The vein to follow / BNamericas 2008

GESTION DE CAPITAL HUMANO EN LA INDUSTRIA MINERA DE AMÉRICA LATINA

2008-2009

Presentación En el transcurso del 2008, PricewaterhouseCoopers y Business News Americas realizaron un proyecto inédito: conocer cómo se están aplicando en la minería latinoamericana los distintos procesos que la administración moderna de los recursos humanos pone al servicio de las organizaciones. Para esto se enviaron cuestionarios a cientos de empresas mineras y proveedoras del sector cuyos resultados fueron tabulados y analizados para descubrir las principales tendencias en el manejo del capital humano.

La minería mundial vivió uno de sus ciclos más brillantes en los últimos años. Los precios de los metales alcanzaron niveles récord, la liquidez acumulada por las grandes firmas del sector desató una carrera de fusiones y adquisiciones y la lista de proyectos de ampliaciones y nuevas minas crecía mes a mes. El auge del sector fue de tal magnitud que se generaron grandes cuellos de botellas que frenaron parcialmente su crecimiento, desde la disponibilidad de equipos y repuestos a la escasez de profesionales.

El ciclo alcista terminó abruptamente en septiembre, como consecuencia de la crisis financiera que afecta al mundo. Los precios han caído y muchos proyectos han sido puestos en el congelador y se han comenzado a producir cierres de operaciones.

Dado este contexto, podría parecer un ejercicio gratuito el estudiar las prácticas de manejo del talento humano en la minería latinoamericana. Creemos, sin embargo, que no es así en absoluto. Se trata de un desafío estructural, de largo plazo, que resulta independiente de la coyuntura de precios y de la rentabilidad del negocio.

El perfil de la industria minera ha cambiado profundamente en los últimos diez años. Se ha convertido en una actividad altamente tecnificada y automatizada, con operaciones mucho más integradas en la cadena de valor de la que forma parte. Este nuevo perfil de la industria requiere un profesional distinto, con nuevas competencias y una nueva visión de la organización en la que se desempeña.

La demanda por este nuevo tipo de talento humano se da en un momento complejo.

Por un lado, muchos profesionales del sector pasarán a retiro en los próximos años (decenas de miles, si a los latinoamericanos sumamos a australianos y canadienses).

Por otro lado, las nuevas generaciones tienen una nueva visión respecto al desarrollo de sus aspiraciones individuales y encuentran poco atractiva a una industria ruda y con mala prensa como la minera. Los bajos números de graduados en carreras ligadas a la minería representa una de las muestras más claras de la forma en que las nuevas generaciones ven a la industria.

Con la información que proporciona este estudio en la mano, los responsables de la industria podrán compararse con sus pares, estarán en mejor posición para adecuarse a las nuevas condiciones del mercado profesional y podrán diseñar mejores estrategias de captación y retención del talento entre las nuevas generaciones.

Es para nosotros un motivo de orgullo y satisfacción entregar a la comunidad minera latinoamericana los resultados de este estudio que, estamos seguros, ayudará a mejorar la gestión del activo más valioso de las organizaciones: su gente.

Rodrigo Bucarey

Greg Barton

Socio PricewaterhouseCoopers

CEO Business News Americas

The vein to follow

GESTION DE CAPITAL HUMANO EN LA INDUSTRIA MINERA DE AMÉRICA LATINA

Contenido:

7

Introducción

Notas metodológicas

18

Principales Hallazgos

19

Estrategia

21

E1 - ¿Cuenta su organización con una

estrategia de Capital Humano relacionada

con la estrategia general de la

organización?

E2 - ¿Se tiene planificado desarrollar una

estrategia de Capital Humano?

E3- ¿El Comité Directivo ha participado del

desarrollo de esta estrategia?

E4- ¿El Comité Directivo ha aprobado

formalmente esta estrategia?

E5- ¿Cuánto tiempo abarca la planificación

estratégica de RR.HH.?

E6- ¿Cuán importante considera los siguientes

procesos principales para alcanzar los

objetivos estratégicos de su organización?

E7- Coeficientes de correlación entre los 12

procesos en cuanto a su importancia

para la organización E8- Variación de los 12 procesos principales

de RRHH según su importancia para la

organización E9- ¿Cuán eficiente es la ejecución de los

siguientes procesos en su organización?

E10- Mapa de posicionamiento de procesos

según importancia para la organización y

eficiencia en su ejecución E11- El responsable del área de Recursos

Humanos, ¿participa en las reuniones del

Comité de Dirección?

E12- Nivel de participación del área de RRHH

en la definición de la estrategia de

negocios en la organización

Organización

28

O1- ¿Está definida formalmente el área

de Recursos Humanos dentro de su

organización?

P8- ¿Cuáles de los siguientes sistemas

remunerativos aplica su organización?

O2- ¿En qué nivel, dentro de la estructura

jerárquica, se encuentra el responsable

del área de Recursos Humanos?

O3- ¿Cuántas personas trabajan actualmente

en el área de Recursos Humanos?

O4- ¿Qué porcentaje de tiempo ocupan en la

ejecución de las siguientes actividades?

O5- ¿Quién es el responsable de la ejecución

de los siguientes procesos de Recursos

Humanos?

O6- Perfil del responsable del área de

Recursos Humanos

Procesos

35

P1- ¿Cuáles de los siguientes procesos de

RRHH han sido rediseñados en los

últimos dos años o serán rediseñados en

el corto plazo?

P2- Mapa de posicionamiento de procesos

según importancia para la organización y

% que ha sido rediseñado P3- Efecto del rediseño del proceso en

relación a la calidad de su ejecución P4- Principales factores que utiliza su

empresa para atraer y retener empleados P5- ¿Cuáles de los siguientes aspectos

se revisan durante las evaluaciones de

desempeño?

P6- ¿Cuál es la utilización que da su

organización a la evaluación del

desempeño?

P7- ¿Cuáles de las siguientes modalidades

de capacitación se utilizan en su

organización?

P9- ¿Qué instrumento utiliza su organización

para medir la competitividad de sus

salarios?

T10- ¿Cuáles de las siguientes actividades

de RRHH están incluidas en la Intranet o

Groupware de su organización?

P10- ¿Existe en su organización un sistema

estructurado de remuneración variable?

T11- ¿Cómo calificaría el grado de desarrollo

tecnológico del área de Recursos

Humanos en comparación al resto de la

organización?

P11- Variables que afectan la remuneración

variable

Tecnología

49

T1- ¿Cuáles de los procesos detallados a

continuación cuentan con el apoyo de un

sistema informático de RRHH? T2- Mapa de posicionamiento de procesos

según importancia para la organización y

% que cuenta con sistema informático T3- Mapa de posicionamiento de procesos

según eficiencia en su ejecución y % que

cuenta con sistema informático T4- Tipo de Sistema e Integración T5- ¿Tiene planificado implementar un nuevo

sistema informático de Recursos

Humanos?

T6- ¿Para cuándo se tiene pensado

implementar un sistema nuevo o

actualizar la versión del sistema actual?

T7- ¿Tiene su organización una página web

accesible al público?

Tendencias

57

Tn1- ¿Cuál es el nivel de importancia de las

siguientes tendencias para su

organización?

Tn2- ¿Cuál es el grado de implementación de

las siguientes tendencias en su

organización?

Tn3- Mapa de posicionamiento de tendencias

según importancia para la organización y

% que al menos ha planificado su

implementación

Indicadores de desempeño

63

I1- Impacto financiero I2- Productividad y valor agregado I3- Compromiso y comportamiento I4- Estructura y funciones

T8- ¿Cuáles de las siguientes actividades de

RRHH están incluidas en la página web de

su organización?

Conclusiones

T9- ¿Tiene su organización una Intranet (sólo

uso interno) o Groupware (Lotus Notes,

MS Exchange, etc.)?

Hallazgos seleccionados por país y tipo de empresa 70

67

Introducciรณn

The vein to follow

RRHH en la minería: nuevos tiempos, nuevas prácticas

N

oviembre del 2008. Una mediana empresa minera peruana productora de plata, zinc y plomo cierra sus puertas a causa de la fuerte caída de precios que sufrieron los metales y deja en el mercado a un par de centenares de personas. El gerente de recursos humanos del grupo que controlaba a la ahora cerrada minera dice que las condiciones del mercado han cambiado radicalmente en los últimos meses y que la escasez de profesionales en el sector minero seguramente se aliviará. Poco después, sin embargo, reconoce que los cuellos de botella continuarán. No hay suficiente estudiantes matriculados en las carreras relacionadas con la minería y, en algunas de ellas, la competencia con otros sectores es muy fuerte. Es el caso de los geólogos en Perú, señala. Hay multinacionales petroleras que reclutan a los estudiantes de esta carrera en los últimos años de universidad y los becan para especializarlos en hidrocarburos.

7

The vein to follow

La aparente contradicción entre la supuesta descompresión del mercado de profesionales en el sector minero –uno de los principales cuellos de botella de la industria en los últimos años-- y la escasez estructural de ingenieros, geólogos y técnicos es parte de la incertidumbre en que vivía el sector a fines del 2008. La industria minera comenzó a experimentar a partir de septiembre del 2008 momentos muy agitados. El abrupto desplome del precio de los metales y los temores que generó la crisis financiera global desatada en septiembre causó un abrupto cambio de humor y expectativas en un sector que hasta el tercer trimestre del 2008 vivió sus mejores años en décadas. De pronto, docenas de proyectos de nuevas minas o ampliación de operaciones existentes han comenzado a ser recalculados a la luz de los nuevos precios y muchos de ellos quedaron postergados y los planes de inversión de las empresas pasaron por la máquina reductora. Pero junto con los metales, comenzaron a caer también los elementos que constituían las principales barreras que enfrentaba la minería.

Por ejemplo, los costos de la energía se desplomaron en paralelo a la cotización de los metales; el precio de insumos como el acero siguió la misma tendencia bajista, al igual que la disponibilidad y precio de los equipos. ¿Sucede lo mismo con la oferta de profesionales? La evidencia empírica apunta a que no es así, aunque habrá que ver qué sucede en el transcurso del 2009 mientras el polvo de la turbulencia se asienta y quede más claro qué pasará con la industria minera en el mediano plazo.

Dada la gravedad que había alcanzado la baja oferta de profesionales que enfrenta el sector minero a raíz del auge de los precios de los metales, Business News Americas y PricewaterhouseCoppers decidieron unir fuerzas para analizar las tendencias dominantes en el manejo de recursos humanos en esta industria. El objetivo de este estudio, cuyos resultados y análisis encontrarán a partir de la página 19, es identificar qué prácticas está aplicando la minería en el área de RRHH y cómo las está implementando. Tanto el diseño de la encuesta como el análisis de los resultados se trabajaron de forma de poner especial énfasis en los procesos que afectan al segmento de profesionales y altos cargos.

La encuesta se realizó antes de la caída de los precios, lo que sin embargo no afecta los resultados, a nuestro entender. Las tendencias en las que se centra el estudio son de largo plazo y no deberían responder a situaciones coyunturales, salvo algunos detalles de aplicación o de la percepción de urgencia que algunos de los procesos puede tener en las actuales circunstancias.

Respecto a la aplicabilidad de los resultados del estudio, estos también se mantienen vigentes, en nuestra opinión. Es más, al haber entrado la industria en un período de bajos precios que ha vaporizado los márgenes de las empresas, el desafío de captar y retener al mejor talento es hoy mucho más crítico que hace algunos meses, cuando los estratosféricos precios de los metales 8

The vein to follow daban amplio espacio de maniobra para competir vía salarios y prestaciones económicas indirectas. La sensación de frustración entre los profesionales ante la perspectiva de una industria con los cinturones ajustados, además, viene a sumarse al complejo escenario que enfrentan las empresas. Es en estos momentos cuando las estrategias integrales de manejo del talento cobran mayor valor.

Este estudio, el primero en América Latina de su tipo, identifica qué está haciendo la industria en su conjunto lo que le permitirá saber, dependiendo de sus objetivos estratégicos, en qué áreas su organización presenta las mayores fortalezas así como en qué áreas tiene que acometer mejoras para fortalecer su competitividad para asegurar el equipo humano que le permitirá alcanzar sus metas.

México: Ingresos y Titulaciones en Minería 2000/2005

2005 12

2000

138

Titulados

292

17

Ingresos 0

100

200

300

400

México: Ingresos y Titulaciones en Metalurgia 2000/2005

N° de estudiantes

2005 8

2000

117

Titulados

143

49

Ingresos

México: Ingresos y Titulaciones en Geología 2000/2005 0

50

100

150

200

N° de estudiantes 2005

8

2000

49

117

Titulados

143

Ingresos 0

100

200

300

400

500

Fuente: Camimex, 2007 9

The vein to follow

Generación X, generación Y En el clímax de los altos precios de los metales y con proyectos de nuevas minas y ampliaciones apareciendo como hongos en todos los distritos mineros, los líderes de la industria señalaban cuatro grandes cuellos de botella que estrangulaban el crecimiento del sector: Escasez y carestía de energía, escasez de materiales y equipos (con períodos de entrega cada vez mayores), escasez de agua y escasez de profesionales y personal calficado.

Este último factor se manifestó en toda su intensidad con la explosión de proyectos que inundó el horizonte de la industria en los últimos tres años, pero venía incubándose desde hacía algún tiempo. Las nuevas generaciones no se muestran interesadas en trabajar en una industria que perciben como sucia, con impactos negativos en el medioambiente y que les obliga a vivir en la mayor parte de los casos en zonas remotas e inhóspitas. Un mayor interés en una vida personal de mayor calidad y de mayor libertad ha hecho que las profesiones relacionadas con las ciencias de la tierra hayan perdido atractivo. Los bajos precios vividos entre mediados de los noventa y principios de esta década tampoco ayudaron a mejorar el interés de los estudiantes por la minería.

