Meike Salvadó, Royal HaskoningDHV

Meike Salvadó, CHRO Royal HaskoningDHV “Zonder cultuurverandering blijven we niet relevant”

‘Enhancing society together’ – zo luidt de purpose van advies- en ingenieursbureau Royal HaskoningDHV. Om dat ook in de toekomst te kunnen blijven doen, heeft het bedrijf vorig jaar een cultuurverandering ingezet. CHRO Meike Salvadó deelt haar ervaringen graag: “Wij zijn niet uniek in onze uitdagingen, hopelijk kunnen andere bedrijven wat leren van onze aanpak.”

TEKST JAN BLETZ BEELD MARK VAN DEN BRINK

Wie wil weten welke ingrijpende maatschappelijke veranderingen zich voordoen, hoeft alleen te kijken naar de activiteiten van ingenieursbureaus. Zo hielden Nederlandse bureaus zich tijdens de wederopbouwjaren na de Tweede Wereldoorlog in binnen- en buitenland bezig met de aanleg van havens en kanalen, met landaanwinning, inpoldering, ontwatering, irrigatie, wegenbouw, riolering en stedenbouw. 's Lands oudste ingenieursbureau, Royal HaskoningDHV, voorop – of liever gezegd de voorloper daarvan – het in 1881 opgerichte Haskoning. De purpose van het bedrijf – tegenwoordig geformuleerd als ‘Enhancing society together' – is niet veranderd: nog altijd streeft het bureau ernaar om de maatschappij beter te maken door oplossingen voor allerlei uitdagingen aan te dragen.

De uitdagingen waar we als maatschappij voor staan zijn in de afgelopen jaren veranderd, en zullen naar de toekomst toe blijven veranderen. Tegelijkertijd werkt de digitalisering ook op de ingenieursbureaus in. Daar richt Royal HaskoningDHV zich nu ook op: vraagstukken zoals de digitale transformatie, klimaatverandering, veranderende consumentenwensen, verduurzaming en de energietransitie. “Als we ook in de toekomst willen blijven bijdragen aan een positieve impact op de wereld, zullen we nog meer moeten gaan samenwerken met klanten en partners aan innovaties en slimme oplossingen voor een duurzamere toekomst. Daarnaast zullen we onze kennis als ingenieurs, ontwerpers en adviseurs combineren met software en technologie. Kortom, we zullen anders moeten gaan werken. Dat vraagt wat van onze medewerkers”, zegt Meike Salvadó, CHRO van Royal HaskoningDHV.

Unlocking Potential

Dit is de reden dat het bureau sinds ruim een jaar inzet op een cultuurverandering binnen het bedrijf. Salvadó heeft een programma ontwikkeld met de naam Unlocking Potential (potentieel ontsluiten), een naam die zich in het Engels mooi laat afkorten als UP. “Er zit nog zoveel meer in onze organisatie, onze teams en onze mensen. Met dit programma proberen we dat

Meike Salvadó-de Reede

is sinds 2019 CHRO Royal HaskoningDHV en is de leidende kracht van de People & Culture agenda van het bedrijf. Zij is al sinds 2008 werkzaam voor het bedrijf in onder andere strategie en commerciële rollen. Ze heeft Civiele Techniek in Delft gestudeerd. Tijdens haar studie heeft ze een studentenuitzendbureau opgezet en daarna heeft ze nog een Master in European Business in Oxford/Madrid behaald. Salvadó heeft een lange track record buiten Nederland en heeft met haar gezin in Spanje, Polen en Thailand gewoond en gewerkt.

