4.1. DesafĂos fundamentales en el diseĂąo organizacional
Objetivos de aprendizaje Describir los cuatro desafíos fundamentales del diseño organizacional, a los cuales se enfrentan los gerentes y consultores. Analizar la forma en que tales desafíos deben atenderse de manera simultánea, si se busca crear una estructura organizacional de alto desempeño.
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Objetivos de aprendizaje Distinguir entre las opciones de diseño que subyacen a la creación de una estructura, ya sea orgánica o mecanicista. Reconocer cómo usar la teoría de la contingencia para diseñar una estructura que se adapte al ambiente de una organización.
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Diferenciación Proceso mediante el cual una empresa asigna gente y recursos a las tareas organizacionales. Establece las relaciones entre tarea y autoridad que permiten a la organización alcanzar sus metas. División del trabajo: Proceso de establecer y controlar el grado de especialización en la organización.
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Diferenciación (cont.)
En una organización simple, la diferenciación es baja porque la división del trabajo es baja. Un individuo o unos cuantos individuos
realizan todas organizacionales.
las
tareas
En una organización compleja, tanto la división del trabajo como la diferenciación son altas.
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Figura 4.1 DesafĂo del diseĂąo
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Figura 4.1 DesafĂo del diseĂąo (cont.)
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Figura 4.1 DesafĂo del diseĂąo (cont.)
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Figura 4.1 DesafĂo del diseĂąo (cont.)
4-9
Figura 4.1 DesafĂo del diseĂąo (cont.)
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Roles organizacionales
Conjunto de comportamientos relacionados con la tarea, y que se requieren de un individuo para desempeñar un puesto de trabajo en la organización. A medida que la división del trabajo aumenta en
una organización, los gerentes se especializan en algunos roles y contratan a gente que se especializa en otros. La especialización permite a los individuos desarrollar sus capacidades y conocimientos individuales.
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Roles organizacionales (cont.) ď‚žLa
estructura organizacional se basa en un sistema de roles entrelazados. ďƒ˜ La relaciĂłn de un rol con otro se define
por los comportamientos vinculados con la tarea.
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Roles organizacionales (cont.) Autoridad: Poder para hacer a la gente responsable de sus acciones y tomar decisiones sobre el uso de los recursos organizacionales. Control: Capacidad para coordinar y motivar a las personas para trabajar en función de los intereses de la organización.
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Figura 4.2 Bloques de construcci贸n de la diferenciaci贸n
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Subunidades: Funciones y divisiones Función: Subunidad compuesta por un grupo de individuos que trabajan juntos, que poseen habilidades similares o que utilizan el mismo tipo de conocimientos, herramientas o técnicas para desempeñar su labor. División: Subunidad que consiste en una colección de funciones o departamentos que comparten la responsabilidad de producir un bien o servicio específico.
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Subunidades: Funciones y divisiones (cont.)
Complejidad organizacional: El número de funciones y divisiones diferentes que posee una organización. Grado de diferenciación
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Subunidades: Funciones y divisiones (cont.) Funciones de apoyo
• Facilitan el control de una organización sobre sus relaciones con el ambiente y con sus inversionistas.
Funciones de producción
• Administran y mejoran la eficiencia de los procesos de conversión en una organización, de manera que se cree más valor.
Funciones de mantenimiento
Funciones adaptativas
Funciones administrativas
• Posibilitan que una organización mantenga sus departamentos en operación. • Permiten que una organización se ajuste a los cambios en el ambiente. • Facilitan el control y la coordinación de las actividades dentro de los departamentos y entre estos.
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Diferenciación vertical y horizontal Jerarquía: Clasificación de las personas basada en la autoridad y el rango relativos. Diferenciación vertical: Forma en que una organización diseña su jerarquía de autoridad y crea las relaciones que de rendición de cuentas, para vincular los roles organizacionales y las subunidades.
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DiferenciaciĂłn vertical y horizontal (cont.) ď‚ž
DiferenciaciĂłn horizontal: Forma como la empresa agrupa las tareas organizacionales en roles, y estos en subunidades (funciones y divisiones).
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Figura 4.3 Organigrama de BAR y Grille
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Figura 4.4 DesafĂos del diseĂąo organizacional
4-21
Equilibrio entre diferenciación e integración
Se supone que la diferenciación horizontal debería permitir a las personas especializarse y, por lo tanto, volverse más productivas. La especialización limita la comunicación
entre las subunidades y evita que aprendan una de la otra. Los miembros desarrollan una orientación a la subunidad.
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IntegraciĂłn ď‚ž
Proceso de coordinar diversas tareas, funciones y divisiones, de manera que trabajen juntas y no con propĂłsitos diferentes.
