Tereza Santana_ ADD Skill_ Encontro Gest PMEs_ Retenção de Talentos_REC_ 12 08 14

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Retenção de Talentos 1. Quais são as formas que os líderes usam para atrair e desenvolver os talentos?

2. Quais são as práticas adotadas pela sua empresa para programas dedicados a talentos ?

Retenção de Talentos

Abordagens: 1. High Potentials, Talentos e Sucessão no Brasil Pesquisa da Fundação Getúlio Vargas – Instituto de Desenvolvimento Educacional – 2011.

2. Adaptar-se e sobreviver como um melhor alinhamento entre talento e oportunidade pode impulsionar o crescimento econômico - A global study by PwC into the value gained by a better talent fit - Commissioned by LinkedIn - 2014

3. Ram Charan: talentos são escassos e não chegam prontos...

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High Potentials, Talentos e Sucessão no Brasil

Pesquisa da Fundação Getúlio Vargas – Instituto de Desenvolvimento Educacional – 2011.

Propósitos: 1. Há programas de gestão de talentos e high potentials no Brasil? Quais são as práticas adotadas pelas empresas que possuem este tipo de programa?

2. Que dimensões estão relacionadas a existências de programas de gestão de talentos e high potentials?

3. As empresas estão preparadas para a sucessão de cargos estratégicos?

4. Esses programas tem impacto nos processos de sucessão?

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High Potentials, Talentos e Sucessão no Brasil

Pesquisa da Fundação Getúlio Vargas – Instituto de Desenvolvimento Educacional – 2011.

High Potentials: tipo de profissional de grande valor estratégico para as organizações: aquele que possui alto desempenho e, ao mesmo tempo, alto potencial de crescimento.

Características diferenciadoras - talentos x demais Profissionais: 1. Capacidade de executar planos e obter resultados 2. Alta capacidade de aprender e desenvolver novas habilidades 3. Atitude construtiva frente a problemas e novas situações 4. Busca constante por informações e conhecimentos 5. Habilidade e rapidez na tomada de decisões 6.

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Facilidade em alinhar seu trabalho aos objetivos da empresa Desejo de enfrentar novos desafios Capacidade de lidar com o risco de forma positiva Dinamismo Capacidade de estabelecer prioridades Habilidade de influenciar e motivar pessoas Habilidade de negociação Habilidade de se relacionar bem com diversos níveis hierárquicos Criatividade Atitude empreendedora Inteligência Vontade de difundir o conhecimento

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High Potentials, Talentos e Sucessão no Brasil

Pesquisa da Fundação Getúlio Vargas – Instituto de Desenvolvimento Educacional – 2011.

Fatores críticos para que se mantenha em uma equipe um profissional capaz de assumir cargos estratégicos: um High Potential Leader 1. Oportunidades efetivas de crescimento 2. Bônus por desempenho 3. Programas de gestão de carreira 4. Alinhamento entre ambições individuais e objetivos da empresa 5. Atitudes éticas da empresa 6. Trabalho desafiador 7. Imagem da empresa no mercado 8. Cultura de desenvolvimento de pessoas 9. Imagem da empresa no mercado 10. Cultura de alta performance 11. Oportunidade de participar de programas de educação executiva no Brasil 12. Amplo pacote de benefícios 13. Porte e estrutura da empresa 14. Salários acima da média do mercado 15. Oportunidade de participar de programas de educação executiva no exterior 16. Localização geográfica

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High Potentials, Talentos e Sucessão no Brasil

Pesquisa da Fundação Getúlio Vargas – Instituto de Desenvolvimento Educacional – 2011.

O que faz um High Potential sair de uma organização?

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Poucas possibilidades de mobilidade profissional Poucas oportunidades de carreira Cultura não orientada ao desempenho Liderança dominada por antigos profissionais, que excluí os novos líderes Investimento restrito para o desenvolvimento profissional Altos níveis de burocracia da empresa, que inibe o processo empreendedor Falta de estabilidade

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High Potentials, Talentos e Sucessão no Brasil

Pesquisa da Fundação Getúlio Vargas – Instituto de Desenvolvimento Educacional – 2011.

