Evelyn Günther van People Select Executive Search interviewt managers uit de branche over hun waarden/normen, werk/privé, uitdagingen/ergernissen en ‘leermomenten’. Deze maand Willem Jan Rote, algemeen directeur Uniekaas.
Door: Evelyn Günther Foto: Jan Willem Houweling
Bij Evelyn aan tafel Na een carrière bij Unilever en PepsiCo ben je vijf jaar geleden in Uniekaas gestapt. Vertel eens. Ik kom zelf uit een familiebedrijf dat al van de industriële revolutie dateert en waar drie generaties in gewerkt hebben. Mijn vader en zijn broers hebben het verkocht, tegenwoordig is het onderdeel van Pontmeyer. Mijn vader vond dat familiebedrijven uit de tijd waren. Het belemmerde volgens hem mensen in het kiezen van hun eigen richting in hun leven. Hij had het zelf zo ervaren. Hij had geen zin om het bedrijf in te gaan, maar werd door zijn vader gedwongen. Daarnaast had hij het idee dat het richting grotere bedrijven moest gaan, met internationale slagkracht. Families zijn vaak beperkend, ze houden onbewust wel eens tegen dat een bedrijf iets doet dat juist goed is voor het bedrijf. Ik was zestien toen mijn vader het bedrijf verkocht. Wat vind je van de verkoop van jullie familiebedrijf? Ik denk wel dat hij gelijk had in zijn kijk op familiebedrijven, want er zijn er maar weinig die het generaties lang goed doen. Ik vind het wel een uitdaging om nu toch een soort van eigen bedrijf te hebben. Ik heb dit altijd gewild. Na mijn tijd bij Unilever en PepsiCo, waar ik trouwens veel langer dan ik van plan was ben gebleven, besloot ik om mijn droom te verwezenlijken en ben ik met mijn studiemaat Paul op zoek gegaan naar een bedrijf om te kopen. Ook om naar mezelf toe te bewijzen dat ik dit kon. Mijn vader keek gek genoeg als middelgrote ondernemer altijd op tegen mensen die hoge functies hadden bij grote bedrijven. Ik vond dat onterecht, wat mij betreft krijgen ondernemers meer respect. Mijn groot-
vader van mijn moeders kant was een coryfee in de fast moving consumer goods-industrie. Als ceo was hij altijd jaloers op mijn vader als ondernemer. Ik denk dat hij gelijk had. Heeft je vader de aankoop van Uniekaas meegemaakt? Nee, niet meer. Hij had het me zeker afgeraden om in de kaas te gaan: grote volumes, lage marges. Mijn vader geloofde in producten met differentiatie. Vanuit het hout ontwikkelde hij bijvoorbeeld een doe-het-zelfketen. Dat is ook hoe ik naar kaas kijk: een startpunt, geen eindpunt. Waarom ben je met Paul ingestapt? Paul (Wilde, red.) en ik hebben allebei in Rotterdam gestudeerd en samen een jaar in een bestuur gezeten. Echt een situatie van 24 uur per dag waarin je elkaar leert kennen onder alle omstandigheden. We vertrouwen elkaar volledig. Hij is naar Procter & Gamble gegaan en ik naar Unilever. We hielden contact. Ik werkte in Nederland en in Duitsland, hij onder andere in China en de Filipijnen. Met Uniekaas wisten we dat we onze basis in Nederland moesten versterken maar onze expansie vooral in het buitenland moesten halen. Daar kwam Pauls buitenlandervaring mooi bij van pas. We hebben veel in Uniekaas geïnvesteerd. Het was een merk met een mooie reputatie uit het verleden, maar het bedrijf zat niet goed in elkaar. We deden een buy-in en dan is het als vreemd management lastig een investeerder te vinden. We wisten van tevoren dat het een zware klus zou worden. Uniekaas was een bedrijf waar de topline gebouwd moest worden en aan de
achterkant veel reparatie nodig was. De uitdaging paste bij allebei van ons. Dat typeert ons allebei wel: we willen voor onszelf bewijzen dat we zoiets kunnen. Dat is onze drijfveer. Dit willen we gewoon. Deze scalp aan onze riem. Hoe hebben jullie het aangepakt? Er waren twee bedrijven, eentje in Nederland en eentje in Amerika. In Amerika liep het wel goed, dus we zijn begonnen in Nederland. We hebben het eerste jaar besteed aan het begrijpen waar het omging. Daarnaast kregen we die explosie met grondstofprijzen en kaasprijzen. We hadden geen relatie met de retailers, maar we moesten er wel voor zorgen dat de prijzen omhoog gingen. FrieslandCampina kwam ‘toevallig’ net met een nieuw kaasmerk op de markt, dus we hebben het best pittig gehad in 2007, het eerste jaar. Daarna ging al vrij snel Lehman Brothers ten onder, dus wisten we niet of onze bank Fortis nog wel zou bestaan. Tot onze neus stonden we in de zee en alle golven kwamen over ons heen. En in het tweede jaar? Toen wisten we waar we heen wilden en we hebben de achterkant van het bedrijf gestroomlijnd. Zo zijn we naar een twee-in-éénlocatie gegaan en hebben we geïnvesteerd in efficiëntere lijnen. Klanten lachten ons uit omdat we zulke hoge kostprijzen hanteerden, maar dat moest wel, om nog iets over te houden. Er moest dus wel iets mis zijn met onze efficiëntie. Toen hebben we de relatie met retailers geprobeerd te versterken. Die was zo slecht dat we het eigenlijk niet geloofden. Soms kwamen we niet verder dan de wachtkamer. Daarna hebben we ons productportfolio op-
