EXPERTO UNIVERSITARIO EN GESTIÓN DEL DEPORTE LOCAL by Antonio Merino Mandly

EXPERTO UNIVERSITARIO EN GESTIÓN DEL DEPORTE LOCAL Planificación deportiva municipal: La elaboración de planes y programas. Indicadores de gestión en los servicios deportivos. (Tema 6) Málaga 30 de noviembre de 2012

TEMA 6

Planificación deportiva municipal: La elaboración de planes y programas. Planificación, Organización, Programas y Proyectos Deportivos. Indicadores de gestión en los servicios deportivos.

Antonio Merino Mandly Doctor y Licenciado en Ciencias de la Actividad Física y el Deporte

TEMA 6

Planificación deportiva municipal: La elaboración de planes y programas. Planificación, Organización, Programas y Proyectos Deportivos. Indicadores de gestión en los servicios deportivos. INTRODUCCIÓN • • • •

ESTADO GENERAL DE LA CUESTIÓN MODELOS PARA ENTENDER LA PLANIFICACIÓN DEL DEPORTE VALORACIÓN Y PERSPECTIVAS PARA LA PLANIFICACIÓN DEL DEPORTE FACTORES DE DESARROLLO y TENDECIAS DEL DEPORTE LOCAL

A.- ASPECTOS GENERALES SOBRE PLANIFICACIÓN, ORGANIZACIÓN, PROGRAMACIÓN EN EL DEPORTE. A.1.- PLANIFICACIÓN A.1.1.- PROCESO RACIONAL DE PLANIFICACIÓN.• PLANIFICACIÓN Y SISTEMA DEPORTIVO. • ORDENACIÓN Y OBLIGACIONES DE PLANIFICAR EN EL SISTEMA LOCAL A.1.2.- FASES DEL PROCESO DE PLANIFICACIÓN A.1.3. PRINCIPIOS GENERALES. A.1.4. ESTRATEGIA Y PLANIFICACIÓN. • • • •

•

PLANIFICACIÓN: REFLEXIÓN - ACCIÓN DIAGRAMAS DE GANTT P.E.R.T. (Técnica de Evaluación y Revisión de Proyectos) ORIENTACIONES GENERALES EN EL PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA. PLANES ESTRATÉGICOS. PLANES RECTORES DE ACTIVIDADES DEPORTIVAS. PLANIFICACIÓN Y DEPORTE

A.2.- ORGANIZACIÓN A.2.1.- CONCEPTO, ASPECTOS Y RELACIONES. A.2.2.- COMPONENTES DE LA ORGANIZACIÓN DEPORTIVA. A.3.- PROGRAMACIÓN A.3.1.- PRINCIPIOS GENERALES DE LA PROGRAMACIÓN. A.3.2.- ASPECTOS BÁSICOS DE LA ACTIVIDAD. A.3.3.- EQUIPO ORGANIZADOR Y PROGRAMACIÓN. A.4.- DISCUSIÓN SOBRE CONCEPTOS. B.- CONCEPTO SOBRE PROGRAMAS EN EL ÁMBITO DEL DEPORTE B.1.- QUÉ ES UN PROGRAMA B.2.- ELEMENTOS ESTRUTURALES DEL PROGRAMA. B.3.- PARTES DEL PROGRAMA. C.- PROYECTOS DEPORTIVOS C.1.- CONSIDERACIONES PREVIAS

C.2.- DISEÑO Y PARTES DE UN PROYECTO. D.- COMENTARIO FINAL E.- BIBLIOGRAFÍA

.- ALGUNAS PROPUESTAS PARA TRABAJAR: OBJETIVOS a) Analizar la importancia y necesidad sobre trabajar con planes, programas y proyectos. b) Crear propuestas a los profesionales o futuros profesionales sobre técnicas para realizar planes, programas y proyectos. c)

Analizar programas e identificar elementos.

d) Plantear de estudio de caso para realizar ensayos sobre programas y proyectos: transfer de conocimientos. e) Enlazar con ideas, conceptos y prácticas sobre indicadores dentro de la planificación

EXPERTO UNIVERSITARIO EN GESTIÓN DEL DEPORTE LOCAL

INTRODUCCIÓN Como punto de partida tenemos que reconocer que el deporte considerado actividad de competición, superación o ejercicio o como espectáculo, se ha instaurado como elemento educativo, social y/o recreativo, que afecta al estado de salud o al bienestar de la persona. El deporte se manifiesta como una estética, dimensión internacionalista, identidad nacional y de promoción. El deporte abre nuevas formas de ciencia, técnicas, y métodos que se desarrollan y aplican en tecnologías e industrias, consumismo, política, comercio y finanzas. El deporte como fenómeno social ha tenido cambios cualitativos (grados de actividad, tecnología, protagonismo de los dirigentes, comunicaciones, importancia y repercusión de la prensa, etc.), cuantitativos (sobre todo en volumen de practicantes e inversiones económicas) y de conceptos (deporte para todos, deporte popular, deporte de élite, deporte espectáculo, servicio público o actividad complementaria, etc.) tan grandes, que es difícil entenderlo como una idea simple y única. El deporte no es un término unívoco1, quiere decir que puede significar cosas diferentes para gentes distintas, que pertenecen al propio sistema que se desarrolla próximo al deporte ("significado distinto para gentes muy diferentes"). El deporte se ha convertido, casi por su propia esencia, en una "materia encrucijada", donde confluyen otras ciencias o materias y se superponen, dando como consecuencia en la base práctica a todo tipo de intereses y pulsiones, desde las más primarias a las más complejas. La actividad deportiva constituye actualmente una materia de interés general que no es preciso demostrar su valor y significación; pero que si hay que recordar y ser consciente de su trascendencia por cuanto tiene repercusiones en ámbitos muy diferentes y en situaciones muy heterogéneas. Por esto, es necesario no improvisar y se hace imprescindible la aplicación de técnicas para crear proyectos y elaborar programas que dimensionan la importancia de la actividad deportiva en la actualidad y el sentido que tiene en nuestra sociedad, y por ende conocer o valorar económicamente y socialmente su significado. Por ello, la improvisación y la rutina se convierte en una falta de respeto y un desprecio a los contenidos de nuestra actividad. Realizar una actuación deportiva sin un proyecto serio que responda a un programa coherente y con una sistemática adecuada, es como hacer una casa sin un arquitecto y sin que se haya elaborado el proyecto de obra previo. Llegado a este punto, hay que manifestar, que sólo puede haber dos cuestiones que lo justifiquen: que exista un "enchufe" con el político correspondiente o que no interese la actuación que se pretende realizar. Consecuentemente en el "teatro del deporte", se necesitan buenos guiones y los mejores guionistas, hay mucho dinero y/o intereses que lo hacen exigible. El presente trabajo solo pretende ser una referencia para el Experto que nos sitúa globalmente ante algunos aspectos relativos a diseños de proyectos, programas o planes de incidencia en el desarrollo del deportivo, lo público y lo privado como sectores complementarios en un 1

Cagigal , J Mª. "El deporte en la sociedad actual".Edit. Magisterio Español.1979.

sistema complejo, difícil por su primariedad; pero de gran trascendencia social, política, económica o como sector de empleo. Posiblemente falten contenidos, en esta parte del trabajo, que pueden y deben completarse, en publicaciones más amplias y a través de la propia experiencia y la dinámica del trabajo. Así mismo, hay otros profesores que aportarán aspectos relacionados con la gestión desde otros puntos de vista (aún a riesgo de ser repetitivos). Por otra parte no se trata de aportar recetas, sino sugerir vías concretas para elementos diversos de trabajo. También, como cuestión previa, parece necesario incidir en el valor de establecer una línea conceptual basada en un campo técnico común, que por suerte se va imponiendo poco a poco en nuestro país, producto de fuentes comunes de conocimientos e información como son los INEFs o Facultades de Ciencias de la Actividad Física y el Deporte, las Facultades de Ciencias de la Educación (maestros Especialistas en E.F.), el Instituto Andaluz del Deporte y el desarrollo de los conocimientos e investigación sobre la planificación de la educación física y el deporte 2. Y por otra parte, en una idea de transversalidad, la confluencia de otras ciencias o materias (incluso campos profesionales que hace años no lo podíamos imaginar) con aportaciones y perspectivas diferentes3 Así mismo, ha existido un avance muy importante en al planificación y el tratamiento organizativo del deporte, aunque todavía podemos decir que en el deporte, la organización, se realiza más de forma empírica o intuitiva, por tanteo-error, que sistemática y metodológicamente4.

ESTADO GENERAL DE LA CUESTIÓN Dada la situación del sistema deportivo local valoramos el estado de la cuestión bajo las siguientes observaciones u opiniones generales: a) el régimen del deporte: de carácter heterogéneo, y con un soporte humano que hace difícil unificar algunos criterios, ya que intervienen en el régimen del deporte una gran cantidad de elementos. b) las instalaciones: como infraestructura necesaria que se va cubriendo por la administraciones públicas (especialmente las locales) y la iniciativa privada, pero los déficits siguen siendo importantes y falta base organizativa para la gestión y el servicio; la prueba de ello está en que no se prevén dotaciones para mantenimiento, mejoras y oferta de actividades, teniendo al abandono o entrar en deterioro progresivo. Además, la planificación del equipamiento, instalaciones y espacios deportivos, pero sobre todo los planes de intervención, desde las administraciones no se atienen a una planificación estratégica (aunque se intente), sino a criterios políticos de carácter intuitivos5, en el mejor de los casos. c) en el sector público: aunque cada vez más, se normaliza el trato del deporte y la actividad 2 Llegado a éste punto tengo que manifestar mi opinión a cerca de que son dos ámbitos diferentes. Dos materias distintas, que se expresan en competencias diferentes. 3

Ommo Grupe le llama ciencia encrucijada al deporte, o praxología motriz como dice P.Parlebás.

4 Está definido cómo se forma un club mediante estatutos tipificados, forma de registro, etc, constituyendo esto una estructura para la organización deportiva.

