Freshmarketing 7_8 2009 by Care Comm s.r.o.

podnikání management public relations

www.freshmarketing.cz 64 Kč, číslo 7+8, ročník V

7+8

Prodávejte bez reklamy! RECEPTY, JAK NAVÝŠIT PRODEJ O STOVKY PROCENT STRANA 14

Vyjděte z krize jako vítěz UNIKÁTNÍ VÝZKUM ZNAČEK, KTERÉ SE OSVĚDČILY V RECESI STRANA 10

Udělejte ze zákazníka kamaráda

T C

DOBRÝ PŘÍTEL VÁS TOTIŽ NEOPUSTÍ STRANA 25

Vyzkoušejte virtuální kancelář V KYBERPROSTORU UŠETŘÍTE! STRANA 42

www.freshmarketing.cz

ÀÓÔj

ìjß×

ßá

àáåæ

âäáà

VÜßç

âäáå

æáä Ù

ÓÞ×äÛ

× Ý×

åâá

Þ×_×

àåÝ

ß ÓÝ

× þä×ß V × âä×ì×àæÓÕ

×ßÛà ÝáàØ×ä×àÕ× å ßwÖàj â ×ÚÞjÖÝë ä×Õ ×âÕ× ÔÓà

Ý×æë Ó åèÓæÔë

rádce manažera

Õjß

editorial www.freshmarketing.cz Ročník V., číslo 7–8, červenec–srpen 2009 Adresa redakce Klicperova 8, 150 00 Praha 5 fresh.redakce@ambitmedia.cz tel.: +420 222 352 584 Šéfredaktor Leoš Kyša tel.: +420 774 871 406 e-mail: leos.kysa@ambitmedia.cz Spolupracovníci redakce Zdeněk Maršál, Jan Krása, Jan Kříž, Jan Markovič, Renata Elhenická Grafická úprava titulní strany MedicaHealthworld, Jiří Pařízek Grafická úprava časopisu Josef Gabriel ml., Adam Hornych, Karel Zahradník Jazyková redakce Pavel Voňka Vydavatel Ambit Media a. s. | www.ambitmedia.cz Předseda představenstva Ondřej Novotný Šéfredaktor magazínů Václav Dvořák Marketing Petr Belica, marketing manager tel.: +420 222 352 575 e-mail: petr.belica@ambitmedia.cz Obchod Roman Panc, obchodní ředitel tel.: +420 606 636 232 e-mail: roman.panc@ambitmedia.cz Světlana Haruštiaková, key account manager tel.: +420 604 931 471 e-mail: svetlana.harustiakova@ambitmedia.cz Jiří Cibulec, account manager tel.: +420 608 703 497 e-mail: jiri.cibulec@ambitmedia.cz Tisk PROTISK spol. s r.o., Pod Zlatou Horou 1414, 684 01 Slavkov u Brna Distribuce PNS, a. s. Předplatné

ČR: POSTSERVIS, oddělení předplatného, Poděbradská 39, 190 00 Praha 9, fax 284 011 847, postabo.prstc@cpost.cz, infolinka 800 300 302, www.periodik.cz SK: Mediaprint Kapa - Pressegrosso, a.s., oddelenie inej formy predaja, Vajnorská 137, 831 04 Bratislava, tel. +421 244 458 821, fax +421 244 458 819, predplatne@abompkapa.sk

Cena výtisku: 64 Kč Roční předplatné: 640 Kč / 34,1 EUR (1027 Skk) Registrace MK ČR E 16250, ISSN 1803–9197 Přetisk a jakékoliv šíření je povoleno pouze se souhlasem vydavatele. Redakcí nevyžádané příspěvky se nevracejí. Redakce neodpovídá za jazykovou správnost inzerátů. Zkratka (kp) značí komerční prezentaci.

Vážení a milí čtenáři

ržíte v rukou prázdninové číslo Fresh marketingu na červenec a srpen. Musím se přiznat, že při jeho kompletování jsem byl nešťastný až zoufalý. Tolik skvělých materiálů jsme měli připraveno, ale bohužel časopis má „jenom“ 74 stran, a tak se na mnohé už zeditované a jazykově zkorigované korektorem nedostalo. Určitě vyjdou v dalším čísle, a to desátého záři, kdy se po pravidelné prázdninové přestávce opět objevíme ve schránkách našich předplatitelů, pravidelných příjemců z VIP databází a samozřejmě na stáncích. I přes mé nyní deklarované zoufalství se do tohoto vydání dostala spousta zajímavých materiálů. Osobně mě velice zaujal článek Jana Knapa Jak (ne)změnit svou obchodní strategii v období krize. Jedná se o brilantní rozbor špatných kroků a chování, které se bohužel v mnoha českých firmách objevují a které rozhodně nepovedou firmu k úspěchu, ale naopak. Jak už je ve Fresh marketingu zvykem, dává na závěr i pár dobrých a originálních rad, jak se špatných strategií vyvarovat. Když přemýšlím nad tím, s kým přinášet rozhovory, snažím se vždy o to, aby šlo o zajímavé lidi, kteří mají skutečně co sdělit. Při výběru vhodných kandidátů pro rozhovory je to vždy sázka do loterie. Někdy se vám může podnikatel, manažer či marketér jevit jako osoba se zajímavými a chytrými názory a pak zjistíte, že sice třeba takový je, ale neumí se srozumitelně a stručně vyjadřovat nebo uspěl vlastně náhodou, a tak ani nemá čtenářům co předat. V tomto čísle vycházejí tři rozhovory a nejenže byla radost všechny tři dělat, ale hlavně jsem měl šťastnou ruku na vynikající lidi a hlavně odborníky, kteří umí srozumitelně a stručně mluvit a mají zároveň co říct. Ať už se jedná o našim čtenářům známého marketingového konzultanta Petra Freye, nebo méně známou, ale o to víc fascinující spolumajitelku fi eld-marketingové agentury Petru Suchánkovou, či marketingového ředitele Volksbank Petra Žibřida, s nimž jsme mluvili samozřejmě o marketingu, a to nejen fi nančního sektoru. Jeho zkušenosti a tipy se totiž dají s úspěchem použít i v malém a středním podnikání. Od marketingu jsme s ním trochu utekli i ke vztahům mezi podnikateli a bankami a radám, jak si vybrat pro sebe tu správnou banku. Aniž bychom to plánovali, ocitla se nám ve Freshi takřka vedle sebe dvě multikulturní témata. Jednak zajímavý článek o tom, jak by měla fungovat firma, ve které se střetávájí různé národy, kultury a rasy mezi zaměstnanci a která funguje v multikulturním globalizovaném prostředí. Druhé téma má tak trošku podobný nádech. Přivezl jsem si ho z Kolína z továrny TPCA, kde český management a čeští zaměstnanci přijali japonskou firemní filozofii kaizen. Kaizen je ve světě velmi populární systém. Píšou se o něm knihy, odborné i populární články, přednáší se o něm a mnozí světoví manažeři a podnikatelé se snaží si z něj ledascos uzmout a aplikovat metodu stálého zlepšování ve své firmě. Proč byste neměli být mezi nimi? Přeji vám příjemné čtení prázdninového čísla.

Leoš Kyša, šéfredaktor

www.freshmarketing.cz

fresh marketing

obsah

Jaká je vaše obchodní strategie? Jestli správná, zjistíte z našeho článku.

Billboard je tradiční reklamní nástroj. Jak by měl správně vypadat?

Kypr není jen země dovolených. Dá se tu investovat a dovážet.

galerie a starožitnictví jsou tématem rubriky o investování do umění.

Krize jsou součástí tržní ekonomiky. Poučte se z těch předchozích, jak obstát.

Virtuální kancelář je jedna z možných cest, jak ušetřit.

fresh marketing Jak vyjít z krize jako vítěz Zákazníka v prodejně často ovlivníte víc než masivní reklamou Jak (ne)změnit svou obchodní strategii v období krize Udělejte ze zákazníka přítele Češi fandí českým značkám Spotřebitel si bude pamatovat, co značka dělala za krize Je libo billboard? komentáře

10–13 14–18 20–24 25–27 28–30 32–35 36–39 40–41

42–43

nejlevnější kancelář je virtuální multikulturní firma a trh aneb Jak podnikat v globalizovaném světě

rádce manažera

47–49 50–51 52–53

fresh management Vybudujte si autoritu mezi podřízenými Zvyšte výkon své firmy díky japonské inspiraci Jak dosáhnout svého cíle (koučování) Vysněná manažerská akademie

54–56 57–59 60–61 62–63

fresh StYLe

fresh BUSineSS

Ohlas čtenářů

Bankovní marketing má velmi úzké mantinely, ale přesto velké hřiště Strukturální fondy – jsou vhodné i pro vás? kypr – země dovozcům zaslíbená

44–46

Bootcamp galerie a starožitnictví Peugeot 3008: prozkoumá nová teritoria

a stranu třináct minulého čísla vašeho časopisu se vám vloudila hloupá chyba. U fotografie, která pochází z reklamní kampaně společnosti Dove máte špatný popisek, a to: Úspěšná reklama kosmetické firmy avon. myslím, že takové chyby by se neměly stávat. Antonín Renčín

64–65 66–69 70–71

máte pravdu. Chyba vznikla tak, že původně zde byl obrázek z reklamní kampaně kosmetické společnosti avon. grafik však na poslední chvíli obrázky zaměnil, ale už zde zůstal původní komentář. Čtenářům i oběma dotčeným firmám se omlouváme. Redakce

marketingový zápisník

Srandičky z papeže jsou jenom pro zbabělce autor: Jan Kříž

mimozemšťani přistanou na zdevastované planetě a v závěru povídky zjistí, že její obyvatelé se nazývali lidmi, své planetě říkali Země a svým nezodpovědným přístupem tuto planetu zničili. na závěr povídky se objeví ďábel, který autora odnese do pekla za to, že se stal milióntým autorem sci-fi, který použil tohle ohrané téma. autoři reklamy pro Oishi mají to štěstí, že na rozdíl od povídek se v reálném světě ďábel nezjevuje a nestahuje plagiátory do

V druhé půlce června jsem v Praze poprvé zahlédl reklamní lavičky polepené reklamou na nealkoholický nápoj Oishi. graficky šlo o dost odbytou záležitost. Jako hlavní nápad reklamy se na dvou rozích usmívali hlava římskokatolické církve papež Benedikt XVI. a prezident Spojených států amerických Barack Obama. Oba měli bublinu u úst. Jeden s větou: „Já jedině Oishi“ a druhý „Já taky jedině Oishi“. napadly mě okamžitě dvě myšlenky. ta první, že je mi za autory i ty, kdo jim tenhle nápad schválili, pěkně trapně, a druhá, že se k reklamě brzy vyjádří arbitrážní komise rady pro reklamu v tom smyslu, že se jedná o porušení kodexu reklamy rady pro reklamu. Čekal jsem, že firma reklamu stáhne (což v době, kdy píši tento zápisník přislíbila), a tím bude příběh ukončen. Ve firmě si pak udělají monitoring médií a internetu, z něhož jim vyjde, že na jejich geniální reklamu zareagovala média a měli díky tomu desítky mediálních výstupů. Budou se plácat po ramenou a říkat si, jak jsou úžasně kreativní, progresivní, vtipní a odvážní. Dost ovšem pochybuji, že získají vůbec nějaké zákazníky navíc, kteří si řeknou: „teda ti měli tak odvážnou a kreativní reklamu, hned si jdu koupit bednu toho jejich pití.“ Osobně totiž považuji tuhle reklamu za trapnou a hloupou. možná se to ještě k někomu nedoneslo, ale reklama

s papežem je nuda. Dnes je vůbec nuda každá prvoplánová provokace spojená s katolickou církví nebo křesťanstvím. Je to tisíckrát prošlapaná cesta a dost pochybuji, že to ještě někoho zaujme. maximálně tak naštve pár katolíků. ano, první, kdo se pustil do reklamního využívání křesťanských nebo katolických symbolů, byl odvážný, kreativní a kontroverzní. Jenže s každým dalším plagiátem se úspěch takového marketingového tahu zmenšoval, až zůstal na nule. trošku mi to připomíná dnes už kultovní povídku dvou českých sci-fi autorů Štěpána kopřivy a Jiřího Pavlovského Co je to za tajemnou modrou planetu (třetí od Slunce)? Její děj pojednává o mladém sci-fi autorovi, který napíše povídku o tom, jak

pekla. kdyby chtěli být autoři reklamy skutečně kreativní a skutečně provokativní a kontroverzní, tak měli na lavičky namalovat proroka muhammeda a dát mu k ústům bublinu s nápisem: „Džihád na každého, kdo nepije Oishi.“ to by byla konečně pořádná kontroverze, to by byla satira a skutečná odvaha. a těch mediálních výstupů! Určitě by se dostali i do hlavních zpráv českých stanic a jistě i na televizi al-Džazíra. nechci nikoho nabádat, aby zesměšňoval proroka muhammeda nebo jakékoliv jiné náboženské symboly používal či zneužíval v reklamě. Chtěl jsem jen případ Oishi vyhnat ad absurdum, abych ukázal, že autoři nepovedené reklamy s papežem a americkým prezidentem jsou, dle mého názoru, jen zoufalci, kteří nevědí jak vybřednout z marketingové bezradnosti, o které tak zajímavým způsobem mluví v rozhovoru v tomto čísle fresh marketingu marketingový konzultant Petr Frey. toho by určitě nenapadlo dávat do reklamy papeže. to už je totiž kreativnější i nahá holka...

nejcitovanějším autorem našeho časopisu je poslední dobou bezkonkurenčně náš spolupracovník a komentátor Jan kříž. Zajímavým způsobem doplnil jeho poslední marketingový zápisník z čísla 06 pojednávájící o tom, že mnoho firem je stejných, napodobuje své úspěšnější vzory a často deformuje vlastní značku

obrovskými slevami, na svém blogu (blog. lightblue.cz) jan Martinec. „Všichni vědí, že hrát na slevy je krátkodobé řešení. ale každý manažer má taky své odměny vázány na měsíční plány a případný třináctý plat na splnění ročních cílů. rodina chce jet na dovolenou krize nekrize, a tak se zlevňuje, protože to

do příští výplaty zafunguje. kolik měsíců to však takto může jít? Zákazníky to přestane bavit, protože budou nasyceni spotřebou na rok dopředu, a firma skončí nebo aspoň ten manažer. a to je, oč tu běží,“ píše na svém blogu autor věnující se profesionálně marketingu. www.freshmarketing.cz

fresh marketing

monitor

2/3 domácností utratí za potraviny nejvíce v hypermarketech a diskontech

odle výzkumu SUPermarket & DiSkOnt 2009 společnosti inCOma gfk na českém maloobchodním trhu dále posílil podíl hypermarketů a diskontů. Již více než dvě pětiny (43 %) českých domácností uvádí jako své hlavní nákupní místo hypermarket a necelá čtvrtina diskontní prodejnu (23 %). naopak jen 16 % domácností uvádí jako své hlavní nákupní místo potravin a základního nepotravinářského zboží menší prodejnu (malou samoobsluhu nebo pultovou prodejnu) a dalších 16 % supermarket. Diskonty mají přitom lepší pozici spíše v Čechách, malé samoobsluhy zase na moravě. největší podíl českých domácností utratí nejvíce za potraviny – stejně jako loni – v hypermarketu kaufland. největší nárůst podílu na hlavním nákupním místě potravin letos zaznamenal řetězec tesco, následovaný diskontem Penny market. nejvíce pravidelných zákazníků (tj. zákazníků, kteří v dané prodejně nakupují alespoň jednou za týden) mají kaufland, Penny market, Lidl, albert a Jednota. ■

Domény neztrácejí hodnotu navzdory krizi

nternetové domény s koncovkou CZ si zachovávají svou hodnotu navzdory aktuální ekonomické situaci. Počet zaregistrovaných domén v České republice roste, za kvalitní domény se navíc utrácí více peněz než dříve. Důvodem je především rostoucí obliba podnikání na internetu, který některé tuzemské firmy v minulosti opomíjely. České domény si udržují svou hodnotu navzdory všem důsledkům hospodářské krize. Zájem roste především o domény s obecnými výrazy, které generují návštěvnost už jen díky svému názvu. Firmy sice musejí při koupi takové domény sáhnout hlouběji do kapsy, podstatně však ušetří na dalším marketingu. „Domény s kvalitním klíčovým slovem jsou stále žádanější. Výborně se propagují, přitahují pozornost, přinášejí významné dlouhodobé úspory a jsou hodnotné bez ohledu na to, co se na nich děje. na rozdíl od domén s unikátními výrazy mají hodnotu i bez fungující firmy,“ uvedl místopředseda České asociace držitelů domén michal tůma s tím, že ekonomická krize cenu domén v České republice neovlivnila. „Zaznamenali jsme pouze mírný pokles v prodejích. Hodnota národních domén však dlouhodobě roste a krátkodobé hospodářské výkyvy nemohou tento trend ovlivnit,“ doplnil. Počet nově registrovaných českých domén každým rokem roste. nic na tom nemění fakt, že získat lukrativní doménu je stále těžší. Podle statistik sdružení CZ.niC, které provozuje registr doménových jmen s koncovkou CZ, bylo ke konci května letošního roku zaregistrováno již více než 565 tisíc národních domén. Zatímco v roce 2007 jich přibylo bezmála 90 tisíc domén, za loňský rok již počet registrací přesáhl 130 tisíc. Zájem podtrhují také statistiky za prvních pět měsíců letošního roku, kdy je evidováno bezmála 60 tisíc nově registrovaných domén s koncovkou CZ. ■

rádce manažera

Podniky: Podmínky a přístup k firemním úvěrům se dále zhoršují nedostatek financí donutil mnoho podniků k ustoupení od plánovaných investic, krajním opatřením zatím zůstává propouštění zaměstnanců či prodej části majetku. Hospodářskou recesi a její dopady dnes výrazně pociťují téměř všechny domácí podniky. kromě toho, že se firmy potýkají s nedostatkem nových zakázek a malými prodeji, čím dál více tuzemských firem zaznamenává zhoršený přístup k bankovním úvěrům. S tímto problémem se v poslední době setkala více než polovina tuzemských firem, které si chtěly půjčit finanční prostředky na financování svého provozu od banky. Podniky si navíc stěžují na zhoršující se podmínky v oblasti provozních úvěrů, které jsou pro drtivou většinu podniků klíčové. Vyplývá to z průzkumu Hospodářské komory České republiky, kterého se na konci minulého týdne zúčastnilo 763 firem z celé České republiky. „Podnikatelé jsou v současném období pod mimořádně velkým tlakem a úkolem číslo jedna je pro ně přežít období recese bez trvalých následků. Především zhoršující se podmínky a přístup k provozním úvěrům znamená zvýšené riziko pro udržení provozu nejvíce zasažených podniků,“ reagoval na výsledky průzkumu prezident Hospodářské komory České republiky Petr kužel. ■

Přírodní produkty kupují na internetu více muži Přestože je zdravý životní styl především doménou něžného pohlaví, přírodní produkty kupují na internetu více muži. Vyplývá to z nejnovějších statistik předního tuzemského internetového obchodu Prozdravi.cz. Zatímco muži na internetu nejčastěji objednávají doplňky ke zlepšení sexuálních funkcí, ženy preferují produkty pro štíhlou linii. Zájem o přírodní produkty prodávané na internetu každoročně roste, stejně jako průměrná cena objednávky. Podle statistik e-shopu Prozdravi.cz převažují mezi spotřebiteli muži, kteří tvoří 60 % zákazníků. ■

monitor

Ředitelem společnosti Medica Healthworld se stal Vladimír Keršner

Počet konkurzů vzroste až o pětinu

ladimír keršner byl jmenován novým výkonným ředitelem společnosti medica Healthworld, a. s. Před svým jmenováním působil Vladimír keršner ve stejné společnosti jako obchodní ředitel a byl zodpovědný za řízení prodejní jednotky společnosti a současně vedl projekty v oblasti medicínského vzdělávání. Své zkušenosti v oblasti farmaceutického průmyslu získal během dlouholetého působení ve společnosti abbott, kde před svým odchodem zastával pozici business unit manažera divize produktů pro nemocniční sektor, která pod jeho vedením velmi úspěšně rostla na českém trhu. Vladimír keršner vystudoval Vysokou školu zemědělskou v Brně a následně Přírodovědeckou fakultu masarykovy univerzity. titul mBa získal po absolvování studia na Brno international Business School. medicaHealthworld, a. s., je pobočkou celosvětové komunikační sítě OgilvyHealthworld a patří mezi přední agentury specializující se na komunikaci, vzdělávání a marketing ve farmaceutickém odvětví. V přípravě komunikačních a edukačních strategií využívá znalostí z ostatních světových trhů. Společnost současně vydává 11 odborných periodik, jako je např. Vnitřní lékařství, Česká a slovenská neurologie a neurochirurgie, klinická onkologie, Urologické listy a další. ■

Podle pojišťovny pohledávek atradius vzroste v roce 2009 počet konkurzů o 15–20 % na přibližně 1700. insolvence se budou dotýkat v tomto roce firem z oblasti dopravy, stavebnictví, zpracovatelů textilu a oceli a firem napojených na automobilový průmysl. Podle pojišťovny pohledávek atradius je pro české firmy extrémně složité zajistit financování, což ztěžuje jejich situaci na trhu. Řada českých společností má problémy s nedostatkem likvidity. to povede v tomto roce k existenčním problémům firem v řadě odvětví, především v dopravě, stavebnictví a textilním a ocelářském průmyslu. „České podniky se musí oproti zahraničním konkurentům ze zemí eurozóny vyrovnávat nejen s ekonomickou recesí, ale i s kurzovými pohyby. nicméně ve srovnání s Polskem nebo maďarskem je v Česku situace nejklidnější,“ říká markéta Stržínková, ředitelka atradius pro Česko a region střední a východní evropy. ■

Ministr Janota předal Zlaté koruny nejlepším finančním produktům

Vyhnout se převzetí soudní obsílky bude od července téměř nemožné

úterý 23. 6. předal ministr financí eduard Janota ocenění nejlepším finančním produktům v letošním 7. ročníku prestižní soutěže Zlatá koruna. Letošní ročník byl nejlépe obsazeným ročníkem v celé dosavadní historii. Soutěže se zúčastnilo 213 produktů od 67 poskytovatelů. Loni to bylo 182 produktů. V hlavní kategorii novinka roku s převahou zvítězilo životní pojištění FLeXi Pojišťovny České spořitelny. Druhé místo obsadil produkt PaySec Poštovní spořitelny a třetí místo patří Hypotéce po webu Hypoteční banky. Po účtech, které kralovaly v minulých letech, byl letos nejvíce oceněn pojišťovací produkt a produkty využívající internet. V oblasti pojištění sbírala ocenění především kooperativa pojišťovna, která získala Zlatou korunu za inovovaný produkt povinného ručení s živelním pojištěním a pojištěním pobytu v nemocnici zdarma a za produkt trenD v kategorii pojištění pro podnikatele. Dále získala dvě druhá místa za komplexní pojištění vozidel global a za životní pojištění Perspektiva 6 Bn. Z ostatních oceněných si stabilní pozici drží mezi nejlepšími účty mkonto loni i letos úspěšné mBank a oblíbený spořicí účet ing konto. ■

V červenci odstartovala revoluce v doručování úředních listin. Ubude obálek s „pruhem“, neboť firmy budou muset začít komunikovat se státními orgány prostřednictvím naprosté novinky – datových schránek. navíc v případě nepřítomnosti adresáta bude úřední listina jednoduše vhozena do schránky adresáta, a tím považována za doručenou. Firmy či jednotlivci se tak nebudou moci vyhýbat převzetí například soudních obsílek. Běžní občané se budou muset mít od července na pozoru a bedlivě sledovat, kam jim úřady doručují poštu. Pokud jim totiž úřad nebo soud zašle úřední dopis, který si nevyzvednou, může to způsobit řadu závažných problémů. Důvodem je souhrnná novela občanského soudního řádu, správního řádu a zákona o správě daní a poplatků a nový zákon o elektronických úkonech a autorizované konverzi dokumentů, které přicházejí se zásadními změnami. ■ www.freshmarketing.cz

fresh marketing

komerční prezentace

O špičkový marketing je v Brně zájem

ový vzdělávací projekt s názvem media age marketing Centrum (mamC), pod jehož záštitou budou v Brně přednášet přední marketingoví odborníci, oficiálně zahájil svou činnost. Prvního letošního semináře na téma budování značky podlinkou se v brněnském hotelu atlantis zúčastnilo více než padesát návštěvníků, pro které byly připraveny teoretické přednášky i prakticky zaměřené workshopy. Po úvodním slově Davida Blažka, majitele pořádající agentury media age, zahájila dopolední pásmo dvou rozsáhlých tematic-

kých přednášek Jana Vyhlídalová, ředitelka pro informační a reklamní služby společnosti telefónica O2 Czech republic. kromě teoretické části se zaměřila i na praktické příklady úspěšného využití podlinkových aktivit. Za současný trend označila vzájemné propojování prvků atL a BtL. „Výhodami podlinkových forem jsou snadná měřitelnost jejich efektivity a zacílení na konkrétního zákazníka. rozhodně to však nelze chápat tak, že mohou nahradit aktivity nadlinkové. Vhodná je kombinace obou forem komunikace,“ vysvětlila Jana Vyhlídalová, jejíž přednášku tematicky doplnila tereza Hubičková, která má ve společnosti telefónica O2 Czech republic na starosti BtL komunikaci. Před návštěvníky prezentovala případovou studii podlinkové komunikace vstupu nové značky O2 na tuzemský trh. „Chce-li firma uspět v BtL, musí se ke svému zákazníkovi chovat jako k nejlepšímu

příteli. Je třeba ho poznat a dát mu to, co si přeje,“ upozornila. Odpolední pásmo originálního jednodenního školení patřilo workshopům. Odborníci z řad pořádající agentury media age umožnili nahlédnout do jejich každodenní práce. V rámci tří praktických cvičení návštěvníky zapojili do realizace podlinkové kampaně, procesů budování značky a využívání nových médií v komunikaci. „Při našich školeních klademe důraz na praktickou stránku. návštěvníci si musí odnést nejen informace, ale také zážitky. Do konce roku nabídneme zájemcům o špičkové marketingové školení ještě dva podobně laděné semináře. V září se zaměříme na téma budování české značky v mezinárodním prostředí, v listopadu pak na roli Pr v komunikačním mixu,“ uvedl David Blažek. media age marketing Centrum je první komplexní vzdělávací projekt v oblasti marketingové komunikace na jižní moravě. Jeho primárním cílem je pravidelně rozšiřovat obzory lidem, které oblast marketingové komunikace zajímá, a pohybují se v ní. na školení je možné se přihlásit prostřednictvím oficiálních internetových stránek vzdělávacího projektu www.mamc.cz. ■

Proběhl VI. ročník Konference bezpečnostního managementu

e dnech 19. a 20. 5. 2009 proběhl v prostorách Policejní akademie Čr úspěšný šestý ročník odborné konference bezpečnostního managementu. Vzhledem k ústřednímu titulu konference Bezpečnost v období hospodářská krize byl vysoký zájem o účast, kdy toto prestižní setkání odborníků hostilo přes 450 účastníků. Přestože letošní ročník nesl podtitul Bezpečnost v období hospodářské krize, přednášky a diskuze se dotýkaly spíše nové legislativní úpravy ovlivňující trh komerční bezpečnosti. Již v úvodním slovu, kdy JUDr. Vít Bárta ze sdružení aSiS rekapituloval historii 6 let konference, zmínil: „Již šest let se na této půdě hovoří o potřebě zákona o soukromých bezpečnostních službách,

rádce manažera

a stále neexistuje. Současná legislativní úprava, která je součástí živnostenského zákona, je bezzubá a regulaci trhu neřeší.“ na toto téma reagoval ve své přednášce předseda bezpečnostní komise ČSSD poslanec JUDr. Jeroným tejc. ten uvedl, že při tvorbě novely se uvažovalo i o samostatném zákoně o vnitřní bezpečnosti. „tento zákon nakonec nebyl schválen, ale praxe nyní ukazuje, že je potřeba. Při jeho řešení v budoucnu bude zapotřebí kompromisů z obou stran – od státu i poskytovatelů bezpečnostních služeb.“ Odborná veřejnost s nadějí přijala tejcovo prohlášení, že se regulací bezpečnostního trhu hodlá vážně zabývat

a od profesních sdružení očekává návrhy a diskuzi. tajemník profesního sdružení Security Club mgr. radek Zapletal pouze potvrdil slova předchozích řečníků o tom, že současná legislativa upravující sektor komerční bezpečnosti je nefunkční, neúplná a vyžaduje další komplexnější úpravy. V rámci konference proběhly i tematické workshopy na téma plagiáty, sociální intervence či kriminalita bílých límečků. ■

komerční prezentace

Retail Business Mixer navštívilo přes 500 účastníků

smnáctého června 2009 se na Občanské plovárně v Praze uskutečnil již pátý ročník retaiL BUSineSS miXerU pořádaný společností atOZ eVent, časopisem Zboží & Prodej a časopisem retail Biz. Setkání více než 500 zástupců maloobchodních řetězců, výrobců FmCg, dodavatelů do retailu, výrobních firem, zástupců managementu nákupních center, zástupců obchodních značek, obchodních aliancí a dalších lidí úzce spojených s retailem proběhlo v neformální a velice příjemné atmosféře Občanské plovárny. toto setkání bylo jedinečnou příležitostí k získání nových či prohloubení stávajících kontaktů a vzájemné výměně názorů. Oproti minulým ročníkům byl tento nejúspěšnější v počtu zúčastěných, což podtrhlo i jedno z nejatraktivnějších míst v Praze s výhledem na Staré město. Večer ve stylu zahradní party a slunné teplé počasí přispělo k otevřené komunikaci na neutrální půdě mezi obchodními partnery a sblížení třech zdánlivě odlišných pólů ve světě retailu – výrobců, maloobchodních řetězců a nákupních center. Večer byl zahájen krátkým proslovem Jeffereyho Osterrotha, generálním ředitelem společnosti atoz group a dále

provázen slovem skvělé moderátorky marty Ondráčkové. Pro účastníky byl připraven bohatý program her, soutěží, show, relaxu a žhavých novinek z trhu – soutěž o nejhezčí úsměv, masáže, soutěž o nejlepší kávu, instruktáž správného golfového odpalu, házení kroužků na láhve, lovení rybiček v bazénu, karaoke, kvíz, karikaturisté, folklorní vystoupení mariachi, učení tance či velice atraktivní a zábavná hra piňata a řada dalších překvapení jako ochutnávky výrobků od partnerských výrobců, osvěžující koktejly a lahodné nealkoholické nápoje. na závěr nechybělo vyhlášení výherců jednotlivých soutěží či dražba

hodnotných cen od partnerů za peníze, které každý účastník soutěží získal. Pátý ročník retail Business mixeru se těšil velkému zájmu sponzorů, jmenovitě Bohemia Sekt, CCV, Coca-Cola Česká republika, CPi Hotels, D.H.S. – Data, Hardware, Software, Dachser, Fm ČeSkÁ, Heineken, mood media, Prague City golf, Président, red Bull, Sí Seňor, Unilever, World Class Czech republic a Zanzibar. Spolupořadately této jedinečné letní party byly časopisy Zboží & Prodej a retail Biz a mediálními partnery časopis Direkt a informační servery Finance a kamworld. Více informací naleznete na www. atoz.cz. ■

www.freshmarketing.cz

fresh marketing

strategie

Jak vyjít z krize

jako vítěz 10

rádce manažera

strategie

RefeRát OnDřeJe tOMase Z VýZKuMné agentuRy gfK O tOM, JaK VyJít VítěZně Z KRIZe, VZBuDIl neJVětší Ohlas MeZI účastníKy neDáVnéhO KOngResu MaRKetIng ManageMent 2009. POžáDalI JsMe JeJ, aBy sVé teZe PODPOřené ROZsáhlýMI VýZKuMy DOKuMentuJícíMI VítěZe a PORažené KRIZe V něMecKu V letech 2002–2003 PřetaVIl DO článKu, KteRý exKluZIVně VycháZí PRáVě Ve fResh MaRKetIngu. text: Ondřej Tomas, Foto: Shutterstock

iž řadu měsíců se o krizi mluví doslova všude. Plní titulní stránky novin, neobejde se bez ní hlavní televizní zpravodajství a vznikají kvůli ní i specializované webové stránky. mluví o ní všichni: politici, manažeři, lidé v autobuse… Problém je v tom, že zatím se o ní více mluví, než že bychom krizi již cítili masově na vlastní kůži. to už je ale zřejmě jen otázka času... krize přivádí k bankrotu malé firmy, střední firmy, ale i ty největší mezinárodní koncerny s dlouhou historií. Bere lidem peníze, úspěch, práci, mnohým dokonce střechu nad hlavou. může ale krize také dávat? Lze v ní vůbec vidět příležitost? krize přece není nic nového. kromě znalosti dopadů velkých globálních cyklických krizí (jako byla ta v roce 1929) známe i dopady menších, či chcete-li lokálních krizí. například té, která proběhla v sousedním německu od roku 2002 do roku 2003. Dále tu máme čerstvá data z USa, ale i z bližších ekonomik, kde je vývoj hospodářské krize oproti situaci v Čr napřed. Co tedy máme čekat? Co se stane? Jak budou spotřebitelé reagovat? Jak budou reagovat firmy? Otázek je a bude mnoho. na řadu z nich ale známe už odpovědi dnes.

Očekávání Podle všech indikací máme před sebou krizi vážnou, hlubokou a vleklou. Pokud se podíváme na segment podnikatelů a vysokých manažerů či lídrů z celého světa, prakticky všichni očekávají, že průběh krize bude minimálně čtyřletý. Ve svých předpovědích se liší jen tím, jaký vývoj krize během těchto 4 let očekávají. nicméně jasná většina z nich (44 %) očekává propad a prohlubování krize v letech 2009 i 2010 a od roku 2011 znovu nastartování růstu, který v roce 2012 překoná výchozí

bod výkonnosti ekonomiky z roku 2008. Druhá nejsilnější skupina (34 %) pak očekává, že se sice v roce 2011 nastartuje nový růst, ten ale nepřekoná výchozí výkonnost ekonomiky v roce 2008. Jinými slovy nikdo dnes nečeká, že se z krize ještě letos oklepeme a v posledním čtvrtletí se ekonomika opět zhoupne k růstu. Je to dáno jednak příčinami krize (nadměrný růst peněžní zásoby a multiplikační úrokový efekt při růstu celkového světového zadlužení) a také jejím celosvětovým dopadem. Připravme se proto na tvrdé 2 roky, kde přežijí zejména ti, kteří vybočují z průměru, ti, kteří nabízejí dobrý poměr výkon/cena, a také ti, kteří se chovají „anticyklicky“ – takzvaně nejdou se stádem, či chcete-li s většinou, a jsou

Celkově vydělaly na krizi v německu výrobky zaměřené na rychlou spotřebu. konzistentní ve svých strategiích a krize využívají ve svůj prospěch. Ukážeme zde několik příkladů postavených na tvrdých datech z trhů prověřených krizí.

Modely vývoje v době krize krize neměří všem stejným metrem. Poznatky získané prostřednictvím panelu spotřebitelů společnosti gfk v německu ukazují, že různé tržní segmenty, kategorie a výrobky mají značně rozdílné šance krizi čelit v závislosti na jejich povaze, positioningu a v nemalé míře také na tom, jakou komunikační strategii zvolí. Obecně

lze říci, že potravinářským kategoriím se v krizi daří lépe než ostatním. i tady se ale najdou rozdíly. Lze rozlišit 4 základní modely vývoje: Krize neměla zásadní efekt na vývoj kategorie. tento průběh byl zaznamenán zejména u mražených potravin, konzervované stravy, cereálií, piva a základních komodit, jako jsou cukr, mouka, rýže. Z drogistického zboží to byly krémy a tělová mléka, sprchové a koupelové produkty. Rychlé zotavení. Průběh znázorněný křivkou připomíná tvar písmene V. Byl zaznamenán zejména u kategorií, ke kterým existují substituty. Přechod od 100% džusů k ovocným šťávám, od másla k margarínu apod. Lidé tedy velmi rychle přecházejí k levnějším kategoriím, ale zároveň se stejně rychle vracejí zpět, jakmile jim to situace umožní. Křivka tvaru L, kdy dojde k pádu a dlouhodobé stagnaci. tento vývoj byl patrný zejména u šumivých vín a detergentů. Pozitivní trend v době krize, kdy vzápětí může dojít k opětovnému poklesu nebo se vyšší dosažená hladina udrží. Bude možná překvapením, že takovýto vývoj bylo možné sledovat u celé řady kategorií. Dominují sladké a slané pochutiny (čokoláda, sušenky, zmrzlina, brambůrky atp.) a hotová jídla, dále pak lahůdky, těstoviny aj. to jednoznačně souvisí s kompenzací projevů krize a větším podílu trávení volného času i času doma. Celkově vydělaly na krizi v německu v letech 2002–2003 zejména kategorie a výrobky zaměřené na pohodlnou a rychlou spotřebu či použití. Jde totiž o to, že krize vede lidi k omezování externích služeb – typu restaurace, kadeřníci, wellness apod. www.freshmarketing.cz

fresh marketing

strategie

Zároveň ale nenastal očekávaný větší příklon k prvotním potravinovým surovinám. Vysvětlením je jednak fakt, že většina lidí si zvykla vařit z polotovarů a umění vařit ze základních surovin se postupně vytratilo. Jednak jde i o to, že se lidé stále snaží ušetřit volný čas. Lidé se vrací domů a substituují si požitky domácí spotřebou. Omezují si větší radosti a nahrazují je menšími. k tomu se logicky přidává výrazné omezení spotřeby „durables“ – zboží dlouhodobé spotřeby, jako jsou ledničky, mikrovlnné trouby apod. Jinými slovy ledničku si teď nekoupí, ale tu svou starou budou udržovat pěkně plnou.

Vítězové a poražení – komunikační strategie Jednou z nejzásadnějších zpráv pro marketéry je fakt, že vítězné firmy a brandy v období krize jsou ty, které intenzivněji a efektivněji investují do komunikace. Za vítěze považujeme ty, které v době krize zvýšily svůj tržní podíl, a nepřišly přitom o ziskovost. konkrétně: více než polovina (54 %) vítězných firem/brandů zvýšila v období krize své reklamní rozpočty. to je opravdu impresivní číslo! navíc se zde jedná o zvýšení rozpočtů o průměrných 49 % v průběhu dvou let. Oproti tomu poražené brandy snížily své reklamní rozpočty v průměru o 14 %. Vítězné brandy také sáhly po diverzifikovanějších kampaních, kde byl podíl tV spotů oproti poraženým o 12 % nižší. tento rozdíl se poměrně rovnoměrně rozprostřel do alternativních kanálů – internetu, outdooru, printů atd. Pokud jde o samotné tV kampaně, tady

rádce manažera

měli vítězové v průměru o více než 5 vteřin kratší spoty než poražení. Obecně platí, že krize táhne ceny dolů. nebo ne? Otázkou je, zda ceny táhnou

Ceny šly dolů, ale vítěze to bolelo mnohem méně. dolů spotřebitelé, či samotní výrobci. Pokud se podíváme na naše vítěze a poražené, vidíme, že obě skupiny přistoupily v obdobné míře (cca 60 %) k cenově zvýhodněným nabídkám. rozdíl je v tom, že drtivá většina vítězů (přes 70 %) sáhla pouze k podprůměrným zvýhodněním, zatímco poražení přistoupili ve stejně drtivé většině ke zvýhodněním nadprůměrným. Celkově tedy ceny šly dolů, ale vítěze to bolelo mnohem méně. Přesto poznamenám ještě jeden cenový fenomén. Co takhle v krizi zdražit? Jde to, ale vítězové to neudělali. naopak celých 12 % poražených v době krize svoje ceny zvýšilo...

Inovace – jasný klíč k úspěchu Poprvé v historii máme jasný důkaz, že inovace se vyplácí, a to zejména v době krize. 63 % vítězných brandů představilo v době krize novinky a zcela nové produkty. to je jednak o 45 % více než u poražených brandů, ale je to také o 11 % více než v časech bez krize. naopak poražené brandy uvádějí inovace celkově méně, ale v době mimo krizi je uvádí třetina těchto brandů, tedy

prakticky o polovinu více než v dobách krize. Vítězové tedy inovují obecně více, ale ještě důležitější je, že své inovace akcelerují v těžkých dobách, a tím ještě více prohlubují rozdíl oproti slabším brandům. kombinací stabilní ceny, inteligentních slevových programů, zvýšené, ale přitom efektivní reklamy a silnějších inovací dochází k rychlým nárůstům tržních podílů. Obecně platí, že tržní podíly nemohou být nikdy ztraceny (stejně jako získány) rychleji než právě v období krize.

