22 minute read
Behind the Deal: LOI door NCOI
DE OVERNAME VAN LOI DOOR NCOI
Modernisering van het onderwijs lijkt de komende jaren vooral weggelegd voor particuliere onderwijsaanbieders. Zeker voor partijen als NCOI, die sterk inzetten op e-learning. Met de overname van LOI verstevigt het bedrijf z’n positie in de onderwijsmarkt.
Advertisement
TEKST JAN BLETZ
Wie als buitenstaander het Nederlandse onderwijs observeert, staat versteld van alle vernieuwingen die in de afgelopen decennia zijn geïntroduceerd. De Mammoetwet (1968) was nog niet ingevoerd, of er kwam een ‘contourennota’ over de toekomst van het onderwijs. Die werd gevolgd door een kwaliteitsnota (over wat kwaliteit in het onderwijs nu eigenlijk behelst), en die weer door een beleidsnotitie over de toekomst van het onderwijs (waarin hartstochtelijk werd gepleit voor ‘eindtermen’ in plaats van ‘kerndoelen’). De sector werd nu eens op afstand van de overheid gezet, dan werd het toezicht weer aangescherpt. MAVO en HAVO kwamen en maakten plaats voor het VMBO. Eerst moesten onderwijsinstellingen worden ‘gemanaged’ alsof het bedrijven waren en was schaalvergroting het devies. Toen moesten scholen en de klassen weer kleiner en persoonlijker. Alleen al in de afgelopen twintig jaar waren er allerlei innovatieve initiatieven: atelier onderwijs, agora, brainport scholen, nieuw leren, school of understanding, iPad-scholen en kunskapsskolan - om er maar een paar te noemen.
Toch is het eigenlijke leerproces al eeuwen niet wezenlijk veranderd. “Onderwijs wordt maar al te vaak nog altijd vooral klassikaal, op vaste locaties en op gezette tijden gegeven, net als in de middeleeuwen”, zegt Han Mesters, sector bankier zakelijke dienstverlening ABN AMRO. Verder is het onderwijs nog altijd sterk gericht op het idee dat kennis in de eerste levensjaren moet worden vergaard, en vervolgens - na de feestelijke diploma-uitreikingen - moet worden toegepast. Kennis waarvan bovendien wordt aangenomen dat deze niet veroudert, en gericht moet zijn op een bepaald vak of specialisatie. Onderwijsinstellingen blijven veel weg te hebben van leerfabrieken die schoolse eenheidsworst voortbrengen, ondanks pogingen zoals het ‘Iederwijs’ om het onderwijs te personaliseren. Allemaal niet ideaal, constateert Mesters. Voor leerlingen niet, om te beginnen: je zuigt veel meer kennis op als je dat op je gemak kunt doen, waar en wanneer het je uitkomt en hebt meer schik in het leren - gaat het misschien zelfs zien als een manier om jezelf te ontplooien en ‘invulling aan je leven te geven’, in de woorden van Mesters. Hij krijgt bijval van de historicus en psycholoog Eelco Runia, die in 2018 aan de vooravond van zijn pensionering teleurgesteld vertrok als universitair hoofddocent en met een spraakmakende brief in NRC Handelsblad afscheid nam van de Rijksuniversiteit Groningen. In zijn geweldige boek Genadezesjes zet hij uitgebreid uiteen wat er allemaal mis is met het Nederlandse onderwijsstelsel. “Vooral de enorme sloomheid die het gevolg is van het systeem staat me tegen”, zegt hij. Studenten worden niet enthousiast gemaakt voor hun studie, maar – zoals hij in Genadezesjes schrijft – om zo weinig mogelijk tijd te besteden aan cursussen die slechts ten doel hebben je voor te bereiden op de tentamens die je voor die cursussen doen slagen: “De universiteit verplicht haar studenten hun tijd te besteden aan de taaie en demoraliserende strijd tegen het knikkebollen.” Maar ook de moderne maatschappij is gebaat bij een afscheid van het middeleeuwse onderwijssysteem. Het is stroperig tot en met. Runia rekent in zijn boek voor dat hij als docent met zijn loon van een luttele 45 euro per uur bruto slechts drie procent van het geld opstreek dat
BELANGRIJKSTE RECENTE OVERNAMES VAN NCOI
2010: NCOI koopt Scheidegger 2014: NCOI koopt Vergouwen Overduin, Boertien, secretaresse-opleiding Schoevers en het Nederlands Taleninstituut. Schouten en Nelissen verkoopt ISBW aan NCO 2016: NCOI neemt de bekende aanbieder van particulier middelbaar onderwijs Luzac College over van private equity-firma Nordian Capital Partners 2017: NCOI neemt een aandeel van 49 procent in managementcentrum De Baak (trainingsinstituut voor persoonlijk leiderschap) 2020: NCOI neemt Hogeschool TIO over 2020: NCOI neemt LOI over, opleider voor particulieren
de studenten betaalden om zijn colleges te volgen. De rest ging voornamelijk naar ‘overhead’, om het universitaire apparaat in stand te houden.
