Il benessere per le organizzazioni by Andrea Marconcini

IL BENESSERE PER LE ORGANIZZAZIONI Abstract: lavorare sul Benessere organizzativo significa promuovere, mantenere e migliorare la qualitĂ della vita, il grado di benessere fisico, psicologico e sociale e lâ&#x20AC;&#x2122;efficacia produttiva delle organizzazioni. Agosto 2007

Beatrice Roncato Counselor professionista e consulente aziendale b.roncato@performat.it

1. Introduzione Benessere Organizzativo, salute e qualità della vita negli ambienti di lavoro sono temi di sempre maggiore interesse e centralità nella società. Le persone guardano alla salute non più come semplice assenza di malattia ma come processo di miglioramento del benessere fisico e psicologico. Le organizzazioni iniziano a considerare che l'allestimento dei contesti di lavoro, l'adozione di pratiche normative, procedurali e comportamentali e la preferenza o il sostegno a particolari stili di convivenza possono contribuire a creare benessere o malessere e influire direttamente sullo stato di "salute" dell'intero sistema e sulla sua efficienza. Con il termine di "salute organizzativa" ci si riferisce alla capacità di un'organizzazione non solo di essere efficace e produttiva ma anche di crescere e svilupparsi promuovendo e mantenendo un adeguato grado di benessere fisico e psicologico ed alimentando costruttivamente la convivenza sociale di chi vi lavora. Il moderno concetto di salute, dunque, cerca di superare la dicotomia tra individuo e organizzazione evidenziando come entrambi siano attori e responsabili della salute. Il benessere organizzativo risiede nella qualità della relazione esistente tra le persone e il contesto di lavoro. E' per questo che allo studio dei rischi fisici, relativi agli aspetti strutturali del lavoro, legati al tema della sicurezza lavorativa, si è affiancato quello dei rischi psicosociali che riguardano variabili legate al clima organizzativo e agli stili di convivenza sociale. Quando si rilevano condizioni di scarso benessere organizzativo si determinano fenomeni quali diminuzione della produttività, assenteismo, bassi livelli di motivazione, ridotta disponibilità al lavoro, carenza di fiducia, mancanza di impegno, aumento di reclami e lamentele da parte della clientela. Questi e altri indicatori sono il riflesso dello stato di disagio e malessere psicologico di chi lavora. La riduzione della qualità della vita lavorativa, in generale, e del senso individuale di benessere rende, pertanto, onerosa la convivenza e lo sviluppo dell'organizzazione. Il concetto di salute organizzativa suggerisce che le organizzazioni potrebbero progredire e trovare beneficio nel tutelare la relazione con le persone che vi lavorano. Il modello della relazione lavoratoriorganizzazione nelle "organizzazioni in salute" vede i lavoratori come Adulti, in senso Berniano, che possono contribuire al successo della loro organizzazione, a patto che si creino le condizioni per la loro sicurezza, per il soddisfacimento dei bisogni di significato e di riconoscimento, per la considerazione delle esigenze di apprendimento, informazione e giustizia. Nel mondo del lavoro cresce il benessere economico, ma aumentano le condizioni di disagio, di sofferenza e di malessere di chi lavora nelle organizzazioni. Esiste una forte domanda di salute e di benessere all’interno delle organizzazioni in cui gli individui trascorrono buona parte del proprio tempo e nelle quali investono energie e emozioni. Nello specifico, all’interno delle pubbliche amministrazioni, la risposta alla sfida di ammodernamento (fornire di più con la disponibilità di risorse sempre minori avvalendosi di una struttura burocratico-amministrativo-procedurale estremamente ingessata) passa attraverso la ricerca di un diverso rapporto con le persone, sulle cui capacità, potenzialità e benessere è imprescindibile investire. Si impone, quindi, sempre più un approccio innovativo alla gestione delle risorse umane, il cui pilastro è la riscoperta della soggettività per potenziare la motivazione di ognuno. E’ in questa ottica che nel contesto lavorativo è necessario mirare al benessere delle persone, inteso come positiva interfaccia tra l’individuo e l’organizzazione di cui fa parte e come nuova cultura del lavoro fatta di valorizzazione e stimolo, in contrapposizione alla vecchia cultura che privilegiava il controllo e la diffidenza. 2