Reakce spotřebitelů O případném úspěchu či neúspěchu ve finále vždy rozhoduje spotřebitel. ani zde není boj proti důsledkům hospodářského úpadku rovný. rozdíly mezi spotřebiteli najdeme v mnoha oblastech, ale pro posouzení vnímání krize patří mezi nejdůležitější finanční situace a zaměstnanost. Zejména obavy ze ztráty zaměstnání jsou klíčovým impulzem pro změnu nákupního chování. nákupy domácností odolných vůči krizi se výrazně liší v porovnání s těmi, které se cítí vůči dopadům krize prakticky imunní. Dochází tak k zajímavému efektu, kdy pro ty, kdo se cítí ohroženi, je jasnou prioritou cena, zatímco odolné skupiny preferují kvalitní výrobky a cítí zodpovědnost vůči životnímu prostředí. V praxi tak bylo možné v období krize sledovat růst privátních značek, prémiové značky a značky se silnou pozicí na trhu si růst zachovaly. nejvíce utrpěl mainstream. růst privátních značek je dlouhodobým fenoménem. tzv. „privátky“ rostou o pár procent každý rok, krize nekrize. Podstatnější je vývoj ve zbytku trhu. tady jednak

strategie

vidíme, že brand, který byl market leaderem, nemá v dobách krize jednoduchou pozici. Obvykle trochu ztrácí, dále o něco ztrácejí prémiové značky. nejvíce ale ztrácejí značky průměrné – jak v tržních výsledcích, tak zejména ve vnímání spotřebitelů. tento střed, který mívá tradičně až 50 % tržního podílu, může nyní ztratit i více než 10 %. naopak nejvíce získávají tzv. first choice brands, tedy značky s přímou asociací s potřebou, značky první volby. Dalším vítězem jsou značky s výborně vnímaným poměrem výkon/ cena – tzv. value for money brands. Za vývojem kategorií či značek samozřejmě stojí spotřebitelé a jejich nákupní chování, které se může v době krize výrazně měnit. může nastat několik scénářů vedoucích k propadu tržeb (v praxi můžeme sledovat kombinaci všech): ■ Spotřebitelé přestanou kupovat kategorii či značku (pokles penetrace…) ■ Přesunou spotřebu k levnějšímu substitutu ■ Koupí/zkonzumují méně (pokles frekvence či velikosti nákupu…) ■ Koupí shodné množství levněji (buďto levnější značku, nebo tu samou levněji – promotions apod.) ■ Začnou kupovat větší ekonomická balení ■ Odloží svou spotřebu

neděje. index spotřebitelské důvěry se propadl během pár měsíců o drtivých 25 % (na Slovensku dokonce o 40 %!). Vývoj tržeb v maloobchodu ukazuje stejné trendy jako na Západě. Potraviny si drží pozici, nepotravinové kategorie padají. Ve městech vidíme problémy některých velkých hypermarketů, zejména na okrajích měst se ztíženou dostupností. V zájmu optimalizace rodinného cash flow vidíme větší frekvenci menších nákupů a rozvoj menších obchodních formátů specializovaných na svoji spádovou oblast (convenience stores). na venkově vidíme příklon k místním obchodům a omezení dojíždění za nákupy do měst či větších obcí. Ještě významnější je to v regionech s vyšší nezaměstnaností. Vcelku překvapivé je zpomalení růstu diskontů. Diskonty pro mnohé nejsou tzv. destination shops, kde lze nakoupit „vše na jednom místě“, což v případě velkých rodinných nákupů nahrává spíše

hypermarketům a v případě těch menších nákupů convenience stores.

Dobré nápady prorazí i v krizi Závěrem musím ještě připomenout, že dobré nápady jsou na ekonomických cyklech nezávislé a naopak v době krize mají větší šanci na rychlejší uchycení. Proto tady máme dnes apple, který vznikl během americké recese v 70. letech, Starbucks, který vznikl na konci 80. let po pádu burzy a během následného zpomalení otevíral jednu pobočku denně, nebo google, který zažil raketový vzestup během tzv. prasknutí Dotcom bubliny. Je to proto, že tržní podíly mají největší šanci na ztrátu i zisk právě v době krize. Problém je v tom, že vítězů je výrazně méně než poražených. ale my už víme, že vítězové investují více do komunikace, využívají více inovací, nepodtrhávají svými cenami trh a nabízejí dobrý poměr hodnoty vůči ceně.

ONdŘej TOMaS Vystudoval Vysokou školu ekonomickou v Praze. Dlouhodobě se věnuje tématům marketingové efektivity, vytěžování firemních dat a novým trendům v obsluze zákazníků. Do GfK Praha přešel z České pojišťovny, kde působil na pozici CRM Director a měl na starosti budování programu řízení vztahů

Aktuální situace v ČR

se zákazníky. Jeho dlouholeté působení u předního softwarové-

Obecně platí, že vývoj v České republice kopíruje vývoj v západní evropě, ale s několikaměsíčním zpožděním. to nám teoreticky dává výhodu možnosti poučení a rychlejší reakce, v praxi se to ale moc

ho dodavatele Oracle mu přineslo řadu zkušeností jak z odborných oblastí CRM, data warehousingu a podnikových aplikací, tak z marketingu, prodeje a řízení lokálních i mezinárodních týmů. V září 2007 byl jmenován generálním ředitelem a jednatelem společnosti GfK Praha (Managing Director).

www.freshmarketing.cz

fresh marketing

rozhovor

Na prodejně často ovlivníte nerozhodnutého zákazníka

víc než reklamou PetRa suchánKOVá (35 let) Je sPOluMaJItelKOu fIelD-MaRKetIngOVé agentuRy nfP cZech RePuBlIc, KteRá se už Deset let ZaBýVá MIMO JIné PODPOROu PRODeJe VýROBKů na PRODeJních Místech. MístO KlasIcKéhO ROZhOVORu O JeJíM PODnIKání, Začátcích a OsOBníM žIVOtě JseM se ROZhODl tahat Z ní MOuDRa PRO MaRKetéRy a PODnIKatele. tahle eneRgIcKá žena JIch Má tOtIž na ROZDáVání. text: Leoš Kyša, Foto: Shutterstock, Miroslav Paleček

rádce manažera

Jak je obtížné zvrátit v místě prodeje zákazníkovo rozhodnutí zakoupit si nějaký výrobek? Tedy jednoduše řečeno, jak je těžké přinutit člověka, který si do obchodu přišel koupit určitou věc, aby si odnesl konkurenční výrobek? takové rozhodnutí na místě zvrátit samozřejmě jde. Velmi však záleží na typu produktu a druhu potřeby, kterou tento produkt pokrývá. takové automobily, počítače, prostě věci za větší objem peněz si lidé kupují po dlouhodobém zvažování a poté, co si zanalyzují ostatní nabídky. rozhodnutí o nákupu těchto produktů je ovlivněno také životním stylem, se kterým

rozhovor

se zákazník identifikuje a který daná značka reprezentuje. tady je rozhodování dlouhodobý proces, který jde na poslední chvíli zvrátit jen velmi obtížně. neříkám, že to nejde, ale je to hodně těžké. Jinak se ovšem chová zákazník u produktů běžné potřeby, u rychloobrátkového zboží. U produktů každodenní spotřeby je mnohem snazší zasáhnout do nákupního modelu zákazníka, protože i když se u nás zvyšuje procento zákazníků loajálních vůči svým značkám a krátkodobá nabídka je neovlivní, tak jich je pořád velmi málo. Obecně platí, že více než tři čtvrtiny nákupních rozhodnutí o výběru konkrétní značky a balení produktu je možné ovlivnit právě vhodně nastavenou akcí a komunikací v místě prodeje. to například v Polsku jsou zákazníci značkám mnohem věrnější. U nás je většina lidí cenově citlivých, a když jim osobně nabídnete slevu nebo výhodnou akci, je lehké změnit jejich nákupní preference během pár sekund. Žijeme v období rozkolísaného trhu. Jaké metody přímé propagace prodeje zaručeně fungují? Budu mluvit za sebe, popíšu naše zkušenosti sesbírané z aktuální praxe. Zmíním je především proto, že v poslední době se nám jeví jako nejúčinnější z portfolia instore promotion kampaní, které jsou na trhu běžně realizovány. nám funguje propojení určité míry slušné agresivity s pozitivními emocemi, chceme na místě přímo konfrontovat zákazníka s naší nabídkou, a tím jej dostat do situace, kdy na učiněnou nabídku musí okamžitě reagovat. Je nutné jít přímo za zákazníkem a nečekat, až si našeho promomísta všimne a přijde blíž. Jdeme za ním, vstoupíme mu do cesty, zastavíme ho, oslovíme ho, když čeká ve frontě u pokladen, nenecháme ho, aby nás minul… ideální je, když za zákazníkem přijde hosteska s dokonalými komunikačními dovednostmi, prostě profesionálka, a vloží zákazníkovi produkt přímo do ruky. V tu chvíli musí zákazník zaujmout postoj. Jde o to, aby hosteska byla skutečně příjemná a profesionální, komunikačně zdatná s rozvinutou emoční inteligencí, protože pokud nepřekročí jisté meze, je tato forma

oslovení zákazníka většinou korunována úspěchem. Je to o tom, prorazit obrannou bariéru lidí. akce jako ochutnávky a standardní prezentační akce u promostánku bez nápadu, to jsou už okoukané záležitosti a jsou toho plné prodejny. Hostesky u klasického stánku oslovují jen ty, kteří procházejí kolem nich. Dnes se osvědčuje nestát u stánku, ale pohybovat se po prodejně, třeba u front u pokladen, kde se lidi nudí a jsou nakonec vděční za to, že jim někdo přinese zábavu. Pokud bychom měli hovořit o dalším faktoru, který promoakce na prodejně kvalitativně posiluje, u produktů, které jsou vhodné pro děti, je velmi účinná účast maskotů, kteří do akce vnášejí výrazný emoční aspekt. Všichni dobře víme, že marketing a psychologie prodeje jsou ve své podstatě krásné hry s emocemi, tak proč jich nevyužít? když jsem mluvila o jisté dávce agresivity, tak ještě přijatelná, i když na hraně, je situace, kdy zákazníkovi nedám produkt do ruky, ale přímo před ním do košíku a začnu mu vyprávět, proč jsem mu ho tam dala. musí se to ale opravdu umět. to nemůže dělat každý, na to jsou naše týmy speciálně trénovány a musí být dobře vybaveny jednak přirozenou emoční inteligencí a rovněž komunikačními dovednostmi, které je musíme naučit. V této formě akce nemůže chybět animační součást, zákazníkovi bychom měli při takto důrazné komunikaci přinést i zábavu a opět pozitivní emoce. Stačí drobnost, která odvede pozornost od možných negativních reakcí na agresivnější provedení akce. Mně to, co říkáte, připadá spíš jako teorie, protože zatím jsem při akcích na prodejních místech zažil jenom nudící se slečny s tupým pohledem a čekající, až si k nim někdo dojde na ochutnávku. Bohužel máte pravdu, na prodejnách jsme často při kontrolách našich merchandisingových projektů i při kontrolách našich promotýmů a zkušenosti máme podobné. to často poškozuje i důvěru zákazníků k promotion prováděným agenturami. Je zajímavé, s čím vším se nám naši klienti, když k nám po určité době naleznou důvěru, svěřují z jejich předchozích zkušeností,

nehlášené výpadky, hostesky se nedostavily včas a nikdo to neoznámil, hostesky se nedostavily vůbec a nikdo to neřešil, hostesky byly na prodejně neproškolené, o zboží nic nevěděly, zadavatelé nedostávali každodenní zprávy z akcí, hostesky nebyly nijak motivované na výsledku atd. to se pak nelze divit, že se opírají o regál, a ani se nelze divit, že zadavatelé jsou už neustálým řešením podobných problémů poněkud unavení. my se tomuto snažíme předcházet jednak pečlivým výběrem lidí a také systémovým řešením, které zahrnuje různé stupně motivace, reporting v reálném čase a v neposlední řadě i důslednou kontrolu kvality práce. na základě toho však nepatříme k nejlevnějším agenturám, protože kvalita má určité neoddiskutovatelné vstupní náklady. ale naši klienti bezproblémový průběh projektu dokážou ocenit a jsou spokojeni. Problém má však ještě jednu stranu. ne všichni zadavatelé jsou přátelští vůči netradičním a kreativním řešením. Proto některé akce mohou působit otřepaně a nudně. Dávají vám prodejci dost peněz na akce na podporu prodeje, abyste mohli zaplatit právě ty schopné profesionály, o kterých mluvíte? Jsou firmy, které si uvědomují rozdíl v kvalitě lidí na takové akce a jsou ochotny zaplatit adekvátně náročnosti jejich práce. Pořád se ještě vyskytují případy, že si zadavatel nakonec najme firmu o deset patnáct procent levnější. Vstupní náklady mají nižší právě proto, že zaměstnávají znuděné studentky a brigádnice, které práci chtějí hlavně nějak přežít a dostat výplatu. tito levnější realizátoři se tváří jako profesionálové, ale nemají systém, který jejich lidi dotlačí k aktivním výkonům. V důsledku tak sice firma pořídí levnější agenturu, ale výsledek je mizivý, protože ke stolku s ochutnávkami, kde stojí neaktivní hosteska, chodí cíloví zákazníci jenom občas, ale hlavně se nestydí přijít si vzít bezdomovci, důchodci a děti. a jsou to ti, kdo náklady na akci svým nákupem vrátí? asi ne, že? Často říkám: máš, kliente, reálné prodejní cíle? Já ti je naplním, ale kvalita něco stojí. www.freshmarketing.cz

fresh marketing

rozhovor

Osobní angažovanost profesionálních promotérů dokáže mnohdy víc než masivní reklama.

Můžete během akcí na podporu prodeje garantovat zvýšení prodejů? můžeme, ale předpokládaná navýšení jsou odvislá od typu propagovaného produktu. Pokud budeme hovořit o konkrétním typu produktu, například potravinách, zdravé výživě nebo drogistických potřebách atd., jsme dnes na základě předchozích zkušeností schopni dát průměrný odhad, jaké zvýšení prodeje můžeme při použití konkrétní mechaniky akce očekávat. Zároveň s tím doporučujeme klientovi, i o kolik má navýšit objednávky na daná prodejní místa, aby nedošlo k vyprodání zásob. Zajímal by mě třeba jeden konkrétní údaj… máme úspěšnost prodejů na jednotlivých projektech přehledně zpracovanou dle segmentu a mechaniky akce. třeba při akci na chlazený polotovar s mechanikou Just to sell, to je ona agresivnější forma provedení, jsme měli reálný prodejní nárůst kolem 550 %, což je oproti běžné ochutnávce o 250 % více. nedávno jsme realizovali promotion na hypermarketech, propagoval se potravinářský výrobek pro děti a zapojili jsme do akce maskoty

rádce manažera

oblíbeného zvířátka, typického pro daný produkt, byla to povedená akce s notnou dávkou emočního působení, prodeje doslova vylétly více než 5x oproti běžným prodejům. nebo drogistické či hygienické zboží pro domácnost – asi čtyřnásobný nárůst. Mohou reklama na prodejně a různé prodejní akce nahradit klasickou reklamu nadlinkovou? na to je mnoho hypotéz a teorií. každý odborník vám na takovou otázku odpoví podle toho, zda pracuje v reklamě, nebo právě v agentuře na podporu prodeje. Já si myslím, že u některých produktů je náš způsob propagace zcela dostačující a nadlinková reklama, tedy reklama v tisku, rádiích a televizích, už není potřeba. Jsou však tisíce produktů, kde je to samozřejmě naopak. Jde o to, aby nad tím obchodníci přemýšleli a případně kombinovali oba způsoby propagace, které se mohou vzájemně velmi účinně doplňovat. Jak s tímhle pomyslným soubojem dvou druhů propagace zahýbala krize? Tlačí teď prodejci víc na podlinkovou reklamu?

následky hospodářské recese se samozřejmě odrážejí ve většině oblastí národní ekonomiky. na trhu podlinkových aktivit naopak dochází k nárůstu počtu projektů ve srovnání s předchozím rokem. Velkou roli v tom hraje skutečnost, že reklamní výdaje jsou ohromné a návratnost je dlouhodobá. reklama je přece o tom, že se vytváří dlouhodobý návyk a peníze se nevrátí hned. Zato u některých podlinkových nástrojů, jako jsou právě třeba propagační akce na prodejnách a jiné způsoby podpory přímého prodeje, je návratnost investovaných prostředků okamžitá. Chápu, že firmy zvažují investice do klasické reklamy, protože se jejich současné myšlení soustředí na to, co je teď a tady, což je naše parketa. Vypadá to, že podlinkové reklamy bude přibývat? U nás to tak zatím vypadá. nerada bych si brala zodpovědnost za prezentování výsledků celého podlinkového trhu, protože je tam řada konkurenčních firem, které jsou systémově postaveny jinak než my či nabízejí trochu jiné portfolio služeb, ale podle nárůstu zakázek to vypadá na aktuální trend. ráda bych ale upozornila,

rozhovor

že do podlinkových aktivit patří spousta dalších věcí, jako jsou různé POSm, polepy na prodejnách atd. atd., a za tento segment nechci hovořit. my jdeme cestou specializace, takže trendy, o nichž zde vyprávím, bychom měli vztáhnout na aktivity přímého působení produktu na zákazníka, jako je merchandising, instore promotion, resp. consumer promotion, road show atp. Mají akce na podporu prodeje dlouhodobý efekt? Jak dlouho zůstane zvýšený prodej, když ty aktivní krasotinky a krasavci zmizí z obchodu? Vždy záleží na tom, jak je celá akce nastavená od začátku. Pokud jde o jednorázovou, měsíc trvající akci, která začne dnem a a končí dnem Z, a nejsou k tomu připraveny další podpůrné aktivity, jako je třeba navazující soutěž, pak je efekt samozřejmě krátkodobý. někdy je to však záměrem, třeba když je potřeba vyprodat

starý typ produktu předtím, než se zavede nový, nebo když je potřeba z určitého strategického záměru krátkodobě rozpohybovat prodej. avšak i u krátkodobých akcí lze předvídat dílčí pokračující efekty… Lidé si výrobek zakoupili, vyzkoušeli a třeba si

měli jsme prodejní nárůst kolem 550 procent. jej oblíbí a budou nakupovat opakovaně. Určitě ovšem prodeje nezůstanou na tak vysoké úrovni jako během samotné akce, to je jasné. tady samozřejmě dál může působit klasická reklama a třeba i merchandising, což zase souvisí s trvalou a kvalitní péčí o prodejní místo. Je jednoduše nezbyt-

né, aby akce na podporu prodeje nebyly kapkou v moři, ale součástí integrované kampaně. Dají se stejně jako u propagačních akcí měřit i efekty merchandisingu? U všech našich projektů vyžaduji, aby se jejich výkon dal měřit, a v případě merchandisingu to jde naprosto perfektně. na tomto typu projektu se dá měřit naprosto všechno: důležitá je úroveň distribuce, protože musíte mít regály stále plné, aby si spotřebitel nevybíral z pár posledních kousků. Dále můžeme měřit včasnost a úplnost závozu dle objednávek, můžeme si nadefinovat kritéria kvality, a ta potom měřit. Často se kvalita hodnotí dle dodržování planogramů nebo konkrétních merchandisingových guidelines, dále dle čistoty, rotace, kdy výrobek se starším datem má být vepředu, apod. každé kritérium má pochopitelně jinou váhu, dle priorit zadavatele. Dá se udělat vážený průměr

inZerCe

www.freshmarketing.cz

fresh marketing

rozhovor

jednotlivých kritérií. může být stanoveno, že když mám průměr pod devadesát procent, tak už vím, že tady merchandising nefunguje tak, jak má. to je jeden ze způsobů,

Poláci jsou věrnější značce a hodnotám, které nese. jak lze merchandising měřit, dále měříme i skutečnosti, co kvalita merchandisingu a umístění produktů v primární a sekundární zóně udělá s prodejem apod. Dnes už je merchandising základem, bez kterého si to už většina obchodních firem nedokáže představit, a je jedno, jestli si ho dělají samy, nebo si najímají agentury našeho typu. Pro firmy zajišťujete sampling, tedy rozdávání vzorků výrobků. Má to vůbec nějaký efekt? Jako u čehokoliv jiného velmi záleží, za jakou cílovkou jdete a v jakém okamžiku. když nemají lidé, které chcete oslovit, zrovna potřebu, kterou lze výrobkem pokrýt, je efekt minimální, i když oslovíte tu správnou cílovou skupinu. Představte si, že je zima, sychravo, máte rýmu a stojíte na zastávce mHD, přijde za vámi promotér, který má na zádech barel s horkým nápojem a do plastového kelímku vám ho natočí. On v tu chvíli pokryl

agentura Petry Suchánkové působí i v Polsku a na Slovensku.

rádce manažera

vaši potřebu, a vy si tak mnohem lépe zapamatujete, jak to chutnalo a jak vás tento dárek potěšil. Lépe si pak vybudujete pozitivní vztah k tomuto konkrétnímu nápoji a je pravděpodobnější, že si v obchodě při nákupu vyberete tuto značku. Dám jiný příklad. Jste v létě na koupališti, je horko a všude kolem vás létají komáři. najednou se u vás objeví příjemná slečna nebo mládenec a nabídnou vám vzorek repelentu, kterým se hned můžete namazat. a máte po zbytek dne od vtíravého hmyzu pokoj. Pak jdete do drogerie, uvidíte tuto značku a pozitivní zážitek s ní spojený vás často přinutí si ji koupit. musím se kolikrát smát, že tyhle marketingové triky fungují i na mě, člověka, který marketingem žije. Vloni jsem byla na lyžích v rakousku. Stála jsem u okýnka, kde prodávali permanentku na lanovku, a přišla ke mně hosteska. Řekla mi, že sluníčko hodně svítí a měla bych si namazat rty tyčinkou na rty s UV faktorem. Dala mi malinkou tyčinku na rty a já ji hned použila. Byla docela dobrá, takže už druhý den, když jsem se vracela z večeře, jsem se stavila v obchodě a koupila si celou velkou tyčinku této značky. takhle to prostě funguje. i na nás, otrlé marketéry. Postavíte-li promotéry s letáky a vzorky pouze na místě s vysokou frekvencí indiferentních lidí a oni to rozdají všem, co jsou ochotni si to vzít bez jakékoliv patřičné komunikace, tak to nemůže fungovat a jsou to vyhozené peníze, protože výroba vzorků i letáků vyjde na neuvěřitelné peníze, takže si myslím, že když už je

chcete rozdávat, pak jedině v situaci, kdy za ně budou lidé vděční a vryjí si výrobek i pozitivní vztah k němu do paměti. Od roku 2001 působíte na Slovensku a od roku 2004 v Polsku. Jsou tyhle tři národy nějak odlišné, co se týče toho, jak je lze ovlivnit pomocí marketingu? Řekla bych, že takoví Slováci jsou něco mezi Poláky a Čechy. Slováci, stejně jako my, slyší na objemové a akční slevy. Poláci, jak už jsem říkala, jsou mnohem víc spjatí se svou značkou, mnohem věrnější značce a hodnotám, které daná značka nese, a tak je jednorázové akce zas tak jednoduše nepřinutí změnit jejich nákupní zvyklosti. Budou jednou Češi také tak věrní značkám jako Poláci? Ono to hodně souvisí s národní mentalitou. Poláci nás považují za své bratry, mají Čechy rádi, i když jsou v mnoha ohledech jiní. Pro Polsko je však typická národní hrdost, mají větší sebeúctu a daleko silnější sociální vazby. Z toho také vyplývá nejpodstatnější rozdíl v nákupním chování mezi oběma národy. V Čechách mají spotřebitelé tendenci „přilepšit si“ při zvláštních příležitostech, jako jsou svátky, narozeniny apod. to znamená, že místo své obvyklé značky nakoupí zboží, které považují za luxusnější. Polák ovšem v takovém případě nakoupí svoji obvyklou značku, k níž je loajální, ale v daleko větším množství, aby mohl pohostit veškeré příbuzenstvo a přátele. Díky výše uvedené národní hrdosti jsou také na polském trhu preferovány v mnohem větší míře domácí značky, než je tomu u nás. V čem se tedy v Polsku prakticky liší akce na podporu prodeje? malinko jinak komunikujeme prodejní argument. U nás je prodejním argumentem pro větší část populace zvýhodněná nabídka sama o sobě, v Polsku by to nestačilo. tam to musí být argumentace rozšířená o to, co značka nese, co bude znamenat pro prezentaci jeho osobnosti a upevnění společenských vazeb, když si výrobek této značky koupí. musíte prostě dodat sociální image, na kterou zase obecně Češi individualisté až tak moc neslyší. i když výjimky jsou všude. a i proto je marketing tak zábavný obor.

Nemluví, a pfiitom fieknou v‰echno. 42-16345467

Fotografie, které jinde nenajdete.

profimedia.cz www.freshmarketing.cz

www.profimedia.cz | tel.: 800 900 220 | e-mail: servis@profimedia.cz

fresh marketing

strategie

Jak (ne)změnit svou obchodní strategii

v období krize 20

rádce manažera

strategie

sVětOVá eKOnOMIKa Je V DůsleDKu glOBální fInanční a eKOnOMIcKé KRIZe V hluBOKé RecesI a PlížIVě se šířící „BlBá nálaDa“ Dále PODKOPáVá chuť lIDí utRácet čI se BeZstaROstně Dále ZaDlužOVat. KRIZe ODhaluJe PRaVé MOtIVy, chaRaKteRy a KValItu – tO se týKá lIDí, fIReM a saMOZřeJMě I JeJIch stRategIí. POD KRIZOVýM „RentgeneM“ lZe PODle aKtuálníhO chOVání fIReM a JeJIch tOP ManažeRů V OBlastI ManageMentu, MaRKetIngu a PRODeJe DIagnOstIKOVat sKutečnOu MíRu JeJIch KOMPetence, MOtIVace a lOaJalIty. alIBIsta, OPORtunIsta, PRaKtIcIsta, neBO MOtIVátOR, IntegRátOR čI tVůRce hODnOt? POstOJ K fIReMní stRategII a chOVání ManažeRů V KRIZI Může O hODnOtě fIRMy leccOs naPOVěDět... text: Jan Knap, Foto: Shutterstock

okud věříte tomu, že k úspěchu v době recese stačí pouze přidat plyn a dělat ještě více a rychleji to, co jste dělali doposud, nebudete to mít jako manažeři vůbec jednoduché. Co funguje v dobrých časech, může v období krize ve skutečnosti působit přesně opačně. Pro ilustraci zde uvedeme několik typických, ale velmi nevhodných strategií, které firmy při významném propadu prodejů pod tlakem v období recese zavádějí.

Strategie „mrtvý brouk“ mnoho firem, zejména těch velkých, používá osvědčenou strategii „mrtvý brouk“ vycházející z přirozeného instinktu, který máme jako lidé geneticky zakódovaný. model chování „mrtvý brouk“ se aktivuje a přebírá kontrolu v extrémních situacích, zejména při ohrožení samotné existence jedince nebo firmy. Pragmatici tvrdí, že nic nedělat je nejlepší za předpokladu, když se neví, jak bude krize hluboká a jak dlouho může trvat. manažeři ve vedení firem proto obhajují tento postup argumenty o stabilitě („my zatím místa máme“), o kvalitě stávající strategie („my jsme ti, co ji vymysleli“), o zdravých základech firmy („byli jsme tady před krizí, budeme také po ní“) a nepodléhání panice („my z boje nikdy neutíkáme“). můžeme se pouze dohadovat, co je ve finále horší: jestli dělat mrtvého brouka, nebo v panice nekoordinovaně jednat. Jisté je, že obě tyto

varianty jsou špatnou strategií v období prosperity, proto také nemohou fungovat ani v období krize. naopak – nic nedělat, to znamená ignorovat realitu, nedocenit nové příležitosti, podcenit rizika a stát se pasivním prvkem na rozbouřeném a nestabilním tržním moři.

Strategie „slevy, slevy a ještě akce“ klasická poučka „když všechno selže, snížíme ceny!“ mívá ve firmách v období recese „překvapivě“ mnoho stoupenců. Čím větší je propad prodejů, tím rychleji přibývá zastánců strategie „dáme slevy, připravíme akci, nebo nejlépe obojí“. Jednoduchá ekonomická matematika by v teorii měla fungovat: snížením cen stoupne objem prodejů. V praxi to ale nebývá tak jednoduché, jak se může na první pohled zdát. až po provedené analýze „akčních prodejů“ se zpravidla postupně přichází na to, že i když objem prodejů o něco stoupl, nebyl tento růst schopen kompenzovat významný propad marží. V období krize se totiž zásadně mění psychologie nákupního rozhodování a hierarchie priorit většiny spotřebitelů. ti se zcela logicky snaží velmi pečlivě vážit každou investici, každý nákup, každou utracenou korunu, euro či dolar. a když už je potřeba něco nakoupit, kvalita zboží či služby hraje v rozhodování významnou roli. Jinými slovy, spotřebitel je v období krize paradoxně více motivován své nákupní chování měnit směrem k získání dlouhodobější hodnoty – je

tedy citlivější na tzv. „praktickou neboli užitečnou kvalitu“ a ochotně zaplatí za kvalitní produkt či službu více. Důvod je prostý: v recesi a ekonomické nejistotě se riziko stává významnějším faktorem než cena. Za chyby se platí vždy, i v dobrých časech. Ztráta ale bolí o to více, jsou-li finanční poměry napjaté a nepočítá se s rezervou. kvalitní produkt tak působí pro spotřebitele v období krize jako bezpečná investice s minimálním rizikem. kvalita a hodnota se prodávají zcela odlišně (ne přístupem „slevy na slevy“), navíc se musí umět precizně, konzistentně a dlouhodobě prezentovat a komunikovat. Vybudovat si v povědomí zákazníka pozici kvalitní, důvěryhodné a preferované značky stojí hodně času, peněz a lidského kapitálu. Je to bez nadsázky věda i umění zároveň. Bezhlavé snižování cen kvalitního zboží a služeb se tak z pohledu behaviorálního a hodnotového marketingu jeví jako nesmyslná strategie, odrážející marketingovou naivitu v rámci konkurenčního boje a volného pádu cen na hyperkonkurenčních trzích.

Strategie „reklama to přece prodá“ V moderním marketingovém C-mixu je reklama (součást komunikace) efektivním a legitimním nástrojem podpory prodeje. V segmentu zboží a služeb s nízkou hodnotou (typicky potraviny, FmCg) může i v období recese dobře navržená a dlouhodobá reklamní kampaň přinést žádané www.freshmarketing.cz

fresh marketing

strategie

výsledky. V krizi se zpravidla marketingový rozpočet osekává jako první. když už musíte škrtat, nepokoušejte se za každou cenu snižovat celkové náklady na kampaň tím, že omezíte její rozsah, trvání či pokrytí. Bohužel neplatí pravidlo, že půlka kampaně přinese polovinu prodejů. Používejte proto plnohodnotnou reklamu, ale selektivně, nikoliv však parciálně – efektivní targeting je klíčem k úspěchu. V krizi může reklama typicky selhat, např. v situaci, kdy je zadání zvýšit prodej hodnotových a finančně náročných produktů či služeb s dlouhodobou investiční návratností. Pokud výsledkem reklamní a marketingové kampaně má být vytváření poptávky, kterou dále řeší prodejní B2B (Business to Business) a B2C (Business to Consumer) týmy, může se stát, že reálné prodeje nepokryjí ani náklady na samotnou kampaň, natož náklady spojené s činností samotných prodejců. Ptáte se proč? teoreticky by přece mělo platit: čím vyšší zájem a poptávku kampaň generuje, tím budou realizovány vyšší prodeje. existuje ale výjimka: při hodnotovém prodeji není limitujícím faktorem úspěchu samotná výše poptávky, ale zejména kvalita a úroveň prodejních a komunikačních kompetencí prodejců (Selling Skills). a právě konzultační prodej je založen na individuálním jednání z očí do očí neboli F2F (Face to Face), kdy se zájem o zboží ze strany potenciálního zákazníka musí přetavit do konkrétní podoby závazku nakoupit (objednávka, smlouva atd.). Pokud jsou ale prodejní kompetence firemních prodejců a týmů velmi často průměrné v období prosperity, kdy nálada zákazníků nakupovat a utrácet je vesměs pozitivní, pak tyto průměrné prodejní kompetence totálně selhávají právě v období krize. Jak již bylo řečeno, nákupní chování zákazníků se v období krize zásadně mění. Pokud tedy zrovna neprodáváte levné zboží denní a běžné spotřeby (potraviny, FmCg atd.), může být značně neprozíravé masivně investovat do reklamy, jestliže jako firma nemáte kvalitní

rádce manažera

může se stát, že reálné prodeje nepokryjí ani náklady na kampaň. a kompetentní týmy prodejců a manažerů, kteří zvládají efektivně a profesionálně pravidla konzultačního prodeje.

Strategie „zrychlit pohyby“ Selský rozum a zkušenost říkají, že mezi prodejní aktivitou a úspěchem existuje přímá úměra („kdo tvrdě pracuje, bude se mít dobře“). Jinými slovy, více prodejních aktivit (návštěv, telefonátů, prodejních stánků a výstav) generuje více objednávek a realizovaných prodejů. Pokud prodejce potřebuje k získání dvou objednávek absolvovat deset návštěv, tak pro získání tří objednávek musí absolvovat patnáct návštěv. tento simplistický frekvenčně-transakční model, který je charakteristický měřením počtu (frekvencí) kontaktů a interakcí (transakcí), lze aplikovat zejména při prodeji zboží a služeb s nízkou hodnotou nebo s minimální diferenciací. V recesi by se měl i tento model využívat „chytře“ a soustředit se pouze na ty cílové skupiny a aktivity, které povedou k maximálnímu naplnění strategických cílů (efektivní targeting, penetrace, profitabilita, podíl na trhu atd.). na druhé straně zcela odlišně by se firmy měly chovat v případě konzultačního (hodnotového) prodeje, když nabízejí zboží a služby: ■ s vysokou přidanou hodnotou (komplexní a investičně náročné zboží a služby) ■ s dlouhým prodejním cyklem (event. i s dlouhou životností) ■ strategickým, hodnotovým, event. sofistikovaným zákazníkům U těchto druhů zboží a služeb je frekvenčně-transakční model prodeje ve své

podstatě kontraproduktivní, bez ohledu na ekonomický cyklus. když úspěšného transakčního prodejce nalakujete na růžovo a na vizitce uvedete „prodejní konzultant“, není to konzultační prodej. kolize zadání, cílů a stereotypů namíchá smrtící koktejl, který navíc v případě panicky řízené krizové hyperaktivity prodejních týmů kumuluje pouze další nežádoucí efekty, n apř.: ■ Přebujelý a neproduktivní systém reportů. Lidé obvykle dělají to, co se po nich vyžaduje a podle čeho jsou hodnoceni; management potřebuje mít přehled, tak vymýšlí a požaduje další a další reporty, prodejci a manažeři tráví čím dál více času administrativními aktivitami, a proto neprodávají; v recesi je čas nestrávený se zákazníky dvakrát ztracený („když tam nejsme my, tak tam je jistě konkurence a prodává“). ■ Zvýšený zájem prodejců o prodejní transakce s nízkou hodnotou a vysokou pravděpodobností úspěchu. Lidé přirozeně preferují způsoby, jak dosáhnout požadovaného výsledku s co nejmenším úsilím; prodejci targetují „jisté cíle“; komplikovaní a důležití zákazníci (zpravidla s vysokým potenciálem) jsou ignorováni a dostávají pouze podprůměrný servis („není čas na detaily, všichni musí prodávat“); nikdo nemá čas plánovat a vymýšlet nové a efektivnější strategie, když bublina splaskne, firma registruje ztrátu pozic, klientů, prodejů, podílu na trhu a také pokles zisku. ■ Zaměření se na opačný konec prodejního cyklu. Všichni chtějí uzavřít rychlý obchod, ale nikdo neinvestuje do strategií pro ovlivnění nákupního rozhodování potenciálních klientů v náročných úvodních fázích prodejního cyklu; prodejci firem, které používají tento prodejní model, se nakonec všichni potkávají u těch samých zákazníků („hyperkonkurenční koncentrace“ standardně končí pouze dalším tlakem na snižování cen, speciálně pak v období krize a recese, když fakticky nejsou peníze); každý chce obchod pouze uzavřít, proto se jen málo prodejců věnuje tomu, s kým, jak a kde je možné

strategie

iniciovat novĂŠ obchody; stĂĄle platĂ zlatĂŠ pravidlo: â&#x20AC;&#x17E;kdo nezaseje, nemĹŻĹže poÄ?Ătat s tĂm, Ĺže nÄ&#x203A;co sklidĂ!â&#x20AC;&#x153; â&#x2013; ZamÄ&#x203A;Ĺ&#x2122;enĂ na Ä?istĂŠ prodeje. Hon za prodeji, kterĂŠ jsou v koneÄ?nĂŠm dĹŻsledku ztrĂĄtovĂŠ â&#x20AC;&#x201C; neproduktivita, neefektivita, neprofitabilita; vĹĄichni prodĂĄvajĂ, vÄ?etnÄ&#x203A; manaĹžerĹŻ (â&#x20AC;&#x17E;firma potĹ&#x2122;ebuje prodejeâ&#x20AC;&#x153;), ale nikdo neĹ&#x2122;ĂdĂ; mobilizujĂ se krĂĄtkodobĂŠ zdroje a rezervy (personĂĄlnĂ i finanÄ?nĂ), ale nikdo se nevÄ&#x203A;nuje tvorbÄ&#x203A;, implementaci a vyhodnocovĂĄnĂ ĂşÄ?innĂ˝ch strategiĂ, trĂŠninku, kouÄ?ovĂĄnĂ, budovĂĄnĂ a vedenĂ tĂ˝mĹŻ (vĹĄechno dlouhodobĂŠ, kritickĂŠ prediktory obchodnĂho ĂşspÄ&#x203A;chu, na kterĂŠ v krizi â&#x20AC;&#x17E;prostÄ&#x203A; nenĂ Ä?asâ&#x20AC;&#x153;); nelze se divit, Ĺže mnoho lidĂ tuto chronickou stresovou zĂĄtÄ&#x203A;Ĺž nezvlĂĄdne a rezignuje (odchĂĄzĂ, â&#x20AC;&#x17E;vyhoĹ&#x2122;Ăâ&#x20AC;&#x153;, zmÄ&#x203A;nĂ pozici atd.).

