Comunicazione e Coaching in Azienda

COMUNICAZIONE E COACHING IN AZIENDA Un modello innovativo di intervento sulle dinamiche di comunicazione aziendale prevede attivitĂ di counseling individuale e in gruppo al management e percorsi di coaching.

Novembre 2007

Anna Emanuela Tangolo Psicoterapeuta e consulente aziendale

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Premessa Le aziende moderne hanno consapevolezza che i problemi di comunicazione hanno un’estrema rilevanza sui risultati che si raggiungono. Un percorso di cambiamento dei processi di comunicazione implica un’analisi di clima organizzativo,la progettazione di interventi di formazione alla comunicazione efficace e al lavoro in gruppo. Un modello innovativo di intervento prevede attività di counseling individuale e in gruppo al management e percorsi di coaching.

Il counseling è un attività di colloqui e di gruppi dove il cliente pone un problema al consulente e il counselor attraverso tecniche di analisi della conversazione lo aiuta a definire con più consapevolezza il problema e ad individuare delle risposte e soluzioni praticabili in quel determinato contesto. Il counselor non è uno psicologo clinico,ma un esperto della comunicazione e dell’arte del dialogo. Il coaching è un attività di formazione e accompagnamento del manager ad assumere comportamenti organizzativi adeguati. Il coach può essere lo stesso professionista che fa counseling,la differenza di intervento consiste nel fatto che il coach vede il manager in situazione e lo indirizza ad affrontare performance e riunioni,mentre il professionista nel counseling attende che il cliente porti un problema di cui è già consapevole.

Un buon coach è un esperto di processi e comportamenti organizzativi.

L’Analisi Transazionale è una teoria e una metodologia psicologica che permette a counselor e coach di arricchire l’analisi organizzativa di strumenti derivanti dalla comprensione delle dinamiche intrapsichiche e interpersonali.

1. L’Analisi transazionale come strumento di analisi e di intervento L’Analisi Transazionale è una scuola psicologica nata alla fine degli anni ’50 negli Usa dagli studi e dall’esperienza clinica di Eric Berne, psichiatra e psicoanalista,allievo di Federn e di Erikson.

L’originalità del contributo analitico-transazionale all’analisi della psiche e del comportamento umano sta nell’aver coniugato il modello psicoanalitico della mente con l’analisi dei sistemi e dell’uomo in termini di essere relazionale e dunque di sistema in comunicazione con altri sistemi.

Berne aveva scritto dal 1949 i suoi articoli sull’intuizione,poi dopo il rifiuto della sua domanda di iscrizione all’associazione psicoanalitica americana pubblica due articoli importanti “The Ego image” e “Ego States in Psychotherapy”.Nel 1957 con “Transactional Analysis: a new and effective method of Group therapy” sull’American Journal of Psychotherapy ha ormai dato un nome alla propria nuova scuola.

L’AT è nata come terapia psicodinamica di gruppo,come tecnica psicoterapica che si definisce sistema di psichiatria sociale,cioè sistema di cura della mente attraverso la relazione e il linguaggio. Per questa specifica attenzione alla comunicazione sana e patologica,al sistema gruppo, alla pragmatica della comunicazione,ai giochi della comunicazione disfunzionale è divenuta assai presto una scuola psicologica utilizzata nelle aziende per l’analisi delle dinamiche di comunicazione e per la formazione del management.

Già Berne iniziò l’applicazione dei suoi concetti all’ambito organizzativo con la pubblicazione di “The Structure and Dynamics of Organizations and Groups” (N.Y.: Grove Press. 1966).

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1.a Il modello GAB Il primo concetto utile dell’Analisi transazionale all’intervento di consulenza organizzativa è il concetto di stato dell’Io. Gli stati dell’Io(Ego-states) come dimensioni comportamentali e intrapsichiche dell’individuo sono anche metaforicamente dimensioni dell’organizzazione e del gruppo.

Ogni organismo-individuo funziona esprimendo coerenti e congruenti pensieri,emozioni e modelli comportamentali riconducibili a macrocategorie .Uno Stato dell’Io è dunque un insieme di coerenti e congruenti pensieri,emozioni comportamenti.

Per es. “Penso di essere in pericolo”(pensiero), “provo paura” (emozione), ”dunque scappo”(comportamento).

Secondo Berne gli stati dell’Io sono innumerevoli, ma riconducibili a categorie che definisce come GAB:Genitore, Adulto e Bambino.

Gli stati dell’Io Genitore sono insiemi di pensieri,emozioni e modelli comportamentali derivati da introiezioni di relazioni con figure di autorità e di cura. .

La dimensione genitoriale funziona in un organismo-individuo come il sistema interno di riferimento di norme da seguire,di divieti e al tempio stesso di comportamenti appresi riguardo alla protezione di sé e degli altri,dunque anche come comportamenti di cura e accudimento.

Dunque gli stati dell’Io riconducibili alla categoria “Genitore” contengono la programmazione parentale e i comportamenti appresi per imitazione e introiezione. Si può utilizzare il concetto di Genitore come metafora della dimensione normativa e valoriale in un gruppo e dunque andare a categorizzare i comportamenti, pensieri e vissuti collettivi che guidano il management in una organizzazione.

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Il secondo gruppo di stati dell’Io è l’insieme di pensieri,comportamenti ed emozioni che possiamo ricondurre all’Adulto nell’individuo: pensieri collegabili all’analisi del qui-ora,comportamenti ed emozioni congruenti con una rappresentazione realistica dei dati e delle relazioni attuali.

In un gruppo lo stato dell’Io Adulto rappresenta il modo di funzionare del gruppo rispetto ad un compito,il modo dia analizzare i dati,il modo di comunicare e di raggiungere gli obiettivi prefigurati.

Il terzo gruppo di stati dell’Io è relativo alle dimensioni più arcaiche della personalità,i pensieri prelogici e intuitivi,le emozioni fissate sin dall’infanzia,i modelli comportamentali appresi sin da bambini per sopravvivere rispetto all’ambiente e soddisfare i bisogni connessi all’attaccamento e alle relazioni primarie.

Lo stato dell’Io Bambino è dunque visibile in un individuo adulto quando si riproducono comportamenti tipici dell’infanzia, si adottano strategie già sperimentate per soddisfare bisogni affettivi e di riconoscimento.

In un gruppo la metafora dello stato dell’Io Bambino consente di categorizzare i comportamenti collettivi riconducibili ai bisogni di legame e appartenenza degli individui al gruppo,i comportamenti connessi al senso di coesione ,i pensieri di conformismo gruppale e le dinamiche relative al clima.

Nell’analisi dei processi di un’organizzazione il modello degli stati dell’Io consente di sintetizzare in un modello semplice un insieme di dati molto articolato e complesso e di individuare un primo elemento diagnostico per valutare la salute di un organizzazione:c’è equilibrio tra le tre dimensioni o c’è conflittualità e contaminazione?