Questa nuova cultura del lavoro impone una particolare attenzione al modo di stare con gli altri e al sentirsi parte del gruppo e della organizzazione, quali potenziali cause di stress che influiscono negativamente sul clima organizzativo e conseguentemente sull’efficacia del lavoro. Il clima organizzativo diventa quindi un aspetto centrale che ogni organizzazione dovrebbe affrontare per essere maggiormente competitiva. Per realizzare il cambiamento organizzativo nell’ambito di una organizzazione, favorendo la partecipazione attiva del personale non solo alla ricerca di soluzioni ai problemi organizzativi ed alla loro attuazione, ma anche alla costruzione, in concreto, di un sistema di indicatori in grado di misurare la salute organizzativa è indispensabile partire da un’indagine sul clima organizzativo utile anche per verificare le condizioni socio-psicologiche dell’ambiente di lavoro, La diagnosi del clima organizzativo consente di rilevare le eventuali aree di criticità e di poter con ciò programmare e realizzare interventi mirati alla trasformazione positiva, sia della qualità della vita lavorativa, sia del raggiungimento di una migliore efficacia/efficienza organizzativa. L’indagine sul clima organizzativo può essere vissuta positivamente dal personale coinvolto, può essere vista in particolare come opportunità per poter esprimere le proprie opinioni personali ed essere ascoltati dai vertici organizzativi. Questo forte segnale di attenzione e considerazione delle risorse umane, che possono così sentirsi soggetti attivi nella determinazione del proprio destino professionale, servirà ad innescare un processo di attivazione motivazionale ma pure di aspettative verso un maggiore coinvolgimento di tutti nelle scelte e nelle decisioni che i vertici dell’organizzazione saranno chiamati a formulare. Tutto questo al fine di creare le basi perché il rapporto di lavoro sia concepito come una partnership costruita per raggiungere insieme obiettivi strategici condivisi e durevoli, pur nei limiti dei ruoli di ognuno. Le componenti del benessere di un’organizzazione Per fornire un quadro delle principali componenti del benessere su cui ogni organizzazione deve operare per raggiungere il miglior clima organizzativo, si può fare riferimento alla seguente figura:

I fattori dell’organizzazione sopra evidenziati, costituiscono le macro dimensioni su cui ogni organizzazione deve agire per il raggiungimento o per il mantenimento del benessere. Tali fattori conducono alla costruzione di indicatori di benessere rilevabili al livello individuale riportati nello schema sottostante: INDICARTORI DI BENESSERE 1.

soddisfazione per l’organizzazione

sensazione di far parte di un team

voglia di impegnarsi per l’organizzazione

voglia di andare al lavoro

elevato coinvolgimento

speranza di cambiamento

percezione di successo dell’organizzazione

rapporto tra vita lavorativa e vita privata

relazioni interpersonali

10. valori organizzativi 11. immagine del management

Inoltre si possono individuare indicatori di malessere cioè di caratteristiche che, se presenti, indicano che l’organizzazione avrebbe bisogno di un piano di intervento per potenziare il benessere. Si può parlare di indicatori di malessere comportamentali e psicosomatici, come nello schema di seguito.

INDICATORI DI MALESSERE a) COMPORTAMENTALI 1.

aderenza formale alle regole e disaffezione lavorativa

sentimento di inutilità

assenteismo

desiderio di cambiar lavoro

aggressività in abituale e nervosismo

disinteresse per il lavoro

confusione organizzativa

sentimento di irrilevanza

lentezza nella performance

10. insofferenza nell’andare al lavoro 11. venir meno della propositività 12. risentimento verso l’organizzazione 13. sentimento di non riconoscimento 14. alto livello di pettegolezzo

INDICATORI DI MALESSERE a)

PSICOSOMATICI

15. dolori muscolari e articolari 16. mal di testa e difficoltà nella concentrazione 17. asma e difficoltà respiratorie 18. senso eccessivo di affaticamento 19. difficoltà ad addormentarsi insonnia 20. mal di stomaco, gastrite 21. senso di depressione nervosismo irrequietezza, ansia