Jak zmÄ&#x203A;nit strategii? Hodnotu produktu nebo sluĹžby, jak ji vnĂmĂĄ zĂĄkaznĂk, lze vyjĂĄdĹ&#x2122;it dle principĹŻ hodnotovĂŠho marketingu tĂmto jednoduchĂ˝m vztahem: hodnota = benefity â&#x20AC;&#x201C; nĂĄklady. DĹŻleĹžitĂŠ je takĂŠ vÄ&#x203A;dÄ&#x203A;t, Ĺže kaĹždĂ˝ zĂĄkaznĂk mĂĄ vlastnĂ hodnotovou strukturu a vnitĹ&#x2122;nĂ â&#x20AC;&#x17E;motivyâ&#x20AC;&#x153;, na zĂĄkladÄ&#x203A; kterĂ˝ch se formĂĄtuje typickĂ˝ â&#x20AC;&#x17E;vzorecâ&#x20AC;&#x153; nĂĄkupnĂho chovĂĄnĂ. Pokud tedy prodĂĄvĂĄte komodity a pracujete s frekvenÄ?nÄ&#x203A;-transakÄ?nĂm modelem, konkurovat pouze sniĹžovĂĄnĂm ceny je vaĹĄĂm dennĂm chlebem. Lze se s tĂmto zdĂĄnlivÄ&#x203A; neĹ&#x2122;eĹĄitelnĂ˝m Ăşkolem nÄ&#x203A;jak vypoĹ&#x2122;ĂĄdat? Zde je nÄ&#x203A;kolik tipĹŻ: â&#x2013; VytvoĹ&#x2122;te pro zĂĄkaznĂka vĂce hodnoty pĹ&#x2122;idĂĄnĂm benefitĹŻ. ZjistÄ&#x203A;te pĹ&#x2122;esnÄ&#x203A;, co zĂĄkaznĂk jako extra hodnotu vnĂmĂĄ a jakĂŠ benefity maximĂĄlnÄ&#x203A; ocenĂ â&#x20AC;&#x201C; a ty mu nabĂdnÄ&#x203A;te (napĹ&#x2122;.: â&#x20AC;&#x17E;vĹždy Ä?erstvĂŠ

rohlĂkyâ&#x20AC;&#x153;, â&#x20AC;&#x17E;nonstop pekĂĄrnaâ&#x20AC;&#x153;, â&#x20AC;&#x17E;rozvoz aĹž do domuâ&#x20AC;&#x153;, â&#x20AC;&#x17E;on-line objednĂĄvĂĄnĂâ&#x20AC;&#x153; atd.). nezapomĂnejte ale na to, Ĺže dĂĄrky, sluĹžby Ä?i benefity â&#x20AC;&#x17E;zdarmaâ&#x20AC;&#x153; se v hyperkonkurenÄ?nĂm prostĹ&#x2122;edĂ klonujĂ rychlostĂ svÄ&#x203A;tla. VaĹĄe konkurenÄ?nĂ vĂ˝hoda proto nebude fungovat dlouho, vĹždy musĂte mĂt v zĂĄloze dalĹĄĂ â&#x20AC;&#x17E;peckuâ&#x20AC;&#x153;. â&#x2013; Pokud nemĹŻĹžete pĹ&#x2122;idat vĂce benefitĹŻ, sniĹžte nĂĄklady (a to nejen snĂĹženĂm prodejnĂch cen, ale zejmĂŠna vyĹĄĹĄĂ produktivitou ve vĹĄech fĂĄzĂch vĂ˝roby, distribuce a prodeje). kritickĂ˝m faktorem ĂşspÄ&#x203A;chu jsou zde inovace a intelektuĂĄlnĂ investice. â&#x2013; NekrvĂĄcejte na existujĂcĂm hyperkonkurenÄ?nĂm trhu, vymyslete tzv. â&#x20AC;&#x17E;hodnotovou inovaciâ&#x20AC;&#x153;. Jinak Ĺ&#x2122;eÄ?eno, definujte svĹŻj novĂ˝ trh s vlastnĂmi pravidly. tĂmhle zpĹŻsobem pracuje napĹ&#x2122;. strategie modrĂŠho oceĂĄnu (Blue Ocean Strategy). tyto postupy pĹ&#x2122;i nĂĄvrhu a tvorbÄ&#x203A; unikĂĄtnĂch obchodnĂch strategiĂ vyuĹžĂvajĂ pouze ti nejlepĹĄĂ.

kOmerÄ&#x152;nĂ PreZentaCe

ď&#x20AC; ď&#x20AC;&#x201A;ď&#x20AC;&#x192;ď&#x20AC;&#x201E;ď&#x20AC;&#x201A;ď&#x20AC;&#x2026;ď&#x20AC;&#x2020;ď&#x20AC;&#x2021;ď&#x20AC;&#x192;ď&#x20AC;&#x2C6;ď&#x20AC;&#x2020;ď&#x20AC;&#x2030;ď&#x20AC;&#x2C6;ď&#x20AC;&#x160;ď&#x20AC;&#x2039;ď&#x20AC;&#x152;ď&#x20AC;?ď&#x20AC;&#x2030;ď&#x20AC;&#x152;ď&#x20AC;&#x17D;ď&#x20AC;&#x192;ď&#x20AC;&#x2020;ď&#x20AC;?ď&#x20AC;?ď&#x20AC;&#x17D;ď&#x20AC;&#x2030;ď&#x20AC;&#x2018;ď&#x20AC;&#x2019;ď&#x20AC;&#x201C;ď&#x20AC;&#x201D;ď&#x20AC;&#x2021;ď&#x20AC;&#x2030;ď&#x20AC;&#x2022;ď&#x20AC;&#x2013;ď&#x20AC;?ď&#x20AC;&#x2014;ď&#x20AC;?ď&#x20AC;&#x2DC;ď&#x20AC;&#x17D;ď&#x20AC;&#x2030; ď&#x20AC;&#x201A;ď&#x20AC;&#x2026;ď&#x20AC;&#x2022;ď&#x20AC;&#x201D;ď&#x20AC;&#x2018;ď&#x20AC;&#x2022;ď&#x20AC;&#x2122;ď&#x20AC;&#x161;ď&#x20AC;&#x2030;ď&#x20AC;&#x203A;ď&#x20AC;?ď&#x20AC;&#x2022;ď&#x20AC;&#x153;ď&#x20AC;?ď&#x20AC;&#x2DC;ď&#x20AC;?ď&#x20AC;?ď&#x20AC;&#x17D;ď&#x20AC;&#x2030;ď&#x20AC;&#x192;ď&#x20AC;?ď&#x20AC;&#x2030;ď&#x20AC;&#x17D;ď&#x20AC;&#x2DC;ď&#x20AC;&#x2039;ď&#x20AC;&#x2030;ď&#x20AC;&#x2018;ď&#x20AC;&#x160;ď&#x20AC;?ď&#x20AC;?ď&#x20AC;&#x2030;ď&#x20AC;&#x192;ď&#x20AC;&#x2030;ď&#x20AC;&#x17E;ď&#x20AC;&#x201A;ď&#x20AC;&#x2018;ď&#x20AC;&#x201A;ď&#x20AC;&#x; ď&#x20AC;&#x160;ď&#x20AC;&#x17D;ď&#x20AC;&#x17E;ď&#x20AC;&#x2039;ď&#x20AC;?ď&#x20AC;&#x201C;ď&#x20AC;&#x2039;ď&#x20AC;&#x161;ď&#x20AC;&#x2030;ď&#x20AC;Ąď&#x20AC;&#x2DC;ď&#x20AC;&#x2018;ď&#x20AC;?ď&#x20AC;&#x160;ď&#x20AC;&#x2DC;ď&#x20AC;?ď&#x20AC;&#x2018;ď&#x20AC;&#x201A;ď&#x20AC;&#x2022;ď&#x20AC;&#x2019;ď&#x20AC;&#x2030;ď&#x20AC;&#x17E;ď&#x20AC;&#x2039;ď&#x20AC;&#x160;ď&#x20AC;&#x201C;ď&#x20AC;&#x153;ď&#x20AC;&#x2030;ď&#x20AC;&#x17D;ď&#x20AC;&#x2030;ď&#x20AC;&#x160;ď&#x20AC;?ď&#x20AC;&#x2C6;ď&#x20AC;?ď&#x20AC;&#x17D;ď&#x20AC;&#x201C;ď&#x20AC;&#x2DC;ď&#x20AC;&#x2122;ď&#x20AC;&#x2030; ď&#x20AC;&#x17D; ď&#x20AC;?ď&#x20AC;&#x2DC;ď&#x20AC;&#x2018;ď&#x20AC;?ď&#x20AC;&#x160;ď&#x20AC;&#x153;ď&#x20AC;&#x2030;ď&#x20AC;&#x192;ď&#x20AC;?ď&#x20AC;&#x2030;ď&#x20AC;&#x192;ď&#x20AC;&#x2DC;ď&#x20AC;&#x17D;ď&#x20AC;˘ď&#x20AC;&#x2122;ď&#x20AC;&#x2030;ď&#x20AC;&#x192;ď&#x20AC;&#x2DC;ď&#x20AC;&#x2039;ď&#x20AC;˘ď&#x20AC;&#x201A;ď&#x20AC;&#x2022;ď&#x20AC;&#x17D;ď&#x20AC;&#x2018;ď&#x20AC;&#x2030;ď&#x20AC;&#x2DC;ď&#x20AC;&#x2020;ď&#x20AC;&#x2C6;ď&#x20AC;?ď&#x20AC;&#x17D;ď&#x20AC;&#x2026;ď&#x20AC;&#x153;ď&#x20AC;&#x2030;ď&#x20AC;&#x2022;ď&#x20AC;&#x2013;ď&#x20AC;?ď&#x20AC;&#x201C;ď&#x20AC;&#x2039;ď&#x20AC;&#x2030; ď&#x20AC;&#x152;ď&#x20AC;&#x201E;ď&#x20AC;Łď&#x20AC;&#x192;ď&#x20AC;&#x201A;ď&#x20AC;¤ď&#x20AC;&#x153;ď&#x20AC;&#x161;ď&#x20AC;&#x2030;ď&#x20AC;Ľď&#x20AC;?ď&#x20AC;&#x17D;ď&#x20AC;&#x192;ď&#x20AC;&#x2039;ď&#x20AC;&#x2014;ď&#x20AC;&#x2C6;ď&#x20AC;Śď&#x20AC;&#x201C;ď&#x20AC;&#x2030;ď&#x20AC;&#x17E;ď&#x20AC;&#x201A;ď&#x20AC;&#x2018;ď&#x20AC;&#x201A;ď&#x20AC;¤ď&#x20AC;&#x17D;ď&#x20AC;&#x2DC;ď&#x20AC;&#x2C6;ď&#x20AC;&#x2020;ď&#x20AC;&#x201C;ď&#x20AC;&#x2030;ď&#x20AC;&#x152;ď&#x20AC;&#x17D;ď&#x20AC;§ď&#x20AC;&#x2122;ď&#x20AC;&#x2DC;ď&#x20AC;&#x17D;ď&#x20AC;¨ď&#x20AC;&#x2122;ď&#x20AC;&#x2030;ď&#x20AC;&#x2030; ď&#x20AC;&#x201C;ď&#x20AC;&#x201A;ď&#x20AC;&#x2014;ď&#x20AC;&#x2DC;ď&#x20AC;&#x201D;ď&#x20AC;&#x2030;ď&#x20AC;&#x2C6;ď&#x20AC;&#x201A;ď&#x20AC;&#x2DC;ď&#x20AC;&#x2C6;ď&#x20AC;?ď&#x20AC;&#x160;ď&#x20AC;&#x201A;ď&#x20AC;&#x2022;ď&#x20AC;&#x17D;ď&#x20AC;&#x2018;ď&#x20AC;&#x2030;ď&#x20AC;&#x2018;ď&#x20AC;&#x152;ď&#x20AC;&#x2022;ď&#x20AC;&#x161;ď&#x20AC;&#x2030;ď&#x20AC;&#x201C;ď&#x20AC;&#x2039;ď&#x20AC;&#x2C6;ď&#x20AC;&#x160;ď&#x20AC;&#x201A;ď&#x20AC;&#x17E;ď&#x20AC;&#x201A;ď&#x20AC;&#x2018;ď&#x20AC;&#x201A;ď&#x20AC;¤ď&#x20AC;&#x17D;ď&#x20AC;&#x2DC;ď&#x20AC;&#x2C6;ď&#x20AC;&#x153;ď&#x20AC;&#x161; ď&#x20AC;Šď&#x20AC;&#x2030;ď&#x20AC;&#x2DC;ď&#x20AC;&#x2039;ď&#x20AC;&#x2014;ď&#x20AC;?ď&#x20AC;&#x2030;ď&#x20AC;?ď&#x20AC;&#x152;ď&#x20AC;?ď&#x20AC;&#x2030;ď&#x20AC;&#x17E;ď&#x20AC;&#x201A;ď&#x20AC;&#x2018;ď&#x20AC;&#x201A; ď&#x20AC;&#x160;ď&#x20AC;&#x17D;ď&#x20AC;&#x17E;ď&#x20AC;&#x2039;ď&#x20AC;?ď&#x20AC;&#x2030;ď&#x20AC;&#x192;ď&#x20AC;&#x160;ď&#x20AC;&#x201A;ď&#x20AC;&#x2022;ď&#x20AC;&#x2DC;ď&#x20AC;&#x17D;ď&#x20AC;&#x2018;ď&#x20AC;?ď&#x20AC;?ď&#x20AC;&#x2DC;ď&#x20AC;&#x2019;ď&#x20AC;&#x2030;ď&#x20AC;&#x2C6;ď&#x20AC;&#x2022;ď&#x20AC;&#x17D;ď&#x20AC;?ď&#x20AC;&#x2039;ď&#x20AC;&#x2018;ď&#x20AC;&#x153;ď&#x20AC;&#x2030; ď&#x20AC;&#x2C6;ď&#x20AC;&#x201A;ď&#x20AC;?ď&#x20AC;&#x201E;ď&#x20AC;&#x2039;ď&#x20AC;&#x2018;ď&#x20AC;&#x2030;ď&#x20AC;&#x152;ď&#x20AC;&#x17D;ď&#x20AC;&#x2030;ď&#x20AC;&#x2DC;ď&#x20AC;&#x201D;ď&#x20AC;&#x2C6;ď&#x20AC;&#x201A;ď&#x20AC;?ď&#x20AC;&#x2039;ď&#x20AC;&#x2C6;ď&#x20AC;&#x2030;ď&#x20AC;&#x2C6;ď&#x20AC;&#x201A;ď&#x20AC;&#x160;ď&#x20AC;?ď&#x20AC;&#x2DC;ď&#x20AC;&#x161;ď&#x20AC;Şď&#x20AC;?ď&#x20AC;&#x2DC;ď&#x20AC;&#x201A;ď&#x20AC;&#x201C;ď&#x20AC;&#x2019;ď&#x20AC;&#x2DC;ď&#x20AC;&#x2030; ď&#x20AC;&#x201C;ď&#x20AC;&#x2039;ď&#x20AC;&#x2C6;ď&#x20AC;&#x160;ď&#x20AC;&#x201A;ď&#x20AC;&#x17E;ď&#x20AC;&#x201A;ď&#x20AC;&#x2018;ď&#x20AC;&#x201A;ď&#x20AC;¤ď&#x20AC;&#x17D;ď&#x20AC;&#x2DC;ď&#x20AC;&#x2C6;ď&#x20AC;&#x2030;ď&#x20AC;&#x201E;ď&#x20AC;&#x160;ď&#x20AC;&#x201A;ď&#x20AC;&#x2DC;ď&#x20AC;&#x2039;ď&#x20AC;&#x2C6;ď&#x20AC;?ď&#x20AC;&#x2030;ď&#x20AC;&#x2018;ď&#x20AC;&#x17D;ď&#x20AC;&#x2C6;ď&#x20AC;&#x2019;ď&#x20AC;&#x2030;ď&#x20AC;&#x2026;ď&#x20AC;&#x201A;ď&#x20AC;&#x2030;ď&#x20AC;Ťď&#x20AC;?ď&#x20AC;&#x2014;ď&#x20AC;?ď&#x20AC;&#x161;ď&#x20AC;&#x2030;

ď&#x20AC;ľď&#x20AC;?ď&#x20AC;&#x2DC;ď&#x20AC;&#x201A;ď&#x20AC;&#x2022;ď&#x20AC;&#x201D;ď&#x20AC;&#x2030;ď&#x20AC;&#x2DC;ď&#x20AC;?ď&#x20AC;¨ď&#x20AC;&#x2022;ď&#x20AC;Śď&#x20AC;?ď&#x20AC;&#x201A;ď&#x20AC;&#x2026;ď&#x20AC;&#x2DC;ď&#x20AC;&#x201D;ď&#x20AC;¨ď&#x20AC;&#x2013;ď&#x20AC;&#x2122;ď&#x20AC;&#x2030;ď&#x20AC;&#x201E;ď&#x20AC;&#x160;ď&#x20AC;&#x201A;ď&#x20AC;&#x2030;ď&#x20AC;&#x152;ď&#x20AC;&#x2020;ď&#x20AC;&#x2C6;ď&#x20AC;&#x17D;ď&#x20AC;&#x152;ď&#x20AC;&#x2DC;ď&#x20AC;&#x2122;ď&#x20AC;&#x2C6;ď&#x20AC;&#x153;ď&#x20AC;&#x2030;ď&#x20AC;¨ď&#x20AC;?ď&#x20AC;&#x2030;ď&#x20AC;&#x201E;ď&#x20AC;&#x2021;ď&#x20AC;?ď&#x20AC;&#x2026;ď&#x20AC;&#x201E;ď&#x20AC;?ď&#x20AC;&#x17D;ď&#x20AC;&#x2018;ď&#x20AC;&#x2DC;ď&#x20AC;&#x2019;ď&#x20AC;&#x161;ď&#x20AC;&#x2030; ď&#x20AC;Şď&#x20AC;&#x201A;ď&#x20AC;&#x2018;ď&#x20AC;&#x201A; ď&#x20AC;&#x160;ď&#x20AC;&#x17D;ď&#x20AC;&#x17E;ď&#x20AC;&#x2039;ď&#x20AC;?ď&#x20AC;&#x2030;ď&#x20AC;&#x2018;ď&#x20AC;&#x153;ď&#x20AC;&#x201E;ď&#x20AC;?ď&#x20AC;&#x2030;ď&#x20AC;&#x160;ď&#x20AC;&#x201A;ď&#x20AC;&#x153;ď&#x20AC;&#x17D;ď&#x20AC;?ď&#x20AC;&#x2018;ď&#x20AC;&#x153;ď&#x20AC;&#x;ď&#x20AC;&#x17E;ď&#x20AC;&#x160;ď&#x20AC;?ď&#x20AC;?ď&#x20AC;&#x2030;ď&#x20AC;&#x2022;ď&#x20AC;§ď&#x20AC;?ď&#x20AC;&#x2018;ď&#x20AC;&#x2DC;ď&#x20AC;&#x201D;ď&#x20AC;&#x2030;ď&#x20AC;&#x192;ď&#x20AC;?ď&#x20AC;&#x2C6;ď&#x20AC;&#x2014;ď&#x20AC;? ď&#x20AC;&#x192;ď&#x20AC;&#x2030;ď&#x20AC;&#x17E;ď&#x20AC;&#x201A;ď&#x20AC;&#x2018;ď&#x20AC;&#x201A; ď&#x20AC;&#x160;ď&#x20AC;&#x17D;ď&#x20AC;&#x17E;ď&#x20AC;&#x2039;ď&#x20AC;?ď&#x20AC;&#x201C;ď&#x20AC;&#x2039;ď&#x20AC;&#x2030;ď&#x20AC;&#x2014;ď&#x20AC;?ď&#x20AC;?ď&#x20AC;?ď&#x20AC;¤ď&#x20AC;&#x160;ď&#x20AC;&#x2039;ď&#x20AC;&#x2018;ď&#x20AC;&#x2030;ď&#x20AC;¨ď&#x20AC;?ď&#x20AC;&#x2030;ď&#x20AC;&#x201C;ď&#x20AC;&#x201A;ď&#x20AC;˘ď&#x20AC;&#x2DC;ď&#x20AC;&#x201A;ď&#x20AC;&#x2030;ď&#x20AC;&#x201E;ď&#x20AC;&#x201A;ď&#x20AC;&#x2021;ď&#x20AC;&#x2122;ď&#x20AC;&#x2026;ď&#x20AC;&#x2039;ď&#x20AC;&#x2018;ď&#x20AC;&#x2030;ď&#x20AC;¨ď&#x20AC;&#x2039;ď&#x20AC;˘ď&#x20AC;&#x2030;ď&#x20AC;&#x201A;ď&#x20AC;&#x2026;ď&#x20AC;&#x2030;ď&#x20AC;śď&#x20AC;&#x2030;ď&#x20AC;Ľď&#x20AC;§ď&#x20AC;Žď&#x20AC;&#x2030; ď&#x20AC;&#x192;ď&#x20AC;&#x2018;ď&#x20AC;&#x17D;ď&#x20AC;§ď&#x20AC;&#x2122;ď&#x20AC;&#x2030;ď&#x20AC;&#x192;ď&#x20AC;&#x2039;ď&#x20AC;&#x2030;ď&#x20AC;&#x201E;ď&#x20AC;&#x2021;ď&#x20AC;?ď&#x20AC;&#x2026;ď&#x20AC;&#x201E;ď&#x20AC;?ď&#x20AC;&#x17D;ď&#x20AC;&#x2018;ď&#x20AC;&#x2039;ď&#x20AC;&#x2018;ď&#x20AC;&#x2030;ď&#x20AC;&#x201C;ď&#x20AC;&#x201D;ď&#x20AC;&#x192;ď&#x20AC;&#x2122;ď&#x20AC;§ď&#x20AC;&#x2DC;ď&#x20AC;&#x2122;ď&#x20AC;&#x2030;ď&#x20AC;§ď&#x20AC;&#x2039;ď&#x20AC;&#x2030;ď&#x20AC;&#x160;ď&#x20AC;&#x201A;ď&#x20AC;§ď&#x20AC;&#x2DC;ď&#x20AC;&#x2122;ď&#x20AC;&#x2030;ď&#x20AC;&#x201E;ď&#x20AC;&#x2021;ď&#x20AC;&#x2122;ď&#x20AC;&#x192;ď&#x20AC;&#x2018;ď&#x20AC;?ď&#x20AC;&#x201E;ď&#x20AC;&#x161;

ď&#x20AC;&#x203A;ď&#x20AC;?ď&#x20AC;&#x2026;ď&#x20AC;&#x2020;ď&#x20AC;&#x2022;ď&#x20AC;&#x2DC;ď&#x20AC;&#x201A;ď&#x20AC;&#x2030;ď&#x20AC;&#x152;ď&#x20AC;&#x17D;ď&#x20AC;§ď&#x20AC;&#x17D;ď&#x20AC;?ď&#x20AC;&#x17D;ď&#x20AC;&#x2030;ď&#x20AC;&#x2DC;ď&#x20AC;&#x17D;ď&#x20AC;&#x2030;ď&#x20AC;&#x2018;ď&#x20AC;&#x160;ď&#x20AC;?ď&#x20AC;?ď&#x20AC;&#x2030;ď&#x20AC;&#x201E;ď&#x20AC;Łď&#x20AC;&#x192;ď&#x20AC;&#x201A;ď&#x20AC;¤ď&#x20AC;&#x2039;ď&#x20AC;&#x2018;ď&#x20AC;&#x2030; ď&#x20AC;&#x201C;ď&#x20AC;&#x2039;ď&#x20AC;&#x2C6;ď&#x20AC;&#x160;ď&#x20AC;&#x201A;ď&#x20AC;&#x17E;ď&#x20AC;&#x201A;ď&#x20AC;&#x2018;ď&#x20AC;&#x201A;ď&#x20AC;¤ď&#x20AC;&#x17D;ď&#x20AC;&#x2DC;ď&#x20AC;&#x2C6;ď&#x20AC;&#x17D;ď&#x20AC;&#x2030;ď&#x20AC;§ď&#x20AC;?ď&#x20AC;&#x192;ď&#x20AC;&#x2C6;ď&#x20AC;&#x2019;ď&#x20AC;?ď&#x20AC;&#x201A;ď&#x20AC;&#x2030;ď&#x20AC;&#x201E;ď&#x20AC;Łď&#x20AC;&#x2022;ď&#x20AC;&#x201A;ď&#x20AC;&#x2026;ď&#x20AC;?ď&#x20AC;&#x2030;ď&#x20AC;Źď&#x20AC;&#x2039;ď&#x20AC;ď&#x20AC;&#x201C;ď&#x20AC;&#x17D;ď&#x20AC;&#x2014;ď&#x20AC;Žď&#x20AC;&#x2030; ď&#x20AC;&#x2C6;ď&#x20AC;&#x2018;ď&#x20AC;?ď&#x20AC;&#x160;ď&#x20AC;&#x2020;ď&#x20AC;&#x2030;ď&#x20AC;¨ď&#x20AC;?ď&#x20AC;&#x2030;ď&#x20AC;&#x2022;ď&#x20AC;?ď&#x20AC;?ď&#x20AC;&#x201C;ď&#x20AC;&#x2039;ď&#x20AC;&#x2030;ď&#x20AC;&#x152;ď&#x20AC;&#x17D;ď&#x20AC;¨ď&#x20AC;&#x2122;ď&#x20AC;&#x201C;ď&#x20AC;&#x17D;ď&#x20AC;&#x2022;ď&#x20AC;&#x2020;ď&#x20AC;&#x2030;ď&#x20AC;¨ď&#x20AC;&#x17D;ď&#x20AC;&#x2C6;ď&#x20AC;&#x2030;ď&#x20AC;&#x201E;ď&#x20AC;&#x201A;ď&#x20AC;&#x2030;ď&#x20AC;&#x201A;ď&#x20AC;¤ď&#x20AC;&#x192;ď&#x20AC;&#x17D;ď&#x20AC;?ď&#x20AC;&#x201A;ď&#x20AC;&#x2022;ď&#x20AC;&#x2019;ď&#x20AC;Ž ď&#x20AC;&#x2018;ď&#x20AC;&#x17D;ď&#x20AC;&#x2C6;ď&#x20AC;&#x2030;ď&#x20AC;&#x201E;ď&#x20AC;&#x201A;ď&#x20AC;&#x2030;ď&#x20AC;&#x2018;ď&#x20AC;?ď&#x20AC;&#x2014;ď&#x20AC;?ď&#x20AC;&#x2DC;ď&#x20AC;&#x2039;ď&#x20AC;&#x2014;ď&#x20AC;&#x2C6;ď&#x20AC;&#x2019;ď&#x20AC;&#x2030;ď&#x20AC;&#x192;ď&#x20AC;&#x2018;ď&#x20AC;&#x160;ď&#x20AC;&#x2020;ď&#x20AC;&#x2DC;ď&#x20AC;&#x2014;ď&#x20AC;?ď&#x20AC;&#x161;ď&#x20AC;&#x2030;ď&#x20AC;&#x203A;ď&#x20AC;&#x17D;ď&#x20AC;&#x2C6;ď&#x20AC;?ď&#x20AC;&#x201E;ď&#x20AC;?ď&#x20AC;¨ď&#x20AC;&#x2122;ď&#x20AC;&#x2014;ď&#x20AC;&#x2122;ď&#x20AC;&#x2030;ď&#x20AC;&#x2C6;ď&#x20AC;?ď&#x20AC;&#x2039;ď&#x20AC;?ď&#x20AC;&#x2DC;ď&#x20AC;&#x2018;ď&#x20AC;&#x2039;ď&#x20AC;&#x2030; ď&#x20AC;&#x201A;ď&#x20AC;&#x2014;ď&#x20AC;?ď&#x20AC;Żď&#x20AC;?ď&#x20AC;¨ď&#x20AC;&#x2122;ď&#x20AC;&#x2030;ď&#x20AC;&#x201E;ď&#x20AC;&#x2021;ď&#x20AC;?ď&#x20AC;&#x2026;ď&#x20AC;?ď&#x20AC;&#x2022;ď&#x20AC;&#x2013;ď&#x20AC;&#x2122;ď&#x20AC;&#x201C;ď&#x20AC;&#x2030;ď&#x20AC;&#x201E;ď&#x20AC;&#x160;ď&#x20AC;&#x201A;ď&#x20AC;&#x201C;ď&#x20AC;&#x153;ď&#x20AC;&#x2013;ď&#x20AC;?ď&#x20AC;?ď&#x20AC;&#x2DC;ď&#x20AC;&#x2019;ď&#x20AC;&#x2030;ď&#x20AC;&#x2039;ď&#x20AC;&#x2DC;ď&#x20AC;&#x2018;ď&#x20AC;?ď&#x20AC;&#x160;ď&#x20AC;&#x2DC;ď&#x20AC;?ď&#x20AC;&#x2018;ď&#x20AC;&#x201A;ď&#x20AC;&#x2022;ď&#x20AC;&#x2019;ď&#x20AC;&#x2030; ď&#x20AC;&#x192;ď&#x20AC;&#x2018;ď&#x20AC;&#x160;ď&#x20AC;&#x2020;ď&#x20AC;&#x2DC;ď&#x20AC;&#x2C6;ď&#x20AC;&#x153;ď&#x20AC;Žď&#x20AC;&#x2030;ď&#x20AC;&#x192;ď&#x20AC;&#x2030;ď&#x20AC;&#x2022;ď&#x20AC;?ď&#x20AC;?ď&#x20AC;&#x201C;ď&#x20AC;&#x2039;ď&#x20AC;&#x2030;ď&#x20AC;&#x201E;ď&#x20AC;&#x2021;ď&#x20AC;&#x2122;ď&#x20AC;¨ď&#x20AC;?ď&#x20AC;&#x201C;ď&#x20AC;&#x2DC;ď&#x20AC;Śď&#x20AC;&#x201C;ď&#x20AC;&#x2030;ď&#x20AC;?ď&#x20AC;˘ď&#x20AC;&#x2039;ď&#x20AC;&#x2022;ď&#x20AC;&#x17D;ď&#x20AC;&#x2018;ď&#x20AC;?ď&#x20AC;?ď&#x20AC;&#x192;ď&#x20AC;&#x2C6;ď&#x20AC;Śď&#x20AC;&#x201C;ď&#x20AC;&#x2030; ď&#x20AC;&#x160;ď&#x20AC;&#x201A;ď&#x20AC;&#x152;ď&#x20AC;?ď&#x20AC;&#x160;ď&#x20AC;&#x17D;ď&#x20AC;&#x2DC;ď&#x20AC;&#x2122;ď&#x20AC;&#x201C;ď&#x20AC;Žď&#x20AC;&#x2030;ď&#x20AC;&#x2C6;ď&#x20AC;&#x2018;ď&#x20AC;?ď&#x20AC;&#x160;ď&#x20AC;&#x2019;ď&#x20AC;&#x2030;ď&#x20AC;¨ď&#x20AC;?ď&#x20AC;&#x2030;ď&#x20AC;&#x2DC;ď&#x20AC;?ď&#x20AC;&#x152;ď&#x20AC;&#x17D;ď&#x20AC;&#x2018;ď&#x20AC;&#x201D;ď&#x20AC;˘ď&#x20AC;?ď&#x20AC;¨ď&#x20AC;?ď&#x20AC;&#x161;

ď&#x20AC;ˇď&#x20AC;?ď&#x20AC;&#x2026;ď&#x20AC;?ď&#x20AC;&#x;ď&#x20AC;?ď&#x20AC;&#x2039;ď&#x20AC;&#x2030;ď&#x20AC;&#x192;ď&#x20AC;&#x2018;ď&#x20AC;&#x201A;ď&#x20AC;?ď&#x20AC;&#x201E;ď&#x20AC;&#x17D;ď&#x20AC;¨ď&#x20AC;&#x2122;ď&#x20AC;&#x2014;ď&#x20AC;&#x2122; ď&#x20AC;&#x2018;ď&#x20AC;&#x160;ď&#x20AC;?ď&#x20AC;&#x2DC;ď&#x20AC;&#x2026;ď&#x20AC;&#x2030;ď&#x20AC;&#x2022;ď&#x20AC;&#x2030;ď&#x20AC;&#x201E;ď&#x20AC;&#x201A;ď&#x20AC;?ď&#x20AC;˘ď&#x20AC;&#x2122;ď&#x20AC;&#x2022;ď&#x20AC;&#x2020;ď&#x20AC;&#x2DC;ď&#x20AC;&#x2122; ď&#x20AC;&#x201C;ď&#x20AC;&#x2039;ď&#x20AC;&#x2C6;ď&#x20AC;&#x160;ď&#x20AC;&#x201A;ď&#x20AC;&#x17E;ď&#x20AC;&#x201A;ď&#x20AC;&#x2018;ď&#x20AC;&#x201A;ď&#x20AC;¤ď&#x20AC;&#x17D;ď&#x20AC;&#x2DC;ď&#x20AC;&#x2C6;ď&#x20AC;&#x2030;ď&#x20AC;&#x201E;ď&#x20AC;&#x201A;ď&#x20AC;&#x2C6;ď&#x20AC;&#x160;ď&#x20AC;&#x17D;ď&#x20AC;&#x; ď&#x20AC;§ď&#x20AC;&#x201A;ď&#x20AC;&#x2022;ď&#x20AC;&#x17D;ď&#x20AC;&#x2018;ď&#x20AC;&#x2030;ď&#x20AC;¨ď&#x20AC;&#x17D;ď&#x20AC;&#x2C6;ď&#x20AC;&#x201A;ď&#x20AC;&#x2030;ď&#x20AC;&#x2026;ď&#x20AC;&#x201A;ď&#x20AC;&#x201E;ď&#x20AC;&#x201A;ď&#x20AC;&#x192;ď&#x20AC;?ď&#x20AC;&#x2026;ď&#x20AC;Ž ď&#x20AC;&#x201C;ď&#x20AC;&#x2020;ď&#x20AC;&#x2030;ď&#x20AC;Źď&#x20AC;&#x2039;ď&#x20AC;ď&#x20AC;&#x201C;ď&#x20AC;&#x17D;ď&#x20AC;&#x2014;ď&#x20AC;&#x2030;ď&#x20AC;&#x2013;ď&#x20AC;&#x17D;ď&#x20AC;&#x2DC;ď&#x20AC;&#x2014;ď&#x20AC;&#x2039;ď&#x20AC;&#x2030;ď&#x20AC;&#x152;ď&#x20AC;&#x17D;ď&#x20AC;&#x2021;ď&#x20AC;&#x17D;ď&#x20AC;&#x2026;ď&#x20AC;&#x2039;ď&#x20AC;&#x2018; ď&#x20AC;&#x192;ď&#x20AC;?ď&#x20AC;&#x2030;ď&#x20AC;&#x201C;ď&#x20AC;?ď&#x20AC;&#x152;ď&#x20AC;&#x2039;ď&#x20AC;&#x2030;ď&#x20AC;&#x2DC;ď&#x20AC;?ď&#x20AC;¨ď&#x20AC;&#x2022;ď&#x20AC;&#x201D;ď&#x20AC;&#x2018;ď&#x20AC;&#x2013;ď&#x20AC;&#x2122;ď&#x20AC;&#x2030;ď&#x20AC;&#x17E;ď&#x20AC;&#x201A;ď&#x20AC;&#x2018;ď&#x20AC;&#x201A;ď&#x20AC;¤ď&#x20AC;&#x17D;ď&#x20AC;&#x2DC;ď&#x20AC;&#x2C6;ď&#x20AC;&#x153; ď&#x20AC;&#x201E;ď&#x20AC;Łď&#x20AC;&#x192;ď&#x20AC;&#x201A;ď&#x20AC;¤ď&#x20AC;&#x2122;ď&#x20AC;&#x2014;ď&#x20AC;&#x2122;ď&#x20AC;&#x2030;ď&#x20AC;&#x2DC;ď&#x20AC;&#x17D;ď&#x20AC;&#x2030;ď&#x20AC;&#x2018;ď&#x20AC;&#x160;ď&#x20AC;?ď&#x20AC;?ď&#x20AC;&#x161;

ď&#x20AC;Źď&#x20AC;&#x2039;ď&#x20AC;ď&#x20AC;&#x201C;ď&#x20AC;&#x17D;ď&#x20AC;&#x2014;ď&#x20AC;&#x2030;ď&#x20AC;&#x2DC;ď&#x20AC;&#x17D;ď&#x20AC;¤ď&#x20AC;&#x2122;ď&#x20AC;&#x152;ď&#x20AC;&#x2122;ď&#x20AC;&#x2030;ď&#x20AC;&#x201E;ď&#x20AC;&#x2021;ď&#x20AC;?ď&#x20AC;&#x192;ď&#x20AC;&#x2030;ď&#x20AC;°ď&#x20AC;&#x2030;ď&#x20AC;&#x201C;ď&#x20AC;&#x2039;ď&#x20AC;?ď&#x20AC;&#x2039;ď&#x20AC;ąď&#x20AC;&#x2DC;ď&#x20AC;&#x153;ď&#x20AC;&#x2030;ď&#x20AC;&#x201E;ď&#x20AC;&#x160;ď&#x20AC;&#x201A;ď&#x20AC;&#x17E;ď&#x20AC;?ď&#x20AC;&#x192;ď&#x20AC;&#x2039;ď&#x20AC;&#x201A;ď&#x20AC;&#x2DC;ď&#x20AC;&#x2020;ď&#x20AC;?ď&#x20AC;&#x; ď&#x20AC;&#x2DC;ď&#x20AC;&#x2122;ď&#x20AC;&#x2014;ď&#x20AC;?ď&#x20AC;&#x2030;ď&#x20AC;&#x17E;ď&#x20AC;&#x201A;ď&#x20AC;&#x2018;ď&#x20AC;&#x201A; ď&#x20AC;&#x160;ď&#x20AC;&#x17D;ď&#x20AC;&#x17E;ď&#x20AC;&#x2039;ď&#x20AC;&#x2122;ď&#x20AC;&#x2030;ď&#x20AC;&#x201E;ď&#x20AC;&#x160;ď&#x20AC;&#x17D;ď&#x20AC;&#x2C6;ď&#x20AC;&#x2018;ď&#x20AC;&#x2039;ď&#x20AC;&#x2014;ď&#x20AC;&#x2C6;ď&#x20AC;&#x153;ď&#x20AC;&#x2030;ď&#x20AC;&#x2DC;ď&#x20AC;&#x17D;ď&#x20AC;&#x2030;ď&#x20AC;¨ď&#x20AC;&#x17D;ď&#x20AC;&#x2C6;ď&#x20AC;&#x2019;ď&#x20AC;&#x2C6;ď&#x20AC;&#x201A;ď&#x20AC;?ď&#x20AC;&#x2039;ď&#x20AC;&#x2022;ď&#x20AC;&#x2030;ď&#x20AC;&#x2018;ď&#x20AC;&#x2019;ď&#x20AC;&#x201C;ď&#x20AC;&#x17D;ď&#x20AC;&#x161;ď&#x20AC;&#x2030; ď&#x20AC;˛ď&#x20AC;?ď&#x20AC;&#x2026;ď&#x20AC;&#x17D;ď&#x20AC;&#x2C6;ď&#x20AC;&#x2014;ď&#x20AC;?ď&#x20AC;Žď&#x20AC;&#x2030; ď&#x20AC;&#x160;ď&#x20AC;&#x17D;ď&#x20AC;&#x17E;ď&#x20AC;&#x2039;ď&#x20AC;&#x2014;ď&#x20AC;&#x2039;ď&#x20AC;Žď&#x20AC;&#x2030;ď&#x20AC;łď&#x20AC;?ď&#x20AC;¤ď&#x20AC;&#x2026;ď&#x20AC;?ď&#x20AC;&#x192;ď&#x20AC;&#x2039; ď&#x20AC;&#x2DC;ď&#x20AC;&#x2019;ď&#x20AC;&#x2021;ď&#x20AC;&#x2039;ď&#x20AC;&#x2030;ď&#x20AC;&#x2039;ď&#x20AC;&#x2030;ď&#x20AC;¤ď&#x20AC;?ď&#x20AC;&#x201A; ď&#x20AC;?ď&#x20AC;&#x2021;ď&#x20AC;&#x2039;ď&#x20AC;&#x2030; ď&#x20AC;&#x201C;ď&#x20AC;&#x201A;ď&#x20AC;?ď&#x20AC;&#x201A;ď&#x20AC;?ď&#x20AC;&#x2030;ď&#x20AC;&#x201E;ď&#x20AC;&#x160;ď&#x20AC;&#x201A;ď&#x20AC;&#x192;ď&#x20AC;&#x2018;ď&#x20AC;&#x2021;ď&#x20AC;?ď&#x20AC;&#x2026;ď&#x20AC;&#x2DC;ď&#x20AC;&#x2039;ď&#x20AC;&#x2014;ď&#x20AC;&#x2018;ď&#x20AC;&#x2022;ď&#x20AC;&#x2122;ď&#x20AC;&#x201C;ď&#x20AC;&#x2030;ď&#x20AC;&#x17E;ď&#x20AC;&#x201A;ď&#x20AC;&#x2018;ď&#x20AC;&#x201A;ď&#x20AC;¤ď&#x20AC;&#x17D;ď&#x20AC;&#x2DC;ď&#x20AC;&#x2C6;ď&#x20AC;&#x153;ď&#x20AC;&#x2030;ď&#x20AC;Źď&#x20AC;&#x2039;ď&#x20AC;ď&#x20AC;&#x201C;ď&#x20AC;&#x17D;ď&#x20AC;&#x2014;ď&#x20AC;&#x2030; ď&#x20AC;&#x152;ď&#x20AC;&#x17D;ď&#x20AC;&#x2C6;ď&#x20AC;&#x201A;ď&#x20AC;?ď&#x20AC;&#x201E;ď&#x20AC;&#x2039;ď&#x20AC;&#x2018;ď&#x20AC;&#x2030;ď&#x20AC;&#x17E;ď&#x20AC;&#x201A;ď&#x20AC;&#x2018;ď&#x20AC;&#x201A; ď&#x20AC;&#x160;ď&#x20AC;&#x17D;ď&#x20AC;&#x17E;ď&#x20AC;&#x2039;ď&#x20AC;?ď&#x20AC;&#x2030;ď&#x20AC;&#x201E;ď&#x20AC;&#x160;ď&#x20AC;&#x201A;ď&#x20AC;&#x2030;ď&#x20AC;&#x192;ď&#x20AC;&#x2022;ď&#x20AC;&#x201A;ď&#x20AC;¨ď&#x20AC;&#x2039;ď&#x20AC;&#x2030;ď&#x20AC;&#x201E;ď&#x20AC;&#x160;ď&#x20AC;&#x2020;ď&#x20AC;&#x2014;ď&#x20AC;&#x2039;ď&#x20AC;&#x161;ď&#x20AC;&#x2030; ď&#x20AC;Şď&#x20AC;&#x201A;ď&#x20AC;&#x2018;ď&#x20AC;&#x201A; ď&#x20AC;&#x160;ď&#x20AC;&#x17D;ď&#x20AC;&#x17E;ď&#x20AC;&#x2039;ď&#x20AC;?ď&#x20AC;&#x2030;ď&#x20AC;?ď&#x20AC;&#x152;ď&#x20AC;?ď&#x20AC;&#x2030;ď&#x20AC;&#x2022;ď&#x20AC;&#x2030;ď&#x20AC;&#x2039;ď&#x20AC;&#x2DC;ď&#x20AC;&#x2018;ď&#x20AC;?ď&#x20AC;&#x160;ď&#x20AC;&#x2DC;ď&#x20AC;?ď&#x20AC;&#x2018;ď&#x20AC;&#x201A;ď&#x20AC;&#x2022;ď&#x20AC;&#x2019;ď&#x20AC;&#x2030;ď&#x20AC;&#x17E;ď&#x20AC;&#x201A;ď&#x20AC;&#x2018;ď&#x20AC;&#x201A;ď&#x20AC;¤ď&#x20AC;&#x17D;ď&#x20AC;&#x2DC;ď&#x20AC;&#x2014;ď&#x20AC;?ď&#x20AC;&#x2030; ď&#x20AC;Źď&#x20AC;&#x2039;ď&#x20AC;ď&#x20AC;&#x201C;ď&#x20AC;&#x17D;ď&#x20AC;&#x2014;ď&#x20AC;&#x2030;ď&#x20AC;&#x201E;ď&#x20AC;&#x201A;ď&#x20AC;?ď&#x20AC;&#x201A;ď&#x20AC;&#x2026;ď&#x20AC;?ď&#x20AC;&#x2DC;ď&#x20AC;&#x201D;ď&#x20AC;&#x2030;ď&#x20AC;?ď&#x20AC;?ď&#x20AC;?ď&#x20AC;&#x2026;ď&#x20AC;&#x17D;ď&#x20AC;&#x2018;ď&#x20AC;&#x2030;ď&#x20AC;&#x201E;ď&#x20AC;&#x201A;ď&#x20AC;&#x2026;ď&#x20AC;?ď&#x20AC;?ď&#x20AC;&#x2030;ď&#x20AC;&#x2C6;ď&#x20AC;?ď&#x20AC;&#x2122;ď&#x20AC;§ď&#x20AC;&#x201A;ď&#x20AC;&#x2022;ď&#x20AC;Śď&#x20AC;&#x2014;ď&#x20AC;?ď&#x20AC;&#x2030; ď&#x20AC;&#x192;ď&#x20AC;?ď&#x20AC;&#x201A;ď&#x20AC;&#x2022;ď&#x20AC;&#x2030;ď&#x20AC;&#x2DC;ď&#x20AC;?ď&#x20AC;¤ď&#x20AC;&#x201A;ď&#x20AC;&#x2030;ď&#x20AC;&#x2C6;ď&#x20AC;&#x17D;ď&#x20AC;&#x2018;ď&#x20AC;? ď&#x20AC;&#x201A;ď&#x20AC;&#x160;ď&#x20AC;&#x2039;ď&#x20AC;&#x2122;ď&#x20AC;&#x161;ď&#x20AC;&#x2030;ď&#x20AC;´ď&#x20AC;?ď&#x20AC;&#x2026;ď&#x20AC;&#x2DC;ď&#x20AC;&#x201A;ď&#x20AC;&#x2026;ď&#x20AC;?ď&#x20AC;&#x2014;ď&#x20AC;?ď&#x20AC;Śď&#x20AC;&#x2030;ď&#x20AC;¨ď&#x20AC;?ď&#x20AC;&#x2030;ď&#x20AC;&#x2039;ď&#x20AC;&#x2030;ď&#x20AC;&#x201E;ď&#x20AC;&#x160;ď&#x20AC;&#x201A;ď&#x20AC;&#x2014;ď&#x20AC;?ď&#x20AC;&#x192;ď&#x20AC;&#x2030; ď&#x20AC;&#x2C6;ď&#x20AC;&#x201A;ď&#x20AC;?ď&#x20AC;&#x201E;ď&#x20AC;&#x201D;ď&#x20AC;&#x2030;ď&#x20AC;&#x201E;ď&#x20AC;?ď&#x20AC;&#x17D;ď&#x20AC;&#x2018;ď&#x20AC;?ď&#x20AC;¤ď&#x20AC;&#x2DC;ď&#x20AC;&#x2122;ď&#x20AC;&#x2030;ď&#x20AC;&#x2C6;ď&#x20AC;&#x17D;ď&#x20AC;&#x160;ď&#x20AC;&#x2018;ď&#x20AC;&#x201A;ď&#x20AC;?ď&#x20AC;Žď&#x20AC;&#x2030;ď&#x20AC;&#x201E;ď&#x20AC;&#x2021;ď&#x20AC;?ď&#x20AC;&#x192;ď&#x20AC;&#x2030;ď&#x20AC;Źď&#x20AC;&#x17D;ď&#x20AC;&#x153;ď&#x20AC;Źď&#x20AC;&#x17D;ď&#x20AC;?ď&#x20AC;&#x2030;ď&#x20AC;&#x2DC;ď&#x20AC;?ď&#x20AC;¤ď&#x20AC;&#x201A; ď&#x20AC;&#x2022;ď&#x20AC;&#x2030;ď&#x20AC;§ď&#x20AC;?ď&#x20AC;&#x2014;ď&#x20AC;?ď&#x20AC;&#x2020;ď&#x20AC;&#x2014;ď&#x20AC;?ď&#x20AC;&#x2030;ď&#x20AC;&#x201A;ď&#x20AC;¤ď&#x20AC;?ď&#x20AC;&#x2122;ď&#x20AC;¤ď&#x20AC;?ď&#x20AC;&#x2DC;ď&#x20AC;Śď&#x20AC;&#x201C;ď&#x20AC;&#x2030;ď&#x20AC;¤ď&#x20AC;&#x17D;ď&#x20AC;&#x2DC;ď&#x20AC;&#x2C6;ď&#x20AC;&#x201A;ď&#x20AC;&#x2022;ď&#x20AC;&#x2DC;ď&#x20AC;&#x2122;ď&#x20AC;&#x201C;ď&#x20AC;&#x2030;ď&#x20AC;&#x201E;ď&#x20AC;&#x2021;ď&#x20AC;?ď&#x20AC;&#x2022;ď&#x20AC;&#x201A;ď&#x20AC;&#x2026;ď&#x20AC;?ď&#x20AC;&#x201C;ď&#x20AC;&#x161;