Programas para Gestão de Talentos e High Potentials: aprox. 50% sim!! (variações para mais nas concentradas em SP e RJ, de capital de origem nacional, faturamento acima de 1 bilhão):  Avaliação de Potencial, Desempenho e Competências: Nine box / Matriz Potencial X Desempenho Indicadores de comportamento Relatório de gestão de carreira

 Programa de Gestão de Talentos e High Potentials: 1. Avaliação de desempenho periódica 2. Prioridade em processos de promoção e sucessão 3. Feedback continuo sobre o desempenho desse profissional 4.

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Planos especiais de treinamento e desenvolvimento Participação do RH na gestão da carreira do executivo Acompanhamento contínuo e próximo do profissional identificado Remuneração diferenciada Crescimento acelerado Acompanhamento da satisfação do executivo Prioridade em oportunidades internacionais Benefícios diferenciados Programas diferenciados de qualidade de vida

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High Potentials, Talentos e Sucessão no Brasil

Pesquisa da Fundação Getúlio Vargas – Instituto de Desenvolvimento Educacional – 2011.

Avaliação da efetividade do programa de Talentos e High Potentials: Muito ruim: 2% Ruim: 11% Regular: 47% Bom: 35% Muito Bom: 6%

Capacidade atual da empresa para Atrair ( boa 51%) e Manter (boa 47%) Talentos e High Potentials Organizações que não tem um programa dedicado a Talentos e High Potentials (61%): 58% nunca tiveram.

Porque não há um programa para Gestão de Talentos e High Potentials?

1. Não é considerado importante – 12% 2. Não faz parte da cultura da empresa – 31% 3. Falta de uma equipe de RH preparada – 17% 4. Empresa familiar – 18%

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High Potentials, Talentos e Sucessão no Brasil

Pesquisa da Fundação Getúlio Vargas – Instituto de Desenvolvimento Educacional – 2011.

Cultura Interna e Gestão de Talentos e High Potentials Cultura de RH Bem Estabelecida:  Há uma baixa taxa de turnover  Há uma cultura de aprendizado contínuo  Há um mapeamento formal das competências  Há investimentos em programas educacionais  A avaliação de desempenho é estruturada e formal

Ambiente Interno Favorável  A comunicação é aberta e há o compartilhamento de informações  Os profissionais têm envolvimento na tomada de decisão  Os profissionais estão geralmente motivados  Existe um ambiente de equipe de alta performance  Os talentos são bem aproveitados Oportunidades de Carreira  As possibilidades de carreira são abundantes  As promoções ocorrem com frequência

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High Potentials, Talentos e Sucessão no Brasil

Pesquisa da Fundação Getúlio Vargas – Instituto de Desenvolvimento Educacional – 2011.

Sucessão: Como se dá o processo sucessório na sua organização?

O processo sucessório é informal e subjetivo: 68% as principais dificuldades são:  Ter profissionais com as habilidades pessoais necessárias  Ter profissionais com perfil de liderança

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Os principais desafios para se recrutar no mercado um executivo para um cargo estratégico:  Encontrar profissionais alinhados a cultura da empresa: 41%  Falta de profissionais qualificados: 29%  Nível salarial e benefícios maiores do que o da sua equipe: 28%  Alto risco ao compartilhar informações estratégicas: 2% Impacto dos programas de gestão de talentos e high potentials no processo sucessório: sucessores preparados: 60% nas empresas com programas.

