Marjolein Reijs, GOM

Marjolein Reijs, HR-directeur GOM “Beter aandacht voor gezondheid dan verzuimmaatregelen”

Het verzuim bij schoonmaakbedrijf GOM is bepalend voor het rendement en dus de continuïteit van het bedrijf. Daarom besloot HR-directeur Marjolein Reijs een programma in te voeren om de gezondheid en vitaliteit van medewerkers te bevorderen en het verzuim verder aan te pakken. Al waren niet alle leidinggevenden even enthousiast.

TEKST JAN BLETZ BEELD JEROEN LIEBERS

Schoonmaakbedrijf GOM – met 7000 werknemers onderdeel van Facilicom – is 'een mensgericht familiebedrijf', schrijft een (oud) medewerker op vacaturesite Indeed. Een bedrijf met 'leuke collega's', aldus iemand anders. En: een 'gezellige werkomgeving. Altijd gelijk geholpen als je in nood zit'. Natuurlijk zijn er ook minder enthousiaste reacties, maar al met al heeft GOM als het op employer branding aankomt weinig te klagen, met een waardering van 3,5 op een schaal van 5.

Dat beeld strookt ook aardig met de werkelijkheid. GOM is een bedrijf dat z'n zaken op HR-gebied sinds jaar en dag goed voor elkaar heeft. Met goede mogelijkheden om binnen het bedrijf door te stromen, vaak taken te rouleren en opleidingen te volgen. Met programma's als ' t & vitaal', waarbij schoonmakers elkaar als buddy's shoulder to shoulder trainen om met apparatuur om te gaan zonder het lichaam bovenmatig te belasten. Met oog voor de mogelijkheden die de technologie biedt – denk aan de inzet van schoonmaakrobots – om het werk voor het personeel te verlichten.

Marjolein Reijs is sinds maart 2019 HR-directeur bij GOM. Kenmerkend voor haar aanpak is social excellen- ce, het centraal stellen van medewerkers. Toen ze benoemd werd tot HR-directeur van GOM, zei ze in het vakblad Facilicom: “lk denk dat 98% van de mensen het prettiger vindt om te worden aangesproken op hun eigen verantwoordelijkheid, in plaats van: ‘je moet dit of dat doen’. Geef een medewerker nu eens meer ruimte. Dat is iets wat niet revolutionair is, maar wel wat tijd en aandacht kost. Totdat leidinggevenden het resultaat gaan zien, dan ontstaat er een sneeuwbaleffect.”

Verzuim onvoldoende aangepakt

In het coronajaar 2021 lag het verzuim bij GOM gecorrigeerd naar branche, leeftijd en dergelijke onder het gemiddelde. Alleen groeide het verzuim stap voor stap

Standaardinterventies blijken vaak niet te werken

weer en ontstond snel de vraag of er nog beweging naar beneden mogelijk is. Vanuit een gecorrigeerde verzuimbenchmark uitgevoerd door HR-adviesbureau Inhealth bleek toch dat er onnodig veel verzuim niet en/of onvoldoende werd aangepakt. Daardoor waren verzuimscores ook binnen de organisatie GOM gewoon te hoog.

Maarten Jan Stam, managing consultant bij Inhealth, daarover: “GOM scoorde sterk op de harde indicatoren. Het verzuimprotocol, de systemen, de rollen en verantwoordelijkheden waren op orde. Op papier zag het er dus goed uit. Maar in de praktijk pakte de verzuimstrategie op onderdelen verkeerd uit en waren maatregelen inef ciënt. De afhankelijkheid van leidinggevenden was te groot, preventie niet top of mind en het vangnet vanuit HR als iets misging onvoldoende. Kortom: er was werk te doen, vooral waar het ging om het veranderen van gedrag in de gehele keten (HR, leidinggevenden en verzuimcoaches).”

Twee speerpunten

Daarom besloot de HR-directeur destijds om met Inhealth twee speerpunten op te pakken. Allereerst werden de werkprocessen anders ingericht. Specialisten van Inhealth ondersteunden rayonleiders, klantmanagers en HR met het aanbrengen van focus. Parallel hieraan werd extra aandacht gegeven aan de preventiekant van verzuim: het gezondheidsbeleid van de onderneming. “De kraan dichtdraaien en de instroom van verzuim verkleinen.”

Met andere woorden: de gezondheid en vitaliteit van medewerkers bevorderen om uitval te voorkomen. Uitval die zonder dat aanvullende gezondheidsbeleid zonder meer zou stijgen. Reijs: “We hebben als schoonmaakbedrijf nu eenmaal te maken met een sterk vergrijzend werknemersbestand, ook omdat de instroom van jongeren beperkt is. En schoonmaken is fysiek

zwaar, naarmate je ouder wordt ook steeds zwaarder.” “We weten uit onderzoek dat maar een beperkt deel van het verzuim echt arbeid gerelateerd is, wat ook uit onze eerste analyses bleek”, zegt Stam. Op zoek gaan naar dat deel van het verzuim wat buiten de invloedsfeer van het werk zit, maakt dat verzuim én bespreekbaar én waar mogelijk beïnvloedbaar wordt. “Dit sterkte ons in de overtuiging dat het vooral zaak was om aandacht te besteden aan de ondersteuning rondom de individuele werknemer, en diens gedrag en behoeften. Een meer mensgerichte benadering, kortom.”

