van BOLD zijn wat hij noemt ‘de nationale kampioenen van Europa’, met een omzet van tussen de 100 en 800 miljoen euro.

Geen vet op de botten

“Na de vorige crisis zag je eerst een voorzichtig cash-herstel en daarna pas herstel van omzet. Maar in bijvoorbeeld IT, Finance en HR werd vervolgens amper geïnvesteerd. Sinds de vorige crisis en die van nu, hebben bedrijven geen tijd gehad om vet op de botten te creëren. En toch; als je een slag wil maken, zal je het digitaal op orde moeten hebben. Veel bedrijven gaan voelen dat ze aan de technologische kant, aan de achterkant, te weinig hebben gedaan.”

In zijn nieuwe boek Business Unusual waarschuwt Klaas Wagenaar: organisaties die het digitaal op orde hebben, die data gedreven zaken doen, redden het. Voor anderen geldt dat meer wendbaarheid, een

cultuurverandering noodzaak is. “Neem KLM. Daar moet worden nagedacht over werken op kleinere en effectievere schaal. Niet de kaasschaaf hanteren, maar rigoureus doorpakken. Met als doel het netwerk effi ciënt in de lucht houden.”

Bij BOLD spreken ze over turnaround-nieuwe-stijl. Waarbij gekeken wordt naar kosten, cash, topline herstel en schuldsanering. “In de vorige crisis groeide de Chinese economie, daardoor kregen we hier een helpende hand toegestoken. Die hulp zal dit keer uitblijven. Wat ook al niet meewerkt; een recessie stond er al aan te komen, denk aan de krimp van de Duitse auto-industrie. Nu volgt die enorme schuldenberg. Met sleutelrollen voor verschillende partijen. Elk krediet wordt straks moeilijk. Zeker als het loket van de overheid sluit.”

Meer transparantie

Overzicht en rust bewaren, is het devies. En een plan B én -C hebben, alternatieven om op terug te vallen. “Openstaan voor vernieuwing is nu meer dan ooit een must”, aldus Klaas Wagenaar. “En veel communiceren; mensen ontmaskeren bullshit-praat heel snel. Waar het nu ook om gaat: meer transparantie, vernieuwend denken, oog houden voor zwakkeren, goede afwegingen maken en vooral níet in je bunker gaan zitten.”

De oprichter van BOLD schreef diverse boeken op het gebied van Finance en Management. In Help! Mijn bedrijf is een ‘burning platform’, kijkt hij terug op zijn talrijke ervaringen als turnaround professional bij middelgrote tot grote ‘burning platforms’. In Business Unusual benoemt hij 2020 vanwege het Covid-19 virus als kanteljaar. Veel ondernemingen krijgen te maken met vraaguitval en snel groeiende schulden. Het businessmodel werkt niet goed meer, er is extreme onzekerheid. In recordtempo bouwt zich een enorme fi nanciële druk op.

“Juist dan is het zaak het hoofd koel te houden”, stelt Wagenaar in zijn nieuwste boek. “Opties nauwgezet analyseren, goed onderbouwde beslissingen nemen, vertrouwen uitstralen. Alleen zo kunnen organisaties met bestaansrecht een gezonde toekomst borgen. Dit boek is bedoeld om ondernemers, directies en adviseurs met praktische adviezen te helpen het voortouw in crisissituaties te nemen. BOLD heeft in het verleden de breedte opgezocht,

DILEMMA’S

Beslissingen door iedereen gedragen of snel de knoop doorhakken?

“De combinatie van beide werkt het best en die streef ik dan ook na.”

Digitale jongeren of zijn senior’s onmisbaar?

“Hetzelfde antwoord; de combinatie.”

Wendbaar of altijd eerst die regelgeving?

“Agile!”

Personeel dwingen met nieuwe situaties om te gaan?

“Dwingen heeft geen nut, overtuigen wel.”

Bedrijfscultuur veranderen of sleutelfi guren met specifi eke kennis behouden?

“Zorg voor de juiste ‘cultuur-zetters’.”

Ondernemerschap in de organisatie stimuleren?

“Ja, altijd en overal.”

