Marloes Sengers, Intergamma

Marloes Sengers, HR-Directeur Intergamma “Luisteren is demeest onderschatte leiderschapsvaardigheid”

Marloes Sengers gelooft niet in het uitrollen van een feedbackcultuur of het geven van feedbacktrainingen. Het creëren van een veilige omgeving waarin medewerkers zich durven uitspreken moet wat haar betreft prioriteit krijgen. Luisteren en doorvragen zijn daarbij onmisbare vaardigheden voor leiders. De echte cultuurverandering begint wat haar betreft in de teams zelf.

INTERVIEW JEAN-PAUL VAN LONDEN TEKST IRENE SCHOEMAKERS BEELD HUIB VAN WERSCH

Marloes Sengers, jurist én psycholoog, werkte zes jaar als comp&ben-manager bij verzekeraar Delta Lloyd en daarna zeven jaar bij de grootste pensioenuitvoeringsorganisatie van Nederland: APG. Daarvan werkte ze de laatste vier jaar als HR-directeur. Wie spreekt met Sengers merkt meteen dat ze toegewijd is aan haar vak. “Ik vond het werk geweldig. Je kunt me ’s nachts wakker maken voor cao-onderhandelingen”, zo laat ze weten. Toch trok ze in het najaar van 2021 de stoute schoenen aan en begon ze voor zichzelf als interim HR-directeur. “Ik kwam er tijdens corona achter dat ik de laatste jaren wel heel veel uit de kofferbak had geleefd. Ik heb thuis drie kinderen en een partner. Die wilde ik vaker zien.” Sinds haar besluit heeft Sengers echter niet stilgezeten. Ze werkt inmiddels fulltime als interim HR-directeur bij Intergamma, de organisatie achter de doe-het-zelf-formules Gamma en Karwei. Geen kleine opdracht. Met 400 bouwmarkten in Nederland en België is Intergamma hier de nummer één op de doe-het-zelf-markt. Of ze nu inmiddels wél meer tijd heeft voor haar gezin, vraagt interviewer Jean-Paul van Londen, partner bij LTP Executive Services. “Nee. Dat is nog niet gelukt.”

Feedback is het thema waar Sengers vandaag over spreekt met Van Londen. Feedback aan de top van organisaties, om precies te zijn. Of om nog preciezer te zijn: het vaak ontbreken ervan. Want de CEO disease is niet voor niets een term die bestaat. Het informatievacuüm rondom leiders is vaak pijnlijk aanwezig omdat tegenspraak impliciet niet wordt geduld. Ook al zeggen veel bestuurders en leidinggevenden in het algemeen dat hun deur openstaat, heerst er niet zelden een cultuur in organisaties waar zowel het geven als ontvangen van feedback lastig is. Van Londen gaat in deze reeks interviews met CHRO’s op zoek naar ervaringen, verklaringen en best practices. Over hoe dat komt en vooral wat HR daaraan kan doen om die cultuur te veranderen, heeft Sengers wel ideeën, zo blijkt tijdens het gesprek.

Hoe hoger in de organisatie, hoe minder feedback. Hoe komt dat volgens jou?

“Hoe hoger in de organisatie hoe sneller en ef ciënter alles moet. Er is gewoonweg minder tijd. Bovendien staan topbestuurders per de nitie minder open voor feedback, omdat ze niet voor niets aan de top zijn gekomen. Je komt daar alleen maar als je niet te veel twijfelt en zelfverzekerd bent. Goed kunnen luisteren, twijfelen aan je eigen kunnen en empathisch vermogen zijn – in ieder geval tot nu toe - niet bepaald de meest gevraagde kernkwaliteiten voor CEO’s.”

Verandert dit? De roep om dienend in plaats van directief leiderschap wordt tenslotte steeds luider.