Pilotprogramma's

In zes rayons gingen pilots van start, die inmiddels ruim een half jaar lopen. In die pilots is voor de directe leidinggevenden een centrale rol weggelegd. "Zij worden geacht om de banden met de schoonmakers aan te halen, zij het met intensieve steun van HR. De ontwikkelde aanpak van GOM hebben we via een agile werkwijze ingericht, dat wil zeggen: elke twee weken overleggen leidinggevenden, specialisten van Inhealth, HR en medewerkers van de arbodienst. Dan gaat het over mogelijke maatregelen en worden eerder genomen maatregelen geëvalueerd, zodat steeds kan worden bijgestuurd. In de basis werken we met de verzuimdriehoek: operationeel management, verzuimcoach en HR. Daar zit ook het succes van het programma.”

Belangrijkste rol voor de leidinggevende daarbij: “Dat hij in contact blijft en in constante dialoog blijft over de duurzame inzetbaarheid van zijn medewerker”. Zodoende kan de verzuimdriehoek monitoren welke problemen zich bij die medewerker voordoen en in hoeverre de organisatie een bijdrage kan leveren aan de oplossing daarvan. “Standaardinterventies blijken vaak niet te werken. Normaliter zou je iemand met geestelijke problemen bijvoorbeeld doorverwijzen naar een maatschappelijk werker. Maar die standaardinterventie is bij iemand die geen Nederlands

Marjolein Reijs is sinds maart 2019 HR-directeur van GOM. Zij kwam van McDonald's Nederland, waar zij director human resources & training was. Eerder al heeft Reijs ervaring opgedaan in de facilitaire dienstverlening als manager personeel en organisatie bij Sodexo. Reijs studeerde Strategisch Human Resource Management aan Nyenrode Business University.

spreekt en een andere culturele achtergrond heeft niet optimaal. In onze ervaring kun je zo iemand beter koppelen aan iemand die zijn taal spreek – een taalbuddy – en een zorgverlener zoeken die thuis is in diens cultuur.”

Rolbewustzijn

Lang niet alle leidinggevenden zijn daarover overigens even enthousiast. Sommigen tonen zelfs weerstand. Omdat ze het al zo druk hebben, en dit een extra belasting betekent. Of omdat ze weinig willen mengen in het privéleven van hun medewerkers en kijken wat zich bij hen achter de voordeur afspeelt. Rolbewustzijn in het gehele proces van verzuim is daarbij van belang aldus Stam. “Zodra het gedrag van medewerkers, ook thuis, invloed heeft op het functioneren op het werk, heb je minimaal een goed gesprek. Leidinggevenden hebben daar nu eenmaal een belangrijke rol in.”

Ook is er begrip voor de medewerkers van GOM bij Reijs: “Het is ook een moeilijke doelgroep, die bestaat uit mensen die niet altijd even zelfredzaam zijn en het Nederlands niet altijd even goed machtig zijn. Mensen die bovendien ook nogal eens met diverse problemen in hun leven kampen. Vaak is deze 'multiproblematiek' zo groot dat ze geen andere uitweg zien dan zich ziekmelden.” Ze wil maar zeggen: Is het wel terecht om een leidinggevende daarmee te confronteren? “Wij hebben als werkgever net als veel andere instanties een verantwoordelijkheid en die pakken we ook.”

Resultaat telt

“Het blijkt keer op keer dat het welzijn van mensen erbij gebaat is als je ze meer dan functionele aandacht geeft. Meer dan alleen uitlegt wat voor werk ze moeten verrichten en kijkt hoe goed ze dat doen. Iemand bloeit op als je hem of haar ook persoonlijke aandacht geeft. Als je vraagt hoe hij 'in zijn vel zit' en wat hij nodig heeft om gezond te blijven." Het succes van de pilots – nu al een daling van het ziekteverzuim van 1,4 procentpunt, veel lager dan elders – bevestigt dit nog eens.”

En dus wordt het gezondheidsprogramma uitgebreid. Invoering in alle 40 rayons van GOM staat voor dit jaar op de agenda. En daarna begint het eigenlijk pas: “We willen de aandacht op preventie vasthouden. We kijken nu hoe we dit het beste kunnen doen. Moeten we als bedrijf bijvoorbeeld niet veel meer activiteiten op het gebied van bedrijfsmaatschappelijke hulpverlening ontplooien? Denk aan hulp bij het zoeken naar betere huisvesting aan mensen die ziek thuis zitten omdat ze in een huis met beschimmelde muren wonen. We willen niet alleen helpen om hun werkomstandigheden maar ook om hun leefomstandigheden te verbeteren.”