Los datos lo demuestran con claridad. Según datos del Consejo canadiense de ingenieros profesionales citados por el Consejo de RRHH de la industria minera de Canadá, en el 2004 se graduaron en ese país sólo 102 ingenieros de minas, contra 140 en el año 2000, un número insuficiente para satisfacer la demanda esperada. Esto en un país donde la edad media de los trabajadores del sector es significativamente más alta que en el resto de la economía y dónde un alto porcentaje de trabajadores se jubilará en los próximos cinco o seis años.

La industria minera canadiense estimaba el año pasado que entre el 2007 y el 2016 enfrentará la necesidad de cerrar una brecha de casi 77.000 personas con trabajadores y profesionales de otros sectores para alimentar las necesidades del sector.

El Consejo de RRHH de la industria minera canadiense ha elaborado un plan estratégico para monitorear de cerca y en detalle las necesidades de trabajadores y profesionales de las empresas del sector y ha comenzado a buscar candidatos en industrias que tienen cierto grado de similitud como la minera, como la forestal, donde ha habido pérdida neta de empleos en los últimos años. También están trabajando en campañas de desarrollo de “marca” para la industria con el objeto de recuperar el interés de la gente joven en la industria. “Dada la popularidad de las actividades outdoors entre muchos jóvenes, en algunas zonas de Canadá las empresas mineras están promocionando el hecho que, trabajando con ellas, vivirán en zonas incomparables para este tipo de actividades”, dice el gerente de una minera multinacional.

10

The vein to follow

Una situación similar se presenta en Australia, país que ha estado atrayendo activamente trabajadores y profesionales mineros latinoamericanos a sus operaciones.

En América Latina, los países mineros también han visto descender el número de estudiantes y de graduados en carreras relacionadas con la industria. La Cámara Minera Mexicana señalaba esto como un hecho preocupante en su informe del 2007. En Perú ha habido una cierta recuperación en el número de estudiantes, pero siguen siendo insuficientes para equilibrar la demanda futura.

“En la Universidad Católica del Perú sólo se graduaron 30 ingenieros en minas en el 2007”, señala el gerente de una minera internacional con operaciones en el país. “La gente joven sigue prefiriendo otras carreras, como administración, pese a que el mercado laboral para ellas está saturado.”

Canadá: promedio anual de la oferta y la demanda de trabajadores mineros, 2007 - 2016 10000

9000

8000

7000

6000

5000

4000

3000

2000

1000

An

nu

al

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0

Fuente: Consejo de RRHH de la industria minera de Canadá 11

The vein to follow

Luis Sougarret, presidente del Instituto de Ingenieros de Minas de Chile coincide con esta apreciación: en Chile no hay suficientes estudiantes en carreras relacionadas con la industria. “Los jóvenes no se muestran interesados en la minería, aunque el salario de un ingeniero de minas se encuentra, por lejos, entre los más altos del mercado. Los chicos prefieren vivir en las ciudades y no en la cordillera.”

Nuevo perfil La industria minera viene viviendo un profundo cambio desde mediados de la década de los noventa. Por muchos años la minería no tuvo innovación en sus procesos. Como industria, recién comienza a dar saltos cuantitativos, a incorporar tecnología dura así como tecnologías de la información y de las telecomunicaciones a partir de mediados de la década de los noventa. Es un salto necesario para enfrentar leyes de mineral cada vez más bajas, minerales cada vez más complejos y yacimientos de más difícil acceso. Eso produce un cambio en el perfil de gente que requiere la industria. “Ahora necesito gente con un perfil más avanzado”, dice el director de RRHH de una gran minera productora de cobre.

El nuevo contexto para la minería es complejo en el área de RRHH. A la imagen que arrastra de ser una actividad con fuerte impacto en el medio ambiente que la hace impopular entre las nuevas generaciones, se suma el cambio tecnológico que ha sufrido de los últimos tiempos, el que la ha llevado a enfrentar cambios culturales que en muchos casos recién están siendo digeridos. Esto se refleja en los resultados de este estudio, en el que se sopesan con la misma ponderación respuestas de grandes multinacionales del sector (que suelen ser las más avanzadas en términos de procesos de RRHH) y medianas empresas locales así como proveedores de bienes y servicios que compiten por atraer y retener al mismo tipo de profesionales que los productores mineros. Por ejemplo, los procesos más sofisticados en el manejo de RRHH, como la administración por competencias, la administración de carrera o la llamada administración del conocimiento, tienen una implantación relativamente baja y un eficiencia pobre.

“La empresa mediana en general estaba muy retrasada en sistemas. Recién a mitad de los noventa empieza a innovar en sistemas, a introducir sistemas de competencia, sistemas de medición del desempeño más afiatados y orientados, más accountability...” señala el director de RRHH de una minera grande en Chile. “pero eso no ha ido aparejado del posicionamiento de la función en un nivel más estratégico. Recién con este problema de ‘guerra de talentos’, está comenzando a posicionarse”, agrega.

12

The vein to follow Canadá: tendencias en la matrícula de carreras de pre-grado relacionadas con la ingienería, 2000 - 2004

300

275

50

-25

en bi

ón

gí lo eo G

M

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io

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Bi

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25

-50

Fuente: Consejo de RRHH de la industria minera de Canadá

Esto se debe en parte a que las empresas de menor tamaño, tanto productoras como proveedores, presentan un proceso lento de adopción de mejores prácticas. Pero por otro lado refleja también ciertas particularidades de la industria en América Latina. En Perú, por ejemplo, un director de RRHH de un conglomerado que maneja varias empresas mineras señala que la administración de la relación con los contratistas y el manejo de las demandas de empleo de las comunidades locales donde se desarrollan sus operaciones –relacionadas con las políticas activas de la empresa de responsabilidad social con sus stakeholders-- dejan pocas energías, recursos y tiempo para implementar estratégicas sofisticadas de RRHH dentro de la organización.

13

The vein to follow La compleja relación con los subcontratistas en Chile también consume una considerable cantidad de energía y tiempo a las divisiones de RRHH de las empresas mineras que operan en el país. En México, por su parte, la relación con los sindicatos mineros es compleja y está altamente politizada, lo que también entorpece la implementación de programas de RRHH modernos.

Zanahoria y anzuelo Las estrategias para atraer y retener profesionales en el sector minero también están comenzando a cambiar. De acuerdo a nuestro estudio, el prestigio de la organización y el nivel de las remuneraciones son las dos principales herramientas utilizadas para esto, pero dentro de las propias organizaciones reconocen que esto no es suficiente. Las empresas de mayor envergadura y con más recursos son las que están desarrollando las estrategias más sofisticadas para ser organizaciones atractivas. Hay un esfuerzo considerable en este sentido, aunque todavía se observa un proceso de aprendizaje vía prueba y error.

Uno de los principales obstáculos que enfrentan las mineras es el punto de calidad de vida para sus profesionales y trabajadores. Aquí han cambiado algunos paradigmas. Por ejemplo, hay funciones que no tienen que estar necesariamente en la mina, como el área de planeamiento a largo plazo, las que han sido trasladadas a sitios más atractivos, señala el responsable de RRHH de una de las mayores mineras con operaciones en Perú.

En el caso de una operación minera que se ubica a ocho o nueve horas de ómnibus de Lima, la empresa ha diseñado turnos que buscan ser atractivos para su personal. En el caso del personal de mayor jerarquía, tienen un sistema de cuatro días de trabajo por tres de descanso; supervisión y primera línea tienen un sistema de ocho por seis y se traslapan con otro turno (un día están juntos), mientras que los operadores tienen turnos de diez por diez. Entre los operadores hay gente que viaja hasta Tacna, en el extremo sur del país. Comparado con otras compañías, puede ser un factor de atracción. Con otras no, como Cerro Verde, por ejemplo, una mina operada por Freeport McMoRan que está en las afueras de la ciudad de Arequipa. Cuando Cerro Verde expandió sus operaciones a fines del 2006 atrajo profesionales de otras empresas gracias a la comodidad de trabajar a pocos kilómetros de una ciudad grande.

La escasez de profesionales también ha provocado un problema que no deja de ser paradójico: muchos profesionales están sobrecalificados para las funciones que realizan en la actualidad. El tema de desarrollo interno de la gente es importante, señala el director de RRHH de una minera grande. “Hay que ver qué se le puede ofrecer para que ese desarrollo sea efectivo. No queremos detener el desarrollo de la gente. Pero a veces tienes la gente lista para tomar una posición de mayor jerarquía, pero no tienes la vacante”, señala.

“El día que otra empresa crece o abre, ¿a quién mira? A una empresa que es 14

The vein to follow grande, que tiene procedimientos, que está establecida... y vienen y le hacen una oferta irresistible a un gerente y, bueno, lo dejamos ir, porque no queremos crear tampoco una situación interna de desbalance de remuneraciones. Pero lo bueno es que tenemos un banca de reserva lista para ocupar el puesto. Cierta rotación también es saludable.”

El tema también preocupa en una gran minera con operaciones en Chile.

“Estamos trabajando ese tema, estudiando lo que nos arrojan estos sistemas con otra información sobre cuáles son el potencial, las habilidades, las competencias de la persona para ver qué podemos hacer en torno a generar un plan individual de retención.”

Desempeño Dentro de las grandes tendencias actuales en RRHH se le da gran importancia a la gestión del desempeño. Este tipo de proceso permite a la organización aumentar la eficiencia y productividad de sus recursos humanos, alineando además sus objetivos con los de sus profesionales y trabajadores, y al mismo tiempo transmitir a estos últimos que el reconocimiento y recompensa está muy ligados a su propio desempeño.

Una gran minera ubicada en Perú, por ejemplo, ha implementado un sistema de gestión del desempeño que forma parte fundamental del plan estratégico de la organización.

Cuenta el director de RRHH de la empresa: “Hemos establecido un procedimiento que fija los objetivos de la empresa. Es un grupo de 90 personas que han definido en conjunto la visión de la empresa, sus objetivos estratégicos... nos reunimos tres veces al año para revisar los planes, las metas, con participación del sindicato... es un sistema bastante democrático.

Esos resultados se convierten en metas anuales y bajan en cascada hacia toda la organización. Tenemos un software que hemos desarrollado internamente, cada persona fija sus objetivos, cuáles son los indicadores de desempeño que vamos a usar, tratamos de medirlo todo” Esto se traduce en un sistema de remuneración variable. “Tenemos un bono de desempeño que este año hemos distribuido a todo el equipo staff, de supervisores senior para arriba, y estamos vinculando una parte de la remuneración al desempeño. No es lo importante el tema de la remuneración variable, sino el de tener un objetivo claro. El tema de medirlo ya te hace mejorarlo y le da la posibilidad a un supervisor o a un gerente de gestionarlo.”

15

The vein to follow

“El bono que otorgamos tiene dos componentes: el desempeño de la empresa y el desempeño individual. El desempeño de la empresa ya estaba siendo remunerado vía la participación legal de utilidades, así que sólo estamos pagando el porcentaje correspondiente al desempeño individual. Cuando negociamos los aumentos salariales este año, dejamos claro el mensaje que hablamos de remuneración total, incluyendo los bonos de desempeño individual.”

A grandes rasgos, este sistema es bastante parecido al aplicado por otra gran minera con base en Chile. “En nuestro caso tenemos un sistema que cubre desde ejecutivos altos y medios hasta supervisores y trabajadores. Estos sistemas son diferentes para cada capa pero tienen ciertos principios comunes.”

“Medimos el desempeño por el cumplimiento de las metas, que asignan a cada área (en caso de los ejecutivos) y eso baja a niveles inferiores mediante lo que llamamos convenios de desempeño en el nivel superior, que son balance scorecards, y más abajo mediante tableros de gestión, que son derivados de estos convenios de desempeño y que están asociados a grupos naturales de trabajo. De allí, hay una bajada individual, para medir ciertas metas que les son más propias, de acuerdo a la especialidad, el nivel del cargo, el objetivo, etc. Ahí hay una caída hasta cada una de las personas. Recién lo estamos implementando en el nivel inferior de trabajadores.”

“También se mide impacto del estilo gerencial, mediante encuestas entre los subalternos, y hay una evaluación del jefe inmediato en función de la oportunidad del trabajo, calidad del trabajo (no sólo la meta), la excelencia (entendiendo como excelencia el mejoramiento continuo), y el grado de integración o sinergias que genera mi estilo.”

“Adicionalmente, nos miden a los ejecutivos 13 competencias mediante un modelo de evaluación 360. Todo esto se usa como método remunerativo, pero no sólo económico, sino también para compensaciones no monetarias. Algún reconocimiento, alguna destinación esporádica, alguna actividad de formación extracurricular, como cursos de inmersión en inglés, etc.”

Camino por recorrer La gestión de RRHH en la industria minera latinoamericana se ha convertido en un aspecto estratégico para un creciente número de empresas. Sin embargo, la adopción de los procesos que componen una administración moderna de los RRHH es todavía parcial, según reflejan los resultados de este estudio.

En el caso de las filiales de las grandes multinacionales y de sus joint venture locales, están adoptando las mejores prácticas de sus matrices, pero adaptándolas a la realidad local. Como señala el gerente de RRHH de una de estas empresas, no hay que reinventar la rueda.

16

The vein to follow Pero esto seguirá siendo un proceso muy dinámico. Una gran minera con operaciones en Chile señala, por ejemplo, que está haciendo un estudio sobre las nuevas generaciones que se están incorporando a la industria y que son muy distintas a las generaciones anteriores. “La gente es ahora mucho más participativa, está mucho más informada, la gente busca opciones. Antes la gente llegaba aquí para quedarse, ahora la juventud salta de un lado a otro”, señala el director de RRHH de la empresa.

Esto representa un importante cambio de paradigma. “Vamos a tener que acostumbrarnos a trabajar con flujos de dotación, con dotaciones siempre cambiantes” señala. “A principios de año recibí un mail de un gerente que me dice que va a perder a una persona y no sabe qué responder. Yo le contesto que tiene que acostumbrarse a que la gente se le vaya. Plata encima de la mesa no podemos ponerle ad eternum. Las inquietudes, además, están en otro lado.”