Desde el Plan Guía de Instalaciones Deportivas del año 86 y del Plan Director de Instalaciones Deportivas del año 2000 en Andalucía ha habido muchos intentos, pero verdaderamente se ha avanzado con los Planes Locales de Instalaciones Deportivas 5

física como un bien social y desde el punto de vista administrativo se ha avanzado espectacularmente, las relaciones con y entre las instituciones, que pueden crear armonía o disfunciones en la trama organizativa del entorno deportivo, en muchas ocasiones actúan en competencias concurrentes o llegan a dejaciones en las competencias que legalmente les corresponde. el sector privado: las federaciones y clubes, entidades mercantiles, sociedades anónimas deportivas, etc., comportan un desarrollo considerable que generan un sistema económico de cierto volumen en un mercado no exento de dificultades. la demanda (practicantes): para CAMPOS C. (2000), la oferta deportiva actual dista mucho de ir en consonancia con la diversidad y continua evolución de su avance. Tan sólo valgan unos datos para confirmar este extremo: a. El indicador del nivel de insatisfacción (demanda insatisfecha / demanda total) de los españoles con su práctica deportiva se sitúa en un 81%; b. El coeficiente de expansión de la demanda (demanda total / demanda actual) alcanza la cifra de 1,95; c. El indicador de actividad (demanda actual / nº total de los que practican o han practicado) se halla en un 62%. los políticos y técnicos de las administraciones locales: La evaluación del desempeño es un procedimiento mediante el cual se mide y valora la conducta profesional y el rendimiento o el logro de resultados (Ley 7/2007, de 12 de abril, del Estatuto Básico del Empleado Público). En lo referente a las capacidades de rendimiento. los objetivos: determinación clara de donde queremos ir en los diferentes ámbitos del deporte y la actividad física; en el ámbito del deporte falta aún una formulación adecuada de objetivos, no se plantea para qué sirve el deporte y qué se pretende con él, en toda su extensión, por parte algunas administraciones. la programación: existe un cierto vacío en la programación del deporte y falta una cierta coordinación que permita una gestión con perspectiva. Posiblemente, la improvisación sea un lenguaje demasiado usual que se concreta por la administración (en algunos casos) a través de subvenciones de complacencia en el deporte6. la ordenación de los participantes: existen diversidad de orígenes y convocatorias distintas para los practicantes, son muchas las opciones y por ello es necesario la poliorganización que diluye las fuerzas y que duplica el presupuesto, al estar poco definidas en el sistema organizativo, las competencias por instituciones o entidades. la financiación del deporte: se encuentra en éste momento en un período recesivo, pero se han vivido momentos expansivos que ha conllevado un desarrollo importante de la actividad deportiva, pero hay que procurar elementos de sostenibilidad en el propio sistema7. Invertir con perspectivas de futuro y con la idea de fijar empleo8 (en lo posible) y realizar inversiones en infraestructuras deportivas adecuadas. el marco jurídico en Andalucía la Ley 5/2010 sobre Autonomía Local define competencias la evaluación como parte de la planificación.

Todavía existen subvenciones al club de fútbol de la localidad sin orientación específica, sólo para fichajes o dispendio de directivos o jugadores con altas fichas en equipos modestos. Así mismo, las subvenciones a eventos o actividades deportivas sin orientación ni control.

Ya han vuelto “las bacas flacas”…

Debe contemplarse en Planes Rectores de Actividades Deportivas que al final es PLANIFICACIÓN.

VALORACIÓN Y PERSPECTIVAS PARA LA PLANIFICACIÓN DEL DEPORTE Así mismo, para tener una visión más adecuada9 es necesario analizar algunos indicadores sobre la práctica deportiva de los españoles y de los andaluces. En España entre 1.975 y 1.995, se dio una progresión extraordinaria desde los 22 puntos a los 39 puntos en dos décadas. Es decir, en términos globales, se duplicó la masa de practicantes. Lo que equivale a decir que si en el año 75, dos de cada diez españoles practicaban deporte, en el año 95 cuatro de cada diez lo hacen. En Andalucía, si lo comparamos con datos del año 9510 del conjunto de España, nos damos cuenta que la participación está respecto a ese tiempo 2,5 puntos por debajo, donde se registran 36,511 puntos de participación. Sólo el 21% de los que practican deporte tienen licencia federativa. El valor es relativamente contrastable con otros indicadores que exponemos, por cuanto son espectacularmente bajos, si quitamos el concepto “excepcionalmente”, tendremos que practican regular y frecuentemente un 11 %. También podemos comparar este indicador con el resto de España, que es de 13 puntos. La diferencia de dos puntos es relativamente escasa. Y finalmente, Analistas Económicos de Andalucía y ESECA (2001)12, sitúan este indicador en 37,8% los practicantes en Andalucía13. TABLA Nº 1 EVOLUCIÓN DE LA PRÁCTICA DEPORTIVA EN ESPAÑA PARTICIPACIÓN DEPORTIVA PRACTICA UN DEPORTE PRACTICA VARIOS DEPORTES NO PRACTICA NINGÚN DEPORTE No contesta

AÑO 2010 24 19 57 (8.220)

AÑO 2005 24 14 62 (8.170)

AÑO 2000 22 16 62 (4.550)

AÑO 95 23 16 61 (4.271)

AÑO 90 18 17 65 3 (4.62 5)

AÑO 85 17 17 66 (2.00 8)

AÑO 80 16 9 75 2 (4.49 3)

AÑO 75 15 7 78 (2.00 0)

Fuente: Elaboración propia con datos de GARCÍA FERRANDO (1975 / 2010)

Para comprender globalmente y tener una visión adecuada es necesario analizar algunos indicadores sobre la práctica deportiva de los españoles y en Andalucía, valorando la progresión y

Sólo dos datos para ilustrar. Comparamos los datos del 95 en España con el 99 en Andalucía, porque no disponemos de datos en la actualidad y porque creemos que nos sirven globalmente en la hipótesis de trabajo que queremos argumentar. Utilizando datos de García Ferrando y Analistas Económicos de Andalucía, respectivamente. 9

Otero Moreno valora este indicado en 33,6 puntos y el IEA en tan sólo 11 punto en 1993.

Trabajo encargado por la Fundación Andalucía Olímpica (2001).

Hay que decir, que en Andalucía hace tres años que no se publican datos sobre la “práctica deportiva de los andaluces”. Aunque no somos partidarios de encuestas, que en muchas ocasiones no inciden en la realidad, creemos que son necesarias. Todo ello dentro de un concepto de investigación acción. 13

sobre esto, valorar las posibilidades de futuro, para ello utilizamos los datos de GARCÍA FERRANDO (2010, 11 y ss). GRÁFICO Nº 1 EVOLUCIÓN DE LA PRÁCTICA DEPORTIVA EN ESPAÑA (Práctica absoluta)

Fuente: Elaboración propia con datos de GARCÍA FERRANDO (1975 / 2010)

2º) Los practicantes por iniciativa propia o los que lo realizan por libre suponen un porcentaje considerable, frente a los que practican encuadrados en las federaciones deportivas u otro tipo de organización similar, podemos apuntar que la gran masa de practicantes no están encuadrados en las federaciones deportivas, así pues, las ayudas que recibe el deporte federado responde a situaciones de privilegio respecto de los practicantes no organizados, donde la práctica deportiva es una referencia de salud y relación social, especialmente. Como conclusión de la observación de indicadores respecto a lo que podemos considerar deporte popular o deporte abierto, nos encontramos que:

Los índices de participantes todavía pueden aumentar respecto al nivel de practicantes europeos. La participación en la mujer es relativamente baja. Siete de cada diez practicantes lo hacen por su cuenta. Ocho de cada diez practicantes no tienen licencia federativa. Aunque sea 1 punto ha bajado la práctica deportiva con licencia federativa. En tendemos no significativa, pero al menos es una tendencia y no sube. Podemos preguntarnos si mientras que el deporte municipal o popular sube, el deporte federado ¿cómo es que baja o se mantiene en esas tasas de participación?

MODELOS PARA ENTENDER LA PLANIFICACIÓN DEL DEPORTE LOCAL El sentido de la práctica deportiva lleva diferentes concepciones implícitas que comportan, de modo preferente, distintos modelos, todo ello integrado en el SISTEMA DEPORTIVO y que tienen su origen en distintas opciones de práctica deportiva, como se expone esquemáticamente en la figura nº 1. FIGURA Nº 1 PRÁCTICAS DEPORTIVAS Y MODELOS

Fuente: Elaboración propia.

Finalmente, hay que reseñar la definición de deporte aceptada por la Unión Europea: "Todo tipo de actividad física, que mediante una participación organizada o no, tenga por finalidad la expresión o mejora de la condición física y psíquica, el desarrollo de las relaciones sociales o la obtención de resultados en competiciones de todos los niveles." (Carta Europea del Deporte. Art. 2.1. a., 1992)

Así se entiende con un significado abierto, como toda actividad sujeta a un ordenamiento, con afán de ejercicio, superación o competición que puede obtener consecuencias de rendimiento, ocio, recreación, salud, educación, y/o relación social, expresado en distintos momentos o etapas de la vida, organizado o no, considerado como un derecho y por ende, tendente al servicio público.

FACTORES DE DESARROLLO y TENDECIAS DEL DEPORTE LOCAL Entendiendo como factores de desarrollo del deporte local los elementos del sistema deportivo, las circunstancias que perfilan su posible progreso o las influencias que contribuye a producir un resultado o consecuencia de futuro. Las perspectivas de futuro van a depender principalmente de los factores que exponemos seguidamente. A) FACTOR POLÍTICO: estabilidad política y voluntad de entender el deporte como instrumento de cohesión, desarrollo y de referente de modelos de sociedad y definición de valores. Instauración del deporte como materia de interés en la política municipal, con una consecuencia administrativa en la estructura de la corporación local. Dimensionar la estructura e integrarla en el propio sistema municipal (mediante estructura propia o autónoma14). B) FACTOR CONSUMO O USO DEL DEPORTE: demanda social / oferta pública-privada. Número o índice de practicantes, así como su rendimiento cualitativo e imagen social del deporte como expresión de sentimiento colectivo. Son, por otra parte, los practicantes quienes crean sinergias sobre las ofertas en las corporaciones locales y en las empresas privadas que actúan en el ámbito local. C) FACTOR ECONÓMICO: contemplar partidas suficientes en los presupuestos ordinarios y propios, considerando estas consignaciones como motor de inversiones, rentabilizador del gasto, desde los puntos de vista sociales y económicos, es decir que la esencia de la intervención económica y consecuencia de la actividad sea la cofinanciación. Atención económica para inversiones públicas en instalaciones y equipamiento deportivo. D) FACTOR DEMOGRÁFICO Y MOVIMIENTOS MIGRATORIOS: la entidad de población en su número, pirámide de edad, así como la fijación de los habitantes al municipio. E) FACTOR INFRAESTRUCTURA: equipamiento natural, instalaciones deportivas bajo condiciones ergonómicas. Separando y armonizando lo propiamente deportivo con lo turísticofolklórico, en su caso. F) FACTOR TÉCNICO: entendiéndolo como el factor determinante porque define contenidos y perfila el continente (crea un buen o mal producto): Hay que apuntar que no siempre es aconsejable la creación de un organismo autónomo local para la gestión del deporte, entendemos que hay que estudiarlo muy bien y dimensionarlo. 14

a. Existencia de técnicos relacionados con el sistema deportivo local, tipo de vinculación con los usuarios o el ayuntamiento, situar el profesional titulado y especialista en la función correspondiente. b. Contenidos (didácticos, técnicos, etc.) por parte de los profesionales que trabajan en el municipio, crear y mantener la actividad. c. Realizar la actividad cada vez más rigurosa, más científicamente. Con un sentido de planificación, no de improvisación15. Creemos que los factores expuestos pueden ser acumulativos, pero entendemos que todo desarrollo futuro del deporte pasa por un contenido mínimo de éstos. Las tendencias de futuro las analiza VÁZQUEZ PÉREZ (1998), bajo diez parámetros16 como son: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

