Hans klose CA Logística SP 11 02 14 by Amcham-Brasil

Quarteirização Novos desafios em Supply Chain

Comitê Logístico, 11.02.2014 Dr. Hans-Jürgen Klose Management Consulting

Este discurso tem o objetivo de destacar quatro pontos.

Destaques

 Principais Desafios e Tendências na Logística  Expectativas de Clientes  Modelo de negócio 4PL/LLP  Implementação e Benefícios

© 2013 KPMG Consultoria Ltda., uma sociedade simples brasileira, de responsabilidade limitada, e firmamembro da rede KPMG de firmas-membro independentes e afiliadas à KPMG International Cooperative (“KPMG International”), uma entidade suíça. Todos os direitos reservados. Impresso no Brasil. (KPDS 35445)

Fluxo de materiais

Fluxo de informações

Cadeia de Suprimentos “consumidor ao consumidor”

Purchase to pay

Demand to fulfill

Vendas

Produção

Fornecedor

Order to cash

Cliente

Demanda / Pedido Pedido

Pedido

Plano

Demanda

Plano Demanda / Pedido

Compra

Produção

Entrega

Prod.

Entrega

Compra

Buffer / Estoque

Principais Desafios e Tendências na Logística

O Brasil tem um crescimento na importação e exportação internacional de produtos.

Importação e Exportação em USD milhões 300.000 250.000 200.000

Exportação Importação

150.000

100.000 50.000

0 2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

Source: DELPA © 2013 KPMG Consultoria Ltda., uma sociedade simples brasileira, de responsabilidade limitada, e firmamembro da rede KPMG de firmas-membro independentes e afiliadas à KPMG International Cooperative (“KPMG International”), uma entidade suíça. Todos os direitos reservados. Impresso no Brasil. (KPDS 35445)

Somente oito países são responsáveis por cerca de 50% do balanço comercial.

Países chaves para balanço comercial

Importação

China EUA Argentina

34,25

Alemanha Holanda

32,36 125,27 16,44

4,16

14,21 3,11 6,73

5,13

Exportação

Japão México Chile Outros

China EUA Argentina

41,23 110,47

Alemanha

26,7

Holanda Japão México

Source: COMEX © 2013 KPMG Consultoria Ltda., uma sociedade simples brasileira, de responsabilidade limitada, e firmamembro da rede KPMG de firmas-membro independentes e afiliadas à KPMG International Cooperative (“KPMG International”), uma entidade suíça. Todos os direitos reservados. Impresso no Brasil. (KPDS 35445)

4,6

3,96 7,96

17,99 7,28 8,1

Chile Outros 6

O Brasil tem os maiores custos logísticos em relação ao PIB.

Custos logísticos em relação ao PIB em %

10,6

Brasil

7,7

7,4

EUA

Alemanha

Source: Valor e Destatis © 2013 KPMG Consultoria Ltda., uma sociedade simples brasileira, de responsabilidade limitada, e firmamembro da rede KPMG de firmas-membro independentes e afiliadas à KPMG International Cooperative (“KPMG International”), uma entidade suíça. Todos os direitos reservados. Impresso no Brasil. (KPDS 35445)

Os EUA tem uma matriz diferente do Brasil e da Alemanha, que é representativa para a Europa. Matriz de transporte

Brasil 3,40% 0,10%

11,40 %

19,50 %

Alemanha

EUA

6,90%

11,40 %

21,50 % 65,60 %

0,10%

5,20%

8,80%

28,70 %

79%

0,30% 38%

Rodoviário

Ferroviário

Dutoviário

Aquaviário

Aéreo

Os desafios na logística aumentarão.

Tendências na Logística  Os investimentos em infraestrutura crescerão.  O transporte intermodal crescerá.  Os requisitos do cliente final subirá em relação: individualismo, transparência, disponibilidade e velocidade.  A sensibilidade ambiental subirá.  Offshoring e outsourcing criarão novas oportunidades de negócio – A cadeia de agregação de valor estenderá por todas as direções  Os provedores logísticos precisarão criar valor agregado .