2. Adaptar-se e sobreviver * como um melhor alinhamento entre talento e oportunidade pode impulsionar o crescimento econômico - 2014

* Pesquisa: A global study by PwC Saratoga into the value gained by a better talent fit - Commissioned by LinkedIn - 2014 1. A capacidade dos mercados de trabalho de se adaptar às demandas em constante evolução, inclui-se aí também a capacidade das pessoas (empregados e candidatos) em adaptar suas habilidades ao mercado; e 2. A capacidade dos empregadores em encontrar talentos com as competências adequadas para as suas necessidades.

* A base de dados da pesquisa é de 277 milhões de membros do LinkedIn e 2.600 empregadores no mundo todo.

2. Adaptar-se e sobreviver * como um melhor alinhamento entre talento e oportunidade pode impulsionar o crescimento econômico - 2014

* Pesquisa: A global study by PwC Saratoga into the value gained by a better talent fit - Commissioned by LinkedIn - 2014

Principais conclusões:  O estudo constatou que ser mais adaptável vale bilhões em produtividade nos onze mercados estudados.  A adaptabilidade poderia gerar até R $ 282 bilhões de produtividade adicional...  Os mercados com talentos mais adaptáveis são mais eficientes e produtivos - um melhor ajuste dos talentos entre empregador e empregados resulta em um maior retorno sobre o investimento nas pessoas de uma organização.  O estudo constatou que ser mais adaptável vale bilhões em produtividade nos onze mercados estudados.  O déficit de competências deverá diminuir com o aumento da adaptabilidade.  O desemprego continua a aumentar em todo o mundo... enquanto diversas vagas de emprego não são preenchidas.

2. Adaptar-se e sobreviver * como um melhor alinhamento entre talento e oportunidade pode impulsionar o crescimento econômico - 2014

Foi construída uma métrica de avaliação: Pontuação da Adaptabilidade de Talentos (Talent Adaptability Score).

Esta métrica tem 5 critérios*: 1. Taxas de promoção (escaladas para crescimento) 2. Taxa de vagas (disponíveis no mercado) 3. Número médio de posições de perfil (dados retirados do LinkedIn); 4. Número médio de empregados (dados retirados do LinkedIn); 5. Taxa de troca de setor (dados também do LinkedIn – quantas pessoas são adaptáveis o suficiente para trocar de setor). * Dados obtidos por: PwC, IBGE, Linkedin.

Holanda obtém 85 pontos:  1º lugar como País com maior taxa de adaptabilidade tanto das pessoas como do mercado.  É o país, depois dos EUA, com maior número de adeptos ao LinkedIn, com 56% da população fluente em inglês – considerada uma prova de capacidade de adaptação.  Menor taxa de pedidos de demissão de funcionários no seu primeiro ano (apenas 4%).

2. Adaptar-se e sobreviver * como um melhor alinhamento entre talento e oportunidade pode impulsionar o crescimento econômico - 2014

Principais conclusões para o Brasil:  Maior capacidade de adaptação pode gerar 25,2 bilhões adicionais para o Brasil, visto que um mercado mais adaptável é também mais eficiente e produtivo.  O aumento da adaptabilidade levará a redução do déficit de competência, ajudando consideravelmente a economia brasileira;  Comprometer-se com um talento tem um custo muito alto, principalmente de contratação, integração e demissão - caso ele não se adapte.  A visibilidade às redes profissionais online levam a uma melhor contratação.

2. Adaptar-se e sobreviver * como um melhor alinhamento entre talento e oportunidade pode impulsionar o crescimento econômico - 2014

 No Brasil, 51% dos CEOS pretendem aumentar seu número de funcionários durante o próximo ano.  69% de CEOs brasileiros estão preocupados com a disponibilidade de competênciaschave.  R$ 140 milhões: uma carga desnecessária de custos ao Brasil com recrutamento.  44% dos recrutadores brasileiros citam redes profissionais on-line como a principal fonte de contratações-chave qualificadas.  A taxa de pedidos de demissão a curto prazo, no Brasil é de mais de 12% (evidencia ainda mais a oportunidade de o Brasil obter a contratação dos talentos corretos).