Estos son los grandes desafíos que plantea la gestión de RRHH en la industria minera actual. Desafíos que son agravados por la crisis de precios que súbitamente golpea al sector. Es en estos momentos en que es más necesario que nunca tener absolutamente claros la estrategia a seguir para seguir mejorando la competitividad de las organizaciones. El objetivo de este estudio es ayudar a los responsables de RRHH de las empresas relacionadas con el sector minero a conocer mejor lo que se hace en la industria y así identificar tanto las fortalezas como las debilidades de la organización en materia de gestión del talento humano.

17

The vein to follow / Notas metodológicas

Notas metodológicas Tipo

Encuesta autoaplicada

Estructura

Muestra Compañías mineras Compañías de ingeniería y construcción Compañías proveedoras de la minería

La encuesta se dividió en seis módulos:

Estrategia Organización Procesos Tecnología Tendencias Indicadores de desempeño asociados a las políticas de RRHH

Tamaño de la muestra

94 empresas

Trabajo de campo

Distribución geográfica

18

Brasil Chile Colombia México Perú

1er semestre del 2008

Gestion de Capital Humano en la Industria minera de AmĂŠrica Latina

The vein to follow / Gestion de Capital Humano en la Industria minera

¿ESTÁ LA MINERÍA POTENCIANDO VENTAJAS COMPETITIVAS?

L

a minería ha constituido un pilar de desarrollo económico para varios países latinoamericanos y su exitosa adaptación al entorno competitivo nos da luces a seguir. Apelando a una dirección y estrategias claras, la minería en América Latina se ha convertido en los últimos veinte años en un ejemplo de competitividad que ha sabido atraer capitales, penetrar mercados de vanguardia y desarrollarse en los más diversos ámbitos: financiero, tecnológico, infraestructura y, desde luego, en el laboral.

La minería es una industria altamente dependiente del esfuerzo en la faena y del ingenio integral de sus equipos; por tanto, ha debido enfatizar el desarrollo de la gestión del capital humano para lograr sus propósitos.

20

The vein to follow / Gestion de Capital Humano en la Industria minera Este estudio revela que la minería efectivamente ha tomado conciencia de lo fundamental que significa implantar buenas prácticas de desarrollo organizacional.

No obstante, el haber tomado conciencia sobre esto no significa que necesariamente la industria haya resuelto los desafíos que plantea el desarrollo en la gestión del capital humano.

Si bien la gestión del capital humano es ampliamente valorada en el ámbito empresarial, las inversiones en el área están aún orientadas a resolver procesos de recursos humanos de menor sofisticación. Es más, aún son pocas las empresas que realmente la integran como un plan maestro y deliberado para obtener una ventaja competitiva. ¿Por qué en una industria en la que se planifican proyectos a varios años plazo aún no se planifica la estrategia de capital humano en un horizonte de tiempo costoefectivo? Podría haber aquí una incongruencia que está impactando en la retención de talentos.

Estas interrogantes invitan a considerar que la gestión del capital humano va más allá de la función del área de recursos humanos, al abarcar la estrategia de personal y las prácticas necesarias para optimizar el desempeño. Es misión de los responsables del área capturar su máximo valor y validarlo frente a los líderes de negocios de la organización.

A continuación, le brindamos los resultados de la encuesta desarrollada por PricewaterhouseCoopers (PwC) y Business News Americas (BNamericas) en la primera mitad del 2008 así como el análisis realizado por el equipo de PwC con el objeto de ubicar la realidad de las prácticas de desarrollo de capital humano en la minería latinoamericana y establecer los benchmarks que la rigen.

21

Estrategia de gestiรณn de Capital Humano

The vein to follow / Estrategia de gestión de Capital Humano

D

e acuerdo a los resultados de la encuesta, la gestión de recursos humanos y la cultura de la empresa se están valorando como factores competitivos, pero aún falta mucho camino por recorrer. La sola señal de que sean valorados, no es garantía para asegurar una respuesta significativa y costo-efectiva a las necesidades del entorno.

1.

Sabemos que las empresas exitosas se proyectan como la unión de equipos de personas que responden al medio como un todo coherente, Sin embargo, la gran mayoría de las empresas encuestadas señala que no tienen una planificación a 5 años plazo de la gestión estratégica de capital humano, por lo plantea el interrogante sobre si, en este aspecto, la industria está asumiendo el desafío en su verdadera importancia.

En efecto, sólo un 9% del universo en estudio declara tener una planificación estratégica de recursos humanos a más de 1 año plazo (gráficos E5, E2 y E1).

23

The vein to follow / Estrategia de gestión de Capital Humano E1

¿Cuenta su organización con una estrategia de Capital Humano (visión, objetivos, metas, etc.) estrechamente relacionada con la estrategia general de la organización?

E2

¿Se tiene planificado desarrollar una estrategia de Capital Humano?

no

28% si

no

si

45%

55%

72%

2.

Llama la atención que en una industria pujante como la minera, competitiva, de punta en lo tecnológico, con personas altamente capacitadas, con altos estándares de desempeño en condiciones ambientales y relacionales que son especialmente demandantes para sus equipos humanos, existan aún organizaciones que no posean una estrategia formalmente definida para administrar su capital humano.

Aproximadamente, 28% del universo en estudio dice no tener una estrategia de capital humano y una buena parte de ellas (10 de 22 = 45%) no está siquiera planeando desarrollar una (gráficos E1 y E2).

E3 ¿El Comité Directivo ha participado del desarrollo de esta estrategia?

24

E4

¿El Comité Directivo ha aprobado formalmente esta estrategia?

no

no

9%

9%

E5 ¿Cuánto tiempo abarca la planificación estratégica de RR.HH.?

2 -3 años

9%

si

si

91%

91%

1 año

91%

The vein to follow / Estrategia de gestión de Capital Humano Parece haber un largo camino por recorrer para que la gestión del capital humano integre verdaderamente los objetivos estratégicos.

3.

Sólo un 45% de las empresas encuestadas reconoce que los responsables de las áreas de recursos humanos tienen participación en la definición de estrategia de negocios de su organización (gráfico E9).

E6

¿Cuán importante considera los siguientes procesos para alcanzar los objetivos estratégicos de su organización?

Importancia neta 9%

58%

25%

75%

Sistemas de remuneración 1% 6%

13%

54%

27%

73%

Reclutamiento de personal 3% 1%

18%

48%

Administración del desempeño

Administración del conocimiento

3% 6%

3%3%

23%

Desarrollo y planificación de carrera 3% 6%

54%

18% 27%

Planes de sucesión

6% 3%

21%

Administración de destrezas y competencias

4% 6%

20%

Relaciones laborales

4%

Administración de la planilla - payroll

3%

Desvinculación de personal

3%

Administración de expatriados

10% 9%

13%

45%

34%

14%

9% 37%

24%

55%

24% 47%

44%

61%

17%

45%

37%

62% 62%

25% 54%

11% 3%

65%

27% 55%

17%

66%

18%

47%

Administración de puestos 3%3%

73%

30%

6% 9%

Ninguna importancia Baja importancia Media importancia

44% 28% 14%

Alta importancia Muy alta importancia

* Importancia Neta = (% Muy Alta + % Alta) – (% Ninguna + % Baja)

El responsable de recursos humanos participa en el comité directivo en la mayoría de las empresas encuestadas que afirman contar con una estrategia de gestión de capital humano. Sin embargo, no todos gozan de la influencia necesaria para impactar sobre los temas estratégicos de sus empresas.

4.

Si bien han logrado una tribuna que ha llevado años conseguir, no siempre contribuyen en los procesos de la decisión de negocios. Éste es quizás uno de los desafíos a consolidar en muchas empresas que, reconociendo formalmente la relevancia del factor humano, no logran priorizarlo como ventaja competitiva .

Menos de la mitad de las empresas que respondieron la encuesta reconocen que su participación en la definición de la estrategia de negocios es alta (45%).

El 72% de empresas encuestadas dice que el área de recursos humanos participa en reuniones de comité directivo pero: (a) el 37% dice hacerlo sólo en temas puntuales; (b) un 4% para presentar planes específicos y; (c) un 7% participa sólo informando. Hay otro 7% con nula participación.

25

The vein to follow / Estrategia de gestión de Capital Humano E7 A continuación, se presentan los coeficientes de correlación entre los 12 procesos en cuanto a su importancia para la organización (coeficientes iguales o mayores a 0,5 marcados en color): Reclutamiento de personal Desvinculación de personal

0,56

Desarrollo y planificación de carrera

0,48

0,30

Administración de puestos

0,40

0,25

0,46

Planes de sucesión

0,48

0,31

0,61

0,52

Administración de destrezas y competencias

0,25

0,05

0,54

0,55

0,66

Administración del conocimiento

0,46

0,27

0,52

0,58

0,52

0,60

Administración del desempeño

0,47

0,29

0,52

0,48

0,63

0,68

0,65

Sistema de remuneración

0,61

0,52

0,63

0,39

0,59

0,42

0,45

0,60

Administración de la planilla - payroll

0,42

0,40

0,20

0,47

0,21

0,07

0,20

0,23

0,50

Relaciones laborales

0,43

0,40

0,36

0,26

0,32

0,24

0,27

0,41

0,64

0,38

Relaciones laborales

Administración de expatriados

0,45

0,40

0,28

0,21

0,22

0,19

0,08

0,18

0,37

0,42

0,41

Desvinculación de personal Desarrollo y planificación de carrera Administración de puestos Planes de sucesión Administración de destrezas y competencias Administración del conocimiento Administración del desempeño Sistema de remuneración Administración de la planilla - payroll

Administración de expatriados

5.

Aquellas organizaciones que declaran tener estrategias de recursos humanos no necesariamente valoran la administración estratégica de talentos ni otros procesos vinculados al know-how, destrezas y habilidades. Las preferencias se centran en procesos de impacto inmediato, lo que confirma que las estrategias implementadas no abordan horizontes de mediano o largo plazo.

Los indicadores sobre la proyección de la planificación no superan el año plazo (gráfico E6). Según las 71 empresas representadas en el gráfico E6, los procesos más importantes para alcanzar los objetivos estratégicos son la administración de desempeño, los sistemas de remuneración y el reclutamiento.

Procesos de impacto en el largo plazo como desarrollo y planificación de carrera, administración de puestos, planes de sucesión y administración de destrezas y competencia, son procesos de segunda importancia, calificados con en un rango de 61 a 65% de importancia neta (gráfico E6).

Más aún, procesos que tienen que ver con la motivación de las personas y la retención de ellas en la organización, como la administración de destrezas y competencias, muestran ser de las más ineficientes, con un 21% de eficiencia neta (gráfico E7).

26

The vein to follow / Estrategia de gestión de Capital Humano

E8

Un análisis factorial de componentes principales identifica dos dimensiones subyacentes que explican el 62% de la varianza de los 12 procesos en cuanto a su importancia para la organización:

Dimensión 1 (Variables más “clásicas” de administración de RRHH)

Dimensión 2 (Administración de capacidades personales y desarrollo de carrera)

Desvinculación de personal

Administración de destrezas y

Administración de la planilla/

Administración del desempeño

payroll Administración de expatriados

Administración del conocimiento

Reclutamiento de personal

Planes de sucesión

Sistemas de remuneración

Desarrollo y planificación de carrera

Relaciones laborales

E9

Administración de puestos

procesos más relacionados

competencias

¿Cuán eficiente es la ejecución de los siguientes procesos actualmente?

Eficiencia neta Desvinculación de personal

4%

Administración de destrezas y competencias

4%

37%

54%

41%

39%

Planes de sucesión

14%

Administración de expatriados

10%

37%

9%

41%

Desarrollo y planificación de carrera

24%

17%

28%

Administración del desempeño

14%

37%

Administración de puestos

16%

45%

Relaciones laborales

20%

38%

Reclutamiento de personal

14%

11%

35%

9%

24%

9%

23%

34%

9%

23%

34%

9%

21%

31% 37%

37%

42% 38%

13%

38%

32%

21%

10%

42%

23%

44%

14%

41%

Sistemas de remuneración

48%

14%

39%

55% 51%

16%

48%

Administración del conocimiento

Administración de la planilla - payroll

6%

51%

34%

Baja eficiencia

Alta eficiencia

Media eficiencia

Muy alta eficiencia

1%

21% (% baja)

27

The vein to follow / Estrategia de gestión de Capital Humano E10

Mapa de posicionamiento de procesos según importancia para la organización y eficiencia en su ejecución

6.

La eficiencia de ejecución de los procesos en recursos humanos no guarda relación directa con la valoración estratégica que las empresas les otorgan. Esta inconsistencia revela que todavía no se alcanzan los niveles de desempeño necesarios para implementar de manera óptima los procesos del área definidos como prioridad. Paradójicamente, son procesos evaluados como poco relevantes los que hoy gozan de un estándar alto de ejecución.

70 Procesos importantes

Procesos menos importantes y eficientes

y eficientes

60 Reclutamiento de personal Administración de la planilla - payroll

50

Relaciones personales Administración de puestos

Sistema de remuneración

Administración de desempeño

40

La administración del desempeño es un proceso que goza de la más alta valoración estratégica, no obstante, su ejecución no es del todo eficiente (ocupa el 6º lugar de eficiencia).

Administración del conocimiento

Eficiencia promedio

Procesos importantes

Procesos menos importantes y menos eficientes 30

y menos eficientes Desarollo y planificación de carrera

Administración de expatriados

Por el contrario, la administración de la planilla/payroll es considerado uno de los procesos de menor importancia para alcanzar objetivos estratégicos; sin embargo, las empresas lo reconocen como uno de los procesos mejor ejecutados.

10

Importancia promedio

Planes de sucesión

20

Desvinculación de personal

10

20

30

40

50

Administración de destrezas y competencias

60

70

80

Importancia Neta = (% Muy Alta + % Alta) - (%Ninguna + % Baja) Eficiencia Neta = (% Muy Alta + % Alta) - (% Baja)

E11

¿El responsable del área de Recursos Humanos participa en las reuniones del Comité de Dirección?

