GESTÃO ESTRATÉGICA DE REMUNERAÇÃO NA ORGANIZAÇÃO CONTEMPORÂNEA Prof. Joel Dutra
Objetivos Estimular a reflexão sobre os desafios presentes e futuros para a gestão de remuneração nas organizações contemporâneas
Agenda • Análise do Contexto • Conceitos Fundamantais • Desafios para a Gestão Estratégica de Remuneração
Anรกlise de Contexto
Mudança de Referências na Gestão de Pessoas FOCO Ambiente pouco competitivo
Controle
Fischer, 2002
Ambiente competitivo
Individual
Desenvolvimento
Organizacio nal
PAPEL DA PESSOA
PAPEL DA EMPRESA
PASSIVO
ATIVO
Objeto do controle
Controle das pessoas: econômico e político
ATIVO
ATIVO
Gestão do seu desenvolvimento e da sua carreira
Suporte ao desenvolvimento das pessoas
Desafios do Presente MERCADO DEMANDANTE CARACTERIZADO POR: •
Pleno Emprego pela primeira vez desde 1978
•
Maior número de demissões a pedido desde 2000
•
Maior número de acordos trabalhistas com ganhos acima da inflação
•
Todas as categorias elevaram seus pisos salariais últimos dois anos
MUDANÇA NAS EXPECTATIVAS DAS PESSOAS DIVERSIDADE ETÁRIA
RELAÇÕES EXPERIÊNCIAS INSTITUIÇÃO
IMPACTO COMPORTAMENTAL IDENTIDADE
ESTRATÉGIA NEGÓCIO EMPREGADORA
PESSOA
SATISFAÇÃO E MOTIVAÇÃO
GESTORES OUTRAS PESSOAS PROCESSOS DE GESTÃO PROCESSOS DE TRABALHO
LIDERANÇA APRENDIZADO E DESENVOLVIMENTO PERCEPÇÃO
O que faz de uma empresa um excelente lugar para se trabalhar? 50,8% 51,1 45
24,5%
41,8 38,3
36,4
20,3% 26,8
28
26,8
25
21 20,1 16,4
2,9%
1,5% 2,6 Identidade
Satisfação e Motivação
2009
1,3 1 1,1
Aprendizado e Desenvolvimento
Nenhum
2010
2012
2011
5,4
4,1
4 2,8
Liderança
Evolução do IQAT Índices
2009
2010 2011
2012
2013
Identidade
89,52
88,50 88,52
87,30
86,85
Satisfação e Motivação
82,35
80,52 80,68
79,78
79,61
Aprendizado e Desenvolvimento
79,06
78,77 79,15
78,55
78,54
Liderança
82,51
81,50 81,92
81,16
80,96
IQAT
82,88
81,60 81,84
80,98
80,80
Média do IQAT Empresa Privada
Média
Instituição Pública
Média
Identidade
86,85
Identidade
77,95
Satisfação e Motivação
79,61
Satisfação e Motivação
71,95
Aprendizado e Desenvolvimento
78,54
Aprendizado e Desenvolvimento
65,13
Liderança
80,96
Liderança
72,01
IQAT
80,80
IQAT
71,40
Como esses jovens se auto-definem como profissionais?
Características e qualidades que procuram destacar: Ambiciosos e insatisfeitos; “quero sempre mais”
Antenados e criativos; “sempre procuro ser inovador”
Organizados e Disponíveis e Agressivos flexíveis meticulosos e ousados; “estou sempre
“aposto naquilo que acredito”
“sou chata e organizada”
Dedicados e pró-ativos “não sou mão
pronta”
Objetivos e ágeis “não perco tempo”
Saber vender cansada” as idéias / fazer Delegar o marketing Pontos que reconhecem a necessidade de tarefas, dividir pessoal; aprimoramento / desenvolvimento: trabalhos; Respeitar Ser + Ter autoSer menos Ser mais ‘lidar com persistente / crítica ansioso e organizado e hierarquias; tolerante a condizente paciente com menos frustração; com a processos e dispersivo realidade; pessoas; (homens);
O que significa trabalho para os entrevistados?
