3.2. EL DISEÑO DE LA ORGANIZACIÓN Y LA EFECTIVIDAD
Objetivo o meta organizacional โ ข Un Objetivo organizacional es el estado deseado de los propรณsitos que la organizaciรณn intenta alcanzar. Representa el resultado o punto final hacia el cual se rigen los esfuerzos organizacionales.
Función de la dirección estratégica en el diseño organizacional • La responsabilidad principal de la alta dirección es determinar los objetivos, estrategias y diseño de la organización y adaptarla a un entorno en constante cambio.
Propósito organizacional • En una organización existen muchas clases de objetivos, y cada una desempeña una función diferente.
• Existen diferencias entre los objetivos o misión organizacionales que se han establecido de manera oficial y los objetivos o metas operativas que la organización en realidad persigue.
Misión • El objetivo general de una organización se conoce como misión, la razón de existir de la organización. • La misión describe la visión de la organización, sus valores y creencias compartidas y su razón de ser. • La misión tiene organización.
un fuerte impacto en una
MISIÓN Responde al Ser y al Para qué ser. Es la razón de ser de toda la empresa o grupo humano. Indica a qué cliente se atiende, qué necesidades y qué productos ofrecer. Expresión del propósito de la organización. Puede estar orientada al producto o estar orientada al mercado.
Empresa
Definición Orientada hacia el producto
Definición Orientada hacia el mercado.
Revlon
Hacemos cosméticos
Vendemos estilo de vida y autoexpresión, éxito, status.
Disney
Operamos parques de diversiones
Proporcionamos fantasías y entretenimiento.
Wall-Mart
Operamos tiendas de descuento
Ofrecemos productos y servicios que entregan valor a la clase media.
VISIÓN Responde al qué deseamos. La visión de futuro es la capacidad que tenemos de imaginarnos lo que podemos ser o alcanzar. Nadie puede construir lo que no puede imaginar. Poder de una idea. Coca Cola quiere: “Poner una Coca Cola al alcance de todo el mundo, en todo el mundo”. McDonalds quiere: “Servir comida a la gente,
donde sea que esté reunida”.
• ¿ Cuál es mi Negocio?
• Negocio: • Describe el sector del mercado o la industria donde opera la organización. • Es no perder de vista las necesidades de sus clientes. Por ejemplo: Revlon: Su negocio son cosméticos o es un estilo de vida, autoexpresión para sus clientes, etc. Volkswagen: Su negocio son las características físicas del automóvil o es el éxito, status, aventura para sus clientes, etc.
Objetivos o Metas • Responden a qué se quiere y para qué.
• Características: Medibles: Cuantificables. Asequibles: Que pueden alcanzarse. Relevantes: Que sea pertinente para la misión de la organización. Tiempo: Fecha límite para concluir.
Objetivos Débiles
Objetivos Adecuados
Aumentar la participación en el mercado
Aumentar la participación en el mercado de su nivel actual de 20 % a un 25 % en el siguiente año.
Mejorar la imagen pública de la compañía
Recibir, el próximo año, premios de reconocimiento al menos de 3 grupos ecologistas o consumidores.
• Por lo general, las declaraciones oficiales de metas, definen las operaciones del negocio y pueden enfocarse en los valores, los mercados y los clientes que distinguen a la organización. • La declaración general de la organización, es un propósito y filosofía que comúnmente se hace por escrito en un manual de políticas o en el reporte anual.
Ejemplo: State Farm Insurance. • Nuestra misión, nuestra visión y nuestros valores compartidos. • La misión de State Farm es ayudar a la genta a administrar los riesgos cotidianos a recuperarse de lo inesperado y cumplir sus sueños. • Somos personas que hacemos que nuestro negocio sea como un buen vecino; que construye una compañía de primera clase mediante la venta y el cumplimiento de las promesas, a través de nuestras sociedades comerciales, las cuales aportan diversos talentos y experiencia al trabajo que realizamos para servir al cliente de State Farm. • Nuestro éxito es construir sobre la base de valores compartidos: servicio de calidad y relaciones, confianza mutua, integridad y fortaleza financiera. • Nuestra visión para el futuro es ser la primera y mejor elección del cliente en los productos y servicios que proporcionamos. Continuaremos siendo el líder en la industria de los seguros y nos convertiremos en el líder del área de servicios financieros. Las necesidades de nuestros clientes determinan nuestra ruta. Nuestros valores nos guiarán.