Se c’è conflittualità le forze in contrasto esauriscono in un problema interno le risorse a disposizione. Se invece c’è contaminazione significa che le risorse Adulte di logica e comportamento teso a risolvere problemi e individuare comportamenti vincenti sono limitate da pregiudizi genitoriali e paure del cambiamento o comunque comportamenti inadeguati al “quiora” del mercato.

1.b Un caso Una media azienda di ICT potrebbe rivelare alla prima analisi di clima i seguenti elementi conflittuali: Stato dell’Io Genitore:regole molto rigide rispetto ai comportamenti dei dipendenti,sistemi di controllo costosi e ridondanti,inadeguato sistema di incentivazione e riconoscimento.

Stato dell’Io Adulto:elevate competenze tecniche e scientifiche nei livelli medi ,mentre carenza di competenza specifiche nel top management,eccessivo numero di mail “per conoscenza”,segnale di difficoltà nell’individuazione di ruoli e responsabilità dirette,riunioni troppo lunghe e inconcludenti del top management.

Stato dell’Io Bambino:comportamenti eccessivamente adattati e passivi,poca creatività e individuazione,turn-over frequentissimo legato a condizioni di stress nei servizi di call-center e di contatto coni clienti,elevato numero di assenze e di malattie da stress nei dipendenti operativi.

Il consulente può formulare una ipotesi di intervento per meglio comprendere il malessere che circola in azienda:c’è un sistema di ansia del management che attiva comportamenti difensivi 4

sentendosi inadeguato a guidare un gruppo di quadri e tecnici più giovani e competenti?

Oppure la preoccupazione rispetto alla competizione sul mercato sta attivando comportamenti regressivi e difensivi del tipo:se saremo perfetti e rigorosi nelle procedure e nelle regole interne supereremo gli ostacoli e riusciremo a sopravvivere? C’è dunque una carenza di analisi dei dati e del mercato,dunque occorre potenziare l’Adulto dell’organizzazione perché la lettura realistica è contaminata da ansia del Genitore e paura del Bambino rispetto alla competizione e al cambiamento rapido dei comportamenti dei clienti e del mercato.

Già dunque la raccolta dei dati di interviste,focus-group e questionari sul clima può essere efficacemente raggruppata seguendo il modello GAB. 2. La comunicazione Il secondo concetto analitico-transazionale utile nelle organizzazioni è il modello dell’analisi della comunicazione interpersonale, il sistema delle transazioni.

In “Transactional Analysis and. A systematic individual and social psychiatry” del 1961, la prima sistematizzazione del suo pensiero Berne cita a più riprese gli studi sistemici,la cibernetica (Wiener) e Bateson. Bateson aveva pubblicato nel 1956 “The message:’This is the play’” e Berne lo cita nelle note del capitolo sul rapporto sociale insieme ad Huizinga e agli studi sul doppio legame di Jackson e Weakland (la cosiddetta scuola di Palo Alto,di cui è celebre membro Watzlawick).

Berne definisce transazione l’unità semplice della comunicazione che consiste nello scambio Stimolo----------------Risposta.

2.a La prima legge berniana della comunicazione

Quando la risposta arriva dallo stato dell’Io effettivamente interpellato la comunicazione si dice complementare e i vettori procedono paralleli; questo tipo di scambio può procedere all’infinito.

La prima legge consente di spiegare che il fluire senza ostacoli di una conversazione si basa sull’implicito accordo che due o più persone hanno di comunicare sullo stesso livello in modo 5

complementare,cioè se tu mi solleciti a d avere uno scambio paritario e io accetto la sollecitazione ricevuta,il nostro scambio può andare avanti all’infinito.

Es. 1 Stimolo: Risposta:

Sai dove Non lo

si

trova so,non

il l’ho

fascicolo X?(Da Adulto utilizzato(Da Adulto

ad ad

Adulto) Adulto)

2.b La seconda legge berniana della comunicazione

Quando la risposta arriva da uno stato dell’Io diverso da quello interpellato la comunicazione subisce una interruzione: questa situazione si definisce comunicazione incrociata. Da quel momento lo scambio sarà di natura diversa. La seconda legge descrive come avviene un cambiamento nel processo della comunicazione e come la contestazione che il ricevente dello stimolo fa rispondendo da un livello diverso da quello su cui è stato interpellato può innescare sia un conflitto sia rifiutare la proposta conflittuale riportando la conversazione sul livello AdultoAdulto.

Es.2 Stimolo: Sai dove si trova il fascicolo X?(Da Adulto ad Adulto) Risposta: Sei il solito disordinato,la tua scrivania è indecente! (Da Genitore a Bambino) In questo caso il ricevente dello stimolo non dà informazioni,non risponde in tono neutrale nè 6

collaborativo, ma approfitta dell’occasione per criticare il collega dunque sollecitarlo ad entrare ne Bambino adattato.

La transazione incrociata appena descritta sposta su un piano emotivo e connotativo il livello della conversazione e dunque contiene elementi che allontano dal semplice scambio di informazioni; è molto probabile che i due protagonisti spostino la loro attenzione dal contenuto operativo e lavorativo del dialogo verso un livello più personale e di lotta per il potere all’interno di quell’ufficio.

Introduce dunque ad un probabile conflitto e tema di potere nella conversazione,allontanando dai contenuti di cui si discuteva. Però si può incrociare lo stimolo anche per risolvere una conflittualità che sta emergendo e dunque per riportare sul piano denotativo e sullo scambio Adulto-Adulto la transazione.

Es. 3 Stimolo: Dove hai nascosto la mia pratica?(Da Genitore a Bambino) Risposta: Non so dove si trova il fascicolo che cerchi,ma sono certo di non averlo utilizzato (Da Adulto ad Adulto,la seconda persona ignora la provocazione aggressiva e colpevolizzante e riporta la conversazione sul piano dello scambio di informazioni) In questo caso la risposta riporta la relazione sul piano Adulto-Adulto,perché il ricevente dello stimolo non vuole giocare sul piano su cui è stato provocato e dunque introduce un cambiamento.

La transazione successiva sarà diversa dalla precedente ed è molto probabile che il primo giocatore sia condizionato a rientrare nell’Adulto.

Incrociare in questo caso ha un effetto positivo e può ricondurre a comportamenti assertivi la conversazione. Incrociare significa per il ricevente dello stimolo modificare il gioco,introdurre un elemento di cambiamento che può introdurre ad un conflitto o viceversa consentire di uscire da una situazione conflittuale.

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Nella transazione incrociata la risposta parte da una dimensione diversa rispetto a quella sollecitata dall’interlocutore,dunque noi incrociamo il livello della risposta quando vogliamo introdurre uno spostamento o una contestazio0ne del livello su cui siamo stati interpellati.

2.c La terza legge berniana della comunicazione

Quando nello scambio il livello psicologico(non verbale) del messaggio è diverso dal livello verbale l’esito di quello scambio sarà definito dal livello non verbale. Tale situazione si definisce comunicazione ulteriore.