E12

¿Cuál es el nivel de participación del área de Recursos Humanos en la definición de la estrategia de negocios en la organización? Únicamente presentando planes específicos

4%

no

No tiene participación 7%

28%

Informando a la organización 7% Alta participación

45%

si

72%

28

Sólo en temas puntuales

37%

Organizaciรณn

The vein to follow / Organización

E

l área de recursos humanos se está abriendo un espacio vital para incidir en la toma de decisiones y asegurar el capital humano que la organización requiere.

El área se hace responsable de los procesos de recursos humanos y prefiere administrarlos de manera centralizada. Está haciendo un esfuerzo por concentrarse en aquellas tareas que impactan significativamente a la organización en su conjunto.

Se muestra motivada para compartir con otras áreas y/o desprenderse de aquellos procesos que no le parecen medulares.

La tercerización es una oportunidad para que el área de recursos humanos dedique más de su tiempo a alinear los procesos con la cultura organizacional y los objetivos estratégicos de la organización. El mercado cuenta con una oferta de servicios de recursos humanos capaz de satisfacer requerimientos, de modo que los responsables tienen que decidir hasta dónde es recomendable externalizar.

Todo indica que los aparatos corporativos comienzan a funcionar al servicio de los objetivos estratégicos. Pero… ¿cuáles son los logros que posee el área de recursos humanos para desarrollar su misión? ¿Cómo puede hacer para maximizar su desempeño?

30

The vein to follow / Organización O1

¿Está definida formalmente el área de Recursos Humanos dentro de su organización?

O2 ¿En qué nivel, dentro de la estructura jerárquica, se encuentra el responsable del área de Recursos Humanos?

Tercer Nivel por debajo de la máxima autoridad

9%

no

11%

si

89%

Primer Nivel por debajo de la máxima autoridad

91%

1.

En términos generales, el área de recursos humanos tiene un espacio formal en la organización. El área consigue jerarquía, identidad y dotación, lo que da cuenta de una real y deliberada intención por acercar la gestión de capital humano a las decisiones estratégicas.

Un 89% de las empresas en estudio han definido su área formalmente y mantienen dependencia directa de los altos ejecutivos. Si bien esta realidad es auspiciosa, no deja de llamar la atención que aún existan empresas sin un área formalmente reconocida (gráficos O1 y O2).

2.

Aparejado a la consolidación de su posicionamiento, el estudio confirma que el área de recursos humanos está siendo capaz de concentrar parte de sus esfuerzos en acciones de desarrollo propio y otro tanto en lo referente a estrategia.

El estudio muestra que las empresas dedican un 44% de su tiempo al ‘desarrollo del área’ y a asuntos ‘estratégicos’. Este índice demuestra un esfuerzo significativo del sector más vanguardista de la industria, dado que hay empresas que aún no incursionan en estos temas. Es importante notar que un 33% y un 47% de las empresas en estudio prácticamente no ejecutan acciones para dichos objetivos (gráficos O1, O2 y O4).

31

The vein to follow / Organización O3

¿Cuántas personas trabajan actualmente en el área de Recursos Humanos?

50

3.

No obstante lo anterior, es relevante delinear el menú de tareas para mejorar la calidad de sus aportes a la organización. En términos generales, ésta asigna buena parte del tiempo a tareas operativoadministrativas, lo que demuestra que aún se mantiene muy comprometida con los servicios internos.

Un 60% de las empresas encuestadas dedica más de un 40% del tiempo a tareas operativo administrativas. Un 39% dedica más del 60% del tiempo a ella. Y un 6% es resueltamente devota a su función administrativa (gráfico O4).

44% 40

30

Media 21 personas

20%

20

14%

13%

10

7% 1% 0

50

de

M

ás

5

-5 26

0

-2

-5

-1

11

O4 ¿Qué porcentaje de tiempo ocupan en la ejecución de las siguientes actividades?

6

1

0

0

Media 21% Media 23% Media 45% Media 12% personas personas personas personas 1%

1%

13%

13%

6%

3% 13%

23%

39%

53%

El 50 % de las empresas encuestadas centralizan los 12 procesos, aunque un 80% de ellas muestra que el área de recursos humanos ejecuta al menos un proceso con apoyo de otras áreas de la organización (gráfico O5).

31%

84%

47%

33% 47%

es

tra Te té m gi as de co sa Te s rro ma llo s p de ar lá ae re l Te a m ad as m op in er is at tra iv tiv os O os tra s ac tiv id ad es

7%

0% - 19% 20% - 39% 40% - 59%

32

60 - 79% 80 - 100%

El área se ha adueñado de su rol. Ha acumulado conocimientos suficientes para desenvolverse con autonomía. Entiende y gobierna los procesos de recursos humanos, los que mantiene centralizados. Esta condición pone de manifiesto que existe madurez en el quehacer y que el área tiene la oportunidad de imprimir un sentido a los procesos.

4.

5.

Como contrapartida, existe la posibilidad de externalizar cada uno de los procesos, tanto los operativos como los estratégicos.

Resulta significativo que los 12 procesos de recursos humanos estudiados, han sido objeto de tercerización. Un 42% externaliza al menos un proceso (gráfico O5).

Aquí, sin embargo, se plantea el interrogante sobre si es conveniente externalizar algunas funciones consideradas clave para la consecución de objetivos estratégicos de la organización.

La función de reclutamiento muestra que es viable la tercerización de un proceso estratégico con resultados exitosos. Pero no es cualquier proceso estratégico. Es un proceso claramente delimitado con resultados tangibles que lleva años en el mercado de la externalización de servicios de los recursos humanos.

The vein to follow / Organización O5

¿Quién es el responsable de la ejecución de los siguientes procesos de Recursos Humanos? (Respuesta Múltiple) Participación de otras áreas de la organización

Centralizado en el área de RRHH

31%

91%

Desvinculación de personal 84%

Administración de puestos Administración de desempeño

82%

Reclutamiento de personal

82%

Relaciones laborales

81%

Sistema de remuneración

81%

Administración de destreza y competencia

81% 76%

Desarrollo y planificación de carrera

76%

1% 42%

25%

31%

3%

36%

7%

42%

0

10

20

30

40

50

60

70

80

3%

22%

7%

19%

13% 45%

6% 52%

70%

Planes de sucesión

1%

37%

73%

Administración del conocimiento

4% 52%

78%

Administración de expatriados Administración de planilla - payroll

Tercerizado

6%

52% 90

100

50% de las organizaciones centralizan los 12 procesos en el área de RRHH

0

10

20

30

40

80% tiene al menos 1 proceso con participación de otras áreas

50

60

3% 0

10

20

30

40

42% terceriza al menos 1 proceso

6.

Desde luego, resulta más complejo externalizar procesos que demandan la participación de múltiples áreas de la organización, cuya delimitación no es fácil, como los planes de sucesión o el desarrollo de carrera .

Los procesos que muestran un mayor grado de externalización son aquellos que se encapsulan de principio a fin y que son fácilmente delegables en su totalidad a un agente externo. Una buena ilustración la constituyen el reclutamiento y la capacitación, impartidos con un foco específico y en un tiempo acotado.

Pero para que la tercerización de un proceso de recursos humanos sea exitosa se requiere que exista en el mercado un pool de prestadores altamente calificado que asegure un desempeño superior. Además necesita de una relación de confianza con el prestador de servicios ya que este último tiene acceso a información confidencial.

Este debe además sintonizar con la cultura y el estilo de gestión de la organización pues en ocaciones participa de decisiones críticas.

Mientras más estratégico sea el proceso a externalizar mayor es la comprenetración que debe existir entre las partes. Quienes contratan servicios deben retroalimentar a sus proveedores para aportar en la generación de un servicio “a la medida” que asegure el alineamiento del producto o servicio a las necesidades de su organización.

Cuando estos requisitos son satisfechos, la tercerización permite que el área reasigne parte de su tiempo a otros procesos relevantes, se concentre en la estrategia y se desprenda de tareas netamente operativas Es una alternativa que permite reducir costos de administración, maximizar el impacto y optimizar la eficiencia del área.

33

The vein to follow / Organización Coméntenos acerca del responsable del área de Recursos Humanos...

O6

Sexo

femenino

30% masculino

O7

Edad

70%

Media 43 años

13%

22 - 29

31%

30 - 39

22%

40 - 49

O8

Años en...

Media 11 años

Media 7 años 6%

50 - 59 Media 4 años

+ 60

30%

5%

3%

13%

11% 25% 20%

16%

20%

16%

23%

21 o más 11 - 20

16%

6 - 10 3%

4-5 31%

27%

2-3

20%

go El

ca r

H H R R de

ár ea El

La

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ga ni za ci ón

1 o menos

34

Otro elemento que facilita la externalización, sobre todo de procesos operativos, es su factibilidad de ser informatizados y centralizados. En la medida que la tecnología de la información progrese, habrán más y mejores oportunidades para externalizar procesos más complejos que requieren de la participación de diferentes áreas de la organización.

7.

25%

17%

La administración de planilla aparece como uno de los procesos con más alta tasa de tercerización (13%); corresponde a uno de los más operativos y goza del más alto apoyo tecnológico (Gráfico T1,O5).

The vein to follow / Organización O9

¿En que área hizo sus estudios profesionales?

Administración

38%

Ingeniería

22%

Psicología

11%

Contabilidad

9%

Derecho

9%

Otros

5%

Letras

3%

RRHH - Relaciones Laborales

3%

0

10

20

30

40

O10 ¿Cuál es el nivel de instrucción más alto que alcanzó el responsable del área?

Secundario

2%

Técnico

3%

Licenciatura

32%

Diplomado

29%

Maestría

34%

0

10

20

30

40

35

Procesos de Recursos Humanos; Valoraciรณn, Efectividad, e Innovaciรณn

The vein to follow / Procesos de recursos humanos; valoración, efectividad e innovación

L

a industria minera se desenvuelve en un mundo crecientemente complejo y debe sortear los desafíos de un entorno en dinámica evolución. Inserta en la médula de la organización, el área de recursos humanos está sujeta a estos cambios y a los climas de incertidumbre que caracterizan a todas las actividades productivas y debe emprender un continuo proceso de adaptación al medio.

Para asegurar el desempeño superior de la organización, el área muestra una iniciativa que, sin ser del todo madura, va en busca de una reasignación eficiente del tiempo y la tarea. El área centraliza, comparte y/o externaliza procesos de recursos humanos y también los rediseña.

Las empresas han rediseñado en los últimos dos años los doce procesos de recursos humanos en estudio. La renovación se centra en aquellos procesos que no requieren de un esfuerzo continuo de creatividad y análisis. Los procesos recién renovados o en planes de serlo son, en su mayoría, procesos centralizados en el área. Se trata de procesos de corte operativo, que arrojan resultados sistemáticos e inmediatos y cuya gestión es menos dependiente de otras áreas.

Los procesos de recursos humanos que obtuvieron la mayor tasa de renovación son: reclutamiento de personal, sistema de remuneración, administración de planilla y administración de puestos.

Aunque el área muestra señales de evolución, innovación y especialización, aún muestra falta de cohesión entre sus diferentes funciones. El área debe engranar cada uno de los procesos para conseguir que ellos experimenten una fertilización cruzada. Si logra reclutar, seleccionar, inducir, capacitar, promocionar, desarrollar, remunerar y recompensar de manera alineada con el negocio, reducirá esfuerzos y maximizará resultados.

37

The vein to follow / Procesos de recursos humanos; valoración, efectividad e innovación

1.

La administración del desempeño es el proceso de más alta valoración en la industria. Permite medir y promover la contribución personal, detectar falencias en el desempeño y definir acciones de optimización. Sin duda constituye una herramienta clave para alinear a la persona con los objetivos organizacionales y un instrumento de toma de decisiones que vitaliza el desarrollo de carrera.

La administración del desempeño incide directamente en el sistema de remuneración (65%) y en las acciones de capacitación y desarrollo (78%). En menor proporción incide sobre los planes de carrera y sucesión y sobre la remuneración variable (gráfico P5). En casi el 79% de las empresas afecta al menos dos de los procesos mencionados.

P1

¿Cuáles de los siguientes procesos de RRHH han sido rediseñados en los últimos dos años o serán rediseñados en el corto plazo?

Reclutamiento de personal

38%

62%

Sistemas de remuneración

41%

59%

Administración de la planilla - payroll

48%

52%

Administración de puestos

48%

52%

Administración del desempeño 2% Administración de destrezas y competencias 2%

48%

51%

51%

48%

Relaciones laborales

54%

46%

Desarrollo y planificación de carrera

54%

46%

Desvinculación de personal Administración de expatriados 2% Planes de sucesión Administración del conocimiento

56% 56% 57% 62%

44% 43% 43% 38% Ninguno Se tiene planificado rediseñarlo Proceso de rediseño

Este proceso se ha convertido en foco de estudio y revisión. El área de recursos humanos definitivamente se compromete en su rediseño, pero finalmente reconoce tener baja eficiencia en su implementación.

Un 52% de las empresas encuestadas ha rediseñado el proceso de administración del desempeño y no consigue una ejecución eficiente.

Las Mejores Prácticas de PricewaterhouseCoopers, que recopila las mejores prácticas de las empresas líderes, celebra el buen diseño del proceso, ya que una gestión deficiente del desempeño encierra costos significativos para la organización.

Para una gestión eficiente, es gravitante contar con el compromiso y la participación de gerentes y mandos medios y velar por el orden y la persistencia en su ejecución.

38

The vein to follow / Procesos de recursos humanos; valoración, efectividad e innovación Además hay que cuidar que la entrevista de desempeño se centre en el comportamiento a mejorar, evitando una suerte de revisión melancólica que sólo busca dejar un registro histórico de lo que no fue. No parece fácil congeniar un patrón universal para manejar la entrevista de desempeño. Las dificultades de ejecución pueden tener relación con la subjetividad de los evaluadores o la falta de disposición de los evaluados. En ambos casos las habilidades de comunicación empática y asertiva pueden determinar el éxito o fracaso del encuentro. ¿Qué elementos se evalúan? La experiencia muestra que un sistema de gestión del desempeño debería evaluar el cumplimiento de metas así como la presencia de competencias requeridas por el puesto. El estudio comprueba que dichos requisitos son considerados en la mayoría de las empresas.

