Marcos tavares comitê estratégico 2013

Marco A. Tavares Executivo Santa Catarina mtavares@br.ibm.com

Ponto de Vista Brasil

Š 2013 IBM Corporation

Agenda

Introdução ao Global C-Suite Study 2013

Como os CxOs vêem o mundo

Como os executivos estão se preparando para o futuro • Deixe o cliente te influenciar • Invista na integração físico-digital • Engaje seu cliente com experiências envolventes

Colaboração Efetiva 2

10 December 2013

© 2013 IBM Corporation

O IBM Global C-suite Study baseia-se em uma década de pesquisa

6.300 CEOs

3

10 December 2013

7.000 CIOs

2.200 CMOs

600 CSCOs

4.500 CFOs

1.500 CHROs

© 2013 IBM Corporation

Nosso último estudo abrange 4.183 conversas presenciais com executivos em 70 países

Am érica do Norte

605

Europa Ocidental Am érica do Sul

1.349

Europa Central e Oriental

304

637 Japão

631

182 Oriente Médio e África

475 Ásia-Pacífico

Fonte: Questão E–País do participante ; Global n=4,183

4

10 December 2013

© 2013 IBM Corporation

Nossos entrevistados representam uma ampla gama de organizações públicas e privadas

GLOBAL 5%

9% 2% % 2

Setor de Comunicações Energia e Utilidades Midia e Entretenimento Telecomunicações

BRASIL

3%

3%

5%

8%

4.183

2%

4%

entrevistas

5%

5%

12%

9%

4%

% 3% 3% 3% 3

13% 2%

321

4%

entrevistas

2% 3%

5%

6% 8%

2% 6% 3% 16%

2%

5%

14% 16%

1%

Setor de Distribuição Bens de Consumo Ciências Biológicas Serviços TI Varejo Transporte Viagem Serviços Financeiros Bancos e Mercado Financeiro Seguros Setor Industrial Aeroespacial e Defesa Automotivo Químicas e Petroquímicas Eletrônicos Produtos Industriais Setor Público Educação e Pesquisa Saúde ONGs e Governo

Fonte: Questão M–Em qual segmento de mercado a empresa do participante opera principalmente ?; Global n=4,183; Brasil n=321

5

10 December 2013

© 2013 IBM Corporation

Empresas foram classificadas como “alto desempenho” por demonstrarem crescimento de receita e rentabilidade acima da media da indústria Três categorias de performance Alto desempenho Alto crescimento de receita e alta lucratividade

Baixo desempenho Baixo crescimento de receita e baixa lucratividade

2013

Performances dos Pares Combinação de todos outros desempenhos

Especial Atenção para o grupo de alto desempenho → Neste estudo, focaremos em fatores comuns de performance. Entretando, o enfoque será dado quando houver diferenças relevantes entre os grupos de performance superior e inferior → O desempenho relativo foi definido por auto-avaliação de crescimento de receita e rentabilidade comparados com empresas do mesmo setor

Fonte: Questão E4–Como o crescimento da renda de sua empresa se compara com empresas do mesmo setor nos últimos 3 anos? ?; n=4,183 Questão E5–Como a lucratividade de sua empresa (ou eficiência para o setor público) se compara com empresas do mesmo setor nos últimos 3 anos? ?; n=4,183

6

10 December 2013

© 2013 IBM Corporation

Muita coisa mudou desde 2004: a digitalização deu aos clientes muito mais poder, transformando suas expectativas

2004

Foco na redução de custo para lidar com o aumento da competição global

7

10 December 2013

2008

Modelos de negócios se desenvolvem para possibilitar parcerias e colaboração

2013

O cliente digitalmente ativo é movido para o topo da agenda dos executivos

© 2013 IBM Corporation

Agenda

Introdução ao Global C-Suite Study 2013

Como os CxOs vêem o mundo

Como os executivos estão se preparando para o futuro • Deixe o cliente te influenciar • Invista na integração físico-digital • Engaje seu cliente com experiências envolventes

Colaboração Efetiva 8

10 December 2013

© 2013 IBM Corporation

Para CEOs, tecnologia não é somente parte da infraestrutura necessária para executar a estratégia de negócio – é o que torna possível as novas estratégias CEO Studies 2004–2013 2004