40 FoodPersonality december 2012
40 bij evelyn 40
30-11-2012 10:11:37
‘Van mijn kinderen krijg ik voor Sinterklaas vaak boekjes met interviews met succesvolle ondernemers. Ze willen me helpen’ gebouwd. Vervolgens hebben we onze organisatie sterker gemaakt met goede mensen en met hen gaan we nu de jaren in van groei. Het was de eerste jaren puur overleven en niet altijd leuk. Soms zeggen mensen wel eens dat je het na vijf jaar hebt gehad met een klus, maar nu komen we pas toe aan de dingen die we echt leuk vinden. Wat is echt anders dan bij een corporate bedrijf? Je moet een kwartje eerst verdienen om het uit te kunnen geven. Elke maandagochtend krijgen wij om 7 uur al de bankstand door. Ik kijk elke dag naar mijn cashflow. In deze tijd zijn financiers en banken heel voorzichtig. Bij een groot bedrijf heb je dat absoluut niet en krijg je veel eerder het voordeel van de twijfel. Verder is daar altijd geld voor een goed idee, en nu hebben wij veel meer goede ideeën dan geld. Voordeel is dat je sneller bent. We hadden in zes maanden een nieuwe verpakking gemaakt, inclusief het bestellen van machines. Dat was in een grote organisatie ondenkbaar geweest. Hier is het veel tactischer. Tactisch is vaak een synoniem voor: ‘met minder budget’. Tegelijkertijd is het ook spannend, want je hebt de machines staan, daar zit privé-geld in en ook in marketingbudget kun je uitrekenen wat jouw privé-deel is daarvan. Dus je betrokkenheid
is veel groter. De kick aan het einde van het jaar is helemaal een goede balans en resultatenrekening, niet een goede eindejaarsbeoordeling. Voel je privé ook pijn als het niet goed gaat? Mijn kinderen vinden wel dat de vakanties minder zijn geworden. Daar moet ik ze ook wel gelijk in geven. Dat salaris ben je kwijt. Je bent enorm gedreven om er een succes van te maken. Van mijn kinderen krijg ik voor Sinterklaas vaak boekjes met interviews met succesvolle ondernemers. Ze willen me helpen. Heb je nu meer slapeloze nachten dan bij Unilever of PepsiCo? Ik denk dat ik van andere dingen wakker lig. In een bedrijf lig je meer wakker van je loopbaan, of je wel de juiste stappen maakt en zo. ‘Met wie moet ik bij de koffieautomaat gaan staan? Hoe zorg ik ervoor dat ik beter word?’ Als ik nu wakker lig, denk ik aan het bedrijf: wat doen we goed, wat zouden we anders moeten doen? Voortdurende reflectie, dat heb ik wel. Dat begint al als je wakker wordt? Ja, mensen vinden me dan ook wel eens afwezig, maar dat heeft daarmee te maken. Dat geeft ook energie. Ik ben heel gelukkig met de mensen
die we om ons heen hebben, want zij hebben het ook. Heel veel mails komen op zaterdag of zondag binnen. Die betrokkenheid is belangrijk. Het gaat niet om de hoeveelheid uren die ze maken. Vroeg beginnen en laat stoppen, daar gaat het me niet om, dat heb je meer bij een groot bedrijf. Maar wel die betrokkenheid, meteen weer mails als ze terug zijn van vakantie, dat idee. Dat maakt het werk ook leuk. Hoe ziet je leven eruit? Werk, gezin en ontspanning, in die driehoek zit je altijd. Ontspanning is tijd voor jezelf en dat wordt wel een stuk minder. Ook ‘gezin’ wordt anders, dat wordt kwaliteit in plaats van veel tijd. En werk moet je gewoon doen. Je moet de wedstrijd spelen en er is weinig pauze. Hou je het vol? Ik heb in de eerste jaren ook wel eens momenten gehad dat ik dacht: waar ben ik in hemelsnaam mee begonnen? Het is dan goed dat je het met z’n tweeën doet, dat je even tijdens zo’n moment op de ander kunt leunen. Die balans moet goed zijn. Positivisme tegenover je bedrijf moet je wel uitstralen. Als jij op een zwak moment even laat zien dat je er niet in gelooft, dan geloven zij er ook niet in. Voor de kinderen vind ik het goed dat ze leren dat niet alles zo vanzelfsprekend is en dat ze er wel iets voor moeten doen. Mijn vrouw werkt ook, zij is arbeidsrechtadvocaat. In die zin krijgen we wel eens kritiek uit onze omgeving dat we er niet altijd zijn, om bijvoorbeeld de Palmpasentocht te begeleiden, maar wij doen het op onze manier. We vragen de kinderen – van 17, 15, 14 en 12 jaar – wel eens of ze het anders hadden willen zien, maar ze vinden het ook wel weer leuk en dynamisch. Hoe ontspan jij je? Het is wel belangrijk dat je je spanning ergens kwijt kunt, want je neemt wel wat mee naar huis. Zoals mijn oudste dochter zegt: ‘Dan gaat mijn vader hard blad blazen en daar wordt hij blij van en daar worden wij ook blij van.’ Paul gaat hard rennen. Op je bedrijf mag je het niet kwijt, bij je klanten natuurlijk ook niet, maar ook niet bij je gezin. Je moet het wel ergens kwijt. Ben je ergens fan van? Van het Wereld Natuur Fonds, mooie organisatie. Ze maken de mensen bewust van de omgeving waarin ze wonen, ook in opkomende snelgroeiende economieën. Wij hebben onze omgeving al om zeep geholpen, en als zij dat ook zouden doen in die landen, dan gaan we echt een gebrek aan zuurstof krijgen. ■
41 FoodPersonality december 2012
40 bij evelyn 41
30-11-2012 10:11:39