CICLO GESTÃO X GARGALOS DE INFRAESTRUTURA São Paulo - Abril de 2012
As amplas deficiências de infraestrutura do País comprometem fortemente os resultados do setor logístico. Diante da expectativa de investimento público insuficiente para reverter esse quadro nos próximos anos, as empresas, da porta para dentro, buscam aprimorar sua gestão para garantir competitividade no mercado. Entender esse movimento das companhias e analisar a fundo alguns exemplos bem-sucedidos foram os objetivos do ‘Ciclo de Gestão x Gargalos de Infraestrutura’ que a Amcham promoveu entre fevereiro e abril no comitê de Logística de São Paulo. Os encontros olharam para temas centrais dessa lógica e mostraram que estão intrinsecamente conectados, intrincados.
Leia sobre cada um desses temas:
· Atração, retenção e qualificação de mão de obra; · Aprimoramento da eficiência em processos e controle de custos; · E uso de tecnologia da informação para otimizar processos logísticos.
CICLO GESTÃO X GARGALOS DE INFRAESTRUTURA
SETOR DE LOGÍSTICA TRABALHA PARA RETER E MOTIVAR PROFISSIONAIS COMO FORMA DE GARANTIR COMPETITIVIDADE Atração, capacitação e retenção de pessoal compõem um dos aspectos mais importantes para o setor de logística fazer face às deficiências brasileiras de infraestrutura. Entre os maiores desafios nesse campo, coloca-se a atração de motoristas, como indicou o debate do comitê de Logística da Amcham-São Paulo em 28/02, o primeiro do ‘Ciclo de Gestão x Gargalos de Infraestrutura’. Na avaliação dos participantes do evento, a crescente necessidade de qualificação, a elevação da remuneração e a concorrência de outros segmentos da economia agravam o quadro de baixa disponibilidade desses profissionais.
CASE LUFT
Joyce Pereira, responsável pela área de Treinamento e Desenvolvimento da Luft Logistics
Um exemplo de como as companhias do setor vêm lidando com essa questão está no Grupo Luft. Para ampliar e garantir a eficiência dos seus serviços de transportes e armazenagem, a Luft decidiu aperfeiçoar vários processos,
com melhoria na gestão de frotas e destaque especial para a administração dos talentos. A Luft recrutou lideranças e apostou em mais treinamentos internos, o que resultou em mais motivação e retenção de funcionários.
“Contratamos mais gestores, remanejamos supervisores e criamos novas estruturas de frota. Com a mudança da gestão e a melhoria na estrutura interna, conseguimos reter mais funcionários e melhorar o ambiente interno”, contou Joyce Pereira, responsável pela área de Treinamento e Desenvolvimento da Luft Logistics. Dividida em oito unidades de negócios, a Luft possui uma frota de 2,1 mil caminhões e 800 motoristas, além de operar 30 armazéns em 11 estados. O volume movimentado em 2011, entre mercadorias e operações em armazéns, somou 2,6 milhões de toneladas. Na divisão Express do grupo (responsável por transporte de cargas sensíveis por meio dos modais aéreo e rodoviário), o tempo médio de permanência de profissionais de nível operacional agora é de oito meses. Essa era uma das áreas da Luft em que a troca de profissionais era mais frequente. “Antes, não era difícil encontrar profissionais que não ficavam nem um mês”, disse Joyce.
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EQUILÍBRIO PROFISSIONAL E PESSOAL
SALÁRIOS E RECONHECIMENTO
Ao aperfeiçoar sua gestão de frotas, a Luft procurou envolver mais os funcionários. Na divisão Express, o grupo reorganizou a área de transporte com base nas necessidades dos motoristas. “Conseguimos aumentar a frota, reduzir a jornada de trabalho e dividir melhor as escalas”, afirmou Joyce.
Na divisão Agro da Luft, responsável pelo transporte e armazenamento de produtos agrícolas, foi necessário ajustar salários e promover recrutamento e formação interna. Um elevado turn over de motoristas em 2010 levou a companhia a estudar alternativas para reverter esse movimento.
Em muitos casos, o trabalho de condução exige que o profissional se ausente de casa por vários dias. Por isso, a Luft estimulou as lideranças a criarem escalas de trabalho que levassem em conta os compromissos pessoais dos motoristas.
“Avaliamos no que era preciso evoluir, pois não queríamos que a rotatividade continuasse a acontecer. Melhoramos a remuneração de motoristas e diferenciamos os vencimentos de conferentes, líderes de operação e operadores de empilhadeiras”, disse Joyce Pereira.
Como muitas vezes eles têm algum problema particular e não querem se ausentar por muito tempo, há a possibilidade de serem realocados para cumprir distâncias mais curtas.
Além do aumento salarial, também foi necessário criar canais adicionais de recrutamento. “Tivemos de formar internamente instrutores habilitados, e a partir daí oferecemos oportunidades a profissionais que queriam ser condutores de carretas”, explicou ela.