Reijs verwacht dat GOM in de toekomst steeds vaker een dergelijke rol als maatschappelijke hulpverlener op zich zal moeten nemen. “En dat geldt wellicht voor meer bedrijven. Ik zou het liefst de gezamenlijkheid opzoeken. Hoe kun je samen met de overheid, gemeente, wijken en óók de werkgever een oplossing vinden voor de problematiek van onze mensen? Ik vind niet dat je individuele werkgevers alleen hiermee moet opzadelen. Het is een gezamenlijke verantwoordelijkheid waar van mij wel eens een inke discussie over mag worden gevoerd.” o

SuccessDay geeft Novamedia vertrouwen in de HRIT-implementatie “Ik hou meer van mensen dan van systemen”

Vanwege de hevige concurrentiestrijd op de internationale kansspelmarkt wil Novamedia met haar Postcode Loterijen de krachten internationaal meer bundelen. Dat geldt ook voor de HR-strategie, die straks wordt ondersteund door één HRITsysteem. HR Director Virginie Kuijer vertelt waarom zij de implementatie aanvankelijk niet direct zag zitten en hoe dit veranderde.

TEKST ESTER SCHOP BEELD ANKO STOFFELS

Novamedia is de eigenaar van het Postcode Loterij-format, waarbij deelnemers kans maken op mooie prijzen met hun postcode als lotnummer én tegelijkertijd 150 goede doelen in binnen- en buitenland steunen. Het heeft inmiddels Postcode Loterijen opgezet in vijf landen in Europa (zie kader) en is met een totaal van 825 miljoen euro per jaar voor goede doelen de derde private donor ter wereld, na de Bill and Melinda Gates Foundation en de Wellcome Trust. “De markt waarin wij opereren wordt steeds drukker. Daarom hebben we met de top 70 onlangs onze Group Accelerating Strategy besproken. Waar voorheen onze loterijen in de landen meer als aparte organisaties functioneerden, zien we dat het loont om onze krachten internationaal steviger te bundelen. Zo willen we televisieformats ontwikkelen die inzetbaar zijn voor meerdere landen en ook marketingcampagnes -en tools ontwikkelen we steeds vaker gezamenlijk. Datzelfde geldt voor afspraken met commerciële partners en proposities voor internationale media”, licht Virginie Kuijer, HR Director van Novamedia toe. De Postcode Loterijen hebben kantoren in Amsterdam, Stockholm, Edinburgh en Düsseldorf. Novamedia wil de komende tijd meer gebruik gaan maken van haar internationale kracht. Dat geldt ook voor de Employer Branding en talentuitwisseling. Kuijer: “We willen doorstroming van mensen binnen onze organisatie bevorderen, vanuit alle landen waar we actief zijn. En ook om nieuw talent aan te trekken is het belangrijk om het internationale aspect van ons werk goed onder de aandacht te brengen. In de basis zijn onze organisaties (lees: loterijen) hetzelfde, al verschillen de vergunningen en soms daardoor sommige werkzaamheden. Maar in het algemeen zijn er veel overeenkomsten. We willen onze strategie en aanpak meer op een lijn brengen en dat geldt ook voor HR.”

Naar één HCM-systeem

Tot nu toe had elke loterij van Novamedia een eigen HRIT-systeem, oftewell HCM-systeem. In Nederland werd er gewerkt met AFAS. Maar om de nieuwe internationale (HR-)strategie beter te kunnen ondersteunen, is er besloten om over te stappen op één systeem. Hierbij is het belangrijk dat de bijzondere loterijcultuur volledig weerspiegeld wordt. De keuze viel na de beautycontest tussen de verschillende aanbieders op Oracle HCM Cloud, omdat dit pakket het beste bij de bedrijfscultuur en groeistrategie past en voldeed aan alle vereisten. Bovendien had het nance-team van Novamedia ook voorkeur voor het ERP-pakket van Oracle.

Over Novamedia

Novamedia heeft Postcode Loterijen opgezet in Nederland, Zweden, Groot-Brittannië, Duitsland en Noorwegen. Tot en met 2021 is er wereldwijd al 11,7 miljard euro gedoneerd aan duizenden goede doelen en maatschappelijke initiatieven. Vorig jaar hebben meer dan 13,5 miljoen spelers in vijf landen 825 miljoen euro ingezameld voor goede doelen. Er werken 1500 mensen, waarvan 680 in Nederland. In totaal zijn er in de Postcode Lottery Group 4 lokale HR-managers en ongeveer 30 HR-professionals.