Estructura organizativa Gestión combinada Aumento de la práctica deportiva Financiación Adecuación de infraestructuras Coordinación institucional Autodelimitación competencial Recursos humanos Calidad, eficacia y eficiencia en la prestación del servicio Aprendizaje permanente

A.- ASPECTOS GENERALES SOBRE PLANIFICACIÓN, ORGANIZACIÓN, PROGRAMACIÓN EN EL DEPORTE. Antes de abordar los diseños de programas y proyectos es conveniente realizar una aproximación a través de tres conceptos previos como son la planificación, la organización y la programación de actuaciones deportivas.

A.1.- PLANIFICACIÓN La planificación es imprescindible en todas las actividades, pero más aún en el ámbito de la recreación y el deporte, y especialmente en los ayuntamientos, donde los medios y los recursos no siempre son suficientes, los ajustes a la demanda los hacen parecer cada vez más reducidos, y los objetivos a alcanzar son múltiples y diversos. Para resolver estas situaciones es necesario establecer un proceso racional de toma de decisiones respecto a lo que se prevé que pueda ocurrir en el sistema deportivo. En las planificaciones Hemos de reconocer que si no existe, se da un alto nivel de “camelo”. Hay mucho camelo la actividad físico deportiva, como lo hay en la psicología, pedagogía, sociología, etc. (¡con perdón!) 15

Estamos de acuerdo en su formulación, aunque debemos añadir la planificación, organización y programación.

se marcan la filosofía y la línea de grandes objetivos. Debe ser para la administración17 cometido del estamento político18 y debe ajustarse a los "programas electorales" (crean modelos de sociedad) y para el ámbito privado la seguridad para el capital invertido (atienden principios, lícitamente mercantiles del deporte). Es, o equivale, en su concepto, a configurar el futuro respecto a medios y recursos, teniendo en cuenta los objetivos que tienden a conseguir o plasmar el modelo social o mercantil deportivo que se genera. Antes de establecer una planificación adecuada al sistema deportivo local tendremos que observar una serie de etapas o fases que nos permitan elegir de forma cierta el camino de gestión adecuada. En términos generales, puede resumirse en: a) Estudio, conocimiento y diagnóstico sobre el sistema deportivo local. b) Programación del servicio en función de los objetivos y las necesidades. c) Ejecución-gestión d) Evaluación. Concepto REDER (Resultados, Enfoque, Despliegue, Evaluación y Revisión. (Ver web http://personales.jet.es/amozarrain/reder.htm )

El esquema es conocer, programar, ejecutar y evaluar en un círculo que se repite en el periodo de vida de una actividad. Para Pierre Massi es la planificación un reductor de incertidumbre es un "anti-azar". Para la planificación la suerte no existe y la improvisación es su peor enemigo. El concepto de instrumentalización de la planificación: lleva a concluir que un plan no es un fin, solo es un medio. Como toda técnica, la planificación tiene una cierta ambivalencia; en sí misma no es ni buena ni mala, pero al ser un "instrumento" puede ser utilizado con diferentes intencionalidades y en diferentes circunstancias. "Planificar significa anticipar el curso de acción que ha de tomarse con la finalidad de alcanzar una situación deseada. Tanto la definición de la situación deseada como la selección y el curso de acción forman parte de una secuencia de decisiones y actos que realizados de manera sistemática y ordenada constituyen lo que se denomina el proceso de planificación" 19 La planificación, bajo el enfoque estratégico, es concebida como un proceso mediante la cual las decisiones en una organización, se analizan y ordenan en base al contexto donde se va a desarrollar la acción, evaluando las diferentes situaciones, como diagnóstico, para prever y decidir sobre la dirección de futuro.

17 Por mi condición personal, como funcionario de carrera de la administración local, es posible que haga muchas referencias de aplicación al sistema deportivo local. 18Siempre

recuerdo la frase de J.L. García Alonso (Consejero de Cultura y Deportes en la Comunidad de Madrid, año 1985) que decía "históricamente nuestros políticos (sean del partido que sean) no se distinguen por su amor a la planificación". 19

Proyecto de desarrollo: Planificación, implementación y control / BID, EIAP, FGV Brasil. México DF editorial Limusa 1985

Existen diferentes concepciones de la planificación, no obstante se dan características comunes que se concretan en: •

La planificación es una metodología para la toma de decisiones que afectan a una organización o actuación, por tanto es participativa, es un proceso social, de grupo o de equipo.

•

La planificación intenta optimizar el logro de los objetivos, por consiguiente es objetiva y tiene carácter tecnológico.

•

La planificación elige alternativas racionales, que mejor concuerdan con los valores y prelaciones de quienes las elige, por consiguiente tiene ideología.

•

La planificación trata de hacer coherente los objetivos con la disponibilidad de recursos y necesidades, por lo tanto es pragmática.

•

La planificación es reflexión del presente para convertirla en reflexión sobre el futuro.

•

La planificación es una acción consciente para guiar una organización o situación que propugna la reflexión-acción. Como consecuencia, se puede considerar que existen varios tipos de planificación: o PLANIFICACIÓN PARTICIPATIVA: o PLANIFICACIÓN TECNOLÓGICO CIENTIFICA: o PLANIFICACIÓN DE CORTE MIXTO: INTERACTIVA. A.1.1.A.1.1.- PROCESO RACIONAL DE PLANIFICACIÓN.PLANIFICACIÓN.El proceso racional de la planificación se completa a través de los siguientes pasos: 1. Fijación del Objetivo de la Planificación.

No confundir con los objetivos técnicos del programa (que como veremos es más concreto), se refiere a qué queremos conseguir con ese documento de planificación. 2.- Diagnóstico. El diagnóstico comienza con la descripción exacta del problema. A continuación se identifica y delimita el sistema a través de la combinación de factores, estudiándolos con técnicos y , si es posible agentes sociales, que analicen la situación. En el diagnóstico se realiza un rápido análisis para determinar los problemas principales, el potencial y las limitaciones de una demanda posible de actividad deportiva o de una oferta que está en consonancia con determinadas circunstancias. El diagnóstico del desarrollo puede incluir una evaluación de los recursos de infraestructuras o equipamiento deportivo y las condiciones socioeconómicas del sector a quién creemos que va a interesar20; la delimitación y el análisis de grupos de población; la identificación de entidades En muchas ocasiones se ofertan actividades deportivas sin pensar que es de interés de nuestros entorno social, lógicamente no hay resultado adecuados a la inversión económica. 20

deportivas (para realizar ofertas de la actividad), sectores y espacios geográficos críticos (zonas lejanas de las instalaciones, barrios conflictivos, etc.) ; la generación de nueva información y la recopilación de ideas para proyectos de inversión 3. Desarrollo de las soluciones posibles. Con el diagnóstico determinaremos las posibles intervenciones, según el modelo que se establezca. Creando actuaciones estratégicas. 4. Establecimiento del Plan: Para MONTIEL GÁMEZ (2001), “el plan es acción organizada y, por definición, debe anticipar la acción. Este plan general debe ser flexible para adaptarse a los efectos imprevistos. La acción programada por el plan debe estar informada en dos sentidos. En un primer plano, ha de tener en cuenta los riesgos que implica un cambio social, y reconocer las limitaciones reales, materiales y políticas de la situación. En un segundo plano, la acción debe ser elegida de tal modo que permita a los profesionales una intervención eficaz sobre un abanico más amplio de circunstancias.” Montiel Gámez, relaciona, la idea de plan dentro de actividades investigación y conocimiento de los programas de intervención (actividades deportivas), junto a la acción, la observación y reflexión. Todo ello queda integrado en el paradigma de la investigación acción de las actividades deportivas junto a la acción, la observación y la reflexión, como pasos necesarios para el conocimiento relacionado imprescindiblemente con la actividad.

PLANIFICACIÓN Y SISTEMA DEPORTIVO. En nuestro país, incide, en su momento, la experiencia italiana que como modelo teórico constituye un antecedente y una referencia extraordinaria, para su tiempo que todavía tiene vigencia. La aplicación de un concepto amplio y abierto de los procesos de planificación aplicados al deporte han sido una de las grandes aportaciones de MAX CHELLI (1.976) y BRUNO ROSSI MORI ( 1980) en Italia. Sus aportaciones que empezaron en el primer caso en la planificación del equipamiento deportivo (Chelli trabajo sobre Método de balance demanda oferta de instalaciones, y Rossi han trabajado también en el ámbito del deporte local). BRUNO ROSSI (1980) en su publicación "Un programa local para el desarrollo del deporte" (CONI), expone la teoría de los "PUNTO DEPORTE' que constituyó un sistema sobre el estudio de la demanda y oferta deportiva y su forma de organizarse en un modelo teórico. En España hace una adaptación y cambio muy completos, JESÚS MARTÍNEZ DEL CASTILLO que lo traduce al S.D.M. (Sistema Deportivo Municipal).

