TEMA 2 LA PLANEACIÓN Y ORGANIZACIÓN DE LAS VENTAS
Pronóstico de ventas • Es una predicción del futuro potencial del mercado para un producto específico. • Proporciona el conocimiento de “qué tan lejos” podemos llegar al estimar la cantidad de ventas posible en una situación determinada. • Proporciona la dirección, al indicar qué tipos de productos es probable que deseen los clientes. • Proporcionan una evaluación tanto del potencial del mercado como del potencial de ventas.
Potencial del mercado • EstimaciĂłn cuantitativa, ya sea en unidades monetarias o fĂsicas, de las ventas totales de un producto dentro de un mercado.
Potencial de ventas • Porción del potencial del mercado que una entre varias empresas competidoras espera razonablemente obtener.
• La información del mercado y de las ventas es útil para establecer metas de ventas lógicas para diferentes territorios de ventas y para los vendedores individuales. • Estas metas de ventas se conocen como cuotas de ventas.
Propósitos del pronóstico de ventas • Es un punto de partida para la planeación de ventas y de marketing. • La programación de la producción. • Las proyecciones del flujo de efectivo. • La planeación de recursos humanos. • El cálculo de presupuestos.
Ejemplo: Pronóstico de ventas en un año de una empresa • Una empresa espera $500,000.00 de ventas anuales. • Un vendedor cubre una cuota de $50,000.00 anuales • Existe un 10% de rotación de vendedores • Por lo tanto: NV=
Potencial de ventas Ventas por V
X (1+RO) =
En donde NV= Número de vendedores Ventas por V = Ventas por vendedor RO = Rotación
500,000 50,000 V
X (1+.1)= 10 X 1.1 = 11
Ventas y Planeación Operativa (V y OP) • Proceso organizado que utiliza los recursos para pronosticar los negocios para los periodos venideros de diversa duración. • Ajusta los parámetros de planeación (compras, programas de mano de obra, requerimientos de capital), con base en el pronóstico. • Incluye parámetros operativos y puntos potenciales donde se presentan varias contingencias.
Proceso de Planeación Operativa 1) Análisis de registro de ventas 2) Desarrollo de un pronóstico preliminar 3) Revisión y ajuste del pronóstico (marketing, ventas, producción y finanzas) 4) Desarrollo de un plan de ventas de acuerdo al pronóstico. 5) Realizar los ajustes a los planes de operación
Estimación de la demanda del consumidor • El potencial de mercado de los consumidores se estima con base en datos económicos. • Utiliza una combinación ponderada de población, ingreso y ventas minoristas, expresada como un porcentaje del potencial nacional, para identificar la capacidad de compra de un mercado determinado. • Índice PIB.
Estimación de la demanda industrial • Sistema de numeración uniforme para categorizar a casi todas las industrias conforme a su producto u operación particulares. • Realiza encuestas de las intenciones del comprador, llevadas a cabo por la fuerza de ventas, el personal interno de investigación de mercados, o una agencia externa.
Planeación del presupuesto de ventas • Plan financiero de ventas que delinea la forma de asignar los recursos y las actividades de ventas con el fin de cumplir su pronóstico. • Requieren una estrecha coordinación con el área de marketing. • Se utilizan en la planeación, coordinación y control de las actividades de ventas. • Se realizan para periodos de 6 a 12 meses.
VARIACIONES
DEL
PRESUPUESTO
Presupuesto
Real
Favorable
Desfavorable
$ 715 000
$ 733 000
$ 18 000
- Venta directa
384 000
375 900
8 000
- Promoci贸n de ventas
107 250
117 328
$ 10 078
- Publicidad
87 000
93 281
6 281
- Administrativos
44 500
43 617
Gastos de venta
Gastos totales
$ 622 750
$ 630 126
Utilidades (antes de impuestos)
$ 92 250
$102 874
883 7 376 $ 10 624
Proceso del presupuesto de ventas 1) Revisar y analizar la situaci贸n - Sueldos: personal de ventas, apoyo administrativo, supervisores, gerentes de venta. - Gastos de ventas directos: viajes, alojamiento, alimentos. - Comisiones y bonos. - Prestaciones - Gastos de oficina - Materiales promocionales - Publicidad
2) Comunicar las metas y los objetivos de venta. 3) Identificar las oportunidades y los problemas específicos del mercado. 4) Desarrollar una asignación preliminar de los recursos. Actividades, clientes, productos y territorios. 5) Preparar una presentación del presupuesto. 6) Implementar el presupuesto y proporcionar una retroalimentación periódica.