En als de samenleving nou nog wat opschoot met al dat geld dat wordt toegelegd op het onderwijs, maar dat valt tegen. Het systeem is even ineffectief als ineffi ciënt. Het onderwijs is slecht afgestemd op de eisen van de huidige en toekomende tijd, waarin een leven lang leren steeds belangrijker wordt - een leven dat ook nog eens veel langer duurt dan vroeger. Een leven lang leren is hét antwoord nu er een samenleving ontstaat waarin én een structureel tekort aan hoogopgeleide ‘kenniswerkers‘ bestaat én steeds meer mensen eerder werkzekerheid (‘employability’) hebben dan baanzekerheid. Waarin steeds meer mensen heel verschillende soorten banen vervullen gedurende hun carrière (‘portfoliocarrière’), nu eens zonder betaald werk komen te zitten dan weer als zelfstandige werken, en vaker in een netwerkorganisatie terecht komen dan in een vaste organisatiestructuur, zonder duidelijk onderscheid tussen werk en privé. Een samenleving waarin je in het voordeel bent als je goed kunt leren. Of liever gezegd: waarin je goed kunt ‘leren leren’, en weet hoe je kennis kunt vergaren en deze kunt bijhouden of aanvullen.
Niet alleen op school of in het voortgezet onderwijs, maar ook daarna - in elk geval tijdens je gehele werkzame leven. Als het goed is, raken we nooit uitgeleerd. En idealiter zouden docenten en leidinggevenden deze ontwikkeling naar een leven lang leren stimuleren, en mensen enthousiast maken om hun kennis op peil te houden. “Het bekende coachend leiding geven, is hier ook van belang”, aldus Mesters.
MARKTDENKEN
Het inzicht dat het onderwijs beter kan, wordt - kijk naar alle vernieuwingspogingen! - breed gedragen, maar het blijkt zeer moeilijk om het onderwijs goed te moderniseren. Dit komt niet zozeer doordat het inzicht ontbreekt welke verbeteringen nodig zijn, als wel door praktische bezwaren. Institutionele veranderingen verlopen nu eenmaal traag, en hoe meer partijen betrokken zijn, hoe langzamer het gaat - en onderwijs gaat ons allemaal aan, en allerlei groeperingen bemoeien zich ermee. Het onderwijs is bovendien jarenlang door bezuinigingen geplaagd, wat ook niet bevorderlijk is voor vernieuwingen.
De grote uitzondering op deze regel zijn de particuliere onderwijsaanbieders, zoals NCOI en LOI. Het staat hun immers grotendeels vrij om onderwijs aan te bieden, zoals het hun goeddunkt, en de middeleeuwen achter zich te laten. Voor hen is het onderwijs een markt, zijn leerlingen onderwijsconsumenten en zijn zij aanbieders die - en daarin zit het disruptieve potentieel - niet alleen commerciële onderwijsaanbieders die vast zijn blijven houden aan een eigen klassikaal opgezet systeem de loef kunnen afsteken, maar ook kunnen concurreren met universiteiten en hogescholen en wat van hun ‘marktaandeel’ kunnen afsnoepen. “Zoals de middelbare scholen al te maken hebben met particuliere aanbieders als het Luzac, zo mag het voortgezet onderwijs rekenen op steeds meer concurrentie van particuliere onderwijsinstellingen”, zegt Mesters. Hij ziet dit als een voorbode van een complete disruptie van de sector. Runia is voorzichtiger: “Ik denk dat het grotendeels parallelle circuits zullen blijven. De universiteiten hebben in elk geval weinig belangstelling om te gaan concurreren met die particuliere aanbieders.”
