B
R
A
N
C
H
A
H
O
L
I
C
S
BIJ EVELYN AAN DE KEUKENTAFEL
ta kwam ik in het grote professionele foodkanaal terecht. Daarna werd ik senior brand manager en later marketing manager bij Seagram - alcoholhoudende dranken: aansprekende producten en merken. Daar heb ik ook de overstap naar sales gemaakt. Na zo’n zeven jaar werd ik algemeen directeur, wat ik ook ambieerde. Ik was met 36 jaar relatief jong in zo’n positie. Na een jaar of vier werd ik via het netwerk gevraagd om algemeen directeur bij BacardiMartini te worden, dat nu Bacardi Nederland heet.
Partner Evelyn Günther van Günther & Van Grinsven Executive Search interviewt managers uit de branche over hun waarden/normen, werk/privé, uitdagingen/ergernissen en ‘leermomenten’. Deze maand: Mark de Witte, algemeen directeur Bacardi Nederland
F
o
o
Wie heeft de reorganisatie geïnitieerd? Je moet het zelf bedenken. Je kunt niet afwachten totdat je CEO gaat vragen: ‘We zien de afzet en de winst stagneren. Wat doe je nu aan je overhead en je organisatiestructuur?’ Dan ben je eigenlijk al te laat. Het is jouw verantwoordelijkheid als het goed gaat, maar ook als het slecht gaat. Dus voor die reorganisatie heb ik zelf het initiatief genomen, maar wel met een goed team. We hebben in het management team de grote lijnen, de route en de benchmarks uitgewerkt. Maar ik geef toe, sommige organisatie-aanpassingen kun je niet met het team delen. Dan merk je dat sommigen binnen het team voelen dat er nog meer aan zit te komen en moet je zo snel mogelijk duidelijkheid scheppen. En dan sta je er wel alleen voor.
Hoe was voor jou die overstap? Seagram was een klein marketing- en salesbedrijf; relatief kleine financiële afdeling, geen productie, geen logistiek. 23 mensen, goed te overzien. De stap naar Bacardi vond ik groot: toen 60 mensen, nu 85. Dan moet je je aanvankelijk op de disciplines concentreren waar je de minste ervaring mee hebt.
Hoe ziet jouw loopbaan eruit? Ik ben nu 44. Als jonge knul heb ik altijd in de sportzaak van mijn vader gewerkt. Ergens in mij sluimert nog steeds de wens om voor mezelf te beginnen, maar het is er gek genoeg nog niet van gekomen. En bij Bacardi is overigens veel ruimte voor ondernemerschap. Ik heb de HEAO en een MBA-opleiding afgerond. Toen ben ik als junior brand manager bij Intec terecht gekomen destijds, een klein onderdeel van Akzo Consumer Products, waar je als junior brand manager goed je ei kwijt kunt: geen grote budgetten en marketingonderzoeken, alles zelf doen. Toen heb ik mijn NIMA C-opleiding gedaan. Via Melit20
nieuwe organisatie? Hoe gaan we de markt verder aanpakken? Dat blijft allemaal je geest uitdagen.