Virginie Kuijer

Kuijer: “Na de pakketselectie kiezen de meeste organisaties ervoor om meteen aan de slag te gaan met een technische implementatiepartner van de leverancier. Maar na een paar gesprekken met enkele partijen werd duidelijk dat we elkaars taal niet spraken. Topdown besluiten er doorheen duwen, processen standaardiseren en zoveel mogelijk ef ciëntie, het systeem centraal centraal stellen…. Terwijl wij een organisatie zijn waarin het vooral draait om de mensen, om de zogeheten employee experience.” Via haar netwerk sprak zij met een vakgenoot van MediaMonks, die goede ervaringen had met SuccessDay. MediaMonks heeft een vergelijkbare cultuur als Novamedia: een internationale Mar/Tech organisatie, waar veel creatievelingen werken en het hoofdzakelijk om concepten, design en IT draait. Ze besloot daarom aan te kloppen bij Bas Eggelaar van SuccessDay. “Na het eerste gesprek werd het duidelijk dat Bas mij begreep, omdat hij zelf ook op mijn stoel heeft gezeten. Hij snapte precies waar ik tegenaan liep.”

Lol is essentieel

Kuijer vindt een HRIT-implementatie ‘wel een belangrijk, maar zeker niet het leukste project’. Het vraagt nogal wat van de HR-teams, die toch al onder grote druk staan door de coronapandemie. Bovendien is de inrichting van een IT-systeem een ver-van-mijn-bedshow voor HR-professionals. “Ik hou meer van mensen dan van systemen. Ik zie zo’n implementatieproject als een noodzakelijk kwaad. Het duurt altijd langer dan gedacht en het wordt vaak drie keer zo duur als van tevoren afgesproken. Dus als je het dan gaat doen, zoek dan de juiste partij om je te helpen. Ik werk graag met leuke mensen en wil graag lol hebben in mijn werk - fun is tenslotte een van onze kernwaarden. Sinds de mensen van SuccessDay aan boord zijn heb ik er lol in. Ik verheug me zelfs op onze meetings.” Juul van Dongen, mede-eigenaar en Director Operations van SuccessDay, noemt het verstandig dat Novamedia heel bewust heeft gekozen om echt de tijd te nemen voor het vaststellen van de route van de huidige naar de gewenste situatie. “Wij hebben ze geholpen met ‘Fase 0’, dat overigens een uitvinding van SuccessDay zelf is. We brengen de processen en data in kaart en beleggen taken en verantwoordelijkheden. We stellen samen met de klant processtandaarden op volgens de gewenste employee experience en bepalen de design principles. Tot slot benoemen we de losse eindjes en risico’s en lossen die samen met de klant op, zodat iedereen straks klaar is voor de implementatie.” Van Dongen noemt het ‘een krachtige boodschap’ dat Novamedia bewust bezig is geweest met Fase 0 en goed heeft onderzocht hoe het IT-systeem de organisatie hierbij kan ondersteunen. “Je bent niet alleen een systeem aan het implementeren, het is minstens zo belangrijk dat je de organisatie meeneemt, met veel aandacht voor verandermanagement, opleidingen en communicatie. Bij zo’n transformatie is het belangrijk om te weten wie je mee moet nemen, want uiteindelijk moet die investering in het systeem, de implementatiepartij maar ook in ons, zich terug gaan verdienen. Als je alleen het systeem centraal stelt, weet je een ding zeker: dat je na een jaar of twee opnieuw kan

Over SuccessDay

SuccessDay ontzorgt organisaties tijdens de HR-transformatie naar een nieuw HRIT (HR-informatiesysteem) van onder meer Workday, Oracle HCM, SuccessFactors en TalentSoft. Het is daarnaast gespecialiseerd in Employee Experience en People Analytics. Als onafhankelijke adviseurs zijn zij vrij om eerlijk en oprecht advies te geven, zodat organisaties de juiste beslissingen kunnen nemen. Het bedrijf is hierbij altijd op zoek naar commitment voor de lange termijn.

Bas Eggelaar en Juul van Dongen, SuccessDay

beginnen. Omdat het gebruik van het systeem naar een laag niveau is gezakt en je data niet meer correct is. En dat is doodzonde.”

Business as usual

De uitdaging bij een omvangrijk HCM-project als dit, is dat de business natuurlijk gewoon door moet draaien. Inmiddels is Fase 0 afgerond en ligt er een Management Summary waarin de zaken zijn benoemd die groen licht hebben gekregen en die met het HR-team nog verder ontwikkeld worden en internationaal in lijn gebracht. De technisch implementatiepartner kan nu aan de slag met de con guratie. De implementatiefase loopt in ieder geval nog door tot in het voorjaar van 2023. Er is gekozen voor twee implementatiegolven. Tijdens de eerste wave zijn Nederland en Duitsland aan de beurt met de modules Core, Onboarding, Recruitment en Absence. In het najaar volgen deze modules voor Zweden en Groot-Brittannië. Deze zomer starten we met Fase 0 voor de modules Performance Management, Learning en Compensation. Ook tijdens de implementatie blijft SuccessDay aan boord. “De samenwerking bevalt uitstekend. Ze nemen zoveel mogelijk werk uit handen. Ze begrijpen onze organisatie en weten wat de valkuilen zijn. Wij willen geen hoofdkantoor zijn dat zegt: ‘zo gaan we het doen’. We willen juist dat de landen superbetrokken zijn en blijven. Met het nieuwe systeem wordt elke lokale HR-Manager van een land expert op een bepaald gebied, zoals bijvoorbeeld Self Admin of Join. Dus we blijven met elkaar verantwoordelijk. Het is niet het systeem van het hoofdkantoor, maar van de hele groep. Bij ons draait het in eerste instantie om de mensen, om de persoonlijke aanpak en de cultuur. Daar moet het HRIS-systeem bij ondersteunen – en niet andersom”, licht Kuijer toe.