Maar dat het vernieuwende particuliere onderwijs oprukt is een feit. Het onderwijs van deze onderwijsaanbieders is vaak sterk vraaggestuurd, en afgestemd op de persoonlijke behoeften van degene die het volgt (al dan niet ingefl uisterd door diens werkgever). Dat vraaggestuurde karakter wordt nog eens versterkt doordat het, anders dan het reguliere onderwijs, vaak ook modulair is opgebouwd: studenten kunnen hun eigen studiepakket samenstellen door modules te kiezen. Ook betreft het vaak online onderwijs (‘e-learning’) of een ‘hybrideʼ combinatie van on- en offl ine en soms klassikaal en soms individueel. Onderwijs dat alleen online wordt aangeboden, bestaat
wel, maar aangezien kennis tegenwoordig ‘voor het oprapen ligtʼ zoals Mesters het uitdrukt, hanteren de meeste aanbieders een ‘multi-channelʼ aanpak - ‘hybride leren of ‘blended learning’ zoals het in de onderwijswereld heet - en bieden ze studenten ook de mogelijkheid om van tijd tot tijd samen te komen of om contact met docenten te onderhouden. Prettig voor de studenten om ook zo kennis met elkaar te kunnen uitwisselen, goed voor hun sociale contacten, handig voor de docenten om elke student beter te leren kennen en een passende begeleiding te kunnen aanbieden en het onderwijs af te stemmen op iemands persoonlijkheid, zijn leerdoelen en manier van leren.
CORONAVERSNELLER
De coronacrisis heeft de markt voor deze commerciële, sterk online-georiënteerde partijen in een klap vergroot. ‘Onderwijs op afstand’ is opeens de regel geworden, ‘klassikaal onderwijs op locatie’ de uitzondering. Een uitgelezen kans voor de aanbieders van dit onderwijs op afstand. Al zijn er natuurlijk ook bedreigingen, zegt Mesters.
Want hoe groot is de vraag naar dat onderwijs nu echt? “Het ontbreekt nog wel eens aan leidinggevenden die ingesteld zijn op het coachen van medewerkers. Bedrijven hebben de mond vol van ‘upskilling’ maar daar komt in de praktijk lang niet altijd veel van terecht. Zeker in organisaties waarin professionals hoog in aanzien staan, is dat een gevaar. Het bekende ‘Peter Principle’ kan daar toeslaan: dat goede professionals worden aangesteld als leidinggevenden, terwijl ze daar dan weer niet zo goed in zijn. Als dat de cultuur is in een bedrijf, worden mensen ook niet gestimuleerd om vaardigheden aan te leren waar ze in de toekomst wat aan zullen hebben. Hooguit om hun vakbekwaamheid te vergroten en kennis op te doen die straks misschien verouderd is.” Ook aan de aanbodkant is nog niet alles afgestemd op een ideale kennisoverdracht. Zo is de techniek niet altijd ‘cutting edge’. “Onderwijs op afstand volgen komt vaak neer op een fi lm kijken en wat gedownloade pdf’jes bestuderen. Terwijl nieuwe technologieën als virtual reality allerlei mogelijkheden bieden om de onderwijservaring te verrijken - je de indruk geven dat je de collegebanken zit bijvoorbeeld, of dat je in eenzelfde ruimte kunt discussiëren met medestudenten.” Ondanks deze bedenkingen acht hij het waarschijnlijk dat de markt voor particulier onderwijs ook na de coronacrisis zal blijven groeien. Waarbij het accent steeds sterker op e-learning zal komen te liggen, zoals in de afgelopen jaren steeds het geval was.