Compliance steeds belangrijker of juist belemmerend?

“Belangrijker, helaas.”

Risico’s nemen of uitglijders voorkomen?

“Gecalculeerde risico’s nemen en soms een uitglijder accepteren.”

Klaas Wagenaar (61) Managing Partner BOLD

Woonplaats: Loosdrecht Gezin: getrouwd, twee kinderen. Hobby's: hardlopen, fi etsen, watersport. “En met mijn 2-motorige vliegtuig zelf naar (zaken)bestemmingen in Europa vliegen.” Laatst gelezen boek: The business of (digital) platforms. Ideale vakantiebestemming: Zuid-Frankrijk. Films, televisie? Netfl ix- en prime series. Auto: Porsche Taycan (volledig elektrisch).

met naast expertise in turnarounds, ook veel kennis over digitale transformaties, M&A-transacties en de dynamiek van de interim-markt. Onze mensen zijn – hoe wrang het in crisistijd wellicht ook klinkt – momenteel behoorlijk volgeboekt en we zoeken nog meer professionals om de toenemende vraag aan te kunnen.”

Nieuw CFO-profi el

Klaas Wagenaar walked the walk; hij zat als CEO en CFO in de boardroom en kent de machinekamers van grote en middelgrote organisaties als geen ander. Over de rol van de CFO: “Afgelopen tien jaar wordt er van de fi nancieel topman steeds meer verwacht. Vóóruit, in plaats van achterom kijken. Er ontstaat een heel nieuw CFO-profi el, van mens én machine, als een baken op zee. Iemand die óók met complexe systemen kan omgaan, met AI en robotisering. Er wordt, zeker ook in deze crisistijden, veel van de fi nanciële functie gevraagd, de complexiteit neemt sterk toe. Waarbij de CFO steeds gelijkwaardiger wordt aan de CEO, die scheidslijn wordt dunner en dunner. De CFO moet kijken naar de CEO, maar niet per se naar hem of haar luisteren.”

Over transacties tijdens en na de corona crisis: “Wij zien een toename van het due diligence werk. Er zijn meer M&A-transacties op komst. Partijen realiseren zich dat ze nu moeten kopen of verkopen. Familiebedrijven, maar ook grote corporates die onderdelen kwijt willen. En daarbij is er nog steeds veel geld beschikbaar. Als een organisatie in essentie goed is, maar er moet een hoop achterstallig onderhoud gebeuren, kan een deal voor alle partijen aantrekkelijk zijn. Er zijn PE-partijen die liever aan buy and build doen, dan dat ze snel doorverkopen. Covid-19 zou hierbij als katalysator kunnen werken.”

Waan van de dag

Lessons learned van de corona crisis? “Nou, dat we eigenlijk niets hebben geleerd van die vorige crisis”, analyseert Klaas Wagenaar. “Bijvoorbeeld over verantwoord investeren. In dingen die niet meteen geld opleveren. Dat hoort bij strategische planning. Maar de middenmarkt wordt gedreven door de waan van de dag. De tijd van een stapje terugzetten om na te denken, word je minder gegund. Laat je als bedrijf toetsen, doorlichten. Waar sta je, hoe kun je verbeteren, vraag om een second opinion. Ook als CFO! De vraag moet niet zijn ‘is dit een goede man of vrouw?’ Maar: ‘is dit een goede man of vrouw op de juiste plek?’ En ja, dat vraagt dus om gedragsverandering.”

Volgens Klaas Wagenaar zal een nieuwe garde CEO’s en CFO’s de plaats innemen van hen die de stap naar voren niet kunnen, durven of willen maken. Lachend, over zijn eigen positie: “Ik ben 61 jaar, als er niet meer naar me wordt geluisterd, ga ik. Ooit was ik de jongste CFO en CEO van een beursgenoteerd AEX-bedrijf. Ik besteed nog steeds veel tijd aan innovatie en nieuwe technologieën. Mijn dochter werkt ook bij BOLD, ze komt van Google en heeft hier innovatie en digitalisering in portefeuille. Tot zij zegt ‘Pa, nu het is genoeg’, ga ik ervan uit dat ik meetel!” •