2006

2008

2010

2012

2013

1

1

1

1

1

1

Fatores tecnológicos

2

2

2

2

2

2

Fatores de Mercado

3

3

3

3

3

3

Fatores macroeconômicos

4

4

4

4

4

4

Habilidades das pessoas

5

5

5

5

5

5

Questões Regulatórias

6

6

6

6

6

6

Fatores socioeconômicos

7

7

7

7

7

7

Globalização

8

8

8

8

8

8

Questões ambientais

9

9

9

9

9

9

Fatores Geopolíticos

Fonte: Questão E8–Quais são as forças externas mais importantes que impactarão a empresa nos próximos três a cinco anos? ?; Global n=884 [CEO only]

9

10 December 2013

© 2013 IBM Corporation

Todos os CxOs vêem a tecnologia como uma força entre as 3 principais. A visão de cada um deles tende para suas respectivas áreas e necessidades Forças externas que impactam as empresas (3–5 Anos) CEO

CFO

CHRO

CIO

CMO

CSCO

Fatores tecnológicos

1

1

1

1

1

1

Fatores de mercado

2

2

2

2

2

2

Fatores macroeconômicos

3

3

3

3

3

3

Habilidades das pessoas

4

4

4

4

4

4

Questões Regulatórias

5

5

5

5

5

5

Fatores socioeconômicos

6

6

6

6

6

6

Globalização

7

7

7

7

7

7

Questões ambientais

8

8

8

8

8

8

Fatores Geopolíticos

9

9

9

9

9

9

Fonte: Questão E8–Quais são as forças externas mais importantes que impactarão a empresa nos próximos três a cinco anos? ; Global n=4,009

10

10 December 2013

© 2013 IBM Corporation

Mercado externo e fatores econômicos são forças fundamentais para CxOs brasileiros, mas difíceis de serem manipuladas. Tecnologia pode ser diretamente influenciada pelos CxOs Forças externas que impactam as empresas (3–5 Anos) Global

Brasil

Fatores de mercado

1

1

Fatores de mercado

Fatores tecnológicos

2

2

Fatores macroeconômicos

Fatores macroeconômicos

3

3

Fatores tecnológicos

Habilidades das pessoas

4

4

Questões Regulatórias

Questões Regulatórias

5

5

Fatores socioeconômicos

Fatores socioeconômicos

6

6

Habilidades das pessoas

Globalização

7

7

Questões ambientais

Questões ambientais

8

8

Fatores Geopolíticos

Fatores Geopolíticos

9

9

Globalização

Fonte: Questão E8–Quais são as forças externas mais importantes que impactarão a empresa nos próximos três a cinco anos? ?; Global n=4,009; Brasil n=318

11

10 December 2013

© 2013 IBM Corporation

Avanços tecnológicos continuarão a mudar a vida dos consumidores em um ritmo cada vez mais rápido – especialmente em mercados emergentes, como o Brasil 1

Estudo de Caso: Pulando a etapa de telefonia fixa diretamente para móvel na África

2

Estudo de Caso: Venda pelo Ecommerce na China irá superar os EUA até 2013-2014

Fonte: (1) Relatório do GSMA “African Mobile Observatory 2011”, (2) eMarketer “Ecommerce Sales Topped $1 Trillion for First Time in 2012 ”

12

10 December 2013

© 2013 IBM Corporation

CxOs brasileiros esperam criar mais agilidade em suas empresas por meio de maior colaboração e modelos de negócios mais abertos com clientes e parceiros Mudanças no Cenário de Negócios Base de parceiros reduzida

Rede de parceiros expandida

Interação presencial, direta

Interação social e digital, colaboração virtual

Criar parcerias para eficiência e redução de custos

Criar parcerias para entregar maior valor de negócios

Abordando clientes como um segmento de mercado

Abordando clientes como indivíduos

Abertura organizacional

Controle operacional

Neutros Fonte: Questão E9–Como você observa a mudança de panorama nos próximos 3 a 5 anos? ?; Global n=2,919 to 2,944; Brasil n=318

13

10 December 2013

© 2013 IBM Corporation

O crescimento da classe média no Brasil levou, inevitavelmente, a uma base de consumidores mais exigentes que tende a manifestar mais sua opinião Reclamações em 2013 - “Reclame Aqui”2 População (M)

60% 55% 38%

55% 33% 25%

AB C DE

Fonte:

(1) Centro de Políticas Sociais – CPS/FGV, (2) http://www.reclameaqui.com.br/

14

10 December 2013

© 2013 IBM Corporation

Agora que consumidores brasileiros estão manifestando suas opiniões, abra o diálogo com eles e assim, permita um debate de duas vias