La comunicazione è ulteriore quando dunque non c’è congruenza tra il livello verbale e quello nonverbale del messaggio,per cui l’interlocutore si trova di fronte al problema della scelta:seguo il messaggio verbale o mi fido di ciò che decodifico come messaggio non-verbale? E interpreto correttamente tale complessità e conflittualità di messaggi?In molti casi la comunicazione ulteriore comprende fraintendimenti e conflitti impliciti che danno origine ai “giochi psicologici”

Es.4 Stimolo verbale: Sarai pronto per le 15 di domani con la tua presentazione?

Stimolo non verbale: So che non puoi farcela(tono di voce,espressione del viso) Risposta verbale: Farò il possibile Risposta non verbale: Non ce la farò mai,mi punirai per questo?

Osservando la scena e potendo quindi aggiungere i dati di contesto e i messaggi non-verbali un 8

consulente può facilmente capire per quale ragione i due protagonisti della conversazione non definiscono in modo univoco e rigoroso il loro scambio professionale.

Apparentemente analizzando solo il livello linguistico del dialogo potremmo dire che i termini usati sono un po’ generici,poco definita e approssimativa la risposta,non è chiaro lo scopo dello scambio. Ma se utilizziamo i dati forniti dall’osservazione della micro sequenza possiamo vedere che il primo personaggio ha le sopracciglia elevate,che guarda dall’alto verso il basso l’interlocutore, che ha un atteggiamento inquisitorio e genitoriale.

Poi potremmo osservare che chi risponde magari mostra segnali di imbarazzo e disagio,fa movimenti della testa e smorfie della bocca che indicano difficoltà,ha una voce un po’ incerta e interrotta. Insomma gli elementi che la scena filmata od osservata in diretta aggiungono al dialogo linguistico consentono di riempire dei vuoti,ma non è detto che i due interlocutori si siamo capiti e che abbiano consapevolezza de entrambi dello scambio che c’è stato tra di loro. Uno o entrambi potrebbero aver frainteso alcuni livelli dello scambio,per cui il giorno successivo il seguito della conversazione potrebbe condurre ad esiti sgradevoli.

3. Games people play Il terzo concetto berniano utile nello studio dei processi di comunicazione in una organizzazione è infatti il concetto di gioco psicologico,descritto in “Games people play”del 1964. Un gioco psicologico è una serie di transazioni ulteriori che conducono ad un tornaconto ben definito e prevedibile,è cioè una serie di scambi tra due o più attori in cui bisogni psicologici di potere,riconoscimento,tendenze aggressive prevalgono sugli scopi Adulti e dichiarati dello scambio,senza che i protagonisti della conversazione spesso ne siano consapevoli.

Ricordando Watslawick di “pragmatica della comunicazione umana” del 1967 diventa utile recuperare il secondo assioma della comunicazione: 3.a Livelli comunicativi di contenuto e di relazione Il livello relazionale classifica il livello di contenuto.

Applicazione: se do un’informazione in modo arrogante,scostante,critico ciò che arriva al ricevente è il livello di disconferma e rifiuto e posso suscitare una reazione aggressiva o passiva;comunque il ricevente risponderà a questo livello. Dire in azienda ad un manager o ad un imprenditore: ricorda che il livello relazionale classifica il contenuto significa invitare ad analizzare le ragioni di tanti fallimenti nella formazione e nelle ristrutturazioni aziendali.

I programmi di formazione manageriale e i percorsi di ristrutturazione di solito trascurano lì effettivo impatto sulle risorse umane della comunicazione e un grande dispendio di energie nelle aziende dipende proprio dal fatto che si comunica poco,male e in modo implicitamente conflittuale.

3.b Il caso Un imprenditore di una piccola impresa si lamenta di avere collaboratori molto adattati e passivi e incolpa il suo personale della mancata crescita aziendale. Decide dunque di assumere nuove 9

risorse,in particolare sceglie cinque giovani laureati che entreranno in azienda come project manager direttamente dipendenti da lui,dunque autonomi dalla gerarchia aziendale. Le persone prescelte sono brillanti,hanno spirito di iniziativa e dovranno lavorare su progetti innovativi.

I giovani entrano con entusiasmo e producono studi e progetti,ma dopo due mesi l’imprenditore comincia a contestare le eccessive libertà che si prendono: iniziative giudicate arbitrarie,decisioni ingenue,mancanza di rispetto delle gerarchie.

Alla fine del periodo di prova il risultato è che l’imprenditore non conferma il contratto a due dei cinque project manager,due vengono assunti a tempo indeterminato,ma viene modificato il loro ruolo ed entrano come dipendenti in settori non attinenti all’innovazione e solo il quinto prosegue il suo lavoro nei progetti innovativi per arrivare dopo altri sei mesi a licenziarsi lui stesso perché si sentirà nell’impossibilità di fare il suo lavoro.

L’analisi che viene fatta in azienda di questo evento significativo non è condivisa:l’imprenditore afferma che i suoi collaboratori non hanno supportato i giovani e che al tempo stesso i giovani no0n sono stati capaci di inserirsi e seguire le sue indicazioni,i manager invece sostengono che l’evento è l’ennesima conferma che il capo non consente libertà di iniziativa e innovazione. I project manager in uscita affermano che lo stile aziendale è contradditorio e che dunque è impossibile obbedire e prendere iniziative al tempo stesso.

Come si può fare coaching e consulenza sul caso: i concetti utili per analizzare il caso derivano dalla teoria dei sistemi e dall’analisi transazionale come modello psicodinamico di lettura di una organizzazione.

3.c Quali elementi di riflessione sul caso?

Dalla pragmatica di Watslawick e dalla teoria dei sistemi importeremo il terzo assioma della comunicazione e il quinto.

Terzo assioma: la punteggiatura della sequenza di eventi.

La natura di una relazione dipende da come i comunicanti punteggiano le sequenze del loro scambio in termini causa/effetto e prima/dopo.

Applicazione: per risolvere una disfunzionalità occorre saper ascoltare il punto di vista dell’altro e ricercare un’integrazione delle diverse punteggiature.

Quinto assioma: interazione complementare e simmetrica.

Tutti gli scambi possono essere simmetrici se basati sull’uguaglianza (dunque paritari e democratici) o complementari se basati sulla differenza e sul rapporto autorità/subordinazione.

Applicazione: essere consapevoli del tipo di relazione che si vuole instaurare permette di essere chiari nel messaggio che si invia e di evitare sgradevoli conflitti di ruolo o lotte di potere.

Le implicazioni dei due assiomi comportano che il consulente intervenga a rendere i protagonisti della scelta organizzativa consapevoli dei diversi angoli di prospettiva da cui esaminare i fatti.

L’inserimento in una azienda gerarchica e padronale di project manager fuori dalla gerarchia può essere una scelta difficile se non sostenuta da un monitoraggio del processo e dal tener conto in 10

corso d’opera di come integrare i diversi punti di vista. Inoltre chi guida il processo deve saper comunicare quando l’interazione è paritaria e quando contiene il livello autorità/subordinazione,se la comunicazione del livello di interazione non è chiara anche i dipendenti e collaboratori possono confondersi e facilmente sconfinare rispetto alle effettive possibilità decisionali o iperadattarsi e non prendere mai iniziative autonome.