De menselijke maat

Volgens de HR Director is bij Novamedia de menselijke maat belangrijk. “We houden niet van een ‘HRdesk’ en ‘tickets inschieten’ als je wat te vragen hebt. Vast ef ciënt, maar wij houden van persoonlijke HRservice en blijven graag in gesprek met onze collega’s. SuccessDay begrijpt dit. Hun begeleiding bij de voorbereidende fase en straks ook tijdens de implementatiefase maakt een wereld van verschil. Met name de toegevoegde waarde van verandermanager Els van Mierop en projectmanager Philippe Piso is belangrijk om een dergelijk project goed te laten verlopen.” Van Dongen benadrukt dat deze rollen cruciaal zijn om als regisseurs de transformatie te leiden, de organisatie een spiegel voor te houden en op het juiste moment focus aan te brengen. “De vertaling van de strategie naar de operatie. Zij ondervragen de interne organisatie en werken de gemaakte keuzes verder uit.” Overigens vindt Kuijer het ook belangrijk om zelf veel te blijven doen. Zo heeft zij Rebecca Bot, de systeembeheerder, gevraagd de interne projectmanagersrol op te pakken. Zo kon zij een mooie stap maken door haar werkveld internationaal te verbreden. Daarnaast gaan we onze collega’s straks zelf trainen in onze eigen Lottery Academies om het systeem goed te laten ‘landen’ in de organisatie. “Het voelt alsof we het heel erg naar onze eigen hand kunnen zetten, maar dan wel met een veilig gevoel door de kennis en ervaring die SuccessDay inbrengt.” o

Dit artikel wordt aangeboden door SuccessDay

Wat gaat jouw team deze zomer aanpakken?

De zomer is een mooie tijd om kennis te vergaren en up-to-date te blijven van de snelle ontwikkelingen. Na de zomervakantie barst de najaarsdrukte in volle hevigheid weer los. Daarom is het van belang om nu al je keuzes te maken voor de juiste projecten en projectaanpak, om op die manier snel concrete resultaten te leveren. Iedereen leert natuurlijk graag op een eigen manier: of je nu je laptop open klapt op een eigen locatie of toch liever collega´s en experts ontmoet op een inspirerende locatie.

Deze zomer bieden we 3 pakketten met zomerse prijzen:

MICROLEREN

Microleren op eigen tijd en plaats, in minder dan 1 uur weet jij hoe het zit.

Actuele HR-topics: ga aan de slag met actuele HR-onderwerpen verdeeld over 23 modules. Van fact based HR tot leidinggeven op afstand.

Probeer nu 1 module gratis uit! Speciale zomeractie! 3 maanden van € 490,- voor € 249,-

SUMMER REFRESHERS

Deze zomer je kennisniveau verhogen live op een zomerse locatie?

Ontmoet vakgenoten en experts in een inspirerende omgeving. Ontvang oplossingsgerichte tools die je direct kan inzetten bij jouw organisatie. Kies onder andere uit de HR-thema’s projectmanagement, arbeidsvoorwaarden en werving & selectie.

Van € 690,- voor € 590,-

ONLINE CURSUSSEN

Leer in jouw eigen tempo en op de tijden dat het jou uitkomt.

De cursussen duren gemiddeld 6 uur en zijn verdeeld in verschillende modules. Die maken het makkelijk om op elk moment van de dag met de cursus aan de slag te gaan en je tijd in te delen.

Van € 490,- voor € 349,-

Bekijk de pakketten op www.hracademy.nl

Werknemers hebben geen superkrachten

Sinds de pandemie stijgt de werkgerelateerde stress met burn-outs en geestelijke problemen als gevolg. Werkgevers hebben veel mogelijkheden om deze trend te keren, onder meer door het werk meer individueel in te richten.

We zijn nog maar net uit de pandemie of een nieuwe periode van onzekerheid breekt aan. De oorlog tussen Rusland en Oekraïne zorgt voor een stijging in het stress- en spanningsniveau onder burgers wereldwijd. Het is dan ook niet verrassend dat het aantal problemen met geestelijke gezondheid, zoals burn-outs, in deze periode is toegenomen. Dit blijkt uit een onderzoek van de American Psychological Association (APA). Wat zijn oorzaken van een burn-out en wat kun je als manager doen om burn-outs vroegtijdig te signaleren? Ik leg het je graag uit aan de hand van voorbeelden en tips.