• Desempeño global. La rentabilidad puede expresarse en términos de ingresos netos, utilidades por acción, o rendimiento sobre la inversión. • Las metas u objetivos de desempeño global se refieren al crecimiento y volumen de producción. • El crecimiento se refiere al incremento en las ventas o utilidades a través del tiempo. El volumen está relacionado con las ventas totales o con la cantidad entregada de productos o servicios.
Objetivos o Metas operativas • Diseñan los fines a alcanzar mediante los procedimientos operativos organizacionales existentes y explican lo que la organización en realidad está tratando de hacer.
• Recursos. Las metas de recursos incluyen la adquisición del material y fondos financieros necesarios procedentes del entorno. Así como implicar la obtención de financiamiento para la construcción de nuevas fábricas, encontrar fuentes menos costosas de materia prima o contratar a graduados de alta calidad en tecnología. Por ejemplo: • Las metas relacionadas con los recursos para la universidad e Harvard comprenden atraer profesores y estudiantes de primera categoría. • Las metas relacionadas con los recursos para Honda motor Company consiste en conseguir autopartes de alta calidad a bajo costo.
• Mercado. Las metas de mercado están relacionadas con la participación o estatus en el mercado que la organización desea. • Las metas de mercado son responsabilidad de marketing y publicidad. Por ejemplo: • El deseo que tiene Honda de dar alcance a Toyota motor Company, el vendedor número uno de automóviles en Japón para convertirse en el número dos de Japón, y últimamente introdujo el subcompacto Fit que ha eclipsado al Toyota Corolla como el auto mejor vendido en ese mercado.
Segmentación de mercado: Mercado meta: es el conjunto de personas hacia quienes van dirigidos todos los esfuerzos de mercadotecnia. Subgrupos de mercado: – Primario: son los consumidores directos que tienen la decisión de compra. – Secundario: consumidores que tienen contacto con el producto, pero que no son quienes deciden adquirirlo.
– Mercado potencial: son aquellos consumidores que no compran ni usan el producto, pero pueden adquirirlo en un futuro.
Tipos de Segmentación • Segmentación Geográfica: Divide al mercado en diferentes unidades geográficas como naciones, estados, regiones, municipios, ciudades o colonias, densidad poblacional, clima, etc. • Segmentación Demográfica: Divide al mercado en grupos de acuerdo a la edad, sexo, tamaño de familia, ciclo de vida familiar, ingresos, ocupación, educación, religión, raza y nacionalidad. • Segmentación Psicográfica: Divide al mercado en grupos de acuerdo a la clase social, estilo de vida, personalidad (agresivos, compulsivos, autoritarios, ambiciosos, etc.) Ejemplo de estilo de vida: Seguros de sí mismos, aventureros, ansiosos, aislados, sociables, hedonistas, etc.
• Segmentación Conductual: Divide al mercado en grupos con base en conocimientos, actitudes, uso o respuesta de los consumidores como:
Ocasiones Situación del Usuario (Actual, potencial) Frecuencia de Uso Lealtad a la marca Conocimientos del producto Actitud hacia el producto
• Segmentación por Beneficios: Segmento de mercado de acuerdo a los beneficios que buscan del producto. • Ejemplo: Bocadillos • Buscan nutrición sin ingredientes artificiales, bajos en calorías • buen sabor, satisfacer el hambre, precio bajo, etc.
• Desarrollo de los empleados. El desarrollo laboral de los empelados atañe a la capacitación, la promoción, la seguridad y el crecimiento de los empelados.
• Comprende tanto a directivos como a trabajadores. Los objetivos de desarrollo de los empelados constituyen una de las características más comunes de las organizaciones.
• Innovación y cambio. Este tipo de objetivos se refieren a la flexibilidad interna y a la capacidad para adaptarse a a los cambios inesperados en el en el entorno.
• Los objetivos de innovación muchas veces se definen con respecto al desarrollo de nuevos servicios, productos o procesos de producción.
• Productividad. Estos objetivos comprenden la cantidad de producción alcanzada a partir de los recursos disponibles. Por lo general, se refieren a la cantidad de entradas de recursos requeridos para lograr la producción deseada. Se expresan en términos de «costo por unidad de producción», «unidades producidas por empleado», o «costo de recurso por empleado».
Modelo para elegir la estrategia y el diseño • Para lograr y apoyar el rumbo establecido por la misión organizacional y los objetivos o operativas, los directivos tienen que elegir opciones específicas de estrategia y diseño que ayudan a la organización a alcanzar el propósito y metas dentro de un entorno competitivo.