Expectativas de Clientes

What are the top challenges facing your supply chain?

All respondents Aligning operations to real-time fluctuations in customer demand

47 %

Supplier performance in terms of risk, reliability and quality

Ensuring sufficient supplier capacity to meet demand

Lack of information and material visibility across the extended supply chain

Lack of skilled talent to manage supply chain execution/planning

Inadequate IT systems for supply chain visibility, planning and execution

Source: Economist Intelligence Unit Survey, 2013.

45 %

21 %

20 %

17 %

14 %

*Note: “None of the above/don’t know” and “Other” have been excluded from this chart as de minimis.

© 2013 KPMG International Cooperative (“KPMG International”), a Swiss entity. Member firms of the KPMG network of independent firms are affiliated with KPMG International. KPMG International provides 2013 KPMGNo LLP, a Delaware limited liability partnership and the U.S. member firm member of the KPMG network of independent member no©client services. member firm has any authority to obligate or bind KPMG International or any other firm vis-à-vis third parties, nor does KPMG International have any such authority to obligate orfirms bind any memberwith firm.KPMG All rightsInternational reserved. affiliated Cooperative (“KPMG International”), a Swiss entity. All rights reserved. NDPPS 136972

Multiple responses allowed. 11

Which of the following supply chain strategies best characterizes your top operational priorities? All respondents Operational improvement

57 %

Centralized procurement

41 %

Risk management

37 %

Demand-driven planning

36 %

Supplier management

36 %

Integrated business planning

Sustainable supply chains

33 % 23 %

*Note: “None of the above/don’t know” and “Other” have been excluded from this chart as de minimis.

 Operational improvement: optimizing inventory, transportation, logistics and other operational costs  Centralized procurement: consolidating global procurement activities across business units  Risk management: monitoring and planning for supply chain risk including natural disasters and other unplanned disruptive events  Demand-driven planning: aligning operations with real-time global demand and supply chain information, as well as supply and capacity issues across all partners at any point in time  Supplier management: optimizing supply base and supplier management programs for managing risk, reliability and quality  Integrated business planning: aligning sales, marketing, operations, engineering and finance on business plan, operational plan, and investment strategy  Sustainable supply chains: adopting strategies to build low-energy, resource-efficient supply chains Source: Economist Intelligence Unit Survey, 2013. © 2013 KPMG International Cooperative (“KPMG International”), a Swiss entity. Member firms of the KPMG network of independent firms are affiliated with KPMG International. KPMG International provides 2013 KPMGNo LLP, a Delaware limited liability partnership and the U.S. member firm member of the KPMG network of independent member no©client services. member firm has any authority to obligate or bind KPMG International or any other firm vis-à-vis third parties, nor does KPMG International have any such authority to obligate orfirms bind any memberwith firm.KPMG All rightsInternational reserved. affiliated Cooperative (“KPMG International”), a Swiss entity. All rights reserved. NDPPS 136972

Multiple responses allowed. 12

How much visibility of supply and capacity information do you have across your suppliers and logistics partners? All respondents

No visibility – little to no Tier 1 supplier visibility

Some visibility – limited Tier 1 supplier visibility, but not Tier 2 and beyond

49 %

Enhanced visibility – Tier 1 supplier visibility and some Tier 2 supplier visibility