Veeleisend leven

Burn-outs worden al enkele jaren erkend en de Wereld gezondheidsorganisatie (WHO) omschrijft het als een syndroom door stress op het werk dat leidt tot gevoelens van uitputting, negatieve houding tegenover het werk en verminderende professionele effectiviteit. Burn-outs hebben duidelijk een nadelig effect op zowel de individuele werknemer als de organisatie waarin hij werkt. Aanhoudende stress vergroot de kans op een burn-out als er niet tijdig actie wordt ondernomen. Extra belangrijk om hier als manager goed op te letten bij je medewerkers. Grote veranderingen in het leven hebben impact op ons stressniveau en als we naar de veranderingen door de pandemie kijken, is het niet verrassend dat het stressniveau bij veel mensen steeg. De pandemie bracht grote veranderingen waar we zelf geen invloed op hadden:

• We moesten thuiswerken. Hierdoor vervaagden de werktij- den en was er geen goede werk-privébalans om aan vast te houden; • Kinderen kregen thuisonderwijs op hetzelfde moment dat ouders thuiswerkten; • We hadden minder bewegings- vrijheid; • We zagen familie, vrienden en collega’s minder; • Er heersten sociale spanningen tussen groepen in de samenle- ving over bijvoorbeeld het dragen van mondkapjes of het nemen van vaccinaties. Al deze stressfactoren kwamen bovenop het al veeleisende leven van veel mensen en dat was te zien. Uit het APA-rapport blijkt dat 79 procent van de ondervraagde werknemers in de afgelopen twee jaar werkgerelateerde stress ervoer en bijna drie op de vijf negatieve gevolgen rapporteerden van werkstress die overeenkomt met burn-out-symptomen.

Niet alleen grote veranderingen zoals de coronapandemie zorgen voor een stijging in burn-outklachten. Ook technologische ontwikkelingen hebben bijgedragen aan deze stijging. Door de komst van smartphones en slimme technologie zijn de grenzen van werk en privé steeds vager geworden en ben je bijna altijd bereikbaar. Je ziet wanneer vrienden, familie of collega’s online zijn en in je vrije tijd ben je misschien wel bezig met het bijhouden van je sociale platformen. Daar komt nog bovenop dat het soms verleidelijk is om thuis ‘even’ je werkmail te bekijken. Dit allemaal maakt het nog lastiger thuis af te schakelen, wat de kans op een burn-out aanzienlijk vergroot.

Niemand heeft superkrachten

Maar het probleem van een burnout ligt niet alleen bij de werknemer zelf. Als werkgever ben je voor een groot deel verantwoordelijk voor de geestelijke gesteldheid van je personeel. Hierbij is het ten eerste belangrijk dat we toegeven dat er geen bovenmenselijke

werknemers bestaan: werknemers kunnen niet dag in dag uit van ’s ochtends tot ’s avonds werken – op slechts vier uur slaap – er voor hun gezin en vrienden zijn en daarnaast ervoor zorgen dat ze gezond blijven. Er zijn maar weinig mensen die dit volhouden en uiteindelijk zullen ook zij tegen een muur aanlopen. Door dit te erkennen en de verwachtingen aan te passen, kunnen we een groot deel van de druk verlichten.

Het is belangrijk dat je als manager hier een grote rol in speelt. Managers zetten een bepaalde norm en geven het voorbeeld; werk je in de weekenden en avonden, dan kan het zijn dat je medewerkers dit gedrag overnemen en deze norm voortzetten. Geef daarom als manager het goede voorbeeld. Straal vertrouwen uit, en zorg ervoor dat werknemers weten dat ze gerespecteerd en gesteund worden, ook bij persoonlijke kwesties.

Maar dat we tijd nemen voor persoonlijke zaken betekent niet dat we niet meer productief hoeven te zijn. We kunnen nog steeds van werknemers verwachten dat ze presteren op het werk, dat is immers de reden waarom ze daar zijn. Om ervoor te zorgen dat werknemers het beste uit zichzelf halen, moeten werkgevers ervoor zorgen dat organisaties niet alleen een goed werkbeleid hebben, maar dat er ook een ondersteunend pakket aan secundaire arbeidsvoorwaarden en voordelen is. Denk hierbij aan een consultant, cursussen over timemanagement of burn-outs, maar ook aan ruimte om in gesprek te gaan over geestelijke gezondheid en het oplossen van problemen op de werkvloer.

Employee wellbeing awareness

Om ervoor te zorgen dat we in de dagelijkse chaos op de werkvloer niet vergeten naar medewerkers te vragen, is het belangrijk beleidsmaatregelen te hanteren in je bedrijf. Hierbij kun je denken aan:

• Werkcontacten buiten kantoor- uren beperken (in sommige lan- den is dit al wettelijk verplicht); • Overwerken beperken en erken nen als gevaar; • Managers trainen in ongepast- gedrag.