“Klopt. Er verandert zeker wat op dit gebied. En dat is een mooie ontwikkeling. Meer dan ooit hebben leiders in een complexe en veranderende wereld als deze de wijsheid niet meer in pacht. Hoe meer perspectieven ze om zich heen verzamelen, hoe beter. Als je alle perspectieven kent en deze serieus meeweegt in je besluiten, sta je als leider echt sterker. Dan is voor iedereen duidelijk waarom je doet wat je doet. Neem je die meningen van anderen niet mee en staar je je blind op je eigen visie – en ik kom dat in mijn werk als HRdirecteur geregeld tegen – dan hoor je dat terug in gesprekken bij het kof eapparaat. Medewerkers praten dan over het besluit dat het bestuur heeft genomen en vinden daar wat van. Dat creëert weerstand. Door tijd te investeren aan de voorkant en de feedback van

Feedback serieus meewegen voorkomt roddels, tegenkrachten en zelfs stakingen

verschillende kanten serieus mee te wegen, voorkom je roddels, tegenkrachten en zelfs stakingen.”

Waar gaat het nu écht om bij feedback? Wat is de kunst?

“De echte kunst is om te luisteren. Niet alleen bij het ontvangen van feedback, juist ook bij het geven. En dan niet luisteren met de intentie om meteen daarna je eigen punt te kunnen maken, of om te komen met een tegenargument. Maar écht luisteren naar wat de ander te zeggen heeft en doorvragen. Belangrijk is om te doorgronden waarom de ander zegt wat ‘ie zegt tegen jou. Het achterhalen van het waarom van de feedback. De intentie. Daar gaat het om. Daarin zit de echte waardevolle informatie.”

Wat de waarde van feedback in jouw optiek?

“Heel simpel. Zonder feedback kan iemand zich niet ontwikkelen en geen goede en volledige besluiten nemen. Daarvoor heb je verschillende perspectieven nodig. De meest briljante ideeën komen bovendien nog altijd van dwarsdenkers. Hun gedachten moet je vooral niet in de kiem smoren. Het is bovendien belangrijk dat medewerkers zich gezien en gehoord voelen. Maar ook hebben medewerkers erkenning en waardering nodig. Ook hiervoor is feedback een fantastisch middel. Hou het wel compact. En waak ervoor dat je een compliment niet afzwakt door meteen erna iets negatiefs te zeggen. Doe het bovendien direct. Geef geen positieve feedback over iets dat een medewerker weken geleden heeft gedaan. Dat heeft weinig zin meer.”

Wat vraagt het van een cultuur dat mensen elkaar feedback geven?

“Je hebt om te beginnen per de nitie te maken met een paradox. Mensen voelen zich vaak pas vrij om feedback te geven als de omgeving veilig is. Tegelijkertijd wordt een omgeving pas veilig als mensen elkaar feedback geven. Het is kortom belangrijk om feedback hoe dan ook te stimuleren. Er moet vertrouwen zijn. Als HR hebben we daarin een taak. Want vertrouwen is er niet zomaar.”

Zonder vertrouwen geen feedback?

“Ik denk dat het daar wel op neerkomt. Je moet elkaar wel een beetje kennen om elkaar feedback te kunnen geven. Maar ook om de feedback die je krijgt en geeft op waarde te kunnen schatten. Alles wat iemand doet en zegt heeft tenslotte een verhaal. Hoe is het thuis? Is er iets met de kinderen? Is er een zieke partner? Waren er problemen met een vorige werkgever? Het helpt als je als leidinggevende die informatie hebt. Dan weet je ook beter of de feedback die je wilt geven wel relevant is. En vergeet niet dat je zelf ook om feedback kunt vragen. Ik begin daar zelf altijd bij voorkeur mee. ‘Wat heb je van mij nodig om beter te kunnen functioneren?’ En in het kader van vertrouwen is het dan ook belangrijk iets te doen met het antwoord dat je krijgt.”

Wat kan en moet HR dan doen om die cultuur zo te vormen dat mensen makkelijk feedback geven en ontvangen?

“Ik ben in ieder geval geen voorstander van het zomaar geven van feedbacktrainingen. Het gaat in eerste instantie namelijk niet om het aanleren van vaardigheden maar veel meer om het scheppen van een veilige omgeving. Ook geloof ik niet in het van bovenaf uitrollen van een cultuurprogramma. De echte magie vindt namelijk plaats in de teams zelf. Het is belangrijk wat de teamleden met elkaar als normen en waarden stellen. Is het bijvoorbeeld toegestaan om tranen te laten in een vergadering? Of is dat not done? En staan teamleden er open voor om elkaar feedback te geven? Of vinden ze dat moeilijk?”