Watslawick parlava di rapporto di “doppio legame”quando la relazione diventa patologica e un genitore trasmette ad un figlio contemporaneamente l’obbligo di obbedire ed essere libero. Il doppio legame mette nell’impossibilità logica ed emotiva di obbedire al comando perché la prescrizione è rigida e contraddittoria.

“Non leggete questo cartello”: è impossibile obbedire a questa prescrizione. C’è da chiedersi come consulenti se la spinta ad innovare non sia inserita in azienda con modalità di doppio legame perché se così fosse l’imprenditore otterrebbe sempre la conferma che è impossibile introdurre elementi innovativi e che l’unica possibilità di innovare risiede in lui,mentre il personale nuovo o vecchio che sia deve essere controllato perché o non assume iniziative o se le assume sono arbitrarie e pericolose.

Dunque l’impresa tende a rimanere padronale e secondo lo stile “one man company”.

Per operare come coach di questo imprenditore e di questa impresa non basta però analizzare il caso e portare a consapevolezza il livello ulteriore e implicito della comunicazione.

L’Analisi Transazionale come strumento psicodinamico induce il consulente a tener conto del fatto che simili meccanismi difensivi hanno una ragion di essere in una organizzazione e che dunque occorre comprendere i bisogni sottostanti a queste modalità di comunicazione.

Copioni lavorativi e copione organizzativo.

I concetti utili per proseguire la diagnosi organizzativa del caso e per individuare una cura e una prognosi per l’organizzazione sono dunque il concetto di gioco e l’analisi della comunicazione ,ma questi sono solo l’aspetto comportamentale e visibile,evidente del copione psicologico dell’imprenditore e dell’organizzazione.

4.a Il life-script Berne afferma che si gioca quando abbiamo dei bisogni arcaici insoddisfatti che riproponiamo nella vita Adulta come sostituti di bisogni più evoluti. Ci sono bisogni di affermazione di sé,di potere, di sfida al Genitore e all’autorità, bisogni sadici di schiacciare l’avversario e mostrarsi superiori che ben poco hanno a che fare con le esigenze di raggiungere un risultato lavorativo,con le mature esigenze di successo e raggiungimento dello scopo dichiarato. Per copione (life-script) Berne intendeva :”Un piano di vita che si basa su di una decisione presa durante l’infanzia,rinforzata dai genitori, giustificata dagli avvenimenti successivi e che culmina in una scelta definitiva”.

Possiamo dire che il copione è la matrice su cui la persona fonda il suo piano di vita, i suoi modi di relazione. E’ il filtro con cui interpretare cognitivamente ed emotivamente gli eventi e costruire il proprio programma di vita. Questo imprenditore potrebbe essere il fondatore dell’azienda, un uomo che si è fatto da sé e che chiameremo un uomo dal copione Ercole. Come l’eroe mitologico 11

l’imprenditore sente di non essere riconosciuto dall’Olimpo degli imprenditori,è un uomo intelligente,forte,che viene dal basso e che ha dovuto sfidare l’olimpo e sostenere le dodici fatiche per poter trovare il proprio posto tra i grandi dell’industria. Come Ercole si sforza e ogni tanto va oltre le proprie forze,è soggetto a scatti d’ira e a perdita di controllo che gli fanno distruggere quello che faticosamente ha costruito.

La sua organizzazione riflette di essere figlia di un uomo con questa convinzioni e questo peccato d’origine (un senso di inadeguatezza primario)che lo rendono instabile rispetto al fidarsi e mantenere equilibrio nei comportamenti organizzativi. Talvolta il capo sembra sadico perché mette i collaboratori nel rapporto di doppio legame e nell’impossibilità di scegliere.

4.b Dal copione lavorativo dell’imprenditore a quello dell’azienda Al copione individuale dell’imprenditore si aggiunge quello dell’organizzazione, di cui in AT parla Rosa Krausz,una consulente organizzativa brasiliana che ha studiato le disfunzionalità delle imprese.

R.R. Krausz ritiene che ogni ente sia caratterizzato da due strutture organizzative. Esiste una struttura formale ed ufficiale che disciplina ogni aspetto della vita organizzativa attraverso la definizione di mission, vision, strategie, piani di sviluppo, programmi, progetti, organigramma, funzionigramma, processi gestionali, procedure… ed una struttura ulteriore, difficilmente identificabile, determinata dai rapporti individuali e di team, che immette nel sistema, variabili spesso non considerate dalla prassi organizzativa. La struttura ulteriore, che potremmo definire “piano inconscio”, corrisponde al copione organizzativo.

Il copione organizzativo assume le seguenti caratteristiche: è il piano di vita inconscio dell’organizzazione; è al di fuori della consapevolezza; è diretto verso un tornaconto finale; è decisionale e rinforzato dalla programmazione e dai messaggi del contesto (culturale, economico, sociale, finanziario…) di riferimento, dai membri e da coloro che guidano l’organizzazione; è giustificato dagli eventi successivi (la realtà viene ridefinita per giustificare le decisioni di copione).

Come nel caso del copione individuale, il copione organizzativo è scritto da coloro che fondano e guidano l’organizzazione. Esso quindi si baserà tanto sulla definizione di aspetti logici, organizzativi, strutturali, procedurali e tecnologici, quanto sulla “ideologia” dell’organizzazione, intesa come l’insieme di convinzioni (di copione) circa il funzionamento del settore, del mercato, dell’economia e del contesto sociale. Tali convinzioni hanno un impatto notevole sui membri dell’organizzazione e, al fine di mantenere strutturalmente il sistema, è necessario che anche i membri tendano a confermare le stesse credenze: gli individui scelgono, anche solo intuitivamente, tra le organizzazioni quella che meglio confermerà il loro copione e l’organizzazione attiverà meccanismi per selezionare le persone idonee a confermare il proprio copione organizzativo.

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Esiste quindi una invisibile e tacita, ma comunque fondamentale correlazione tra copione organizzativo e copione lavorativo (inteso come parte del copione psicologico individuale): non è un caso che ognuno di noi abbia sviluppato una specifica professionalità, che sia indirizzato verso un regime lavorativo dipendente o autonomo, che prediliga un impiego nella pubblica amministrazione, nel privato for-profit o no-profit, che abbia individuato quella specifica organizzazione e che decida di permanervi a lungo, nonostante sia talvolta fonte di stress e di insoddisfazione.

4.c Relazione tra copione lavorativo dell’individuo e quello dell’organizzazione Gli elementi fondamentali che concorrono a definire il contenuto del copione lavorativo sono 4: l’idea di lavoro, l’idea del tempo, l’idea di risorsa umana, l’idea di denaro.

L’idea di lavoro che ognuno di noi ha, determina le variabili che ci motivano, l’impegno che investiamo nelle attività, l’attenzione che poniamo nell’affrontare il compito, l’importanza che assume lo sviluppo lavorativo e dell’organizzazione, l’obiettivo professionale, la rilevanza della creatività, dell’autonomia, del lavoro di gruppo.