En un 87% de las evaluaciones de desempeño se revisa principalmente el cumplimiento de objetivos y en un 76 % se incorpora también la evaluación de competencias organizacionales y gerenciales. En menor proporción son revisados aspectos como aprendizaje individual y valores organizacionales (gráfico P4). Se comprueba además que el 82 % de las organizaciones incorpora a lo menos dos indicadores.

2.

En relación a las actividades de capacitación, el estudio muestra una tendencia a externalizar estos servicios parcial o totalmente. Las empresas disponen de una amplia oferta impartida por organismos calificados y certificados, quienes incorporan metodologías novedosas que difícilmente pueden ser desarrolladas internamente. La variedad de temas impartidos es amplia, ajustable a la experiencia de la audiencia y a la medida de la necesidad del cliente.

La encuesta arrojó que un 77% del universo en estudio usa al menos dos modalidades para capacitar. Cursos externos y cursos internos son las principales modalidades, con un 95% y un 81%, respectivamente (gráfico P6).

El entrenamiento en el puesto de trabajo es utilizado en un 63% de los casos, mostrando que la capacitación técnica tiene gran relevancia. Dentro de esta misma línea pero en menor escala (sólo un 29 %) son elegidas modalidades como autoinstrucción y cursos por internet que requieren de menores montos de inversión y son impartidos sin la necesidad de traslado del participante. Con igual porcentaje aparecen las becas, las cuales satisfacen necesidades técnicas más específicas, donde el aprendizaje presencial es imprescindible. Requiere además mayor inversión de recursos tanto en tiempo como en concepto de traslado y aranceles.

Conforme a las Mejores Prácticas de PricewaterhouseCoopers, quienes contratan servicios de capacitación deben asegurar que ellos respondan a los lineamientos estratégicos de la organización, especialmente en programas actitudinales, valóricos y estratégicos.

Se ha comprobado que los esfuerzos aislados no logran real impacto. Deben estar insertos en un programa integral que asegure que serán conductas requeridas y premiadas en el puesto de trabajo, coherente con los lineamientos de los demás procesos de recursos humanos. Esto involucra una detección previa de necesidades de capacitación. Metodologías como el seguimiento post actividades o presencia en las comunicaciones internas, como la intranet o revistas organizacionales, marcan la diferencia a la hora del impacto sobre la organización.

39

The vein to follow / Procesos de recursos humanos; valoración, efectividad e innovación P2

¿Cuáles de los siguientes procesos de RRHH han sido rediseñados en los últimos dos años o serán rediseñados en el corto plazo?

80

Procesos menos importantes y mayoritariamente rediseñados

Procesos importantes y mayoritariamente rediseñados

70 Reclutamiento de personal

proceso fue rediseñado

60

Sistema de remuneración Administración de la planilla - payroll

50

40

Administración de puestos

Administración de desempeño

Mayoría ha rediseñado el proceso

Relaciones laborales

Desvinculación de personal

Administración de expatriados

Administración de destrezas y competencias

Desarollo y planificación de carrera Planes de sucesión Administración del conocimiento

Importancia promedio

30

20

Procesos menos importantes y menos rediseñados 10 10

20

30

40

50

Procesos importantes y menos rediseñados 60

70

80

importancia neta Importancia Neta = (% Muy Alta + % Alta) - (%Ninguna + % Baja)

3.

El desarrollo y planificación de carrera es un proceso que no es bien valorado, en términos generales. Sólo una parte menor de la industria lo considera crucial para cumplir con sus objetivos estratégicos. No obstante, aquellas empresas que han invertido en su rediseño están satisfechas con los resultados.

Un 46% de las empresas que respondieron a la pregunta han rediseñado el proceso y el otro 54% tiene contemplado hacerlo en el corto o mediano plazo. El efecto de este rediseño marca una eficiencia neta de 41%, sólo superado por el rediseño de la administración de planilla (gráfico P2).

El desarrollo de carrera es una función preventiva del área de recursos humanos.

Coordina los deseos individuales con las necesidades de la organización, promoviendo motivación y compromiso. Planifica la asignación de personas en futuros puestos de trabajo otorgando proyección a los individuos al interior de la organización. Al ser un proceso orientado a la persona logra impactar directamente sobre algunas problemáticas como la retención de personal.

En América Latina se promueve una trayectoria de carrera tradicional donde lo más común es un movimiento vertical. Se dejan de lado otras altenativas como el movimiento horizontal o el enriqueciemieno del puesto de trabajo

40

The vein to follow / Procesos de recursos humanos; valoración, efectividad e innovación

Como lo indican Las Mejores Prácticas de PricewaterhouseCoopers, el desarrollo de carrera no siempre involucra movimiento. En especial en industrias donde el conocimiento técnico y la especialización son relevantes, la modalidad de carrera dual adquiere importancia. Las personas con habilidades técnicas no necesariamente aportarán con su experiencia asumiendo posiciones de liderazgo a cargo de otras personas. Se requiere identificar cuáles serían los desafíos para profesionales especialistas que busquen profundizar su conocimiento y enriquecer su desempeño.

P3

¿Qué efecto ha tenido el rediseño del proceso en relación a la calidad de su ejecución?

Administración de la planilla - payroll (n:33) Desarrollo y planificación de carrera (n:29) Relaciones laborales (n:29)

Administración del desempeño (n:32)

6%

Administración de destrezas y competencias (n:30)

7%

17%

Administración de expatriados (n:27)

7%

19%

Administración de puestos (n:33)

6%

Desvinculación de personal (n:28) Planes de sucesión (n:27)

4%

30%

33% 43% 48% 42%

13%

17%

30%

37%

36%

15%

7%

Administración del conocimiento (n:24)

37%

4%

35%

37%

55%

14%

34%

41% 40%

6%

36%

36% 41%

13%

38%

38%

62%

3%

38%

41%

46%

16%

41%

41% 48%

7%

3%

42%

48%

48%

10%

Sistemas de remuneración (n:37) Reclutamiento de personal (n:39)

39%

6%

6%

Efecto neto

27% 25%

30%

22%

29%

13%

* Efecto Neto= % Alto – (% Negativo+ % Sin efecto) Alto Sin efecto Medio

Negativo

Bajo

La industria minera muestra una preocupación por la administración del conocimiento, pero aún no se hace cargo de este proceso.

Por lo que el conocimiento significa como ventaja competitiva, esta realidad representa una gran oportunidad.

4.

El conocimiento organizacional es eminentemente tácito. Descansa en la mente de los miembros de la organización y no está expresado de manera formal. Tampoco es fácil de capturar, ni está listo para ser codificado o administrado inmediatamente.

Cuando un empleado deja una compañía, aproximadamente el 80% de su conocimiento profesional se pierde.

41

The vein to follow / Procesos de recursos humanos; valoración, efectividad e innovación

El fenómeno del conocimiento debe ser administrado y no dejado a su suerte.

Aquellas empresas que logren dar un paso certero a su asimilación estarán asegurando un espacio de éxito para el futuro. Este es un proceso que demanda de la organización un esfuerzo conjunto, una mirada integral y coordinada.

El proceso tiene directa dependencia en la tecnología. Ésta da soporte en la recolección, la transferencia, la seguridad y la administración sistemática de la información y provee sistemas que ayudan a hacer el mejor uso de ese conocimiento.

Es uno de los procesos con más alta participación de otras áreas (52%) y un bajo nivel (73%) de centralización en comparación a otros procesos (gráfico O5).

Los planes de sucesión son medianamente valorados como proceso para cumplir con los objetivos estratégicos y, pese a estar dentro de los peor ejecutados, no han sido verdaderamente objeto de rediseño.

5.

Los planes de sucesión ocupan el 7º lugar en el ranking de valoración estratégica.

Están dentro de los peor ejecutados y su escaso rediseño no ha sido exitoso. Este proceso es el menos centralizado (70%) por el área de recursos humanos y, en un 52% de los casos es compartido con otras áreas (gráficos P1, P2 y O5).

Esto abre la pregunta sobre por qué no se han hecho esfuerzos para desarrollar planes de sucesión efectivos dentro de la industria. La minería sigue abocada a subsanar la fuga de talentos a través del reclutamiento de personal, pero es posible que los planes de sucesión sean una herramienta útil que podría compensar el impacto de este fenómeno.

Un plan de sucesión constituye un instrumento costo-efectivo para enfrentar una pérdida y asegurar la continuidad operativa, función prioritaria para cualquier área de recursos humanos. En una industria altamente competitiva no se puede perder tiempo. Es indispensable tener identificadas a las personas con los conocimientos necesarios para asumir puestos críticos de la organización, ante una eventual pérdida de un talento o de un líder. A su vez, apoyan el desarrollo de carrera y promueven motivación y compromiso.

Cabe señalar que de nada sirve tener planes ambiciosos si estos no cobran vida al momento de la decisión. Deben poseer un carácter institucional para trascender liderazgos de turno y asegurar su seguimiento a varios años plazo. Al mismo tiempo requieren ser revisados y actualizados.

42

The vein to follow / Procesos de recursos humanos; valoración, efectividad e innovación

6.

La desvinculación de personal no es considerado un proceso importante para alcanzar objetivos estratégicos, ocupando el penúltimo escaño en el ranking de valoración estratégica.

P4

¿Cuáles son los dos principales factores que utiliza su empresa para atraer y retener a empleados? (Respuesta múltiple, dos alternativas) Imagen / Prestigio de la Empresa

46%

Remuneración

44% 27%

Desarrollo Ambiente

21%

Beneficios

Es importante notar que la desvinculación impacta en una de las principales fuentes para atraer y retener personas: la imagen y prestigio de la empresa. La calidad del proceso puede incidir en la capacidad de la empresa para enfrentar la migración de talentos y el efectivo reclutamiento.

21%

Carrera

17%

Estilo de gestión

13%

Utilidades

8%

Innovación

3%

0

10

20

Apenas un 6% del universo censado lo considera de muy alta importancia. Es el proceso que muestra la más alta centralización y la mínima externalización (gráficos E6 y O5).

La desvinculación constituye un momento sensible y doloroso no sólo para quien deja la organización. Esto le otorga tribuna para transmitir principios y valores organizacionales.

Es deseable que, al momento de desvincular a alguien, las causas estén claras, sean comunicadas y sean coherentes con el historial sobre el desempeño del involucrado.

30

40

50

Las Mejores Prácticas de PwC propician la difusión de las políticas sobre desvinculación desde el proceso de inducción.

7.

La administración de puestos es un proceso medianamente valorado y como no está siendo bien ejecutado, ha sido objeto de renovación.

Esto revela que existe conciencia de su importancia. El proceso exige conocer detalladamente qué se hace, cómo se organizan las funciones y cómo se designan las responsabilidades. La descripción de cargo funciona como piedra angular sobre la que se construye la estructura organizacional. Sin perjuicio de la necesidad de participación de otras áreas, el proceso está muy centralizado ya que demanda de conocimientos técnicos para su ejecución.

El análisis de cada cargo permite identificar los requerimientos, las características personales, las habilidades y los conocimientos que las personas necesitan para ejercer el cargo. Esto impacta directamente en la evaluación de personal, la determinación de necesidades de capacitación, las remuneraciones, la administración de destrezas y de competencias.

Al indagar qué efecto ha tenido su rediseño en la calidad de ejecución, se comprueba que las mejoras no han sido exitosas. Sin embargo, se espera que siga siendo foco de análisis para mantenerse en los lineamientos estratégicos.

Por su naturaleza operativa es posible encontrar apoyo en sistemas informáticos que faciliten su desarrollo. Así lo han entendido sus responsables y en la medida que crezca la inversión se alcanzará el estándar que se busca.

43

The vein to follow / Procesos de recursos humanos; valoración, efectividad e innovación

La administración de puestos se ubica en el 6º lugar en el ranking de valoración estratégica. Está muy concentrado en el área de recursos humanos (84%), con una eficiencia neta de ejecución del 42%. Todas las empresas que respondieron a la encuesta han considerado o están implementando un rediseño. El esfuerzo de rediseño arroja un 27% de efecto neto, lo que lo ubica en el 9º lugar en efectividad de renovación. Es el cuarto proceso más tecnologizado del área, pero aún así es insuficiente (32%), (gráficos E6, O5, P1 y P2).

P5

50

¿Cuáles de los siguientes aspectos se revisan durante las evaluaciones de desempeño? (Respuesta múltiple)

40 32%

Cumplimiento de objetivos

87%

Competencias Organizacionales, Gerenciales y Técnicas

76%

25% 19%

20

17%

63%

Aprendizaje individual y desarrollo

10

56%

Valores de la Organización Participación en proyectos especiales o estratégicos

33%

0

P6

30

10

20

30

6%

0 40

50

60

70

80

90

100

1

2

3

4

5

Cantidad de respuestas por encuestados.

50

¿Cuál es la utilización que da su organización a la evaluación del desempeño? (Respuesta múltiple)

40 30%

30 Capacitación y desarrollo

78%

Aumento salarial

20

65%

Plan de carrera y sucesión

57%

Remuneración variable

21% 16%

10

44% 0 0

44

33%

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

1

2

3

4

Cantidad de respuestas por encuestados.

The vein to follow / Procesos de recursos humanos; valoración, efectividad e innovación

8.

La administración de destrezas y competencias no aparece como un proceso realmente valorado por la industria. Sin embargo, hay datos que indican que ha ganado un espacio en el discurso y recientemente ha comenzado a captar el interés del área de recursos humanos.

En el ranking de valoración (gráfico E6), las empresas lo ubican en el octavo lugar.

Los profesionales muestran cada vez mayor interés por perfeccionarse y adquirir nuevos conocimientos y habilidades. Esto transforma la administración de destrezas en una herramienta necesaria para la satisfacción de estas inquietudes.

La organización debe anticipar cuáles serán las competencias clave del futuro de manera de asegurar que el personal disponga de las oportunidades para adquirirlas y desarrollarlas.