Het creëren van een veilige cultuur begint dus bij de teams zelf?

“Absoluut. Daar ben ik van overtuigd. Leidinggevenden moeten de teams helpen om een veilige omgeving te creëren waarin de teamleden zich naar elkaar durven uitspreken. Maar ook: is er sprake van inclusie in dit team? En hoe zit het met leiderschap? Dit soort thema’s moet aan bod komen. Bij mijn huidige werkgever, Intergamma, trainen we leidinggevenden ook om het eerlijke gesprek aan te gaan met medewerkers.

Marloes Sengers

studeerde Nederlands en Fiscaal Recht en Psychologie en startte haar carrière als advocaat. In 2008 stapte ze over naar het HR-vak en werd zij Manager Compensation & Benefi ts bij Delta Lloyd. Van 2014 tot 2021 werkte ze bij pensioenuitvoeringsorganisatie APG Groep. Daarvan werkte ze de laatste vier jaar als HR-directeur. In het najaar van 2021 begon zij voor zichzelf als interim-HR-directeur. Momenteel werkt zij in die hoedanigheid als Directeur HR bij Intergamma.

Daarin leren ze luisteren door vragen te stellen. Dat is dus wel degelijk een vaardigheidstraining maar wel eentje met een duidelijk doel: het creëren van een veilige omgeving. Eerst moet er vertrouwen zijn, dan komt de feedback vanzelf. Daarnaast moeten leidinggevenden zelf het momentum creëren om het gesprek aan te gaan. En dat vooral ook vaak doen.”

Verander de cultuur, begin bij jezelf?

“Precies. Een cultuur is niets anders dan een interactie tussen medewerkers. Nodig ze uit om mee te denken over de inhoud. Bij Intergamma zijn we op zoek gegaan naar de in uencers in de organisatie en vragen we wat hun mening is over een bepaald besluit. Daarmee zorg je ervoor dat de organisatie gaat meedenken met besluiten en geef je medewerkers de kans hier feedback op te geven. De kunst is dan wel hier ook echt serieus naar te luisteren en er wat mee te doen. Als je dat doet, dan kun je een cultuur wel degelijk veranderen. Maar als je zegt: ‘We gaan ons als bedrijf richten op een feedbackcultuur’, dan durf ik te stellen dat er niets zal veranderen. Ook niet als je de medewerkers naar een feedbackcursus stuurt. Kleine interventies, beginnend bij de teamleden zelf - daar start je de veranderingen.”

Kan een feedbackcultuur bestaan zonder dat de top hier een rolmodel vervult?

“Als de top zelf openstaat voor feedback, dan kan dat als een versneller werken voor de rest van de organisatie. Omgekeerd werkt het enorm belemmerend wanneer een executive totaal niet openstaat voor feedback. Of erger nog: zegt dat ie wel openstaat voor feedback, maar in de praktijk hier niets van laat merken. ‘Mijn deur staat altijd open’, zo laten ze dan weten. Maar ondertussen durft geen medewerker daar aan te kloppen.”

Wat raad je bestuurders en andere executives aan?

“Ik begrijp dat er weinig tijd is om de feedback aan te horen van iedere medewerker. Maar in plaats van te zeggen dat je deur altijd openstaat, kun je veel beter bepaalde time slots aangeven waarop je bereikbaar bent voor medewerkers. Dat hoeft echt niet elke dag. Maar áls je dan feedback krijgt, luister ernaar en doe er dan ook wat mee.”

Welke rol speelt de CHRO als het gaat om een feedbackcultuur te versterken?

“Wij vormen als het ware de lijm in de organisatie. Wij zijn de oren en ogen van het bedrijf. We spreken met de vakbonden, weten wat er speelt bij de OR en medewerkers, hebben vrij intensief contact met de leidinggevenden en kunnen al deze geluiden doorspelen naar de CEO. Zelfs de Raad van Commissarissen hoort graag wat wij te zeggen hebben. Ook de toezichthouders willen weten wat het sentiment is in een organisatie.”