NCOI: ONDERWIJS ALS SOFTWARE
NCOI, voluit: Nederlands Commercieel Opleidingsinstituut, is goed gepositioneerd om daarvan te profi teren. “Het bedrijf combineert slim on- en offl ine onderwijs met elkaar.” Het onderwijsaanbod is bovendien zo groot dat mensen hun eigen curriculum in elkaar kunnen zetten met de gestandaardiseerde cursussen van NCOI. Of met cursussen van aanbieders die NCOI heeft
overgenomen. “Die cursussen kun je natuurlijk makkelijk herverpakken, omdat ze gestandaardiseerd zijn. Onderwijs is als software: als het eenmaal is ontwikkeld, kunnen je makkelijk opschalen.” De cursussen van LOI zijn bijvoorbeeld makkelijk uit te wisselen met die van het eerder overgenomen NTI, ooit opgericht door de kleurrijke ondernemer Bram van Leeuwen, de ‘Prince de Lignac’.
Nog een sterk punt is volgens Mesters het beperkte aantal eigen medewerkers en de grote fl exibele schil van leerkrachten, die ook nog eens uitwisselbaar zijn doordat de cursussen gestandaardiseerd zijn. Zodoende kan het bedrijf lage vaste kosten paren aan een grote wendbaarheid. Deze succesformule kan NCOI ook toepassen op bedrijven die het overneemt: “Hun business hervormen, en hun winstgevendheid verhogen door de operational effi ciency te vergroten”, aldus Mesters.
Dit groeimodel gedijt bij kleine overnames, van partijen waaraan gesleuteld kan worden. Dit ‘kralen rijgen’, zoals dat genoemd wordt, is de laatste jaren kenmerkend voor NCOI (opgericht in 1996), zeker sinds de economische crisis die in 2008 uitbrak. (Zie kader 1, met recente overnames door NCOI).
Destijds kwamen veel opleidingsinstituten in nood. Met vooruitziende blik zag NCOI-oprichter Robert van Zanten destijds dat de markt voor trainingen en cursussen na de crisis wel weer zou aantrekken. “Het is voor bedrijven moeilijk om jarenlang niet in hun medewerkers te investeren. Er komt dus een inhaalslag ”, zei hij in 2015 tegen Het Financieele Dagblad. Gelijk had hij. In de afgelopen jaren is NCOI uitgegroeid tot zoals het bedrijf het zelf noemt ‘de grootste trainer van werkend’ Nederland. In 2019 had het bedrijf een omzet van 250 miljoen euro en een winst van 30 miljoen euro. “Ruim 10 procent winstmarge op het ‘product’ onderwijs, waar in de publieke sector alleen maar veel geld bij moet”, zoals het dagblad Trouw constateert in het artikel: Soms blijkt een diploma van leerfabriek NCOI bitter weinig waard. Alleen al in de afgelopen 10 jaar nam NCOI bijna 20 bedrijven over. Ook de overname van LOI past in de buy and build-strategie van NCOI. Met de acquisitie van dit bedrijf neemt NCOI een directe concurrent over. Beide bieden hbo- en middelbaar beroepsonderwijs, en daarnaast op professionele opleidingen. NCOI is met z’n 20.000 studenten per jaar wel een stuk groter dan LOI met z’n 12.000 ingeschreven studenten. De twee merken zullen naast elkaar blijven bestaan. LOI en NCOI verwachten elkaar te versterken door kennis en ervaring uit te wisselen op gebieden als onderwijskwaliteit, goedkeuringen, IT en fi nanciën.
Zo op het oog (NCOI wilde niet meewerken aan dit artikel) is de overname van LOI een gouden greep voor de opleider. Vooral de timing – vlak voor de coronacrisis gekocht – lijkt bijzonder gelukkig. Wie had kunnen vermoeden dat e-learning al zo snel zo dominant zou worden? NCOI waarschijnlijk ook niet, maar het bedrijf kan nu wel profi teren van de positie die LOI op het gebied van online onderwijs heeft opgebouwd. LOI draaide de afgelopen maanden zeer goed, dankzij de toestroom van overwegend volwassen studenten die de noodzaak tot scholing inzagen en daar tijd voor konden vrijmaken. Die drukte zal de komende tijd vermoedelijk aanhouden, gezien de noodzaak om na de coronacrisis werklozen om te scholen. NCOI, dat veel korte omscholingsprogramma’s aanbiedt, kan waarschijnlijk een aanzienlijk aandeel in de miljoenen die de overheid hiervoor heeft uitgetrokken tegemoetzien.