“Criamos uma estrutura em que o motorista consegue programar seu dia de folga e roteiros para circular, de modo a que possa ter mais equilíbrio em sua vida pessoal”, assinalou Joyce.
Além da retenção maior no grupo, o absenteísmo também baixou. “O funcionário não quer só salário. Se ele se sente reconhecido, dificilmente procurará uma justificativa para faltar”, destacou Joyce.
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SEGMENTO APRIMORA PROCESSOS PARA MINIMIZAR GARGALOS DE INFRAESTRUTURA
Qualquer atraso na entrega de um produto significa um prejuízo enorme para transportadoras e companhias envolvidas na compra ou venda dos bens movimentados. Um caminho importante para ajudar a enfrentar as deficiências de infraestrutura do País e reduzir seus impactos sobre prazos e custos logísticos é investir em melhoria dos processos. Isso permite elevar a produtividade e minimizar os problemas – inclusive os externos, como a precariedade de rodovias, o trânsito pesado e o roubo de cargas. Um exemplo de ação de sucesso nesse sentido vem da Transportadora Americana. Francisco Magri, diretor de Operações, mostrou que a empresa avançou na automatização dos processos e no gerenciamento remoto da frota que faz o transporte das cargas para se tornar mais competitiva.
Francisco Magri, diretor de Operações da Transportadora Americana
“Realizamos mais de 1500 horas de reuniões para inovar os processos de automação já existentes e queremos cobrir com tecnologia 100% dos processos da empresa até 2013”, informou ele no comitê de Logística da Amcham-São Paulo em 28/03, na segunda reunião do ‘Ciclo Gestão x Gargalos de Infraestrutura’.
MONITORAMENTO E CONTROLE
“É possível até prever o trânsito, saber se algum veículo está adiantado ou atrasado, qual viajará para alguma filial e onde há carros ociosos”, disse Magri.
Os softwares utilizados pela Americana são capazes de monitorar toda a frota, de mais de 1500 veículos próprios e terceirizados, e definir rotas para os diferentes distribuidores (40 pontos de distribuição) ou clientes em cada uma das 15 mil entregas diárias.
O sistema chamado de roteirizador planeja a distribuição selecionando as cargas, informando seu destino e determinando a melhor rota a ser seguida, levando em consideração horários, limites de carregamento, velocidade, custos e particularidades
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dos destinatários e regiões de entrega. “Trata-se de um sistema completo de coleta de dados que reduz nosso custo e melhora nossa oferta de informação”, afirmou Magri. O objetivo é estender o controle sobre todas as etapas do transporte dentro da empresa. “Cada um dos motoristas tem um celular em que pode dar baixa online na carga assim que ela chega a seu destino.” Magri conta que os extravios caíram entre 40% e 50% após a mudança. Houve também diminuição dos custos de reembolso aos clientes e melhora do serviço de entrega. “[A automatização] nos permite ter um controle e uma transparência em um nível em que cada pessoa, em cada unidade, sabe como está o andamento da empresa diariamente. Até o cliente pode acessar o status da entrega dele”, indicou.
pagaríamos só de frete o equivalente a 40% [do valor da carga]. Com nossa rede, esse valor fica em 10% a 15%”, comparou. Os franqueados funcionam como um braço da Americana, trabalhando exclusivamente com os clientes, métodos e processos dela, embora os parceiros tenham sua própria gestão. “Acontece de a produtividade ser maior em algumas terceirizadas do que nas unidades próprias”, revelou Magri. A decisão de operar com estrutura própria ou terceirizada depende do investimento. “Há casos em que a demora da construção de uma unidade, da compra de veículos e do início da operação inviabilizam o atendimento à demanda no curto prazo. Então, buscamos parceiros”, justificou.
QUALIFICAÇÃO DA MÃO DE OBRA FLEXIBILIDADE Magri avalia que a automatização dos processos permitiu adotar modelos mais flexíveis de terceirização e franquia, mantendo o controle da frota e expandindo a área de atuação da Americana para regiões mais distantes. Caíram os gastos de frete e aumentou a qualidade do processo de entrega. “Nossas filiais estratégicas têm como premissa atender com nossa qualidade. Se quiséssemos chegar a algumas regiões distantes, sem parceiros
Quatro pilares nortearam a mudança da Transportadora Americana: infraestrutura, tecnologia, processos e pessoas. O primeiro representa a maior parte dos ativos da empresa – os veículos e maquinários, os centros de distribuição e as filiais, cuja localização deve ser escolhida ‘a dedo’ em uma região estratégica para o negócio. A tecnologia, por sua vez, ajudou na mudança dos processos e tem sido essencial para atualizar a gestão da companhia, que existe há 70 anos. Já a mão de obra continua a ser o grande ponto de atenção.