ď&#x20AC;¸ď&#x20AC;&#x2030;ď&#x20AC;&#x160;ď&#x20AC;&#x201A;ď&#x20AC;&#x192;ď&#x20AC;&#x2018;ď&#x20AC;&#x201A;ď&#x20AC;?ď&#x20AC;&#x2014;ď&#x20AC;&#x2122;ď&#x20AC;&#x201C;ď&#x20AC;&#x2030;ď&#x20AC;&#x2022;ď&#x20AC;Śď&#x20AC;&#x152;ď&#x20AC;&#x2DC;ď&#x20AC;&#x17D;ď&#x20AC;&#x201C;ď&#x20AC;?ď&#x20AC;&#x2030;ď&#x20AC;&#x2DC;ď&#x20AC;&#x17D; ď&#x20AC;&#x2018;ď&#x20AC;&#x160;ď&#x20AC;?ď&#x20AC;?ď&#x20AC;&#x2030;ď&#x20AC;&#x192;ď&#x20AC;&#x2022;ď&#x20AC;&#x201D;ď&#x20AC;&#x2026;ď&#x20AC;§ď&#x20AC;&#x2122;ď&#x20AC;&#x2030;ď&#x20AC;&#x2039;ď&#x20AC;&#x2030;ď&#x20AC;&#x2DC;ď&#x20AC;?ď&#x20AC;&#x2026;ď&#x20AC;&#x2020;ď&#x20AC;&#x2022;ď&#x20AC;&#x2DC;ď&#x20AC;&#x201A; ď&#x20AC;&#x152;ď&#x20AC;&#x2122;ď&#x20AC;&#x192;ď&#x20AC;&#x2C6;ď&#x20AC;&#x17D;ď&#x20AC;&#x2DC;ď&#x20AC;&#x2019;ď&#x20AC;&#x2030;ď&#x20AC;&#x201A;ď&#x20AC;&#x2014;ď&#x20AC;?ď&#x20AC;&#x2DC;ď&#x20AC;&#x201D;ď&#x20AC;&#x2DC;ď&#x20AC;&#x2122;ď&#x20AC;&#x2030;ď&#x20AC;&#x152;ď&#x20AC;&#x17D;ď&#x20AC;&#x2030;ď&#x20AC;&#x2039;ď&#x20AC;&#x2DC;ď&#x20AC;&#x201A;ď&#x20AC;&#x2022;ď&#x20AC;&#x17D;ď&#x20AC;&#x2014;ď&#x20AC;&#x2039; ď&#x20AC;&#x2022;ď&#x20AC;&#x2030;ď&#x20AC;&#x192;ď&#x20AC;&#x201A;ď&#x20AC;?ď&#x20AC;&#x2018;ď&#x20AC;&#x201D;ď&#x20AC;˘ď&#x20AC;&#x2039;ď&#x20AC;&#x2030;ď&#x20AC;Ąď&#x20AC;&#x2DC;ď&#x20AC;&#x2018;ď&#x20AC;?ď&#x20AC;&#x160;ď&#x20AC;&#x2DC;ď&#x20AC;?ď&#x20AC;&#x2018; ď&#x20AC;šď&#x20AC;&#x17E;ď&#x20AC;&#x17E;ď&#x20AC;?ď&#x20AC;&#x2014;ď&#x20AC;&#x2018;ď&#x20AC;&#x2039;ď&#x20AC;&#x2022;ď&#x20AC;?ď&#x20AC;&#x2DC;ď&#x20AC;?ď&#x20AC;&#x192;ď&#x20AC;&#x192;ď&#x20AC;&#x2030;ď&#x20AC;şď&#x20AC;łď&#x20AC;&#x17D;ď&#x20AC;&#x160;ď&#x20AC;&#x2026;ď&#x20AC;&#x192;ď&#x20AC;&#x2030;ď&#x20AC;śď&#x20AC;ťď&#x20AC;ťď&#x20AC;źď&#x20AC;&#x161;

ď&#x20AC;Šď&#x20AC;?ď&#x20AC;?ď&#x20AC;&#x2C6;ď&#x20AC;&#x201A;ď&#x20AC;?ď&#x20AC;&#x2030;ď&#x20AC;&#x2022;ď&#x20AC;Śď&#x20AC;?ď&#x20AC;&#x201A;ď&#x20AC;&#x2026;ď&#x20AC;&#x201A;ď&#x20AC;?ď&#x20AC;&#x2030;ď&#x20AC;&#x201E;ď&#x20AC;&#x160;ď&#x20AC;&#x201A;ď&#x20AC;&#x2030;ď&#x20AC;§ď&#x20AC;?ď&#x20AC;&#x192;ď&#x20AC;&#x2C6;ď&#x20AC;&#x2019; ď&#x20AC;&#x17E;ď&#x20AC;&#x2039;ď&#x20AC;&#x160;ď&#x20AC;&#x201C;ď&#x20AC;&#x153;ď&#x20AC;&#x2030;ď&#x20AC;¨ď&#x20AC;?ď&#x20AC;&#x2030;ď&#x20AC;&#x17E;ď&#x20AC;&#x17D;ď&#x20AC;&#x2C6;ď&#x20AC;&#x2018;ď&#x20AC;?ď&#x20AC;&#x160;ď&#x20AC;&#x17D;ď&#x20AC;&#x2014;ď&#x20AC;? ď&#x20AC;&#x17D;ď&#x20AC;&#x2030;ď&#x20AC;&#x2022;ď&#x20AC;?ď&#x20AC;&#x2013;ď&#x20AC;&#x2C6;ď&#x20AC;&#x201D;ď&#x20AC;&#x160;ď&#x20AC;&#x2020;ď&#x20AC;&#x2030;ď&#x20AC;&#x2C6;ď&#x20AC;&#x201A;ď&#x20AC;&#x201C;ď&#x20AC;?ď&#x20AC;&#x2DC;ď&#x20AC;&#x2039;ď&#x20AC;&#x; ď&#x20AC;&#x2C6;ď&#x20AC;&#x17D;ď&#x20AC;&#x2014;ď&#x20AC;?ď&#x20AC;&#x2030;ď&#x20AC;&#x2022;ď&#x20AC;&#x2030;ď&#x20AC;§ď&#x20AC;?ď&#x20AC;&#x2013;ď&#x20AC;&#x2018;ď&#x20AC;&#x2039;ď&#x20AC;&#x2DC;ď&#x20AC;&#x201D;ď&#x20AC;&#x161;

www.freshmarketing.cz

fresh marketing

strategie

■ Pokud jste na trhu v pozici zoufalce na 78. místě (tj. trvale proděláváte, nikdo o vás neví, nejste konkurenceschopní, a navíc vaše „skvělé“ komodity nikdo nechce subvencovat), jediným racionálním řešením může být z trhu prostě odejít. může vám to dát šanci pro zastavení a sebereflexi. možná objevíte nové tržní možnosti, lépe pochopíte chování zákazníků. navrhněte nový byznys model s lepší konkurenční strategií a s nabídkou pro jiný segment trhu nebo jinou cílovou skupinu. Ještě stručně pár slov na téma hodnotového marketingu a konzultačního prodeje: je to náročný obor, který není pro každého! Základem je pochopit principy, změnit svůj přístup z pouhého komunikátora hodnot (které navíc tvoří jiní) na plnohodnotného tvůrce hodnot pro své zákazníky. musíte mít kvalitní teoretický základ, skvělé kouče, odhodlání uspět, vůli tvrdě pracovat, zlepšovat se a trvale se učit. Dvakrát podtržené to platí v období dnešní ekonomické recese. Jestli ale nechápete, že si v případě konzultačního prodeje v euforii berete do vlastních rukou monopost F1 minutu poté, co jste plní elánu složili v autoškole zkoušku a vyjíždíte na svojí „skutečně první jízdu“, musíme pouze dodat: „na vlastní nebezpečí!“ nekompetentní konzultační prodej je snad horší než žádný prodej. Škody v těchto případech bývají masivní, dlouhodobé a většinou nevratné. Velmi často jde pouze o levnou imitaci, klon „konzultačního“ prodeje, který klouže po povrchu, řeší spíše příznaky (pouze to, co je vidět) a absolutně nechápe příčiny (motivy, mechanismy, kontext). to přesně ale nutí dělat prodejní manažeři dnes a denně své „konzultační“ prodejce: „Vyždímejte ze svých zákazníků co nejvíce prodejů v co nejkratší době!“ a „konzultační“ prodejci naříkají, že oni přece nemají čas diagnostikovat, naslouchat, trávit s klienty více času, porozumět jim a odhalit jejich skryté či zjevné potřeby, nabízet a vytvářet pro zákazníky hodnoty a řešení šitá na míru. Jako na potvoru

rádce manažera

všechny tyto prodejní a komunikační kompetence definují kritické fáze úspěšného konzultačního prodeje. a pak z toho zkuste „nevyhořet“! Co je tedy tím pomyslným klíčem k dosažení prodejních úspěchů v období dnešní globální ekonomické krize? Zcela jistě to nejsou výše uvedené strategie jako „mrtvý brouk“ a další. tím klíčovým faktorem k úspěchu je pochopení těchto základních principů efektivního prodeje: ■ Kompetence je schopnost „dělat správné věci“! („Do the right things!“) Buďte kompetentní! ■ efektivita je schopnost „dělat věci správně“! („Do the things right!“) Buďte efektivní! ■ Produktivita je synonymem kvalitního řízení neboli managementu „dělat správně správné věci“! („Do the right things right!“) Buďte produktivní! kompetence a efektivita jsou tedy základním předpokladem pro úspěšnou výkonnost v prodeji, nikoliv pouze aktivita samotná! Je smysluplnější něco neudělat, pokud vím proč (ušetřím čas, peníze a jistý „neúspěch“), než něco udělat, když nevím jistě proč (a ještě se chlubit, že to bylo stokrát). Změna chování je dlouhodobý a komplikovaný proces, který vyžaduje správně cílenou a strukturovanou motivaci, edu-

kaci, komunikaci a kompenzaci. investice firem do kvalitního vzdělávání a rozvoje prodejních, komunikačních a manažerských kompetencí vlastních prodejních a marketingových týmů a manažerů jsou nejlepšími investicemi vůbec – jsou to strategické investice. Firmy tak získávají trvalou konkurenční výhodu, nezávislou na aktuálním portfoliu zboží a služeb, event. na aktuální fázi ekonomického cyklu (konjunktura, recese, krize). Pokud chcete být úspěšní manažeři, marketéři a prodejci, kteří umí vytvářet signifikantní hodnoty pro své klienty, máme pro vás poslední radu: dříve, než začnete trénovat a v praxi využívat techniku konzultačního prodeje, přemýšlejte o principech a motivech nákupního chování svých zákazníků, ale také nezákazníků. Pochopením principů a pravidel nákupního chování (proč, jak, kdy, kde a co lidé nakupují či nenakupují) můžete získat unikátní vstupní kódy pro rozhodovací procesy svých stávajících i budoucích zákazníků. kompetentní, efektivní a produktivní zaměstnanci („tvůrci hodnot“) jsou tak pro úspěšné firmy univerzálním klíčem k jejich stabilním prodejním úspěchům. V obtížném období globální či lokální ekonomické nebo jiné krize, pak kumulací hodnot těchto lidí synergickým efektem významně roste vnímaná konkurenční síla i tržní hodnota firmy, event. značky samotné. „krize a příležitost jedno jest!“ praví staré čínské přísloví. Záleží pouze na tom, kdo se dívá…

MUdr. jaN KNaP Od roku 1999 působil v různých pozicích u renomovaných českých i mezinárodních společností (Sales, Marketing, Business Strategy & Management) v oblasti moderních medicínských technologií a inovativních produktů. Kromě toho se dlouhodobě aktivně věnuje hodnotovému a behaviorálnímu marketingu, nákupnímu chování a jeho implikacím do behaviorálních modelových vzorců, hodnotovým prodejním modelům a zvyšování efektivity a produktivity při řízení strategických změn ve zdravotnictví a farmaceutickém průmyslu. Působí také jako konzultant, lektor a kouč v oblasti osobního rozvoje, zvyšování výkonnosti a emoční inteligence (EQ). Je ředitelem a majitelem poradenské firmy Healthy Concepts, spol. s r. o. (www.healthyconcepts.cz).

péče o zákazníka

udělejte

ze zákazníka přítele ZáKaZníKeM cOBy PříteleM se Dnes Ohání KDeKDO. PODíVáMe-lI se OVšeM na PRaxI, nelZe sI neVZPOMenOut na KlasIKOVa slOVa a V PaRafRáZI KaRla haVlíčKa BOROVsKéhO neZVOlat: „Kéž By se JIM ten VZtahOVý MaRKetIng DO RuKOu VRaZItI RáčIl!“ neBOť OD PROKlaMací K čInůM Je – alesPOň V tétO OBlastI – Ještě hODně DaleKO. PřestOže se O PřátelsKých VZtaZích hODně MluVí, V tOM, číM By Měly Být naPlněny, PanuJe Značná neJIstOta. text: Miloš Toman, Foto: Shutterstock

edním z typických příkladů rozporů mezi teorií a realitou je povýšení ceny na nejdůležitější (a často jediný) argument. Ba co více, na důkaz přátelské péče o zákazníka. Hlavním cílem je co nejnižší suma a na ní postavená reklama. Samozřejmě že pro

skutečnou individuální péči zde nenajdete ani kousek prostoru. Jednak zvyšuje náklady a jednak je zbytečná, protože klient se podle ní rozhodovat nemá. Ba právě naopak: mají-li se udržet nízké ceny, je k tomu zapotřebí manipulací a triků, které zákazníkovi v důsledku přinesou právě

tolik, kolik zaplatí – tedy málo. V těchto dnech se například můžete v supermarketech setkat s výrobky, jejichž cena se nezměnila, ale velikost – samozřejmě směrem dolů – ano.

Socialistické vzory? Sázka na cenu má však jeden velice nepříjemný důsledek. Zákazník po vyslovení cifry přestává vnímat další argumenty. Pokud je vaše cena jen o trochu vyšší než u konkurence, v tu chvíli je rozhodování u konce a soupeř vyhrává. nic nepomohou následná slova o službách, nadstandardní péči, kvalitě a zárukách. ta už adresujete hluchému partnerovi. Často se tak porovnává nesrovnatelné. mercedes s fabií, vila se stodolou, plastový kelímek s originální skleničkou. Zákazník je přesvědčován, že užitná hodnota není důležitá. Podstatné je, kolik neutratí. Protože nízké ceny často nutí dodavatele balancovat na hranici rentability, někde to zkoušejí jinak a nabízejí „výhodwww.freshmarketing.cz

fresh marketing

péče o zákazníka

né“ balíčky. S podobným přístupem jsem se setkal už někdy v osmdesátých letech v prodejnách tesla. Za jednotnou cenu zde nabízeli sáčky, v nichž se kromě dvou tří cenných součástek nacházela hromada balastu. Pokud jste ovšem chtěli získat nedostatkové zboží, nezbývalo vám nic jiného než si vzít celý balíček. Podobným způsobem jsou dnes prodávány různé služby, přičemž možnost vybrat si jen jednu z nich neexistuje. Buď všechno, nebo nic. Že taková ultimáta ze zákazníků přátele neudělají, je jistě zřejmé všem – včetně tvůrců těchto produktů. Jinde zase neobratně zdůvodňují ceny značkou či kvalitou. to jsou však pro zákazníka (snad kromě módního textilu) prázdné pojmy. Jak nedávno upozornil ředitel jedné úspěšné firmy, pojem kvalita už dnes není synonymem trvanlivosti a technologické dokonalosti, ale je naplňován zejména emocemi. Značka sama je pak často vydávána za záruku kvality, aniž se zákazníkovi vysvětlí, jak se to projeví na užitku, nikoliv jen na jeho peněžence. argument typu „Je to sice dražší, ale zato značkový výrobek“ není opět ničím jiným než návratem k cenovému zdůvodnění, i když tentokrát z druhé strany.

Cena věrnost nezaručí Co by tedy mělo nahradit cenu v roli jediného a nejzávažnějšího argumentu?

rádce manažera

Samozřejmě ona tak často zdůrazňovaná, leč v praxi popíraná snaha získat v zákazníkovi přítele. Podíváte-li se na věc osobním pohledem, jistě nepřehlédnete, že si své přátele vybíráte podle jiných kritérií, než že vám něco poskytnou lacino. koneckonců by to bylo pro aktéry takového vztahu spíše urážkou a ponížením. Je-li tedy v části marketingu patrná tendence kupovat si akčními slevami přátelské city, pak se nelze divit, že věrnost zákazníků tu nestojí za řeč.

Podíváte-li se na věc osobním pohledem, nepřehlédnete, že si své přátele vybíráte podle jiných kritérií, než že vám něco poskytnou lacino. Přátele získáte tím, že jim poskytnete nějakou hodnotu. Od naplnění osobních potřeb až po užitek daný produktem. V marketingu to znamená, že je třeba

spojit užitnou hodnotu s emocemi a tento celek pak předložit zákazníkovi tak, aby jeho přínos dokázal posoudit a ocenit. místo prvoplánového působení co nejnižší sumou byste tedy měli klientovi pomoci k tomu, aby sám došel k závěrečnému „podtrženo, sečteno“. Zákazník bude schopen posoudit a ocenit poskytovanou hodnotu, když mu předložíte informace o užitku, nikoliv o parametrech. Pokud si například vybírá bojler, je pro něj důležitý údaj, zda vystačí ke sprchování celé rodiny, nikoliv litry a kilowatty, v nichž se pravděpodobně nevyzná. když si chce koupit zahradní traktor, bude pro něj podstatné, co dovede, ne jaký má objem motoru a značku převodovky. Zajímavé je, že když při marketingovém auditu na tuto vadu obchodníky upozorním, brání se, že podobné informace o užitku neumí sestavit a že vlastně pořádně nevědí, co by měli uvést. Prodávají tedy zboží, o jehož skutečném užití nemají ani ponětí. Zato ceny konkurence obvykle znají do nejmenšího detailu. S trochou nadsázky lze říci, že jedinou hodnotou jejich produktu, která vůbec stojí za povšimnutí, je opět nízká cena. není to zase tak nesmyslné tvrzení. V jednom hypermarketu jsem byl svědkem, jak prodavači v oddělení reklamací bez mrknutí oka vyměňovali nefunkční laciné elektrospotřebiče, o nichž se už

péče o zákazníka

zřejmě dopředu vědělo, že dlouho nevydrží. ale nenabídněte to za ty peníze!

Dívejte se očima zákazníka Pouhé poskytování parametrů je v podstatě výrazem pohodlnosti a naplňováním hesla: „to stačí!“ Přátelé by ovšem těžko chápali, že pro ně nemíníte hnout prstem a udělat něco navíc. V osobních vztazích se silně cení empatie, tedy schopnost vcítit se do pocitů partnera. něco podobného je žádoucí i ve vztahu k zákazníkovi. Je tedy třeba, abyste se na vlastní nabídku dívali jeho očima a uvažovali jako on. Zbavte se názoru, že zákazník všechno ví – nebo že je dokonce povinen všechno vědět. naopak byste měli automaticky předpokládat, že neví, nezná a nedocházejí mu souvislosti. Proč je to důležité? Protože zákazník, který netuší, jaký bude mít z vašeho produktu užitek, nemá důvod, proč by si ho měl koupit. a nevíte-li to navíc ani vy, jak a čím ho chcete přesvědčovat? Jednou na cestě potkal vandrovní švec sedláka. Protože viděl, že má napůl utrženou podrážku, uctivě smekl a oznámil mu: „Já jsem švec.“ „Já jsem zase sedlák,“ odpověděl muž a pokračoval v cestě. když už skoro zmizel z dohledu, švec na něj zavolal, že má přece roztrženou botu. Sedlák se zastavil, podíval se na nohy a pak odpověděl: „to jste měl říci dříve, teď už se nebudu vracet!“ Jaké poučení vyplývá z této historky? Spoléháte-li na to, že zákazníci vědí, co potřebují, a spojí to s vaší nabídkou, pak dopadnete jako ten švec. neříkejte proto „my nabízíme“, ale „vy potřebujete“. možná vám to zatím splývá v jedno, ale chcete-li u zákazníků uspět, je načase začít rozlišovat. O emocích panuje představa, že na ně nejlépe působí kreativní reklama a zejména pak eventy. Do jisté míry to může být pravda, ale vzdálenost od letního festivalu nebo koncertu pop hvězdy ke koupi je tak velká, že byste ji měli ve vlastním zájmu zmenšit. mnohem lepší je vzbuzovat emoce při výběru a prodeji. Je známo, že většina zákazníků se rozhoduje na základě pocitů a dojmů. až následně pak hledají racionální zdůvodnění, proč se rozhodli

správně. Ovšem citové vzedmutí brzy opadne a spoléhat se na to, že vydrží od páteční akce k pondělnímu (či pozdějšímu) nákupu, je marné. Chcete-li tedy zákazníky přivést do vytržení, dělejte to ve chvíli, kdy ho mohou okamžitě proměnit v rozhodnutí.

Nejen reklama neznamená to, že by reklama byla zbytečná, to v žádném případě. Spíše je třeba si uvědomit, že marketing je něco jako štafetový běh. reklama přivede zákazníka k vám, ale na místě musí začít působit další faktory. Jestliže se restaurace na základě nápadité kampaně naplní hosty, ale ti pak budou hodinu čekat na oběd, který jim přinese umolousaný číšník na otlučeném nádobí, výsledkem bude fiasko. nejde tedy o to, abyste emoce přesouvali z reklamy k prodeji, ale aby působily po celou dobu tohoto „běhu“ a vyvrcholily na jeho konci. Důležitým faktorem je také schopnost nechat rozhodování na zákazníkovi a nevzbuzovat v něm pocit, že je obětí manipulace. Povšimněte si, jak reklamy poslední dobou hýří rozkazovacím způsobem. Jak se snaží určovat vystupování a vyjadřování, životní styl. Zákazníci to samozřejmě vnímají, i když si kreativci odmítají něco takového byť i jen připustit. na druhé straně se ovšem marketing bez manipulace obejít nemůže. Vždyť – jak už víme – je naše rozhodování založeno především na emocích. Jak tedy řešit tento rozpor? Odborníci často dávají jednoduchý návod, jak rozeznat kvalitní víno od patoků: ráno vás nesmí bolet hlava. S marketingovou manipulací je to podobné. má-li zákazník druhého dne pocit, že byl zneužit a přinucen k něčemu, co je proti jeho zájmům, jdete na to špatně. a naopak hýří-li

spokojeností, třebaže jste mu objektivně nic důležitého navíc nedali, jste na správné cestě. Seth godin v knize Všichni marketéři jsou lháři uvádí příběh o skleničkách, které způsobují, že víno z nich chutná lépe. Objektivně se však nijak neliší od desetkrát levnějšího sériového skla. Je výrobce lhářem, manipuluje svými zákazníky? Přísně vzato ano, ale zákazníci si nestěžují a skutečně mají z vína lepší požitek, když ho nalijí do těchto exkluzivních výrobků. Představte si ovšem, že byste si koupili krabici sklenek s nápisem „ruční práce“ a po rozbalení doma zjistili, že prokazatelně pocházejí z automatické linky někde v asii. Budete mít radost? asi ne, protože tato lež a manipulace vám nemůže přinést nějaké pozitivní emoce, a tedy ani hodnotu navíc. Podobné je to i s přátelskými vztahy. není asi možné mít stovky, ba tisíce dobrých kamarádů. Je tedy třeba tak trochu blufovat. Důležité ovšem je, co zákazník dostane. Zda tím skutečně získá přátelskou – a opakovanou – službu, nebo jde jen o reklamní vějičku. Jestliže firma rozešle svým zákazníkům osobně laděné pozvánky k návštěvě veletržní expozice, a tam si jich pak nikdo ani nevšimne, protože podobné dopisy dostaly tisíce lidí, těžko očekávat sympatie. Spíše se lze nadít opačných emocí – pocitu ponížení a urážky. Přátelský vztah k zákazníkům tedy nutně nevyžaduje chovat ke každému z nich skutečně vřelé city. Důležité je, abyste jim dokázali dávat to, co oni považují za skutečné – a cenné – hodnoty. a naopak abyste je ušetřili všech manipulací, jejichž cílem je prosadit vlastní představu o hodnotách a často jen prodat za každou cenu.

MILOš TOMaN Je autorem několika knih z oboru marketingu, komunikace a managementu, zejména publikací Intuitivní marketing a Intuitivní reklama (www.intuitivnimarketing.cz). Působí také jako lektor a poradce.

www.freshmarketing.cz

fresh marketing

propagace

češi fandí

českým značkám

rádce manažera

propagace

PRODáVáte česKé VýROBKy? chcete PRORaZIt s nOVOu česKOu ZnačKOu? MáMe PRO Vás DOBRé ZPRáVy. text: Renata Elhenická, Foto: Shutterstock

vyšší než u zahraničních výrobků a cena není přemrštěná,“ říká Stanislav Hampl z výzkumné agentury Stem.

Pokud jsou kupující postaveni před volbu mezi zbožím vyrobeným v Čr a v zahraničí nebo před volbu české značky či zahraniční, většina deklaruje příklon k výrobkům pocházejícím z tuzemska a k českým značkám. Častěji si vybírají české zboží

vždy). i v případě, že se měli respondenti rozhodnout mezi cenou a značkou zboží, volili mnohem častěji cenu: ta má při rozhodování o koupi výrobku větší váhu pro tři čtvrtiny spotřebitelů (21 % vždy, 54 % většinou), značce výrobku dává přednost před cenou každý čtvrtý občan (2 % vždy, 23 % většinou). Je tedy dobře patrné, že v obou případech je cena zboží rozhodující při každém nákupu přibližně pro pětinu spotřebitelů. Další část respondentů pak přihlíží i k dalším charakteristikám výrob-

i české značky lidé, kteří před kvalitou a značkou preferují cenu. kvalita a cena jsou nejčastěji považovány jak za silné, tak za slabé stránky českých výrobců značkového zboží. Lidé, kteří preferují české značkové zboží, považují kvalitu častěji za silnou stránku a cenu za slabinu českých značek, u příznivců zahraničního značkového zboží je tomu naopak. Z dvojice cena versus kvalita zboží vychází vítězně cena zboží, kterou preferují téměř dvě třetiny zákazníků: 18 % dává ceně přednost před kvalitou při každém nákupu, dalších 44 % upřednostňuje cenu před kvalitou při většině nákupů. Zbylá více než třetina spotřebitelů hledí především na kvalitu zboží a cena je pro ně až na dalším místě (31 % dává většinou přednost kvalitě, 7 % preferuje kvalitu

ků, ale jak je vidět, cena má pro většinu kupujících větší váhu než kvalita nebo značka zboží. Při zmiňovaném výzkumu byli respondenti dále dotázáni, zda při nákupu dávají přednost českým, nebo zahraničním výrobkům. Čeští spotřebitelé preferují mnohem častěji (celkem 77 %) české výrobky před zbožím vyrobeným v zahraničí. rozložení odpovědí, kdy krajní varianty (dávám přednost „vždy českým“ nebo „vždy zahraničním“) jsou zastoupeny jen velmi zřídka (8 % a 1 %), poukazuje na to, že lidé neupřednostňují buď jen české, nebo jen zahraniční zboží, ale jejich preference se liší nákup od nákupu, resp. v závislosti na typu výrobku. Celkově ovšem platí, že k domácím výrobkům se čeští spotřebitelé přiklánějí častěji.

Kvalita versus cena

inZerCe

eši preferují české výrobky a české značkové zboží před zahraničním. Příznivci českých značek oceňují jejich kvalitu, ale dost často si stěžují na cenu. tato zásadní informace vyplynula z celostátního reprezentativního průzkumu agentury Stem pro sdružení České značky, který proběhl v loňském roce. Podle tohoto průzkumu by výrobci českého značkového zboží měli překonat letitý stereotyp „co je české, to je levné“ a prosazovat prin-

cip, že nabízejí kvalitu za odpovídající cenu. Podle průzkumu provedeného v březnu 2008 pro sdružení České značky (víceoborové sdružení významných českých firem, jehož cílem je podpora originálních českých značek a aktivní přístup k ochraně duševního vlastnictví) na reprezentativním vzorku 1320 respondentů ve věku od 18 let metodou standardizovaného osobního rozhovoru (face-to-face) dá 69 % obyvatel Čr při koupi zboží většinou přednost českému výrobku před zahraničním, 8 % tak dokonce učiní vždy. Z toho je tedy patrné, že většina Čechů preferuje české zboží a české značky oproti značkám a zboží zahraniční provenience. „Ukazuje se, že po dvou porevolučních desetiletích nedůvěry se Češi znovu vracejí k českým značkám a výrobkům, protože zjišťují, že jejich kvalita je mnohdy

www.freshmarketing.cz

fresh marketing

propagace

Proč vlastně mnozí lidé preferují české značkové zboží, jaké jsou silné stránky českých výrobců značkového zboží? mezi silné stránky českých značkových výrobců patří podle nejširší veřejnosti především kvalita (označila téměř třetina veřejnosti – 31 % ) a jeho cena (označila pětina populace – 20 %). každý desátý respondent má za to, že silnou stránkou českých značkových výrobků je pocit spotřebitelů, že kupují český výrobek, českou značku, 8 % spotřebitelů se domnívá, že silnou stránkou je pro české firmy tradice, zvyk lidí české výrobky kupovat.

Co je česká značka? Pojem „česká značka“ si naprostá většina lidí spojuje s výrobou a její dlouhodobou tradicí v Čr a s tím, že ji vyrábí česká pracovní síla. Spojení české značky s českým vlastnictvím a s českým know-how ve vědomí obyvatel také existuje, ale není tak intenzivní. Výsledky výzkumu ukazují, že pojem „česká značka“ je českou veřejností chápán zejména lokálně a tradicionalisticky. naprostá většina lidí (94 %) si českou značku spojuje s dlouhodobou tradicí výroby na našem území. Jen o málo méně je těch, pro něž pojem „česká značka“ znamená značku vyráběnou Čechy, práci českých rukou (89 %), a těch, kteří si českou značku asociují s tím, že ji vyrábí česká pracovní síla (88 %). Spojení české značky s českým vlastnictvím a s českým know-how také existuje, ale není příliš silné. U spotřebitelů tak jako české značky vítězí tradiční značky ještě z dob socialismu, které už ale dnes patří nadnárodním korporacím (Deli, Škoda apod.). Podle již zmiňovaného průzkumu si naprostá většina občanů myslí, že stát by měl chránit výrobce českých značek a měl by je daňově či jinak zvýhodňovat. Zároveň výrazně převažuje mínění, že státní instituce nevěnují ochraně výrobců českých značek patřičnou pozornost. názor, že stát by měl české výrobce chránit a zvýhodňovat, převažuje bez ohledu na to, zda lidé preferují českou, nebo zahraniční značku. „nejčastěji si lidé myslí, že nejpříznivější podmínky stát vytváří zahraničním firmám – to je názor poloviny občanů. Pouze 8 % má za to, že nejpříznivější podmínky pro

rádce manažera

podnikání mají u nás domácí soukromé firmy,“ doplňuje informace Hampl. Podle tří čtvrtin dotazovaných mají výrobci českých značek budoucnost a mohou uspět v podmínkách trhu otevřeného zahraniční konkurenci, a to i přesto, že naprostá většina občanů si myslí, že soudy a další státní instituce by měly věnovat mnohem více pozornosti než dosud ochraně duševního vlastnictví výrobců českých značek. i další zjištění výzkumu potvrzují, že český stát se podle názorů veřejnosti staví k domácím soukromým firmám poněkud macešsky. Dokladem jsou odpovědi na otázku, která zjišťovala názor lidí na to, jakým firmám stát vytváří nejpříznivější podmínky pro podnikání. Polovina občanů má za to, že nejlepší podmínky u nás mají zahraniční firmy. Čtvrtina uvádí firmy se státní účastí

Čeští občané si svých značek váží a ty přitahují jejich zájem. a státní podniky. Pouze 8 % si myslí, že nejpříznivější podmínky pro podnikání mají u nás domácí soukromé firmy.

Budoucnost českých značek? „Čeští občané si svých značek váží a ty přitahují jejich zájem. Problém je v tom, že v podvědomí mnoha lidí se usídlil stereotyp, že česká značka zákonitě znamená levnější produkt. V tomto ohledu by měly naše značky ukázat, že nabízejí hodnotné a kvalitní zboží, které si určité finanční ocenění zaslouží,“ vysvětluje Stanislav Hampl. Podle něj je také slabé povědomí o tom, že k českým značkám patří Češi i jako tvůrci technických postupů, designu, složení, know-how a také vlastníci firmy. Většina lidí vidí v českých značkách jen zboží vyrobené v naší zemi a českýma rukama, což vždy ani nemusí být pravda. Posilovat povědomí o významu českého kapitálu a české invence je pro výrobce českých značek velkou výzvou. „České značky mají budoucnost ve svých rukou. národ je jim nakloněn, ale jejich výrobci se

musí prodírat trnitou cestou konkurence na otevřeném trhu a získávat svými přesvědčivými výrobky srdce každého Čecha a nejen jeho. naše značky si nemohou dovolit občas se s něčím netrefit do vkusu zákazníka, protože na jejich čistém štítu je to mnohem patrnější než u zahraničních značek, za kterými leckdy stojí velké reklamní kampaně plné ,globálních‘ hvězd showbyznysu,“ uzavírá Stanislav Hampl.

Nestyďte se Co z toho všeho vyplývá? Využijte náklonnosti zákazníků k českým výrobkům a usnadněte jim orientaci při nákupu, tak aby je mohli lidé lépe identifikovat. Uvědomte si, že jen minimum zákazníků má čas nebo chuť pročítat často malým písmem napsané informace, a proto ono lákavé made in Czech republic zvýraznětě. klidně i graficky. nebojte se prezentovat v souvislosti se svou značkou její tradici a vysokou domácí kvalitu, kterou od ní zákazníci běžně očekávají. Zbavte se stereotypní představy, že co je české, to je levné. Cena odpovídá kvalitě. Zboží by však nemělo být předražené, ale nemusí být nutně nejlevnější na trhu. Pokud dobře odkomunikujete kvalitu, zákazník pochopí, že tomu odpovídá i cena. na pomoc českým výrobcům existuje i nadační fond Český výrobek, který zavedl pro české výrobky jednotné logo. Ochrannou známku Český výrobek mohou ale dostat pouze ty produkty, které se vyrábějí v České republice, na výrobě se podílejí čeští zaměstnanci, obsahují minimálně 50 % tuzemských surovin, pokud tyto jsou dostupné a firma doloží, že její výrobky jsou jakostní, bezpečné a nezávadné. Bližší specifikace je uvedena na www.czvyrobek.cz. Pro podporu zemědělských produktů zase Státní zemědělský intervenční fond zavedl značku klasa (www.eklasa.cz). Zástupci společnosti Český výrobek ve svém výzkumu prezentují, že 87 % nakupujících preferuje české výrobky a 92 % nakupujících by koupilo výrobek s logem Český výrobek®. a skutečný prodej výrobků s logem Český výrobek® byl o 75 % vyšší než prodej výrobků bez loga. takže prezentace a komunikace toho, že se jedná o český výrobek, se vám nepochybně vyplatí.

komerční prezentace

ReCePT: Jak se správně prezentovat na MsV 2009 „VeletRhy JsOu JeDníM Z neJefeKtIVněJších nástROJů PROPagace, ZeJMéna PRO fIRMy VystaVuJící KOnKRétní stROJe, KOMPOnenty čI řešení PRO stROJíRensKý PRůMysl. MnOhO ZahRanIčních I DOMácích fIReM se sOustřeDí na VeletRhy se ZVučnýM JMéneM, cOž Je ZáRuKOu VelKéhO MnOžstVí POtencIálních KlIentů. taKOVýM VeletRheM Je BeZesPORu 51. ROčníK MsV V BRně,“ říKá Ing. JIří ZeMčíK, VeDOucí ManažeR RealIZace PRO MeZInáRODní stROJíRensKý VeletRh, KteRý se letOs KOná 14.–18. Září.

ezinárodní strojírenský veletrh je přehlídkou výsledků českého průmyslu a obchodu. Je také místem, které našim obchodním partnerům umožňuje představit se, navazovat a rozvíjet obchodní vztahy s firmami. Je to tradiční a nepochybně nejvýznamnější setkání domácích a zahraničních vystavovatelů v areálu brněnského výstaviště. mezinárodní strojírenský veletrh z Brna učinil jedno z významných evropských center mezinárodního obchodu. Přihláška a jasný popis představ o ploše je krok první. Další kroky vedou ke správnému vynaložení prostředků pro

kvalitní prezentaci firmy na veletrhu, a s tím je spojen vizuál expozice, tudíž i výběr realizátora. realizace expozic a servis Veletrhy Brno se již po řadu let zabývá poradenstvím, navrhováním a realizací veletržních stánků, a to nejen v areálu brněnského výstaviště, ale i na veletrzích po celém světě. nabízí stavby expozic na klíč, bezplatné poradenství, architektonický návrh včetně cenové kalkulace, okamžitou podporu a servis v průběhu akce, různé formy marketingových aktivit v rámci konání veletrhu, možnost využití veletržního rádia, různých forem reklamních nosičů, billboardy, distribuci tiskovin či individuální reklamu na vaše přání.

