Apres Roseluci Mafia_GEEC_ Pipeline de Liderança_ BH_ 25 06 14

PIPELINE DA LIDERANÇA: Desafios da aplicação do Modelo

[ROSELÚCI MAFIA] JUNHO, 2014

Quem aprende a aprender nunca mais deixa de aprender.

“Aprender é descobrir o que já se sabe.

Praticar é demonstrar o que se sabe.

Ensinar é lembrar aos outros que eles sabem tanto quanto você.

Todos são alunos, professores e praticantes.”

Richard Bach

ANCHAM BELO HORIZONTE

“A estratégia de crescimento da empresa pressupõe muitas vezes que se pule muitos patamares de performance em pouco tempo, com líderes preparados para assumir posições resultantes do forte crescimento do negócio!”

DESDE FAYOL...

A dificuldade em separar a administração das operações leva os administradores à incompetência.

Um especialista competente pode tornar-se um administrador incompetente se continuar a raciocinar e a se comportar como especialista, sem assumir o papel e as responsabilidades de administrador.

AMCHAM BELO HORIZONTE

Henri Fayol

QUASE UM SÉCULO DEPOIS, AS CONTRIBUIÇÕES DE CHARAN:

Pessoas de alto desempenho como trabalhadores individuais mostram-se resistentes à mudança. Querem continuar fazendo as atividades que as tornaram bem sucedidas.

AMCHAM BELO HORIZONTE

1. O desenvolvimento de líderes se faz pela exposição desses a desafios de diferentes complexidades e a cada nível de complexidade, o líder vai tendo de desenvolver um conjunto novo de competências, revendo sua forma de administrar seu tempo de dedicação aos assuntos do dia a dia, revendo o que tem mais valor.

2. Formar líderes é ajudá-los a conduzir a carreira por caminhos diversos, numa carreira de ziguezague e não em reta ascendente.

3.Não basta simplesmente expor os líderes aos desafios! É preciso prepará-los para isso!

AMCHAM BELO HORIZONTE

“Preparar futuros líderes passa a ser parte integral da descrição de cargo de um líder, executada com o mesmo rigor que as funções de estratégia, finanças, marketing, operações e conformidade normativa”.

Ram Charan AMCHAM BELO HORIZONTE

AS PASSAGENS PELO PIPELINE

A hierarquia de liderança assume a forma de seis passagens na carreira profissional ou no pipeline.

O pipeline não é um cilindro reto, mas um cano que se curva em seis pontos.

Cada uma dessas passagens representa uma mudança na posição organizacional – um nível diferente e uma nova complexidade de liderança – em que uma mudança significativa precisa ser promovida.

AMCHAM BELO HORIZONTE

Essas mudanças envolvem grande alteração nos requisitos do cargo, o que demanda novas habilidades, aplicações do tempo e valores profissionais.

PIPELINE DE LIDERANÇA

O DESENVOLVIMENTO DE LÍDERES COMO DIFERENCIAL COMPETITIVO

Premissas da liderança eficaz na contemporaneidade  O potencial não é fixo – é um conceito dinâmico.  O potencial de trabalho futuro se baseia nas habilidades e experiências acumuladas e evidenciadas pelas realizações do passado, na capacidade de aprender novas habilidades e na disposição para lidar com tarefas maiores, mais complexas e de maior qualidade.

As noções tradicionais sobre o que um líder PRECISA SER E FAZER deixaram de ser válidas. A nova economia e outros fatores estão criando NOVOS REQUISITOS EM TODOS OS NÍVEIS DE LIDERANÇA. O conceito de múltiplos níveis e dimensões para a liderança é uma realidade para o mundo dos negócios dos dias de hoje.

AMCHAM BELO HORIZONTE

A RELEVÂNCIA NA CLAREZA DE PAPÉIS Lacunas:

O DESENVOLVIMENTO DE LÍDERES COMO DIFERENCIAL COMPETITIVO É preciso ficar atento às seguintes lacunas e sobreposições:

Sobreposições:

-Falta de feedback permanente de -Tanto o gerente funcional como o um nível para o nível seguinte, gerente de gerentes dão instruções a resultando em um problema um gerente de primeira linha. recorrente.

-Tanto o gerente de negócio como o -Incapacidade de executar um gerente funcional de marketing têm plano por falta de recursos; o plano total responsabilidade pelo foi feito em um nível e o nível abaixo desenvolvimento do plano de deveria executá-lo, mas nenhum dos produtos. dois sentiu-se responsável pela obtenção ou pela avaliação das Seu Nome necessidades de recursos.

A RELEVÂNCIA NA CLAREZA DE PAPÉIS Poucas organizações posicionam o trabalho de um líder em relação ao dos líderes que estão acima dele, abaixo dele e no mesmo nível que ele. Por que é importante?

O downsizing e o enxugamento da hierarquia nas duas

últimas décadas causaram desconexões em todas as empresas e alguns papéis tornaram-se flutuantes.  Quais são as responsabilidades de liderança de uma

pessoa em relação aos seus subordinados diretos e ao seu chefe? Alguém está avaliando se os seus papéis se sobrepõem ou se há uma lacuna entre eles?

AMCHAM BELO HORIZONTE

A RELEVÂNCIA NA CLAREZA DE PAPÉIS

O Pipeline de Liderança fornece um modo rápido e eficaz de se estabelecer a clareza de papeis. Ao comparar o que um líder faz com o que é necessário em determinado nível de liderança, e ao comparar o que seu chefe e seus subordinados fazem em relação ao modelo, você pode intensificar a clareza dos papeis. Como a maior parte do desenvolvimento ocorre durante o trabalho, é importante estabelecer os requisitos corretos dos papéis de modo que o líder os entenda e os desenvolva na direção correta.