Maar niet alleen op beleidsniveau is het belangrijk om maatregelen te nemen. Ook het aanbieden van een pakket werknemersvoordelen die de balans tussen werk en privéleven bevorderen kan helpen bij het creëren van een productieve werksfeer. Zo kun je bijvoorbeeld exibele werkuren instellen, zorgen voor kinderopvang of gratis yoga en meditatielessen geven. Dit zijn maar een paar van de voorbeelden die zowel de werknemer als de werkgever ten goede komen.

Vooral exibele werktijden kunnen voor enorm veel rust zorgen bij verschillende soorten werknemers. Waar de een productiever is in de avonduren, is de ander juist een ‘vroege vogel’ die graag veel zaken in de ochtend afrondt. Maar denk ook aan medewerkers met kinderen: zij zullen misschien eerder willen afsluiten op het werk om op tijd thuis te zijn voor hun gezin.

Het komt erop neer dat iedere werknemer andere wensen heeft. Het is vooral belangrijk dat werkgevers dit erkennen en dat we in gedachten houden dat werknemers geen superhelden zijn die 24/7 door kunnen blijven gaan. Ga daarom regelmatig in gesprek met je medewerkers om aan te horen wat er speelt in hun leven op kantoor of thuis. Is het lastig om dit uit je medewerkers te krijgen? Introduceer dan bijvoorbeeld signaalkaarten die je kunnen helpen met het voeren van gesprekken. Bewustwording van bepaalde situaties op de werkvloer of thuis, is al een eerste stap in de goede richting. De volgende stap is het inrichten van werk gebaseerd op ieders persoonlijke situatie. o

PETER AYRES BUSINESS CONSULTANT, SENIOR MANAGER BIJ ALIGHT SOLUTIONS

Dit artikel wordt aangeboden door Alight

Beter leidinggeven? Vermijd cijfermatige tunnelvisie

'Wat je meet, kun je managen' heet het. Alleen meten we hooguit een gedeelte van de complexe werkelijkheid. Managers die dat vergeten, roepen allerlei ongewenst gedrag op, blijkt uit het recente boek ‘De meetmaatschappij’ van Berend van der Kolk.

TEKST JAN BLETZ

De meetmaatschappij van Berend van der Kolk is verschenen bij Business Contact, 2021 ISBN 9789047014812

When a measure becomes a target, it ceases to be a good measure.” Deze 'wet van Goodhart’ beschrijft de menselijke neiging om de complexe werkelijkheid te vangen in een beperkt aantal indicatoren. Vaak zelfs slechts één indicator, een cijfer zoals de Cito-score van een kind, de Net Promotor Score van een bedrijf of het Bruto Binnenlands Product van een land. Om vervolgens het beïnvloeden ervan tot doel te verheffen. De indicator wordt dus niet meer alleen ingezet om de werkelijkheid te beschrijven, maar ook om deze te beïnvloeden.

Een bekend voorbeeld van Goodhart’s Law is het ‘Cobra Effect’. Om een cobra-plaag te voorkomen, bedacht de Indiase overheid een regeling waarbij burgers een vergoeding kregen voor elke dode cobra die ze inleverden. De bedoeling was dat burgers hierbij actief zouden bijdragen aan het terugbrengen van de cobra-populatie. Het aantal dode cobra’s was dus een doel op zich geworden. Hoe meer dode cobra’s, hoe beter. Maar helaas werkte dit anders dan gedacht. Burgers gingen namelijk cobra’s fokken om zoveel mogelijk opbrengst te genereren. Toen de overheid de regeling daarom weer introk, werden alle gefokte cobra’s losgelaten. Het probleem was niet opgelost, maar juist verergerd.

Charles Goodhart formuleerde zijn 'wet' in 1975. Bepaald geen nieuwe inzichten, die in de afgelopen jaren alleen maar aan betekenis hebben gewonnen. We leven tegenwoordig tenslotte in een ‘meetmaatschappij', zoals Berend van der Kolk, onderzoeker en universitair hoofddocent van de vakgroep Accounting aan de VU, het noemt. Overheid en bedrijfsleven baseren hun beleid op getallen, en steeds meer individuen gebruiken statistische inzichten als instrument van zelfkennis en verbetering, schrijft hij in zijn eind vorig jaar verschenen boek De meetmaatschappij. Hoe meer data wij vergaren, des te beter kunnen we volgens onszelf geïnformeerde beslissingen nemen. Kortom: 'meten is weten', en 'wat je meet, kun je managen'.

Kwantitatieve gooi

Van der Kolk wijst er evenwel jntjes op dat dit ‘meten' en 'managen' misschien opgaat voor fysieke objecten, maar niet voor mensen en organisaties. Sterker nog, vaak leidt meten tot een illusie van weten, een soort schijnkennis op basis waarvan vervolgens toch beslissingen worden genomen. Meten is in veel van deze gevallen helemaal geen ‘weten’, eerder een ‘kwantitatieve gooi doen naar’, die ook nog eens allerlei bijwerkingen genereert. Wat getallen namelijk ook doen is zaken vergelijkbaar maken. En een wereld die meetbaar en vergelijkbaar is, leent zich

om rankings en hiërarchieën in aan te brengen. Van der Kolk refereert aan Jack Welch, de oud-CEO van General Electric die stelde dat de onderste 10 procent medewerkers van zo’n ranglijst elk jaar moest worden ontslagen.