Para ROSSI, "planificar es determinar los objetivos y detallar los medios adecuados para alcanzarlos y referente al servicio deportivo, esto significa: - definir los objetivos para el desarrollo de la actividad deportiva en una realidad determinada (local, regional, nacional) y la estrategia necesaria para alcanzarlos. - detallar las fuerzas y los instrumentos que puedan ser utilizados para este fin. EL sistema deportivo21 como conjunto de todas las ocasiones concretas durante los cuales los ciudadanos viven el deporte, gracias a la presencia de determinados servicios establece el fenómeno deportivo en una zona determinada. Se denomina sistema a un conjunto estructurado; el sistema deportivo es el conjunto de todos los practicantes y de todos los servicios deportivos en un territorio determinado. En consecuencia el fenómeno deportivo puede ser considerado como el producto "el sistema deportivo" esto permite su conocimiento y desarrollo metódico, actuando sobre todos sus elementos, a través de sus relaciones internas y, externamente, mediante relaciones con los otros sistemas que forman la estructura social. Elementos del SISTEMA DEPORTIVO son: a) Los practicantes con sus distintas tipologías. - Deportistas de élite - Deportistas de "competición" federada - Deportistas que hacen deporte organizado: escolares, de peñas, etc... - Practicantes regulares sin adherirse a ningún grupo - Practicantes que desarrollan su actividad por razones de SALUD - Interesados en la práctica deportiva b) Los equipamientos. - Espacios elementales para el tiempo libre. - Espacios deportivos. - Instalaciones reglamentarias. - Grandes espacios naturales.

21Aún

a riesgo de parecer repetitivo me parece conveniente relacionar los elementos del sistema deportivo, como agentes constitutivos de la planificación, que interactúan en cualquier proyecto.

c) Los responsables. c.1. DIRECTOS. - Enseñantes, animadores y técnicos. - Directivos de instalaciones, organizaciones, etc. - Responsables del control: árbitros, jueces, etc. - Responsable de información/presa,radio,t.v. c.2. INDIRECTOS. - Responsables de la construcción de instalaciones. - Responsables de producción y comercio. - Responsables de Salud. - Responsables de la planificación de actividades. d) La financiación. - Patrocinadores. - Elementos y/o actuaciones estrictamente financieras (subvenciones, contratos, convenios, etc). Esto quiere decir que cualquier planificación debe afectar a los elementos intervinientes en el sistema deportivo local o del ámbito que se planifique. Podemos utilizar la referencia para el Plan Estratégico de Andalucía que nos sitúa globalmente ante algunos aspectos relativos al SISTEMA DEPORTIVO22 y sus OPERADORES que inciden en el desarrollo del deporte, en lo público y lo privado como sectores complementarios en un sistema complejo, difícil por su primariedad en algunos casos; pero de gran trascendencia social, política, económica o como sector de empleo. En este apartado del Experto posiblemente falten contenidos o se pueda enfocar conceptualmente de otra forma23, en esta parte del curso, que pueden y van a completarse, en otros más amplios, a través de la propia experiencia y la dinámica participativa y cambiante en la que se desarrolla la actividad físico deportiva y el PLAN RECTOR DEL DEPORTE DE ANDALUCÍA. Los operadores que intervienen en la práctica físico deportiva y los elementos o componentes del sistema deportivo se desarrollan, mejoran y se estabilizan por el aumento, sentido y calidad de la tasa de práctica deportiva, como puede verse en las FIGURAS Nº 2 Y Nº 3.

22 23

Se puede hacer una referencia al sistema deportivo andaluz o local Pero se tienen los enfoques conceptuales que hacen especialmente Pedro Montiel, Iván López y Juan Correal.

FIGURA Nº 2 ELEMENTOS DEL SISTEMA DEPORTIVO EN ANDALUCÍA LOS PRACTICANTES: AQUELLOS CIUDADANOS QUE REALIZAN EJERCICIO FÍSICO DE FORMA VOLUNTARIA, CON INDEPENDENCIA DE LOS OBJETIVOS PERSEGUIDOS LOS

ESPECTADORES O CONSUMIDORES DE ESPECTÁCULOS DEPORTIVOS. PERSONAS QUE ACUDEN A LOS ESTADIOS PARA PRESENCIAR ESPECTÁCULOS DEPORTIVOS, O QUE CONTEMPLAN HABITUALMENTE COMPETICIONES DEPORTIVAS A TRAVÉS DE LA TELEVISIÓN. SUS CONDUCTAS INFLUYEN DIRECTAMENTE EN EL DESARROLLO DE LA VÍA DEL DEPORTE-ESPECTÁCULO Y EN LA MAGNITUD ECONÓMICA QUE ESTA PUEDE ALCANZAR.

ENTIDADES PROMOTORAS: AGRUPA A TODAS LAS INSTITUCIONES PÚBLICAS CUYO MARCO DE ACTUACIÓN ES EL ESTRICTAMENTE DEPORTIVO, LAS ASOCIACIONES, ENTIDADES MERCANTILES, FEDERACIONES, CLUBES, ETC. DE LAS QUE VAN A DEPENDER LAS ACTUACIONES FUNDAMENTALES PARA IMPULSAR LA CONSTRUCCIÓN DE INSTALACIONES DEPORTIVAS Y EL DESARROLLO DE PROGRAMAS DEPORTIVOS ORGANIZADOS. LOS

SISTEMA DEPORTIVO ANDALUCÍA

RESPONSABLES DIRECTOS. SON LAS PERSONAS QUE ORGANIZAN, PROMOCIONAN, GESTIONAN O DIRIGEN LAS ACTIVIDADES DEPORTIVAS DE TODO TIPO. EN ESTE APARTADO SE INCLUYEN DIRECTIVOS, DOCENTES, ENTRENADORES, JUECES, ORGANIZADORES, PATROCINADORES (?), ETC.

LOS RESPONSABLES INDIRECTOS, CUYA ACTUACIÓN PROFESIONAL INFLUYE SOBRE EL PRODUCTO FINAL AL QUE DENOMINAMOS DEPORTE. SE PUEDEN INCLUIR A PROMOTORES Y PROFESIONALES DE LA CONSTRUCCIÓN DE INSTALACIONES DEPORTIVAS, COLABORADORES DE LOS MEDIOS DE COMUNICACIÓN, PROFESIONALES DE LA MEDICINA, DEL DERECHO, DE LA ECONOMÍA, PRODUCTORES DEL EQUIPAMIENTO Y MATERIAL DEPORTIVO, DISTRIBUIDORES, COMERCIANTES, ETC. LAS INSTALACIONES DEPORTIVAS, LOS EQUIPAMIENTOS, LAS GRANDES SUPERFICIES HABILITADAS Y, EN GENERAL, LOS ESPACIOS FÍSICOS E IMPLEMENTOS QUE FACILITAN LA PRÁCTICA DEL EJERCICIO FÍSICO. LA FINANCIACIÓN DEL SISTEMA DEPORTIVO: LA CONSTRUCCIÓN DE INSTALACIONES, LA PROMOCIÓN DE ACTIVIDADES COMPETICIONES Y ESPECTÁCULOS, GENERAN UN GASTO QUE HA DE SER SOPORTADO EN DIFERENTES PROPORCIONES, SEGÚN MODELOS POLÍTICOS O PROCEDIMIENTOS DE GESTIÓN POR LAS ECONOMÍAS PARTICULARES O POR EL TESORO PÚBLICO

SISTEMA DEPORTIVO DE ANDALUCÍA

OPERADORES DEPORTIVOS Fuente: Elaboración propia.

FIGURA Nº 3 OPERADORES DEL DEPORTE

Fuente: Elaboración propia.

En Andalucía, los tres intentos más importantes de planificación con buena base documental y rigor técnico han sido: • • •

El Plan Guía de Instalaciones Deportivas del año 86. El Plan Director de Instalaciones Deportivas. (Decreto 144/2001): Planes Locales de Instalaciones Deportivas. El Plan General del Deporte de Andalucía.

A.1.2.A.1.2.- FASES DEL PROCESO DE PLANIFICACIÓN Para realizar cualquier actuación en el sistema deportivo es necesario establecer un proceso de planificación que según Ezequiel Ander-Egg nos debe llevar a: 1º DEFINIR - PRACTICANTES - ACTIVIDAD - SERVICIOS 2º CONOCER - PRACTICANTES ACTUALES - OFERTA ACTUAL - FACTORES QUE INFLUYEN 3º PROGRAMAR - DEMANDA AMPLIACIÓN - REFUERZO DE ACTIVIDAD - ESTRATEGIA DE AJUSTE O REDUCCIÓN 4º ACTUAR - OPTIMACIÓN - CONTROL: evaluación. - INICIATIVA La planificación del sistema deportivo, sintéticamente, es un proceso ascendente que de modo básico debe conocer: - el estado actual o finalistas: conocer los factores del sistema practicantes, actividad, responsables, equipamiento. - los factores indirectos: características socio-demográficos, socio- espaciales. - la demanda y la oferta. Como parte de la planificación (no nos extendemos por no ser objeto de este trabajo) el diagnóstico debe realizarse en función de los elementos del sistema deportivo local, es decir se debe realizar un análisis estratégico del sistema local de las actividades físicas de tiempo libre y de su contexto, tratando de analizar de forma especial el sistema de demanda/oferta (Max Chelli, 1976) realizando un estudio de necesidades que permita conocer actividades preferentes, conductas y actitudes y la motivación hacia la actividad física-deportiva, especialmente cuando el capacidad cualitativa y cuantitativa del servicio o actividad lo requiera.

El estudio o cálculo de necesidades se basa en el objeto del marketing del deporte, en un concepto de investigación comercial clásico: 1.- Objetivos y metas. 2.- Plan del producto: actividades deportivas existentes (propias y/o ajenas) 3.- Plan de precios 4.- Plan de información del mercado: cuales son las actitudes de los usuarios. 5.- Plan de ventas: cómo llevar la actividad deportiva 6.- Plan de promoción: Por encima de la línea: publicidad , medios de comunicación, etc. Por debajo de la línea: impresos, exposiciones, etc. Línea directa: correo, llamadas, etc. Relaciones públicas: patrocinadores, colaboradores, etc. 7.- Estructura/personal: Recursos humanos, Formación (stages), incentivos, etc 8.- Presupuestos: medir rendimientos. Todo ello en una idea de planificación rigurosa de la actividad física en el ámbito local permitirá gestionar eficazmente administrando recursos públicos de forma eficiente y ética. La gestión se considera como el desarrollo y aplicación de la planificación y se refiere al hecho de administrar recursos. A.1.3. PRINCIPIOS GENERALES. GENERALES La planificación debe subordinarse a unos comportamientos que se identifican con criterios o principios de carácter administrativos, organizativos y técnicos basados la orientación de los planes con sus objetivos, contenidos y actividades (este punto lo desarrollamos en el tema 2), según enfoque público o privado de la gestión.