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“Não há só falta de motoristas, mas de gente qualificada em todas as áreas, incluindo liderança”, opinou Magri, em linha com a discussão do comitê no dia 28/02. Ele avalia que o setor está perdendo muitos trabalhadores para a construção e a indústria devido a salários maiores e outros benefícios trazidos pelo aquecimento da economia. A fim de qualificar seus empregados e retê-los nas vagas, a Americana oferece inclusive o financiamento da habilitação para os motoristas.
“Temos uma universidade corporativa, a Universidade do Transporte, com cursos e palestras de capacitação, e por meio dela ajudamos até a financiar a CNH (Carteira Nacional de Habilitação) e ensinamos a operar os veículos”, contou o diretor. Entre outras estratégias adotadas pela Americana, há premiação por produtividade a funcionários de todos os níveis e bônus aos motoristas que conseguem cumprir os prazos de entrega. “Com esses benefícios, aumentamos a pontualidade e o cumprimento do trajeto em mais de 26%”, disse o executivo.
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TI PERMITE OTIMIZAR LOGÍSTICA DE TRANSPORTE E ARMAZENAGEM
A partir da esquerda Dainel Bio, gerente de Desenvolvimento de Negócios da SAP, Reinaldo Yocida, executivo de Soluções de Software da IBM, Villeon Jacinto, gerente de Planejamento da Flora e Maurício Fabri, diretor da Associação Brasileira de Logística - Abralog
Ferramentas de tecnologia da informação (TI) estão possibilitando otimizar a logística de transportes e armazenagem de produtos e dando grande contribuição para compensar, ao menos em parte, as deficiências de infraestrutura do País, apontou a discussão do comitê de Logística da Amcham-São Paulo em 18/04, última etapa do ‘Ciclo Gestão X Gargalos de Infraestrutura’. No encontro, SAP e IBM compartilharam um pouco dos sistemas que têm desenvolvido. “Oferecemos monitoramento de cargas, com possibilidade de acompanhamento em soluções móveis [com uso de rádio, GPS e outras ferramentas]”, exemplificou Dainel Bio, gerente de Desenvolvimento de Negócios da SAP. Na IBM, o foco está na oferta de serviços de gestão estratégica, contou Reinaldo Yocida, executivo de Soluções de Software da IBM.
PARCERIA FLORA-IBM
JBS, ela tem corrido para realizar aquisições de outras companhias e marcas para sustentar sua estratégia de crescimento acelerado.
A Flora, fabricante de artigos de higiene e limpeza, mostrou no evento na Amcham sua experiência como usuária de serviços de logística. Subsidiária do grupo
Diante do aumento de tamanho, a Flora enfrenta vários desafios logísticos, como busca de locais para instalação de fábricas, oferta de produtos e
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distribuição, revelou o gerente de Planejamento, Villeon Jacinto. “Não podemos ter ruptura nem excesso de estoques e serviços nesse momento”, assinalou o gestor. A Flora elegeu a IBM para desenvolver soluções estratégicas. Com a adoção de sistemas de gestão mais precisos, as análises de mercado e a movimentação logística ganharam mais eficácia. Depois de dois meses de implantação, o novo sistema entrou em operação em março. Em um balanço do primeiro mês de funcionamento, dados preliminares da Flora revelam que a administração de estoques já apresentou melhora. A gestão de 4 mil itens de estoque, que demorava uma semana, diminuiu para quatro horas, segundo Jacinto. “É claro que, para isso, também dependemos de um bom plano de vendas. Se esse departamento passar dados irreais, não teremos o retorno esperado”. Nesse primeiro mês, a incidência de ruptura de estoques (ausência de produtos para comercialização) caiu 20% e o custo de distribuição 2%, importantes conquistas possibilitadas pelo novo sistema, enumerou Jacinto. “É importante ter uma equipe
qualificada e preparada, apoio da empresa e uma parceria adequada”, afirmou o executivo.
APERFEIÇOAMENTO DOS SISTEMAS DAS TRANSPORTADORAS Maurício Fabri, diretor da Associação Brasileira de Logística (Abralog), também presente ao comitê, defendeu que as empresas de transporte logístico precisam aperfeiçoar os sistemas tecnológicos de gestão para monitoramento de cargas. Na média do mercado, os custos com transportes representam cerca de 30% a 40% dos gastos logísticos totais, estima Fabri. Por isso, a adoção de sistemas de gestão logística mais rápidos, abrangentes e precisos é uma forma de obter vantagem competitiva. Além de investimento em modernização dos sistemas, um ponto decisivo é a capacitação dos operadores que manusearão as novas tecnologias, pois ainda “falta gente qualificada para operar os sistemas”, concluiu Fabri, fechando o ciclo.
Expediente: Edição: Giovanna Carnio (MTB 40.219) Reportagem: André Inohara e Marcel Gugoni Fotos: Amcham Diagramação: Idéiafix Computação Gráfica
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