We zullen anders moeten gaan werken en dat vraagt wat van onze medewerkers

er uit te laten komen. Dat is niet alleen nodig om de uitdagingen van deze tijd aan te kunnen, maar draagt ook bij aan de ontwikkeling van iedereen binnen onze organisatie.” In maart vorig jaar is Royal HaskoningDHV met het Unlocking Potential-programma begonnen. Salvadó deelt graag haar ervaringen tot dusver. “Bij Royal HaskoningDHV geloven we sterk in co-creatie. We denken niet dat we alles weten, maar zoeken graag samen met onze klanten en partners naar de beste oplossingen voor maatschappelijke uitdagingen.” Het was dus ook niet meer dan logisch om ook het cultuurprogramma te co-creëren. Royal HaskoningDHV werkte hiervoor samen met het adviesbureau Inspiring People.

Het programma Unlocking Potential is gestructureerd opgezet en bestaat uit verschillende onderdelen: 1. Top-down (gericht op leiders, die als rolmodel funge- ren en de rest van de organisatie meekrijgen). 2. Bottom-up (gericht op het veranderen van dagelijks gedrag op de werkvloer). 3. Daarnaast worden ook alle bestaande processen, beleidslijnen en programma’s onder de loep genomen, een zogenaamde ‘culture lens', zodat ook daarmee het juiste gedrag wordt gestimuleerd.

Al met al biedt het ‘Unlocking Potential’-programma een gestructureerde methodiek die breed in de organisatie kan worden ingezet en biedt het een gemeenschappelijke aanpak van hoe veranderingen kunnen worden geïmplementeerd. De organisatie spreekt nu als het ware één verandertaal, maar laat voldoende ruimte voor individuele invulling en is van toepassing op alle soorten verandering waar de organisatie mee te maken krijgt. “Neem diversiteit als voorbeeld, ontzettend belangrijk om onze innovatiedoelstellingen te bereiken. Buiten Nederland heeft Royal Haskoning ruim 60 kantoren, onder andere in het Verenigd Koninkrijk, Indonesië, Zuid-Afrika, Duitsland, de Verengde Staten, India en Australië. “De diversiteitsuitdagingen zijn heel verschillend in verschillende landen, maar het onderliggende gedrag zoals inclusiviteit, het creëren van een veilige werkomgeving waar iedereen volledig zichzelf

We hebben cultuurverandering direct heel concreet en toepasbaar gemaakt

kan zijn en zich kan ontwikkelen, is overal nodig om diversiteit te kunnen laten oreren.”

Leiderschap en gedrag

“We verwachten van leiders dat ze de verandering in hun teams gaan leiden. Om dat goed te kunnen doen, zullen ze zelf eerst door hun eigen 'veranderingscurve' moeten gaan. Alleen als leiders hun hart en geest op de gewenste cultuur hebben afgestemd, kunnen zij oprecht het goede voorbeeld geven, kunnen zij het gewenste gedrag vertonen en hun collega's inspireren.” Het is belangrijk dat leiders volledig begrijpen dat een organisatiecultuur kan worden gevormd en hoe zij hierin een sleutelrol spelen. Alle ongeveer 400 managers binnen Royal HaskoningDHV zijn daartoe in kleine groepen door een Leadership Bootcamp gegaan. In deze Bootcamp-sessies verkent de groep eerst de noodzaak voor het bedrijf om een transformatie te ondergaan. Hierbij ligt de nadruk op het concrete gedrag dat medewerkers zouden moeten tonen om alle gewenste strategische doelen te behalen. “Door de waarden van het bedrijf door te vertalen in concreet gedrag dat we van medewerkers verwachten, kunnen medewerkers dit direct in hun dagelijks werk toepassen. Dan moet je denken aan het adresseren van de vraag achter de vraag van de klant of hoe je ervoor kunt zorgen dat je teamoverleg open en inclusief is. Daarmee is cultuurverandering direct heel concreet en toepasbaar gemaakt.” Daarna komen vragen aan de orde als 'wat betekent het voor mij als leider?' en krijgen de deelnemers training in storytelling. Storytelling is van wezenlijk belang, licht Salvadó toe: “Verhalen inspireren tot actie door middel van emotie. Leiderschap vereist het gebruik van zowel het 'hoofd' als het 'hart' om anderen te motiveren zich in te zetten voor veranderingen die de organisatie moet doorlopen.” Ook worden de leiders bijgespijkerd in hun kennis van change management, want elke verandering begint met snappen hoe mensen op verandering reageren, hoe weerstand overwonnen kan worden en welke aspecten hierbij komen kijken. Leiders kunnen zo hun team beter door de verandering begeleiden.