A.1.4. ESTRATEGIA Y PLANIFICACIÓN. PLANIFICACIÓN El término estrategia proviene originariamente del lenguaje militar. Se define como "arte de planificar y dirigir grandes movimientos militares y operaciones de guerra". En la empresa privada la dirección estratégica está ahora aceptada como la función de dirigir los recursos de cualquier organización para conseguir objetivos a largo plazo. Para MINTZBERG24 (1990), “las estrategias son los medios por los cuales una organización pretende lograr sus objetivos” La administración estratégica no es un baúl lleno de trucos mágicos ni tampoco un montón de técnicas. Es un razonamiento analítico y un compromiso de recursos para la acción. (PETER DRUCKER, 1985) HENRY MINTZBERG (1999) en su artículo "Las Cinco P de la Estrategia ", plantea que "la naturaleza humana exige dar con una definición para cada concepto. La palabra estrategia ha sido utilizada de múltiples modos. Sin embargo por tradición ha sido definida de una sola manera. El reconocimiento implícito de muy variadas definiciones puede ayudar a maniobrar en este difícil campo. Por tanto a continuación se presentan cinco concepciones de estrategia"(5)

Henry Mintzberg es profesor de la Universidad McGill -varias veces galardonado con el Premio McKinsey en la Revista Harvard Bussines Review-, por sus importantes aportes en relación al diseño de estructuras organizacionales y planificación.

Las cinco concepciones presentadas por MINTZBERG25 indican los modos de entender la estrategia que afecta desde la opción teórica del plan a la práctica es “investigación - acción”, conocimiento, evolución y gestión: •

La estrategia como un plan, un curso de acción completamente determinado para abordar una situación específica. Una trayectoria establecida de forma anticipada, con la finalidad de asegurar el logro de los objetivos de la empresa. Normalmente se recoge de forma explícita en documentos formales conocidos como planes.

•

La estrategia como una pauta de acción. La estrategia es cualquier conjunto de acciones o comportamiento, sea deliberado o no. Definir la estrategia como un plan no es suficiente, se necesita un concepto en el que se acompañe el comportamiento resultante. Específicamente, la estrategia debe ser coherente con el comportamiento

•

La estrategia como patrón, como modelo, como patrón dominante en la toma de decisiones.

•

La estrategia como posición, posición en el sentido de ubicarse en un lugar, de acoplar la asociación a un medio ambiente, y finalmente

•

La estrategia como perspectiva, es decir, como una manera particular de percibir el mundo. La estrategia consiste, no en elegir una posición, sino en arraigar compromisos en las formas de actuar o responder; es un concepto abstracto que representa para la organización lo que la personalidad para el individuo.

La estrategia es aplicable en distintas fases de la planificación, en el proyecto, en el programa. Mantiene la idea de orden y secuenciación de cara al objetivo, valorando medios. HENRY MINTZBERG, junto a BRUCE AHLSTRAND y JOSEPH LAMPEL, en "Safari a la Estrategia" [Mintzberg y cols. 1999], plantean diez escuelas de estrategia. Antes de presentarlas, los autores recuerdan el poema "Los ciegos y el elefante" de JOHN GODFREY SAXE, en el que seis ciegos tratan de definir un elefante, tocando cada uno de ellos una parte diferente del gran animal (un flanco, un colmillo, la trompa, una rodilla, una oreja y la cola). El primero lo encuentra parecido a una pared, el segundo a una lanza, el tercero a una serpiente, el cuarto a un árbol, el quinto a un abanico y el sexto a una soga. "Nosotros somos los ciegos y la formación de estrategia es nuestro elefante". En el cuadro siguiente se han extraído y reorganizado partes de la síntesis de los autores sobre las diez escuelas:

Escuela

Autores Palabras clave fundamentales

Disciplina base

Visión de la estrategia

Diseño

Selznick, Newman, Andrews

Congruencia, capacidad distintiva, ventaja competitive, VFOA [FODA], formulación / aplicación

Ninguna Perspectiva (arquitectura como planificada, única metáfora)

Planificación o Sistémica

Ansoff

Planificación, presupuestos,

(Algunos vínculos con la ingeniería,

Los planes son descompuestos

"El Proceso Estratégico" de H. Mintzberg y J.B. Quinn, Editorial Prentice Hall Hispanoamericana, Mexico, 1993

Escuela

Autores Palabras clave fundamentales

Disciplina base

Visión de la estrategia

programas, situaciones

la planificación urbana, la teoría de sistemas, la cibernética)

en subestrategias y programas

Posicionamiento

Schendell y Hatten, Porter

Estrategia genérica, grupo estratégico, análisis competitivo, cartera, curva de experiencia

Economía (organización industrial), historia military

Posiciones genéricas planificadas (económicas y competitivas), también estratagemas

Empresarial

Schumpeter, Cole

Golpe audaz, visión, imaginación (insight)

Ninguna (aunque los primeros trabajos escritos provienen de economistas)

Perspectiva única y personal (visión) como nicho

Cognoscitiva Simon, March y Simon

Mapa, marco, concepto, esquema, percepción, interpretación, racionalismo limitado, estilo cognoscitivo

Psicología, Sociología y Pedagogía. (cognoscitiva)

Perspectiva mental (concepto individual)

Aprendizaje

Lindblom, Cyert y March, Weick, Quinn, Prahalad y Hamel

Incrementalismo, estrategia emergente, sentido, condición empresarial, empresa de riesgo, paladín, principal capacidad

Ninguna (tal vez algún vínculo periférico con las teorías de aprendizaje en psicología y educación); teoría del caos en matemáticas

Patrones, exclusividad

Poder

Allison, Pfeffer y Salancik, Astley

Negociar, conflicto, coalición, partes interesantes, juego político, estrategia colectiva, cadena, alianza

Ciencias políticas

Patrones y posiciones políticos y cooperativos, así como estratagemas evidentes y encubiertas

Cultural

Rhenman y Normann

Valores, convicciones, mitos, cultura, ideología, simbolismo

Antropología

Perspectiva colectiva, exclusividad

Ambiental

Hannah y Freeman, Pugh

Adaptación, evolución, contingencia, selección, complejidad, nicho

Biología, sociología política

Posiciones específicas (llamadas nichos en ecología de población), genéricas

Escuela

Autores Palabras clave fundamentales

Disciplina base

Visión de la estrategia

Configuración

Chandler, Mintzberg, Miller, Miles y Snow

Historia

Cualquiera a la izquierda [cualquiera de las cuatro de arriba], en contexto

Configuración, arquetipo, período, etapa, ciclo vital, transformación, revolución, transformación total, revitalización

Para SOTOMAYOR BRULÉ (2002), los autores califican de "prescriptivas" a las tres escuelas mencionadas más arriba (diseño, planificación y posicionamiento) y "descriptivas" a las siete restantes. La disparidad en el número de escuelas de cada grupo no refleja en absoluto la preferencia de la literatura. En realidad, "en su mayor parte, la enseñanza de la planificación gestión (management) estratégica ha subrayado el aspecto racional y prescriptivo del proceso". Según los autores, mientras las escuelas prescriptivas comparten una visión de la estrategia basada en las fases separadas de formulación, aplicación y control, las "escuelas no racionales / no prescriptivas" presentan otros puntos de vista y algunas son menos optimistas respecto a las posibilidades de una intervención estratégica formal. El predominio prescriptivo se ha difundido en las últimas décadas desde la enseñanza de la planificación gestión a su práctica en empresas, universidades y administraciones, por lo que muchas corporaciones, al implementar enfoques incompletos, han experimentado fracasos en sus procesos estratégicos. De todas formas, los diversos enfoques de la planificación o de la estrategia, salvo en situaciones muy especiales, tienden a adaptarse a las diferentes entidades a las que sirven. La planificación estratégica debe ser entendida como un proceso participativo, que no va a resolver todas las incertidumbres, pero que permitirá trazar una línea de propósitos para actuar en consecuencia. La convicción en torno a que el futuro deseado es posible, permite la construcción de una comunidad de intereses entre todos los involucrados en el proceso de cambio, lo que resulta ser un requisito básico para alcanzar las metas propuestas. El proceso de planificación así entendido, debe comprometer a la mayoría de los miembros de una organización, ya que su legitimidad y el grado de adhesión que concite en el conjunto de los actores dependerá en gran medida del nivel de participación con que se haga.

PLANIFICACIÓN: REFLEXIÓN - ACCIÓN Existe un ciclo de aprendizaje en el proceso de la planificación, o de la estrategia en general, que refleja un proceso continuo a través del cual en las organizaciones que actúan de forma contínua elaborando y desarrollando Planificación planes, existe un proceso de acción y Continua reflexión sobre las consecuencias de su propia dinámica, para, en función de esta reflexión, corregir y ajustar los planes en el sentido necesario. Reflexión Profunda

Implementación Improvisada

ARAMBURU GOYA, N. (2000), entiende que hay un proceso de reflexión acción, cuando afirma que “en lo que concierne al proceso de planificación en sí, éste es concebido como un proceso abierto, en el que participan personas de distintos niveles organizativos, así como agentes externos a la organización. Se trata también de un proceso continuo, en virtud del cual los planes iniciales son revisados, cuestionados y modificados, teniendo en cuenta los resultados derivados de su implantación”. La reflexión en éste sentido es, o equivale a la investigación-acción tal como la concibe KURT LEWIN (1946), y KEMMIS Y MC TAGGART (1987), lo esquematizan en el siguiente gráfico. KURT LEWIN describe la investigación-acción como “un proceso de peldaños en espiral”, cada uno de ellos consta de planificación, acción y evaluación del resultado de la acción. PROCESO INVESTIGACIÓN-ACCIÓN. KURT LEWIN

Por otra parte, ARAMBURU GOYA, N. (2000), expone que “la ejecución de los planes difiere mucho del modo en que ésta se plantea en las organizaciones burocráticas, en las que la misma se basa en procedimientos formales que detallan cómo deben implantarse los planes”.