Wat zijn de minder leuke aspecten aan je functie? We zitten midden in een reorganisatie. Mensen moesten worden ontslagen. Op zich zit alles tegen. De economie, de prijsoorlog van supermarkten. De premixmarkt is tot grote hoogte gestegen, maar niet verder uitgegroeid. Veel gaat moeizaam. Maar daar staat tegenover dat je oplossingen moet verzinnen. Hoe gaan de mensen het werk doen in die d
P
e
r
s
o
n
a
l
i
t
y
m
e
i
2
Welke waarden en normen zijn voor jou belangrijk? Eerlijkheid. Mijn omgeving moet kunnen beoordelen in hoeverre ik dat ook naleef. Als je mijn omgeving ernaar vraagt, zullen de mensen ja zeggen, denk ik, privé en zakelijk. Maar uiteraard heb je in de handel 0
0
4
V
wel je belangen te verdedigen. En die kunnen soms heel erg haaks op een ander belang staan, daar zul je het evenwicht moeten vinden. Openheid. Het bedrijf wordt iedere maand globaal bijgepraat en ieder kwartaal grondig. Op een gegeven moment geef ik mensen veel vrijheid. Ik vertrouw op mensen. Totdat het misgaat. Maar niet zo van: ‘Het zal wel misgaan, dus ik moet alles weten.’ In de afgelopen jaren hebben mensen bij Bacardi meer vrijheid gekregen, door de groei eigenlijk. Maar nu moeten we weer iets strikter zijn. Daar waren we ook wat in doorgeslagen. Door het succes waren we verleerd om elkaar aan te spreken op wat fout loopt. Dat zijn we nu echt aan het veranderen. Je kan overigens niet door iedereen aardig gevonden worden, anders doe je de werk niet goed. Bovendien, in een leidinggevende functie weet je nooit of mensen je wel of niet aardig vinden. Je bent aardig totdat mensen je niet meer nodig hebben. Ik heb het zelf lang geleden meegemaakt. De algemeen directeur kreeg op jonge leeftijd kanker. Iedereen natuurlijk geschokt in het begin, maar langzaam maar zeker hoor je sommige mensen al kritiek leveren op hem. En drie maanden na zijn dood blijkt iedereen dat het opeens beter gaat. Het is betrekkelijk. En accountable zijn: nakomen wat je afspreekt. En je verantwoordelijkheid nemen. Zoals met alcohol en jeugd. Daar zijn we met Bacardi Breezer natuurlijk enorm bij betrokken geraakt. Daar hebben we het voortouw in genomen. Ik ben daarom in het bestuur van STIVA gestapt, de belangenorganisatie namens de alcoholbranche. Ook hebben we het platform Alcohol & Jeugd willen oprichten. Dat is er helaas nog steeds niet, omdat het ministerie van VWS te afwachtend is en te weinig meewerkt. We hebben een initiatief opgestart met het Nationaal Instituut voor Gezondheidszorg en Ziektepreventie. Uitgangspunt is: wat is de echte alcoholconsumptie bij jongeren en hoe kunnen we alcoholgebruik onder de 16-jarigen écht tegengaan?
maar absoluut tegen misbruik en dus ook tegen consumptie onder 16 jaar.
o
A
A
G
E
N
A
A
N
B
O
D
REDBACH, FRESHBIER UIT BELGIË Palm Breweries uit België presenteert zich op
Hoe kijk je tegen de prijsoorlog aan? Het slaat door. Ik begrijp waarom het begonnen is, waarom AH begonnen is. De prijsafstanden waren te groot geworden. Daar zijn we natuurlijk met z’n allen bij geweest. AH heeft het laten lopen, maar ook fabrikanten. Bij de ene formule 16 of 17% meer betalen dan bij de andere formule, dan roep je wat over je af, zeker bij een stagnerende economie. Maar ik denk wel dat AH zijn doel inmiddels redelijk bereikt heeft. Het evenwicht is volgens mij al hersteld. De strijd die nu nog gestreden wordt, gaat een slag verder om definitief een nieuw concurrentieveld te creëren. Dat betekent voor veel fabrikanten dat ze moeten afslanken en tegelijkertijd investeren in hun kernmerken om hun positie niet geheel te verliezen.
de markt van het freshbier. In het rijtje met biertjes als Desperado, Dommelsch Ice en Corona komen we straks ook Redbach tegen.
Marketing manager Hans de Keersmaecker denkt met Redbach te slagen waar eerder zijn collega’s van Grolsch met Zinniz, ook als freshbier geïntroduceerd, onderuit gingen. "Redbach is anders. Het is een authentiek product. Redbach, is een bier van gemengde gisting dat deels 24 maanden is gerijpt op eikenhouten vaten en met 25 procent kriekensap." De Keersmaecker mikt met Redbach op jonge consumenten. "Die staan open voor nieuwe smaken, maar zoeken authenticiteit. Redbach als vlot doordrinkbaar en verfrissend bier sluit daar op aan." Redbach zit in een groene, gestyleerde ‘long neck bottle’ met een ‘twist-off’ kroonkurk en een, zoals de brouwer dat noemt, ‘no label look’ etiket. Redbach wordt gelijktijdig in de horeca en in de retail geïntroduceerd. Onder jongeren populaire horecabedrijven worden onder meer verblijd met sampleacties. "Let wel, geen opdringerige acties", belooft De Keersmaecker. Supermarkten kunnen rekenen op displays en ander promotiemateriaal. De brouwer maakt verder voor de promotie van Redbach nadrukkelijk gebruik van internet. "We promoten Redbach via banners en middels de eigen site www.redbach.com. Of de consument ook op de winkelvloer de site van Redbach kan bezoeken? "We spelen met die gedachte." Gaat het er nog dit jaar van komen? "Ik zeg dat we met die gedachte spélen."