Presupuesto de ventas mensual ENERO Partida del rubro Gastos de ventas -Sueldos - Comisiones - Bonos - Seguro m茅dico Viajes - Alimentos - Hospedaje Gastos de oficina -Correo - Tel茅fono - Varios Promoci贸n -Muestras Publicidad
Presupuesto
Real
Variaci贸n
Organización de la Fuerza de Ventas • Para cumplir eficazmente un plan de ventas se requiere de una estructura organizacional apropiada. • El propósito de organizar la fuerza de ventas es facilitar el logro de los objetivos de venta para la rentabilidad de una compañía. 1. Reduciendo el tiempo que necesita un gerente de ventas para evaluar las cambiantes necesidades del mercado y responder a ellas 2. Organizando las actividades de forma eficiente. 3. Establecer y mantener canales de comunicación abiertos con los clientes, vendedores, personal de apoyo y grupos de interés
Tipos de Organizaciones ORGANIZACIÓN LINEAL
• Es la más sencilla, se componen de algunos gerentes que tienen autoridad sobre áreas funcionales.
ORGANIZACIÓN DE LÍNEA Y STAFF
• Se crean más áreas funcionales y se añade asistente staff especializados para completar las actividades como investigación de mercados o elaboración de pronósticos de ventas.
ORGANIZACIÓN FUNCIONAL
• Los especialistas de staff tienen una autoridad de línea. En esta estructura los gerentes son especialistas altamente calificados.
ORGANIZACIONES MATRICIALES
โ ข Esta estructura se adecua a las organizaciones que se enfrentan a rรกpidos cambios tecnolรณgicos y la necesidad de desarrollar nuevos productos y servicios.
ORGANIZACIÓN INFORMAL
• La estructura organizacional informal es la red mediante la cual a menudo se hacen las cosas. • Las organizaciones saludables son dinámicas y tienen su propio ajuste. • El poder y la autoridad reales en una organización pueden corresponder a un gerente staff fuerte o aun gerente línea junior que trabajan con gerentes senior más débiles o menos competentes
Tipos de organizaciﾃｳn del departamento de ventas ORGANIZACIONES GEOGRﾃ：ICAS
窶｢ De acuerdo al territorio geogrﾃ｡fico.
ORGANIZACIONES ORIENTADAS AL PRODUCTO
• Se utilizan cuando las líneas de productos son complejas o distintas y requieren una atención crecientemente individualizada.
ORGANIZACIÓN ORIENTADA A LA FUNCIÓN
• Ofrece especialización y eficiencia en el desempeño de las actividades de ventas y es mejor para las empresas que tienen pocos productos, o artículos similares para relativamente pocos tipos de clientes.
ORGANIZACIONES ORIENTADADAS AL CLIENTE/MERCADO
• Se orientan a clientes que compran en múltiples combinaciones con necesidades únicas.
ORGANIZACIÓN DE VENTAS COMBINADA
• Son numerosas las empresas que utilizan este tipo de estructura por su crecimiento y complejidad. • Las utilizan con éxito empresas que separan su tipo de mercado. Gerente nacional de venas Región de ventas Región Oeste Ventas productos de consumo Ventas productos industriales
Ventas productos institucionales
Región de ventas Región Este Ventas cuentas nacionales Ventas cuentas de gobierno
Directrices para desarrollar las organizaciones de ventas • Las organizaciones de ventas bien diseñadas fomentan la eficacia, la eficiencia, la cooperación organizacional interna, la lealtad del cliente y la rentabilidad. • Es muy importante entregar un manual de la organización y de ventas.
• Enfoque orientado al mercado. Reconocimiento del cliente. • Enfoque diseñado en torno a las actividades de ventas. Planeación, desarrollo y servicio al cliente. • Áreas de autoridad y responsabilidad definidas • Tramo de control razonable. • Flexibilidad. • Coordinación y equilibrio.
Tamaño de la fuerza de ventas • El número de vendedores en una empresa influye directamente en la naturaleza de la planeación de ventas, lo mismo que el tipo de personal de ventas. • Las empresas deben considerar no sólo el número óptimo de vendedores, sino también el número de representantes internos frente al de externos. • El tamaño de la fuerza de ventas también incluye la productividad del personal de ventas, la rotación y las estrategias de la empresa, como incrementar la participación en el mercado o reducir los costos.
Métodos para determinar el tamaño óptimo de la fuerza de ventas
a) Carga de trabajo equilibrada. Se asigna a cada vendedor una serie de cuentas de clientes que requieren más o menos el mismo tiempo y el esfuerzo de ventas totales. Consta de tres factores para cubrir el mercado: tamaño del cliente, potencial del volumen de ventas y tiempo de viaje.
Pasos: 1.