„Dlouholeté zkušenosti v oblasti výstavnictví neustále prohlubujeme a snažíme se vždy zákazníkovi vyjít vstříc a navrhnout pro něj nejefektivnější řešení,“ říká ing. Jiří Zemčík. expozice by měla k zákazníkovi „promlouvat“, měla by zaujmout, proto je zapotřebí vkusně a s citem plánovat, jak bude stánek vypadat. Důležitá je harmonie. Soulad mezi tím, co chce vystavovatel zákazníkovi sdělit, a tím, jakým způsobem to sděluje. Profesionální tým realizace expozic a servis Veletrhy Brno vám vždy poradí a postará se o vás, nehledě na výši vaší investice. Veškeré informace naleznete na www.bvv.cz/expozice.

realizovaná expozice trUmPF – dynamické pojetí a důmyslné uspořádání stánku vtáhne návštěvníky přímo do expozice.

realizovaná expozice eVraZ VítkOViCe SteeL – „čistá expozice“ využívající audiovizuální techniku, zvýrazněná světelnými efekty.

realizovaná expozice ŽĎaS – kombinovaná expozice v pojetí moderního designu.

www.freshmarketing.cz

fresh marketing

rozhovor

spotřebitel si bude pamatovat,

co značka dělala za krize

„V MaRKetIngu česKých fIReM teď PanuJe hlaVně BeZRaDnOst,“ říKá MaRKetIngOVý KOnZultant PetR fRey (51), KteRý se VěnuJe nOVýM tRenDůM V MaRKetIngu, Za cOž V ROce 2007 ZísKal OD česKé MaRKetIngOVé sPOlečnOstI ZVláštní Ocenění Malý Delfín. V ROZhOVORu PRO fResh MaRKetIng sI neBRal seRVítKy PřI hODnOcení česKých fIReM a JeJIch MaRKetIngOVé BeZRaDnOstI, ale ZáROVeň JaKO sPRáVný KOnZultant POsKytl I něKOlIK ZaJíMaVých RaD a tIPů, JaK se PRáVě BeZRaDnOstI VyVaROVat. text: Leoš Kyša, Foto: archiv 32

rádce manažera

Co se dnes děje ve firmách v oblasti marketingu? Jak firmy změnily svůj přístup k marketingu pod tlakem krize? Je pravda, že ve své práci marketingového konzultanta mám asi daleko větší možnost procházet nezávisle různé druhy firem z více oblastí a porovnávat. Pokud bych měl nějak generalizovat to, co se ve firmách v marketingu většinou děje, tak bych to nazval asi bezradností a hlavně nekoncepčním přístupem, i když pochopitelně ne úplně všude. konečně měli jsme možnost zažít marketingovou hysterii kolem šrotovného. nemám nic proti občasné spontánní reakci na aktuální trendy na trhu, ale právě na tom bylo vidět, jak marketéři čekají na jakýkoli impulz z trhu, který by mohl zabrat, protože nemají žádný dobrý program, o který by se mohli v této době opřít. Přístup firem k marketingu také závisí na osvícenosti managementu a majitelů, a to v jakékoli době. Jestliže někde marketing slepě vykonává to, co chce výroba, pak se firma mentálně nachází někde ve 30. letech minulého století a tlak krize se jí netýká, protože by byla neúspěšná v jakékoli situaci na trhu. Bohužel i takové případy se občas objevují. Firmy také mění svůj přístup k marketingu pod tlakem krize poměrně nešťastně. například automatickým seškrtáváním marketingového rozpočtu. Škrtat výdaje ale může být někdy i prospěšné. Dobře by to mohlo být, pokud by se nejednalo o do určité míry automatickou reakci na krizi, globální pokyn z centrály od nějakého úředníčka, který daný region ještě ani neviděl. Situace je v každé zemi rozdílná a lidské chování, jeho motivace a objevující se trendy, se kterými přece pracujeme, vyžadují důkladnou analýzu. teprve pak přece vím, co mám škrtnout, a co naopak posílit a proč.

rozhovor

Co by tedy měly dělat firmy v oblasti marketingu? máte nějakou dobrou radu pro časy krize? Především nechápat marketing v době krize jako pouhý tlak propagující slevy. to je zjednodušující a poškozuje to značku. Spotřebitel si i po krizi bude pamatovat, jak se značka projevovala. tato situace totiž klade na marketing a jeho prostředky daleko větší nároky než v době ekonomického růstu. ten, kdo bude s tímto vědomím vyvíjet promyšlené a hlavně cílené programy, bude mít perspektivně velkou výhodu a získá pozornost spotřebitelů, kteří budou poučenější a nebudou už tak nekontrolovaně utrácet. Důležité v této době je hlavně v komunikaci nelhat a nepřekrucovat fakta o výrobku nebo službě třeba i nevhodnou nadsázkou. například komerční banka používá reklamní spot na svůj spořicí účet, ve kterém dítě v kočárku během chvilky vyroste v mladíka, což je srovnáváno s 3% růstem vkladu. no a když se zájemce po reklamě podívá na webu kB do tabulky, tak zjistí, že ta 3 % platí jen do padesáti tisíc a nad ně už platí úplně směšný úrok.

to je přece kontraproduktivní, a přitom by se to dalo udělat férově a najít jiné benefity. V této době může necitlivá kreativní nadsázka prokázat spíš medvědí službu. V některých firmách bylo neblahým zvykem dávat do oddělení marketingu zaměstnance, kteří se třeba neosvědčili ve výrobě nebo v prodeji. myslíte si, že se začnou firmy víc zajímat o schopnosti svých marketérů, nebo zůstanou u škrtání a bude je víc zajímat, za jak malý plat je daný člověk ochoten pracovat? myslím, že tento neblahý zvyk právě krize trochu provětrala. moji kolegové z personálních agentur říkají, že dříve bylo na inzerované pozice třeba jen několik zájemců, a teď několik desítek včetně velmi kvalitních. Záleží samozřejmě na managementu, pokud má propracovanou politiku pro lidské zdroje a ví, že dobrý marketér je požehnáním, pak firma většinou prosperuje. Pokud si ale manažeři myslí, že místo je třeba obsadit někým, kdo by z nich za malý plat sejmul sekání těch nudných excelových tabulek, pak se blíží katastro-

fa. to je, jako když postavíte ke kormidlu šimpanze. mluvili jsme o škrtání výdajů. První, co většina firem začala seškrtávat, jsou výdaje na reklamu. Je to v pořádku? Já vím, vy čekáte, že zrovna já začnu brojit, že je to špatně. není! reklama je všudypřítomná, a tím pádem obtěžující, je jen otázkou, které mediatypy více a které méně, ale o tom přece hovoří i pravidelný každoroční výzkum agentury Factum invenio o postojích české veřejnosti k reklamě. Čeho je moc, toho je příliš, někteří autoři hovoří dokonce o toxicitě informací a informačním smogu. Šetření rozpočty to může trochu pročistit. Obdobně jako stavebnictví ani reklama už nebude zažívat takové žně jako v minulosti. Jestliže vám agentura počítá astronomické hodinové sazby jako renomovaní právníci, kteří vás ze všeho vysekají, o čemž se zde většinou mluvit nedá, prchejte – a víte, kde škrtat. kamenné reklamní domy se musí transformovat a začít poskytovat jiné služby než dosud, jinak prostě skončí. abyste mě dobře pochopil, já nemám nic proti reklamě,

inZerCe

JIŽ LET SE PLAVÍME V ROZBOUŘENÝCH VODÁCH PODLINKOVÉHO MARKETINGU TOTO VÝROČÍ JSME 16.5.2009 OSLAVILI SPOLU S NAŠIMI PARTNERY V DUCHU PIRÁTŮ Z KARIBIKU. BLAHOPŘEJEME ZÁSTUPCŮM SPOLEČNOSTÍ FERRERO ČESKÁ, SC JOHNSON A DE LONGHI K VÝHŘE V SOUTĚŽI HON ZA POKLADEM. NAVŠTIVTE NAŠE WEBOVÉ STRÁNKY WWW.NFP.CZ, VSTUPTE I VY NA PALUBU A SPOLEČNĚ SE VYDÁME

NA CESTU K MYSU SPLNĚNÝCH CÍLŮ.

NFP – VÁŠ SPECIALISTA NA PŘÍMOU PODPORU PRODEJE MERCHANDISING PROMOTION, ROAD SHOW SBĚR DAT, AUDIT PRODEJNÍCH MÍST DISTRIBUCE A INSTALACE POSM ... KONTAKTY: WWW.NFP.CZ, OFFICE@NFP.CZ, TEL.:

261 214 415

fresh marketing

rozhovor

ale reklama v 21. století nemá být jednostranná, obtěžující a drahá.

Úspěchem pro marketingového konzultanta je i to, když někoho odradí od špatného záměru.

může být pro ušetření nákladů dobrou cestou zrušit při zadávání reklamy prostředníka – tedy mediální agentury – a vybírat si sami média, do kterých svou reklamu umístíme? menší firmy to tak občas dělají. Znám ale i marketéra větší firmy, který sám objíždí inzertní oddělení a domlouvá si podmínky. Já tomu úplně nefandím. mediálky mají své opodstatnění v kumulaci spendings, která jim dává možnost získat pro klienta jedinečné kondice. Jenomže ten nákupní proces a plánování se dělá léta stejně a mezi schopnostmi mediálek opravdu účinně plánovat jsou velké rozdíly. mediální plánování je profesionální práce a pro marketéra, který má nějaký budget, je přínosnější věnovat úsilí výběru takového partnera než se nechat přesvědčovat od všech prodejců o tom, že právě jejich médium je to pravé. Změní se nějak reklama a přístup k ní? to je dobrá otázka. když už místo reklama a reklamní agentura říkáme komunikace a komunikační agentura, tak bychom to měli dokázat naplňovat, respektive ti, kteří se takto deklarují. komunikace je obousměrná, a pokud nedokáže spotřebitele nebo uživatele vtáhnout do hry, tak je opravdu mrtvá. Jak píše Sergio Zynan o reklamě: „mrtvá, jak jsme ji doposud znali“. takže pokud nedokážete vytvořit něco zajímavého, vyvolat buzz, zapojit adresáta, neobtěžujte! Víte, co je taky zábavné, že i renomované reklamky někdy rády začínají své prezentace klasickou SWOtkou, aby to vypadalo sofistikovaně. a víte, že SWOtka vznikla v šedesátých letech? a kde byl svět tenkrát a kde je teď… když vám to tam zas někdo namaluje, tak už ho raději dál ani neposlouchejte. minimálně to svědčí o tom, že vás chce poučovat někdo, kdo zaspal v marketingu půlstoletí vývoje. nebo se nevinně zeptejte: a co strategie modrého oceánu nebo trendová analýza by nebyla, no a uvidíte. Jsou dnes marketéři víc kreativní a snaží se dělat více muziky za méně peněz, nebo jen sedí na židli a brečí, že nemají za co dělat marketing? i přes mé skeptické generalizování na začátku ano, jsou. Setkávám se s marketéry, kteří

rádce manažera

jsou obdivuhodní a mají můj respekt. Právě proto, že jsou kreativní, vstřícní a otevření, no a pak jsou tu ti zaměstnanci, co čekají na pokyn z centrály, a ti samozřejmě rádi brečí, protože to považují za součást své role. Zaujala vás v poslední době nějaká zajímavá marketingová akce/strategie, kde se právě podařilo udělat hodně muziky za málo peněz? ale ano, jistě. Problém je, že jich je opravdu málo, takže pak posbírají všechna možná ocenění. takže to asi nebude žádná bomba, když uvedu kampaně Wundermanu pro microsoft, myslím, že se to jmenovalo konec nudných her v Čechách a v komunikaci nebyla použita televize, šlo o celkem vtipnou podporu užívání legálního softwaru. no a pak virální video, které dělalo mark/BBDO pro pojišťovnu Direct. Šlo o zpracování šokujícího amatérského videa, kde dva mladíci otevřou zaparkovanou a zamčenou felicii jen elektrickým výbojem z paralyzéru. Srovnání snadnosti ukradení vozu se snadností pojištění u Direct bylo celkem šťastné a kromě obrovské návštěvnosti na Youtube to několikanásobně zvýšilo i návštěvnost

webu pojišťovny. to je podle mě relevantní reklama, která něco ukazuje a nabízí řešení. ne jako když někdo použije formát televizních zpráv, aby vám sdělil, že když si teď půjčíte, bude to bez poplatku a že s nimi zkrátka zbohatnete. to je fakt síla. Jsou na obzoru nějaké nové marketingové trendy, jejichž příchod urychlila či urychlí krize? Jaké? myslím, že větší rozvoj by mohla zažít komunikace na místě prodeje. nemyslím jen obyčejné POS, ale i digitální formy. Jak jste si jistě všiml, zastávám názor, že komunikace nemá být obtěžující. Proto v prostředí hypermarketů, kde je jedinec ztracen mezi desítkami tisíc položek, může chytré provedení pomoci navigaci právě vaším směrem. musí se to ovšem vytvářet s vědomím, jak to v takovém prostředí funguje. to znamená, že zvuk je nevhodný a upoutat pozornost musíte okamžitě. krize je bohužel časem, kdy nikdo nemá příliš náladu na experimenty, takže to, co urychlí, bude větší znalost o zbytnosti a nezbytnosti jednotlivých nástrojů. to je poměrně dynamický vývoj, který leccos prověří i na straně médií. myslím,

že dnes je většina nástrojů na vyhodnocování účinnosti už zastaralá, vezměte si například takovou printovou inzerci. Vypálí se cena podle nákladu a čtenosti, řeknou vám, že to čtou manažeři a jejich manželky jako svůj lifestylový časopis, a konec. nedozvíte se, jestli si váš inzerát vůbec přečetli, jestli se jim líbil, a už vůbec ne jestli se náhodou nezamysleli nad možností něco si od vás koupit. ten, kdo bude do budoucna schopen poskytnout takové informace jako přidanou hodnotu, a to není nic nereálného, bude mít značnou výhodu. nicméně odpověď na vaši otázku bohužel nebo bohudíky zní, že na obzoru je trend pořádné selekce. které druhy médií jako nosičů reklamy mají šanci uspět a které budou mnohem víc příštipkařit než dnes. televize asi přežije, internetu všichni věští skvělou budoucnost. Co rádia a tisk? Je tu mnohem víc faktorů, které to mohou ovlivnit, než jen selekce krizí. například diverzifikace nabídky v podobě digitalizace a dalších technologií, rostoucí vliv elektronických médií na úkor médií tištěných a další věci. S budoucností internetu jistě souhlasím, boom sociálních sítí nám pomalu, ale jistě začíná měnit život. Co se týče televize, ta přežije určitě. Digitalizace jí přinese netušené možnosti. myslím tím interaktivní aplikace, které kvalitní set-top boxy umí. mnoho z nich je už srovnatelných s tím, co známe z internetu, například tV mail, homebanking nebo aplikace pro e-business. iPtV nebo kabelové sítě umožňují například sdílení fotek a videa mezi uživateli a superteletext má už

takovou grafiku, že připomíná spíš webové stránky. takže myslím, že se díky těmto možnostem televize internetu přiblíží. Pro marketing to bude znamenat velké možnosti pro interaktivní reklamu. Viděl jsem v nizozemsku spot na nissan Qashqai, stiskem dálkového ovladače bylo možné ve spotu vyvolat formulář a zadat do něj svůj kontakt pro pozvání na testovací jízdu nebo další informace. U tištěných médií jde o kombinaci s jejich digitální formou, a to platí i pro reklamní formáty. rádio nám jistě také zůstane, obohaceno o podcasting. Plánovat kampaně bude ale poněkud složitější. Pracujete jako marketingový konzultant. Jak se krize dotkla vás? máte víc práce, nebo naopak zájem o vaše služby poklesl? mám práce spíš víc, asi teď byznysmeni mají větší potřebu své kroky konzultovat. taky mi kladou podobně dotěrné otázky jako vy (smích). ale vážně, myslím si, že opravdu nastává doba, kdy je ceněn nezávislý pohled a marketingový outsourcing. Působím teď nejen jako konzultant v rámci své poradenské firmy, ale také v institutu marketingových služeb při ČmS, která poskytuje tyto služby svým členům. máte za sebou nějakou zajímavou práci v poslední době? Povedl se vám nějaký zajímavý „kousek“? Víte, moje práce není vždycky vidět na billboardu. Úspěchem může být třeba i to, že někoho odvrátím od špatného záměru. to, co dělám, jsou hlavně dlouhodobé strategie. moji klienti jsou vlastně dvojího druhu. Jedni si připadají trochu konzerva-

tivní, přečetli si třeba mou knihu o nových trendech, a tak chtějí, abych jim do marketingu přinesl trochu té inovace. ti druzí jsou zase nadšení propagátoři nových forem a chtějí to hned rozjet. no a pak se všichni diví, když začnu vychytávat kombinace obojího. takže pro mě je ten největší kousek, když se mi podaří je přesvědčit na jedné straně k odvaze ty nové věci aplikovat a na druhé straně nelámat hůl nad tím, co funguje. V poslední době jsem řešil jeden zajímavý projekt z oblasti pharma marketingu. tam se teď víc než jinde pracuje s hodnotou pro zákazníka, vytvářejí se aliance a další záležitosti. to zcela mění tento druh marketingové komunikace. Vraťme se ještě k té krizi. Ve Freshi jsme kritizovali využívání tohoto pojmu v reklamě a marketingu jako kontraproduktivní. Co si o tom myslíte vy? no, čeho je moc, toho je příliš. V první vlně to bylo ještě relevantní, ale skloňováním krize ve všech pádech se to rychle zdevalvovalo. teď bych to raději prvoplánově v reklamě už nepoužíval. Pojďme si trošku zavěštit. Začínají se objevovat pozitivní zprávy o zlepšování situace ve světové ekonomice. Vrátí se všechno v reklamě a marketingu do starých kolejí? Prostě se jen přestane šetřit, nebo už se marketing změní na delší dobu? Já myslím, že nás to změní všechny. Změní to způsob, jak budeme obchodovat, cestovat, nakupovat, přemýšlet i žít. a proto ani marketing nebude už stejný, pokud bude chtít sledovat trendy, což je jeho hlavní úkol.

inZerCe

inzerce_freshmarketing_final_1.indd 1

1.7.2009 11:10:01

fresh marketing

reklama

BIllBOaRD Je ReKlaMní PlOcha, se KteROu se setKal OPRaVDu KažDý. Je neDílnOu sOučástí snaD Všech ReKlaMních KaMPaní a Všech VeřeJných PROstRanstVí. Ve sVé PODstatě slOuží BeZ ROZDílu K PROPagacI ZBOží, služeB, OsOB... KOMeRčníM účelůM. Může teDy Být JaK PRODuKtOVá, taK IMageOVá. DíKy ROZVOJI technOlOgIí a VelKéMu DOstatKu BIllBOaRDOVých PlOch V čR Je stále častěJší I VyužItí „sOuKROMé“ PRO sDělení JeDnOtlIVce. text: Lucie Komárová, Foto: Shutterstock

illboard má své jasné výhody: velký formát, dobrá viditelnost, široký vizuální atak napříč cílovými skupinami a opakované použití, nelze ho vypnout, relativně nízká finanční náročnost, intenzita čtyřiadvacet hodin denně – působí nepřetržitě a v kteroukoli denní i roční dobu – zaměření se na konkrétní sociální či profesní skupinu (díky možnosti výběru umístění). Za nevýhody považuji omezenou kreativitu, krátký okamžik působení a vnější vlivy ohrožující kvalitu.

rádce manažera

Prostudujte rodný list U nás se s prvními billboardy, tak jak je známe, setkáváme až po sametové revoluci. Od roku 1990 se začínají jako houby po dešti objevovat, zpravidla načerno, všude, kde „bylo místo“. V letech 1995–98 se pak rozšiřují a vznikají celé sítě billboardů a megaboardů už v rámci organizací – pronajímatelů ploch. Doba kampaně na billboardech trvá zpravidla měsíc. Výlep je prováděn v pravidelných cyklech. ideálním počtem pro celorepublikovou kampaň je alespoň 600 ks.

každý z billboardů – legálních – má svůj tzv. rodný list, kde se přesně dozvíte, kde je plocha umístěna, v jaké výšce, kolik má metrů, jaká je pohledová vzdálenost apod. Součástí rodného listu je také fotografie. Díky těmto údajům můžete opravdu s přesností naplánovat svou kampaň. Samozřejmě nejste nuceni vždy prohlížet všechny billboardy v nabídce, ale agentura vám vždy doporučí nejen počet, ale také vytipuje optimální plochy, ze kterých můžete vybírat. kampaně dle rozsahu mohou být celostátní, ale i regionální.

reklama

Samozřejmě s rodným listem souvisí i cena. Díky rodnému listu si můžete zajistit ta nejexponovanější místa pro svou kampaň. Čím atraktivnější umístění, tím vyšší cena. Jistou anomálií v ceně jsou plochy tzv. last minute, kdy cena za pronájem může klesnout až na 50 %.

Méně je více nejčastější rozměr billboardu je 5,1 x 2,4 m. O něco větší je bigboard o rozměru 3,6 x 9,6 m a největším je megaboard 12 x 6 m a 24 x 8 m. Vlastní rozměr lze ještě zvětšit

pomocí „přílepů“ které jsou nedílnou součástí vizuálu, ovšem to je spojeno s mnohem vyššími náklady na celou akci. Důležitým aspektem billboardu je vlastní tisk. Vlastní realizace se provádí nejčastěji digitálním tiskem, ofsetovým tiskem, může být využit také sítotisk nebo řezaná grafika (samolepicí fólie z PVC). tisk by měl být dostatečně kvalitní, aby po dobu kampaně nedocházelo k rozpadávání, blednutí, vzniku skvrn apod. takovýto billboard není dobrou vizitkou a efekt, který má vyvolat, se zcela obrací proti

zadavateli. Billboard je venkovní médium, a proto na něj působí veškeré povětrnostní vlivy, na což je nutné nezapomínat. Snaha ušetřit tak může vést k tomu, že všechny peníze určené na billboardovou kampaň vyhodíte doslova do vzduchu. Data pro tisk se připravují v měřítku 1 : 10 v rozlišení 300 dpi. V případě užití fotografie je na výrobu postačující rozlišení 3,34 megapixelů (1536 x 2048 pixelů), což odpovídá klasické fotografii 13 x 17 cm. Billboard je médium ve volném prostoru, což bohužel neplatí o volnosti při www.freshmarketing.cz

fresh marketing

reklama

jeho tvorbě. Billboard by měl obsahovat co nejméně informací. Jeho tvorba by se měla řídit pravidly, která definuje zpravidla design manuál (např. korporátní lišta, umístění logotypu, font apod.), ale také pravidly pro dobré vnímání. Fonty by měly být dobře čitelné a informace maximálně redukované a strukturované. Font by měl být dostatečně velký, v návrhu až mírně předimenzovaný. také barevnost by měla být výrazná. to vše lze navíc doplnit technologicky, např. využít fluorescentní (akční fosforové) barvy, které zatraktivní celý vizuál. Billboard by měl mít výraznou barevnost a maximálně klást důraz na výrazovou složku. Billboard prostě musí zaujmout. Jeho „chvíle slávy“ trvá totiž pouhé cca 2 vteřiny. to je doba, za kterou ho minete při běžné jízdě, zahlédnete při chůzi, a není to opravdu mnoho.

se zbláznil!, který se zaměřil na tuzemské problémy. kampaň se ale nesetkala s valným přijetím. S velkou kontroverzí a velkou diskuzí se u nás naopak setkal např. billboard společnosti raveli Václavka a Dášenka (1990) nebo z poslední doby billboard nápoje kamikadze zobrazující spícího tehdejšího ministra karla Schwarzenberga. Zajímavostí a až fenoménem se u nás staly volební plakáty ČSSD ze srpna 2004 s headlinem myslím to upřímně. Během velmi krátké doby na nás pod tímto heslem neshlíželi jen nedůvěryhodní politici typu Stanislava grosse, ale také známé osobnosti, které celou tuto kampaň nádherně doplnily. Zde se však spíš jedná o příklad špatné billboardové kampaně. Billboardová kampaň může být vytvořena jako:

Zaujměte, šokujte! Proto samotný billboard může také šokovat či pobavit. Za zmínku ve světě stojí např. billboard výrobce prádla Wondebra (1994), který s headlinem Hello Boys! a s top modelkou eva Herzigovou oděnou jen v prádle způsobil rozruch mezi řidiči hned v několika evropských metropolích. Proslulými svou skandálností jsou také billboardy společnosti Benetton, za kterými stojí fotograf Oliviero toscani, který svými šokujícími fotografiemi vždy dráždil kolemjdoucí (např. jeptiška líbající se s knězem apod.). U nás se o podobnou kontroverzi snažil pivovar Bernard, s headlinem Svět

■ jeden motiv, který je stále opakován, ■ seriál neboli teaser – je vytvořeno několik vizuálů, které na sebe navazují. Objevovat se mohou buď v určité navazující vzdálenosti, nebo časovém horizontu. tato varianta je samozřejmě nákladnější, ale dokáže udržet pozornost po celou dobu kampaně, ■ jeden originál, vytvořený v jednom exempláři nebo pár kusech. S rozvojem dostupnosti technologií a s relativní nenáročností ceny za krátkodobý pronájem jsem často žádána, abych vytvořila pouze jeden originální kousek.

Co na billboard ano, a co ne? Billboard snese všechno a samozřejmě platí obecné pravidlo „méně je více“. Jsou však prvky, které na billboardu vzbuzují větší zájem a jsou snadněji zapamatovatelné. mezi takové prvky patří např. zvířata, lidé, známé osobnosti. na paměti ale musíte mít souvztažnost s tím, co je hlavním předmětem billboardu a vůbec celé kampaně. Dalším zajímavým elementem, se kterým byste měli počítat, je faktor „Z“, což je faktor čtení. Většina pozorovatelů totiž čte od levého horního rohu a sleduje plochu po dráze tvaru písmene Z. Billboard dnes není jen klasický papírový, ač ten stále na celé čáře vede. Dnes billboardy atakují moderní technologie. můžeme se setkat s billboardy lamelovými (najednou jsou umístěny 3 vizuály, které se pootáčejí), ale i billboardy, které umí reagovat na váš telefon a vyslat vám pomocí bluetooth SmS, billboard může také vonět nebo z něj může hrát hudba apod. Zajímavostí je také mobile Video Billboard umožňující promítat reklamní spoty.

Raději ne sami Billboard, ač venkovní médium, se u nás objevil také ve virální reklamě. Užil jej Budějovický Budvar pro značku Pardál, když natočil krátký snímek auta projíždějícího na dálnici kolem billboardu. na něj jste mohli napsat jakýkoliv vzkaz a odeslat. Přišlo vám pak video, kde někdo projíždí kolem billboardu, na němž je nějaká vtipná hláška nebo „útok“ právě na vás.

BILLBOaRd jaKO HOTeL? I tak „otravná věc“, jako je billboard, může někdy překvapit. Nejen

na pozemku Skulpturenpark, nedaleko bývalé berlínské zdi. Au-

svou kreativitou a pojetím, ale také funkčností.

torem této netradiční stavby byl francouzský umělec Etienne

Například loni v listopadu byl v Berlíně instalován opravdu zají-

Boulanger.

mavý billboard. Nebyl to jen tak obyčejný billboard, ale billboard

Dalším příkladem je „chytrý“ billboard společnosti Pacific Gas

hotel. Jednalo se o jeden pokoj s koupelnou (32 m2) vybudovaný

and Electric (PG&E) z Kalifornie. Tato společnost si nechala insta-

uprostřed čtyř billboardů. Byl vybaven jako klasický dvouhvěz-

lovat billboard s nápisem: „Toto není billboard. Je to elektrárna.“

dičkový hotel (funkční interiér, elektřina, teplá a studená voda,

A opravdu, billboard je zastřešen sadou solárních panelů připoje-

topení a samozřejmě pokojový servis). Jedna noc byla k mání za

ných k elektrické síti. Ve dne díky slunečným kalifornským dnům

pouhých 29,90 eur. Pokoj nabízel veškerý komfort, ovšem krásný

billboard vyrábí elektřinu, sám spotřebuje pouhých 3,4 kW, a do-

výhled nebylo možné očekávat – pokoj samozřejmě neměl okna.

dává ji do sítě. Objem „billboardové“ energie vystačí k napájení

Billboard hotel byl umístěn v centru Berlína na ulici Death Strip

jedné domácnosti na jeden den.

rádce manažera

reklama

GASTRO PRAG GROUP, S.R.O.

Váš ideální gatroservis! www.gpg.cz ■ stručný a přehledný ■ atraktivní barevnost ■ optimální množství informací ■ dostatečně velký logotyp

24.6.2009 17:23:20

iče y eb sýr otř é sp zsk 009 na ncou 25. 8. 2 ra o a f 12. d od

■ atraktivní barevnost

BBprint.indd 3

24.6.2009 17:23:23

■ stručný a přehledný ■ optimální množství informací

GASTRO PRAG GROUP, S.R.O.

- Quisque nec dolor eu - Mmassa placerat congue - Sed vulputate dolor quis dolor - Lluctus eu imperdiet arcu fringilla - Aac libero mi

Váš ideální gatroservis!

www.gpg.cz

BBprint.indd 2

(lze využít samostatně nabo i jako teaser)

va sle

% 20

250m

www.gpg.cz

BBprint.indd 1

GASTRO PRAG GROUP, S.R.O.

Miluji te starousi! lukás

Gastro Prag Group, U kovárny 11, Praha 4 - Pankrác, tel. / fax 123 125 125 otevřeno pondělí až pátek od 12-19h v neděli zavřeno

■ nepřehlednost ■ zbytečné množství textu ■ bez struktury textu ■ malý logotyp

V současnosti stojí v Čr kolem 20 000 billboardů, bigboardů a megaboardů. Jejich umisťování je v současnosti často předmětem regulace státní správy. týká se to zejména oblasti silničního provozu. mnohé studie prokázaly, že billboardy odvádějí pozornost řidičů od řízení. (Já díky své pracovní deformaci billboardy vítám, a cesta je tak pro mě vždy pestřejší a tolik se nenudím.) Zatím nám asi nehrozí, že by byla od silnic zcela vymýcena jako např. ve Francii. Dochází jen k jisté regulaci a nové billboardy se už nepovolují. na závěr jen pár praktických rad. Pokud si přejete funkční, komerční billboard, svěřte jeho tvorbu odborníkům a netvořte sami. Prvotní ideu samozřejmě sdělte při zadávání, ale myslete na to, že ne vždy to je to pravé. nezapomeňte, že vy jste naprosto pohlceni tím, co děláte, co prodáváte. nestranný pohled v tomto případě je opravdu namístě. Billboard by měl ideálně obsahovat 3–4 informace, a ty ne vždy dokážete správně vybrat (logo, www, produkt…).

24.6.2009 17:23:29

BBprint.indd 4

24.6.2009 17:23:37

Ukázka billboardu jako „originálu“ Tento billboard byl vyroben v nákladu 1 kus a umístěn byl po dobu 1 měsíce

Opravdu nikoho nezajímá kompletní adresa všech vašich poboček a jejich faxové linky, vyjmenování všech zaměstnanců či kompletní portfolio produktů, kterými disponujete apod. Je tedy potřeba stanovit si jasný cíl billboardové kampaně – cílovou skupinu – a správně provést „branding“. Vy – váš billboard – musíte zaujmout, vyvolat zájem. Další nutné informace potom sdělte např. na www stránkách, které ale nezapomeňte uvést na billboardu. Vsaďte tedy na profesionální kreativní přístup a dobré umístění, a úspěch vašeho billboardu je zaručen. taky si zkuste nahlas říci jednadvacet, dvaadvacet, třiadva-

cet – to je asi tak čas, který pozorovatel věnuje vašemu billboardu. málo, viďte? Za tuto dobu si člověk zapamatuje obrázek nebo maximálně pět až sedm slov. tak se snažte opravdu zaujmout a nebát se vtipu, nadsázky, nových formátů apod. i tyto faktory mají velký podíl na vytvoření pozitivního postoje, a navíc umocní celé sdělení. nebojte se také zaujmout své blízké a pro zpestření mezi všemi e-maily, esemeskami, přáníčky využijte plochy billboardu – možná budete mile překvapeni, že náklady na tisk a plochu nejsou až tak vysoké.

Mga. LUCIe KOMáROVá Absolvovala na VŠ obor grafický design. V reklamě působí od roku 2004. V současné době působí ve fullservisové reklamní agentuře Magic Seven na pozici creative director. Autorsky se podílí na webovém portálu o designu a reklamě DesignPortál.

www.freshmarketing.cz

fresh marketing

komentáře

KReaTIVITa POdLe TOMáše OTRadOVCe

INTeRNeT MICHaLa KUBíčKa

facebook to má za milión

Jak ušetřit v krizi na internetu II.

k 25. 6. 2009 bylo v regionu Česká republika na fcbk, čili facebooku, registrováno 1 016 000 profilů. to samozřejmě dává prostor nekonečnému množství různých překotných aktivit ze strany českých marketérů. klienti poptávají aplikace, profily, firemní stránky. Politické strany mobilizují síly a bezmyšlenkovitě vytvářejí osobní profily jednotlivých kandidátů. každá pořádná hospoda musí mít v kalendáři páteční obsluhu nahoře bez. Samozřejmě že začal celonárodní hon na kamarády. Vždyť úspěšná značka musí mít hodně kamarádů, to dá rozum! Jako všechno, tak i marketing na sociální síti lze dělat dobře a špatně. Vzhledem k tomu, že jsme v české kotlině, najdeme na českém Facebooku spíš ty špatné. Zaprvé se zde projevuje typická česká vlastnost – dohnat vše na poslední chvíli. několik let jsme sociální sítě totálně ignorovali, a teď se honem rychle musíme zařadit do stáda společensky aktivních cool lidiček. mnoha firmám ovšem uniká důležitá charakteristika Facebooku stejně jako každé jiné společenské struktury. tou je automaticky vytvářená hierarchie. Jak se taková hierarchie mezi jejími členy vytváří? Stejně jako ve středověku je založena na historii, dlouhodobé přítomnosti a dobré zkušenosti s jednotlivým profilem. Jak dlouho Facebook užíváte, tak důvěryhodní jste. Druhou typickou vlastností je četnost a relevance příspěvků, kterými svůj profil plníte. když nemáte dlouhodobý koncept a jenom dokola papouškujete pozvánky a odkazy na různé microsites vašeho webu, daleko nedojdete. Je nutné potenciální kamarády nějak zaměstnat. Češi na veřejnosti neradi diskutují, ale na webu se vyjadřují a hodnotí velmi rádi. Dejte jim k tomu příležitost. Videoobsah a fotografie, vždyť kvůli tomu lidé na Facebook chodí! aby se pochlubili, kde všude byli a koho zase sbalili – čili skvělá příležitost, jak zaujmout téměř každého návštěvníka Facebooku. Opět zde platí pravidlo, že pokud nemá denní upload fotografií vašeho výrobku nějaký smysl, odběr vaší události poletí do koše. každá fotografie i video musí mít hodnotný a zábavný obsah. Facebook nabízí firmám také fanouškovské stránky. Dnes už ve velkém. Facebook Pages jsou skvělým nástrojem pro firemní komunikaci. marketéři si ovšem musí především uvědomit, že na fcbk musí uveřejňovat kvalitní a zábavný obsah. nestačí na něm být, ale něco jeho uživatelům nabídnout. a to je zatím, zdá se, problém.

minule jsem vám prozradil, jak můžete ušetřit pár tisícovek třeba na webhostingu stránek nebo jak zapomenete na faktury za správu www stránek vaším webmasterem. tentokrát se podíváme na efektivitu vynakládaných prostředků do reklamy v katalozích a adresářích firem na internetu. nejrůznější záznamy v katalozích a firemních adresářích, to je teplé místečko, kde se daří viru plýtvání. Ceny za jednotlivé záznamy se pohybují od 1000 do 10 000 korun za rok. než podepíšete objednávku na další rok, zeptejte se obchodníka, který vám podobný zápis do katalogu prodal, kolik lidí přes něj na vaše stránky skutečně za uplynulý rok přišlo. Počet, který vám dá, si pro jistotu ověřte ze svých statistik návštěvnosti. každé rozumnější statistiky by měly ukazovat nejenom počet přístupů, ale také odkud vaši návštěvníci přicházejí. nenechte se obchodníky ošálit čísly návštěvnosti jejich stránek nebo sekce, kde je vaše reklama umístěna. možná budete překvapeni, že na váš web vstoupilo za rok jen pár desítek, maximálně stovek lidí. Pak si spočítejte, na kolik vás takový příchozí vyšel. Začněte uvažovat o tom, jak tyto prostředky využít efektivněji. Popřemýšlejte třeba o PPC reklamě. PPC je zkratka anglických slov pay per click neboli plať za proklik. Jak už z názvu vyplývá, na rozdíl od záznamů za určité období, kdy nemáte vůbec garantováno, kolik lidí vaši prezentaci uvidí, a už vůbec ne, kolik z nich skutečně přijde na vaše stránky, zde platíte pouze za skutečné návštěvníky stránek. Pokud jste doposud za nejrůznější záznamy na internetu platili řekněme 50 000 ročně, za stejné peníze dostanete přes PPC návštěvníků i několik desítek tisíc. Jeden klik je totiž často již za méně než jednu korunu. PPC reklamu si můžete objednat například u vyhledávačů Seznam, Centrum nebo třeba google, a máte-li na to čas, můžete si výdaje na reklamu sledovat sami. Pokud si až tolik nevěříte, najměte si na to profesionála. Obvykle se to vyplatí. a co si povíme o krizovém šetření na internetu příště? Co třeba jak si na internetu udělat reklamu úplně zadarmo distribucí tiskových zpráv nebo téměř zadarmo pořádáním webových soutěží?

TOMáš OTRadOVeC

MICHaL KUBíčeK

Zakladatel společnosti Uncle Propaganda

Je majitelem ostravské firmy PRONETmedia,

Management, kreativní boutique agentury

s. r. o., která radí firmám, jak na internetový

na českém trhu.

marketing a webovou reklamu.

rádce manažera

komentáře

PR OčIMa ZdeňKa MaRšáLa

šePTaNda daNa faRKaše

Jak vydělat na soudním sporu

Jeden z deseti doporučuje

Český olympijský výbor vyhrál soudní spor s Budějovickým Budvarem. Pivovar musí za zneužití symboliky zaplatit 2,25 miliónu korun. Po přečtení těchto řádek jsem si vzpomněl na několik let starý televizní spot, ve kterém byli dva svérázní chlapíci Bob a Dave, kteří oděni do reprezentačních hokejových dresů cestovali na akci zvanou Hokejiáda. V kampani se objevil také zapálený svazek hokejových holí, který odkazoval k olympijské pochodni, čímž Budvar podle soudu porušil zákon o ochraně olympijských symbolik. Zástupci Budvaru s obviněním nesouhlasí. nedošlo prý ke zneužití výrazu olympiáda, protože kořenem slova chráněným zákonem je „olymp“, nikoliv koncovka „iáda“, používaná třeba ve slově autogramiáda. Zpráva mě natolik zaujala, že jsem nelenil a udělal si monitoring, ze kterého bylo jasně patrné, že ČOV zažaloval společnost Budějovický Budvar v souvislosti s kampaní Bob a Dave, která proběhla v médiích během zimních olympijských her v turíně v roce 2006. Původně Český olympijský výbor požadoval od Budvaru odškodné více než deset miliónů. Soudem stanovená částka je tak mnohem nižší. Pivovar proto nyní musí za zneužití symboliky zaplatit již jen symbolických 2,25 miliónu korun. Proč říkám symbolických 2, 25 miliónu korun? Dle monitoringu tisku se tato kauza může pochlubit celkem 31 výstupy, které byly publikovány napříč všemi médii. Pokud bych se řídil reklamáckým heslem – negativní reklama, taky reklama – a připočetl k tomu aVe (přepočet Pr výstupů na inzertní hodnotu) z těchto článků, dostávám se na hodnotu 65 % z částky 2,25 mil. korun. Soudní spor v kauze Hokejiáda mezi Budějovickým Budvarem a Českým olympijským výborem pokračuje. Pivovarnický gigant se proti rozhodnutí krajského soudu v Českých Budějovicích odvolal k Vrchnímu soudu v Praze. Pro nás to znamená pouze to, že se v budoucnu můžeme těšit na další „negativní kampaň“, ze které Budvar bude dále těžit. Proč? kromě zmiňovaného přepočtu aVe jsem neodolal a přehrál si několik spotů Boba a Davea na Youtube.com a dostal obrovskou chuť na vychlazený Budvar, pro který právě teď vyrážím.