P7 ¿Cuáles de los siguientes aspectos se revisan durante las evaluaciones de desempeño? (Respuesta múltiple)

50 40

Cursos externos

95%

Cursos internos

29%

30 24% 24%

81%

Capacitación en el puesto de trabajo

20

63%

Cursos por internet

29%

Becas

29%

Autoinstrucción

29%

10

3%

0 1

0

10

20

30

11%

10%

40

50

60

70

80

90

100

2

3

4

5

6

Cantidad de respuestas por encuestados.

9.

Relaciones laborales. La industria ha enfrentado numerosas situaciones de conflicto con sus trabajadores, pero ha sabido resolverlas exitosamente.

Prueba de ello es la percepción que poseen las empresas encuestadas sobre la eficiencia con que dichas gestiones han sido ejecutadas.

Con un 48% de eficiencia neta, sin contar con apoyo tecnológico ni sustento en externalización, está dentro de los tres mejor ejecutados.

En ese sentido serán siempre bienvenidas las iniciativas que prevengan conflictos y que demuestren proactividad frente a escenarios futuros.

45

The vein to follow / Procesos de recursos humanos; valoración, efectividad e innovación P8

¿Cuáles de los siguientes sistemas remunerativos aplica su organización? (Respuesta múltiple) 50 40

Salario basado en la evaluación de cargos Salarios por grupo o categoría

51%

19%

20

49% 10

24%

Escala salarial con incrementos fijos Remuneración basada en competencias

10

20

0 30

8% 3%

17%

0

P9

30

68%

Escala salarial abierta - límites máximos y mínimos (Bandas)

35% 35%

40

50

60

70

80

90

100

1

2

3

4

5

Cantidad de respuestas por encuestados.

50

¿Qué instrumento utiliza su organización para medir la competitividad de sus salarios? (Respuesta múltiple)

41%

40 30%

30

22%

20

Participación en encuestas específicas (segmento-industria) Intercambio de información con RR.HH. de otras organizaciones Compra de encuestas salariales genéricas (mercado general)

73% 10

54% 52%

0

10

20

30

40

50

0 60

70

80

90

100

6%

0

2

3

4

Cantidad de respuestas por encuestados.

10.

En la actualidad existe una alta rotación y migración de talentos (al exterior) en la industria. Ejecutivos y especialistas calificados son tentados a diario por puestos de mayor jerarquía, mejores perspectivas y premios más inmediatos, dejando vacantes críticas en la empresa.

Recae sobre la gestión del capital humano toda la responsabilidad para atraer y retener talentos. Las empresas se ven en la obligación de concentrar esfuerzos en reclutamiento y salen al mercado a ofrecer grandes oportunidades al mejor candidato. Así se mecaniza un circuito que requiere de un agresivo reclutamiento de personal. ¿Cuáles son los principales factores utilizados por las empresas para enfrentar esta necesidad? De acuerdo al estudio, las empresas utilizan preferentemente su imagen/ prestigio y la remuneración para atraer y retener a los empleados.

Cuando se le pregunta a las empresas por los dos principales factores para atraer y retener empleados eligen imagen/prestigio de la empresa (46%) y remuneración (44%), (gráfico P3).

Este es un proceso con una alta tasa de externalización El mercado provee de servicios eficientes.

46

The vein to follow / Procesos de recursos humanos; valoración, efectividad e innovación

11.

Sistema de remuneraciones. En industrias desarrolladas como la banca y el comercio minorista, la remuneración competitiva es un elemento clave para reclutar y mantener personas relevantes en la organización. Este estudio confirma que es clave también en la minería.

Dada la importancia que se le otorga a la remuneración para administrar a las personas, alinearlas a los objetivos estratégicos y retenerlas, todo esfuerzo vertido en mejorar la eficiencia de este proceso entrega retornos sobre el tiempo y recursos invertidos.

No obstante, el sistema de remuneraciones no satisface las expectativas de ejecución ni de resultados. Ha sido rediseñado en el caso del 59% de las empresas encuestadas y en un 58% de ellas cuenta con apoyo de sistema informático, lo que confirma el interés que despierta su enriquecimiento.

Los sistemas remunerativos más utilizados son la evaluación de cargos (68%) y salarios por grupo o categoría (51%) (gráfico P8).

Vincular el pago con el logro de competencias es una herramienta de uso aun incipiente. Sólo el 17% de las empresas encuestadas la ha incorporado. Muchas empresas incluyen en la evaluación del desempeño el factor competencia, pero no es necesariamente la consideración primordial en decisiones sobre la remuneración.

Algunas empresas premian el logro de competencias en diversas formas, incluido aumentos en sueldos base, bonos, incentivos, reconocimientos no monetarios u oportunidades profesionales.

Para medir la competitividad de los salarios ofrecidos, las empresas se preocupan por documentarse.

Del universo de empresas encuestadas, el 73% de ellas busca información en encuestas específicas de la industria. A la vez, un 54% de las empresas utiliza el intercambio de información con otras áreas de recursos humanos. Otra fuente de información la constituyen (52%) las encuestas salariales genéricas.

Casi no se observan empresas que no se informen por alguno de estos medios. El 41% utiliza al menos dos de ellos y el 22% se asegura informándose con tres de los mecanismos mencionados (gráfico P9).

Las empresas que aplican las mejores prácticas en materia de remuneración utilizan un sistema variable de pago y logran aumentar la productividad considerablemente.

La remuneración variable permite motivar a aquellos empleados de buen rendimiento a permanecer en la compañía y motivar a los empleados de pobre rendimiento a buscar empleo en otros lugares.

47

The vein to follow / Procesos de recursos humanos; valoración, efectividad e innovación Para lograr estos resultados es necesario:

Vincular los objetivos del incentivo con los objetivos de la compañía.

Establecer un sistema de remuneración variable realmente vinculado al rendimiento del empleado.

Hacer una clara distinción entre sueldo fijo y variable.

Introducir cambios en la remuneración fija y variable de forma gradual.

No deja de sorprender el 46 % de empresas que aún no incorpora un sistema estructurado de remuneración variable (gráfico P9).

P10 ¿Existe en su organización un sistema estructurado de remuneración variable?

P11

si

no

54%

46%

50

¿Qué variables afectan la remuneración variable? (Respuesta múltiple)

40

35% 32%

30

Resultados individuales

85%

Resultados corporativos

85%

12%

10

68%

Resultados del área Resultados de equipos de trabajo

0

50%

0

48

21%

20

10

20

30

40

50

1 60

70

80

90

100

2

3

4

Cantidad de respuestas por encuestados.

The vein to follow / Procesos de recursos humanos; valoración, efectividad e innovación

12.

La administración de expatriados es por lejos el proceso menos valorado. Muestra un bajo estándar de ejecución, es medianamente centralizado y recibe muy bajo aporte de otras áreas para su desarrollo. Tampoco encuentra mayor nivel de externalización y casi nulo apoyo informático.

El estudio demuestra que su importancia neta para conseguir objetivos estratégicos es de 14% y que el rediseño del proceso de repatriación ha sido escaso, con un impacto neto igualmente pobre (gráficos E6 y P2).

Se sabe que el 30% de los expatriados abandona su empresa dentro de los dos años siguientes a su llegada. Esto demuestra lo vulnerable que es la relación entre empresa y empleado al momento de reinsertarse.

Todo traslado de profesionales ya sea con o sin familia involucra una enorme inversión de tiempo y recursos tanto de parte de la organización como del mismo involucrado y su familia. En la medida en que se sepa recibir ese input, este será beneficioso para ambas partes. Es evidente que las buenas prácticas sobre su administración no se han explorado.

El proceso de repatriación es complejo y transcultural. Involucra temas legales, impositivos, contractuales, servicios de salud, sistemas de pensión, etc. Se podría pensar que se beneficiaría con una deliberada opción por la externalización; por lo específico de los conocimientos que demanda para su administración exitosa y por lo crucial que significa poseer una red de contactos específica para distintas zonas geográficas.

Los altos ejecutivos y profesionales talentosos están en constante búsqueda de nuevos desafíos. Quieren conocer y desarrollarse en diversos ámbitos y las ofertas internacionales les son atractivas. En la medida en que se difunda la necesidad de exportar e importar talentos temporalmente, este proceso ganará importancia estratégica y su adecuado manejo reportará importantes ahorros globales. Es una tendencia en boga y que ha llegado para quedarse.

49

Capital Humano y TecnologĂ­a

The vein to follow / Capital Humano y Tecnología

E

n términos generales, el área dice no contar con el apoyo de un sistema informático de recursos humanos con el estándar que se despliega en el resto de las áreas de la organización. Se comprueba además la dispar relación entre procesos altamente tecnologizados y otros de más baja sofisticación. Esto hace más dificil que las diferentes funciones y responsabilidades del área actúen como un todo cohesionado.

De las empresas del estudio que respondieron a la pregunta, el 73% avala esta afirmación (gráfico T5).

El estudio comprueba que la tecnología de la información logra su mejor aporte en procesos netamente operativos. No obstante, es utilizado en importante proporción para procesos considerados relevantes para la estrategia.

51

The vein to follow / Capital Humano y Tecnología

T1

¿Cuáles de los procesos detallados a continuación cuentan con el apoyo de un sistema informático de RRHH? Administración de la planilla - payroll 2%

20%

Sistemas de remuneración 2%

79% 41%

Administración del desempeño 2%

58% 48%

50%

Administración de puestos 3%

65%

Administración del conocimiento 3%

67%

32% 30%

Desvinculación de personal 2%

68%

30%

Reclutamiento de personal 2%

68%

30%

Administración de destrezas y competencias

3%

71%

Desarrollo y planificación de carrera 2% Planes de sucesión Administración de expatriados

26% 76%

3%

23%

80%

5%

17%

80%

Relaciones laborales 2%

85%

15% 14%

Sí cuenta con sistema No cuenta con sistema No sabe

1.

Efectividad y eficiencia de los sistemas.

La administración de planilla es el proceso más tecnologizado y es considerado como el segundo mejor ejecutado en el ranking de eficiencia neta (gráfico E7). El 79% de las empresas encuestadas posee un sistema informático para él.

En segundo lugar aparece el sistema de remuneración con un 58%. Este es uno de los procesos cuya tecnologización es principalmente interna, y llama la atención que siendo tan operativo aún un 41 % de las empresas todavían no utilicen la tecnología para administrarlo (gráfico T1 y T2). Administración del desempeño es el tercer proceso más informatizado (gráfico T1). Estos dos procesos son también considerados de gran importancia para alcanzar los objetivos estratégicos (E6).

52

The vein to follow / Capital Humano y Tecnología Desarrollo interno v/s externalización del sistema. En general todos los procesos incorporan sistemas externos, sistemas internos o sistemas integrados. No obstante se distinguen algunos lineamientos.

2.

A pesar de la variada gama de aplicaciones informáticas ofrecidas por el mercado, parece que las áreas de recursos humanos han optado por desarrollar software internamente. Salvo en los procesos de reclutamiento, payroll y desvinculación (que reflejan sólo un 25 % de desarrollo interno en sistemas informáticos), los procesos presentan al menos un 47% de su tecnología informática desarrollada internamente.

Hasta ahora se ha priorizado mantener una inversión moderada y asegurar que el producto está hecho a la medida. Es el caso de relaciones laborales, que por su naturaleza es específico, difícil de estandarizar y registra hasta un 67% de apoyo informático desarrollado internamente (gráfico T4).

Además, muchas empresas líderes dicen que los beneficios de adquirir soluciones de software en el mercado pueden desaparecer rápidamente al momento de personalizar el software después de la compra.

De acuerdo con la encuesta, se observa una tendencia a externalizar el sistema informático en procesos homogéneos que permitan aplicarlos sin mayor intervención.

Es el caso de la administración de planillas/payroll, reclutamiento de personal o procesos de desvinculación de personal, los que son externalizados en mayor proporción, superando en promedio el 40% (gráfico T5).

T2 Mapa de posicionamiento de procesos según importancia para la organización y % que cuenta con sistema informático 80%

Administración de la planilla - payroll

Procesos menos importantes y minoritariamente informatizados

Procesos importantes y mayoritariamente informatizados

Importancia promedio

70%

Si cuenta con sístemas

60%

50%

Mayoría cuenta con sistema

Sistema de remuneración

Administración de desempeño

Procesos menos importantes y minoritariamente informatizados

Procesos importantes y minoritariamente informatizados

40% Administración de puestos

Desvinculación de personal

30%

Administración de destrezas y competencias

Administración del conocimiento

Reclutamiento de personal

Desarollo y planificación de carrera

20% Administración de expatriados

10% 10%

20%

Relaciones laborales

30%

40%

50%

Planes de sucesión

60%

70%

80%

importancia neta Importancia Neta = (% Muy Alta + % Alta) – (% Ninguna + % Baja)

53

The vein to follow / Capital Humano y Tecnología T3 Mapa de posicionamiento de procesos según eficiencia para la organización y % que cuenta con sistema informático 80% Procesos eficientes y mayoritariamente informatizados

Administración de la planilla - payroll

Eficiencia promedio

70%

Si cuenta con sistema

60%

50%

40%

Mayoría cuenta con sistema

Sistema de remuneración Administración de desempeño

Procesos menos eficientes y minoritariamente informatizados

Procesos eficientes y minoritariamente informatizados Administración de puestos

Desvinculación de personal

30%

Administración de destrezas y competencias

20%

Planes de sucesión

10% 10%

Reclutamiento de personal

Administración del conocimiento Desarollo y planificación de carrera Relaciones laborales

Administración de expatriados

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

Eficiencia Neta Eficiencia Neta = (% Muy Alta + % Alta) – (% Baja)

Próximas inversiones en informática. El estudio demuestra que los procesos que han sufrido más rediseños y externalizados son los mismos que cuentan con el apoyo de un sistema informático estándar. Esto podría indicar que las inversiones realizadas en reclutamiento y payroll han sido para la adquisición de un sistema operativo estándar de desarrollo externo. Son además los procesos que habrían obtenido el mejor grado de eficiencia en su ejecución.

Todo esto avala la decisión como una buena opción a considerar para las próximas inversiones.

3.