Clasificar a los clientes actuales y potenciales conforme al potencial de ventas. Por ejemplo: existe un total de 500 clientes (actuales y potenciales) clasificados por el potencial de volumen de ventas: Clase A (grandes) = 100 cuentas Clase B (medianos) = 180 cuentas Clase C (pequeños) = 220 cuentas 2. Estimar el lapso por visita de ventas y la frecuencia deseada para cada clase de cliente. Suponer que los clientes actuales y potenciales requieren el mismo tiempo y frecuencia de las visitas de ventas. Clase A: visita/30 minutos X 150 visitas/año = 75 horas/año Clase B: visita/20 minutos X 210 visitas/año = 70 horas/año Clase C: visita/15 minutos X 160 visitas/año = 40 horas/año
3. Calcular el trabajo total necesario para cubrir el mercado. Clase A: 100 cuentas X 175 horas/año = 7500 horas/año Clase B: 180 cuentas X 170 horas/año = 12600 horas/año Clase C: 220 cuentas X 140 horas/año = 8800 horas/año Total = 28900 horas/año 4. Calcular el tiempo total de trabajo disponible por vendedor. Suponer que el gerente de ventas especifica que el personal de ventas trabaje 40 horas a la semana, 45 semanas al año (dejando 7 semanas para vacaciones, días festivos, etc.); así cada vendedor tiene las siguientes horas disponibles: 40 horas/semana X 45 semanas= 1800 horas/año
5.
Dividir el tiempo total de trabajo disponible por vendedor entre la tarea de ventas. Suponer que la gerencia requiere que el personal de ventas distribuya su tiempo de la siguiente forma: Tareas de ventas: 55% = 990 horas Tareas que no son de ventas: 20% = 360 horas Viajes: 25% = 450 horas 6. Determinar el nĂşmero total requerido de vendedores. Dividir la carga de trabajo total del mercado entre el total de tiempo de ventas disponible por vendedor.
Vendedores necesarios = 28900 horas/990 horas = 29.2 Suponiendo que la empresa tenga ahora 20 vendedores, debe contratar a nueve personas nuevas para equilibrar la carga de trabajo. Este mĂŠtodo requiere de datos actualizados y exactos. No considera la razĂłn costo-utilidad asociada con una visita de ventas y con el costo de incrementar el tamaĂąo de la fuerza de ventas.
b) Productividad creciente. Se basa en la teoría del análisis económico marginal. Supone que la fuerza de ventas se debe incrementar hasta que las utilidades adicionales del último vendedor sean iguales a los costos de emplear a tal vendedor. Se deben comparar los costos de capacitar a un nuevo vendedor, de su salario y de los gastos de venta con el ingreso marginal generado por el vendedor. Así, el ingreso marginal es igual al costo marginal en una fuerza de ventas de tamaño ideal.
Ejemplo del método de productividad creciente
• Una empresa cuyo volumen de ventas total varía directamente con el número de vendedores de campo. El costo de los bienes vendidos sigue siendo constante en 70% de las ventas. Todo el personal de ventas de la empresa percibe un salario directo de $25,000 al año, más comisiones de 5% del volumen total de ventas. Cada vendedor también recibe $1000 al mes para gastos de viaje. En la actualidad, hay 32 miembros de la fuerza de ventas y el gerente de ventas quiere determinar si debe añadir más. Para tomar esta decisión, el gerente debe estimar primero los incrementos en el volumen de ventas, el costo de los bienes vendidos y el margen bruto de la adición de cada vendedor.
Número de vendedores
Volumen de ventas -
Costo de los bienes =
Margen bruto
33
$ 300 000
$ 210 000
$ 90 000
34
225 000
157 500
67 500
35
150 000
105 000
45 000
36
75 000
52 500
22 500
Después el gerente de ventas calcula la contribución a la utilidad neta con la adición de cada vendedor. Número de vendedores
Margen bruto -
Salarios +
Comisiones +
Gastos totales
Contribución a la utilidad neta
33
$ 90 000 -
$ 25 000 +
$ 15 000 +
$ 12 000
= $ 38 000
34
67 500 -
25 000 +
11 250 +
12 000
= 19250
35
45 000 -
25 000 +
7 500 +
12 000
=
36
22 500 -
25 000 +
3 750 +
12 000
= - 18 500
Sería redituable añadir 3 miembros más. La desventaja de este enfoque es la falta de datos del costo en la mayoría de las organizaciones.
500
c) Potencial de ventas. Inicia con el supuesto de lo que el representante de ventas promedio logrará en volumen de ventas anual. El pronóstico de ventas totales para el año se divide entre esta cifra para obtener el número de vendedores necesario. N = (S/P)* (1+T) En donde: N = número de vendedores necesario S = pronóstico de ventas anual para la empresa P = productividad de ventas estimada del vendedor promedio T = porcentaje estimado de ventas anuales por rotación de la fuerza de ventas Ejemplo: si el pronóstico de ventas de la empresa es de $10 millones, la productividad del volumen de ventas anual para el vendedor promedio es de $500 000 y el índice anual de rotación de la fuerza de ventas es de 20%, el cálculo es: N = (10 000 000/500 000)*1.20 = 24 vendedores
d) Representantes del fabricante. El personal de ventas independiente y emprendedor que vende productos de varias empresas que no son competidoras, se convierten en especialistas en ciertos mercados. Ofrecen una forma de minimizar costos, sin embargo, se pueden mostrar renuentes a manejar problemas de servicio al cliente.