ORIENTACIONES GENERALES EN EL PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA. PLANES ESTRATÉGICOS. PLANES RECTORES DE ACTIVIDADES DEPORTIVAS. La Planificación Estratégica26 es una actividad que se desarrolla en todos los niveles de la Institución. La especificidad del análisis y la precisión de las acciones propuestas dependen precisamente del nivel en el que se esté trabajando. Para el nivel global de la Institución, el análisis se concentra en identificar las grandes tendencias del entorno y las características agregadas de la Institución, lo que permite entregar Orientaciones Estratégicas. En el nivel de las estrategias funcionales y en los planes de desarrollo de los elementos que intervienen en el sistema, el análisis es más específico y las acciones más detalladas, lo que es coherente con una realidad particular. El rol de las Orientaciones Generales y visión de conjunto en el Proceso de la Planificación Estratégica, aplicables a los Planes Rectores de Actividades Deportivas, se expone en la Figura siguiente. FIGURA

FILOSOFÍA Y OBJETO

Análisis Externo Oportunidades y Amenazas

Orientaciones Estratégicas

Análisis Interno Fortalezas y Debilidades

Estrategias funcionales y Planes de acción

Diseño Organizacional

Programación y Asignación de Recursos

Control de Gestión

LÍNEAS OPERATIVAS DE ACTUACIÓN

VENTAJAS: A) Participación de colectivos ciudadanos, entidades, grupos sectoriales, profesionales cualificados, partidos políticos, entidades financieras, etc. Participación abierta. B) Visión de futuro. C) Compromisos y pactos de actuación. D) Idea colectiva: modelo social (modelo de ciudad, modelo deportivo, modelo educativo).

Idea muy esquemática tomada de Vicente Granados, primer director del Plan Estratégico de Málaga (1990 / 1996) con el que tuve la oportunidad de colaborar en el Dictamen del Deporte en Málaga y publicar éste con Antonio Rodríguez Leal.

PLANIFICACIÓN Y DEPORTE En las actividades deportivas los conceptos de planificación atienden en muchos casos a conceptos intuitivos de planificación y a lo que podemos denominar método holístico, perspectivas globales que tienen en cuenta aspectos generales de cada escuela o método, podemos decir que existe poco desarrollo, aunque esté basado en diversas procedencias en lo que se refiere a la planificación desde el punto de vista de su técnica, se trata de plantear metódicamente el carácter multidimensional de la planificación combinando diversas perspectivas. La dimensión de la planificación de actividades depende lógicamente de la magnitud de la misma27, tiene un sentido dimensionado. Se planifica para grandes eventos o para actividades estables, para pequeñas organizaciones o entidades deportivas o para grandes ideas. Fuente: Campos, C. (2000) adaptado de Chistian Grönroos

Para CAMPOS, C. (2000) en su tesis doctoral, usa una aplicación al ámbito deportivo del modelo de Grönroos que nos lleva en primer término a considerar dentro de la calidad técnica (el “¿qué?”) lo que pudiéramos denominar paquete básico de servicios deportivos. En su seno los siguientes subprocesos hacen acto de presencia: los programas de actividades físico-deportivas como servicio básico; y otra serie de servicios tales como los de recepción, servicios médicos, servicios educativos,... a localizar dentro de los llamados servicios facilitadores o los servicios reforzadores, dependiendo de la valoración del cliente. Sin embargo, la cosa no ha de quedar ahí en el diseño de la oferta deportiva. Adicionalmente, hemos de contemplar el “¿cómo?” (Calidad funcional). Sin embargo, esta calidad funcional es en ocasiones totalmente desatendida (quizás, fruto de la propia formación de los gestores deportivos más próxima a los aspectos técnicos de la actividad físico-deportiva). A veces, se piensa que lo único que se ha de gestionar son los programas de actividades y las instalaciones. Cabría hablar de una gran miopía en este sentido. La idea la representa Campos en el siguiente diagrama La calidad28 de los planes y programas se estipula paralelamente a las entidades deportivas o dentro de ellas, los procesos para la obtención de la calidad lo exigen, no obstante una cosa es la calidad formal y otra los parámetro de valoración del producto técnico que tenemos la propia actividad, con Esto no es sólo en las actividades deportivas, lógicamente, pero en el deporte se evidencia especialmente. Si comparamos con el sistema educativo o con el ámbito de la cultura, podemos evidenciar diferencias. 27

Éste tema se trata extensivamente por el Prof. Jerónimo de Burgos Jiménez.

esto nos referimos al modelo de la calidad del servicio. Se trata de apuntar el modelo-escala “servqual” que pueden tener una transferencia general a los procesos de planificación en el deporte con su sistema o agentes que intervienen en el desarrollo del mismo. Se pretende observar la calidad de servicio, como parte de la planificación, en lo que atañe a las dificultades en su conceptualización e instrumentación. Efectuamos también una detenida revisión de los modelos que se han venido proponiendo en los últimos años sobre calidad de servicio; en especial, el modelo-escala SERVQUAL elaborado por PARASURAMAN, ZEITHAML Y BERRY (1988). El modelo tiene dos representaciones entre otras:

• •

Discrepancia entre Percibido y Esperado del consumidor: Q= I (P - E) 5 dimensiones • Tangibilidad: apariencia de las instalaciones, equipos, personal y materiales de comunicación. • Fiabilidad: habilidad para realizar el servicio prometido de forma fiable y cuidadosa. • Capacidad de respuesta: disposición y voluntad para ayudar a los usuarios y proporcionar un servicio rápido. • Seguridad: conocimiento y atención mostrados por los empleados y sus habilidades para inspirar credibilidad y confianza. • Empatía: atención individualizada que ofrecen las empresas a sus consumidores.

•

La escala SERVQUAL tiene 22 ítems para medir los grados de Expectativa y Percepción con ponderación de Importancia.

ORDENACIÓN Y OBLIGACIONES DE PLANIFICAR EN EL SISTEMA LOCAL 27

En la LEY 5/2010, de 11 de junio, de Autonomía Local de Andalucía se especifican las competencias de los entes locales; la planificación es la herramienta fundamental para desarrollar las competencias y establecer una ordenación en sus respectivos territorios. Así se especifica en dos niveles: 1º EN LAS DIPUTACIONES Artículo 13. Asistencia económica de la provincia al municipio. 1. La provincia asistirá económicamente a los municipios para la realización de inversiones, actividades y servicios municipales. 2. Los planes y programas de asistencia económica se regularán por norma provincial. En todo caso, el procedimiento de elaboración se regirá por los principios de transparencia y publicidad de las distintas actuaciones, informes y alegaciones municipales y provinciales, y se compondrá de las siguientes fases:

2º EN LOS AYUNTAMIENTOS 18. Promoción del deporte y gestión de equipamientos deportivos de uso público, que incluye: a) La planificación, ordenación, gestión y promoción del deporte de base y del deporte para todos. b) La construcción, gestión y el mantenimiento de las instalaciones y equipamientos deportivos de titularidad propia. c) La organización y, en su caso, autorización de manifestaciones y competiciones deportivas que transcurran exclusivamente por su territorio, especialmente las de carácter popular y las destinadas a participantes en edad escolar y a grupos de atención especial. d) La formulación de la planificación deportiva local.

A.2.A.2.- ORGANIZACIÓN A.2.1.A.2.1.- CONCEPTO, ASPECTOS Y RELACIONES. "Organizar es un proceso mediante el cual tratamos de enumerar y definir todas las actividades que precisamos desarrollar para alcanzar los objetivos inmediatos de la empresa"29. La organización es una parte del proceso de planificación, podemos ir un poco más lejos diciendo que es la previsión total de recursos ordenadamente, y que su práctica constituye la gestión. Estamos conectando continuamente con el futuro, ordenando esos recursos y volviendo a la actualidad. Así puede ser un viaje continuo del futuro a la actualidad. Organizar30 abarca los siguientes aspectos: --> Elección y agrupación de recursos para la realización de un objetivo claro y determinado. --> Conformación y regulación del proceso de la actividad. --> Señalar el objetivo como elemento funcional del grupo de trabajo. Organizar vale tanto como disponer ordenadamente las partes de un todo. Nos planteamos la actividad a realizar y podemos tener dos opciones: * dejarla que espontáneamente encajen y se ajusten, cosa que necesitará gran despliegue de trabajos y medios. * aplicar racionalmente un sentido de orden en las cosas que nos llevará a economizar esfuerzos y saber a donde nos dirigimos, sin que las interferencias ocasionales nos desvíen de nuestro propósito. Así, en este sentido, hemos de ajustar el término organizar con tres significados simultáneos: --> disposición, --> arreglo, y --> orden. Una organización puede considerarse seria cuando se han distribuido o agrupado las acciones y los recursos, en cada uno de los servicios o secciones, se han clarificado sus respectivas competencias, y, como punto final, se han designado o elegido, los jefes o coordinadores para cada grupo, asignándole la autoridad que necesitará en el ejercicio de la misión que ha de realizar. 29

De Lucas Ortueta : "La Dirección y Estructura de la empresa". INDEX. Madrid. 1.967.

Engel, Peter y Riedmann, Wolfgang: "Planificación, Organización, Ejecución y Control". Deusto. Bilbao. 1.982.

Dentro de la noción de organización, hay que tener presente: a) La planificación: organizar es un proceso de la planificación que se proyecta sobre la entidad, tratando de clarificar y sistematizar las relaciones de las personas, sus funciones y los medios de que dispone para su cometido. b) El liderazgo: como capacidad de orientar, ordenar y dirigir, con credibilidad y confianza, el conjunto de actividades y la coordinación de personas y entidades. Conlleva aspectos relacionados con la autoridad en todas sus manifestaciones.

c) La contigüidad: la organización es un proceso sucesivo y dinámico que se adapta a las condiciones cambiantes de la realidad, pero que no debe variarse caprichosamente, pues de lo contrario no existir posibilidad de evaluar resultados y analizar métodos para sucesivas actividades. En este sentido hay que dejar claro, que la organización no es un fin en si mismo, sino un medio para la consecución de objetivos propuestos con las actividades o entidades. d) La economía de recursos: se trata, mediante la previsión, conseguir el máximo de ventajas a través de la subdivisión, llegando a la especialización que nos permite una actuación con un conocimiento más profundo. Mejor utilización de recursos o medios. e) La coordinación: establecer las relaciones entre grupos (servicios secciones - negociados) estableciendo una jerarquía en cuanto a las personas, y una prelación en cuanto a los medios a utilizar y pasos que hay que seguir (saber lo importante de la función de cada uno y realizarlo). De tal forma, que la toma de decisiones sea en un "feed-back" que conduce al fin deseado; por ello, debe tener en cuenta tres aspectos: a) Identificar y agrupar tareas: se tendrá que saber cuales son las tareas importantes, dominar su técnica (bien en nuestro caso por el conocimiento) y dividir las tareas para que él mismo, u otras personas puedan realizarlas. De tal forma que ajuste las funciones para coordinar y asignar tareas similares. De este modo, no se dará duplicidad de esfuerzo o roces en bandas de competencias. Se necesita establecer un catálogo de funciones o guías de tareas asignadas. b) Definir y delegar responsabilidades: consecuentemente se dará una definición/delegación de la autoridad para ejercer los poderes que permitan ordenar la actividad. La definición de responsabilidades debe realizarse siempre por escrito, a fin de que el trabajo que implica a todos sea en el tiempo y con las características que exige la acción. c) Intercomunicación: se deben establecer relaciones entre todos los individuos que participan en una actividad, de manera que en todo momento, la dirección sepa qué ocurre y donde ocurre una dificultad. Si no se determinan las relaciones quedarán caprichosamente establecidas suponiendo un handicap para la organización.