MCDONALDISERING
Tegelijkertijd zijn er wel enkele kanttekeningen te plaatsen bij de opmars van aanbieder NCOI met al z’n fusies overnames.
In de eerste plaats draagt het bij tot de McDonaldisering van het onderwijs, zoals Runia het noemt, met uniforme onderwijsbrokjes die als hamburgers worden opgediend. Of dat een bezwaar is? Toch wel. In de uitzending van Kassa werd er geklaagd dat de onderwijsbrokjes samen nog geen volwaardige maaltijd vormen. De docenten weten weinig van elkaars programma’s en of die op elkaar aansluiten. “De studies zijn opgedeeld in stukjes, als een soort legoblokjes. Elke opleiding bestaat uit zo’n zes legoblokjes”, vult Trouw aan. Maar de waarde van een diploma dat iemand krijgt die alle zes blokjes heeft gevolgd is onduidelijk, constateert de krant. Is het een offi cieel diploma, zoals de website meldt? Of ‘een opstap naar een erkende hbo-bachelor’ zoals in het informatieboekje staat? Vaak blijkt dat laatste, en wordt het ‘diploma’ door geen enkele offi ciële instantie erkend. “De accreditatieorganisatie voor hoger onderwijs noemt de claims over diploma’s ‘misleidend’”, aldus Trouw. Inmiddels heeft de Onderwijsinspectie een onderzoek ingesteld of NCOI onjuiste informatie heeft gegeven over de waarde van haar diploma‘s.
Runia vraagt zich sowieso af of de studenten wel altijd zo tevreden zullen zijn met standaardlessen en modules, waarbij de persoonlijke inbreng van de docent minimaal is. “Zij stellen het juist op prijs als een docent wat persoonlijks toevoegt aan zo’n cursus.” De modulaire opbouw van studies – waarbij een student vakken die hem niet aanstaan makkelijk kan overslaan – leidt er bovendien al gauw toe dat studenten gemakzuchtige keuzes maken en weinig worden uitgedaagd. Provocerend uitgedrukt: “Ze worden misschien wel geïnspireerd, maar niet gefrustreerd.” Terwijl het voor je ontwikkeling goed is om ergens moeite voor te doen.
Kwalijk is ook dat de docenten zo miezerig worden betaald, vindt Runia. Die kritiek sluit aan op de kritiek die deze docenten (anoniem)ventileren in Trouw. Het dagblad laat een docent aan het woord die gemiddeld 285 euro per lesdag krijgt. “Dat lijkt aardig wat. Maar als je de tijd meerekent die hij kwijt is aan voorbereiding, reizen, begeleiding van cursisten en nakijken, verdient hij minder dan 20 euro per uur.” Sinds de coronacrisis zijn de vergoedingen voor onderwijs op afstand ook nog eens met 20 procent omlaag gegaan. Wegens corona hoefden docenten immers niet meer te reizen, redeneerde NCOI. In het verlengde hiervan is er kritiek dat de docenten als een soort huurlingen worden behandeld, en van studenten punten krijgen voor hun prestaties. Niet bepaald een goede manier om ze echt te betrekken bij NCOI en het beste uit hen te halen. Aan de andere kant: “NCOI voorziet zeker in een behoefte van het bedrijfsleven”, aldus Runia. “Als iemand die is afgestudeerd in dienst wordt genomen door een bedrijf, is dat niet omdat ze daar geloven dat hij zoveel heeft geleerd tijdens zijn studie, maar omdat ze geloven dat hij ‘employable’ is.” Zo iemand kan goed leren, is de gedachte, maar moet z’n kennisachterstand nog inlopen. Bijvoorbeeld bij NCOI, dat vele op de behoeften van het bedrijfsleven toegesneden opleidingen aanbiedt. En zo vinden jaarlijks 20.000 mensen hun weg naar NCOI.