• Una estrategia es un plan para interactuar con el entorno competitivo a fin de alcanzar los objetivos organizacionales.
• Los objetivos definen hacia dónde desea ir la empresa y las estrategias definen la forma en la que debe conseguir dichas metas.
Estrategias competitivas de Porter • Modelo de Michael E. Porter para describir tres Estrategias Genéricas Competitivas: 1. Liderazgo en el bajo Costo. 2. Diferenciación. 3. Estrategia de Enfoque: a) Bajo costo enfocado. b) Diferenciación enfocada.
• Para utilizar este modelo, es necesario evaluar dos factores: ventaja competitiva y ámbito competitivo. 1. Ventaja competitiva. Consiste en determinar si se debe competir por el costo más bajo o por la capacidad de ofrecer productos y servicios únicos o distintivos que puedan soportar un precio de producto de primera clase.
2. ﾃ［bito competitivo. Consiste en determinar si la organizaciﾃｳn competirﾃ｡ en un ﾃ｡mbito amplio (al concursar en muchos segmentos de clientes) o en un estrecho (al competir en un segmento seleccionado de clientes o grupos de segmentos).
VENTAJA COMPETITIVA Bajo costo
Amplio
Liderazgo en Bajo Costo
Cualidad única
Diferenciación
ÁMBITO COMPETITIVO
Estrecho
Liderazgo en Bajo Costo Enfocado
Diferenciación enfocada
• Diferenciación. En una estrategia de diferenciación, las organizaciones intentan distinguir sus productos o servicios de los demás en la industria.
• Una organización puede utilizar la publicidad, las características distintivas de su producto, un servicio excepcional o una nueva tecnología para lograr que el producto se perciba como único.
• Estas estrategias están orientadas a clientes que no están en lo particular interesados en el precio, así que pueden llegar a ser muy rentables. Ejemplos: Harley – Davidson, Tommy Hilfiger.
• Las estrategias de diferenciación exitosas requieren varias actividades costosas, como la investigación y el diseño de productos y una amplia campaña publicitaria.
• Liderazgo en el bajo costo. Intenta incrementar la participación de mercado al enfatizar sus bajos costos en relación con los de la competencia. • Una posición de bajo costo significa que una empresa puede combatir los precios de los competidores y seguir ofreciendo una calidad comparable y obtener una rentabilidad razonable.
• Un ejemplo de una estrategia de liderazgo en el bajo costo es la aerolínea Irlandesa Ryanair, ya que continúa agregando nuevas rutas.
• La estrategia de liderazgo en el bajo costo concierne principalmente a la estabilidad más que a la toma de riesgos o la búsqueda de oportunidades para la innovación y el crecimiento.
• Una estrategia que se basa en los costos reducidos puede ayudar a una compañía a defenderse contra los competidores existentes, ya que los clientes no pueden encontrar precios más bajos en otra parte. • Además, en caso de que productos sustitutos o nuevos competidores potenciales entraran a escena, el productor de bajo costo se encontrará en una mejor posición para impedir la pérdida de su participación en el mercado.
• Enfoque. La organización se concentra en un mercado regional específico o en un grupo de competidores. La compañía intentará alcanzar, ya sea una ventaja de bajo costo o una ventaja de diferenciación dentro de un mercado estrictamente definido.
Ejemplo: • Edward Jones, una casa de correduría con sede en St. Louis, ha establecido su negocio en un pequeño pueblo rural estadounisense y ofrece a sus clientes inversiones conservadoras a largo plazo.
Ejemplo de estrategia de diferenciación enfocada: • Puma, fabricante de ropa deportiva al orientar su estrategia a grupos selectos de clientes, en especial a los atletas de sillón, con zapatos y vestimenta sofisticada que ya está marcando tendencias en el diseño. • Puma «está realizando esfuerzos extra por conseguir ser diferente» y sus ventas y ganancias reflejan el cambio.
• Cuando los directivos no son capaces de adoptar una estrategia competitiva, se deja a la organización desprovista de una ventaja estratégica, lo cual redunda en un desempeño deficiente.
• La capacidad de los directivos para diseñar y mantener una clara estrategia competitiva constituye uno de los factores determinantes en el éxito de una organización.