Jean-Paul van Londen

is sinds 2007 werkzaam bij LTP, waar hij lid is van het managementteam. Als partner is hij verantwoordelijk voor de dienstverlening – assessment- en development-trajecten - op executive level. Hij adviseert bij benoemings- en ontwikkelvraagstukken en coacht bestuurders en senior managers bij het realiseren van hun professionele en persoonlijke groei. Ook ontwikkelt hij leiderschapsontwikkelingsprogramma’s. Jean-Paul studeerde Sociale- en Organisatiepsychologie aan de Universiteit Leiden. Hij heeft zich gespecialiseerd in arbeids- en organisatiepsychologie en personeelspsychologie.

In hoeverre maakt de dienende grondhouding van een staffunctie als HR het lastig om kritische feedback te geven?

“Vergis je niet. HR is geen zachte discipline. En harde liefde is ook liefde. Bovendien geef je feedback – als het goed is – niet voor jezelf maar voor de ander. Je wilt een ander laten groeien. En soms is daar een harde, eerlijke boodschap voor nodig. Een CHRO is prima in staat die te geven.”

Wat gebeurt er met het ontvangen van kritiek naarmate mensen hoger op de hiërarchische ladder komen?

“Hoe hoger mensen in de organisatie komen, hoe persoonlijker ze die opvatten. Dat komt omdat het persoonlijke en inhoudelijke daar meer dan waar dan ook door elkaar heen lopen. Wanneer een leider kritiek krijgt op de inhoud, krijgt hij impliciet de boodschap te horen dat hij niet alle wijsheid in pacht heeft. En dat ligt gevoelig. Een leider staat tenslotte aan de top. Hij heeft het gevoel dat hij alles moet weten en kunnen. Negatieve feedback kan dan aankomen als een fysieke klap.”

Sommige mensen zijn onhandig of zelfs bot in het geven van feedback. Maar kun je zeggen dat als de boodschap overkomt, de feedback toch heeft gewerkt?

“Feedback werkt mijns inziens alleen maar als je de ander er verder mee wilt helpen. Niet omdat je zelf zo nodig moet scoren. Het gaat dus vooral om de intentie. Die moet zuiver zijn. Je moet ook niet zomaar ongevraagd een ander feedback geven. Daar moet eerst vertrouwen zijn en je moet daar eerst toestemming voor vragen. Zit die ander daar wel op te wachten?”

Heb je zelf wel eens negatieve feedback moeten incasseren?

“Uiteraard. Dat vond ik niet makkelijk. Aanvankelijk raakte het me vooral. En pas in tweede instantie kon ik er wat mee. Maar als je hem voelt, weet je wel bijna zeker dat de kritiek waar is.”

Mag ik vragen waar die kritiek over ging?

“Zeker. Toen ik HR-directeur was bij APG zei een collega tegen mij: ‘Jij legt de lat zo hoog, dat iedereen er onderdoor kan lopen’. Een ander voegde daar nog aan toe: ‘Je bent soms een machinist op een denderende trein die vergeet om af en toe achterom te kijken om te zien of iedereen nog wel aan boord is’. Die opmerkingen kwamen hard aan. Maar ze hadden wel gelijk. Het zette me aan het denken en ik heb daar wel wat mee gedaan.”

Tot slot. Heb je advies voor andere HR-leiders op het gebied van feedback?

“Probeer geen feedbackcultuur te creëren, maar een omgeving die veilig genoeg is voor mensen om zich uit te spreken. Vraag eens wat vaker om feedback, en behoud de verwondering. Op het moment dat je te lang onderdeel uitmaakt van een cultuur en denkt dat je alles wel weet, loop je het gevaar niet meer open te staan voor ideeën van anderen.”

Wordt het dan tijd om op te stappen?