A.2.2..2.2.- COMPONENTES DE LA ORGANIZACIÓN DEPORTIVA. Para Volfangio Antonelli (1.983), los componentes específicos de la organización del deporte son cuatro: 1º la actividad, 2º los equipamientos e instalaciones, 3º los técnicos adaptados a la actividad y 4º el uso.

ANÁLISIS La organización de la actividad depende de lo que se llama momento y distingue varios que determinan la organización, así tenemos: * Momento formativo: la actividad física no está sujeta a prescripciones técnicas o agonísticas, considerando la cualidad psicofísica del sujeto. * Momento educativo: en el que existe la adquisición del gesto deportivo, la cualidad psicofísica y la habilidad individual solo sujeta a un proceso de afinamiento. * Momento de plena especialización deportiva: en el cual el componente motor del juego y la competición, constituye el elemento distintivo de la actividad deportiva, encuentra su ajuste en plena especialización. * Momento "lúdico-recreativo" y de mantenimiento: finalizada la conservación de la eficiencia y del contacto social del individuo. En materia de equipamiento e instalaciones, la organización se orienta a la demanda del practicante, es decir: - el tipo de practicante que frecuenta la instalación es un elemento importante en la organización de la actividad, - naturalmente la utilización de una instalación por parte de una u otra categoría, determina diferentes problemas de organización y de costo, La organización del uso llevará a un programa de utilización que debe evidenciar: - la simultaneidad en el uso, - la frecuencia, y - la estacionalidad. 31

A.3.A.3.- PROGRAMACIÓN A.3.1.A.3.1.- PRINCIPIOS GENERALES DE LA PROGRAMACIÓN. PROGRAMACIÓN Tanto al plantearnos una actividad físico-deportiva como a la hora de enfrentarnos a la puesta en marcha de una entidad, creemos necesario observar los principios que exponemos y que no pueden substraerse para perfilar un programa: .- Principio de la estructuración: los apartados de un programa tienen que aparecer de forma ordenada y sistemática. .- Principio de la conjunción y coordinación: La transversalidad es base de la relación satisfactoria con otros entes o proyectos y completan el principio de planificación integral. .- Principio de la coherencia: consecuente con la filosofía general del plan. .- Principio de claridad y comprensibilidad: que los participantes entiendan el sentido y objeto del programa. FILOSOFÍA y CUESTIONES DE LA ACTIVIDAD La filosofía de la actividad varía de este modo de una a otra actividad y ello determinan características formales y define el objetivo a conseguir. Las cuestiones serían... o o o o o o o o

Qué Para qué Por qué Quién Cuando A quiénes va dirigida Como Donde

A.3.2.A.3.2.- TIPOLOGIA DE PROGRAMAS Los programas pueden atenerse a las siguientes tipologías:

a) PROGRAMAS ORGANIZATIVOS: b) PROGRAMAS DIDÁCTICOS c) PROGRAMAS ECONÓMICOS d) PROGRAMAS DE GESTIÓN e) PROGRAMAS DE ESTRUCTURAS

f) PROGRAMAS DE INFRAESTRUCTURAS g) PROGRAMAS INTEGRADOS A.3.3 A.3.3.- ASPECTOS BÁSICOS DE LA ACTIVIDAD .- ASPECTOS BÁSICOS DE LA ACTIVIDAD ACTIVIDAD. DAD ---> Elección de fechas y horas. ---> Lugar de celebración de la actividad que reúna condiciones óptimas para el rendimiento adecuado de los participantes y puede permitir una buena coordinación con distintos servicios de la organización. ---> Características específicas: edad, categorías, preparación, material adecuado, etc. .- EQUIPO ORGANIZADOR Y PROGRAMACIÓN. Que atienda todos los aspectos organizativos, responsabilizándose de las diferentes tareas, ya sea la actividad de un día o estable. Por ello el equipo organizador debe atender: ---> La financiación: * recursos económicos disponibles, * método de control de gastos e ingresos, * contratos, y * subvenciones. ---> Promoción y publicidad: * orientación de recursos para conseguir una máxima incidencia de la actividad y estimule al interés. ---> Secretaría general: * información, * trámites burocrático y permisos, * sanidad, protección civil. ---> Secretaría técnica: * dirección técnica * servicio de montajes, * ejecución y control técnico, * tratamiento de resultados, si los hay.

A.4.A.4.- DISCUSIÓN SOBRE CONCEPTOS. Los conceptos de planificación, organización y programación se utilizan indistintamente aunque tienen un significado y una aplicación distinta, con contenidos diferentes, aunque tienen una relación dentro de las actividades deportivas. La planificación atiende a contenidos generales con sus filosofías, objetivos y la organización y programación responden a contenidos de esta.

B.B.- CONCEPTO SOBRE PROGRAMAS EN EL ÁMBITO DEL DEPORTE B.1.B.1.- QUÉ ES UN PROGRAMA El programa tiene una vocación pública, es decir, conviene que se conozca por parte de técnicos, políticos, practicantes, es un aviso público. Dentro de ésta vocación pública hay aspectos que se reservan al plan o se desplazan al proyecto. Supone una declaración de lo que se piensa hacer respecto a un servicio o actividad. Debe tener una sistemática y distribuir de las actividades ordenadamente, significa detallar la sucesión de operaciones que vamos a realizar.

B. 2.2.- ELEME ELEMENTOS ESTRUCTURALES DE UN PROGRAMA Todo programa debe definir e identificar un modelo de actuación o comportamiento. Hay componentes que definen la dinámica general del programa, que son partes definitorias del mismo, es decir, constituyen segmentos diferenciadores que identifican ese programa sobre otros y lo definen específicamente. De tal forma, que si quitamos esos elementos el programa ha variado sustancialmente. El gestor ha de definir conscientemente cuales son esos elementos u operaciones que han de cumplirse. De tal forma, que si desaparecen el programa cambia. Puede darse el caso en el que existan dos programas que parecen idénticos, pero esencialmente sean heterogéneos y los resultados sean muy distintos, aún cuando la literatura explicativa sea muy semejante. Los elementos estructurales son lo sustancial de un programa. Por lo tanto, si desaparecen o los minimizamos (conscientemente o no) varia esencialmente el programa. Será otro diferente. Así podemos hablar de los fundamentos del programa. Se puede hablar de diferentes elementos estructurales: • • • •

Categorías: principales, explicativos o no significativos Género: ideológico, económicos, presupuestarios, administrativos, técnicos, organizativos, de gestión Exposición: esquemática, explicativa o desarrollada. Técnicos: económicos, gerenciales, organizativos, de intervención, didácticos, técnicos deportivos, formativos. 34

Fuente: Elaboración propia

B.3 B.3.- PARTES DEL PROGRAMA. PROGRAMA Introducción, definición de filosofías, fundamentos, líneas de objetivos, contenidos y actividades. Las partes de un programa responden a los siguientes apartados: 1º PREÁMBULO E INTRODUCCIÓN A LA ACTIVIDAD FÍSICO DEPORTIVA Responde a la declaración de intenciones exposición de motivos sobre el sentido general y se hace referencia a la situación dentro de un contexto general de la planificación. 2º BREVE ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN. Compromisos y colaboraciones: establecimiento de coordinaciones con otras instituciones. Contexto sistémico del programa y sus consecuencias. 3º DEFINIR LA ACCIÓN A DESARROLLAR Se define, lo más esquemáticamente posible, para usuarios de la misma y los grupos-objetivo en base a los siguientes conceptos: a) Tipo de actividad y denominación. b) Lugar de celebración: municipio / instalación.s / calle c) Día / hora / duración 35

d) Información: teléfono y fax. e) Precio 4º OBJETIVOS DEL PROGRAMA31. Son lo primero en plantearse y lo último en cumplirse. Los objetivos se definen como claros, precisos, concretos, posibles de realizar, cuantificable o medibles. En el programa deben ser muy exactos y sobre todo muy bien formulados (deben partir de un infinitivo como forma verbal de indica la acción y su evaluación) sustantivando esa acción donde se va actuar. Los objetivos tienen diferentes categorías y consideraciones, podemos afirmar que existe una gran diversidad y su significado se ha “atomizado” desde el punto de vista de la gestión deportiva, son muy diferentes según su ámbito de aplicación. Según su ámbito los clasificamos: • • •

Por su tipología pueden ser técnico-deportivo, organizativos, sociales, económicos, … Por su nivel pueden ser generales, específicos, operativos,… Por su temporalidad plazo inmediato, medio plazo o largo plazo.

Han existido una gran diversidad, en cuanto a la clasificación de los objetivos, desde planteamientos conductista (caso de objetivos operativos) hasta modelos más escolásticos de carácter menos medibles y genéricos que tuvieron en el ámbito de la educación. Las metas son definiciones o conceptos generales que se derivan del propósito o de la intención del programa. Los propósitos del programa explican las razones por las cuales se está llevando a cabo. Estas están típicamente unidas a las necesidades humanas. Las metas están incluidas en la base de los objetivos, son más concretas y directas. 5º CONTENIDOS Utilización de las técnicas o modalidad o modalidades concretas que configuran dimensión del propio programa. Los contenidos están en razón de los objetivos, no son un objeto en sí mismo, aunque en muchos casos se convierten en centro de la propia actividad. Se suelan confundir con las actividades que son más concretas y tienen un sentido de práctica ordenada y/o específica.