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Tipos de mecanismos de integración Jerarquía
de autoridad: Dicta quién le reporta
a quién. Contrato directo: Los gerentes se reúnen cara a cara para coordinar las actividades. Resulta problemático que un gerente de una
subunidad no tenga autoridad sobre el gerente de otra.
Roles de enlace: A un gerente específico se le asigna la responsabilidad de coordinarse con los gerentes de otras subunidad en nombre de sus subunidades. 4-24
Tipos de mecanismos de integración (cont.)
Fuerza de tarea: Comité temporal que se establece para manejar un problema específico.
Los miembros de la fuerza de tarea son responsables de llevar la solución de vuelta a sus funciones para ganar su introducción y aprobación.
Equipos: Cuando el problema que enfrenta una fuerza de tarea se convierte en un asunto administrativo o estratégico, la fuerza de tarea se vuelve permanente. 4-25
Tipos de mecanismos de integración (cont.)
Rol de integración: Posición de tiempo completo establecida específicamente para mejorar la comunicación entre las divisiones. Se
enfoca en la integración en toda la compañía.
Departamento de integración: Un nuevo departamento que tiene la intención de coordinar las actividades de funciones o divisiones. Se
crea cuando muchos desempeñan roles de integración.
empleados
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Tabla 4.1 Tipos y ejemplos
de mecanismos integradores
4-27
Figura 4.5 Mecanismos integradores
4-28
Figura 4.5 Mecanismos integradores (cont.)
4-29
Figura 4.5 Mecanismos integradores (cont.)
4-30
Diferenciación contra Integración
Los gerentes tienen que lograr un equilibrio adecuado entre diferenciación e integración: Guiar de manera cuidadosa el proceso de
diferenciación. Integrar cuidadosamente la organización eligiendo mecanismos de coordinación adecuados.
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Equilibrio entre centralización y descentralización
Establecer una jerarquía de autoridad supone una mejora en la forma en que funciona una organización, ya que se puede considerar a la gente responsable por sus acciones. A medida que disminuyen la responsabilidad y la toma de riesgos, también lo hace el desempeño organizacional, ya que sus miembros no aprovechan las nuevas oportunidades para usar sus competencias clave.
4-32
Centralización contra descentralización de la autoridad Organización centralizada: Arreglo organizacional donde la autoridad para tomar decisiones importantes es retenida por los integrantes de la alta jerarquía. Organización descentralizada: Cuando la autoridad para tomar decisiones importantes sobre los recursos de la organización, así como para iniciar nuevos proyectos, se delega a los gerentes de todos los niveles en la jerarquía.
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Centralización contra descentralización de la autoridad (cont.) Un
equilibrio ideal implica:
Permitir que los gerentes medios y de nivel inferior, quienes están en el teatro de operaciones, tomen decisiones importantes. Permitir que los altos directivos se centren en la elaboración de estrategias a largo plazo.
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Equilibrio entre estandarización y ajuste mutuo Estandarización: Conformidad con modelos o ejemplos específicos, definida por un conjunto de reglas y normas que se consideran apropiadas en una situación determinada. Está definida por reglas y normas. Ajuste mutuo: Compromiso que surge cuando la toma de decisiones y la coordinación son procesos evolutivos, y la gente usa su juicio en vez de reglas estandarizadas para resolver un problema.
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Formalización: Reglas escritas
Formalización: Uso de reglas y procedimientos escritos para estandarizar las operaciones. Reglas:
Enunciados formales escritos que especifican los medios adecuados para alcanzar las metas deseadas. Normas: Estándares o estilos de conducta considerados aceptables o característicos por un grupo de personas. Socialización: Proceso mediante el cual los miembros de la organización aprenden las normas de esta e internalizan las reglas de conducta implícitas. 4-36
Estandarización contra ajuste mutuo El
desafío que enfrentan los gerentes consiste en: Encontrar las mejores formas de utilizar las
reglas y normas para estandarizar el comportamiento. Permitir el ajuste mutuo que da a los individuos la oportunidad de descubrir nuevas y mejores formas de alcanzar las metas organizacionales. 4-37
Figura 4.6 Cómo los desafíos del diseño dan como resultado estructuras mecanicistas y orgánicas
4-38
Figura 4.7 Relaciones de tarea y de rol
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Enfoque de contingencia en el diseño organizacional
Enfoque administrativo en el cual el diseño de la estructura organizacional se ajusta a las fuentes de incertidumbre que se enfrentan. La organización debería diseñar su estructura para que se ajuste a su ambiente.