“Ja, misschien wel. Als je eruit stapt en afstand neemt, zie je beter wat er gaande is en verbreed je je blik. Dan sta je weer open voor ideeën en meningen van anderen. Zeven of acht jaar, analoog aan twee termijnen voor een bestuurder, is misschien wel de maximale houdbaarheidsperiode voor een leider.” o

LTP Executive Services brengt in 2022 als kennispartner van CHRO vier diepte-interviews over het onderwerp ‘de kunst van het feedback geven’. Dit interview is de eerste van deze reeks. De interviewer is Jean-Paul van Londen, organisatiepsycholoog en partner bij LTP Executive Services.

De traumasensitieve leider zorgt voor groei

In de huidige tijd zijn de snelheid en intensiteit van veranderingen enerzijds ongekend, anderzijds kan er door sensitiviteit juist ruimte komen voor integratie en groei. De traumasensitieve leider kan hierin een sterke prikkel geven en de medewerker, de organisatie en zichzelf gezonder en sterker maken.

Traumasensitieve leidinggevenden herkennen hun eigen traumatriggers en die van de mensen aan wie ze leidinggeven, en kunnen daarop reageren met empathie en compassie. Deze trauma’s kunnen individueel en van de organisatie zijn, bewust en onbewust. Verandering en het gevoel de controle te verliezen kan hierbij de luxerende factor zijn. Denk aan gebeurtenissen zoals het verlies van een naaste, pensionering, verhuizing of ontslag uit een werksituatie.

In deze context is traumasensitiviteit een waardevolle eigenschap die aangeleerd kan worden. Ten eerste is daarvoor kennis nodig over wat trauma is en hoe – divers – traumareacties zich individueel kunnen presenteren. Ten tweede is er inzicht nodig in de eigen trauma’s en traumareacties. Dit betreft normaal menselijke reacties op negatieve levenservaringen, die het risico vergroten op een burn-out, depressie en misbruik van middelen. Ten derde betreft traumasensitief leiderschap een verandering in focus van problemen oplossen naar samen zijn. Dit vergt oefening van empathie en relatie op de volgende vier gebieden.

1. Afstemmen Afstemmen begint met lichamelijke en geestelijke aanwezigheid zonder a eiding door bijvoorbeeld anderen of mobiele telefoon. Maar het is meer dan dat. Het is de oefening van de ander beginnen te voelen en te blijven volgen. Daar is bewustzijn van ons eigen lichaam en onze eigen gevoelens voor nodig.

2. Nieuwsgierigheid Nieuwsgierigheid is de oefening van het uitstellen van de eigen gedachten. En in plaats daarvan door te vragen naar de ervaring van de ander, de oprechte interesse in hoe het werkelijk met de ander gaat en wat deze nodig heeft.

3. Volgen Volgen is het voor leiders vaak tegenovergestelde gedrag van het gevolgd worden door de ander. Luisteren zonder te reageren, kalm aanwezig kunnen blijven bij wat je hoort en emoties welkom heten. En die emoties te verdragen zonder deze te analyseren of te willen oplossen.

4. Holding Holding is de psychotherapeutische oefening van het creëren van een veilige plek. Waarin grenzen duidelijk zijn en gerespecteerd of hersteld worden. Waarin we ons herinneren wat de ander gedeeld heeft en ons aan ons woord houden. Luisteren zonder weerstand of zonder ons te gaan verdedigen.

Hoewel de basis van bovenstaande vier punten uit de psychiatrie komt, zijn zij direct toepasbaar in organisaties. Zij sluiten aan bij inzichten van leidershapsdeskundigen als Simon Sinek en Jean Lipman-Blumen.

Traumasensitief leiderschap begint met het commitment aan en oefening van zelfzorg. Het is gangbaar geworden om voor medewerkers peer support te organiseren. Maar vanuit het oude paradigma dat een leider altijd sterk moet zijn, is dit nog niet gangbaar voor de leidinggevenden zelf.

Met traumasensitief leiderschap kan iedere crisis een middel zijn voor integratie, weerbaarheid en groei. Van medewerkers, van de organisatie, maar ook die van de leidinggevenden zelf.

PSYCHIATER MISCHA SELIS EN MAARTEN VAN BEEK SCHRIJVEN OP PERSOONLIJKE TITEL COLUMNS VOOR CHRO MAGAZINE EN CHRO.NL.