V době „krize“ je mnohem důležitější než kdy jindy maximální efektivita. V případě marketingových komunikací to může znamenat například zaměřit se primárně na část své cílové skupiny, na tzv. influencery.

ZdeNěK MaRšáL

daN faRKaš

Je PR Partner v agentuře ASPEN.PR.

Managing Partner společnosti Outbreak, prv-

Momentálně se v agentuře věnuje

ní Word of Mouth marketingové poradenské

komunikaci mobilního operátora U:fon.

firmy a agentury v zemi.

influencery můžeme rozdělit do několika kategorií: Statutární autority – tyto lidi spojuje fakt, že většinou patří mezi tzv. decision makery. to mohou být ředitelé společností, ředitelé jednotlivých oddělení firem, ale také office manažerky či politici. experti – např. vývojáři, designéři, recenzisté filmů, doktoři ap. Mediální elita – např. novináři, komentátoři, moderátoři ap. Kulturně-společenská elita – např. celebrity, umělci, muzikanti, designeři ap. Konektoři – lidé, zákazníci. reklama a marketing se již více či méně úspěšně naučily pracovat s prvními čtyřmi kategoriemi, ale pátou skupinu, i přes její vysoký vliv na byznys firem, začíná teprve objevovat. kdo jsou tedy influenceři konektoři? Lidé, kteří svým vlivem mohou své okolí strhnout k vaší značce nebo naopak zcela odradit. Lidé, kteří vydají za několik „normálních smrtelníků“. Vyznačují se několika základními odlišnostmi: mají více společenských spojení a komunikace mezi nimi je oboustranná, tzn. že okolí jejich kontakt opětuje, jsou více extroverty a mají větší tendenci o svých zážitcích mluvit, a šířit tak pozitivní či negativní wom, díky svému zájmu o danou oblast a své osobnosti mají ve svém okolí kredibilitu potřebnou pro ovlivnění nákupního chování svého okolí. Ze zahraničních výzkumů vyplývá, že influencerů je mezi námi kolem 10 %. neznamená to, že v celé populaci je pouze 10 % lidí, kteří mají patent na moudro a řídí chování těch zbylých 90 %. Spíše platí, že v každém segmentu, který vás jako marketéra zajímá, je influencery jiných deset procent cílové skupiny. tzn. někdo bude influencerem v oblasti aut a lidé budou při koupi nového auta chodit za ním, někdo jiný pak zas bude hybatelem nákupu nového počítače. Stále ale platí, že se musí jednat o člověka se širokým sociálním okolím, musí být vnímán jako osobnost. Jak s těmito osobnostmi pracovat v ramci marketingových komunikací, přiblížím v příštím čísle.

www.freshmarketing.cz

fresh BUSineSS

internet

nejlevnější kancelář

je virtuální Široká nabídka už není virtuální

POčet fIReM, KteRé se V RáMcI úsPORných OPatření ROZhODly OPustIt tRaDIční fORMu PROnáJMu neMOVItOstí a sVOu fIRMu PřesunOut DO VIRtuální Kanceláře, V POsleDní DOBě naRůstá. JaK ale taKOVá Kancelář funguJe? JaKé Má VýhODy a JaKé neVýhODy? text: Lenka Rendlová, Foto: Shutterstock, archiv

jednom z lukrativních pražských business center sedí v elegantní recepci profesionální asistentka. Celý den vyřizuje telefony, přijímá a odesílá faxy, třídí poštu. na první pohled recepce,

rádce manažera

jakou má každá druhá firma u nás. Je tu ale podstatný rozdíl. Slečna zde totiž sedí sama, ostatní zaměstnanci firmy pracují doma, v pobočkách v jiných městech nebo zemích. Právě jsme se ocitli ve virtuální kanceláři.

nabídky prvních virtuálních kanceláří se v České republice poprvé objevily v roce 2002, kdy tyto služby nabízel pouze jediný subjekt. V současnosti se na českém trhu pohybuje více než třicet firem, které nabízejí služby ve všech velkých městech. Poslední dobou jejich obliba prudce roste o desítky procent. Důvod je zřejmý: současná ekonomická situace. Spousta firem je nucena hledat nové možnosti, jak ušetřit na nákladech spojených s denním provozem. Pro zaměstnavatele je mnohem výhodnější vybavit podřízené notebooky a nechat je pracovat doma než platit vybavení kanceláře, drahý nájem v centru města a všechny služby, které k tomu patří. Firma poskytující virtuální kancelář také nabídne zajištění nutné administrativy či dalších služeb, ale platíte jen to, co opravdu potřebujete, žádné měsíční paušály. Při objednání virtuální kanceláře tedy získáte prestižní adresu ve vybrané lokalitě a podpůrný tým na správu informačních technologií, telefonních hovorů a třídění pošty. Od této chvíle můžete pracovat odkudkoli a je jen na vás, co budete chtít nebo potřebovat pro podnikání dále a co vám který poskytovatel virtuálních kanceláří může nabídnout. Je dobré spolupracovat s firmou, která současně poskytuje i přístup ke skutečné kanceláři a zasedací místnosti – to když se potřebujete se svými kolegy nebo partnery opravdu vidět. takové prostory bývají k dispozici v business centrech. Sečteno podtrženo, vaše společnost může díky virtuální kanceláři ušetřit 60 až 80 % nákladů na pronájmy. Prokazatelně také stoupá produktivita zaměstnanců, kteří již nemusí trávit čas

internet

dojížděním. mohou pracovat v příjemném domácím prostředí, což jim poskytuje mnohem větší klid než třeba klasický open space. Vzhledem k menšímu počtu jízd autem do práce se dá říct, že virtuální kanceláře mají i kladný dopad na životní prostředí.

S virtuálními kancelářemi úzce souvisejí videokonference.

Pro menší a začínající Virtuální kancelář může využívat prakticky kterákoliv firma, i když třeba pro průmyslové podniky se přirozeně hodí méně, jelikož jejich zaměstnanci potřebují být v kontaktu s výrobou. Velké korporace také jen tak nezruší svá sídla a nepřevelí všechny zaměstnance domů, nicméně částečné využití najít mohou. nejčastějšími klienty firem nabízejících virtuální kanceláře jsou především poradenské, účetní a vzdělávací společnosti. Spadají sem velké mezinárodní korporace, ale i střední a menší firmy, které mají do třiceti zaměstnanců. Výhodou pro ty menší je, že mohou levně získat prestižní adresu. atraktivní lokalita uvedená na vizitce dokáže na zákazníka udělat dojem. Skutečný byznys se přitom může reálně odehrávat třeba na malém městě. Velmi četnými uživateli virtuálních kanceláří jsou také firmy, které se pokoušejí proniknout na nový trh. Pro otevření lokální pobočky nepotřebují velké investice, a pokud se jim expanze nepovede, nemusí řešit, co s pronajatými prostory a nakoupeným vybavením. Stejně tak společnosti, které teprve začínají, stále častěji volí virtuální variantu – vždyť pořízení vlastních kancelářských prostor je hned druhým největším výdajem při rozjezdu nové firmy. navíc hledání vhodných prostor znamená investovat čas a peníze. Proto je virtuální kancelář dobrá pro individuální podnikatele a malé firmy, které si při startu svého podnikání nemohou dovolit platit pravidelný měsíční nájem. ruku v ruce s virtuálními kancelářemi poskytují ty nejlepší firmy v oboru také krátkodobé kanceláře po celém světě. Hodí se hlavně těm, co často vedou delší obchodní jednání v zahraničí. Odpadá tím čas na hledání vhodných prostor nebo nutnost pracovat v hotelu.

Pozor na šarlatány

Konference na dálku

tak jako v jiných oblastech i mezi poskytovateli virtuálních kanceláří se mohou objevit černé ovce. někteří například nabízejí pouze P. O. boxy s tím, že jde o plnohodnotnou náhradu kamenného sídla firmy. to je ovšem velký omyl, neboť společnost musí být ze zákona ve svém sídle kontaktovatelná a zastižitelná, což P. O. box logicky neumožní. navíc poskytovatel virtuálních kanceláří musí zajistit kontakt mezi klientem a státní správou. Dalším nebezpečím jsou vlastnické vztahy k budově. Pokud se totiž v průběhu užívání virtuální kanceláře změní majitel business centra, může se stát, že právo k užívání sídla společnosti se zruší společně s právem k užívání nemovitosti. taková situace, pokud dojde až do krajnosti, může skončit i likvidací klientovy společnosti. Je tedy důležité věnovat výběru poskytovatele velkou péči a případně si ho prověřit u stávajících nebo bývalých klientů, kteří vám dají ten nejlepší obrázek o kvalitě a šíři jeho služeb.

Další službou, která s virtuální kanceláří úzce souvisí a v současné době také zažívá obrovský vzestup, jsou videokonference. Jen v naší společnosti stoupla poptávka po těchto službách za posledních několik měsíců o více než 40 %. tento nárůst je zcela logický, neboť firmy mohou díky videokonferencím ušetřit spoustu peněz. V průměru se jedná o tři čtvrtiny nákladů na služební cesty. Videokonference se od té klasické zásadně neliší. Dnešní technologie umožňují propojit několik uživatelů, kteří se navzájem vidí v takové kvalitě, jako kdyby seděli vedle sebe. na druhé straně je tu samozřejmě lidská touha po přímém kontaktu. těžko říct, co v budoucnu převáží – zda potřeba vidět se s kolegy a obchodními partnery naživo, nebo nutnost maximální efektivity a úspor. Zatím to vypadá tak, že v příštích letech se virtuální trend, povzbuzený světovou ekonomickou krizí, ještě prohloubí.

INg. LeNKa ReNdLOVá, MBa Vystudovala vysokou školu v oboru hotelový management a následně master program na ESMA Barcelona. V hotelové branži strávila celkem 8 let. Poslední dva roky pracuje ve společnosti Regus, která patří celosvětově mezi přední poskytovatele služeb spojených s pracovními prostory. Aktuálně působí na pozici Area Sales Manager pro Prahu.

www.freshmarketing.cz

fresh BUSineSS

firma

MULTIKULTURNí firma a trh aneb Jak podnikat v globalizovaném světě PRyč Je DOBa, KDy JsMe se s ODlIšnOu KultuROu setKalI Jen BěheM DOVOlené V ZahRanIčí. VlIVeM glOBalIZace se stíRaJí hRanIce MeZI JeDnOtlIVýMI ZeMěMI. VelKé naDnáRODní sPOlečnOstI ZaMěstnáVaJí ODBORníKy Z celéhO sVěta a ROZšIřuJí řaDy MultIKultuRních týMů. KDysI VýhRaDně česKé sPOlečnOstI MaJí Dnes ZahRanIční VlastníKy, něKteRé ZahRanIční ManageMent. VětšIna fIReM exPORtuJe DO ZahRanIčí. cOž nás PřIVáDí DO KažDODenníhO KOntaKtu s cIZIncI – něKDy JsOu tO KOlegOVé Z VeDleJší Kanceláře, JInDy KlIentI na DRuhéM KOncI sVěta. JaK na tO, aBy MultIKultuRní týM fungOVal BeZ ZáDRhelů? text: Zuzana Čempelová

lobalizace, díky níž se ve firmách přirozeně vytvářejí multikulturní týmy, vyžaduje od manažerů i řadových pracovníků více než jen schopnost domluvit se v cizím jazyce. Dochází totiž ke střetávání různých podnikových a národních kultur. Potkávají se mnohdy velmi odlišné světy – odlišné tradice, hodnoty, kultura, styl myšlení, komunikace a přístup k práci. a to přináší řadu problémů. tyto odlišnosti se pokusil definovat alexander thomas jako tzv. kulturní standardy. ty jsou měřítkem toho, co je v dané kultuře považováno za normální – obvyklé

rádce manažera

způsoby myšlení, standardní sociální a pracovní jednání.

A zase ta komunikace… největší problémy v nadnárodních firmách či multikulturních týmech jsou již tradičně v oblasti komunikace, což potvrzuje PhDr. iva Poláčková Šolcová, psycholožka a členka mezinárodní asociace pro mezikulturní psychologii: „největší obtíže v multikulturních firmách bývají v komunikaci. Zatímco v monokulturním prostředí můžeme očekávat, že informaci všichni pochopí stejně, nebo dokonce že si domyslí významy mezi řádky, v multikul-

turním prostředí se na to nelze spoléhat (i když komunikace probíhá ve stejném jazyce). Podobné je to s chápáním neverbální komunikace. Úsměv neznamená vždy radost a spokojenost, ale i zdvořilý výraz pro neporozumění.“ V případě, že ve firmě není používán jeden firemní jazyk, a je tedy využíváno tlumočníků, stává se komunikace méně flexibilní a neosobní. a navíc i přes jejich snahu mnohdy dochází k překladovým nepřesnostem. není však vyhráno ani tehdy, když firma propojí odlišné kultury jedním jazykem (což je mimochodem finančně dost náročné). ani pak se totiž

firma

komunikačním problémům většinou nevyhne. Význam slov nemusí být všemi vnímán totožně. Význam celého sdělení ovlivňují nejen slova, ale celý kontext, v němž se komunikace odehrává a který ji předchází a následuje. a v neposlední řadě je velké množství informací předáváno jinak než verbálně. Pro komunikaci nás Čechů je typický právě silný komunikační kontext. Pro nás hrají důležitou roli souvislosti konkrétní situace. Obsah sdělení není vždy celý slovně vyjádřen. relativně velkou část informací si náš komunikační partner musí domyslet z projevených emocí, z vizuálního kontaktu, z mlčení v určitou dobu apod. Významnou roli hraje také načasování rozhovoru, společný nebo rozdílný sociální status. Je-li naším partnerem v komunikaci např. němec, pro kterého je typický slabý komunikační kontext, tedy to, že veškeré sdělení je slovně řečeno, pak může být pro obě strany obtížné si porozumět. Dalším problematickým momentem může být to, když bude německý kolega od svého českého protějšku očekávat či žádat zpětnou vazbu, názor či hodnocení. Pokud už totiž Češi zpětnou vazbu dávají, pak spíše jen nepřímo. němci si tak o Češích myslí, že mnoho mluví, ale nikdy se od nich nedozvědí to, co potřebují. Jednou z nejobtížnějších oblastí v komunikaci mezi Čechy a němci je naprosto odlišné zacházení s konflikty. Pro českou kulturu je typické vyhýbání se situacím, u nichž by mohlo k nějakému konfliktu dojít. Pro nás je důležité, aby žádný konflikt nenarušil vztah s druhým partnerem. Pro německou stranu je typické řešit již vznikající konflikt otevřeně a nevidí v tom nic negativního. takže zatímco němci nás vnímají jako ty, kteří se řešení vyhýbají, my němce vnímáme jako zbytečně konfliktní. naopak třeba s Poláky nebo rusy, jejichž komunikace stejně jako naše vykazuje silný komunikační kontext, bychom větší problém mít neměli. toto jsou jen některé z momentů komunikace, které práci multikulturních týmů a firem komplikují. Špatná komunikace omezuje možnosti plného dorozumění. Často vede k vydělení jednotlivce a nižší míře sounáležitosti a zapojení členů týmu.

komplikuje se tak nejen budování vztahů, ale je ohrožena sama podstata existence týmu, a tedy efektivní plnění zadaných úkolů.

Když mnoho improvizace škodí… Dalším problémem, na který v multikulturních týmech narážíme, je česká improvizace a flexibilita. V české kultuře jsou tyto vlastnosti chápány jako výraz vynalézavosti a odbornosti té nejvyšší úrovně. Plánování považujeme za jistý druh omezování. normy, předpisy nebo zákony jsou a priori považovány za hloupé a nesmyslné a naše inteligence spočívá v umění dané předpisy nějak šikovně obejít. Všem se jistě vybaví známé „Čech potřebuje návod až v poslední řadě“. Pokud je tato naše „záliba“ konfrontována např. s čínskou nebo japonskou potřebou dodržovat hierarchii a řád, problémy na sebe nenechají dlouho čekat. Číňané nejsou vychováváni k tomu, aby zpochybňovali společenský řád nebo se jej snažili měnit. autoritě se podvolují ochotně a poměrně nekriticky. Daná pravidla striktně dodržují. Pokud dojde k jejich změně, pak tato změna přichází vždy shora dolů a podřízenými je opět přísně dodržována. také v Japonsku je hierarchie po staletí všemi ctěna a od zahraničních partnerů či kolegů se automaticky očekává totéž. Pokud jde o pravidla, na jejich stanovení se ve firmách podílejí všichni zainteresovaní, a ti pak automaticky dbají na jejich dodržování. V asijsko-českém týmu tak mohou být Češi vnímáni jako nespolehliví a neloajální. Čínští nebo japonští kolegové mohou mít pocit, že jim kazí jejich práci, když za chodu mění dohodnuté postupy. a stejně tak můžeme ohrozit jednání s asijskými obchodními partnery v případě, že nebudeme respektovat jejich firemní hierarchii a budeme měnit jednací řád a dohodnuté body smluv.

(Ne)dochvilnost – ctnost, nebo překážka? někdy je nám Čechům vytýkána naše nedochvilnost nebo minimálně laxnost, pokud jde o vnímání času. to, jak bude náš přístup vnímán, závisí na konkrétním

partnerovi, s nímž jednáme. Při jednání s němci nebo angličany je třeba se připravit na nekompromisní dodržování dochvilnosti a její vyžadování po druhých. měli bychom dbát na včasné příchody do práce, dodržování začátků porad a jejich harmonogramu a v neposlední řadě na dodržování dohodnutých termínů pro odevzdání výstupů naší práce. Zcela odlišně chápou čas národy jižní evropy. Stále znovu a znovu nás překvapují svým neuvěřitelně ležérním přístupem, se kterým přicházejí na jednání někdy až hodinu po termínu. a pak je tady ambivalentní postoj Francouzů. Jestliže Francouz spěchá a je nucen na vás počkat třeba jen pět minut, dokáže vám dát patřičně najevo svou nespokojenost. na druhé straně mu občas nečiní problém, aby s úsměvem dorazil na schůzku s půlhodinovým zpožděním, aniž by to pociťoval jako něco mimořádného. V pojetí času tak mají Francouzi někdy blíže k němcům, jindy k jižním národům. Obecně lze říci, že v rámci skutečné či aspoň předstírané lehkomyslnosti mají Francouzi spíše blíž k onomu jižnímu chápání, kde na nějaké té minutce nezáleží. a pak jsou tady třeba indové, pro které čas nehraje hlavní roli. Veškeré plány závisí na lidech a na událostech, a proto je vždy nutné naplánovat obchodní cestu a jednání s indickým partnerem několik měsíců dopředu a pár dní předem termín znovu potvrdit. Je třeba mít velkou trpělivost, protože dochvilnost nepatří mezi ctnosti naší protistrany, a než se na něčem konkrétním dohodneme, uplyne mnohdy i několik dní.

K cíli vedou různé cesty Zatímco v českém pojetí je týmová práce vnímána jako společné porady a v nejlepším případě organizovaná nebo i spontánní výměna zkušeností, v evropském i americkém pojetí je tím myšleno sdílení informací, cílů a ochota vzít na sebe odpovědnost a stát se „majitelem problému“. a tak většina z nás má problém se na skutečné týmové práci podílet. Dalším českým specifikem je, že děláme několik věcí zároveň ve stejnou dobu a dle subjektivních aktuálních priorit přeskakujeme z jednoho úkolu na druhý. www.freshmarketing.cz

fresh BUSineSS

firma

Podobně jako my mají tendence dělat současně několik věcí např. indové. Ovšem v jejich podání to znamená, že budou během jednání s námi řešit ostatní obchodní záležitosti, podepisovat důležité materiály, vyřizovat telefonické hovory, a to nás přece jen může trochu vyvést z míry. ale opravdu nejde o projev nezájmu nebo nepozornosti. Oproti tomu němci jsou plně zaměřeni na realizaci úkolu, který jim byl dán. a naši schopnost vnímat a koordinovat několik aktivit najednou neocení, ba spíše naopak bude na ně působit jako neschopnost koncentrace nebo malá angažovanost. S naší schopností dělat více věcí najednou velmi úzce souvisí fakt, že máme tendenci propojovat všechny aspekty života. Jde zejména o prolínání práce a volného času, emocionality a racionality, sociální a pracovní role, formální a neformální struktury. Což s kolegy např. z německa opět způsobí nejeden problém, protože ti důsledně oddělují jednotlivé oblasti života. Posledním kamenem úrazu je naše orientace na sociální vztahy. to samo o sobě samozřejmě není problém. Ovšem je-li naším kolegou němec, který je silně orientován na pravidla, splnění úkolu a dosažení cíle, komplikace je nasnadě. my klademe důraz na mezilidské vztahy a subjektivní pocity. Preferujeme nekonfliktní komunikaci, pozitivní atmosféru, vzájemné sympatie a neformální komunikační styl. Pro něj je ale důležitý věcný obsah a cíle jednání. a tak zatímco my chování německého kolegy budeme vnímat jako nepříjemné až arogantní, bez jakékoliv snahy navázat bližší kontakt k partnerovi, němec bude mít pocit, že nám chybí tah na branku a že nejsme dostatečně cílevědomí a důslední. to byly jen některé z výrazných rozdílů mezi námi a ostatními kulturami a problémů, které s sebou nesou.

Jak se stát multikulturní firmou? V současné době se jednání se zahraničními partnery a tvorbě multikulturních

rádce manažera

týmů skutečně nevyhneme. multikulturní týmy v sobě navíc skrývají potenciál, který by byla škoda nevyužít. Přináší vyšší míru kreativity, inovace, flexibilitu, produktivitu a efektivnost v dlouhodobém horizontu. a tak je tedy potřeba hledat cesty, jak kulturní rozdíly přiblížit, jak nastavit pro všechny přijatelná pravidla hry. a jak to funguje v praxi? Zatím můžeme sledovat, jak fungují následující tři přístupy:

7 TIPů, jaK dOSáHNOUT OTeVŘeNOSTI a TOLeRaNCe ZaMěSTNaNCů 1. Poskytněte lidem dostatek informací o ostatních kulturách, s nimiž přicházejí do styku. 2. Dejte lidem prostor o věcech hovořit, v diskuzi si utvářet vlastní názor

Kulturní dominance kultura mateřské organizace je převzata dceřinými společnostmi. Výhodou je nastavení jednotného rámce pro chování a interakci v celé organizaci. nevýhodou je, že jsou ostatní kultury zcela zatlačeny do pozadí, a lidé se tak mohou hůře adaptovat a může docházet ke střetům.

a ztotožnit se s ním. 3. Trénujte zaměstnance v klíčových interkulturních kompetencích. 4. Uspořádejte assessment centre, během kterého budou nasimulovány situace, jež je při kontaktu s odlišnými kulturami čekají.

Pluralita kultur Jsou respektovány kulturní zvláštnosti zemí, ve kterých organizace a její dceřiné společnosti působí. V rámci mezinárodní organizace se potom tyto kultury mísí. Přínosem vysoké míry respektu ke kulturám jednotlivých zemí je omezení neproduktivních střetů a dobrá adaptace místních pracovníků. Velkou nevýhodou je však právě neexistence jednotné kultury, někdy hraničící až s nejednotností a chybějící sounáležitostí s organizací.

5. Společně nadefinujte pravidla spolupráce v multikulturním týmu. 6. Uspořádejte teambuldingovou akci. Pomůže vzájemnému poznání a pochopení, vytvoření pozitivní atmosféry v multikulturním týmu a upevnění vztahů. 7. Nabídněte zaměstnancům koučování v konkrétních situacích, které zažívají.

Synergický model Z kultur jednotlivých zemí jsou vybrány dílčí standardy, které následně vytvoří jednotnou organizační kulturu. ta je všemi zeměmi akceptována. Výhodou je jednotný rámec chování, který respektuje zvláštnosti jednotlivých zemí a zároveň vykazuje vysokou míru sounáležitosti jednotlivců. nevýhodou je pak poměrně velké počáteční úsilí, které vyžaduje vytvoření této kultury, a také nikdy nekončící proces učení se toleranci druhých.

i přesto, že zvolíme cestu, která může jednotlivé kultury a jednotlivé světy propojit nebo alespoň přiblížit, nebude jednoduché se po ní vydat a vytrvat na ní. Protože firmy a týmy tvoří jednotliví lidé, dříve než k fúzi firmy nebo vytvoření multikulturního týmu či navázání úzkých vztahů s cizinou dojde, bychom měli zúčastněné na konkrétní situace předem připravit.

rozhovor

Bankovní marketing má velmi úzké mantinely, ale přesto velké hřiště séRIe Malých MaRKetIngOVých aKcí něKDy DOKáže Víc než MOhutná teleVIZní KaMPaň. alesPOň Je O tOM PřesVěDčen MaRKetIngOVý řeDItel VOlKsBanK PetR žIBřID (32). na sleDOVání KOnKuRence Může Mít agentuRní VýZKuMy, OsOBní ZKušenOst Je ale nenahRaDItelná. aBy Měl Vlastní PřehleD, JaKé PRODuKty naBíZeJí JIní, ZaKláDá sI účty u BanK, KteRé u nás PůsOBí. text: Leoš Kyša, Foto: archiv když si pročítám zprávy o různých rizikových investicích do islandských fondů nebo společností, jako jsou Lehman Brothers, tak jsem zatím nikde nenarazil na zprávu, že by na podobných toxických úvěrech prodělala Volksbank. Je to tím, že podobné rizikové investice nikdy nebyly předmětem strategie naší banky. nikdy jsme do podobných instrumentů neinvestovali a předpokládám, že ani nebudeme. Díky tomu ani nemáme žádné podobné problémy. Jak se střední banka, jako je ta vaše, potýká s krizí? Určitě lépe než banky, které mají nebo měly toxická aktiva. každopádně jsme uskutečnili preventivní kroky, abychom zrevidovali naše investice a poskytnuté úvěry a zjistili, jestli některé z nich nejsou potenciálně nebezpečné. V tuto chvíli není situace taková, že bychom očekávali nějaké dramatické události na trhu bankovních služeb, ale určitě nedojde ani k žádným velkým nárůstům. Pro nás a zřejmě i pro ostatní bude tento rok spíš obdobím konsolidace. i my jsme realisté. nesníme o světlých zítřcích, ale víme, že teď musíme hájit pozice, které jsme vydobyli. to je teď pro nás důležitější než masivní expanze.

krize ovlivnila bankovní sektor, a to samozřejmě i banky, které neprodělaly kalhoty na rizikových investicích. Podnikatele třeba trápí ztížený přístup k úvěrům. my reflektujeme trh a situace na trhu říká, že poskytování úvěrů, ale zároveň i poptávka po nich jsou v jiné situaci než před několika málo lety či spíše měsíci. Je menší poptávka po úvěrech a banky zpřísňují a upravují podmínky pro čerpání úvěrů. Díváme se hodně na to, jak může daná firma za současné situace uspět se svým záměrem. možnosti trhu v současné době jsou prostě jiné než před rokem. Šance na vývoj či expanzi jsou prostě pro každou firmu horší než dříve, a tím pádem jsou banky přísnější. Projekt, který by uspěl před třemi lety, dnes třeba nemusí mít šanci. Banka si jen logicky hlídá, aby poskytla peníze klientovi, který bude schopný svůj záměr dotáhnout úspěšně do konce. Počet takových subjektů je v těchto časech logicky o něco nižší. myslíte si, že se pravidla pro poskytování úvěrů zase trošku uvolní? můj odhad z pozice marketingového ředitele, ne bankéře nebo obchodníka, je takový, že vývoj bude v nejbližší době stagnovat. Změnit to může zase jen trh.

Budou-li lepší podmínky pro expanzi a rozvoj firem, pak uvidíte, že banky velmi rychle nastolí volnější podmínky pro poskytování úvěrů. nesmíte zapomínat na to, že banka nejen půjčuje peníze, ale zároveň je i přijímá a zhodnocuje. my nepůjčujeme pouze naše finanční prostředky, ale i klientů, a tak je smíme půjčit jen za podmínek, kdy jsme si jisti, že jde o relevantní záměr nebo investici. Pro vás jako marketingového ředitele musí být složitá situace, kdy potřebujete nalákat klienta, aby si u vás půjčil, ale zároveň mu říkat, že to nebude až tak jednoduché. marketing v bance v oblasti akvizice se dá velmi zjednodušeně rozdělit na dvě oblasti, a to buď podpora depozit, tedy vkladů, nebo úvěrů. Podporovat úvěry je vždycky trochu jednodušší, protože tu je vždy na druhé straně záměr si půjčit. Snažíme se být otevření a říkat věci na rovinu. Říkáme veřejně klientům, že úvěry podporujeme, ale jen za jasně daných podmínek. kvalita úvěru je pro www.freshmarketing.cz

fresh BUSineSS

rozhovor

Při propagaci bankovní instituce se musí brát ohled na zachování a budování její důvěryhodnosti. Přece jen jde o peníze.

nás důležitější než snaha jej poskytnout za každou cenu. to musí být těžké, dát tuto myšlenku na leták nebo do reklamy... tyto myšlenky se také nevejdou do letáků nebo sloganů. Pořád doufáme, že se firmy nerozhodují podle sloganů a letáků, ale podle toho, co jim banka v rámci osobního jednání nabídne. tam se totiž láme chleba. Pokud je firma dostatečně schopná na to, aby vytvořila kvalitní záměr z pohledu úvěru, stojí si za tímto záměrem a má dostatečné argumenty, pak není problém se dohodnout a úvěrový obchod zrealizovat. nezapomeňte, že ani sami podnikatelé nejdou bezhlavě do úvěrů, ale vše mnohem pečlivěji zvažují. Získávat klienty, kteří bance naopak svěří své prostředky, je velmi složité. Jak na to jdete? Z pohledu marketingu je naše situace složitější než u větších bank. my jsme totiž banka, která je z pohledu firmy sice velká, ale z pohledu bankovního jsme se teprve

rádce manažera

nedávno přehoupli z hranice malé banky do banky střední. Depozita jsou o tom, jak je dokáže banka zužitkovat a jaké nabídne úrokové sazby. Druhou stránkou je, jakou má ta která banka pozici na trhu, historii, jak je stabilní a důvěryhodná. Důvěra je velmi důležitá, a teprve až když se nám ji podařilo u klientů vybudovat, mělo to efekt v získávání depozit. na druhou stranu po vstupu na český trh jsme si důvěru získali rychle. Důkazem mohou být i úspěchy s našimi depozitními produkty, které jsme začali podporovat v září loňského roku, a výsledky se dostavují již teď. Jak na to jdete? máte nějakou svoji odlišnou strategii? naše odlišnost je v tom, že se snažíme mít produkt co nejjednodušší. nevytváříme nic speciálního, složité produkty, které jsou nějak časově omezené jako třeba první měsíc zdarma nebo dvojnásobný úrok a pak jen standardní podmínky apod. tuto strategii nemáme. naopak prodáváme myšlenku jednoduchosti

a efektivnosti ve stylu: máme pro vás zajímavý způsob, jak zhodnotit peníze, máme pro vás zajímavou úrokovou sazbu nebo máme pro vás produkt, který je zdarma a dostanete k němu základní servisní služby. to je základ. Pak je samozřejmě i klientela, která vyžaduje něco víc. takže nesázíte na jednoduché fígle a triky. Fungují vůbec těm bankám? Do určité míry určitě. myslím, že to nejsou žádné záměrné finty, jak obelstít klienta. Jde jim spíš zřejmě o to, ukázat, že ta banka umí udělat něco zajímavého. každý na to jde jinak, my přes jednoduchost. no, já mám spíš pocit, že jde o to, nalákat někoho, kdo to neprohlédne, nepochopí, že teď sice dostane pár stovek navíc, ale dlouhodobě je ten účet horší než běžný účet kdekoliv jinde. až to klientovi dojde, může být na banku dost naštvaný. Pokud budeme uvažovat v těchto intencích, tak by mi takový způsob jednání jiné banky nemusel vadit. Už jenom proto, že

rozhovor

klienti, kteří nejsou spokojeni s nabídkou ve velké bance, která vyhlásí nějakou úrokovou sazbu a za tři měsíce ji zase sníží, mohou přejít právě do banky, která podobné akce nedělá a nabízí jednoduché produkty. Získávání takových klientů, kteří uznávají férová pravidla hry, může být pro naši banku jako menšího hráče na trhu zajímavé. Jak je náročné získat klienta cizí banky? Lze ho získat buď úplně, nebo částečně pro nějakou službu. Úplné získání je složité, dlouhodobé a nákladné. Druhou věcí je, že začíná být normální, že má člověk jednu banku na úvěr, jinou na spoření a další na běžné bankovnictví. Proto se snažíme být alternativou a nemusíme být za každou cenu vždy jen první banka. Lepší způsob než masivní kampaň ve stylu „Pojďte kompletně k nám…“ je nabídnout klientovi jeden produkt a na něm mu ukázat v čem jsme lepší. tyto zásady platí samozřejmě hlavně ve službách pro občany, u firem je oboustranně širší spolupráce s bankou standardem. neoddělitelnou součástí marketingu je reklama, která v poslední době zažívá útlum. na jakou sází Volksbank? nemůžeme si dovolit takovou reklamní „masáž“ jako velké banky. Důvodem jsou rozpočty. Jste-li menší hráč na trhu, musíte se snažit mít reklamu co nejefektivnější, cílit přesně na klienta. naše aktuální strategie je taková, že kromě velkých nadlinkových kampaní, které děláme v určitém časovém období, kdy chceme být co nejvíce vidět, průběžně probíhá spousta podlinkových aktivit. Je to i o tom, že se snažíme využívat tradiční reklamní média jinak. třeba si nemůžeme dovolit masivní kampaň v televizi, a tak místo reklamních spotů využíváme třeba sponzoring zpravodajské relace na Čt1 a Čt24. Což je věc, která reklamní rozpočet nezatíží tak jako půlminutová reklama, ale může mít efekt stejný, ne-li větší. Hodně užíváme Pr aktivity, pracujeme se stávajícími klienty a přes ně se snažíme oslovit další. Škála marketingových aktivit je velmi široká, naše činnosti jsou lokalizované, regionální a zacílené na vybraný segment.

Hledáte tedy spíš hodně malých alternativních způsobů marketingu a reklamy? ano a nebojíme se udělat třeba event akci pro stovky klientů, stejně jako propagaci jedné konkrétní pobočky. každopádně já jsem zastáncem měřitelnosti, proto mám rád kampaně, které jsou o jednoduchých počtech náklady versus efektivita. Jako vedoucí marketingu se totiž zodpovídám svým nadřízeným a akcionářům z toho, jak investuji vyčleněné prostředky. někdy se daří více, jindy méně – jako v každé jiné firmě. Je třeba z výsledků vycházet a rozvíjet to, co funguje. marketing sice není statistika, ale i ten potřebuje čísla, bez nichž by nepřežil.

Při různých akcích se nám vyplatily speciální internetové stránky. máte nějakou marketingovou akci, na kterou jste pyšní? něco, co se vám podařilo s malým rozpočtem dobře zvládnout? V malých věcech dokážeme být efektivní. Zajímavá byla třeba kampaň zaměřená na zemědělce, kdy se nám vhodnou kombinací eventů, inzerce a direct mailingu povedlo oslovit zajímavou cílovou skupinu, jež nakonec přináší zajímavé obchodní výsledky. Při různých marketingových akcích se nám hodně vyplatily také speciální internetové stránky zaměřené jen na určitý produkt. Byly velmi jednoduché, jen o třech nebo čtyřech stranách a cílené pouze na určitou kampaň. Dalším příkladem může být menší kampaň na podporu spotřebitelských úvěrů v obchodním kanále Volksbank SHOPů (obchodních místa v supermarketech kaufland, viz volksbankshop.cz). Vhodným regionálním mixem atL (rádio, inzerce) a BtL (promo, soutěž, POS, www, drop mail) přizpůsobeného cílové skupině se nám podařilo dosáhnout zajímavých efektů. roli hrála i jednoduchá kreativita využívající

nápadu „Půjčky pro lidi“. k trojnásobnému nárůstu objemů v podpořených lokalitách se přidaly pozitivní feedbacky z prodeje nebo na pár dní zahlcené call-centrum. to samozřejmě z pohledu obsluhy klienta není optimální, ale z pohledu marketingu můžu mít z takovýchto výsledků radost. Při každé kampani tedy musíte myslet na to, aby nepoškodila pověst banky, jako seriózní instituce? to jsou dvě strany manévrovacího prostoru, který máme. na jedné straně serióznost a na druhé odlišnost od ostatních, protože jinak v konkurenci neuspějeme. Banka má prostě limity, za které třeba v reklamě nesmí jít. nemůžete si dovolit být šokující? Šokující někdy být můžeme, ale nesmí to působit neseriózně. ty hranice jsou svázanější. Lidé mají představu, že banka je solidní, konzervativní instituce, která se dobře postará o to, co je jí svěřeno. my tyto hodnoty zastáváme a chceme na nich stavět. Poraďte na závěr podnikatelům, jak se mají rozhodnout, kam svěřit finanční prostředky? Já bych to rozhodování rozdělil na soft a hard faktory. Soft faktory jsou o tom, jakou má daná banka pozici na trhu, zda je stabilní a má důvěru klientů. Velmi rychle vám při takovém výběru vypadne nějaké užší spektrum poskytovatelů finančních služeb, kteří připadají v úvahu. Pořád nám ale zůstane na trhu zhruba sedm až deset bank. Pak nastupují argumenty tvrdého charakteru, a to jak dokáže banka vložené peníze zhodnotit. Zda třeba nabízí zhodnocení peněz jen za podmínky, kdy ty peníze leží a nic se s nimi neděje, nebo je dokáže zhodnocovat, i když prostředky na účtu aktivně žijí a pohybují se. Důležitá je podle mě právě ona jednoduchost, o které jsme se bavili. Jestli třeba nabízí jednoduché podmínky pro založení zajímavého účtu, jestli musím kvůli dalším službám zakládat další účty generující poplatky. Jestli je mi lepší úroková sazba nabízena od vyšších zůstatků, nebo jestli si můžu vyzkoušet nějakou lepší úrokovou sazbu a práci banky na nižším zůstatku, což je také důležité. www.freshmarketing.cz

fresh BUSineSS

strukturální fondy

Strukturální fondy – jsou vhodné i pro vás? ■ V rámci kategorie malých a středních podniků jsou drobní podnikatelé vymezeni jako podnikatelé, kteří zaměstnávají méně než 10 osob a jejichž roční obrat nebo bilanční suma roční rozvahy nepřesahují 2 milióny eur.

Máte náPaD, KteRý By MOhl Vaší fIRMě POMOcI? naPaDla Vás aKtIVIta Ve Vaší fIRMě usKutečnItelná? chtělI Byste na nI DOstat PODPORu Z eVROPsKé unIe? POJďte sI sPOlu s náMI ZODPOVěDět něKOlIK OtáZeK, aByste ZJIstIlI, JaKé JsOu Vaše šance… text: Zuzana Čempelová, Foto: Shutterstock

okud jste začínající podnikatel, jsou sice možnosti využití strukturálních fondů menší, ale určitá příležitost pro vás přece jen existuje. V operačním programu (OP) Podnikání a inovace je pod prioritní osou s názvem Podpora začínajícím podnikatelům připravena podpora, která má umožnit zahájit podnikání a realizovat podnikatelské záměry drobným podnikatelům (podnikatelům vstupujícím do podnikání poprvé nebo s delším časovým odstupem). touto cestou je možné zafinancovat nákup nebo doplnění strojů a zařízení do pronajatých prostor, počáteční vybavení zásobami, rekonstrukce budov a nákup kancelářského zařízení a kancelářského materiálu. Předpokládá se poskytnutí podpory zhruba 400 začínajícím podnikatelům ročně. Pro začínající podnikatele je určen i operační program s názvem Lidské zdroje a zaměstnanost, z něhož mohou zaměstnavatelé získat peníze na zvýšení znalostí a dovedností svých zaměstnanců.

rádce manažera

Malí, nebo střední? Pakliže jste prosperující firmou, skýtají i vám strukturální fondy řadu možností. nejprve je třeba zjistit, zda spadáte do kategorie malý a střední, či velký podnik. Základním kritériem pro posouzení velikosti podnikatele je počet zaměstnanců, velikost ročního obratu a bilanční suma roční rozvahy (velikost aktiv). Posuzovány jsou údaje vztahující se k poslednímu uzavřenému zdaňovacímu období vypočtené za období jednoho kalendářního roku. ■ Za drobného, malého a středního podnikatele se považuje podnikatel, který zaměstnává méně než 250 zaměstnanců a jeho roční obrat nepřesahuje 50 miliónů eur nebo jeho bilanční suma roční rozvahy nepřesahuje 43 milónů eur. ■ V rámci kategorie malých a středních podniků jsou malé podniky vymezeny jako podniky, které zaměstnávají méně než 50 osob a jejichž roční obrat nebo bilanční suma roční rozvahy nepřesahují 10 miliónů eur.

Pro výpočet je také velmi důležité posoudit vazby na jiné podniky a změny uvedených ukazatelů ve sledovaném období.