En jullie? Onze afzet komt voor 50% uit de supermarkten en slijterijen. Dus ja, we hebben er last van. Sommige producten zijn ook in de prijzenslag meegegaan, er kwam druk op de onderhandeling. En door de enorme druk op de grote drankmerken als Coca-Cola en Heineken konden wij geen normale promoties meer voeren. Dat remt de omzet van impulsproducten uiteraard af. Maar ik ben overtuigd van een goede afloop voor ons. We hebben behalve sterke merken ook uitstekende mensen. Na de reorganisatie zullen we straks lean & mean genoeg zijn voor de toekomst. Is jouw leven in balans? Dat denk ik wel. Ik leef heel intensief. Ik maak lange weken met werken. Ik woon in Deventer, Bacardi ligt in Gouda. Goed, die lange reistijd is mijn keus. Het weekend is echt voor het gezin. Veel collega’s beginnen op zondagmiddag al te werken, ik niet. Op zaterdagochtend met de jongste van 11 voetballen, ik ben al vier jaar coach. Veel verstand van voetballen heb ik niet, maar ik kan wel een ploeg coachen; iemand anders traint ze. En ‘s middags ga ik paardrijden met de oudste van 13. En in de namiddag is het hardlopen met een groepje, ’s winters, ’s zomers tennis ik meer. Zondag is voor familie en vrienden. Met Ingrid, mijn vrouw. Ze gaat overigens zaterdag ook veel mee, hoor. Meestal blijf ik één nacht per week in Gouda slapen, dan kan ik dineren met iemand of langer doorwerken. En anders ben ik om acht uur thuis. Later zal ik vast spijt hebben dat ik niet meer bij mijn gezin ben geweest. Dat besef ik nu al. Dat probeer ik te compenseren door bijvoorbeeld mooie weekends en mooie vakanties. Mijn werk maakt het mogelijk om veel leuke dingen mee te maken, zowel zakelijk als privé. Dat wil ik dan ook gedaan hebben in mijn leven.
De buitenwacht zal dat wel hypocriet vinden. Bacardi Breezer is ontwikkeld omdat de trend ontstond naar zoetere drankjes. Het is vooral succesvol onder 18- tot 23-jarigen, maar helaas ook bij jongeren onder die leeftijd. Dus, 95% van de productie komt terecht bij die mensen voor wie het bedoeld is, maar die andere 5% kan er ook aankomen. Dat geldt ook voor andere alcoholhoudende dranken. Moet je die dan verbieden? Kijk, een jongere van onder de 16 mag ook niet door rood rijden, daar staat een boete voor. Maar als hij alcohol drinkt, ligt de schuld opeens bij de detailhandel of de horeca. Dat is een vreemd besluit. We zijn vóór legaal gebruik onder de slogan ‘Geniet, maar drink met mate’, F
R
o
d
P
e
r
s
o
n
a
l
i
t
y
m
e
i
VAN DIJK: SAUS VOOR MERK ÉN HUISMERK Van Dijk Food Products heeft een aantal nieuwe sausconcepten geïntroduceerd onder zowel het merk Gouda’s Glorie als onder het huismerk.
De introductie van de nieuwe tafelsauzen van Gouda’s Glorie vond onlangs plaats. De serie bevat een viertal tafelsauzen in de smaken knoflook, whisky, mosterd en chili. Door de kunstof top down-tube is de verpakking handig in gebruik. De consumentenadviesprijs is ¤ 0,99 per consumenteneenheid. De producten stromen naar verwachting begin juni 2004 in. Naast de nieuwe tafelsauzen onder Gouda’s Glorie introduceert Van Dijk Food Products ook een tweetal nieuwe huismerkconcepten. Deze waren afgelopen week al te zien tijdens ‘World of Private Label’, de jaarlijkse PLMAbeurs in de RAI. Het betreffen de top down 500 ml knijpfles en schepsauzen in diverse smaken. De nieuwe huismerkconcepten dragen volgens Van Dijk bij aan het rendement van de categorie maaltijdversierders. Meer informatie over de nieuwe sauzen - onder Gouda’s Glorie of als huismerk - is te krijgen bij Van Dijk Food Products. 2
0
0
4
21