É, inegavelmente, uma fonte de sobrevivência e independência: Vem a suprir necessidades de alimentação, de diversão e, muitas vezes, de moradia, além de viabilizar a concretização de sonhos; “eu preciso, moro sozinha”/ “trabalho é meu ganha-pão” (M) É uma ferramenta que proporciona maior liberdade e a autonomia do jovem;“Moro só e meus pais não me bancam. Sou livre ”(H)
Mas para a maioria, é também fonte de prazer e satisfação: Traz vivências de reconhecimento e realização - fundamentais para a nutrição da auto-estima; “é minha gasolina” (M)/ “não me imagino sem” (H) Formata e ‘enobrece’ o caráter do jovem, nutrindo-o com valores sociais relevantes, propiciando o amadurecimento, crescimento; “Faz o papel dos pais na idade adulta” (H)
Apenas pontualmente é visto como uma obrigação (ênfase homens): Algo ‘custoso’, que toma o tempo e aborrece; “com certeza estaria fazendo outras coisas se eu não tivesse que trabalhar. Estaria viajando, curtindo a vida” (H)
Na visão do jovens, o que o trabalho deve proporcionar? É quase unânime a busca do equilíbrio entre quatro fatores:
Estabilidade
Realização e
Qualidade de
financeira
prazer
vida
Status e reconhecimento - social, familiar.
Mas, invariavelmente há sempre um fator que ‘fala mais alto’... Há os que priorizam obter estabilidade financeira: Não se preocupar com dinheiro no futuro; Sustentar a família;
Sair da situação financeira precária. “cansei da degustação do prazer” (H)
Maior presença entra amostra
Outros priorizam obter a realização e prazer: Fazer o que gostam da melhor forma; Executar muito bem o que fazem.
“fico mais feliz e com energia quando faço o que gosto”(M)
Mas muitos hoje priorizam obter boa qualidade de vida e tempo livre “Quero ganhar bem e fazer o que gosto, mas sem qualidade de vida nada disso adianta”(M) “quero poder curtir a vida (H)
Há os que colocam a frente status e reconhecimentosocial, familiar “Quero ser importante”(H) “Quero que meus filhos tenham orgulho de mim”(H) “quero que minha família veja que venci”(M)
Tendências e Desafios Futuros
• GERAÇÕES SAINDO E ENTRANDO NO MERCADO;
• DIVERSIDADE NA GESTÃO DE PESSOAS; • IMPACTO DA TECNOLOGIA NA ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO; • MUDANÇAS NO COMPORTAMENTO DAS PESSOAS NA RELAÇÃO COM O TRABALHO;
Conceitos Fundamentais
Conceito de Competência
Conhecimentos Habilidades Atitudes CAPACIDADES
INPUTS
OUTPUTS
Contribuição Agregação de Valor MOBILIZAÇÃO DAS CAPACIDADES
Sistema de Gestão por Competências - Eixo de Carreira
GESTÃO DE DESENVOLVIMENTO NÍVEL ESPECÍFICO DE
COMPLEXIDADE DE ATRIBUIÇÕES E RESPONSABILIDADES REQUISITOS DE ACESSO Níveis de Agregação de Valor
COMPETÊNCIAS
INDIVIDUAIS
ESPAÇOS OCUPACIONAIS
Variáveis Diferenciadoras Eixo de Desenvolvimento
Nível de Atuação Estratégica
Abrangência da Atuação Internacional
Escopo de Responsabilidade
Nível de Estruturação das Atividades
Tratamento da Informação
Organização
Baixo nível de padronização, estruturação e rotina
Decide / Responde
VI
V
IV
Nacional
Regional
Analisa e Recomenda
Unidade de negócio
Sistematiza / Organiza
Área
II
Operacional
Local
Atividades
Alto grau de autonomia
Participa da decisão
Tática