Er valt ook veel te zeggen voor de manier waarop NCOI te werk gaat, oordeelt Runia. Dat NCOI sterk, steeds sterker, inzet op e-learning vindt hij vooral gunstig: “Dat biedt mogelijkheden om het onderwijsaanbod sterker te personaliseren tegen een fractie van de kosten die je daarvoor moet maken in het traditionele onderwijs.” Hetzelfde geldt voor het modulaire onderwijssysteem dat – ondanks de bezwaren die Runia ertegen heeft – ook een stimulans kan vormen voor een op het individu toegesneden onderwijs, en daarmee kan bijdragen aan de transformatie naar een samenleving waarin een leven lang leren centraal staat. Ook Runia onderschrijft: het reguliere onderwijs kan nog wat van NCOI leren.
‘DE TOON ZETTEN IN TECHNOLOGY DEALS’
IMPROVED Corporate Finance/Drake Star Amsterdam groeit steeds verder, het aantal technology deals is sky high. Met name de sectoren new mobility, energy-transition en smart cities zorgen voor die stormachtige expansie. Door Jelle Vastert als Associate Partner aan zich te binden, verzekert het team rond Managing Partner Frank Verbeek zich van verder succes in de toekomst.
TEKST CHARLES SANDERS
Jelle Vastert heeft meer dan tien jaar ervaring in E-Mobility en de energie-transitie. Na zijn studie waterbouwkunde in Delft werkte hij in de fi nance en strategy consulting en behaalde zijn MBA in Barcelona. In 2011 kwam hij bij Better Place terecht, en daarna werkte hij bij wereldspelers als Tesla, Lyft en Softbank Energy. Een uniek trackrecord, vanuit een heldere visie op elektrische mobiliteit en hernieuwbare energie.
“Better Place was de eerste poging om elektrisch rijden echt grootschalig uit te rollen”, vertelt de 43-jarige. “We bouwden schaalbare infrastructuur rondom batterijwissel-technologie en probeerden verschillende autofabrikanten aan te laten haken.” Zo maakte Renault van de gewone Fluence een Zero Emission uitvoering door plaats te creëren voor het zware accupakket. De standaard al niet erg fraaie Fluence bleek echter moeilijk te positioneren.
TRIP DOWN MEMORY LANE
En wie nu naar de specifi caties van die auto kijkt, moet – gezien de ontwikkeling van de sector – haast wel glimlachen. Met een accucapaciteit van welgeteld 22 KWh en een actieradius die op papier 185 kilometer bedroeg – in de praktijk eerder de helft, vanwege de oude NEDC-meting – lijkt dat project anno 2021 a trip down memory lane. Wat te denken van een topsnelheid van 135 kilometer per uur... Nee, die Renault Fluence ZE was bepaald geen Tesla: 95 pk leverde de elektromotor én een acceleratie tot honderd kilometer per uur van dertien seconden.
“Maar het team van het Israelische Better Place zag destijds wel in dat dit idee de wereld zou kunnen veranderen”, aldus Jelle Vastert. Better Place verdient zeker waardering voor de poging. Zo werd op Schiphol een station gebouwd waar Fluence ZE-taxi’s in enkele minuten hun bijna-lege accupakket konden omwisselen voor een vol exemplaar. Het concept oogstte lof, maar sloeg het vervolgens niet echt aan. Better Place ging in 2013 failliet en de elektrische Fluence verdween roemloos van het wegdek.
Maar in het hoofd van Jelle Vastert had de elektrische link wortel geschoten. “De technologie was er klaar voor”, vertelt hij ruim tien jaar later. “Ik keek vervolgens naar andere initiatieven die de transitie versnelden. Toen kwam Tesla in beeld. Dat masterplan van Elon Musk sprak mij, ook als ingenieur, enorm aan. De cultuur van Tesla ook. Het uiterste uit jezelf en uit je team halen, altijd. Heel concreet resultaten boeken. En bij Tesla was het doel altijd al om de gehele industrie te veranderen. En ja, dat komt nu ook uit.”