TipologĂa de estrategias de Miles Snow • EstĂĄ basada en la idea de que los directores buscan formular estrategias que sean congruentes con el entorno externo, para lograrlo las organizaciones adoptan una de las cuatro estrategias.
1. Prospectiva. Es innovadora, asume riesgos, busca nuevas oportunidades y crecimiento. • Esta estrategia es compatible con un entorno dinámico y creciente, donde la creatividad sea más importante que la eficiencia. Un ejemplo es Microsoft una de las compañías contemporáneas líderes en el desarrollo de tecnología de punta.
2. Defensiva. Esta estrategia se refiere a la estabilidad, incluso a la reducción de gastos. Busca conservar los clientes actuales, pero no innovar ni crecer. Se relaciona principalmente con la eficiencia y control internos para generar productos confiables y de alta calidad para clientes estables. • Puede ser exitosa cuando las organizaciones y la industria se encuentran en declive o en un momento estable.
• Paramount Picures ha utilizado una estrategia defensiva durante años, ya que Genera un flujo continuo de producciones confiables pero pocos éxitos taquilleros. Los directivos evitan el riesgo y a veces rechazan la producción de películas de alto perfil para mantener un tope en los costos. • Estas medidas han permitido a la compañía seguir siendo altamente rentable, mientras otros estudios tienen bajos rendimientos o, de hecho, pierden dinero.
3. Analítica. Intenta mantener un negocio estable, mientras innova en la periferia. Intenta equilibrar la producción eficiente de líneas de producción existentes y el desarrollo creativo de nuevas líneas de producción. • Sony Corp., ejemplifica una estrategia analítica, la cual consiste en defender su posición en el mercado de los aparatos electrónicos de consumo tradicionales, pero también establecer un negocio en el mercado «del entretenimiento integrado del hogar», como su innovadora computadora Vaio.
4. Reactiva. Consiste en responder a amenazas y oportunidades ambientales de acuerdo con fines específicos. La alta dirección no cuenta con un plan definido y de largo alcance o no ha provisto a la organización de una misión o metas explícitas, de manera que esta emprende cualquier acción que parezca resolver las necesidades inmediatas. • La estrategia reactiva pueda ser exitosa, también puede llevar al fracaso a las compañías.
Cómo afectan las estrategias el diseño organizacional • Una compañía que desea crecer e inventar nuevos productos tiene una perspectiva y una forma de «sentir» diferentes a la de una compañía que está enfocada en mantener la participación de mercado para productos establecidos durante mucho tiempo en una industria estable.
Evaluación de la efectividad organizacional • La efectividad evalúa el grado en el cual se alcanzan múltiples metas, ya sean estas oficiales u operativas. • La eficiencia organizacional es la cantidad de recursos que se utilizan para generar una unidad de producto. Se puede medir como la razón de entradas con respecto a las salidas. • Si una organización puede alcanzar un determinado nivel de producción con menos recursos que otra, se describirá como más eficiente.
• En ocasiones, la eficiencia induce la creatividad. En otras organizaciones, la eficiencia y la eficacia están relacionadas. • Una organización puede ser altamente eficiente pero fracasar en alcanzar sus metas debido a que fabrica un producto para el cual no existe demanda. De igual manera, una organización puede alcanzar sus metas de rentabilidad y al mismo tiempo ser ineficiente.
• Las organizaciones son grandes, diversas y fragmentadas; llevan a cabo muchas actividades de manera simultånea, persiguen metas múltiples y generan muchos resultados, algunos planeados y otros no intencionados.
Enfoques de contingencia para la efectividad 1) El enfoque basado en metas para la efectividad organizacional se refiere a la producción y si la organización alcanza sus metas en términos de los niveles de producción deseados. 2) El enfoque basado en recursos evalúa la efectividad al observar el comienzo del proceso y determinar si la organización en realidad cuenta con los recursos necesarios para un alto desempeño.
3) El enfoque basado en el proceso interno observa las actividades internas y evalĂşa la efectividad mediante indicadores de la salud y eficiencia internas.
Entorno externo
Entradas de recursos
Enfoque basado en los recursos
Organizaci贸n Actividades y Procesos internos
Enfoque basado en el proceso interno
Salidas de Productos y Servicios
Enfoque basado en las metas
Enfoque basado en las objetivos o metas • Consiste en identificar las metas de producción de una organización y evalúa que tan bien las están logrando. • Es un enfoque lógico debido a que las organizaciones intentan lograr cientos niveles de producción, ingresos o satisfacción del cliente. • Mide el progreso hacia el logro de los objetivos.