De aantrekkingskracht van dergelijke ranglijsten zit hem in de schijn van objectiviteit, aldus Van der Kolk: "De aanname is dat de plaats op een ranglijst iets zegt over objectieve kwaliteit of prestaties, aangezien ‘harde cijfers’ worden gebruikt om de rangen te bepalen. Er gaan echter diverse subjectieve beslissingen aan vooraf." Kennelijk is het verlangen naar 'grip' vaak te sterk om dat subjectieve karakter te onderkennen, en hechten we te veel waarde aan die zogenaamd objectieve cijfers. Ook op de werkvloer: "Als leidinggevende kun je niet van alles wat er in een organisatie gebeurt op de hoogte zijn. Toch wordt er van je verwacht dat je goedgeïnformeerde beslissingen neemt, bijvoorbeeld over wie een vast contract krijgt of wie baat zou hebben bij extra didactische training. Een manier om een beetje grip te krijgen op de complexe werkelijkheid is deze versimpelen. En dat is wat meetsystemen kunnen als geen ander." Alleen leidt die cijfermatige tunnelvisie lang niet altijd tot de beste resultaten.

Indicatorisme

In het ergste geval is 'indicatorisme' het gevolg: pogingen om indicatoren te verbeteren terwijl de eigenlijke doelen uit het oog worden verloren. Een van die soorten indicatorisme is 'het uitvoeren van makkelijke, indicator verbeterende taken'. Een voorbeeld hiervan is een gemeente waar medewerkers van de balie waar paspoorten en rijbewijzen worden verstrekt de 'contactduur' met burgers moesten beperken. Dit leidde tot 'duikgedrag' bij veel medewerkers en tot het indicatorisme: ‘het vermijden van moeilijke, indicator verslechterende taken': "Baliemedewerkers begonnen hun gedrag aan te passen, om maar gunstiger voor de dag te komen in de spreadsheets. Niet alleen door daadwerkelijk sneller (met minder uitleg) mensen te helpen, maar ook door gericht te selecteren wíé ze zouden helpen. Wanneer bijvoorbeeld een twintiger met een Nederlandse naam een rijbewijs kwam aanvragen, gaven ze in het systeem aan beschikbaar te zijn. Maar wanneer iemand met een niet-Nederlands klinkende naam zich aanmeldde (wiens aanvraag mogelijk door extra uitleg of taalproblemen langer zou duren), kozen ze er soms voor om even te wachten tot een collega dit ‘tijdrovende geval’ in behandeling nam."

Al met al verbetert het gebruik van meetsystemen de prestaties van organisaties gemiddeld een klein beetje, concludeert Van der Kolk, met een verwijzing naar een grootschalige meta-analyse waarin de resultaten van 49 afzonderlijke studies over dit thema werden samengevoegd en geanalyseerd. "De vraag is echter: tegen welke prijs gebeurt dit? Het welzijn van medewerkers zou best eens onder druk kunnen komen te staan wanneer dergelijke meetsystemen worden ingezet. Ze zouden bijvoorbeeld bang of gestrest kunnen raken van het gevoel constant gemonitord en gemeten te worden." De Koreaans-Duitse losoof Byung-Chul Han hekelt de competitiedrang die het gevolg is van ons cijferfetisjisme. Hij stelt dat we zo ver meegaan met het credo ‘je kunt het!’ dat we onder onze eigen prestatiedwang dreigen te bezwijken. De weg naar depressie en burn-out is met cijfers geplaveid.

Gezonde houding

Wat Van der Kolk betreft stoppen we met de mantra ‘Meten is weten’ wanneer het om prestaties van mensen en organisaties gaat en vervangen we het voor het minder problematische mantra: ‘Meet met mate’. "Een gezonde houding ten opzichte van meetsystemen bestaat eruit te erkennen dat kwanti cering ontegenzeggelijk leidt tot vertaling en versimpeling, dat cijfers altijd geïnterpreteerd moeten worden en idealiter aangevuld worden met rijkere, kwalitatieve informatie."

Aan het slot van zijn boek legt hij uit hoe hij zich dat voorstelt, met enkele waardevolle adviezen. Zoals dat voor leidinggevenden: vind een goede balans tussen mensgericht, werkprocesgericht en prestatiegericht leidinggeven. In een organisatie waar veel professionals steeds weer zelf moeten bepalen hoe ze omgaan met nieuwe uitdagingen en waar de uitkomsten niet zonder problemen zijn te vangen in indicatoren kan het accent bijvoorbeeld het beste op mensgericht leidinggeven liggen. Met andere woorden: besteed in zulke organisaties vooral tijd, geld en aandacht aan een goede selectie, ontwikkeling en training van medewerkers, en vermoei ze niet te veel met allerhande procedures en metingen." o