Deixe o cliente te influenciar

Alinhar suas estratégias físicas e digitais para que se tornem uma só

Invista na integração físico-digital

Engaje seu cliente com experiências envolventes

15

10 December 2013

Colaborar mais com seus clientes e deixá-los te guiar

Adaptar a experiência do cliente e oferecer a ele o que ele quer

© 2013 IBM Corporation

Agenda

Introdução ao Global C-Suite Study 2013

Como os CxOs vêem o mundo

Como os executivos estão se preparando para o futuro • Deixe o cliente te influenciar • Invista na integração físico-digital • Engaje seu cliente com experiências envolventes

Colaboração Efetiva 16

10 December 2013

© 2013 IBM Corporation

A desconexão entre o entendimento do cliente e a influência do mesmo está resultando em decisões não otimizadas para CxOs brasileiros Nível de influência que seus clientes possuem

Grau de conhecimento sobre seus clientes

9%

18%

30%

30%

55%

Conhecem em larga escala

36%

São influenciados em larga escala

55%

52% Global Brasil

Larga escala Média escala Baixa escala

Brasil

Apenas 30% dos CxOs brasileiros reportam que conhecem seus clientes profundamente…. Mas 55% relatam que são fortemente influenciados por eles Fonte:

Questão C1–Qual é o seu grau de conhecimento sobre seus clientes hoje? ; Global n=2,916; Brasil n=317 Questão C4–Qual nível de influência seus clientes possuem em sua empresa hoje? ?; Global n=2,909; Brasil n=317

17

10 December 2013

© 2013 IBM Corporation

CxOs no Brasil sentem que é essencial colaborar mais com seus clientes, dado o aumento de uma base de consumidores mais exigentes CxOs planejam colaborar muito mais extensivamente com seus clientes

88%

“É essencial entender as necessidades do negócio e dos clientes”

159

% mais

34%

Dorival Dourado Junior, CEO, Boa Vista Serviços

34% 88% Hoje

3–5 Anos

Fonte: Questão B2–Qual é o seu grau de colaboração com seus clientes? Global n=2,926 to 2,929; Brasil n=318

18

10 December 2013

© 2013 IBM Corporation

CEOs querem que clientes participem diretamente na condução dos negócios, indo além da tradicional preocupação com a produção e prestação de serviço Áreas do negócio em que os CEOs querem incluir os clientes 82%

Definição de novos produtos e serviços 71%

Teste de produtos/serviços Desenvolvimento das políticas e procedimentos do cliente Desenvolvimento de estratégia de negócio

59%

75% 72%

60%

43%

40% mais

56%

48%

Validação da estrutura de precificação

Desenvolvimento de políticas ambientais e sociais

50%

33%

51% mais

Origem/fonte dos produtos e serviços

36%

Validação das políticas de privacidade e de segurança Hoje

33%

45% 44%

3–5 Anos

Fonte: Questão CEO4–Em quais partes do negócio seus clientes estão incluídos? ?; Global n=863 to 883 [CEO only]

19

10 December 2013

© 2013 IBM Corporation

Empresas estão mudando suas estratégias: da tradicional centrada no cliente para guiada pelo cliente Influenciadores chave da estratégia de negócio 78%

Diretoria Executiva 55%

Clientes

53%

Conselho de administração 44%

Função corporativa estratégica Liderança Senior (não executiva) Parceiros Externos chaves Matriz

26% 25%

23%

“Nos próximos anos queremos construir relações profundas e estratégicas com nossos clientes, relações empresa a empresa onde o cliente é para a vida toda.”

Paul H. Graham, CEO, DHL Supply Chain, Singapore

Fonte: Questão CEO1–Quem exerce maior influência na sua visão estratégica e na estratégia de negócios?; Global n=884 [CEO only]

20

10 December 2013

© 2013 IBM Corporation

Organizações com alto desempenho colaboram com seus clientes com mais frequência Mais colaboração com clientes resulta em mais sucesso

39%

54%

mais

Organizações com baixo desempenho

60% Organizações com alto desempenho

Fonte: Questão B2–Qual é o seu grau de colaboração com seu clientes? [Today]; Global n=1,011

21

10 December 2013

© 2013 IBM Corporation

A abertura para a influência do cliente cria um debate de duas vias que permitirá que a empresa se oriente com base no que eles realmente querem Escutar pró-ativamente seus clientes