Complete visibility – Tier 1, 2, and beyond suppliers visibility

32 %

n=335 Source: Economist Intelligence Unit Survey, 2013. © 2013 KPMG International Cooperative (“KPMG International”), a Swiss entity. Member firms of the KPMG network of independent firms are affiliated with KPMG International. KPMG International provides 2013 KPMGNo LLP, a Delaware limited liability partnership and the U.S. member firm member of the KPMG network of independent member no©client services. member firm has any authority to obligate or bind KPMG International or any other firm vis-à-vis third parties, nor does KPMG International have any such authority to obligate orfirms bind any memberwith firm.KPMG All rightsInternational reserved. affiliated Cooperative (“KPMG International”), a Swiss entity. All rights reserved. NDPPS 136972

n=60

What actions are you taking to improve your management of supply chain risk and continuity in the event of unanticipated disruptions? All respondents

Regionalizing/localizing supply chains

58 %

Geographic diversification of manufacturing locations

55 %

Geographic diversification of supply base

50 %

Developing continuity plans/strategies

45 %

Enhancing reliance on priority shipping or premium freight in event of disruptions

45 %

Moving from single-sourced to multi-sourced supply

Implementing risk monitoring and management tools

n=334 Source: Economist Intelligence Unit Survey, 2013.

40 %

32 %

*Note: “None of the above/don’t know” and “Other” have been excluded from this chart as de minimis.

Multiple responses allowed. 14

Modelo de Neg贸cio 4PL

Para realmente tornar-se um Parceiro na Supply Chain é evidente que o modelo de corporação entre provedor e cliente evolua. Evolução do modelo de corporação

Hoje

Futuro



Integração na fase de desenvolvimento do produto (Early involvement)



Produto 100% desenvolvido



Conceito logístico definido pelo OE



Engenharia logística



Regras para embalagem e transporte definido pelo OE



Embalagem e meio de transporte definidos pelo provedor que atende às exigências de logística

Parâmetros logísticos definidos



Parâmetros logísticos dinâmicos



Sub contratantes são algumas vezes definidos pelo OE  Métrica para o provedor não alinhada com a métrica para os fornecedores ou com o próprio OE  Otimização de custos retroativa



O provedor define as necessidades e o perfil dos sub contratantes  Métrica esta alinhada com toda cadeia de suprimentos  Otimização de custos na fase de desenvolvimento do produto

O provedor logístico atua em toda cadeia de suprimentos. Ele faz a integração do supply network. Área de atuação do provedor logístico no futuro

Tier 3

Tier 2

Tier 1

Prod.

Tier 2

Tier 1

Prod.

Tier 2

Tier 1

Prod.

Ilustrativo

Definições dos modelos

Responsável pela execução da atividade de transporte

Prestador de serviço com foco na consolidação de carga

Dono de armazém com foco na locação de seu ativo

Focados na execução da atividade de transporte e de transbordo

Transportadores

Freight Forwarder

Operadores de armazém

Operadores e outros modais

Recomendam as Estratégias logísticas, desenhos operacionais e suportam a implementação

Responsáveis pelo recursos tecnológicos utilizados na operação

Empresas de consultoria

Empresas de TI

3PL Empresa com investimento em ativos e alto investimento em tecnologia, com foco na execução da operação

Lead Logistic Provider 4PL Empresa sem investimento em ativos com foco na otimização e gestão da operação durante o dia-a-dia

Fornecedores © 2013 KPMG Consultoria Ltda., uma sociedade simples brasileira, de responsabilidade limitada, e firmamembro da rede KPMG de firmas-membro independentes e afiliadas à KPMG International Cooperative (“KPMG International”), uma entidade suíça. Todos os direitos reservados. Impresso no Brasil. (KPDS 35445)

Produtores

Comércio

Mercados

Modelos de Colaboração no Futuro

Características chaves na Gestão de um Supply Network



Movimento dos produtos iniciado pela(o) demanda/consumo



Visibilidade de demanda/fornecimento em tempo real na cadeia entre os parceiros tiers



Gestão do inventário a níveis operacionais com objetivos dinâmicos



Identificação precoce de problemas na continuidade de demanda/fornecimento antes que a produção esteja impactada



Único sinal de demanda compartilhado entre os parceiros tiers – uma única versão da “verdade”