Teaminterventies

Managers krijgen vervolgens een breed scala van mogelijkheden geboden om hun teams in deze verandering mee te nemen. Zo bieden we niet alleen team effectiveness-sessies aan, maar ook sessies om met het team gedrag te bespreken en verbeterpunten voor het team te signaleren. “De Dilemma-sessies worden ook enorm gewaardeerd. Hierin bespreekt het team onder begeleiding van een facilitator dilemma’s waar medewerkers in hun werk mee te maken zouden kunnen krijgen. Dan moet je bijvoorbeeld denken aan afweging van belangen in projecten, zoals het tijd nemen voor het begeleiden en opleiden van junior collega’s versus snelheid maken in oplevering van een project – het is belangrijk dat onze medewerkers daar een bewuste afweging in maken, die niet alleen past bij het behalen van kortetermijn- resultaten, maar ook bijdraagt aan strategische doelstellingen.” Elk kwartaal worden vervolgens 'inspiratie-sessies’ gehouden, die leunen op een methode die is ontwikkeld door Inspiring People om de bestaande kennis binnen een organisatie te ontsluiten en te delen, zodat het bedrijf zich continu verder kan ontwikkelen.

In deze sessies delen medewerkers met elkaar hoe een bepaalde interventie heeft bijgedragen tot een positieve verandering. Dit inspireert andere medewerkers dan om zelf ook actie te ondernemen.

Duurzame verandering

Het programma zal nog ongeveer een jaar lopen. “Niet dat we daarna klaar zijn. Veranderingen in de omgeving zullen zich nu eenmaal blijven voordoen, en we zullen hier continu op in moeten spelen.” Een programma als dit heeft een natuurlijke looptijd van een jaar of twee – al zullen de inspiratie-sessies en veel andere zaken die nu onderdeel zijn van het Unlocking Potential-programma worden opgenomen in de dagelijkse bedrijfsvoering. “We verwachten niet dat deze cultuurverandering snel zal verlopen. Zo werkt dat niet. Veranderen is een continu proces. Het gaat niet met grote sprongen, maar stapsgewijs. Duurzame verandering komt voort uit het veranderen van gedrag in ons dagelijks werk, waarbij na verloop van tijd nieuwe gewoonten en nieuwe manieren van werken ontstaan die het 'nieuwe normaal' worden.” Uiteindelijk moet dit programma het bedrijfsresultaat ten goede komen en het innovatieve vermogen vergroten. Het behalen van strategische doelstellingen bereik je natuurlijk niet alleen door nieuwe manieren van denken en handelen; de marktomstandigheden en andere factoren spelen uiteraard ook een rol. “Omgekeerd durven we wel met zekerheid te zeggen dat we geen slimme innovatieve oplossingen voor een duurzamere toekomst kunnen blijven bieden als we niet veranderen. Dus programma's zoals dit zijn van wezenlijk belang voor de toekomst van het bedrijf.” o

Royal HaskoningDHV

Royal HaskoningDHV is een onafhankelijk bureau sinds 1881 dat ingenieurs-, ontwerp- en adviesdiensten combineert met software en technologie om zo meer toegevoegde waarde te leveren voor klanten. Zo’n 6000 collega’s werken, verspreid over kantoren in meer dan 25 landen wereldwijd, samen met klanten aan toekomstbestendige oplossingen, voor klimaatverandering en digitale transformatie tot veranderende consumentenwensen en de energietransitie.