Permitir diálogo continuo Monitorar feedback do cliente

22

10 December 2013

Incorporar feedback do cliente

© 2013 IBM Corporation

Agenda

Introdução ao Global C-Suite Study 2013

Como os CxOs vêem o mundo

Como os executivos estão se preparando para o futuro • Deixe o cliente te influenciar • Invista na integração físico-digital • Engaje seu cliente com experiências envolventes

Colaboração Efetiva 23

10 December 2013

© 2013 IBM Corporation

A implementação de estratégias digitais robustas será essencial para CxOs brasileiros que planejam ser competitivos no mercado interno nos próximos 3-5 anos 2

1

CAGR 15,7%

CAGR 10,7%

3 Transações bancárias por canais no Brasil (em M)3

Canal

2008

2009

2010

2011

2012

CAGR

Internet + Celular

7.374

8.454

10.654

13.026

14.785

19,0%

Agência

5.844

6.501

7.481

8.718

8.623

10,2%

Call Center

1.636

1.613

1.562

1.362

1.437

-3,2%

Fonte: (1) eMarketer “Brasil's Social Audience Keeps Growing, as New Web Users Join In,” (2) Forrester Research “Latin American Online Retail Forec ast, 2012 To 2017”, (3) Valor Econômico, “Serviços bancários ganham novos modelos” – 29/10/2013 24 © 2013 IBM Corporation

CMOs querem colocar os componentes de uma ampla estratégia digital em ação, visando a melhora na experiência do cliente Ambições Digitais – CMOs

Integração dos pontos de contato do cliente pelos canais físicos e digitais O uso de análise avançada para capturar insights do cliente em todos os pontos de contato

16%

87%

83%

13%

Hoje 3–5 Anos

20%

78%

Colaboração do cliente ao utilizar redes sociais

“Estamos investindo em tecnologias móveis, especificamente para criar experiências individualizadas, adaptadas com base na situação de cada cliente ou necessicades antecipadas” Mike Frueh, Diretor da VA Home Loan Program, U.S. Department of Veterans Affairs, United States

Fonte: Questão CMO1–Até que ponto você ativou os seguintes componentes de estratégia digital em sua organização? Global n=430 to 468 [CMO only]

25

10 December 2013

© 2013 IBM Corporation

Mais de 80% dos CIOs pretendem digitalizar seu front office para sincronizar com clientes de forma mais eficaz Área Foco de TI – digitalizando o front office

5%

“Uma grande oprtunidade para nós está no estabelecimento de novos modelos de negócios e novos serviços digitais. Estamos investindo em carteiras digitais, produtos digitais e mobile banking.”

12%

83% Irá focar em digitalizar o front office

83%

Enrico Lardelli, CIO, PostFinance, Switzerland

Larga escala Média escala Baixa escala

Fonte: Questão CIO2.a–Foco de TI para ajudar a estratégia da empresa nos próximos 3 a 5 anos[Digitization of the front office]; Global n=1,613 [CIO only]

26

10 December 2013

© 2013 IBM Corporation

Desafios impedem os CxOs brasileiros de cumprir suas ambições estratégicas digitais a serem abordadas no curto prazo

Desafios da implementação de uma estratégia digital Falta de estratégia integrada

68%

Medidas indefinidas de retorno sobre investimento

62% 44%

Falta de suporte de liderança

Falta de tecnologia apropriada

42%

Questões jurídicas e de segurança

38%

Prioridades ou iniciativas de outros concorrentes

26%

19%

Questões sobre uso impróprio

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Fonte: Questão B5–Quais dos seguintes desafios são os mais significativos para implementar uma estratégia digital em sua empresa ?; Global n=2,998; Brasil n=318

27

10 December 2013

© 2013 IBM Corporation

O Brasil está atualmente na frente de seus parceiros globais em termos de ter estratégias físicas e digitais integradas…

Tipos de estratégias digitais

19% 33%

36%

42%

36%

Tem uma estratégia físico-digital integrada

Tem uma estratégia físico-digital integrada

42%

38% 31% Brasil

Global Estratégia físico-digital integrada Estratégia digital limitada Sem estratégia digital Fonte: Questão B4–Qual tipo de estratégia digital sua empresa possui?; Global n=2,869; Brasil n=313