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Figura 4.8 El ajuste entre la organizaci贸n y su ambiente
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Lawrence y Lorsch en la diferenciación, la integración y el ambiente
Investigaron cómo las compañías de distintas industrias diferencian e integran sus estructuras para ajustarse a las características del ambiente industrial donde compiten. Tres industrias que experimentan niveles de
incertidumbre diferentes : o La industria de los plásticos o La industria de los alimentos procesados o La industria de fabricación de contenedores o latas 4-42
Tabla 4.2 El efecto de la incertidumbre sobre la diferenciaci贸n e integraci贸n en tres industrias
4-43
Resultados: Lawrence and Lorsch
Cuando el ambiente se percibe como muy complejo e inestable: Las actitudes y la orientación de cada
departamento divergían significativamente.
Cuando el ambiente se percibe como inestable e incierto:
Las organizaciones son más eficaces si están menos formalizadas, más descentralizadas y con mayor apoyo en el ajuste mutuo.
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Figura 4.9 Diferenciaci贸n funcional y demandas del ambiente
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Burns y Stalker
Las organizaciones necesitan diferentes tipos de estructura para controlar las actividades, cuando necesitan adaptarse y responder al cambio en el ambiente. Las compañías con estructura orgánica
eran más eficaces en los ambientes cambiantes. Estructuras mecanicistas son más eficaces en entornos estables. 4-46
Figura 4.10 Relaci贸n entre incertidumbre ambiental y estructura organizacional
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DESAFÍOS ACTUALES DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL Mientras los gerentes buscan los mejores diseños organizacionales para ayudar a sus empleados a desempeñar su trabajo de manera eficiente y eficaz, enfrentan ciertos desafíos. Estos incluyen mantener a los empleados comunicados, construir una organización que aprenda y manejar problemas estructurales globales.
Comunicación con los empleados.
Muchos conceptos de diseño organizacional se desarrollaron durante el siglo XX, cuando las tareas laborales eran bastante predecibles y constantes, la mayoría de los trabajos eran de tiempo completo y continuaban indefinidamente, el trabajo se hacía en el centro de negocios bajo la supervisión de un gerente.
Esto ya no sucede así en muchas organizaciones actuales. Un desafío importante de diseño estructural que enfrentan los gerentes es encontrar la forma de mantener comunicados con las empresas empleados muy móviles y muy dispersos.
Construcción de una organización que aprende
En una organización que aprende, los empleados continuamente adquieren y comparten nuevos conocimientos y aplican dichos conocimientos en la toma de decisiones o al realizar su trabajo. Algunos teóricos organizacionales incluso van más allá al decir que la capacidad de una organización para hacer esto (es decir, aprender y aplicar dicho aprendizaje) puede ser la típica fuente sostenible de ventaja competitiva ¿Qué características estructurales necesita una organización que aprende?
En una organización que aprende, los implicados de toda la organización (de todas las especialidades funcionales e incluso de distintos niveles organizacionales) deben compartir información y colaborar en actividades laborales. Esto requiere barreras estructurales y físicas mínimas. En un entorno sin límites, los empleados trabajan juntos y colaboran en hacer el trabajo de la organización de la mejor manera posible y aprenden uno de otro.
Por último, debido a la necesidad de colaboración, los equipos de trabajo con autoridad tienden a ser una característica importante del diseño estructural de una organización que aprende. Estos equipos toman decisiones sobre lo que se necesita para realizar el trabajo o para resolver problemas. Con empleados y equipos con autoridad, hay muy poca necesidad de “jefes" para dirigir y controlar. En su lugar, los gerentes están para facilitar, apoyar y defender.
Manejo de problemas estructurales globales ¿Existen diferencias globales en las estructuras organizacionales? ¿Las organizaciones australianas son como las estadounidenses? ¿Las organizaciones alemanas están estructuradas como las francesas o las mexicanas?. Dar la naturaleza global del entorno corporativo actual, éste es un tema con el que los gerentes deben estar familiarizados.
Los investigadores han concluido que las estructuras y estrategias de las organizaciones alrededor del mundo son similares, "mientras el comportamiento entre ellas sea mantener su singularidad cultural". ¿Qué significa esto para diseñar estructuras eficientes y eficaces? Al diseñar o cambiar la estructura, podría necesitarse que los gerentes consideraran las implicaciones culturales de ciertos elementos de diseño.
Por ejemplo, un estudio mostró que la formalización (reglas y mecanismos burocráticos) pueden ser más importantes en países menos desarrollados económicamente y menos importantes en países más desarrollados de manera económica, donde los empleados pueden tener niveles más altos de educación y habilidades profesionales. Otros elementos de diseño estructural podrían también verse afectados por diferencias culturales.
No importa cuál diseño estructural elijan los gerentes para sus organizaciones, éste debe ayudar a los empleados a hacer su trabajo de la mejor forma posible (lo más eficiente y eficaz que se pueda). La estructura debe apoyar y ayudar a los miembros de la organización cuando realicen el trabajo de la empresa. Después de todo, la estructura es simplemente un medio para llegar a un fin.