Najít správný program Určit odpovídající dotační program je zcela zásadní. Vybraný operační program musí projektu odpovídat hned z několika úhlů pohledu. Váš projekt musí být v souladu se záměry operačního programu, z něhož chcete čerpat prostředky. také si musíte ověřit, zda jste nejen vhodným žadatelem, ale i vhodným příjemcem. Důležitou roli hraje také místo, kde aktivity realizujete. Podrobnosti operačního programu se dozvíte v programových a prováděcích dokumentech. Velmi důležité je zjistit, zda zaměření vašeho projektu odpovídá zaměření operačního programu. Bude-li chtít podnikatel vybudovat a vybavit školicí středisko, vybere jiný operační program, než kdyby chtěl pouze vzdělávat své zaměstnance. V prvním případě zvolí OP Podnikání a inovace, který (ve své prioritní ose 5 – Prostředí pro podnikání a inovace, Oblasti podpory 5.2. – infrastruktura pro rozvoj lidských zdrojů,) vybudování školicího střediska umožňuje. V druhém případě vybere OP Lidské zdroje a zaměstnanost. ten (v prioritní ose 1 – adaptabilita) nabízí prostor pro realizaci projektů zaměřených na vzdělávání zaměstnanců. neméně důležité je ujasnit si, zda jste z hlediska operačních programů oprávněnými žadateli. Vezměme si stejné zaměření projektu – vzdělávání zaměstnanců. Ovšem tentokrát bude projekt předkládat a o prostředky žádat vzdělávací organizace a cílovou skupinou nebudou

strukturální fondy

její vlastní zaměstnanci, ale zaměstnanci jiných organizací. nebude moci projekt předložit do OP Podnikání a inovace, tam by totiž nesplnila definici žadatele. Jejímu projektu je šitý na míru OP Vzdělávání pro konkurenceschopnost a jeho prioritní osa 3 – Další vzdělávání. Přestože byste tak pro jeden program byli vhodní, budete-li žádat o peníze v nevhodném, přestože podobném programu, budete automaticky vyřazeni. musíte si na takové na první pohled drobnosti dávat pozor. Další důležitou věcí, kterou musíte sledovat, je místo realizace projektu. například pokud bude podnikatel svůj projekt realizovat v Praze, může volit pouze z OP Praha konkurenceschopnost nebo OP Praha adaptabilita. Při žádosti o finance z jiných OP má smůlu.

eU SLOVNíK Cílová skupina Skupina obyvatel, která je dotčena realizací projektu a má z něj užitek: účastníci rekvalifikačních kurzů, turisté, etnické menšiny, podnikatelé apod.

Oprávněný žadatel (konečný příjemce) Je žadatel o příspěvek ze strukturálních fondů a příjemce prostředků z těchto fondů. U grantových schémat jsou to nositelé grantových schémat (např. kraje), kteří prostředky dále rozdělují mezi předkladatele grantových projektů (akcí).

Konečný uživatel Je subjekt, který realizuje projekt a přijímá prostředky. U grantových schémat jsou to realizátoři grantových projektů. U individuálních projektů jsou koneční příjemci totožní s konečnými uživateli.

Investiční projekt Investiční projekty jsou zaměřeny zejména na výstavbu a nákup nemovitostí, nákup nových strojů a technologií atd. Jde tedy o pořízení dlouhodobého hmotného a ne-

Pozor na veřejnou podporu Je třeba upozornit na ještě jeden důležitý moment, a sice fakt, že finanční prostředky poskytované ze strukturálních fondů jsou považovány za veřejné prostředky. Jejich poskytování znamená podporu z veřejných prostředků, a proto se řídí všemi příslušnými pravidly a předpisy pro veřejnou podporu. U každého operačního programu najdete přehled předpisů, na jejichž základě bude udělena výjimka ze zákazu veřejné podpory. nejkratší cestou je podpora „de minimis“, což znamená, že by příjemce během tří let neměl překročit částku 200 000 eur. Pak by neporušil pravidla platná pro veřejnou podporu. a postačí čestné prohlášení, v němž uvede, zda a jakou částku čerpal.

hmotného majetku.

Neinvestiční projekt Neinvestiční projekt je zaměřen na tzv. měkké aktivity, tj. například vzdělávání, poskytování sociálních služeb atd. Spadají sem ale také projekty zaměřené na podporu služeb v oblasti cestovního ruchu a technické pomoci.

Průběžná výzva U průběžné výzvy je stanoven první den, od kterého se přijímají žádosti, a příjem žádostí pak nadále trvá po celé programovací období nebo do vyhlášení konce příjmu žádostí. Žádosti se přijímají a hodnotí průběžně.

Prioritní osa Základní oblasti rozvoje, jejichž realizací jsou naplňovány specifické cíle, jsou definovány jako tzv. prioritní osy. Prioritní osy jsou součástí každého strategického dokumentu. Také operační programy se dělí na prioritní osy.

de minimis Podpora de minimis znamená právo příjemce během 3 let čerpat prostředky až do

Pokud jste se pročetli až sem a máte-li vybrán operační program, pak zbývá poslední, a sice sledovat aktuálně vyhlášené výzvy (aktuální výzvy naleznete na www. strukturalni-fondy.cz v sekci Výzvy). Výzvu můžete chápat jako časově vymezený úsek k podání žádosti o dotaci. Během tohoto časového limitu je třeba projekt předložit. Ovšem čas, který je pro podání žádosti výzvou určen, nemusí pro přípravu projektu stačit. Proto je vhodné projekt začít připravovat s dostatečným předstihem.

výše 200 000 eur, aniž by porušil pravidla platná pro veřejnou podporu.

ZUZaNa čeMPeLOVá Pracuje od roku 1997 jako manažerka, lektorka a poradkyně. Její specializací jsou komunikační, obchodní a manažerské dovednosti. Věnuje se mimo jiné problematice strukturálních fondů. V současné době působí ve společnosti RPIC – ViP zabývající se poradenstvím v oblasti řízení a rozvoje lidských

a jak projekt napsat, aby přesvědčil hodnotitele? to se dočtete příště.

zdrojů, zaváděním systémů kvality a přípravou a realizací projektů ze strukturálních fondů.

www.freshmarketing.cz

fresh BUSineSS

investiční příležitosti v zahraničí

Kypr země dovozcům zaslíbená

PřestOže se JeDná O Malý OstROVní stát, a naVíc ZčástI OKuPOVaný tuRecKýMI VOJsKy, Je KyPR VýZnaMnOu a ZaJíMaVOu ZeMí PRO InVestORy. a ROZhODně ne JenOM Z tOhO DůVODu, že se ZDe Platí Daně Ve VýšI POuhých DesetI PROcent. text: Leoš Kyša, Foto: archiv

rádce manažera

roce 2004 se stal kypr členem evropské unie, a protože se tato země od té doby snaží zavádět většinu unijních předpisů v předstihu, panuje na kypru velmi liberální prostředí vhodné pro příchod investorů. navíc zde platí euro, takže pro firmy obchodující a mající účty v této měně odpadají problémy s kurzovými výkyvy. Další příjemnou informací je fakt, že je zde minimální byrokracie a zahraniční investoři mohou vlastnit v kyperských společnostech až stoprocentní podíly. Jedinou výjimku tvoří bankovní instituce, kdy nikdo nesmí vlastnit deset a více procent akcií jakékoliv bankovní instituce bez souhlasu kyperské Centrální banky.

Dovozcův ráj Jak už praví název tohoto čláku, kypr je země zaslíbená dovozcům. Důvod je

prostý, devadesát procent všech výrobků, které se na kypru koupí, jsou totiž z dovozu. kypr má velmi málo přírodních surovin vhodných k průmyslovému zpracování a protože zde navíc poměrně úspěšně funguje lehký průmysl, který dokonce exportuje do celého světa, musí kyperská republika dovážet potraviny, výrobky i suroviny ze zahraničí. kypr se stejně jako jiné země snaží přilákat zahraniční investory. Pro zvýšení své atraktivnosti vůči investorům dokonce zavedl několik podpůrných programů pro investory. ty ovšem platí jen pro investice ve specifických oblastech, a to je rozvoj hi-tech oborů, rozvoj a rekonstrukce průmyslu a investice do zvýšení produktivity a pracovních dovedností. Výhodou navíc je, že se dá mnoho takových projektů spolufinancovat ze strukturálních fondů evropské unie.

investiční příležitosti v zahraničí

Kypr je nejenom cílem turistů, ale i investorů. jako jedna z mála zemí eU očekává letos růst HdP.

Desítky českých firem už dávno na kypr přenesly své sídlo. dohodu o podpoře a vzájemné ochraně investic. V loňském roce investovali čeští investoři podle odhadu ČnB v přímých investicích na kypru 177,4 miliónů eur. Zajímavé je, že kypr je také velmi významným investorem v Čr. Příliv přímých kyperských investic do Čr v roce 2008 představoval 710,9 miliónů eur.

Daňový ráj

Zajímavými oblastmi jsou na kypru ovšem i ty, které nejsou vládou podporovány. „Jsou to investice do rozvoje turistického ruchu a také do zdravotnictví. kypr se totiž stává zdravotnickým centrem oblasti, za zdravotnickou péčí tam jezdí lidé z okolních zemí a zdravotnický průmysl se jistě bude dále rozvíjet,“ vysvětluje bývalý obchodní rada kyperské republiky v Čr kostas Orfanidis. Pro přilákání kapitálově náročných investic vznikla v přístavním městě Larnace tzv. Svobodná zóna, která nabízí 94 průmyslových pozemků s rozlohou přes třicet hektarů. Polovina je už pronajata. na starost ji má ministerstvo obchodu a průmyslu, které také může potenciální investor se svou nabídkou oslovit. Pro české investory je jistě důležitou informací i to, že Česká republika je jednou z patnácti zemí, s nimiž kypr uzavřel

kypr neláká jen české exportéry a investory. Desítky českých firem už dávno na kypr přenesly své sídlo, a to dokonce i ty velké a významné. Důvodem jsou samozřejmě daně z příjmu právnických osob, které jsou na kypru nejnižší ze všech zemí evropské unie. Platí se deset procent. Daně se navíc neplatí z dividend, z příjmů stálých provozoven umístěných mimo kypr a třeba i z kapitálových zisků z převodu cenných papírů. V současné době, kdy se u nás platí patnáctiprocentní daň, se odliv českých firem na kypr zastavil. Už na konci roku, pokud vyhraje ČSSD a uskuteční zveřejněné změny daňového systému, se dá očekávat odliv dalších firem. Vraťme se ovšem ještě k investicím. kyperská ekonomika má i navzdory světové hospodářské recesi skvělé vyhlídky do budoucna. například pro letošní rok se odhaduje růst HDP o víc než dvě procenta. Hlavními taháky růstu by

měl být turistický ruch, který je na kypru velmi rozšířený a vzhledem k jeho tradici, oblíbenosti země a její strategické poloze bude i nadále růst. Pomáhat kyperské ekonomice by měl i nadále finanční sektor, který je zde zdravý a jeho důvěryhodnost ve srovnání s pády světových, zvláště pak amerických finančních institucí stále stoupá. Pro investory, kteří se teprve pokoušejí na kypru zachytit, jsou nejdůležitější vládní tendry. ty jsou na rozdíl od zvyklostí v České republice vyhlašovány centrálně, a díky centrálnímu informačnímu systému je velmi jednoduché zjistit, o jaké veřejné zakázky je možné se ucházet. Přestože to není v pravidlech, je pro zahraniční firmu důležité spojit se za účelem získání vládní zakázky s nějakou kyperskou firmou. „Pokud nemá zahraniční firma soutěžící o vládní zakázku nějakého kyperského partnera, nemá šanci, a to i přesto, že třeba může být objektivně nejlepší a nejlevnější. kyperská administrativa dává přednost firmám, které mají kyperské parnetry, a to kvůli případným reklamacím. Spojení s místními firmami je pro zahraniční investory také výhodné. mnoho společností se na vládní tendry specializuje, takže je sledují a vědí, jak případnému úspěchu pomoci,“ vysvětluje Orfanidis. informace o tendrech a případných partnerských firmách českým společnostem poskytne kyperská ambasáda. na kypru, který byl chvíli britskou provincií, platí anglosaské právo postavené na rozdíl od toho kontinentálního, které platí u nás, na precedentech, což je důležité respektovat kvůli případným soudním sporům. Jako další pozůstatek britské koloniální správy se na ostrově jezdí vlevo. www.freshmarketing.cz

fresh management

tým

Vybudujte si autoritu

rádce manažera

i ým zen dří po

mezi

tým

Být DOBRýM ManažeReM s seBOu PřInáší MnOhO PRáce na sOBě. ZnaMená tO neJen Znát PODROBně OBOR PODnIKání a fInanční a PRáVní Regule VeDení fIRMy, ale taKé VyBuDOVat sI autORItu MeZI sVýMI PODříZenýMI. text: Jan Krása, foto: Shutterstock

utorita manažera vzhledem k jeho podřízeným je dána jeho formálním postavením ve firmě. Je jmenován šéfem a formálně je mu podřízen tým zaměstnanců. Formálně ustanovená hierarchie pracovníků je pochopitelně základem organizační struktury. Ovšem být jmenován šéfem automaticky neznamená mít autoritu u svých podřízených. autoritu totiž nedědíme po svém předchůdci – ba naopak, velká autorita našeho předchůdce klade zvýšené nároky také na nás. neformální – přirozené – autority (obecně sdíleného uznání jeho manažerských schopností i osobnostních kvalit) manažer dosáhne až po nějaké době práce s týmem. Starší osoby získávají přirozenou autoritu rychleji a s menšími obtížemi než manažeři nižšího věku. to je přirozené, neboť mají většinou více životních i odborných zkušeností, a navíc přirozená autorita jde ruku v ruce s vyzrálou osobností, kterou se nerodíme, ale kterou se stáváme v nikdy nekončícím procesu péče o sebe. mladý manažer si zkrátka teprve musí svoje ostruhy vydobýt v poli. největší chybou je snažit se prosadit bez ohledu na potřeby svého týmu. manažer totiž může prokázat svoje kvality, pouze když z týmu podřízených pracovníků dokáže získat to nejlepší. Jakékoli zaměření manažera výhradně na svoji vlastní osobu a na svoji image je tedy zcela neplodné. Je lépe jít obtížnější cestou práce s týmem jako s celkem a zároveň cestou osobní práce s jednotlivými podřízenými jako členy společného týmu. Důvěru a autoritu lze ztratit velice rychle, ale získat ji trvá naopak dost dlouho. Proto je vhodné být umírněný a svoji roli manažera chápat spíše jako poslání.

Určení hranic nejdříve je nutné vyjít z formálně stanovených povinností a kompetencí dané pozi-

ce. ta vymezuje základní rámec kontaktu manažera s podřízenými. Stanovuje přímé podřízené manažera a jejich kompetence a taktéž povinnosti, úkoly manažera, jakož i důležité termíny nebo cesty, jak stanovených cílů ve stanoveném čase dosáhnout. manažer by měl pevně stanovit hranice, za jakých je možné práci považovat za dobře odvedenou, a určit kritéria hodnocení naplnění stanovených cílů. Všichni jeho podřízení by měli být s těmito kritérii a interními pravidly hry obeznámeni. když budou mít vaši podřízení hranice pracovního výkonu jasně stanovené, bude se jim lépe dařit plnit zadané úkoly, což povede k většímu klidu. V danou chvíli není vhodné přizpůsobovat se tomu, jak hranice stanovil váš předchůdce. Snažit se napodobit styl svého předchůdce je snaha od počátku odsouzená k nezdaru. Je možné, že ještě nějakou dobu budete cítit tlaky jako „Váš předchůdce to ale dělal jinak“ nebo „Jsme zvyklí postupovat jiným způsobem“. Důležité je ovšem nalézt svůj vlastní manažerský styl, který vám bude vyhovovat a ve kterém se budete cítit přirozeně.

Komunikace s podřízenými manažer je klíčovou osobou při koordinaci pracovního týmu. Jestliže v prvních týdnech či měsících opírá svoji autoritu o svoje formální jmenování, měl by neustále usilovat také o získání neformální autority u svých podřízených. Jak toho ovšem dosáhnout? manažer by se měl upřímně zajímat o svoje podřízené. měl by je znát jmény a vyznat se také v jejich zálibách, znát jejich silné i slabé stránky. to jistě nějakou dobu potrvá, ale čím více budete o svých podřízených vědět nejen z oblasti pracovní, tím lépe se vám s nimi bude jednat. Vaše komunikace by měla být zkrátka co

nejotevřenější, což znamená svědomitě naslouchat tomu, co říkají, jaké jsou jejich potřeby a očekávání atp. Otevřená komunikace vám umožní nejen poznat jednotlivé zaměstnance, ale také odkrýt a porozumět struktuře vztahů mezi podřízenými. Umožní vám mezi nimi nalézt osoby s největší odbornou či lidskou autoritou. Jestliže přirozenou, neformální autoritu těchto osob mezi vašimi podřízenými budete ctít a o patřičných otázkách budete jednat právě s nimi, umožní vám to snadněji tým vést. Důležitým předpokladem pro dobrou komunikaci s podřízenými je určitá míra empatie. empatie – umění vcítit se do druhých lidí – vám umožní odhadnout aktuální potřeby vašich podřízených. ti totiž nejsou stroje a obyčejné pochopení jejich mimopracovní (rodinné, partnerské, zdravotní) situace jim dodá velkou oporu. když vidíte, že jinak velmi živý zaměstnanec chodí jako tělo bez duše, nebude od věci několika dotazy zjistit, co se mu přihodilo, a pak se podle toho zařídit – dát mu zvláštní volno, ulevit mu na určitou dobu v povinnostech, domluvit náhradní nebo alternativní pracovní dobu nebo mu přímo pomoci. Důležité je také nefavorizovat určité zaměstnance na úkor jiných. Dobrý manažer se musí snažit vycházet se všemi svými podřízenými. rozdělení zaměstnanců na oblíbené a neoblíbené významně narušuje pracovní morálku a snižuje pracovní výkonnost celého týmu.

Hodnocení podřízených Jedním z nejdůležitějších okamžiků při řízení skupiny lidí je poskytování zpětné vazby. Jestliže jste tým lidí řídili takovým způsobem, že byly splněny předem naplánované cíle a kvalita jejich naplnění byla zkontrolována, je nutné všechny zaměstnance, kteří měli na splnění úkolu podíl, informovat o průběhu a splnění pracovního plánu a průběh procesu ohodnotit. Výbornou příležitostí pro takové zhodnocení práce podřízených může být pracovní mítink nebo také neformální setkání buď ve vhodných prostorách firmy, nebo v salónku nějaké restaurace. Pakliže byly stanovené cíle splněny, nesmíte nikdy zapomenout celý tým pochválit a poděkovat za úsilí a dobře odvedenou práci. tuto kladnou informaci www.freshmarketing.cz

fresh management

tým

musí obdržet tým jako celek. V pochvale by bylo dobré vyzdvihnout jmenovitě přínos každého zaměstnance. nesmíte přitom opomenout žádného ze svých podřízených, byť by byla jejich role v plnění úkolu pouze okrajová. Pochvala týmu působí nejen jako zpětná vazba ke splněnému úkolu, ale také jako silná motivující síla pro splnění úkolů nadcházejících. Po celkovém pochválení týmu je vhodné se krátce a nepříliš hloubavě zastavit také u slabých míst v procesu plnění úkolu. Celkový dopad této kritické části by neměl v žádném případě překrýt ten fakt, že úkol byl úspěšně splněn – zaměstnanci by zkrátka měli být hrdí na to, že daný

Dělení zaměstnanců na oblíbené a neoblíbené narušuje pracovní morálku. úkol splnili, že se nicméně při jeho plnění vyskytly situace, které ukazují, v jakých místech a v jakých ohledech celý proces napříště zefektivnit.

Mějte na paměti, že je potřeba pochválit i ty zaměstnance, jejichž výkon není zrovna oslňující.

rádce manažera

Pokud je potřebné některého člena týmu pochválit nad rámec celkového kladného ocenění všech jeho členů, je vhodné tak učinit individuálně – vzít si jej stranou. kdybychom totiž pochválili celý tým a poté vyzdvihli zvláště přínos jen jednoho člena týmu, působilo by to nevyváženě a dotyčný vzorný pracovník by se lehce mohl stát terčem závisti nebo hloupých vtipů. to by pak působilo přesně opačně, než jsme zamýšleli – dobrý pracovník by měl v týmu těžší pozici a jeho přínos by byl oslaben. i pokárání a případné napomenutí nebo motivaci k lepším výkonům je vhodné konzultovat s dotyčným individuálně bez účasti celého týmu. takové veřejné pokárání by totiž mohlo vyvolat pocit hanby nebo dokonce viny a následně daného zaměstnance demotivovat. Osobní přístup je zkrátka vždy lepší.

Zaměstnanecké výhody Slovní ohodnocení je jednou stránkou celkového hodnocení týmu. Jakkoli je podstatné a motivující, musíme své zaměstnance ohodnotit také finančně a také různými zaměstnaneckými výhodami. Firma může svým zaměstnancům nabídnout například třináctý plat. V mnoha firmách je třináctý plat zvykem a zaměstnanci s ním počítají – často padne na dovolenou nebo vánoční dárky. manažer by proto měl dbát na to, aby jeho podřízení o tuto výhodu, se kterou ve svém rozpočtu počítají, nepřišli. Jako další výhody, které je možné svým podřízeným nabídnout, jsou stravenky, které jsou stále oblíbeným zaměstnaneckým benefitem. V poslední době se také ujímá rozšíření této služby. mnozí zaměstnavatelé dávají svým podřízeným kupóny na kosmetické služby, na sportovní vyžití, lístky do kina, poukazy na nákup elektroniky, knih apod. můžete se nechat inspirovat nepřeberným množstvím nabídek různých firem. manažer sám by měl být příkladem všem svým podřízeným. měl by dodržovat tatáž pravidla, jejichž plnění vyžaduje od svých podřízených. Jeho pracovní nasazení by mělo být přinejmenším stejné, ne-li větší. manažer musí bez výjimky dodržovat svoje sliby, neboť právě jeho slovo je tou nejdůležitější oporou jeho autority.

motivace

Zvyšte výkon své firmy díky

é k s n o p a j i c a r i p s n i KaIZen. Zní tO exOtIcKy, ale V KRVI už tahle fIReMní fIlOZOfIe neustáléhO ZlePšOVání KOluJe I stOVKáM čechů. naučIlI se JI PřI PRácI V KOlínsKé autOMOBIlce tOyOta PeugeOt cItROën (tPca), KDe úsPěšný MODel JaPOnsKé tOyOty úsPěšně funguJe. ZKOPíROVat JeJIch MetODy Je VelMI snaDné. stačí tROcha ODVahy, a BěheM PáR Měsíců Můžete sKlíZet PlODy KaIZenu I Ve sVé fIRMě. text: Leoš Kyša, Foto: archiv

metodě nebo spíš firemní filozofii kaizen se přednáší všude po světě, vychází o ní knižní bestsellery a zájem o tuto z evropského pohledu svéráznou a nevšední firemní strategii mají v posledních měsících manažeři celého světa stále větší a hlubší. Důvod je prostý. Progresivní podnikatelé a šéfové firem cítí, že metoda kaizen může zvednout výkon jejich společností a zároveň snížit náklady, a to v podstatě jenom díky vlastním zaměstnancům, kteří jako tvůrci zlepšení a úspor mají i největší zájem na jejich zavádění. www.freshmarketing.cz

fresh management

motivace

Socialismus jen na první pohled metoda kaizen je produktem ryzího japonského kapitalismu. Přesto v mnoha svých rysech evokuje dobu socialismu a komunistického způsobu uvažování a vedení firem. možná proto se na první pohled nemusí českým podnikatelům zamlouvat. Její zavrhnutí jen díky povrchnímu pohledu by ovšem byla obrovská chyba. Vždyť kaizen je jeden z důvodů, proč je automobilka toyota úspěšná i v tomto pro automobilový průmysl kritickém období. Ostatně i když je továrna tPCa společným projektem, na kterém se podílejí i dvě francouzské značky Peugeot a Citroën, řízení výroby

mentora, který je jakýmsi jejich koučem, dává jim teoretické znalosti, jak problémy řešit, a případné návrhy řešení pomáhá ověřovat v praxi,“ vysvětluje mluvčí tPCa radek kňava. kroužky kvality řeší hlavně procesní problémy, díky čemuž se daří šetřit čas, materiál a v konečném důsledku i peníze společnosti. Dalšími oblastmi jsou třeba ergonomie, bezpečnost práce, dopad výroby na životní prostředí a samozřejmě kvalita. Filozofie kaizenu spočívá v tom, že se nemusí jednat o velké změny. naopak. Jde o malá zlepšení. Ovšem v okamžiku, kdy se jich v továrně objeví řádově

zde tedy tlak managementu, který v nich musí tuto touhu povzbudit. Vysvětlit jim, že management má skutečně zájem o to, aby i ten nejposlednější zaměstnanec přicházel s vlastní iniciativou, s vlastními kaizeny. aby nenastal v procesu neustálého zlepšování chaos, musí být dána jasná pravidla, jak kaizen zavést do praxe. Zaměstnanec musí nejdříve podat návrh na speciálním formuláři, ten musí vyhodnotit vedoucí, a pokud zjistí, že skutečně zaměstnanci objevili lepší způsob organizace práce, musí jej standardizovat, aby se nový kaizen stal součástí práce zaměstnanců. tedy až do té doby, než se objeví nový nápad, jak věci dělat ještě lépe, rychleji a levněji.

filosofii kaizen vymysleli japonci, ...

přenechali Francouzi prozřetelně právě Japoncům a sami se soustředili spíš na financování, prodej a řízení a výběr dodavatelů. kaizen je zjednodušeně řečeno filozofií neustálého zlepšování. „Prakticky to u nás funguje tak, že zaměstnanci vytvářejí tzv. kroužky kvality, což jsou týmy pracovníků z jednoho pracoviště. tyto skupinky mají na starosti řešení problémů, které se jich osobně týkají. Zároveň mají k dispozici

rádce manažera

tisíce za rok, může jít v konečném součtu o obrovskou změnu právě v oblasti snižování nákladů. například v loňském roce zaměstnanci v tPCa vymysleli a aplikovali přes tři tisíce kaizenů.

Finanční odměna Podstatou kaizenu je to, že zaměstnanci musí mít touhu a potřebu sami vymýšlet zlepšování procesu v krvi. musí se to stát součástí jejich vlastní práce. Důležitý je

Zaměstnanci jsou k podávání kaizenů motivováni nejenom atmosférou ve firmě, která to vyžaduje, ale třeba i finančními odměnami. ty nejsou nijak velké. V případě malých kaizenů se jedná o stokoruny. každý rok je pak vybrán autor nejlepšího kaizenu, který získá poukaz na dovolenou. O tom, že české zaměstnance neustálé zlepšování baví, ukazuje i fakt, že v tPCa přišlo s kaizeny přes polovinu zaměstnanců ve výrobě.

motivace

kaizeny ovšem nevymýšlejí jen jednotlivci, ale třeba i ve skupinách na jednotlivých výrobních úsecích, kde už se řeší větší problémy. Zaměstnanci se scházejí po pracovní době a kromě finanční odměny je motivuje také prostý fakt, že mají možnosti si prostě vylepšit a usnadnit vlastní práci. Filozofie kaizenů ovšem nepřináší jen neustálé zlepšování výroby. Jedním z důležitých efektů je i to, že zaměstnanci, kteří mají možnost podílet se na chodu firmy a jejím budování se s firmou lépe identifikují a jsou vůbec lépe motivovaní pro její úspěch. Vedlejším efektem je pak menší fluktuace a nemocnost zaměstnanců. to má také velký finanční efekt. Zaškolení zaměstnance na mnoha pozicích trvá týdny nebo měsíce, stejně tak je finančně náročný jejich nábor. navíc čím déle zaměstnanec ve firmě pracuje, tím více školeními prošel, a stál tedy firmu mnoho peněz. kaizen je jeden ze způsobů, jak si dobré a kreativní zaměstnance udržet.

Přes kaizeny k postupu Schopnost vymýšlet nová a lepší řešení je pro zaměstnance také kromě vlastního uspokojení a finanční odměny i cestou k povýšení. autoři nejlepších kaizenů mají totiž větší šanci na kariérní růst. mohou se stát vedoucími, aby pak vedli další zaměstnance k vymýšlení vlastních kaizenů. „kaizen rozhodně není o tom, že bychom zaměstnance nutili dělat něco proti jejich vůli, něco, co nevychází z nich samotných. Samozřejmě že zpočátku to Češi příliš nebrali, ale věřte mi, že je to začalo bavit. Vše je jen o motivaci, o komunikaci mezi zaměstnanci a managementem a o soutěživosti. Lidi totiž baví soutěžit s ostatními kroužky kvality o to, kde vymyslí lepší kaizen,“ vysvětluje radek kňava. Předávání šeků za nejlepší kaizeny se odehrává při vánoční party. Odměnu za nejlepší kaizen získají zaměstnanci přímo z rukou prezidenta firmy. O nejlepších kaizenech se informuje i v interním časopise. Další a další zaměstnanci jsou takto nepřímo povzbuzováni v tom, aby sami přicházeli s lepšími návrhy, a navíc každý úspěch zvyšuje identifikaci zaměstnance s firmou a také spokojenost s vlastní prací. Dokonce i při náboru nových zaměstnanců se hledí nejen na to, zda je

... ale pod kůži už se dostala i čechům.

kaizen jsou drobná zlepšení, žádná revoluce, ale evoluce. manuálně zručný, ale i na to, zda má v krvi neusínat na vavřínech a neustále se zlepšovat, zda má tah na branku. Filozofie kaizen se netýká jen zaměstnanců ve výrobě, ale i managementu. U něj ovšem nemá standardizovanou formu. Předpokládá se, že manažeři kaizenem rovnou žijí a s myšlenkou na kaizen i pracují, tedy jednají co nejefektivněji už z podstaty své práce.

Mendomi mendomi je další metodou, která s kaizenem úzce souvisí. i toto slovo pochází z japonštiny a znamená starat se. týká se manažerů a vedoucích a toho, jak se mají starat o své podřízené. Vedoucí se musí bezpodmínečně zajímat o své zaměstnance, o to, jak se cítí, a dokonce i o to, jak jim to funguje či nefunguje doma, aby jim mohl případně pomoci či vyjít nějak vstříc v práci.

Vedoucí dokonce musí svého podřízeného jednou za čas pozvat na kávu během pracovní doby, kdy by s ním měli probrat jeho pracovní i osobní problémy. top management tak může i podle počtu zkonzumovaných káv na oddělení sledovat, zda se jednotliví vedoucí se svými podřízenými scházejí, či nikoliv. Spokojenost zaměstnanců se sleduje i pomocí zaměstnaneckých průzkumů, které ukážou i to, zda jednotliví vedoucí dokážou své podřízené dobře vést a motivovat. kvůli seznámení se s metodou kaizen jezdí do tPCa manažeři různých českých firem. „Jsou většinou takoví zdrchaní, protože se jim to na jednu stranu líbí, ale na druhou tvrdí, že by to u nich nemohlo fungovat, že je to na české podmínky těžko aplikovatelné. myslím, že z nich mluví jenom strach z neznámého, protože na každý jejich argument najdeme druhý, který jej hned shodí. Vždyť my jsme ve své podstatě česká firma, jsou to právě čeští manažeři, kteří kaizeny zavádějí, a čeští zaměstnanci, kteří je vymýšlejí, provádějí a přijali za své. myslím, že k tomu stačí jenom trochu odvahy. Hlavně je přitom třeba myslet na to, že zvyšovat efektivitu je důležité pomalými krůčky. kaizen jsou drobná zlepšení, žádná revoluce, ale evoluce,“ dodává kňava. www.freshmarketing.cz

fresh management

sám sobě koučem

Jak dosáhnout

svého cíle V MInuléM čísle JsMe sI řeKlI O VýZnaMu JeDnOtlIVých KMenů našehO MOZKu PRO naše Myšlení a schOPnOstI efeKtIVní PRáce se ZMěnOu, PřeDstaVIlI JsMe sI tZV. POZItIVní RáMec JaKO nástROJ PRO „PROgRaMOVání“ naší MyslI K úsPěchu a V ZáVěRu článKu JsMe se sPOlečně ZaMyslelI naD MOžnOstMI, KteRé náM PřInáší schOPnOst VIZualIZace cílOVých staVů ZMěn, Ještě PřeDtíM, než sKutečně nastaly. V tOMtO čísle se Blíže PODíVáMe na tO, JaK PRacOVat s našIMI cílI s OhleDeM na MOžnOst JeJIch sPlnění. text a kresby: Jan Hruška

eště než začnu s novou částí naší série, zeptám se, jak se vám daří formulování myšlenek do pozitivního rámce a jak vnímáte běžné vyjadřování ve svém okolí. Jak se vám daří budovat silné a pozitivní obrazy vaší budoucnosti a jak aktivně zapojujete maximální kapacitu svého mozku k dosahování úspěchu? Jak jste začali být koučem sami sobě? Je skvělé, jestli se vám ve výše uvedených oblastech daří dosahovat alespoň částečného pokroku. V následujícím pokračování se podíváme na to, jak výše uvedené dovednosti dále využijeme při identifikaci a efektivním stanovování cílů.

nacházet nějaká řešení tak jako muž na obrázku číslo jedna. například vedoucí týmu hovoří o tom, že je „špatný manažer“ a soustředí se hlavně na to, co se mu nedaří – lidé ho neposlouchají a on má pocit, že postupně ztrácí autoritu, kterou měl, když pracoval jako odborník. Do problému se často stále více „noří“ i emocionálně,

SMaRT MOdeL Při práci s cíli používáme klasický SMART model (viz obr. 2) – kdy úkol (cíl) má být S – specifický, M – měřitelný, A – akceptovatelný, R – reálný a T – termínovaný.

Ponořen v problému když hovořím se svými klienty, často zpočátku slýchám, jak velmi obecně popisují oblasti, které chtějí měnit a se kterými chtějí pracovat. Často jsou také natolik zaměstnáni představou problému nebo jej cítí tak naléhavě, že se do něj „úplně emocionálně ponoří“, a tudíž je pro ně samozřejmě velmi těžké hledat, natož pak

rádce manažera

protože ztrácí jistotu, kterou jako specialista měl. V tomto případě je náš manažer stejně jako na obrázku č. 1 „ponořen v problému“ – emocionální mozkový kmen (viz článek v minulém čísle) pracuje naplno a řešení se neblíží – „vždyť toho je hodně,

nedaří se mi, lidé nedělají, co chci, jsou špatní…“. Jedním z úkolů kouče je podpořit klienta v získání nadhledu nad tématem a zapojení racionálního uvažování „do hry“. Pokud chcete efektivně pracovat se svými cíli a být sami sobě koučem, odpoutejte se (tzv. disociace) od emocí, konkrétně vymezujte a pojmenovávejte do té doby mlhavě vnímané oblasti, důsledně formulujte své myšlenky do pozitivního rámce a co možná nejpodrobněji popisujte cílový stav. tak sami sobě umožníte získat přehled nad celou oblastí zájmu. Představte si, že můžete nasednout do helikoptéry, můžete se podívat z výšky na celou oblast řešeného tématu, a dokonce se můžete zaletět podívat na to, jak by mohl vypadat ten správný cílový stav jako na obrázku číslo dvě. tím, že budete mlhavou představu o cíli rozdělovat do jednotlivých konkrétních oblastí, ty na kroky, které by mohly oblasti posunout k řešení, a s kroky, které vyberete pro realizaci, budete pracovat ve Smart modelu (viz box), máte velmi reálnou šanci výrazně posunout kvalitu své práce v určité oblasti.

sám sobě koučem

manažerovi z našeho příkladu by mohly pomoci otázky, díky kterým by se zamyslel nad svým problémem jinak než doposud. Sekvence otázek by v našem případě mohla vypadat i nějak takto: ■ V jakých oblastech jako manažer konkrétně pracujete? ■ které z nich jsou pro vás jako manažera klíčové? ■ které se týkají vašich podřízených? ■ S jakými oblastmi bychom měli pracovat? ■ Se kterým tématem budeme pracovat a jakého cíle v něm budeme chtít dosáhnout?

třeba mít na paměti, že co nejkonkrétnější formulování cíle je jednou z nejpodstatnějších součástí koučování a dobře stanovit cíle je i jednou z věcí nejtěžších. Správný cíl, který by náš manažer mohl stanovit, by mohl znít: Od 3. 8. 2009 budu se svými podřízenými každých 14 dní (t) alespoň hodinu (m+ a + r) hovořit o jejich potřebách, vyslechnu si zpětnou vazbu k jejich projektům. Budu

chtít alespoň 3 body ke každému tématu (S+m). tady se dostáváme k druhé základní koučovací otázce – Jak toho chcete dosáhnout? V této oblasti můžeme využít celou řadu nástrojů, ke kterým základní informace najdete níže v rámečku. Vybraným nástrojům se budeme věnovat v příštím čísle našeho časopisu.

Díky posunu do racionální polohy řešení tématu nastává správný čas pro položení první základní otázky – „CO CHCi?“. Je

jaK dOSáHNOUT CíLe? ■ Odpojte se od „problému“ – pozor, na zastavení emocionální mysli máme v nečekaných příležitostech asi jen 2 vteřiny času!

■ Najděte si způsob, jak „nasednout do helikoptéry“ a proletět se nad tématem – získejte si nadhled nad oblastmi, které téma obsahuje.

■ Odpovězte si na otázku – „Co chci?“ ■ Jaký bude ideální cíl? (pozitivní rámec, vizualizace)

■ Je můj cíl něco, co mohu ovlivnit nebo kontrolovat?

■ Které oblasti mám/nemám pod kontrolou?

■ Odpovězte si na otázku – „Jak toho chci dosáhnout?“

■ Najděte maximální množství variant, které by mohly vést k řešení nebo je alespoň podpořit.

■ Celkově, v jednotlivých oblastech, konkrétně, pod kontrolou.

■ Rozpracujte na konkrétní kroky, které v jednotlivých variantách můžete podniknout.

■ Jeden nebo několik si jich vyberte k realizaci a stanovte si termín, kdy je uděláte (SMART).

www.freshmarketing.cz

fresh management

komerční prezentace

Vysněná

manažerská akademie

ZDál se MI sen. Byl JseM POMěRně KRátce ManažeReM V PROsPeRuJící sPOlečnOstI. VeDl JseM sVůJ týM KValItně, Měl JseM DOBRé VýsleDKy, OBčas JseM se PROJeVOVal JaKO tyP „VšechnO VíM, VšechnO ZnáM“, ale VětšInOu JseM Byl VelMI uVěDOMělýM líDReM. tOužIl JseM saMOZřeJMě ROZVíJet sVé schOPnOstI, I KDyž JseM neMěl MOc PáRu, V čeM se ZlePšOVat. Začal JseM se ROZhlížet PO KOMPlexníM PROgRaMu PRO ManažeRy. VyhleDáVač gOgOl (neVíM, PROč se taK V MéM snu JMenOVal) MI VyhODIl neJVýše JIstOu „ManažeRsKOu aKaDeMII“, cOž ZnělO sOlIDně. ROZhODl JseM se PROZKOuMat teRén a našel sI KOntaKt na řeDItelKu PRO KValItu POřáDaJící sPOlečnOstI ecs eDcOnsIa Ing. IVu sehnalOVOu. sPOJIl JseM se s ní Z DOMOVa VIDeOtelefOneM a Ptal JseM se na tOhle: text: Martin Luhan, Foto: Shutterstock 62

rádce manažera

komerční prezentace

V čem se vaše manažerská akademie liší od jiných vzdělávacích programů na trhu? Jedno specifikum je to, že ne každá manažerská akademie je programem akreditovaným ministerstvem školství, což ta naše je. absolvent dostane akreditované osvědčení, jež je dokladem o absolvování této vzdělávací nástavby. i když se to může zdát zvláštní, po absolvování kurzu jste doložitelně rekvalifikován na manažera. akademie je dále specifická tím, že ji obsahově připravovali a současně vedou lidé, kteří mají všichni za sebou manažerskou praxi a i nadále jsou aktivními manažery. Program je zaměřený velmi prakticky, zdaleka se nevěnujeme jen teorii, řešíme konkrétní situace, nově nabyté znalosti okamžitě aplikujeme a účastníci je musejí doložit také u závěrečné zkoušky.

z nich závěrečnou přípravu podcenili, což znamená, že na učení se vrhli tři dny před zkouškou, a potom jim nějaká vědomost chybí. Výuka není přednášková. Jakmile účastníci zjistí, že má spíš charakter tvořivého workshopu, začíná je akademie obrovsky bavit, prezentují své názory, vyměňují si zkušenosti, brzy se vytvoří atmosféra spolupráce. Často zůstávají absolventi v kontaktu i po zkouškách, vzniká třída, na kterou se nezapomíná.

a jak vypadá praktická část zkoušky? to dostaneme tým dobrovolníků, který budeme hodinu řídit? ne, to ne, účastníci vypracovávají projekt, který se týká jejich firmy. Jde tedy o vyřešení konkrétního problému, se kterým se ve své práci setkávají.

a co když někdo zkoušku neudělá? když někdo zkoušku neudělá, nabídneme mu jeden opravný termín, v němž už absolvovat musí. Představte si manažera, který přijde do práce s tím, že vyletěl od zkoušky. to ho do dalšího termínu namotivuje pořádně. Ostatně priority jsou obsahem hned prvního modulu akademie.

