Jan Tjerk Boonstra

Een betrokken werknemer vraagt om een betrokken werkgever

Onze organisaties worden steeds wendbaarder. We versterken het adaptief en lerend vermogen om concurrenten bij en voor te blijven, veranderingen aan te kunnen en aantrekkelijk voor medewerkers te blijven. Wat vraagt dat van organisaties en de mensen die er werken?

TEKST JAN TJERK BOONSTRA

Je eigen leven ‘managen’ is tegenwoordig een hele opgave, die iedereen steeds actiever moet gaan invullen. Dat doe je in verschillende rollen, zoals die van werknemer, maatschappelijke deelnemer, ouder, enzovoort. Die opgave wordt bovendien steeds groter en complexer, want alles om ons heen verandert voortdurend en steeds snellere en ook nog eens op een onvoorspelbare manier. Voor HRM en management is dit een van de strategische vraagstukken waar we invulling aan moeten geven. Wendbaar zijn en blijven gaat niet meer met traditionele hiërarchische structuren waar macht en status belangrijk zijn en een loopbaan noodzakelijkerwijs richting management leidt. Het vraagt daarentegen om mensen die zelf verantwoordelijk willen en kunnen zijn voor de organisatie, voor de inhoud en resultaten van hun werk. Dat is geen ‘hype’ of ‘marketing’ maar bittere noodzaak, en wel om twee redenen. Ten eerste kunnen organisaties alleen maar wendbaar zijn en optimaal presteren als er mensen werken die verantwoordelijkheid nemen en zich dus betrokken bij hun werk en werkgever voelen. Dat vraagt om goed werkgeverschap en dus om werkelijk investeren in mensen en vertrouwen en ruimte geven. Met die cruciale visie op mensen zijn de drie belangrijkste motivatiefactoren van mensen in hun werk ingevuld: betekenis hebben en zien én daarvoor worden gewaardeerd, autonomie hebben om het werk naar eigen inzicht te doen en tot slot continue ontwikkeling naar een (steeds) beter niveau.

Inclusiviteit

Ten tweede maken een hele krappe arbeidsmarkt en de intrede van nieuwe generaties op de arbeidsmarkt noodzakelijk dat we deze visie omarmen. Het traditionele kantoor, de traditionele gezagsverhouding met een ‘baas’ en een vastomlijnd takenpakket en loopbaan leidt niet meer tot een reputatie van aantrekkelijk werkgever

of tot een innovatieve en highperformance-cultuur. Daar hoort ook aandacht voor en daadwerkelijk investeren in inclusiviteit bij, omdat we iedereen nodig hebben en inclusieve teams met respect voor verschillen beter presteren dan homogeen samengestelde teams.

We moeten dus invulling geven aan de maatschappelijke opgave om iedereen betekenisvol werk te geven en kansen voor ontwikkeling en zelfstandig werken te bieden. Daarmee zorgen we ook dat we onze organisaties verrijken door verschillen tussen mensen te benutten in de vele teams waarin we steeds vaker werken.

Empowerment prima!

Ieder mens heeft een zekere mate van zel eiderschap; het leven vereist nu eenmaal dat je keuzes maakt. Voor mensen die bij of voor een organisatie werken, gaat het steeds meer om het zelf kunnen balanceren van eigen wensen en mogelijkheden met die van de organisatie. Aan de andere kant vraagt dat van organisaties, en in het bijzonder van leidinggevenden en HR, dat ze aandacht voor mensen hebben en dat daadwerkelijk luisteren naar behoeften van mensen en daar samen met hen zichtbare actie op nemen. Hybride organiseren en werken is daarvan een mooi voorbeeld. We vinden het vanzelfsprekend dat mensen zelf bepalen wanneer, waar en hoe ze hun werk doen, mits het werk maar wordt gedaan op een manier die leidt tot gelukkige klanten en collega’s. En we moeten dat vanuit de organisatie mogelijk maken, stimuleren en faciliteren en het vertrouwen geven dat mensen daar hun eigen weg in vinden.

De condities die daarvoor aanwezig moeten zijn, zijn een combinatie van persoonlijke eigenschappen van medewerkers en een bepaalde context die zel eiderschap bevordert. Persoonlijke eigenschappen zijn bijvoorbeeld future proof competenties als probleemoplossend vermogen, creativiteit, sensitiviteit en pro-activiteit. Deze worden breed gezien als eigenschappen die alle mensen in zekere mate zullen moeten hebben in een steeds complexere wereld. Daarnaast zijn er competenties die direct met zel eiderschap samenhangen, zoals zel nzicht en gedrag kunnen aanpassen aan de situatie en plannen en organiseren.1