L’idea del tempo influisce sulla personale produttività ed efficienza. Consideriamo il tempo una risorsa o un vincolo? Strutturiamo il tempo o ci lasciamo governare dalle urgenze? Preferiamo lavorare in modo solitario, attiviamo spesso rituali, utilizziamo passatempi, ci concentriamo sulle attività, tendiamo a attivare o spalleggiare giochi psicologici, investiamo tempo nella cura delle relazioni?

L’idea di risorsa umana che ognuno ha, concorre a definire la cultura organizzativa personale.

Interferisce direttamente sulla percezione del senso di appartenenza, dell’importanza, della centralità e della responsabilità di ogni lavoratore nel raggiungimento dell’obiettivo.

L’idea di denaro influisce sulla capacità di elaborare strategie al fine di razionalizzare e ottimizzare il denaro. Consideriamo il denaro una risorsa o un obiettivo? Cerchiamo di razionalizzare e ottimizzare le attività in un’ottica di economicità? Siamo orientati al profitto o all’investimento?

Il modo in cui in un’azienda si combinano e strutturano le decisioni relative a queste macro-aree determinano modelli di copione organizzativo funzionali e di successo, banali o addirittura disfunzionali e fallimentari.

Sia l’individuo che lavora che l’intera organizzazione possono strutturarsi secondo quattro tipologie di copione:

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copione NON VINCENTE Io non sono ok, tu sei ok Survival reactive

copione VINCENTE Io sono ok, tu sei ok Success proactive

copione PERDENTE Io non sono ok, tu non sei ok Failure inactive

copione NON PERDENTE Io sono ok, tu non sei ok Up and down active

4.d Copioni vincenti Individui e organizzazioni con copione lavorativo VINCENTE presentano la posizione di vita IO SONO OK, TU SEI OK. Sono definiti “success proactive”.

Individui con copione lavorativo vincente contribuiscono a promuovere il benessere per se stessi, per il team di lavoro, per l’organizzazione e per i clienti. Facilitano l’efficacia e l’efficienza dell’organizzazione (alta produttività e qualità, costi ridotti) favorendo la cura e l’orientamento ai bisogni ed aspettative del cliente. Anche le organizzazioni funzionano in modo così vincente quando l’imprenditore e il management presentano queste caratteristiche e dunque la leadership influenza e conduce verso il raggiungimento degli obiettivi dichiarati. Nella tabella che segue sono descritte le caratteristiche proprie delle persone con copione lavorativo vincente e quelle l’organizzazione con cui prediligono collaborare:

COPIONE VINCENTE

Idea di lavoro: orientamento al risultato

Idea del tempo: risorsa preziosa

Caratteristiche preferite dell’organizzazione con cui collaborare responsabile, autonomo, creativo ed valuta positivamente efficacia e innovatore creatività valorizza la produttività comportamenti e modalità struttura organizzativa piatta e organizzative coerenti e convincenti flessibile: non sono rilevanti i ruoli ma le persone, in quanto tali l’obiettivo è il successo individuale, tornaconto per il successo del team e dell’organizzazione il tempo è concepito come una rispetto della tempistica, degli orari, risorsa preziosa per raggiungere gli della puntualità obiettivi individuali, del team e dell’organizzazione Caratteristiche di un soggetto “success proactive”

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pianificazione del tempo attraverso attività uso e gode del tempo

importanza del lavoro di team

voglia di mettersi in gioco, creatività ed innovazione

Idea di RU: Vado avanti con…

Sto bene con…

Idea di denaro: risorsa

senso di appartenenza

pianificazione di un realistico processo di crescita professionale decisioni riferite al “qui ed ora”, basate su dati di realtà, non ricorrono continuamente alle decisioni di copione libera relazione con gli altri, messa in discussione delle direttive (genitoriali) qualora si ritengano inadeguate e disfunzionali nel qui ed ora il denaro e la soddisfazione personale sono i compensi per lo svolgimento di un lavoro cura e centralità dei bisogni e delle aspettative del cliente a fronte di un adeguato corrispettivo economico pianificazione di un realistico processo di crescita professionale ed economica investimento nella logica dell’economicità e dell’efficienza

il tempo è strutturato in modo costruttivo e gratificante attraverso attività bassi livelli di stress cooperazione management democratico e partecipativo collaborazione nei e tra i team sviluppata rete di partner creatività orientata al problem solving problem solving proattivo e sulla base del consenso il potere decisionale è condiviso, le RU sono adeguatamente coinvolte nelle decisioni strategiche ed operative sviluppo professionale: le RU hanno il permesso di cambiare e di crescere le RU lavorano nel “qui ed ora”, consapevoli della realtà interna ed esterna

le RU hanno il permesso di pensare e di sentire il denaro è una risorsa per raggiungere gli obiettivi e non un obiettivo in sé il profitto è concepito come conseguenza naturale della qualità percepita dal cliente investimento nella formazione delle RU investimento nel rinnovamento delle tecnologie, attrezzature…

(Krausz) 15

Il clima di un’organizzazione con copione vincente è tendenzialmente sano e favorisce l’innovazione, lo sviluppo della performance e la crescita sia personale, che professionale. Le risorse umane sono motivate e partecipative poiché è facilitata l’identificazione con i colleghi e con l’organizzazione nel suo complesso.

4.e Copioni banali Il copione lavorativo NON VINCENTE presenta la posizione di vita IO NON SONO OK, TU SEI OK. Sono definiti “survival reactive”.

Individui e organizzazioni con copione lavorativo non vincente contribuiscono a sviluppare il senso di “sopravvivenza” nell’ambito dell’organizzazione. Svalutano se stessi a fronte di un contesto economico complesso e difficile da governare proponendo comportamenti di eccessiva protezione, caratterizzati da circoscritti tratti di creatività ed innovazione.

Nella tabella che segue sono descritte le caratteristiche proprie delle persone con copione lavorativo non vincente e quelle l’organizzazione con cui prediligono collaborare: Caratteristiche preferite COPIONE NON Caratteristiche di un soggetto dell’organizzazione con cui VINCENTE “survival reactive” collaborare necessità continua di essere la confusione è diffusa: controllo approvato dal collega, dal superiore, carente, priorità non chiare, modello Idea di lavoro: dal cliente di funzionamento caotico senso diffuso di inadeguatezza ed struttura organizzativa poco chiara / orientamento alla incapacità cambia in continuazione sopravvivenza svalutazione delle proprie capacità e solo occasionalmente le persone o le competenze posizioni risultano importanti il tempo è concepito come una il tempo serve per tenersi occupati risorsa non importante, è utilizzato senza obiettivi e priorità chiare Idea del tempo: generale resistenza passiva verso il il tempo è strutturato in modo lavoro non di routine routinario attraverso passatempi sprecare il tempo la tempistica delle azioni non è pianificata, è lasciata al caso, alti livelli di stress provocando senso di colpa, frustrazione, ansia e stress tendenza a sottostimare la potenza management ambiguo ed incostante individuale ed a sottomettersi alle relazione adattata nei e tra i team pressioni esterne limitata rete di partner Idea di RU: assecondare le aspettative reali o problem solving reattivo, talvolta in Vado via da… immaginate degli altri gruppo e talvolta individuale sentimenti di inferiorità, dipendenza, il potere decisionale è distribuito in mancanza di potere maniera diseguale ed irregolare 16