Vy v rámci akademie taky učíte? Učím a především zkouším. když učím, tak většinou motivaci lidí. můžete nějak shrnout, co zapsáním do akademie získám? Jaký bude rozdíl v mých schopnostech na začátku a na konci? Podle reakcí našich účastníků získají absolventi zaprvé komplexní pohled na manažerskou práci. tady zjistí, že nejen to, co dělají oni ve své firmě se svým týmem, je manažerská práce. Velmi často má i další askpekty a další součásti, kterým se nevěnovali z různých důvodů – většinou to od nich prostě nebylo požadováno. například hodnotící pohovory – manažeři mají pocit, že jde o záležitost personalistů, že stačí předat zaměstnancům formuláře k vyplnění. ale ve skutečnosti by právě manažeři měli pohovory vést, jedině tak z nich mají užitek. Zajímavé pro účastníky také bývá objevování manažerských technik. Velmi příjemné je totiž poznání, že to, co jste dosud dělal intuitivně, je popsaná manažerská technika. Jedině s tímto novým poznatkem se ovšem můžete zlepšit.

„Zdaleka se nevěnujeme jen teorii.“

tak. a potom zazvonil budík. a já si uvědomil, že jsem usnul nad kapitolou „motivace – motivování lidí“. ajaj. autor je redaktorem internetové metropole managementu a personalistiky www.Bosston.cz. FreshMagazine 100x133:Sestava 1 6/11/09 3:47 PM inZerCe

Nestavíme expozice, ale

VELETRŽNÍ EXPOZICE Komplexní výstavářský servis v zahraničí www.bvv.cz/international

Stalo se vám někdy, že by přišel člověk, který by působil dojmem, že už umí všechno, co jste ho učili? mnozí působí sebejistě, ale ještě se nám rozhodně nestalo, že bychom o někom mohli říct, že tady byl zbytečně, ten to všechno uměl. Přicházejí třeba lidé, kteří mají manažerské zkušenosti, vystupují suverénně, mají dokonce svůj zaběhnutý styl vedení týmu – řekněme direktivní. a tím pádem netuší, že v určitých situacích se více vyplatí participativní přístup, zapojení podřízených do rozhodování. takovým lidem manažerská akademie otevírá oči. a ta závěrečná zkouška, o které jste mluvila – není příliš náročné zvládnout vztah lekor versus manažer, když jde většinou o lidi ve vedoucím postavení, kteří se najednou mají vrátit do škamen? to samozřejmě náročné je, ne proto, že se mají někam vrátit, k tomu mají chuť, ale hlavně proto, že mají málo času. když sedíme u závěrečné zkoušky, velmi často zjistíme, že mnozí

Stránka

REALIZACE EXPOZIC V ZAHRANIČÍ STAND CONSTRUCTION WORLDWIDE STANDBAU WELTWEIT

www.bvv.cz

www.freshmarketing.cz

fresh StYLe

relax

Bootcamp rozpohyboval

nejednu kancelářskou krysu říKáte sI, že Byste RáDI sPORtOValI, DělalI něcO PRO sVé ZDRaVí, fORMOValI POstaVu, huBlI… ale KDe na tO BRát čas? VětšInu Dne tRáVíte V KancelářI, na cestách, na OBchODních JeDnáních, PO PRácI Byste chtělI Být s RODInOu neBO KaMaRáDy. cO Děláte Ve VšeDní Den KOleM šesté RánO? ODPOVěď Zní BOOtcaMP! text: Lenka šrachtová, Foto: www.bootcamps.cz

e to výzva, žádná procházka růžovým sadem, tady končí legrace, vážně do toho chcete jít? Bootcamp, to jsou potoky potu, dřina a odříkání. Vedení profesionálními trenéry a síla skupiny umožňují účastníkům sáhnout si na dno svých sil. O čem je řeč? Speciální kondiční program, který vás donutí vstát tak brzy, abyste zvládli 75 minut nekompromisního tréninku

rádce manažera

ještě před nástupem do práce. konec výmluv s nedostatkem času! navyknout si na pravidelný režim cvičení není snadné, to nepopíráme. Bootcamp však vedle nesporných přínosů pro fyzickou kondici a psychickou pohodu přináší také zábavu a radost z pohybu, a to už by vás mohlo donutit vstát o něco dříve. Pohyb je nedílnou součástí života člověka a jeho pozitivní vliv na zdraví snad ani netřeba zmiňovat.

Pro tělo i duši Bootcamp zahrnuje primárně fyzickou a sekundárně psychickou zátěž, velmi dobře propojenou do vzájemné stimulace. kombinace fyzické zátěže, která jde až nad běžně provozovaný pohyb – sáhnu si na dno, s průběžně pozitivně prožívaným zlepšováním svých sil a zdatnosti vede zcela pochopitelně k dobré náladě, pocitům spokojenosti z překonání překážky, ze zlepšování vlastní kondice a ze zdolání aktivit, o nichž mnohdy člověk ani nevěděl, že je zvládne. „Vše se děje v kontextu skupinového dění – pracuje tu vzájemná propojenost, pomoc, spolupráce, povzbuzení, ale také velkou měrou i humor, smích a společné zážitky, které stmelují. Výborně zvolená netypická denní doba pro tuto aktivitu – brzká ranní – navíc vede k plošnému dopadu všech těchto prožitků do celého dne. Den nastartujete pozitivně – tělo dostane svou dávku fyzické aktivity a pozitivní psychické prožitky umocní

relax

celkově dobré rozpoložení člověka po poměrně dlouhou dobu,“ vysvětluje klinická psycholožka PhDr. milena Bučková, která se bootcampu sama aktivně účastní již přes rok. U současného člověka s nedostatkem času považuje bootcamp za ideální řešení volní pohybové aktivity i PhDr. miroslav Petr, Ph.D., z kliniky global Helpcare centrum v Praze: „Přijmeme-li nutnost pohybové aktivity jako základního předpokladu pro udržení si dobrého zdraví, vyvstává snad už jen otázka, jaká pohybová aktivita je pro nás samotné ta nejefektivnější, nejúčelnější a samo sebou nejzábavnější. Snahou většiny lidí je redukce podkožního tuku, navzdory všeobecnému povědomí bylo již mnohokrát ve vědeckých studiích potvrzeno, že pouze a jenom aerobní aktivita nevede ke kýženým výsledkům. aerobní trénink sice rozvíjí výkonnost srdečně-cévního aparátu a spaluje kalorie, nikdy však nemůže nahradit stimulační efekt silového tréninku na nárůst svalové hmoty, tolik potřebné pro zvýšení energetického obratu. Bootcamp je vyhledávaný právě pro své unikátní spojení silového a aerobního tréninku.“

Bootcamp dokáže nakopnout, ale člověk musí chtít ...

...a musí překonat sám sebe. Není to jen bolest svalů a fyzické i duševní vypětí, ale také pravidelnost a vše, ...

Na začátku byla armáda Původem je bootcamp z ameriky, vychází z konceptu armádního výcviku Spojených států, prostřednictvím kterého byli přijímáni vojáci k námořnictvu. Později bootcamp využívala vláda k nápravě delikventů. netrvalo však dlouho a fyzicky náročný program si přizpůsobil fitness průmysl pro komerční využití, vznikl tak jeden z nejefektivnějších kondičních programů. Dnes se můžeme setkat s nejrůznějšími variantami bootcampů po celém světě. některé vedou bývalí mariňáci, aktivní sportovci, jinde vládnou tréninku holky v plavkách na pláži. nejvíce jsou bootcampy rozšířené v domovské americe a v austrálii, v evropě se jedná spíše o výjimky. Do Čech přivezl bootcamp bývalý profesionální hokejista Jakub makalouš z australského Sydney. „Bootcamp jsme upravili místním podmínkám a mentalitě, v americe si můžete hrát na vojáky a křičet na lidi, u nás jsme vsadili na kvalitní odborníky a profesionální přístup zpestřený humorem,“ říká makalouš a dodává: „Podstata ale

...co donutí člověka ke změně rytmu a životního stylu.

přetrvává všude na světě, skupina stejně smýšlejících lidí se pravidelně schází za účelem zlepšení fyzické kondice.“ Proto, aby si zlepšil svou fyzickou kondici, začal s bootcampem i Jiří kubát. Po osmi letech úspěšného nekouření, ale také několika kilech tělesné váhy navíc, dospěl podnikatel a majitel firmy e*tech k rozhodnutí, že občasný sport mu nestačí. „koncept bootcampu mě lákal a zároveň neuvěřitelně děsil,“ přiznává kubát. Zvědavost mu ale nedala spát, a přišel na ukázkovou lekci. i když byla v bootcampu převážná většina mladších a svižnějších, než byl on, sám říkal: „nechci je předběhnout, ale aspoň jim chci dýchat na záda.“ Obrovskou roli v motivaci hraje tým, skupina utvoří jednotné těleso a semkne se. Pokud máte jako jedinec v tréninku potíže, skupina vás nedá. Členy spojuje řada společného, mimo jiné i „nenávist“ k trenérovi, který je povzbuzuje ke stále lepším a lepším výkonům. navíc jednomu to nedá neudělat aspoň o jeden klik nad své síly, když vidí všechny kolem, jak bez přestání makají, i když on má pocit, že každou chvilku omdlí vyčerpáním. „Bootcamp dokáže nakopnout, ale člověk musí chtít a musí překonat sám sebe. není to jen bolest svalů a fyzické i duševní vypětí, ale také pravidelnost a vše, co donutí člověka ke změně rytmu a životního stylu,“ dodává Jiří kubát, který chodí na bootcamp v Praze. Stejnou možnost mají Brňáci, Ostraváci a mladoboleslavští, brzy se přidá Zlínský kraj a je jen otázkou času, kdy bude bootcamp v každém větším městě Čr. Značka BOOtCamPS oslovuje nejen bootcampem, její zakladatel, Jakub makalouš posunul hranice až na komplexní péči o klienty v oblasti sportu, a to od nutričního poradenství přes osobní trénink až po psychologii sportu. Důkazem, že to funguje, jsou stovky spokojených klientů, stranou nezůstává ani firemní klientela, bootcamp můžete využít jako dárek pro své obchodní partnery, klienty nebo překvapit zaměstnance a vzít je na netradiční teambuilding. Je ale třeba počítat s tím, že v bootcampu si vytoužený cíl musíte zasloužit. ale stojí to za to. Přinese totiž radost z dobře odvedené práce, skutečné výsledky, zábavu a mnohdy i nové přátele. www.freshmarketing.cz

fresh StYLe

investice do umění

galerie

a starožitnictví

Provenience je vždy kořením obrazu, součástí jeho životní pouti, často také zárukou pravosti. Tato práce Maurice Vlamincka, která se objevila na českém trhu před dvěma lety, pocházela z pařížské Kahnweilerovy galerie. I to byl jistě jeden z důvodů, proč byl obraz prodán za vyvolávací cenu 6 mil. korun.

rádce manažera

investice do umění

náKuP a PRODeJ VýtVaRnéhO uMění na auKcích Má sVOu hIstORIcKOu tRaDIcI a I V sOučasné DOBě Patří K neJVyhleDáVaněJšíM a neJPOPuláRněJšíM cestáM, JaK PRODat čI ZaKOuPIt uMělecKý PřeDMět, OBRaZ čI sOchu. MýlIt se ale BuDe ten, KDO BuDe ZastáVat náZOR, že JeDIně na auKcích JsOu na PRODeJ ta neJlePší Díla, KteRá JsOu na tRhu. není tOMu taK. text: Michal šimek, Foto: art Consulting Brno, dorotheum

řestože aukce výtvarného umění zažívají v českém prostředí nebývalý boom, způsobený do nedávné doby značným ekonomickým růstem, nesmíme zapomenout na jeden velice významný segment trhu, který představují obchody se starožitnostmi a prodejní galerie. Přesto, nebo právě proto, že se nesetkávají s takovým mediálním zájmem jako aukční síně s desetimilió-

novými obraty a vyvolávacími cenami roste vaše šance zakoupit zde kvalitní a někdy i jedinečná výtvarná díla, která se v aukci neobjeví.

Schované perly v galeriích nevýhodou galerií, hlavně ale starožitnictví, je ovšem jejich množství. každý víme, že jen po Praze jsou jich desítky, takže jakákoliv snaha o nějaké systematické sledování jejich nabídky je zhola

nemožná, pokud si za tyto rešerše nebudete platit nějakého konzultanta, nákupčího či už nebudete zavedeným klientem všech, kteří vás budou okamžitě informovat o nových přírůstcích. Výhody aukčních síní v podobě on-line katalogů a pevně stanovených termínů aukcí jsou neoddiskutovatelné. na druhou stranu musíte počítat s tím, že vašimi konkurenty budou na aukci v lepším případě jen někteří jednotlivci; každopádně se aukční katalog dostane do rukou řádově stovkám potenciálních konkurentů. U galerie či starožitnictví se může jednat o počet v řádu jen několika jedinců, pokud jste dostatečně rychlí a solventní. Pravděpodobnost, že v každém z obchodů objevíte nějaký umělecký předmět či dílo, které by vás zajímaly, není malá. Jistou výhodou může být skutečnost, že vynikajících či špičkových kousků se starožitníci většinou neradi rychle zbavují, protože znamenají zvýšený zájem klientů, takže vám daný bonbónek nemusí uniknout, i když se k němu nedostanete jako první.

inZerCe

kodl_FRESH_168x116.indd 1

1.7.2009 17:10:12

fresh StYLe

investice do umění

tato možnost je však vykoupena vyšší pořizovací cenou. těžko však v tomto oboru hledat logiku, protože často zaznamenáte případy, kdy obraz či socha, o které neměl nikdo zájem v přímém prodeji, budou v aukci prodány, navíc ještě za vyšší finanční obnos, než za který byl původně nabízen.

Nakupování s rozvahou a klidem

abstraktní práce františka Kupky kralují pomyslnému českému aukčnímu Top 10 žebříčku. I jeho figurativní práce však patří k tomu nejlepšímu z českého umění své doby. Pískaři na Seině, obraz z majetku dr. edvarda Beneše, byl v květnu 2008 prodán za více než 9,5 miliónu korun.

rádce manažera

Podstatou galerií je jakási exkluzivita, která vychází z jejich nabídky. V Praze je několik galerií, které se zaměřují výhradně na neaukční prodej a ve kterých naleznete špičková díla, po kterých by jakákoliv aukční síň okamžitě s chutí sáhla. tato díla mnohdy na rozdíl od aukce nenacházejí kupce okamžitě, velice často se setkáte s tím, že galerista pro dané umělecké dílo hledá „vhodného“ zájemce, nemyšleno tím ovšem pouze z finančního hlediska. Proto můžete tato špičková díla vídat třeba i týdny či měsíce, ačkoliv by se na aukci prodaly okamžitě. Velice běžným jevem bývá v zahraničí, a děje se tak i u nás, že galeristé nakupují na aukcích i špičková díla, u kterých předpokládají, že dosažená cena na aukci neodpovídá skutečné hodnotě či významu díla, které pak sami prodávají. V zahraničí se tak často stává, že v globálním kontextu přední galerie nakupují na prestižních aukcích za rekordní ceny, které ovšem stále nejsou cenami definitivními. V českém prostředí je však výrazně hojnější ten jev, že i špičková díla českých autorů, zakoupená na zahraničních aukcích, se v Čechách objevují opět na aukci. Jednu z výhod galerií či starožitnictví oceníte třeba hned, třeba až v budoucnu, až budete chtít cokoliv prodávat, abyste svou investici zhodnotili. na rozdíl od aukcí totiž máte možnost prodat daný předmět pouze za tu cenu, za kterou jste ochotni jej prodat. České aukce tuto možnost legálně nenabízejí, v přímém prodeji v galerii či ve starožitnictvích tato možnost existuje. Samozřejmě pokud vaše požadavky nejsou přehnané a galerista či starožitník bude vaše požadavky akceptovat. nákup v galerii vám dává také větší rozhodo-

investice do umění

vací možnosti. aukční dění v případě nejdražších výtvarných děl sice zpravidla zpomaluje, aby měli účastníci dostatek času na tak zásadní rozhodnutí, jakým utrácení desítek miliónů rozhodně je. ale i tak se tato doba počítá v řádu vteřin. a přestože jste měli nějaký plán, okamžitá změna situace v aukčním sále vás bude nutit k improvizaci a bleskovým rozhodnutím. a právě možnost zvážit zásadní investice je jednou z hlavních výhod, proč při budování sbírky či investování nespoléhat jen na aukce. navíc tu je i možnost, že některá díla vám budou nabídnuta přednostně, takže můžete být první a dané dílo nakoupit zcela diskrétně, aniž by o jeho pohybu na trhu věděl kdokoliv další. mylná je také představa, že pouze na aukci dosažená cena je skutečnou cenou daného uměleckého díla. Samotnou aukci může ovlivnit až příliš mnoho faktorů, od výpadku signálu při dražbě po telefonu, ze kterého nebude mít radost prodávající, až po přehnaný náhodný zájem o to či ono dílo, ze

Symbolem skvělé provenience je i jméno továrníka jindřicha Waldese, jehož obrazárna skrývala nejen poklad českého výtvarného umění. Z ní pochází i švabinského Žlutý slunečník, který byl letos v květnu vydražen za 2,5 miliónu korun.

kterého nebude mít radost kupující. nehledě na různé provize aukčního domu, které mohou z celkově zaplacené částky novým majitelem činit až 40 procent! Do sféry galerií patří také mnohé

galerie současného umění, které pořádají výstavy, na nichž máte příležitost některá díla zakoupit. Současnému umění se ale budeme věnovat v jednom z příštích čísel naší rubriky.

inZerCe

aukce v proslavené síni Christie´s

kodl_FRESH_168x116.indd 2

1.7.2009 17:10:25

fresh StYLe

auto

Peugeot 3008: prozkoumá nová teritoria fRancOuZsKá autOMOBIlKa se ROZhODla VPlOut DO PRO nI DOsuD nePROBáDaných teRItORIí. JeJí DesIgnéřI a náVRhářI stVOřIlI cROssOVeR, KteRý sI Má BRát tO neJlePší Z KategORIí MPV a suV, a PřItOM sI ZachOVat JíZDní VlastnOstI JaKO Běžné KOMBI. text: Jan Markovič, šéfredaktor zavolantem.cz, Foto: archiv

zhled vozidla nikdy nepatřil do kategorií, které by se dobře popisovaly. a dvojnásob to platí o crossoveru 3008. Čelní maska chladiče sice není tak velká jako u zmíněného SUV, je ale stále velmi výrazná. Zbytek karosérie dostál oblých tvarů a zádi dominují světla ve tvaru položené šipky. myslíme si, že pro mnoho zákazníků bude vzhled exteriéru stále hodně silná káva. na druhou stranu tu naopak budou fanoušci, kteří na lví tlamu nedají dopustit. interiér je ale naprosto jiná kapitola. Uvnitř jasně dominuje palubní deska,

rádce manažera

kterou jsme zatím u Peugeotu neviděli a u konkurence asi také hned tak nespatříme. Vysoce položené pracoviště řidiče totiž od ostatních odděluje mohutný středový tunel s bezednou odkládací schránkou, který volně vstupuje do palubní desky. Přitom ještě stačí spolujezdci nabídnout madlo. Ovladače klimatizace a rádia známe dlouho, nové jsou však také kolébkové ovladače. Dostanete je k head-up displeji a vypadají nejen elegantně, ale dobře se s nimi i pracuje. musíme ještě zmínit přístroje s pevným středem umístěné v hliníkem dekorovaných tubusech.

Crossover na rozhraní mPV a SUV by měl být především o prostornosti. V námi testovaném voze ji podtrhovalo panoramatické střešní okno, které Peugeot s radostí montuje takřka do každého svého modelu. a to my schvalujeme. na předních místech by se mohl leckdo cítit utlačený onou velkou středovou konzolou, sedí se ovšem vysoko, takže si tu zase užijeme dobrého přehledu o provozu. Vzadu je rovná podlahová plocha, dostatek místa před koleny i na šířku, s trochou skromnosti se dá plně využít i prostřední místo. Zavazadelník dosahuje hodnoty 512 litrů, se sklopenými sedadly až 1604 litrů. Disponuje podlážkou nastavitelnou ve třech úrovních s nosností až 150 kg a odnímatelnou baterkou. Praktické. Stejně jako podélně dělené páté dveře. Spodní díl unese zátěž 200 kg. na našem trhu najdeme nabídku čtyř motorů. Benzínové zastupují čtyřválce 1,6 Vti (120 koní) a 1,6 tHP (150 koní). Z nafty je v ceníku 110koňová 1,6 HDi a 2,0 HDi se 150 koňmi. my jsme vyzkoušeli silnější benzínovou šestnáctistovku s 6stupňovým manuálem (ke slabší dostanete jen pětikvalt). Převodové ústrojí nás potěšilo přesnějším chodem než v minulosti, na německou konkurenci z Wolfsburgu se ukazuje jako velmi příjemný společník. Jde o kultivovaný agregát s plynulým záběrem bez jakéhokoliv nepěkného „turbo kopání“. Zrychlení z nuly na sto za 8,9 sekundy vypovídá o dobré výkonnosti a spolu se spotřebou 7,4 litru benzínu na 100 kilometrů v kombinaci by mohl být i dobrou volbou. V našich krajích se ale nejvíc bude prodávat dieselová šestnáctistovka a po ní hned dvoulitr. Řeknou si totiž ještě o dva litry méně, a ke všemu nafty. Peugeot 3008 začíná na českém trhu s benzínovým 1.6 Vti (120 k) za 479 900 korun ve výbavě Comfort Pack, Premium stojí 524 900 korun a luxusní Premium Pack už dostanete jen se dvěma nejsilnějšími motory za částku od 619 900 za benzín, respektive od 700 900 korun za naftu. V top výbavě je head-up displej standardem, u střední si za něj doporučujeme připlatit rozumných 17 tisíc korun.

auto

chevrolet cruze:

solidní jistota

na česKý tRh PřIJel taKé nOVý cheVROlet cRuZe. JDe O PRVníhO ZástuPce nOVéhO DesIgnu ZnačKy, KteRý Má Být MODeRní a PO asIJsKéM VZeZření se VRátIt ZPět K tOMu aMeRIcKéMu. ač se seDan MOntuJe stále V KOReJI, Může se POchluBIt KValItníMI MateRIály a DOBRýM ZPRacOVáníM. K tOMu Mu hRaJe ZaJíMaVý naftOVý MOtOR a VelMI níZKá cena.

hevrolet Cruze by měl být v nižší střední třídě nástupcem modelu Lacetti, ze kterého asijský původ jménem Daewoo sálal na první pohled. Oba vozy se ale od sebe liší jako nebe a dudy. Cruze je moderně tvarovaný s výraznou přídí a velkým znakem Chevroletu, spolu se světlomety zasahujícími hodně do boků. Profilu pak dominuje oblá linka střechy, přičemž záď nevypadá jako naroubovaná. tomuhle autu už prostě věříme, že je alespoň zčásti americké. Uvnitř nás zaujaly ostře řezané tvary palubní desky, které si vzaly velkou část

inspirace z koncernového Opelu insignia. Jsme si jistí, že se s touhle celkem povedenou palubovkou budeme v určitých obměnách potkávat i v budoucnu. Lidem z Chevroletu se totiž líbí, jak středovým tunelem půlí prostor pro posádku na dvě části. Přístroje mají netradiční studeně modré podsvícení, které vozu hodně sluší. Otáčkoměr a rychloměr jsou ukryty v hliníkem lemovaných tubusech, stejně jako ukazatel palubního počítače. Cruze tak získal sportovní šmrnc. na zadních místech najdeme překvapivě relativně dost místa, ale na to, abychom mohli lépe hodnotit, budeme potřebovat svezení

vzadu. Zatím jsme jen řídili a sezení vpředu bylo velmi příjemné. Sedadla mají dobrý tvar, který tělo podrží v zatáčkách, jsou navíc ideálně tuhá. kůže v našem voze samozřejmě není standardem, ale rozhodně doporučujeme. Objem zavazadelníku 450 litrů je pro sedan tohoto segmentu dobrý parametr. máme zprávy, že verze liftback by se mohla brzy objevit. kombi zastane větší Chevrolet Orlando, který bude velikostně a pojetím směřovat do kategorie mPV. Chevrolet Cruze se na našem trhu začal nabízet ve třech motorových variantách. Benzín zastupují čtyřválce o objemu 1,6 litru (113 k) a 1,8 litru (141 k). nafta je jediná 2,0 VCDi s výkonem 150 koní a točivým momentem 320 nm. Ještě v létě k ní ale přibude slabší varianta se 125 koňmi. my jsme vyzkoušeli nejprve aktuální turbodiesel spolu s manuální převodovkou. ten je sice jen pětirychlostní, příjemně nás ale překvapil bezproblémovým chodem a krátkými drahami. motoru chybí trochu síly ve spodních otáčkách, ale jakmile se těsně pod 2000 ot./min vzpamatuje, táhne rovnoměrně. k tomu připočítejme dobré odhlučnění a přes chybějící šestý stupeň perfektní využitelnost na dálnici do nějakých 160 km/h. Při těchto rychlostech už vadil aerodynamický hluk, v legálním limitu je ale vše v pořádku a z Cruze se tak stává příjemný společník na dlouhé cesty. Řízení není tolik komunikativní, jak by si závodiví řidiči mohli přát, má ale pěkně strmý převod. Do zatáček se tedy nemusíte tolik namáhat. Pozor ale na limity, přišlo nám, že jsou hůře čitelné, Chevrolet Cruze pak pozlobí přirozenou nedotáčivostí. Podvozek se podařilo odladit dobře, je někde na správné cestě mezi komfortem a tuhostí. Líbí se nám i dynamické parametry zkoušeného motoru. Stovku překoná za 8,7 sekundy, maximálně zvládá 210 km/h. to vše s kombinovanou spotřebou 5,6 litru nafty na 100 km. Se 60 litry paliva v nádrži by to mohlo pro ukázněné řidiče znamenat tisícikilometrový dojezd. Chevrolet Cruze na českém trhu startuje se skvělou cenou 319 900 korun. Pokud se spokojíte se základní motorizací 1,6 16V (jen o desetinu sekundy pomalejší než 1,8 16V) a výbavou Base. www.freshmarketing.cz

fresh StYLe

knihy

Málo popsané téma synergie

Pro správné lídry

nová kniha předních domácích odborníků a zkušených autorů L. Vodáčka a O. Vodáčkové Synergie v moderním managementu (vydal management Press) předkládá čtenářům jeden z dosud velmi diskutovaných a ne zcela propracovaných konceptů manažerské teorie a praxe – téma manažerské synergie. Přístupnou formou vysvětluje, co se synergiemi v moderním managementu rozumí, jak vznikají, jak se klasifikují, poukazuje na příležitosti i hrozby v situacích, jež kladné nebo záporné synergické efekty mohou vyvolat, uvádí, jak lze tyto efekty měřit. Čtenářům zprostředkovává řadu názorů na současné pojetí synergie v moderním světovém managementu, možnosti a předpoklady jejího využití. S využitím původního osvědčeného modelu kritických faktorů úspěchu, nejnovějších poznatků a ilustrativních příkladů autoři ukazují podstatu synergie základních manažerských procesů v rámci organizační jednotky. ■

„Jedna z mála knih o vedení lidí neboli leadershipu, která může být nazývána opravdovou klasikou. tato průlomová práce Johna adaira změnila naše chápání toho, jak leadership funguje a jak se z vedoucích pracovníků mohou stát opravdoví lídři.“ těmito větami je představeno již třetí vydání originálu knihy Ne šéf, ale lídr (vydal Computer Press) od Johna adaira. Jak je jistě patrné již z názvu, publikace umožní významně vylepšit vaše schopnosti při vedení lidí. Srozumitelné rady, co přesně je třeba udělat pro to, abyste se stali lídrem, jsou prezentovány formou dialogu s mladým řídícím pracovníkem, který se má v krátké době stát výkonným ředitelem. ■

Proč selhávají týmy? kathryn Petersen, generální manažerka společnosti Decisiontech, čelí naprosté krizi vedení. Čeká ji sjednocení týmu, který je v tak bídném stavu a chaosu, že hrozí kolaps celé firmy. Uspěje? Vyhodí ji? Zkrachuje firma? Příběh ze světa týmového prostředí, který nám vypráví Patrick Lencioni v knize 5 příčin selhávání týmů. jak je rozpoznat a odstranit (vydal Computer Press), není pouze poutavý a čtivý, ale také nám připomíná, že vůdcovství vyžaduje stejně tolik odvahy jako pochopení. Během tohoto vyprávění autor postupně odhaluje a do hloubky rozebírá pět oblastí, se kterými mají týmy, a to dokonce i ty nejlepší, problémy. Ukazuje účinný model a konkrétní akční kroky, které lze podniknout ke zdolání těchto obecných překážek a k vybudování kompaktního a efektivního týmu. kromě poutavého příběhu v knize také najdete třeba test, který vám pomůže odhalit, které příčiny stojí za problémy vašeho týmu. ■

rádce manažera

chcete být efektivní? nový překlad aktualizovaného vydání nejúspěšnější knihy renomovaného autora „motivační“ literatury, lídra a experta na rodinnou problematiku a vedení lidí Stephena r. Coveyho 7 návyků skutečně efektivních lidí (podtitul: Zásady osobního rozvoje, který změní váš život) se setkal s živým ohlasem, a tak nakladatelství management Press připravilo nový dotisk této knihy. autorem nové předmluvy k českému vydání je Stanislav Bernard, člověk, jenž „sedm návyků“ zná a dokázal je úspěšně aplikovat v osobním i pracovním životě. Dnes již „klasická“ kniha, která je považována za jednu z nejvlivnějších knih století, charakterizuje 7 návyků, které je třeba si osvojit, abychom jednali co možná nejefektivněji, a které jsou základem pro vytvoření harmonické, cílevědomé a integrované osobnosti. ■

Masová média jsou zásadní! masová média mají v moderních společnostech zásadní a stále vzrůstající význam. Jsou prostředkem moci, rozhodujícím zdrojem výkladů sociální reality, klíčem ke slávě a postavení a poskytují v nemalé míře i zábavu. autor knihy Úvod do teorie masové komunikace (vydal Portál) působil jako profesor oboru masová komunikace na amsterodamské univerzitě a je jedním z předních teoretiků oborů sociální a masová komunikace. Po více než dvaceti letech knihu kompletně zrevidoval, rozšířil a přepracoval a v nové podobě ji nabídl jako základní učebnici, která je nepostradatelnou příručkou pro studenty, teoretiky médií, ale také žurnalisty a všechny ostatní odborníky činné v médiích, v oblasti marketingu nebo public relations. ■

servis

Kde NeSMíTe CHyBěT Trénink Trénink komunikace s médii je primárně určen pro zástupce měst a obcí a koná se 15. až 16. září v Praze v novém centru Fururoom.tématy kurzu jsou: Výběr vhodného typu média, mediální publikum, Jak udělat informaci atraktivní a dobře ji načasovat, Jak zaujmout svou tiskovou zprávou, Jak dobře připravit tiskové materiály, konferenci, Příklady a analýzy konkrétních

kvalitních a chybně zpracovaných tiskových materiálů, Jak využít multimédia, Příklady dobré a špatné redakční spolupráce, Skryté reklamy, kde hledat mediální pomoc, trénink převedení myšlenky do sdělení, Učení se z vlastních i cizích zkušeností a Zásady úspěšné a efektivní komunikace. Více informací na uher@ppf.cz nebo na www.futuroom.cz. ■

Kurz

Seminář

Trénink

Společnost top Vision (U Půjčovny 2, Praha) pořádá ve dnech 17. až 18. září kurz firemní kultura. Firemní kultura je nedílnou součástí a základním prvkem každé firmy, díky odpovídající a kvalitní firemní kultuře je možné zvyšovat výkon zaměstnanců. Bližší informace o akci buď v zákaznickém centru top Vison na tel. 234 718 777, nebo e-mailem na zc@topvision.cz. ■

Seminář s názvem Optimalizace mzdových nákladů – Systémy odměňování v době snížené prosperity se koná 18. až 19. srpna v Hotelu ibis Praha-karlín. na semináři se dozvíte: Současné trendy v odměňování a benefitech – změnily se s krizí priority? Jak nastavit optimální systém odměňování? Variabilní systém odměňování a jeho dopady na mzdové náklady, Praktické zkušenosti se systémy odměňování v renomovaných společnostech. Více informací poskytne anna nepimachová na telefonu +420 222 074 506 nebo e-mail: anna.nepimachova@konference.cz ■

Certifikovaný PR manager je název tréninku, který se koná 7. až 11. září v Hotel ibis Praha-karlín Co se dozvíte na tréninku: Správně plánovaným Pr k vyššímu výkonu firmy, Cílená práce s médii a profesionální zpracování vašich informací, aktuální trendy pro vaše public relations, interní komunikací, firemní kulturou a společenskou zodpovědností k vybudování image firmy, efektivní kontrola nákladů a vedení rozpočtu pomocí ukazatelů, Jak si poradit s krizovou situací a jak ji komunikovat. info: Dita klímová, tel.: +420 222 074 519, e-mail: dita.klimova@konference.cz. ■

do příštího čísla připravujeme PROč fIRMy KRaCHUjí a jak odvrátit riziko bankrotu je název článku odborníka na finance a cash flow. Článek není jen pro firmy v problémech, ale i ty úspěšné, protože prevence je lepší než hašení požárů. NajděTe SI ZaMěSTNaNCe POMOCí SOCIáLNí SíTě. inspirující článek pro zaměstnavatele, jak účelně a hlavně takřka bez nákladů hledat nové zaměstnance právě pomocí sociálních sítí. Personalisté ještě nikdy neměli v ruce tak silný nástroj. naučte se jej používat. MOBILNí MaRKeTINg je hudba budoucnosti, která už ovšem pro mnoho

firem hraje. Co od něj můžeme očekávat? V čem jsou naopak některá očekávání přehnaná? Vše podstatné se dozvíte v zářijovém vydání našeho časopisu. ZNačKy. kdo zesílí? a kdo zmizí, aniž by si toho kdokoliv všiml? Budeme si – jako už mnohokrát předtím – klást otázku: k čemu potřebují marketéři značky? nabídneme sedm odpovědí, z toho šest tradičních a jednu netradiční. KOMUNIKačNí STRaTegIe V dIgITáLNíM PROSTŘedí. Jak komunikovat na internetu? které tradiční postupy a strategie lze využít a které nové jsou naopak neúčinné?

? www.freshmarketing.cz

fresh StYLe

fejeton Lukáše Kovandy

Proč stále letí ty

osmdesátky

smdesátky“ jsou stále vynikajícím brandem – alespoň v hudbě. a bude tomu tak i nadále. Přesto, že jejich zásadní ikona – michael Jackson – už není mezi živými. Proč? rozbujelá nostalgie po osmdesátkovém pozlátku není typicky českým fenoménem – funguje minimálně v celé evropě. V Česku je ale tato nálada snad ještě silnější než jinde. může za ni mix demografických, technologických a politicko-ekonomických faktorů. nejpozději počátkem osmdesátých let poklesly ukazatele úhrnné plodnosti (počet dětí na ženu) všech „starých“ zemí evropské unie s výjimkou irska pod hranici prosté reprodukce – 2,1 dítěte na ženu, jejíž překročení zajišťuje, že daná populace nevymírá. Poslední poměrně silné ročníky tedy v západní evropě dospívaly právě v osmdesátých letech (závěrečnou dekádou, kdy byla většina zemí „staré“ eU nad hranicí prosté reprodukce, byla sedmdesátá léta). V České republice zase v osmé dekádě dorůstaly populačně silné ročníky „Husákových dětí“. Dospívající tedy v osmdesátých letech stále ještě tvořili napříč

rádce manažera

evropou docela mohutnou poptávkovou základnu zábavního průmyslu. V dosud nepoznané podobě se v témže desetiletí objevily technologie, které efektivně umožnily natáčet kvalitnější videoklipy. Umělci typu michaela Jacksona je přitom dokázali velmi invenčně zužitkovat. Samozřejmě především hlavně na západ od tehdy již rezavějící železné opony se mohla rozvinout hudební satelitní televize, nejznáměji mtV (od srpna 1981), která značila revoluci pro hudební – hlavně popovou – branži, srovnatelnou snad jen s aktuálním nástupem Webu 2.0. Osmdesátá léta tedy pokrývají jedinečný průnik – stále docela slušné absolutní počty dospívajících se překryly s nastupujícími technologiemi, jež poprvé umožnily rozšířit hudbu vskutku levně a masově. ti, kteří tehdy dospívali a hltali hudbu ze satelitů, se nyní nacházejí v plně produktivním věku. to znamená, že mají dost peněz. a oplývají též tím, čemu psychologové říkají „růžová retrospekce“, tedy známou tendencí vybírat si ze vzpomínek na uplynulé to lepší, to horší si malovat na růžovo nebo úplně zapomínat. V případě hudby to tedy znamená, že – protože její konzumace je zpravidla spojena

s pozitivní, pamatovatelnou náladou – silné demografické ročníky napříč evropou na osmdesátkový popík nejen rády vzpomínají, ale malují si jej i růžověji, než ve skutečnosti byl. a protože mají peníze, rády si tyto vzpomínky oživí i za úplatu. a kde je poptávka, je přirozeně i nabídka. Proto ta vzpomínková DVD, revivaly, nostalgie…, pardon, růžová retrospekce. Osmá dekáda nebyla v popové hudbě o nic líbivější, kýčovitější či vykalkulovanější než dekáda devátá nebo první léta nového století, do karet ji ale hrály faktory, jež se v takovém souzvuku jen tak opakovat nebudou. V Česku je nostalgie po osmdesátkách cítit ještě silněji, neboť politické změny v roce 1989 přivodily významný demografický schod, kdy, jako v celé východní evropě, nevídaně razantně poklesla úhrnná plodnost. Panuje tedy propastný rozdíl, propastnější než v západní evropě, mezi absolutními počty těch, kteří dospívali v letech osmdesátých, a těch, co se mezi teenagery zařadili později, zejména pak v průběhu současné dekády. Pamětníci a milovníci osmdesátek mají početně ještě více navrch než v západní evropě. růžová retrospektiva za devadesátými lety, případně za horkou současností, není a nebude svojí průměrnou „intenzitou na jedince“, jehož se týká či bude týkat, o nic slabší než růžová retrospektiva za léty osmdesátými. Ve srovnání s osmdesátkami je jen mnohem méně oněch jedinců, kteří dospívali právě v deváté dekádě, a ještě méně těch, co dospívají v právě probíhající desetiletce (tento faktor je jen z malé části kompenzován nynější vyšší kupní silou dospívajících a díky internetu vyšší dostupností zábavy). Proto revival let osmdesátých neutuchne a bude výrazně delší než samotné osmdesátky. Popřemýšlejte, jak ho marketingově využít.

Lukáš Kovanda Autor je ekonomický novinář, pracuje v časopise Týden a přednáší na VŠE v Praze. Jeho fejetony a komentáře najdete na kovanda.blog.tyden.cz.

Změnili jsme název, ne obsah! Průvodce světem marketingu, podnikání a public relations

fresh marketing fresh BUSineSS fresh management fresh StYLe rádce manažera: inspirace pro úspěšné podnikání rady, jak být vidět na trhu Podnikatelské nápady

marketingové postupy krok za krokem

nabídky investičních příležitostí

rozhovory se šéfy úspěšných firem

OBjedNaCí KUPÓN

exkluzivní články marketingových odborníků z praxe tipy, jak zaujmout novináře

Pravidla dobré personální politiky

Přehled akcí, na kterých nesmíte chybět

trendy v reklamě

Web www.freshmarketing.cz

Objednávám předplatné časopisu fresh marketing standardní, roční

640 Kč

studentské, roční

512 Kč

Předplatné zahrnuje 11 čísel časopisu fresh marketing.

faKTURačNí Údaje:

OdBěRaTeL:

(nevyplňujte, jsou-li shodné s odběratelem)

titul: .......................................................................................

Organizace: ...........................................................................

Jméno a příjmení: ..................................................................

adresa: ..................................................................................

Pozice: ...................................................................................

Psč a město: ........................................................................

Obor činnosti: ........................................................................

Ič: ..........................................................................................

adresa: ..................................................................................

DIč: .......................................................................................

Psč a město: ........................................................................

telefon: ..................................................................................

e-mail: ...................................................................................

Způsob úhrady:

Vyplněný kupón zašlete poštou na adresu Postservis, oddělení předplatného, Poděbradská 39, 190 00 Praha 9, faxem na číslo 284 011 847 nebo e-mailem na adresu postabo.prstc@cpost.cz. Předplatné si můžete objednat také na bezplatné infolince České pošty 800 300 302 nebo webových stránkách www.periodik.cz.

složenka

faktura

Datum: ................................................... Podpis: ..................................................

Vyplněním a podpisem tohoto kupónu souhlasím s tím, aby vydavatelství ambit media, a.s., shromažďovalo a zpracovávalowww.freshmarketing.cz ve smyslu zákona č. 101/200075 Sb., o ochraně osobních údajů, v platném znění, osobní údaje uvedené v objednacím kupónu. S úplným poučením o ochraně osobních údajů jsem se seznámil na webových stránkách vydavatele www.ambitmedia.cz. tyto údaje poskytuji dobrovolně.

rádce manažera