DUITSE SOFTWARE ACHTERSTAND
Daar waar zo ongeveer alle andere automotive-spelers nu amechtig hijgend achter aan hollen. Ook de in deze branche ooit zo toonaangevende Duitsers. “De achterstand in batterij-technologie, productie-capaciteit
en ook software-integratie is zeker niet ingelopen”, zegt Vastert. “De grootte van de batterij is best goed, maar de software-integratie is onvoldoende. Elon Musk zit heel dicht op de technologie, heeft er echt verstand van, en trekt ook de beste mensen ter wereld aan. Tesla heeft ook nog het voordeel dat het geen rekening hoeft te houden met enige legacy. Je kunt zo’n Model 3 mooi vinden of niet, het gaat erom dat hier geen compromissen zijn gedaan. Als ik PSA nu nog hoor zeggen dat ‘diesels kunnen bijdragen aan de klimaatdoeleinden…’ Tja, echt toptalent in software slaat zo’n merk dan misschien ook maar even over.”
Tesla vroeg Jelle Vastert het Supercharger-project in Europa op te zetten. En dat deed de Nederlander met verve. In enkele jaren wist hij met zijn team 400 laadstations én Europese dekking te realiseren. Waarna hij als Director of Global Electric Vehicle Infrastructure de mondiale charging-programma’s en netwerken onder zijn hoede kreeg. Nu werkt hij nog steeds direct aan schalen van nieuwe technologie – van e-bikes en zonneauto's tot vliegende taxi’s. Bij IMPROVED Corporate Finance/Drake Star Partners Amsterdam begeleidt hij daarnaast, als sector-expert, de transacties in het E-mobility&Energy Transition-domein.
Managing Partner Frank Verbeek van IMPROVED wist met zijn team van inmiddels twintig full time professionals en elf Associate Partners afgelopen jaren een sleutelpositie in die markt te verwerven. Wereldwijd, wel te verstaan. Recente voorbeelden zijn landmark deals in de mid-market. Zoals de verkoop van Etergo aan het Indiase Ola Electric Mobility, de verkoop van de oplaaddivisie van GreenFlux aan 3i Infrastructure/Joulz, de verkoop van Ubitricity aan Shell en het adviseren van The Mobility House en Last Mile Solutions over fundraising.
AAN DE INNOVATIE FRONTLIJN
“Jelle heeft een duidelijke visie op het versnellen naar een toekomst van geïntegreerde elektrische mobiliteit en duurzame energie”, aldus Verbeek over zijn nieuwe Associate Partner. “Zijn track record van operationele en technische expertise bij bedrijven die aan de frontlijn van innovatie opereren, is ongekend groot. Hij geeft een boost en is een aanvulling voor de skills van ons team.”
Om die leidende positie in technology-deals te behouden, bundelde IMPROVED recent al de krachten met Managing Partner Ron Vrijmoet van DEUS, in artifi cial intelligence gespecialiseerde en leidende speler. Want met name in new mobility, energytransition en smart cities speelt relevante AI een belangrijke rol. Vandaar ook dat Dr. Omar Hatamleh – de Technology Integration Manager van NASA – als adviseur deel uitmaakt van het international team dat wordt aangestuurd vanuit Amsterdam. Om verder te groeien wil IMPROVED opdrachtgevers met dit niveau aan extra kwaliteit adviseren. Daarom is besloten ook in vertaalslag van data naar AI de noodzakelijke stappen te zetten. “Achterlopen is gevaarlijk, dat is kristalhelder”, zei Frank Verbeek eind vorig jaar nog in een interview met M&A Magazine. “De corona-crisis heeft duidelijk gemaakt dat de belangstelling voor nieuwe technologieën alleen maar is toegenomen. Natuurlijk zal daardoor de interesse voor in AI excellerende bedrijven navenant groeien.”
ELEKTRICITEIT BOVEN WATERSTOF
En met al die groei en transitie is daar nu dus Jelle Vastert als Associate Partner bijgekomen. Zijn mobilityblik focust op de toekomst. En die toekomst voor transport is batterij-elektrisch; van de fi ets tot de lijnbus, aldus Vastert.