AMCHAM BELO HORIZONTE

A RELEVÂNCIA NA CLAREZA DE PAPÉIS A clareza de papéis, portanto, pode ser atingida ao:

Utilizar-se o modelo de pipeline para identificar o nível de liderança no qual determinado cargo está localizado.

Comunicar-se aos gerentes qual nível é esse e quais são as habilidades, a alocação de tempo e os valores exigidos para esse nível.

Conscientizar todas as pessoas em todos os níveis do pipeline das potenciais lacunas e sobreposições nos níveis «adjacentes» e tomar medidas para corrigir as lacunas e sobreposições.

AMCHAM BELO HORIZONTE

DAS ENCRUZILHADAS GERENCIAIS: FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO

Competências requeridas pela função Alocação de tempo

Valores profissionais

Fonte: The Leadership Pipeline. Charam. Drotter-Noel

AMCHAM BELO HORIZONTE

PIPELINE DE LIDERANÇA

6. GERENTE DA CORP. (C&O) 5. GERENTE DE GRUPOS 4. GERENTE DE NEGÓCIOS 3. GERENCIAR FUNÇÕES/DEPARTAMENTOS 2. GERENCIAR GERENTES

1. GERENCIAR OUTROS

Autogerenciamento Fonte: Ram Charam Construção: Profa. Rosangela Pedrosa

AO GERENCIAR OUTROS

Autogerenciamento

Barreiras/Desafio: Abrir mão da capacidade técnica de fazer para coordenar pessoas

De “faça o que é pedido” para “ Autogestão” usa o cérebro! Influencia decisões Participa de reuniões Preocupa-se com os prazos de suas atividades Valoriza a competência técnica 

Fonte: Ram Charam Construção: Profa. Rosangela Pedrosa

PRIMEIRA PASSAGEM GERENCIAR GERENTES

Do Autogerenciamento A Gerenciar Outros Escopo do Trabalho: Planejar, designar e distribuir trabalho, motivação Fazer o Coaching  Medir performance

Barreiras/Desafio Incapacidade de estabelecer a diferença entre fazer e liderar - Redistribuir o tempo

Fonte: Ram Charam Construção: Profa. Rosangela Pedrosa

SEGUNDA PASSAGEM

GERENTE FUNCIONAL

De Gerente de Outros A Gerente de Gerente

Escopo do trabalho Dedicam-se exclusivamente à gestão Seleciona e desenvolve pessoas da 1ª Passagem futuros lideres – habilidade chave Mede seus progressos e oferece coaching Obtêm resultados ao favorecer o desempenho de outros gerentes Começam a preocupar com questões estratégicas

Barreiras/Desafios Devem renunciar tarefas individuais Coaching: não são preparados; requer tempo; não é recompensado

Fonte: Ram Charam Construção: Profa. Rosangela Pedrosa

TERCEIRA PASSAGEM GERENCIAR NEGÓCIO

DE GERENTE DE GERENTE A Gerente Funcional

 Focados em Produtividade  Rodam a operação e pensam no futuro  Raciocínio estratégico – focado em achar vantagem competitiva que sucesso imediato  Delegação se torna fator critico  Abordagem multifuncional  Valorizar todas as funções

Barreiras/Desafios  Pensar diferente – gerenciam áreas que não conhecem  Trabalhar com outros gerentes funcionais e competir por recursos.  Aumento de maturidade gerencial

Fonte: Ram Charam Construção: Profa. Rosangela Pedrosa

QUARTA PASSAGEM LIDERANÇA AUTÔNOMA

GERENCIAR GRUPO

De Gerente Funcional A Gerente de Negócio

 Critica para a missão das empresas  Mais desafiadora mas mais recompensadora  Integram funções – trabalhar com diversidade funcional  De foco departamento para foco estratégico  Buscam o lucro e a longo prazo

Barreiras/Desafios  Responsabilidades maiores e desconhecidas  Maior autonomia – “solidão”  Administrar os Gerentes de Negócio e não os Negócios • Tempo para pensar e analisar e não fazer Fonte: Ram Charam Construção: Profa. Rosangela Pedrosa

QUINTA PASSAGEM LIDERANÇA HOLÍSTICA

C&O De Gerente de Negócio A Gerente de Grupo

 Avaliar estratégias para alocação de capital, alocação de pessoas e sua distribuição  Desenvolver gerentes de Negocio de Departamento (coaching)  Estratégia de Portfólio - Questionar Mix de negócios presente e utilidade futura para a organização  Avaliar objetivamente e racionalmente seus recursos e competências centrais  Equilibrar demandas competitivas de diferentes stakeholders  Adotar a visão da corporação – perspectiva ampla e não especializada

Barreiras/Desafios  Valorizar o sucesso do negocio de outras pessoas; Preparar-se para correr mais riscos e incertezas Demanda maior tempo Ligado nas questões externas

Fonte: Ram Charam Construção: Profa. Rosangela Pedrosa

SEXTA PASSAGEM GERENTE DE CORPORAÇÃO

Barreiras/Desafios

De Gerente de Grupo A Gerente de Corporação (C&O)

 Liderança baseada em valores que habilidades  Entregar resultados consistentes e previsíveis do topo à base;  Estabelecer a direção  Focar a execução  Modelar o lado humano  Gerenciar num contexto global

Apaixonar-se pelas atividades externas esquecendo-se de prestar atenção à organização.

Montar um equipe de subordinados diretos altamente realizadora e ambiciosa – alguns querem seu cargo e deve escolhe-los mesmo assim.

Fonte: Ram Charam Construção: Profa. Rosangela Pedrosa

“Os líderes que estão no topo das organizações não possuem todas as respostas.

Margaret Wheatley