Si consideramos que el 62 % de las empresas encuestadas dice tener entre sus planes implementar un nuevo sistema informático de recursos humanos, se puede proyectar un masivo interés por la adquisición de un sistema informático estándar.

Definitivamente, el desarrollo tecnológico está planificado en el corto y mediano plazo: un 58% de las empresas lo realizará en la próxima gestión y un 38% lo planifica hacer dentro de 2 a 5 años (gráfico T7).

54

The vein to follow / Capital Humano y Tecnología Tipo de Sistema e Integración (Respuesta Múltiple)

T4 Sistema desarrollado internamente Administración de la planilla - payroll (n:58)

25%

Sistemas de remuneración (n:38)

53%

Administración del desempeño (n:33)

52%

Administración de puestos (n:21)

52% 50%

Administración del conocimiento (n:20) Desvinculación de personal (n:20)

25%

Reclutamiento de personal (n:20)

25%

Administración de destrezas y competencias (n:17)

47%

Desarrollo y planificación de carrera (n:15)

47% 55%

Planes de sucesión (n:11) 50%

Administración de expatriados (n:10)

67%

Relaciones laborales (n:9)

0

10

20

30

40

50

60

70

T5 Sistema estándar (desarrollo externo) 46%

Administración de la planilla - payroll (n:58) 34%

Sistemas de remuneración (n:38) Administración del desempeño (n:33)

18% 29%

Administración de puestos (n:21) Administración del conocimiento (n:20)

15%

Desvinculación de personal (n:20)

40%

Reclutamiento de personal (n:20)

55% 18%

Administración de destrezas y competencias (n:17)

27%

Desarrollo y planificación de carrera (n:15) 18%

Planes de sucesión (n:11) Administración de expatriados (n:10)

30%

Relaciones laborales (n:9)

11%

0

10

20

30

40

50

60

70

50

60

70

T6 Sistema integrado (interactúa con otros sistemas) Administración de la planilla - payroll (n:58)

29%

Sistemas de remuneración (n:38)

21%

Administración del desempeño (n:33)

33%

Administración de puestos (n:21)

29%

Administración del conocimiento (n:20)

35%

Desvinculación de personal (n:20)

40%

Reclutamiento de personal (n:20)

25%

Administración de destrezas y competencias (n:17)

35%

Desarrollo y planificación de carrera (n:15)

33%

Planes de sucesión (n:11)

27%

Administración de expatriados (n:10)

20%

Relaciones laborales (n:9)

33%

0

10

20

30

40

55

The vein to follow / Capital Humano y Tecnología

T7

¿Tiene planificado implementar un nuevo sistema informático de Recursos Humanos?

no

38% si

62% ¿Para cuándo se tiene pensado implementar un sistema nuevo o actualizar la versión del sistema actual?

58%

Proxima gestión 38%

De 2 a 5 años 5%

Más de 5 años

0

10

20

30

40

50

60

T8 ¿Tiene su organización una página web (sitio de internet), accesible para todo público?

no

14%

si

86%

¿Cuáles de las siguientes actividades de RRHH están incluidas en la página web de su organización?

Recibir CV de potenciales candidatos

57% 41%

Anunciar posiciones vacantes Networking con áreas de RR.HH. de otras organizaciones Realizar encuestas (cuestionarios, benchmarking, etc) Comunicación con Universidades, Escuelas de Negocio, etc

11% 11% 9% 5%

Otras

0

56

10

20

30

40

50

60

The vein to follow / Capital Humano y Tecnología T9

¿Tiene su organización una Intranet (sólo uso interno) o Groupware (Lotus Notes, MS Exchange, etc.)?

no

27% si

73% ¿Cuáles de las siguientes actividades de RRHH están incluidas en la Intranet o Groupware de su organización?

Acceder a políticas, normas, etc. de la organización

83%

Acceder a comunicaciones internas, memos, etc.

72%

Actualizar datos personales o información general

51%

Anunciar posiciones vacantes

45%

Acceder a programas de capacitación

36%

Realizar evaluaciones de desempeño

34%

Realizar encuestas (satisfacción, clima organizacional, etc.)

26%

Solicitar vacaciones/permisos

26% 3%

Otras

0

T10

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

¿Cómo calificaría el grado de desarrollo tecnológico del área de Recursos Humanos en comparación al resto de la organización?

mayor

0% similar

27%

Inferior

73%

57

Tendencias en la Gestiรณn del Capital Humano

The vein to follow / Tendencias en la Gestión del Capital Humano

L

a gestión del capital humano tiene que resolver disyuntivas propias de la administración y en la constante búsqueda de soluciones surgen alternativas que marcan tendencia. Las empresas que ponen en práctica soluciones exitosas se transforman en referentes estratégicos que vale la pena investigar.

Para cumplir con su misión, el área de capital humano debe estar a la vanguardia de estos hallazgos. Debe capturar nuevas prácticas y hacer un esfuerzo por incorporarlas a la cultura organizacional.

El estudio confirma que existe un desfase entre lo que se valora y lo que se tiene.

Desde luego, lo que aparece en el discurso no corresponde a lo que la cultura de la organización está preparada para asimilar. La teoría expuesta no coincide con la teoría en uso. ¿Qué prácticas y enfoques son los más importantes y marcan tendencia en la minería?

59

The vein to follow / Tendencias en la Gestión del Capital Humano

Tn1

¿Cuál es el nivel de importancia de las siguientes tendencias para su organización?

Importancia neta Gestión del conocimiento 3%3% Gestión por competencia

6%

RR.HH. Estratégico

5%

Coaching

5%

Remuneración viable Evaluaciones 360° Descentralizacion Centro de servicios compartidos

27%

51%

8%

25%

11%

24%

10%

14%

38%

10%

19% 22% 24%

37%

16% 16%

Assessment center

21%

16%

Beneficios flexibles

21%

17%

10%

40% 24%

10%

25%

32%

0% -2%

13% 25%

27% 27%

16% 29%

22%

38%

16% 41%

16%

44%

29%

25% 10%

46%

22%

32%

33%

60%

16%

6%

Ninguna importancia

-5%

Baja importancia

-10%

Media importancia

Alta importancia Muy alta importancia

33%

24%

5%

* Importancia Neta = (% Muy Alta + % Alta) – (% Ninguna + % Baja)

1.

El enfoque de recursos humanos estratégico ha tomado protagonismo.

Cuando se pregunta por tendencias, un grupo no despreciable de empresas lo considera de muy alta importancia y en la práctica está tomando parte principal en la planificación en toda la industria.

El 29% de las empresas lo considera como una tendencia de muy alta importancia dentro de la administración del capital humano. Sólo un 16% del universo que responde a la encuesta dice que no ha contemplado su implementación y un 17% confirma que ya lo implementó completamente (gráficos Tn 1 y 2).

2.

La gestión por competencias definitivamente marca tendencia.

La gestión por competencias muestra un 46% de importancia neta. El 22% de las empresas lo considera como una tendencia de muy alta importancia. Sólo un 25% del universo que responde a la encuesta dice que no ha contemplado su implementación y un 8% confirma que ya lo implementó completamente (gráficos Tn 1 y 2).

Es una tendencia que ha ganado muchos seguidores últimamente ya que promete colaborar con la compenetración de las diferentes áreas y entregar cohesión al direccionamiento del capital humano. No obstante también tiene detractores. La práctica ha demostrado que diseños demasiado ambiciosos hacen engorrosa su aplicación. Su rediseño ha contemplado la simplificación de su estructura de manera de asegurar su aplicación práctica y con ello el aporte que puede otorgar a la gestión del capital humano de una organización.

60

The vein to follow / Tendencias en la Gestión del Capital Humano

3.

Se está tomando conciencia de las ventajas de administrar el conocimiento, tal vez porque esta práctica promete palear los efectos de la rotación de talentos. La encuesta muestra que la gestión del conocimiento es la práctica más valorada, hay una deliberada intención por desarrollarla y aún reporta muy baja implementación.

La gestión del conocimiento muestra un 60% de importancia neta y un 67% de la muestra dice haberla considerado en su próxima implementación, pero reporta sólo un 2% de implementación completa (gráficos Tn 1 y 2).

4.

La remuneración variable es una práctica que ha alcanzado altos niveles de estructuración. Más que constituir una tendencia innovadora, representa una práctica instaurada que ha logrado la máxima consolidación en su planificación.

Un 54% de los encuestados dice que existe en su empresa un sistema estructurado de remuneración variable (gráfico P 9).

Cuando se mide la percepción de tendencias, la remuneración variable logra un 27% de importancia neta. Un 24% dice tener baja o ninguna importancia como práctica.

Un 19% de las empresas encuestadas dice tenerla completamente implementada. (gráficos Tn 1 y 2).

Tn2

¿Cuál es el grado de implementación de las siguientes tendencias en su organización?

Importancia neta 67%

Assessment Center 54%

Beneficios Flexibles Centros de Servicio Compartido

49%

Evaluaciones 360°

49%

17%

Coaching Gestión del Conocimiento Remuneración variable

32%

29%

24%

17%

51% 51%

8%

37% 43%

59% 2%

19%

21%

62%

8%

41%

30%

75%

67%

6%

25%

84%

68%

10%

22%

24%

3%

16% 21%

29%

25% 16%

17%

30%

33%

Gestión por competencias

13%

21%

38%

5%

8%

30%

41%

Descentralización

RR.HH. Estratégico

21%

46% 33%

Ningún Plan de implementación Planificado pero no implementado Parcialmente implementado Completamente implementado

61

The vein to follow / Tendencias en la Gestión del Capital Humano

Otra práctica que destaca es el coaching. No existe certeza de cuánto se le conoce como herramienta, pero las señales indican que tiene potencial de desarrollo. Mientras es razonablemente valorado como tendencia, son una minoría las empresas que lo han implementado completamente.

5.

Sólo un 15% del universo que respondió la encuesta dice que el coaching es de baja o ninguna importancia como tendencia. La oportunidad queda de manifiesto al constatar que sólo hay un 8% de las empresas encuestadas que lo han implementado completamente (gráficos Tn 1 y 2).

Para que esta herramienta cumpla con su aporte a los objetivos estratégicos hay que cuidar que no se desvirtúe su utilización. Para ello es necesario velar por ejecutar programas que se alineen con los resultados que busca la organización.

Tn3

Mapa de posicionamiento de tendencias según importancia para la organización y % que al menos ha planificado su implementación 90% Tendencias menos importantes y mayoritariamente implementadas

Tendencias importantes y mayoritariamente implementadas

Gestión por competencias

70%

Remuneración variable

Gestión del Conocimiento Coaching

60%

Descentralización Centros de Servicio Compartido

50%

Evaluaciones 360° Mayoría cuenta con sistema

Beneficios Flexibles

40%

Assessment Center

30%

20% Tendencias menos importantes y minoritariamente implementadas

10%

0% -20%

-10%

0%

10%

20%

30%

Importancia Neta Importancia Neta = (% Muy Alta + % Alta) – (% Ninguna + % Baja)

62

RR.HH. Estratégico

Importancia promedio

% que al menos ha planificado implementación

80%

40%

50%

60%

70%

The vein to follow / Tendencias en la Gestión del Capital Humano

La evaluación 360º se ha masificado en otras industrias como la banca o el retail, pero no tiene eco suficiente dentro de la cultura organizacional de la industria minera. Los encuestados demuestran que esta práctica está presente, pero no marca tendencia.

6.

Como tendencia muestra un 27% de importancia neta. Un 29% del universo que respondió a la encuesta dice que la evaluación 360º es de baja o ninguna importancia como tendencia. Un 49% de las empresas encuestadas no la incluye en ningún plan de implementación (gráficos Tn 1 y 2).

7.

Insignificante resulta la importancia otorgada a prácticas como los beneficios flexibles (muy representativo de un enfoque centrado en las personas) o como el assessment center, que probablemente no compite con el ya validado mecanismo tradicional de selección de personas. Puede tener su fundamento en lo costoso que es implementar un centro de evaluación o a la dificultad de alinear los criterios de búsqueda con los criterios de búsqueda de los evaluadores.

Ambas prácticas despiertan una importancia neta negativa ya que, respectivamente, un 38% y un 37% de las empresas encuestadas afirman que beneficios flexibles y assessment center son de baja o ninguna importancia como tendencia. Sólo un 46% y un 33% los ha considerado como prácticas a implementar.

Los centros de servicio compartido tampoco aportan hoy una ventaja valorada para disminuir costos u optimizar la administración de servicios al interior de las organizaciones en cuestión.

8.

63

Indicadores de desempeĂąo

The vein to follow / Indicadores de Desempeño

E

l área de recursos humanos comienza a estudiar detalladamente el impacto del capital humano en la organización. Uno de los aspectos en que se involucra es el estudio del valor que genera.

El contar con métricas actualizadas, representativas y eficientes está en vías de ser una realidad. Para una parte de los responsables de la gestión de capital humano, el hablar un lenguaje común con su Comité Directivo se hace determinante.

Está pendiente que este valioso acercamiento se incorpore como misión y sea generalizado en la industria.

La gestión moderna de empresas utiliza mediciones concretas para controlar los resultados de cada área. Éstos deben ser traducidos a métricas representativas para la organización. Sobre la base de estos indicadores se determinan acciones para mantener o corregir caminos.

El estudio deja de manifiesto que prevalece el uso de ciertas métricas. Hay una orientación a contrastar el desempeño contra costos o gastos, por sobre los aportes o beneficios que la gestión asegura a la organización.

Estos indicadores cuantifican la eficiencia y efectividad del recurso humano de la empresa en términos monetarios y el impacto que el desempeño de los empleados tiene en costos, utilidades y calidad de vida de la compañía. Lo principal es entender que son un complemento dentro del análisis que se debe hacer para determinar el rendimiento dentro de la organización.

Los indicadores dirigen la atención. Lo que no se mide, pasa desapercibido.

65

The vein to follow / Indicadores de Desempeño

1.