Eigen regie

Daar komt een belangrijke opgave voor ons als HR-professionals uit voort. Sommige mensen hebben de competenties voor zel eiderschap niet of niet genoeg en daarvoor zullen we een werkcontext moeten bieden die structuur biedt. Als de competenties er wel zijn moeten ze nog wel benut kunnen worden en dat betekent dat we empowermentstrategieën moeten ontwikkelen die maken dat mensen zel eiderschap willen en kunnen laten zien. Zo hebben we bijvoorbeeld samen met Aegon2 onderzocht hoe eigen regie door empowerment kan worden bevorderd en vertrouwen is daarin een belangrijke factor. Het ‘mogen’ nemen van (zelf)leiderschap hangt sterk samen met het ‘kunnen’ nemen van (zelf)leiderschap. Vertrouwen is daarbij een doorslaggevende factor. Voor (zelf) leiderschap mogen nemen gaat het om vertrouwen in de leiding en vooral de eigen leidinggevende. Voor (zelf)leiderschap kunnen nemen gaat het om vertrouwen in eigen kwaliteiten. Organisaties kunnen daar heel sterke condities voor creëren in de vorm van goed management, ontwikkelmogelijkheden, het verhogen van het zel nzicht in eigen kwaliteiten en door ruimte te bieden voor leren en experimenteren.

De praktijk is weerbarstig

Gewoonlijk is de praktijk echter weerbarstig en dat is ook hier het geval. Wat maakt dat zoveel mensen geen empowerment ervaren en eerder het gevoel hebben dat ze steeds minder mogen en geen betekenisvol werk doen? Cijfers van de afgelopen jaren geven helaas geen rooskleurig beeld3 .

1,3 miljoen werknemers ervaren jaarlijks burn-outklachten. En met de betrokkenheid en bevlogenheid van werknemers is het eveneens niet best gesteld. Een oorzaak zou kunnen zijn dat we de kwaliteit van leiderschap als heel matig ervaren.4 Dat maakt empowerment tot een grote opgave want het vraagt juist om mensen die ervaren dat ze vanuit vertrouwen zel eiderschap ‘kunnen en mogen’ laten zien. Het vraagt dus om leidinggevenden die vanuit interesse, aandacht en vertrouwen mensen willen helpen om te groeien en het beste werk te leveren. Als we dat serieus willen nemen, zullen we anders naar leidinggeven en leidinggevenden moeten kijken. Leidinggeven moet veel meer veranderen in gedeeld leiderschap5, waarbij iedereen en overal leiderschap mag laten zien. Leidinggevenden moeten we veel strenger gaan beoordelen en we moeten leiderschap meer gaan zien als rol in plaats van als functie, waar mensen moeilijk weer afstand van kunnen doen vanwege het bijbehorende salaris en aanzien.

Betrokken werkgevers

Als we willen aanduiden dat we anders naar ons vak kijken dan in het verleden, nemen we zo nu en dan voorzichtig de term human beings in de mond.6 Toen ik enkele jaren geleden met Henry Mintzberg sprak, was een van zijn dromen dat we zouden afstappen van het concept Human Resources en dat mensen en de menselijke maat centraal zouden komen te staan. De HR-afdeling zou plaatsmaken voor de afdeling Human Beings. Dat vraagt echter om betrokken werkgevers, want alleen dan mag je betrokken werknemers verwachten, die werkelijk aandacht voor ‘hun’ mensen hebben en daarin investeren. Empowerment van mensen is daarbij een basisvoorwaarde en dé strategie voor een highperformance- cultuur waarin zel eiderschap een kenmerk is. De kern van een empowermentstrategie is dat drie randvoorwaarden worden ingevuld, namelijk ik ‘mag’ verantwoordelijkheid nemen, ik ‘kan’ het en ‘wil’ het. ‘Mag’ betekent dat zowel in de functiekenmerken sprake is van ruimte om eigen beslissingen te nemen als in de wijze waarop iemand wordt ‘gemanaged’. ‘Kan’ betekent dat iemand ook de kennis, het inzicht en de informatie heeft om verantwoordelijkheid te nemen. ‘Wil’ zal met name afhangen van de mate waarin iemand echt vertrouwen en steun van de organisatie, leiding of collega’s voelt en dat als structureel en authentiek ervaart. De inzichten die er over zel eiderschap en empowerment zijn, zijn samengevat in de onderstaande guur. Daarin kunnen organisaties en HR-afdelingen een richtsnoer zien.

1. Prof. Tinka van Vuuren; model eigen regie. 2. HR Praktijk 26 mei 2022; Hoe kunnen organisaties hun medewerkers 'empoweren' in het (willen en kunnen) nemen van eigen regie? 3. CBS en TNO onderzoek naar burn out. 4. Gallup 2016; 68% van de Nederlandse werknemers ervaart een demotiverend werkklimaat. 5. Jelle Dijkstra en Paul-Peter Feld; gedeeld leiderschap. 6. HR Praktijk 15 november 2018; Henry Mintzberg: ‘Wie wil er nou een leider die niet managet?’