Gevraagd naar de rol van waterstof: “Dat pleidooi als alternatief voor batterij-elektrisch bij transport snap ik niet zo goed. Ja, waterstof is energie-dicht, en je kan het goed gebruiken in industriële processen. Elektrolyse kan duurzaam, maar is nog ineffi ciënt en de benodigde nieuwe infrastructuur is daarbij best ingewikkeld. Qua mobiliteit heeft batterij-elektrisch vooralsnog de toekomst. Zelfs voor de binnenvaart en het vrachtverkeer.” De motivatie van Jelle Vastert om het Mobility en Energy Transition Team te ondersteunen: “Hier staat een heel goed team dat zorgt dat ook Amsterdam nu op de kaart staat bij e-mobility deals. Ik heb veel in Silicon Valley gewerkt, daar zijn tal van investeerders in e-mobility, die bedrijven helpen groot te denken. Dat helpt goede ideeën vooruit! In Europa lopen we straks voorop met de vraag naar producten rond de elektrifi catie, het is belangrijk dat we ook met het aanbod en de productie aansluiten.”
Wat hij persoonlijk wil? “Dat de transitie naar zonne- en windenergie versnelt, en we tegelijkertijd steeds meer mobiliteit elektrisch maken. En zelf een paar ideeën helpen schalen. Dat Europa ook qua technologie en productiecapaciteit mee blijft doen in new mobility. Met Amsterdam als global centrum voor advies, inzake fi nanciering en M&A van nieuwe mobiliteit.”
GERUCHTMAKENDE ACQUISITIE
IMPROVED Corporate Finance/Drake Star Amsterdam adviseerde in de impactvolle acquisitie van NewMotion door Shell de verkopende aandeelhouders. En daar waar op menig voorhoofd een frons verscheen toen dat ‘fossiele’ Shell die ‘groene’ laadpaal-providers uit Amsterdam overnam, bleek in de praktijk dat NewMotion daardoor tot Europa’s grootste kon uitgroeien. “De ontwikkelingen blijven doorgaan”, aldus Jelle Vastert. “Al die auto’s voor bewoners van een groot fl atgebouw opladen? Dat is over een paar jaar echt geen item meer, de aansluitingen liggen er grotendeels al. Die moet je alleen slim ontsluiten en aansturen. Kijk naar hoe destijds het gasnetwerk tot stand kwam, dat was echt veel gecompliceerder. En als je een beetje fl exibel bent met wanneer je laadt, kost het straks bijna niets. Zo wordt mobiliteit voor iedereen beter, schoner en goedkoper. In het Verenigd Koninkrijk kun je nu al ’s nachts gratis opladen; het waait immers toch op de Noordzee.”
Qua deals in new mobility is het drukker dan ooit. Bij IMPROVED/Drake Star Amsterdam wordt 24/7 gewerkt, Managing Partner Frank Verbeek ziet nog ruim na 01.45 uur in de nacht mails voorbijkomen. Om dat vol te kunnen houden hamert hij er bij zijn mensen op dit jaar toch vooral vakantie op te nemen…
“Het is een heerlijk gekkenhuis en er gaat de komende tijd vooral door consolidatie nog veel meer gebeuren, alleen de groten blijven over”, voorspelt Verbeek. “Maar denk ook aan drivetrains, aan accu-technology, aan storage, aan veel hele specifi eke software. In Q2 verwacht ik onze eerste miljardendeal. En dan zijn er nog de spelers die naar de beurs gaan. Ik zie veel kansen voor innovatieve bedrijven, veel mogelijkheden aan de fi nancieringskant; er zijn zekere assets voor investeerders. Uiteindelijk wordt er veel echte waarde gecreëerd.”
En dan is er nog het trans-Atlantische verkeer. “Amerikaanse partijen willen naar Europa”, weet Frank Verbeek. “Omgekeerd wil Europa naar Amerika. General Motors heeft tot 2030 zo’n 25 miljard dollar voor elektrifi catie gereserveerd. En ja, de elektrische Hummer komt eraan, net als de cyber truck! Zelfs de ultieme petrolhead gaat uiteindelijk overstag… We gaan nog heel veel mooie transacties zien.”