Indicadores de impacto financiero. Aquellas empresas que dicen utilizar indicadores de desempeño, muestran que los de impacto financiero son los menos usados. Tres de cada cinco empresas dicen recurrir a ellos, siendo la relación costo por empleado la más utilizada.

El 59% de las empresas encuestadas mide actualmente el costo por empleado.

El 41% mide ingresos por empleado, siendo utilidad por empleado y riqueza por empleado los menos usados, con 29% y 15%, respectivamente, (gráfico I1).

I1

IMPACTO FINANCIERO / ¿Se mide actualmente este indicador en su organización?

41%

Costo por Empleado

59%

Ingresos por Empleado

59%

Utilidad por Empleado

41% 71%

Riqueza por Empleado

29% 85%

15%

No Si

2.

Productividad y valor agregado. Este es el grupo de indicadores más usado por las empresas del estudio. Todos los ratios evaluados son usados por al menos dos de cada cinco empresas, siendo menos usados aquellos que se relacionan con la variable ingreso.

Los indicadores más utilizados son la remuneración media, con un 61%, seguido por remuneración total por costo total, con un 56%. Los menos utilizados son ROI de capital humano y remuneración total por ingresos, con un 44 y un 41%, respectivamente (gráfico I2).

I2

PRODUCTIVIDAD Y VALOR AGREGADO / ¿Se mide actualmente este indicador en su organización?

Remuneración Media Remuneración/Costo Total R.O.I. Capital Humano Remuneración/Ingresos

66

61%

39%

56%

44% 56% 59%

44% 41%

No Si

The vein to follow / Indicadores de Desempeño

3.

Compromiso y comportamiento. Los indicadores más usados son los que encierran acciones de capacitación en relación al tiempo y recursos invertidos. Los menos utilizados son los que requieren de mediciones conductuales como el desempeño.

Los ratios más usados son horas de capacitación por empleado, con 61%, e inversión en capacitación por empleado con un 54%. Compensación media, beneficio medio y remuneración relacionada con el desempeño son usadas por el 37%, 34% y 27% de las empresas, respectivamente (gráfico I3).

I3

COMPROMISO Y COMPORTAMIENTO / ¿Se mide actualmente este indicador en su organización?

Horas de capacitación por empleado

39%

59%

46%

Inversión en capacitación por empleado Compensación Media

54% 63%

37% 66%

Beneficio Medio Remuneración relacionada con el desempeño

34%

73%

27%

No Si

4.

Estructura y funciones. Este grupo de indicadores es el menos recurrente y existen incentivos para que así sea. La atención del área se centra sobre las personas y el valor que genera el capital humano, dejando en segundo plano la atención sobre sí misma.

Los ratios más usados son número de empleados por empleados de recursos humanos, con un 50%, y gasto del área de recursos humanos por empleado, con un 47%. Gasto del área de recursos humanos por costo total y remuneración promedio de recursos humanos son usados por el 42% y 37% de las empresas, respectivamente (gráfico I4).

I4

ESTRUCTURA Y FUNCIONES / ¿Se mide actualmente este indicador en su organización?

Nro. de empleados por empleados de RR.HH. Gasto del área de RR.HH. por empleado Gasto del área de RR.HH./Costo Total Remuneración promedio de RR.HH.

50%

50%

53% 58% 63%

47% 42% 37%

No Si

67

The vein to follow /

Conclusiones 68

The vein to follow / Conclusiones

L

a minería ha tomado conciencia de la importancia del desarrollo del capital humano como objetivo estratégico, pero esto no ha significado la adopción de las mejores prácticas en este ámbito de la empresa. Las actuales condiciones del mercado, con menores precios de los metales, una gran presión para reducir costos y escasez de profesionales mineros, hace más imperativo y urgente lograr que el desarrollo de capital humano ocupe el lugar que merece dentro de las estrategias de desarrollo de la industria.

De acuerdo a los resultados de nuestro estudio, las empresas del sector necesitan dar mayor importancia al desarrollo y planificación de carrera, administración de puestos, planes de sucesión y administración de destrezas y competencias, todos ellos aspectos claves y de importancia estratégica para el éxito de la organización.

69

The vein to follow / Conclusiones Desde el punto de vista de la organización, el área de recursos humanos se ha abierto un espacio vital y centraliza los procesos. Aquí la principal interrogante es qué se externaliza y qué no se externaliza. Según la encuesta, los 12 procesos principales del área de recursos humanos han sido tercerizados en una u otra medida, y al menos uno de ellos es externalizado por todas las empresas encuestadas.

Dentro de los principales procesos de desarrollo de capital humano, hay algunos de gran importancia objetiva pero que son deficientemente atendidos por la industria, como la administración del conocimiento y la administración de destrezas y competencias. Las estrategias de reclutamiento también deberían ser revisadas, dado que los principales atributos en los que se apoyan -imagen/prestigio de la empresa y remuneraciones- se ven hoy eclipsados por otros factores, como calidad de vida y oportunidades de desarrollo personal para el profesional y su familia.

Paralelamente se observa un creciente interés por invertir en tecnologías de la información aplicadas a la gestión de capital humano.

La gestión por competencias y la gestión del conocimiento se presentan como procesos que acapararán la atención de las empresas relacionadas con el sector minero en los próximos años. Sin embargo, todavía se observa una brecha amplia entre lo que se considera técnicamente importante y lo que realmente se está implementando.

Por otro lado, los indicadores de desempeño siguen enfocados preferentemente en los costos antes que en los beneficios que genera el equipo humano de la empresa.

En resumen, la industria minera tiene un camino bastante largo por andar en materia de gestión de capital humano. Las buenas noticias son que las empresas han comenzado a tomar conciencia de estas necesidades y que las áreas de recursos humanos han ganado el espacio que se merecen como actividad estratégica de la organización. El objetivo de este estudio es precisamente ayudar a que las organizaciones continúen avanzando hacia un manejo sofisticado del capital humano para así optimizar el manejo de estos recursos y también para entregar valor a sus profesionales y colaboradores.

70

The vein to follow /

Anexos

71

The vein to follow / Anexos

Highlights por país y rubro

L

os datos del estudio fueron tomados de firmas pertenecientes al sector minero de Brasil, Chile, Colombia, Perú y México y procesados según el tipo de empresa encuestada, divididas entre mineras y proveedores/clientes. A continuación se describen las realidades más significativas que surgen al comparar los resultados por país y rubro.

Estrategia de gestión de capital humano La tendencia a poseer planificación estratégica en la región es liderada por Chile con un 80% de empresas (que reconocen poseerla), seguidas por Brasil con un 71%, Perú con un 66% y México con un 57%. En Chile son las empresas mineras las que han liderado este desarrollo, a diferencia de Brasil y Perú, donde son las empresas proveedoras y clientes de la industria las que llevan la delantera.

72

La proyección de la planificación estratégica, en general, es a 1 año plazo.

La diferencia entre países es poco significativa. Sólo en Chile y Brasil se admiten estrategias de 2 a 3 años en un 25 % y un 5,3%, respectivamente.

Al ponderar la importancia que se da a los procesos de recursos humanos para la consecución de objetivos estratégicos, Chile suele ser el que más altos índices consigue, demostrando que las empresas de su industria están bastante de acuerdo en sus juicios. Llama la atención la inconsistencia entre las apreciaciones que se observa en la industria peruana.

Reclutamiento, administración del desempeño y sistemas de remuneración son los procesos más valorados como soportes de los objetivos estratégicos para los países estudiados. La industria chilena es el que más pondera en cada uno de ellos.

The vein to follow / Anexos

Entre estos tres procesos, Perú da más valor a la administración del desempeño, Brasil a los sistemas de remuneración y México al reclutamiento, aunque sin marcar pautas claras.

Al consultar por valoración de procesos claves en la estrategia, México elige procesos distintos al resto. En este desapego estratégico llama la atención la valoración que da (80% de importancia neta) a pago de planillas y a la administración de puestos, los procesos que Chile justamente menos valora.

Al consultar sobre el nivel de participación del área de RR.HH. en la definición de la estrategia de negocios, Chile marca una rotunda y favorable diferencia.

El 72% de las empresas chilenas dice que el área de RR.HH. tiene una alta participación, mientras que las peruanas, brasileñas y mexicanas más comprometidas sólo representan el 42%, 36% y 0% de sus universos locales.

En el caso de las empresas mexicanas encuestadas, el área de RR.HH. se centra y remite a hacer aportes puntuales a la formulación de estrategias.

Organización El área de recursos humanos en la región está haciendo un esfuerzo por abrirse espacio y crear valor estratégico para la organización. La calidad de su aporte es mayor en Chile y Brasil donde funcionan equipos de mayor envergadura.

Las empresas de la industria en Brasil y Chile son las que más tiempo dedican a la estrategia y desarrollo del área, respectivamente. Son las empresas mexicanas, seguidas de las peruanas, las que asignan más tiempo a tareas operativas.

El área centraliza significativamente los procesos evaluados como más importantes para el logro de objetivos estratégicos. En esos procesos, Brasil, Perú y Chile muestran altos índices de centralización. Brasil dice destinar más tiempo a estrategia y, de hecho, es el que más centraliza los tres procesos claves.

El área ensaya la externalización, pero no se decide a hacerlo en forma significativa.

Las empresas de Perú y Chile son las más abiertas a externalizar y, en alguna medida, derivan reclutamiento de personal y payroll. El valor más significativo se da en Chile, donde un 44% de las empresas declara tercerizar el reclutamiento.

El área de empresas mexicanas es la más reacia a tercerizar o compartir procesos con otros departamentos. Ninguna empresa declara tercerizar reclutamiento de personal y payroll –procesos tradicionalmente delegables.

73

The vein to follow / Anexos

Tecnología En términos generales, los procesos de recursos humanos no están apoyados significativamente por sistemas informáticos. Si bien existen soluciones para cada uno de los 12 procesos en estudio, en 9 de ellos los sistemas no alcanzan a servir siquiera a 13 de las empresas de la región.

Al desagregar los datos se observa una tendencia a utilizar tecnología con mayor frecuencia en las empresas mineras. Las empresas chilenas reportan el mayor porcentaje de procesos informatizados; siguen las de Perú y luego las de Brasil.

Las empresas mexicanas son las únicas de la región que no han informatizado el proceso de administración de planilla. En el resto de los países en estudio, su informatización alcanza al menos al 79% de las empresas.

El 78% y el 61% de las empresas chilenas posee un sistema informático para apoyar los sistemas de remuneración y la administración del desempeño, respectivamente. Entre un 46% y 56% de las empresas peruanas y brasileñas tienen apoyo informático para estos dos procesos.

Tendencias El enfoque de recursos humanos estratégico es uno de los más relevantes.

Chile, Brasil y Perú reúnen las empresas que explican esta tendencia. Chile es el que mayor importancia le da al enfoque (72%) y resulta notable que aquellas empresas que le dan altísima valoración (39%) lo han implementado completamente.

Casi un 60% de las empresas encuestadas de Brasil y Perú le dan alta o muy alta importancia, pero solamente en un 14% y 6%, respectivamente, han logrado implementar sus planes a cabalidad.

A la hora de analizar qué tipo de empresas son las que lideran esta tendencia en la región, son las mineras las que van a la vanguardia. Ellas representan el 62% de las empresas que reconocen haberla desarrollado.

Gestión por competencias: Al desagregar los datos, el estudio muestra que son las empresas de Chile (72%), Brasil (59%) y Perú (65%) las que otorgan una valoración de alta a muy alta a la gestión por competencias. No obstante, sólo las empresas mineras de Chile (16.7%) y Brasil (9.1%) reconocen estar funcionando con este enfoque de manera integral.

Gestión del conocimiento: Si bien esta tendencia reúne adeptos, sólo el 2% ha completado la implementación de sus planes. Es Brasil, y en particular las empresas proveedoras y clientes de la minería brasileña, lo que explica ese 2%. De acuerdo a los datos del estudio, Chile, Perú y México no han conseguido implementar la gestión del conocimiento en su totalidad. Esta tendencia en la región está caracterizada por una valoración significativa pero acompañada de solo esfuerzos parciales por desarrollarla.

74

The vein to follow / Anexos Remuneración variable: En Chile esta tendencia es más valorada y mejor implementada por la mineras, a diferencia de Brasil, donde las empresas proveedoras y clientes son las que le otorgan mayor relevancia y han conseguido mejores niveles de implementación.

Coaching: En Chile y Perú no existe empresa de la industria que no lo valore. No obstante su implementación total alcanza en Chile su mejor exponente, con un 11%.

Le sigue Brasil con un 9% y Perú con un 6%. En México no hay ninguna empresa entre las encuestadas que afirme haber completado sus planes de implementación.

Evaluaciones 360: Si bien casi un 60 % de las empresas chilenas y peruanas dicen valorar esta práctica, en Chile, Perú y Brasil sólo un 38%, 28% y 27% reconoce su total implementación.

Indicadores Al estudiar el uso de indicadores de desempeño, el principal contraste se observa al comparar empresas mineras con sus proveedores/clientes. Son las empresas mineras las que validan su aplicación generalizada. A la hora de comparar entre los países, Perú aparece con notoria superioridad en su utilización.

Ingreso por empleado, costo por empleado, utilidad por empleado y riqueza por empleado son indicadores utilizados con mayor frecuencia por las empresas mineras.

Riqueza por empleado es un indicador utilizado solamente y por igual por las mineras en todos los países. Es un indicador desconocido para las empresas proveedoras.

Las empresas de Perú son las que más utilizan los indicadores costo total por empleado, costo por empleado, ingreso por empleado y remuneración por ingresos.

Un 80% de las empresas peruanas utilizan el indicador de remuneración por costo total, contra un 53% de las chilenas.

Un 60% de las empresas peruanas utilizan el indicador de remuneración por ingresos, contra un 43% de las chilenas.

Un 60% de las empresas peruanas miden el ingreso por empleado, contra un 37% de Brasil y Chile.

Un 70% de las empresas peruanas miden el costo total por empleado, comparado con el 64% en Chile y el 50% de las de Brasil.

Un 60% de las empresas peruanas miden el ingreso por empleado, contra un 37% de Brasil y Chile.

75

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