2. Adaptar-se e sobreviver * como um melhor alinhamento entre talento e oportunidade pode impulsionar o crescimento econômico - 2014

Recomendações: 1. Pessoas Físicas Garantir o futuro da sua carreira

 O tempo da carreira linear chegou ao fim. As pessoas não devem ter medo de serem ousadas e corajosas em suas escolhas e terem uma mente aberta e de longo prazo para sua carreira.  Ousadia ao olhar para além das fronteiras geográficas e setoriais em termos de experiência e aprendizagem, antecipando as habilidades que serão necessárias no futuro e mostrando sua capacidade de adaptabilidade.  A ascensão das mídias sociais e uma força de trabalho global cada vez mais conectada significa que nunca foi tão fácil para as pessoas identificar novas oportunidades, planejar para desenvolver suas habilidades e construir uma rede profissional que lhes permita fazer a transição para novos cargos.

2. Adaptar-se e sobreviver * como um melhor alinhamento entre talento e oportunidade pode impulsionar o crescimento econômico - 2014

2. Empregadores Procurar, alimentar e premiar o talento adaptável  As empresas precisam de pessoas adaptáveis caso desejem aproveitar novas oportunidades em mercados de rápida mudança - pessoas que podem ser encontradas dentro da organização ou em outros lugares.  Processos de recrutamento, aprendizagem e desenvolvimento, retenção e recompensa, todos devem ser projetados para incentivar, fomentar e apoiar a adaptabilidade.  As organizações devem usar a análise de talentos para identificar as competências necessárias aos profissionais e, em seguida, treiná-los e contratá-los estrategicamente.  As redes profissionais on-line facilitaram a identificação dos candidatos relevantes – tanto ativos quanto passivos - que podem ter as habilidades de que as empresas precisam.

2. Adaptar-se e sobreviver * como um melhor alinhamento entre talento e oportunidade pode impulsionar o crescimento econômico - 2014

3. Educadores Oferecer cursos e capacitação para o trabalho que formem pessoas adaptáveis  Uma colaboração mais estreita e um diálogo de duas vias entre educadores e empresas ajudará a resolver as lacunas de competências e a antecipar as necessidades dos empregadores. ...Não deveria haver uma passagem direta da sala de aula ao trabalho.  As redes profissionais on-line deveriam ser usadas para acompanhar melhor as habilidades mais procuradas por parte dos empregadores no momento. ... e iniciar conversas com potenciais estudantes sobre o treinamento necessário para que sejam contratados, uma vez que seus cursos sejam concluídos.  A adaptabilidade é relevante para todas as idades, educação e formação que incentivem habilidades adaptáveis devem estar disponíveis a todos - especialmente as pessoas mais velhas que precisam ser treinadas ao longo de suas carreiras. ...conforme se adaptam às várias funções que deverão desempenhar durante sua vida.

2. Adaptar-se e sobreviver * como um melhor alinhamento entre talento e oportunidade pode impulsionar o crescimento econômico - 2014

4. Governos Criar um clima de adaptabilidade  Os governos devem assumir a liderança no debate nacional sobre adaptabilidade, bem como moldar ativamente uma mentalidade que o valorize e o recompense.

 As políticas que favorecem uma maior mobilidade do trabalho têm um papel a desempenhar - e os governos devem equilibrar interesses locais com os benefícios que fluem de uma maior mobilidade dos trabalhadores.  Mas trata-se também de como alinhar a educação com a necessidade econômica.  Os governos precisam adotar uma abordagem estratégica para a qualificação - e requalificação - da força de trabalho.