28

10 December 2013

© 2013 IBM Corporation

... Contudo, CxOs precisarão evoluir rapidamente, já que a base jovem da população brasileira estará completamente inserida no mercado digital até 2025

67% da população tem menos de 40 anos

Idade Média Source: Análise IBM com dados da United Nations, World Population Prospects: The 2012 Revision, utilizando CAGRs históricos para “Tot al Population for Age Group” and “Internet Users”

29

10 December 2013

© 2013 IBM Corporation

Inovações físicas e digitais viabilizarão sistemas engajados nesses dois domínios principais de consumo Ajustar visão para uma estratégia digital orientada pelo cliente

Unificar os mundos Digital e Físico Investir em Infraestrutura

30

10 December 2013

Alterar como essas interações são valorizadas

© 2013 IBM Corporation

Agenda

Introdução ao Global C-Suite Study 2013

Como os CxOs vêem o mundo

Como os executivos estão se preparando para o futuro • Deixe o cliente te influenciar • Invista na integração físico-digital • Engaje seu cliente com experiências envolventes

Colaboração Efetiva 31

10 December 2013

© 2013 IBM Corporation

Quanto mais profundamente uma empresa conhece seus clientes, mais provável que a relação prospere Nível de conhecimento do cliente “A iniciativa mais importante relacionada ao cliente que estamos investindo é em análises para nos dar uma compreensão completa das reais necessidades de nossos clientes hoje e no futuro.”

62%

mais

29%

29%

Eduardo Rabboni, CIO, Algar

Organizações com baixo desempenho

47% %

47

Organizações com alto desempenho

Fonte: Questão C1–Qual é o seu grau de conhecimento sobre seus clientes hoje? ; Global n=1,010

32

10 December 2013

© 2013 IBM Corporation

CxOs brasileiros prevêem que gastarão mais tempo engajados com a experiência do cliente e menos com atividades operacionais

Áreas de envolvimento pessoal Gerenciamento da experiência do cliente

+15%

Gerenciamento de talento

+8%

Estratégia e transformação

+7%

Gerenciamento de fornecedores, vendedores e parceiros

-10%

-11%

Risco e Segurança Operações

-15% -16%

-12%

-8%

-4%

0%

4%

8%

12%

16%

Fonte: Questão B3–Quais são as cinco principais áreas nas quais você está pessoalmente envolvido em um nível corporativo ?; Global n=2,940 to 2,954; Brasil n=317

33

10 December 2013

© 2013 IBM Corporation

Globalmente, todos os CxOs planejam focar mais na experiência do cliente no futuro, embora exista uma desconexão clara em alguns papéis Mudança de foco – Gerenciamento da Experiência do Cliente

34%

CEO CFO

9%

41%

13% 29%

CHRO

38%

28%

CIO

46%

64% more

75%

CMO 29%

CSCO

Hoje

Fonte:

34

77%

Sinais recentes de convergencia entre esses 2 papéis?

37%

3–5 Anos

Questão B3.h–Quais são as cinco principais áreas nas quais você está pessoalmente envolvido em um nível corporativo ? [Gerenciamento da experiência do cliente]; Global n=996 to 1,229

10 December 2013

© 2013 IBM Corporation

O canal digital saltará do menos para o mais importante canal de interação com o cliente no Brasil, já que CxOs utilizarão menos os modos tradicionais Canais de interação com o cliente Today

68%

50%

Digital 3–5 Years

mais

84%

67%

8%

Comunicação direta

menos

62%

77%

Centrais de atendimento (call center)

13% menos

67%

51%

31%

Midia tradicional 35%

0%

20%

menos

40%

Hoje

60%

80%

100%

3–5 Anos

Fonte: Questão C6–Quais são os três canais mais importantes que sua empresa alavancará para envolvimento e interação com os clientes?; Global n=2,987; Brasil n=317

35

10 December 2013

© 2013 IBM Corporation

Envolver a experência dos clientes se resume a entender o que eles buscam, oferecendo rapidamente e de forma consistente Iniciativas para melhorar a experiência do cliente

86%

Identificar necessidades não atendidas 79%

Criar experiências consistentes Responder rapidamente para tendências competitivas

71% 68%

Melhorar a colaboração na cadeia de valor 62%

Otimizar o ciclo de vida completo do cliente

Equilibrar a necessidade de ofertas locais com eficiências globais Envolver-se com os clientes por meio de social business