Idea di denaro: ambigua

manca una chiara definizione degli assenza di un percorso pianificato di obiettivi economici ed una crescita professionale ed economica programmazione finanziaria il risultato economico è visto talvolta come un fine e talvolta come un svalutazione del proprio contributo mezzo. L’organizzazione è per lo sviluppo economico vulnerabile dal punto di vista dell’organizzazione economico, rispetto alle pressioni dei clienti, dei fornitori delle banche…

(Krausz) L’organizzazione con copione non vincente si basa in gran parte sulla necessità di approvazione da parte dei pari, dei subordinati, dei superiori, dei clienti e dell’ambiente esterno. Tendenzialmente il clima risulterà ansioso, insicuro e confuso. La periodica svalutazione del potenziale interno favorisce alti livelli di stress ed insoddisfazione generalizzata. Il livello di produttività e della qualità sarà quindi medio – basso, a fronte di costi medio – alti.

4.f Copioni conflittuali Il copione lavorativo NON PERDENTE presenta la posizione di vita IO SONO OK, TU NON SEI OK. Sono definiti “up and down active”.

Individui e organizzazioni con copione lavorativo non perdente favoriscono gli interessi personali rispetto a quelli dei clienti, anche con comportamenti manipolatori. In ambito organizzativo tendono ad accrescere il senso di inadeguatezza del contesto sociale ed economico circostante, svalutando la capacità dei clienti di scegliere ciò che più li soddisfa. Nella tabella che segue sono descritte le caratteristiche proprie delle persone con copione lavorativo non perdente e quelle l’organizzazione con cui prediligono collaborare: COPIONE NON PERDENTE

Idea di lavoro: orientamento al compito

Caratteristiche di un soggetto “up and down active” il lavoro è unicamente finalizzato al raggiungimento dell’obiettivo personale necessità di assumere ruoli predefiniti eccessiva specializzazione professionale mancanza di flessibilità

Caratteristiche preferite dell’organizzazione con cui collaborare la quantità prevale sulla qualità del risultato: è ammessa la manipolazione struttura organizzativa piramidale, autorità centralizzata, non flessibile, formale le posizioni e i ruoli sono più rilevanti delle persone

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Idea del tempo: risorsa individuale

Idea di RU: Mi libero di…

completa abnegazione al lavoro: grandi lavoratori, capi difficili da soddisfare… il tempo è utilizzato mostrare il proprio potere e per manipolare e mettere pressione a dipendenti, clienti, fornitori… i tempi programmati sono rispettati solo se funzionali agli interessi personali o come modo di ottenere potere o prestigio il tempo è vissuto come una variabile fondamentale per vincere la competizione atteggiamento di diffusa diffidenza, sospettosità e sfiducia, a cui segue rabbia e frustrazione non si prendono la responsabilità delle loro azioni e negano l’evidenza la competizione è considerata l’anima dello sviluppo professionale ed ha il potere di motivare all’impegno la capacità di problem solving è adottata allo scopo di dimostrare il proprio prestigio scarsa capacità di delega e di condivisione dei compiti percorso pianificato di crescita professionale ed economica

Idea di denaro: obiettivo

Necessità di affermare socialmente la propria superiorità: lo status economico rappresenta il livello di potere e prestigio per la società

il personale deve essere costantemente impegnato il tempo è concepito come una risorsa per ottenere obiettivi individuali e per mantenere posizioni di potere il tempo è strutturato in incontri improduttivi caratterizzati da rituali e giochi alti livelli di stress

relazioni di sfruttamento e manipolazione, mancanza di rispetto, lealtà management autoritario e paternalistico è stimolata la competizione nei e tra i team limitata rete di partner problem solving è unilaterale ed individuale il potere decisionale è centralizzato, al vertice il denaro è l’obiettivo per raggiungere il massimo profitto possono essere utilizzati meccanismi non etici (bassi salari, scarsa qualità, non corrette pratiche commerciali e di mercato, evasione fiscale…)

(Krausz) L’organizzazione con copione non perdente si basa in gran parte sulla svalutazione dei clienti e dell’ambiente esterno, non ritenuti risorse indispensabili per lo sviluppo della performance.

Tendenzialmente il clima risulterà competitivo, manipolativo, stressante e scarsamente motivato.

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Il livello di produttività sarà medio, incostante e fortuito, quello della qualità instabile, a fronte di costi medi.

4.g Copioni fallimentari Il copione lavorativo PERDENTE presenta la posizione di vita IO NON SONO OK, TU NON SEI OK. Sono definiti “failure inactive”.

Individui e organizzazioni con copione lavorativo perdente svalutano se stessi ed il contesto professionale a cui si riferiscono. Spesso sono e contribuiscono a rendere le organizzazioni in cui lavorano, inattive e fallimentari.

Nella tabella che segue sono descritte le caratteristiche proprie delle persone con copione lavorativo perdente e quelle l’organizzazione con cui prediligono collaborare:

COPIONE PERDENTE

Idea di lavoro: Orientamento al fallimento

Idea del tempo: Non è una risorsa

Idea di RU: Niente da fare con…

Caratteristiche di un soggetto “failure inactive” L’idea di lavoro coincide con l’alienazione Per provare l’inadeguatezza e l’incapacità di tutti e tutto, si considera futile qualunque obiettivo Il lavoro non ha significato: è utilizzato esclusivamente come fonte di sostentamento, rinunciando a renderlo elemento di soddisfazione I giorni ed ore passano senza concretizzare gli obiettivi, le riunioni non sono strutturate ed i compiti svolti non producono risultati aggiunti Le scadenze non sono rispettate ed i programmi non sono presi in considerazione

Caratteristiche preferite dell’organizzazione con cui collaborare L’approccio si basa sull’isolamento Struttura organizzativa non definita Né le persone, né le posizioni, sembrano essere importanti Per evitare di creare danni all’organizzazione si evita di prendere decisione, di assumersi rischi troppo elevati…

Il tempo è perso in attività senza senso e finalità

Il tempo è strutturato in incontri improduttivi caratterizzati da isolamento e giochi Management estraniato che “lascia fare”, vige l’anarchia: ognuno tende Tendenza ad intraprendere relazioni a non assumere il potere decisionale professionali sterili, passive, apatiche Evitamento e rifiuto reciproco nei e tra i team Minima / assente la rete di partner Mancanza di interesse, impegno e Problem solving inattivo: si tende a coinvolgimento nell’attività non dar soluzione ai problemi 19

Idea di denaro: Né risorsa, Né obiettivo

Gli aspetti economici sono tenuti poco in considerazione

Il denaro non è né una risorsa né un obiettivo L’organizzazione agisce in maniera Il denaro non è gestito con caotica e casuale mettendo a oculatezza, con criteri di economicità repentaglio la sua stessa orientati all’efficienza sopravvivenza

(Krausz) L’organizzazione con copione perdente si basa in gran parte sulla svalutazione di se stessa, dei clienti e dell’ambiente esterno. Nessuno è ritenuto una risorsa adeguata per sviluppare la performance o la qualità dei servizi / prodotti. Tendenzialmente il clima risulterà passivo, indifferente, demotivante, pesante, dannoso e sempre sgradevole. Il livello della produttività e della qualità saranno bassi, a fronte di elevati costi, spesso non controllati.