Próxima geração de tecnologias da cadeia de suprimentos permitem às empresas gerirem o planejamento, aquisição e processos de reposição sobre multiple tiers. Visibilidade Multi-tier

Próxima geração de tecnologias da cadeia de suprimentos e plataformas Software as a Service permitem às empresas gerirem o planejamento, aquisição e processos de reposição sobre multiple tiers na cadeia de suprimentos. Com todas as empresas alavancando uma plataforma compartilhada comum, as informações podem ser sincronizadas através de parceiro tiers proporcionando uma visão em tempo real a demanda total, fornecimento e informações sobre a capacidade. © 2013 KPMG Consultoria Ltda., uma sociedade simples brasileira, de responsabilidade limitada, e firmamembro da rede KPMG de firmas-membro independentes e afiliadas à KPMG International Cooperative (“KPMG International”), uma entidade suíça. Todos os direitos reservados. Impresso no Brasil. (KPDS 35445)

Modelos de Remuneração

Remuneração convencional

Transporte, Freight Forwarder, Armazém:  Distância  Peso  Volume  FTL, LTL  Modal de transporte  Horário de funcionamento  Recursos Courier Express Parcel Service  Distância  Peso  Volume  Prazo de Entrega

Remuneração avançado

Pagamento por serviço e performance:  Cálculo aberto  Modelo Orçamento Base Zero  Serviços e processos definidos  Indicadores de Performance  Indicadores de Benchmark  Contrato de médio/longo prazo

Oportunidades e Riscos no Modelo 4PL/LLP

Riscos Gestão da complexidade é subestimativa Processos não estão claramente definidos Demarcação de responsabilidade inadequado Falta de conhecimento do mercado de cliente Alinhamento em caso de mudanças de portfolio / produtos não e definido Dependência do provedor de serviços Contratos de longo prazo necessário Riscos de competitividade quando o prestador de serviço trabalha também com a concorrência A lealdade com o cliente pode ser perdida Motivação dos empregados Falta de flexibilidade Problemas de qualidade / Nível de Serviço © 2013 KPMG Consultoria Ltda., uma sociedade simples brasileira, de responsabilidade limitada, e firmamembro da rede KPMG de firmas-membro independentes e afiliadas à KPMG International Cooperative (“KPMG International”), uma entidade suíça. Todos os direitos reservados. Impresso no Brasil. (KPDS 35445)

Oportunidades Terceirização de competências não-Core Redução e flexibilização de custo fixo Melhorar a transparência Flexibilidade maior Redução dos riscos de utilização de capacidade Serviços integrados com valor agregado One stop shop Adaptação dinâmica ao cenário de logística Rede global Otimização Cross-SC Otimização de toda cadeia de suprimentos Inventário, Qualidade de planejamento, Time-to-market

Implementação e Benefícios

Abordagens de Implementação

Projeto de Montar uma Plataforma Logística 4PL / LLP

Modelo de negócio

Arquitetura Processos, Dados e Organização

Catálogo das requerimentos

Escolha dos sistemas de TI

Detalhamento dos processos e protótipo

Customização do sistema e teste

Treinamento e “go live”

Projeto de Quarteirização (Outsourcing)

Definição da estratégia (Modelo de negócio)

Concepção (Processos, sistemas, recursos)

Realização (Change, Interfaces, Treinamento)

“Go live” e operação do dia-a-dia

Caso Logística After Sales - Características

 Abastecimento da rede de oficinas e dos centros de distribuição com peças de reposição e opcionais parcialmente em pequenas embalagens e em tempos críticos de entrega.  12 centros de distribuição.  Movimentação de aproximadamente 70.000 diferentes peças de 1.300 fornecedores para armazéns e de lá para os 10.000 parceiros de serviços.  40 diferentes transportadores são responsáveis para inbound, transporte entre os armazéns e para outbound.  Expedição de mais de 30 milhões de linhas dos diversos armazéns Outbound: 3,5 milhões expedições Inter-Warehouse: mais que 12.000 embarques completos Inbound: mais que 200.000 expedições.