III
I
Várias unidades de negócio
Autonomia e Grau de Supervisão
Alto nível de padronização, estruturação e rotina
Coleta
Baixo nível de autonomia Baixo grau de Autonomia
Remuneração
Sistema de Gestão por Competências - Remuneração
Níveis de Agregação de Valor
Conceitos Básicos do Novo Modelo
COMPETÊNCIA INPUTS
OUTPUTS
Conhecimentos Habilidades Atitudes
GESTÃO DE CARREIRA
Entrega Agregação de Valor
NÍVEL ESPECÍFICO DE
AGREGAÇÃO DE VALOR
COMPLEXIDADE DE
Níveis de Complexidade de
$
ATRIBUIÇÕES E
Atribuições e Responsabilidades
RESPONSABILIDADES REQUISITOS DE
Níveis de Agregação de Valor Níveis de Agregação de Valor
ACESSO Competências Individuais
Níveis de Agregação de Valor
COMPETÊNCIAS INDIVIDUAIS
ESPAÇO OCUPACIONAL Necessidades da Organização Competências Individuais e Coletivas
ESPAÇO OCUPACIONAL NA ORGANIZAÇÃO
ESPAÇOS OCUPACIONAIS
Caracterização da trajetória
Trajetória
Trajetória
A
B
Atribuições e responsabilidades de mesma natureza
Dinâmica do desenvolvimento
Ex: Trajetórias gerenciais em empresas de bens de consumo
Estratégico Tático / Estratégico
ADM/ FIN
MKT
SUPPLY CHAIN
Operacional
Desafios para a Gestão Estratégica de Remuneração
Desafios para a Gestão de Remuneração PREPARAÇÃO DE PESSOAS
Cenário
Escassez de mão-de-obra especializada e de lideranças; Complexidade crescente das estruturas de negócio e organizacionais; Ambiente de instabilidade e ambigüidade; Maior longevidade e carreiras mais curtas; Incapacidade de absorver todos os talentos.
Desafios
Preparar futuras lideranças; Preparar pessoas para um ambiente mais competitivo, estimulando as pessoas a assumirem atribuições e responsabilidades de maior complexidade;
Preparar pessoas para ciclos de carreira mais curtos e processos de transição de carreira.
Quadro Existente X Quadro ideal
Desafios para a Gestão de Remuneração PADRÕES CULTURAIS NA GESTÃO DE PESSOAS
Cenário
Estrutura demográfica do Brasil; Novos valores em relação a carreira (Opt Out Revolt: Why People are Leaving Companies to Create Kaleidoscope Careers – Lisa Mainiero e Sherry Sullivan - Sage -2006); Internacionalização das empresas brasileiras.
Desafios
Repensar os paradigmas de gestão predominantes, foco no desenvolvimento; Racionalizar, de forma sistemática, a gestão de pessoas; Sistemas de Gestão de Pessoas: simples, transparente e flexível; Buscar soluções que, a um só tempo, agreguem valor tanto para a empresa, quanto para as pessoas.
Desafios para a Gestão de Remuneração NOVAS FORMAS DE ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO Cenário
Comunicações mais baratas e de melhor qualidade; Convergência da tecnologia de informação e comunicação; Estímulo ao trabalho a distância; Ampliação dos serviços compartilhados (setor privado e público); Falência das estruturas funcionais e reforço das estruturas matriciais, por processos e por projetos.
Desafios
Sustentar o comprometimento das pessoas, mesmo a distância; Criar estímulos a fidelização da pessoa em relação à organização; Criar novos referenciais de carreira e posicionamento das pessoas na organização; Revisão na lógica dos processos sucessórios e da preparação de pessoas.
OBRIGADO e-mail - jdutra@usp.br