Considerazioni di psicodinamica organizzativa La comunicazione in un’azienda è dunque fortemente influenzata da bisogni psicologici e dai copioni di imprenditori e manager,ma anche i processi collettivi si strutturano non solo sulla base di esigenze riconosciute e consapevoli,ma anche di logiche e bisogni arcaici e difensivi.

5.a Occorre un’analisi psicodinamica?

La lettura psicodinamica di una organizzazione è utile quando l’analisi dei comportamenti organizzativi mette in luce incongruenze non spiegabili in termini “adulti”.in questi casi occorre che il consulente sappia leggere gli orientamenti ulteriori e sotterranei delle organizzazioni.

Il bisogno di evitare l’ansia dovuta all’imprevedibilita’ delle situazioni di lavoro e di ogni relazione interpersonale risulta il vero orientamento sotterraneo dei comportamenti organizzativi,soprattutto in condizioni di emergenza,stress e pressione dove invece è necessario ristabilire controllo,sicurezza e prevedibilità scrive Quaglino in “La vita organizzativa”.

Un’organizzazione può avere forme mature di rapporto di lavoro oppure può ricorrere a forma di regressione con modalità immature di gestione di sé e degli altri per difendersi dall’ansia.

Se l’organizzazione garantisce livelli adeguati di sicurezza,favorisce la capacità di assumersi rischi e salvaguardia l’autonomia personale limita il ricorso a difese;se invece non permette alle persone di trovare affetto e considerazione, trasmette ipercontrollo o rende le persone vulnerabili all’abbandono favorisce il ricorso a difese. Nelle organizzazioni le difese si attuano aumentando i comportamenti ritualistici,rinforzando il livello formale delle regole e i ruoli. Dunque il funzionamento dei gruppi di lavoro è fortemente influenzato dallo stile di leadership e dalle difese che il management assume.e spesso i gruppi di lavoro sono i luoghi che rinforzano le difese dall’ansia. Diamond(1991),descrive tre modalità difensive di funzionare dei gruppi di lavoro:il gruppo omogeneizzato,il gruppo autocratico e il gruppo istituzionalizzato. Le pratiche difensive nella dinamica di gruppo corrispondono a tre richiami che sono anche esigenze degli individui che ne fanno parte. Il richiamo del dominio:I leader e i componenti penseranno di avere il controllo in qualsiasi situazione, guidati da un’idea di superiorita’ e dall’illusione di essere al di sopra di ogni 20

sanzione sociale. Il richiamo dell’amore: forte desiderio degli individui che qualcuno si prenda cura di loro, aspettandosi che il loro bisogno di sicurezza si incontri con quello di riconoscimento Il richiamo della libertà:I componenti aspirano ad evitare gli altri e i problemi, sperando che con la fuga si annullino le ansie. Il prezzo da pagare e’ la perdita del gusto per le cose e la capacità di difendersi. Il gruppo di lavoro omogeneizzato è caratterizzato da una vistosa assenza di differenziazione tra sé e gli altri . Il senso di identità personale viene sacrificato a favore della ricerca di un rapporto di fusione tra tutti i membri, la non conformità di qualcuno può divenire occasione di ostilità. Vi e’ opposizione alla possibilità che al suo interno si esprima un leader: la collusione a negare le differenze Individuali impedisce di per sé che qualcuno possa essere riconosciuto come leader. Questo tipo di gruppo incontra serie difficoltà a perseguire obiettivi di lavoro, a collaborare a singoli compiti o progetti, a fornire prestazioni congruenti con i risultati attesi.

Nel gruppo di lavoro istituzionalizzato invece i membri controllano le ansie emergenti incoraggiando alla sottomissione e a una rigida chiusura in se stessi. Si evitano confronti interpersonali e differenziazione tra i singoli, in una logica di ricerca permanente di stabilità ed equità. In casi di incertezza elevata non si tollera nessun tipo di elemento non impersonale.

La Leadership è l’autorità a cui ci si sottomette non avendo la forza di dirigersi all’esterno o temendo di innescare conflitti. L’identità del gruppo e’ fondata sulla sicurezza di avere un contenitore.

Il rischio è l’annullamento del gruppo, visto che la tensione alla difesa degli interessi personali associata alla carenza della flessibilità e dell’apprendimento generate dal rispetto cieco delle norme, conducono all’impossibilita’ della realizzazione del compito Il gruppo di lavoro autocratico è quello in cui sotto la spinta di un forte bisogno di affidamento a un leader che “tutto può”, i membri realizzano i propri intenti difensivi forzandosi ad occupare posizioni di esagerata dipendenza.

A volte l’idealizzazione può spingere a comportamenti di vera e propria sottomissione. L’autorità non più impersonale assume l’immagine del potere esponendosi all’alternarsi di ammirazione e di critica feroce. Alla scoperta di un limite del proprio capo si acuisce l’ansia che facilita l’”espulsione”, che però porta con sé forti sensi di colpa e ansie incontrollabili.

La scelta di una piuttosto che dell’altra modalità regressiva può avanzare o retrocedere nel corso della vita del gruppo,in funzione del corso evolutivo o involutivo che il gruppo stesso esprime alla ricerca di soluzioni. Il passaggio dall’uno all’altro tipo di gruppo si interpreta come possibile rielaborazione di quella formazione di compromesso che e’ rappresentata dalla difesa dalle ansie di appartenenza.

5.b Come curare una organizzazione Se è vero che oggi nelle aziende l’attenzione ai processi e alla comunicazione è aumentata, al tempo stesso il malessere nei luoghi di lavoro è un tema sempre più significativo e un vissuto sempre più spesso riferito dal personale.

Inoltre quando le imprese affrontano programmi di ristrutturazione organizzativa è proprio la comunicazione disfunzionale la causa del fallimento dei processi di cambiamento.

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Studi recenti sui bisogni di ristrutturazione delle imprese ci dicono che la performance dei programmi di cambiamento è molto deludente: il 70% delle iniziative di cambiamento non raggiunge il proprio obiettivo(Beer,M., Nohria,N.(2000) “Cracking the code of change”, Harward Business Review,n.3(May-June) 133-141. Ciò avviene di solito proprio perché in molti programmi di ristrutturazione e cambiamento organizzativo non si tiene conto di coinvolgere il personale nei processi e non ci si occupa della motivazione al cambiamento del management e dei quadri. Errori che si potrebbero evitare se ci fosse attenzione alle risorse umane coinvolte.