Caso Logística After Sales – Desafios e Soluções

Desafios      

Responsabilidade operacional decentralizada com responsabilidade central do orçamento Pressão permanente de redução de custos Decisão estratégica para um 4PL sem ativos Melhoria de transparência em um rede de autogestão Assumir o controle operacional em áreas selecionadas pela central Suportar o controle de carga

Soluções  Implementação e operação de um Data-Warehouse  Planejamento de logística e suporte operacional  Especificação de um Transportation Controle Center e implementação  Operação do Transportation Controle Center  Software para o planejamento de transportes e para o controle operacional de transporte como gestão de Container © 2013 KPMG Consultoria Ltda., uma sociedade simples brasileira, de responsabilidade limitada, e firmamembro da rede KPMG de firmas-membro independentes e afiliadas à KPMG International Cooperative (“KPMG International”), uma entidade suíça. Todos os direitos reservados. Impresso no Brasil. (KPDS 35445)

Vantagens e Benefícios

Vantagens  4PL é responsável por uma ampla gama de tarefas no transporte  In-Sourcing de tarefas chaves para melhorar o atendimento do cliente final  Soluções rápidas para novos desafios e tarefas como disponibilizar soluções de TI especializadas  Aumento da transparência com uma base para avaliar 100% as expedições

Benefícios  Redução de custos até 20% (depende do processo)  Implementação de um novo modelo de precificação

Uma abordagem avançada poderia atingir um fluxo de caixa equilibrado através do aumento de vendas, redução do custo operacional e redução de capital empregado.

Fluxo de caixa equilibrado 

  

Melhorar os níveis de preenchimento e reduzir out-of-stock gerando aumento de receita e vendas recuperáveis. A redução na latência das informações requer menos inventário a ser realizado, como a incerteza da demanda é reduzida. Visibilidade em tempo real da imagem completa da demanda/fornecimento reduz problemas de continuidade e interrupções de fornecimento. Automação de processos reduz custos operacionais, permitindo que o comprador/planejador gerencie exceções. 1%-4% Aumento em vendas

5%-10% Redução de custos

20%-30% Redução do Estoque

Transporte

Planejamento

Modelo Avançado

Vendas © 2013 KPMG Consultoria Ltda., uma sociedade simples brasileira, de responsabilidade limitada, e firmamembro da rede KPMG de firmas-membro independentes e afiliadas à KPMG International Cooperative (“KPMG International”), uma entidade suíça. Todos os direitos reservados. Impresso no Brasil. (KPDS 35445)

Segurança

Promoção

Vendas

Modelo Tradicional

Transporte

Custo Produto

Modelo Tradicional

Modelo Avançado

Custos operacionais

Promoção

Prognostico

Modelo Tradicional

Modelo Avançado

Estoque 28

Para mais informações Contato Dr. Hans-Jürgen Klose Management Consulting Sócio (11) 2183- 3173 (11) 99636-7312 hklose@kpmg.com.br

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Esta apresentação foi elaborada pela KPMG Consultoria Ltda., uma sociedade simples brasileira, de responsabilidade limitada, e firma-membro da rede KPMG de firmas independentes e afiliadas à KPMG International Cooperative (“KPMG International”), uma entidade suíça. A KPMG International não presta serviços a clientes. A presente apresentação é estritamente confidencial e foi preparada exclusivamente para uso interno do CLIENTE. Este documento não poderá ser divulgado, comentado ou copiado, no todo ou em parte, sem o nosso prévio consentimento por escrito. Qualquer divulgação para além da permitida poderá prejudicar os interesses comerciais da KPMG Consultoria Ltda. A KPMG detém a propriedade deste documento, incluindo a propriedade do copyright e todos os outros direitos de propriedade intelectual.

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