Geef richting

Ruimte en steun geven zijn eerder al genoemd. Maar ‘richting’ is eveneens een belangrijke conditie voor zel eiderschap. Het betekent: weten waar de organisatie en je werk zich naartoe ontwikkelen, zodat je daarin keuzen kunt maken en daarbij steun en ruimte kan vragen en krijgen. Verder zorgt de samenhang tussen leren en ontwikkelen, faciliteren en stimuleren en organiseren en leiden voor een maximaal effect. Als je mag leren en ontwikkelen, maar je ziet en voelt niet de stimulansen en/of krijgt niet de mogelijkheden, dan is de impact van empowerment te gering. Daarmee is de strategische HRopgave die we met elkaar hebben als volgt samen te vatten: door vanuit vertrouwen in en betrokkenheid met mensen in hen te investeren, vergroten we hun zelfvertrouwen en krijgen we betrokken organisaties die door mensen worden ‘gedragen’. Empowerment in twee richtingen dus eigenlijk. Ik wens ons allen toe dat we daarin gaan slagen. o

JAN TJERK BOONSTRA IS WERK- ZAAM BIJ HUMAN CAPITAL GROUP EN VERBONDEN AAN DE HR ACADEMY, INHOLLAND ACADEMY EN TIAS BUSINESS SCHOOL.

HR, begin bij jezelf!

CHRO’s die willen starten met datagedreven werken vragen zich vaak af met welk traject te beginnen. Mijn advies? Begin bij HR zelf! Veel CHRO’s zijn inmiddels zover dat ze willen starten of recentelijk zijn gestart met datagedreven werken. Vaak hoor ik ze daarbij praten over het belang van fact-based besluitvorming en inzichten verkrijgen. Ze willen beginnen met strategische vraagstukken, zoals ‘hoeveel medewerkers en welke competenties hebben we nodig over drie jaar?’ of ‘kunnen we met behulp van data achterhalen wat de knoppen zijn om aan te draaien om het verzuim of de uitstroom te verlagen?’. Met als doel de HR-strategie meer datagedreven te maken. Maar het kan daarbij even duren voordat dergelijke strategische beslissingen ook daadwerkelijk tot een verandering leiden.

Procesverbetering

In plaats van zich als HR te richten op beleid en interventies, is het wellicht net zo interessant en kansrijk om zich eerst op de eigen afdeling te concentreren. De afgelopen jaren heeft HR veel tijd gestoken in digitalisering en daarmee worden veel data gegenereerd. Deze data kunnen HR helpen de eigen processen verder te optimaliseren. Om daarmee de werkdruk van de eigen HR-medewerkers te verlichten, maar ook om de kwaliteit van de output en dienstverlening te verbeteren.

Om processen te verbeteren kun je ze eerst analyseren met behulp van processmining. Daarbij worden de processtappen zoals ze op papier zijn uitgedacht, vergeleken met de stappen die in werkelijkheid zijn gezet. Die laatste informatie wordt uit het systeem gehaald. Door te vergelijken ontdek je wellicht dat sommige processen in de praktijk heel anders verlopen dan ze zijn bedacht.

Interessant daarbij is ook om groepen met elkaar te vergelijken. Of sommige werknemers andere stappen of een andere volgorde van stappen hebben doorlopen dan andere mensen. Daarmee kun je achterhalen welke zaken invloed hebben op het proces. Er kan ook worden achterhaald hoe de doorlooptijd kan worden verkort of hoe de kwaliteit kan worden verbeterd door bepaalde stappen aan te passen.

Employee journey

Het verzamelen van ‘technische data’ is één ding. Het is uiteraard ook belangrijk om naar de tevredenheid over het betreffende proces te kijken. Voor het verzamelen van dergelijke inzichten is het belangrijk om de employee journey(s) in kaart te brengen en de belangrijkste touchpoints daarbinnen, dat wil zeggen die momenten van interactie van een medewerker met de HR-organisatie die doorslaggevend kunnen zijn voor de gehele beleving.

Om echt een stap verder te gaan, zet je data in bij het automatiseren van processen. Je gebruikt data real-time in systemen om niet alleen operationele besluiten te verbeteren, maar wellicht ook zelfs om automatisch acties te laten starten.

Vertrouw op data

Zo kan een recruiter meerdere vacatureteksten online testen en realtime a ezen welke tekst beter werkt en deze de nitief inzetten. Een chatbot die continu bijleert kan worden ingezet op de ‘werken bij’ website om gesprekken met sollicitanten te optimaliseren. Een casemanager krijgt automatisch een bericht wanneer iemand zich ziekmeldt met een grote kans op langdurig uitval, zodat de casemanager zijn of haar schaarse tijd op de risicovolle cases kan richten. Enzovoort.

Door de digitalisering en het toevoegen van kunstmatige intelligentie aan processen veranderen de werkzaamheden van HR-medewerkers. Uiteraard is het belangrijk dat een HR-medewerker meer durft te vertrouwen op data en deze juist weet te interpreteren. Hij heeft met data meer informatie in handen en kan er op die manier voor zorgen dat de kwaliteit van de werkzaamheden toeneemt.

IRMA DOZE IS DATA- EN ANALYTICS-EXPERT EN CO-AUTEUR VAN HET BOEK “DATA-DRIVEN HR: CREATING VALUE WITH HR METRICS & HR ANALYTICS”.