Direcionadores de uma experiência envolvente para o cliente

41% 34%

Fonte: Questão C5–Até que ponto a sua empresa está focada nas iniciativas a seguir para melhorar a experiência do cliente ?; Global n=2,994 to 2,995; Brasil n=317

36

10 December 2013

© 2013 IBM Corporation

Iniciativas que podem ser adotadas para oferecer uma experiência envolvente, garantindo que suas expectativas sejam superadas

Definir o que importa para seus clientes

Focar no valor do ciclo de vida do cliente

Realinhar a empresa para focar na entrega

Adaptar ao cenário dinâmico

© 2013 IBM Corporation 37

10 December 2013

Agenda

Introdução ao Global C-Suite Study 2013

Como os CxOs vêem o mundo

Como os executivos estão se preparando para o futuro • Deixe o cliente te influenciar • Invista na integração físico-digital • Engaje seu cliente com experiências envolventes

Coloboração Efetiva 38

10 December 2013

© 2013 IBM Corporation

A abertura para clientes e o pioneirismo em inovações não são coisas que a empresa possa fazer sozinha – a colaboração é necessária Extensão da colaboração para parceiros e funcionários Brasil

Brasil

93%

xx % 86%

xx %

91%

mais

xx %

60%

mais

45%

“O desafio hoje é convencer os executivos que o relacionamento com parceiros precisa ser de mais longo prazo.”

58%% xx CSCO, Telecomunicações no Brasil

Parceiros/Fornecedores

Funcionários

45% 86%

58% 93%

Hoje Fonte:

39

3–5 Anos

Hoje

3–5 Anos

Questão B2–Qual é o seu grau de colaboração com parceiros/fornecedores e funcionários?; Global n=1,390; Brasil n=317

10 December 2013

© 2013 IBM Corporation

Incentivar os outros a colaborar não é suficiente – os membros da diretoria executiva também devem se unir para ter sucesso nesta jornada “O desafio principal é fazer toda a equipe estar em sincronia uns com os outros e não ter que ler o roteiro.”

Rafael Kakumoto, CEO, Fastshop

40

10 December 2013

© 2013 IBM Corporation

Inovar e ganhar mercado diante de uma base de consumidores mais exigente no Brasil depende de 3 princípios fundamentais • Escutar pró-ativamente seus clientes

Deixe o cliente te influenciar • Ajustar visão para uma estratégia digital orientada pelo cliente • Alterar como essas interações são valorizadas • Investir em infraestrutura para unficar os mundos físico e digital • Criar sistemas de capacitação

• Incorporar o feedback dos clientes • Monitorar o feedback dos clientes • Permitir um diálogo contínuo

Invista na integração físico-digital • Definir o que realmente importa para seus clientes

Engaje seu cliente com experiências envolventes

• Realinhar a empresa para focar na entrega

• Adaptar para mudanças dinâmicas • Focar no valor do ciclo de vida dos clientes

41

10 December 2013

© 2013 IBM Corporation

A jornada para se tornar uma empresa guiada pelo cliente não será fácil, mas será crucial com uma demanda mais exigente e mais voz ativa value

Empresa sob a direção do Cliente

Invista na integração físico-digital

Engaje seu consumidor com experiências envolventes

Foco no ciclo de vida do cliente

Deixe o cliente te influenciar

Unificar os mundos físico e digital Permitir um diálogo constante

maturity

“Estamos vendo a transformação da própria empresa…. Este é o fim do habitual.”

Ginni Rometty, President and CEO, IBM 42

10 December 2013

© 2013 IBM Corporation

Nos próximos meses nós iremos explorar como cada CxO é:

 Trabalhando com seus parceiros executivos  Enfrentando desafios e oportunidades de suas áreas funcionais  Enfrentando desafios e oportunidades de sua empresa  Planejando o futuro  Cronograma do CxO Point of View: Janeiro 2014

Fevereiro 2014

Março 2014

Sharing partnering CEOand e CIO

CFO eintegrating CMO Globally

CHRO e CSCO

43

10 December 2013

© 2013 IBM Corporation

Nós te convidamos a continuar esta conversa Conecte-se conosco

Para mais informação sobre este estudo e para ter a versão completa, veja www.ibm.com/csuitestudy

44

10 December 2013

Acesse o conteúdo interativo e ouça os CxOs com suas próprias palavras baixando o IBM IBV app para Android ou iPad

© 2013 IBM Corporation