• Indicadores. Las metas operativas han probado ser más útiles que las metas oficiales para medir la efectividad.
• Las metas oficiales tienen a ser más abstractas y difíciles de medir ya que reflejan las actividades que la organización en verdad está desempeñando.
• Utilidad. Las empresas de negocios evalúan el desempeño en términos de rentabilidad, crecimiento participación de mercado y rendimiento sobre la inversión.
Enfoque basado en recursos • Las organizaciones deben tener éxito en la obtención y administración de sus medios con el fin de ser efectivas.
• Desde una perspectiva basada en recursos, la efectividad organizacional está definida como la capacidad de la organización, en términos relativos o absolutos, para obtener recursos escasos e integrarlos y administrarlos exitosamente.
• Indicadores. La obtención y administración exitosa de los recursos es el criterio mediante el cual se evalúa la efectividad organizacional.
• Los indicadores de la efectividad de acuerdo con el enfoque basado en los recursos comprenden las siguientes dimensiones:
a. Posición de negociación: la capacidad de la organización para obtener de su ambiente los medios escasos y valiosos, como los recursos financieros, las materias primas, el personal, el conocimiento y tecnología. b. Las capacidades de quienes toman las decisiones organizacionales para percibir e interpretar de manera correcta las características reales del entorno. c. Las capacidades gerenciales para utilizar recursos tangibles e intangibles en las actividades cotidianas organizacionales para alcanzar un desempeño superior. d. La capacidad organizacional de responder a los cambios en el entorno.
• Utilidad. El enfoque basado en recursos es valioso cuando otros indicadores de desempeño son difíciles de obtener. • En muchas organizaciones para el bienestar social y sin fines de lucro, es difícil medir las metas de producción o la eficiencia interna. Algunas organizaciones in fines de lucro también utilizan un enfoque basado en recursos.
Enfoque basado en el proceso interno • La efectividad se mide en virtud de la salud y eficiencia internas organizacionales. • Una organización efectiva tiene un proceso interno sin problemas y bien lubricado. Los empleados están felices y satisfechos. Las actividades departamentales se mezclan unas con otras para asegurar una alta productividad.
• Indicadores. Un indicador de la efectividad del proceso interno es la eficiencia económica organizacional.
• Las propuestas mejor conocidas del modelo de proceso se basan en el enfoque de las relaciones humanas hacia las organizaciones.
Indicadores de una organización efectiva vistos desde un enfoque basado en el proceso interno Sólida cultura corporativa y clima laboral positivo. Espíritu de equipo, lealtad del grupo y trabajo en equipo. Compañerismo, confianza y comunicación entre los trabajadores y los directivos. Toma de decisiones cercana a las fuentes de información, sin importar la ubicación de esas fuentes en el organigrama.
Comunicación vertical y horizontal sin distorsiones: participación de los hechos y sentimientos relevantes. Recompensas a directivos por su desempeño, crecimiento y desarrollo de los subordinados y por crear grupos de trabajo efectivos. Interacción entre la organización y sus partes, con la resolución de conflictos que ocurren sobre los proyectos resueltos al anteponer los intereses organizacionales.
Un modelo de efectividad integrado • Los tres enfoques: basados en las metas, en los recursos, y en el proceso interno, referentes a la efectividad organizacional descritos antes tienen algo que ofrecer, pero cada uno de los cuales tan solo cuenta una parte de la historia.
• El modelo de valores en competencia intenta equilibrar el interés en diferentes partes de la organización en lugar de enfocarse sólo en una. • Este enfoque hacia la efectividad reconoce que las organizaciones realizan muchas cosas y generan numerosos resultados. Combina varios indicadores de efectividad en un sólo modelo.
ENFOQUES HACIA LOS VALORES DE LA EFECTIVIDAD
ENFOQUE
ESTRUCTURA (FLEXIBILIDAD)
Énfasis en las relaciones humanas. Meta primaria: Desarrollo de R. H. Submetas: cohesión moral, capacitación
Énfasis en sistemas abiertos Meta primaria: crecimiento y adquisición de recursos. Submetas: Flexibilidad, facilidad, evaluación externa
Énfasis en el proceso interno Meta primaria: estabilidad, equilibrio Submetas: Administración de la información, comunicación
Énfasis en las metas racionales Meta primaria: Productividad, Eficiencia, Rentabilidad
CONTROL