2. La metodologia per la realizzazione di un progetto di analisi sul benessere organizzativo La metodologia per la realizzazione di un progetto di benessere organizzativo può seguire il presente schema: 1 . Preparazione del progetto 2. Presentazione del progetto 3 . Rilevazione 4 . Elaborazione 5 . Restituzione dei risultati 6 . Pianificazione degli interventi 1° fase: preparazione del progetto In questa fase il vertice politico amministrativo insieme con i relativi consulenti stabilisce ampiezza e modalità dell’indagine dopo aver preliminarmente individuato: 1. i referenti dell’indagine; 2. le componenti organizzative a cui rivolgersi In questa fase è necessario definire l’ampiezza dell’indagine, se estenderla all’intera popolazione o se effettuare un campionamento; in quest’ ultima ipotesi è necessario definire criteri per l’individuazione del campione oggetto d’indagine e individuare gli strumenti necessari per l’analisi come questionari, interviste.

2° fase: presentazione In questa fase viene presentato il progetto a tutte le persone che verranno coinvolte. Lo scopo di questa fase è quello di condividere gli obiettivi del progetto, informare sui metodi e tecniche di ricerca che verranno adottate. 3° fase: rilevazione In questa terza fase, verranno somministrati questionari e/o interviste e saranno definite le strategie a garanzia della privacy. 4° fase: elaborazione Una volta compilati i questionari e svolte le interviste, i dati in essi contenuti saranno rielaborati in modo aggregato, da parte dei consulenti 5° fase: restituzione risultati Nella 5° fase verranno restituiti i risultati garantendo la riservatezza e aggregandoli per macrovoci. I dati verranno elaborati in modo da evidenziare le aree/dimensioni “di forza” e le aree/dimensioni di miglioramento che richiederebbero un intervento, per promuovere un miglior benessere organizzativo. L’obiettivo di tale indagine è quello di fornire elementi utili ad una autovalutazione degli aspetti di criticità e dei punti di forza relativi. Questa fase è particolarmente delicata. Una mancata restituzione dei dati genera sfiducia e ostilità verso l’organizzazione che non ha tenuto fede ai propri impegni o che non si sente in grado di confrontarsi sui dati emersi. Al contrario, una corretta restituzione dei risultati abitua le persone a riflettere, le stimola all’impegno e alla proposizione, le predispone ad eventuali processi di cambiamento. 6

6° fase: pianificazione degli interventi In quest’ultima fase si svolge la pianificazione delle azioni d’intervento sulle aree di maggiore criticità. È indispensabile che la pianificazione sia un lavoro di concerto tra i consulenti, i vertici e le risorse umane coinvolte nel progetto. L’approccio metodologico dovrebbe essere quello del coinvolgimento attivo del personale, che deve risultare “soggetto” dell’indagine e ciò come ulteriore “segnale forte” in linea con una nuova filosofia di gestione delle risorse umane che veda nella valorizzazione delle risorse di tutti e di ciascuno uno dei punti più qualificanti. I consulenti hanno il compito di supporto operativo finalizzato alla promozione e al sostegno del processo di pianificazione, di sintesi delle tendenze e anche delle proposte emerse. Arrivati a questo punto si può affermare che il piano degli interventi di sviluppo organizzativo possono riguardare diversi aspetti: • interventi sulla struttura e sui ruoli organizzativi; • interventi di innovazione tecnologica; • intereventi sui processi organizzativi; • interventi sulla cultura organizzativa. 3. Conclusioni Per evitare che l’indagine sul clima organizzativo crei l’effetto boomerang di sfiducia del dipendente nei confronti del vertice per il mancato intervento nelle aree di maggiore criticità rilevate, i dati raccolti devono essere condivisi e posti a disposizione dei diversi attori organizzativi così da generare e moltiplicare reazioni e feed-back. A volte può accadere che in alcune organizzazioni i processi di ricerca-intervento non producono i risultati attesi perché le energie sembrano esaurirsi nella fase di lancio e di avvio dell’iniziativa. E’ emerso, inoltre, che spesso motivi di immagine, di convenienze contingenti suggeriscano, nell’immediato, l’avvio di ricerche intervento nel campo del benessere organizzativo, la cui buona riuscita richiede, invece, un’accurata programmazione e la persistenza verso l’obiettivo prefissato. Inoltre, l’analisi sul clima organizzativo, una volta intrapresa, deve passare da un sistema di monitoraggio permanente, attraverso la disponibilità all’ascolto costante, per poter realizzare con una buona probabilità di efficacia e di successo un monitoraggio della motivazione, della soddisfazione e del clima.