Gestão de Talentos – Modelo sugerido Alto Desempenho

Planejamento Estratégico

Supera Expectativas Alto Desempenho/ Baixo Potencial

Integrador Planejamento de Pessoal

Desempenho

Modelo

Sólido Desempenho

Atende Expectativas

Médio desempenho/ Baixo Potencial

Atende Parcialmente Expectativas

Espaço para Progressão

Futuras Estrelas

Alto Desempenho/ Médio Potencial

Alto Desempenho/ Alto Potencial

Espaço para Desenvolvimento

Médio Desempenho/ Médio Potencial

Espaço para Investimento

Médio Desempenho/ Alto Potencial

Ajuste Deficiente

Posicionamento Cuidadoso

Potencial não Realizado

Baixo Desempenho/ Baixo Potencial

Baixo Desempenho/ Médio Potencial

Baixo Desempenho/ Alto Potencial

Realizar Comitê de

Potencial

Desenvolvimento Recrutamento

de Pessoas

Mapa de Sucessão

Identificação de Potenciais

Planejamento de Pessoal

Assessment Executivo Competências 360º Desempenho/Metas Avaliação de Clima Aspirações

Definir Plano de Desenvolvimento (Capacitação + Desafio + Coaching) Acompanhamento mais direcionado da evolução de carreira, remuneração, desenvolvimento etc.

Admissões Promoções Transferências Aposentadorias Desligamentos

3. Ram Charan: talentos são escassos e não chegam prontos...

“Maestria nesse caso não significa índice zero de rotatividade de pessoal, pois alguma rotatividade é bem-vinda, pois pode gerar movimentos positivos, energia totalmente nova dentro da organização”.

Ele aplica a regra 70-20-10 ao desafio, da seguinte maneira:

 70% da experiência de desenvolvimento dos funcionários devem ser destinados à preparação no próprio trabalho;  20% em sala de aula ou equivalente, e  10% cabem ao próprio profissional, que deve encontrar seu modo de acelerar o aprendizado.

3. Ram Charan: talentos são escassos e não chegam prontos...

“As empresas têm de se tornar mestres em talento, capazes de identificar talentos brutos na escola, trazê-los para a empresa e fazê-los praticar, praticar, praticar.” Ram Charan “Nas empresas mestres em talento, antes que a pessoa talentosa pense em sair, ela é desafiada”.

“Com desafios e possibilidade de crescimento pessoal, a probabilidade maior é que ela não saia”.

“Do contrário, se uma pessoa cumpre a mesmíssima função por muitos anos, tanto ela como a empresa ficam estagnadas, pois não se abre espaço para o talento emergente”.

3. Ram Charan: talentos são escassos e não chegam prontos...

“A capacidade de liderança vem com a vivência como líder” “...se o indivíduo quer acelerar seu aprendizado, a maioria das escolas tem recursos diversos e pode proporcionar isso... ...o que as escolas não podem fazer, contudo, é criar líderes.

Por isso, as empresas mestres em talento têm de selecionar pessoas que mostrem potencial para liderança num primeiro momento. ...os líderes de hoje precisam mesmo de investir o seu tempo em descobrir qual é o grande dom de cada pessoa, como expandi-lo, como aprimorá-lo e não se esquecerem de que o cérebro tem, por razões práticas, capacidades ilimitadas. ... Tem havido líderes que, através do incentivo de bónus, esperam que as pessoas trabalhem mais afincadamente. Estes podem trabalhar cada vez mais, mas se o seu talento não for o necessário à função que desempenham, todo o trabalho irá na direção errada. Assim, a pior prática possível é a de assumir que o dinheiro por si só trará os resultados esperados”.

Referencias

1. High Potentials, Talentos e Sucessão no Brasil Pesquisa da Fundação Getúlio Vargas – Instituto de Desenvolvimento Educacional – 2011.

2. Adapta-se e sobreviver – como um melhor alinhamento entre talento e oportunidade pode impulsionar o crescimento econômico – A global study by PwC into the value gained by a better talent fit – 2014. www.pwc.com/adaptability 2. Ram Charan: talentos são escassos e não chegam prontos “As empresas têm de se tornar mestres em talento, capazes de identificar talentos brutos na escola, trazê-los para a empresa e fazê-los praticar, praticar, praticar.”Ram Charan.