Formare il management e il personale degli uffici di HR con l’Analisi Transazionale significa introdurre in azienda principi e valori di okness e assertività che si traducono in atteggiamento contrattuale vero,in comunicazione esplicita e in cura del benessere relazionale e dunque del clima organizzativo di un ambiente di lavoro. Lo stesso studio già citato indica inoltre quali sono i criteri che hanno invece fatto funzionare il 30% dei programmi di cambiamento aziendali,dal momento che tutti i successi sono riconducibili a sette fasi di comportamenti organizzativi osservati dove si è raggiunto l’obiettivo auspicato e che gli studiosi di Harvard indicano come fasi necessarie al raggiungimento del successo.  Fase 1 Mobilitare le energie e l’impegno attraverso l’identificazione comune dei problemi di business e delle relative soluzioni.

Coinvolgere le persone nel processo di analisi del problema.  Fase 2 Sviluppare una visione condivisa di come organizzare e gestire l’impresa in chiave competitiva.

I collaboratori devono vedere un interesse personale nel cambiamento.  Fase 3 Identificare la leadership.

Affidate la leadership ai responsabili dei settori coinvolti.  Fase 4 Concentrarsi sui risultati e non sulle attività.

Definite risultati misurabili.  Fase 5 Avviare il cambiamento dalla periferia, e poi lasciare che si estenda alle altre unità senza fare pressioni dall’alto. È più facile che si estenda per contagio.  Fase 6 Istituzionalizzare il successo attraverso politiche, sistemi e strutture formali.  Fase 7 Monitorare e adattare le strategie di risposta ai problemi che si verificano nel processo di cambiamento.

Essere flessibili.

Celebrare i risultati.

Valutare e monitorare.

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Dunque occorre tener conto del clima, che noi chiameremo ascoltare il livello Bambino dell’organizzazione e promuovere un clima accogliente e facilitante per le persone che fanno parte del sistema (potenziare il Genitore affettivo del management).

Occorre coinvolgere il personale ad ogni livello, mostrando i vantaggi che ognuno può ottenere da un percorso di cambiamento e noi chiameremo questo: definire un buon contratto Adulto-Adulto con le persone coinvolte nei processi di ristrutturazione.

Poi ancora occorre occuparsi del sistema di ricompense e riconoscimenti, che significa attenzione all’economia di carezze all’interno dell’organizzazione.

Hirschhorn afferma che le organizzazioni oggi hanno bisogno di attivare percorsi di riparazione,autenticità e cura come sfide prioritarie.Per riparazione Hirschhorn intende la capacità del management di farsi carico di quegli aspetti che preoccupano l’organizzazione e di ricentrarsi sul compito e sul lavoro,attivando diremmo in At la parte Adulta della relazione.

Il concetto di autenticità rimanda alla comunicazione interna chiara,vero antidoto allo stress perché si prevedono nell’organizzazione spazi di gruppo e luoghi di incontro dove lo scambio è paritario e si danno e ricevono feedback.Nell’esperienza consulenziale ho spesso osservato il potere dei luoghi di incontro naturali come la macchina del caffè,la sala dove si leggono i giornali o gli spazi che precedono l’inizio delle riunioni e spesso ho consigliato di prevedere luoghi di incontro non solo virtuali per il personale. Il concetto di cura rimanda all’idea che il management possa utilizzare sistemi di monitoraggio del clima e della comunicazione interna e dunque che sappia impostare attività di formazione e counseling e percorsi di promozione del benessere organizzativo.

In secondo luogo aggiunge Quaglino occorre attivare la capacità negativa,la disposizione alla riflessività e la tensione all’apprendimento da sé. La capacità negativa è un concetto riconoscibile in una lettera dell’inizio dell’800 del poeta Keats che intendeva con essa la capacità di stare tra misteri,incertezze e paure. E’ descritta da Bion in “Apprendere dall’esperienza” (1962) come sapersi astenere dall’azione quando l’incalzare degli eventi e dello stress può spingere ad un agire impulsivo e invece in questa astensione attivare il pensiero e mantenere l’equilibrio. È dunque una competenza intellettuale, ma anche emotiva che implica la capacità di tollerare la frustrazione e di mantenere il senso di stabilità e di okness, che consente di rimanere lucidi e pensare.

La riflessività e la capacità di apprendimento da sé rimanda ai concetti di capacità meta cognitive su cui oggi si scrive molto e che sono a mio parere connessi ad una buona autostima e ad un locus of control interno e stabile, vale a dire ad una sana consapevolezza di ciò che dipende da me e di ciò che dipende dall’esterno.

In terzo luogo occorre attivare una giusta leadership. La leadership giusta per il nostro tempo implica soprattutto persone flessibili,capaci di mantenersi in apprendimento per tutta l vita,capaci di imparare dagli errori e dunque capaci di attivare cooperazione e processi innovativi.

La sfida delle organizzazioni attuali consiste nel cercare persone aperte ad apprendere e nel generare in azienda ambienti stimolanti dove le individualità siano accolte e integrate e dove i processi di monitoraggio e valutazione siano a 360 gradi. Nelle piccole imprese occorre che gli 23

imprenditori investano sulla propria formazione e sul coaching perché in fondo l’azienda è un’estensione della mente dell’imprenditore e se l’imprenditore cresce anche l’azienda cresce.

Bibliografia Beer, M.,Nohria,N. (2000) “Cracking the code of change”, Harvard Business Review,May-June:133141 Berne, E. ,(1961), “Analisi transazionale e psicoterapia”, ed. Astrolabio 1971 Berne, E. ,(1963), “The structure and dynamics of organizations and group”, Grove press,N.Y Berne, E. “A che gioco giochiamo “,(1964), ed. Bompiani, Berne,E. “Ciao … .e poi?”(1972) Ed Bompiani, 1979, Bion,W.R.(1961),”Experiences in groups”,Tavistock,London, trad.it.Armando Roma 1971 Bion,W.R.(1962),”Learning from experience”,Tavistock,London, trad.it.Armando Roma 1996 Diamond(1991)”Stresses of group membership” in Kets de Vries”Organizations on the couch”,Jossey-Bass,San Francisco Krausz, R.R. (1996), “L’Analisi transazionale e la trasformazione delle organizzazioni”, in Quaderni di Psicologia Analisi Transazionale n. 23 – 1998 L’intervento nei gruppi e nelle organizzazioni Krausz, R.R (1993), “Organizational Scripts”, in TAJ(Transactional Analysis Journal) Hirschhorn,L.,Barnett,C (1993) “The psychodynamics of organizaztions” Temple University Press,Philadelphia.

Miglionico, A (2000) “Manuale di comunicazione e counseling”, Franco Angeli Ed., Milano Miglionico, A.. Vinella, P “Riflessioni sulla consulenza nelle organizzazioni”, in Tribute to Eric Berne Quaglino,G.P.(2004)”La vita organizzativa”,Ed.Raffaello Cortina, Wagner, A.(1998), “Il manager transazionale”, Franco Angeli Ed., Milano Watzlawick,P.,Beavin,J.H. e Jackson,Don D. ,(1967), ”Pragmatica della comunicazione umana”,ed.

Astrolabio,1971

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