6º ACTIVIDADES DEL PROGRAMA. Intervención específica de la actividad como enseñanza-aprendizaje o como participación del individuo en las actividades independientemente de la magnitud. Entidad: A) Actividades puntuales o singulares B) Actividades cíclicas C) Actividades estables 31Entendemos

que se desarrolla en un contenido específico de modo más profundo.

Estructura de la actividad: • Metodología. • Temporalización: Ciclos de la actividad en la duración de la misma. Cronograma. Unidades Didácticas o Ciclos (microciclos, mesociclos o macrociclos) • Ejercicios o tarea físico-deportiva a realizar. Guía de Didáctica Intervención con “fichas tipo”, que son herramientas de intervención o impartición de la actividad. Con capacidades para intervenir, es lo que (para mi) da entidad al programa de intervención. No hay camelo, hay programa y actividad concreta.32

7º PRESUPUESTO. Sintéticamente ** PRESUPUESTOS DE GASTOS o o o o o

Capítulo 1º: Gastos de personal Capítulo 2º: Gastos corrientes Capítulo 4º: Subvenciones. Transferencias corrientes. Capítulo 6º: Inversiones Capítulo 7º: Transferencias capital para inversiones

** PRESUPUESTOS DE INGRESOS Precios públicos Patrocinios/ésponsores Transferencias de capital Subvenciones Aportaciones en especies

8º ELEMENTOS DE APOYO AL DESARROLLO DEL PROGRAMA ** RELACIONES ADMINISTRATIVAS, COMUNICACIONES Y CONCIERTOS (CONTRATOS y CONVENIOS) ** IMAGEN CORPORATIVA. En consonancia con el programa general traducida a través de logos, tipos de letras, mascota, ** SEGUROS. De asistencia, entendiendo si procede como valoración de mejora a la actividad, y responsabilidad civil ** PREMIOS, TROFEOS Y COMPENSACIONES A LA PARTICIPACIÓN.

Ver el PIMA (Programa de Intervención en el Medio Acuático para Personas Mayores) o la Guías Didácticas de Fútbol, Tenis, Baloncesto, Atletismo, Voleibol, Balonmano, etc. No son recetas. 32

C.- PROYECTOS DEPORTIVOS C.1.C.1.- CONSIDERACIONES PREVIAS Los proyectos deportivos, al igual que en otros ámbitos, atienden a un plan o disposición detallada que se configura para la ejecución de una actividad o servicio de importancia, su sistemática, como veremos, puede servir desde lo complejo a lo simple; pero siempre debe aplicarse de forma estratégica y ordenada. Debe reflejar el pensamiento o propósito de hacer una actividad o servicio concreto. Se perfila como un conjunto de escritos, cálculos y gráficos que se hacen para dar una idea de cómo ha de ser y cuanto va a costar la actividad o servicio. La descripción o partes deben ser lo más clara y concreta posible y su presentación debe tener un soporte adecuado a la amplitud e importancia del mismo, la presentación es fundamental. Preparación de un proyecto requiere un apartado de valoración económica para aplicar la estrategia adecuada. Los proyectos, desarrollados usualmente al nivel de posibilidad de ejecución, proporcionan un equilibrio entre la infraestructura, las actividades de producción, y los servicios. Globalmente, su relación de costo-beneficio (económico y/o social) debe ser aceptable para la administración y las instituciones que financian el proyecto. Los proyectos se presentan, conjuntamente con las acciones auxiliares requeridas y concretas, en un plan de etapas con una duración de corto a mediano plazo. Normalmente las convocatorias de subvenciones requieren la realización y presentación de proyectos (pueden estar incluidos en programas o planes), por esto es fundamental tener presenta la sistemática de elaboración y su ejecución. Todo ello facilita el trabajo previo y la presentación, definiendo y aclarando la intervención completa; así queda definido el papel del proyecto como herramienta.

C.2.C.2.- DISEÑO Y PARTES DE UN PROYECTO.

DISEÑO DE PROYECTOS DEPORTIVOS - DESARROLLO -

Se exponen consideraciones para un proyecto deportivo de media o gran envergadura. Consideramos de gran o media envergadura, los que superan los 30.000 € y conllevan conceptos de movimientos importantes de personas y pueden contraer responsabilidad civil de trascendencia. Sin embargo, se puede aplicar a proyectos de menos entidad seleccionando la descripción de detalles de interés.

1.- MEMORIA GENERAL 1.1.- DATOS PRELIMINARES 1.1.1.- Entidad u organismo encargante (o al que se le ofrece el proyecto) y fecha del encargo 1.1.2.- Equipo redactor 1.2.- DENOMINACIÓN DE LA ACTIVIDAD Y BREVES SINOPSIS 1.2.1.- Descripción de la actividad. Tipología. 1.2.1.1.- Características de la actividad. 1.2.1.2.- Emplazamiento y entorno poblacional. 1.2.2.- Planeamiento global de la actividad en el contexto general de la institución. Relación con otras actividades y recursos. 1.3.- OBJETIVOS DE LA ACTIVIDAD O SERVICIO. 1.3.1.- Objetivos Generales 1.3.2.- Objetivos Específicos 1.4.- CONTENDIOS DEL PORYECTO. EL CUERPO O MATERIA. (Qué hacer). Técnica a emplear. 1.5.- ACTIVIDADES. Realización de “ejecitos concretos” que componen el cuerpo del proyecto (como los ladrillos en la construcción de un edificio)

1.6.- RELACIÓN DE EQUIPAMIENTO O INSTALACIONES DEPORTIVAS A USAR. 1.6.1.- Definición y situación 1.6.2.- Planes de utilización. 1.6.3.- Material deportivo de uso colectivo o individual 1.7.- RELACIÓN DE OTRAS INSTALACIONES A EMPLEAR. 1.5.1.- Definición y situación 1.5.2.- Planes de utilización. 1.8.- ESPECIFICACIÓN O DINÁMICA DE GRUPOS INTERVINIENTES O USUARIOS 1.8.1.- Descripción de personas o equipos deportivos: deporte, número de usuarios, etc. 1.8.2.- Otros caracteres. 1.9.- ELEMENTOS DE TRANSPORTE. Medios, especificaciones respecto al sistema de transporte. 1.10.- OTROS ELEMENTOS DE APOYO

2.- MEMORIA JUSTIFICATIVA. Por qué se realiza la actividad o servicio y en base a qué competencias. Dimensión social y posibilidades de implantación del proyecto, consideración de la demanda o alcance de la oferta. Es parte del diagnóstico.

3.- MEMORIA DESCRIPTIVA. Debe permitir adaptabilidad y flexibilidad, así como control del servicio o actividad. 3.1.- CARACTERÍSTICAS TÉCNICAS DE LA ACTIVIDAD - Tipo de actividad: Competición (?): sistema. Estabilidad de la actividad y carácter general de la actividad. - Programa técnico: objetivos del programa técnico, contenidos con objetivos propios, actividades y procesos de valoración y control. Ejercicios, técnicas y prácticas sobre la actividad físico-recreativa de que se trate de modo esquemático. 3.2.- DESCRIPCIÓN DE MATERIALES: especificando su utilización y los sistemas elegidos. El material está en consonancia con el programa de actividades.

4.- RESUMEN DE PRESUPUESTO GENERAL 4.1.- PRESUPUESTO DE CONTRATA 4.1.1.- Presupuesto de ejecución material. 4.1.2.- Beneficio industrial y gastos generales. 4.2.- HONORARIOS TÉCNICOS 4.2.1.- Redacción del proyecto 4.2.2.- Dirección y ejecución de la actividad o servicio 4.2.3.- Desplazamientos y dietas.

5.- ANEXOS A LA MEMORIA 5.1.- PLAN DE ETAPAS, CRONOGRAMA y TEMPORALIZACIÓN. PROGRAMACIÓN DE TIEMPOS Y COSTOS. 5.2.- MEMORIAS JUSTIFICATIVAS DEL CUMPLIMIENTO DEL REGLAMENTO DE ESPECTÁCULOS PÚBLICOS. LEY 13/1999, de 15 de diciembre, de Espectáculos Públicos y Actividades Recreativas de Andalucía. Publicada en el BOJA Nº 152 de 31 de diciembre de1999, en Andalucía 5.3.- PERMISOS OFICIALES PARA TAL FIN. Convenios, documentos justificativos de adscripciones, contratos, etc. 6.- ESQUEMAS GRÁFICOS: CARTELES, PLANOS, ETC 6.1.- INDICACIONES Y PREFERENCIAS SOBRE PRESENCIA DE LA INSTITUCIÓN. Tamaños y/o proporciones de logos, pictogramas o escudos institucionales. 6.2.- LOCALIZACIONES. Si procede. 7.- PLIEGOS DE PRESCRIPCIONES TÉCNICAS. Únicamente contendrá cláusulas técnicas. Deberá especificarse las características de la actividad o servicio deportivo a considerar, con una descripción lo más concreta posible. Ensayos previos, si fuese necesario, antes de la actividad. Se definirá la solvencia técnica de los que desarrollen la actividad. Solvencia técnica o profesional de los responsables que desarrollaran el proyecto, que deberá apreciarse teniendo en cuenta sus conocimientos técnicos, eficacia, experiencia y fiabilidad, lo que podrá acreditarse, según el objeto del contrato, por uno o varios de los medios siguientes: a) Las titulaciones académicas y profesionales intervinientes en el proyecto o su dirección y, en particular, del personal responsable de la ejecución del contrato. b) Una relación de los principales servicios o trabajos realizados anteriormente que incluya importe, fechas y beneficiarios públicos o privados de los mismos. 41

c) Una descripción del equipo técnico y unidades técnicas participantes en el contrato, estén o no integrados directamente en la empresa del contratista, especialmente de los responsables del control de calidad. La gestión indirecta nos permite tener el CONTROL DE LA ACTIVIDAD, por esto debe ser lo más minucioso posible para la realización de la actividad por terceros (la terciarización supone un ejercicio de control en éste aspecto), el problema de las actividades deportivas es que hay poca sistemática de evaluación y control.

Debe responder a los siguientes conceptos: - Definición del objeto del contrato. - Justificación del programa - Formular los objetivos generales del programa. - Descripción de los objetivos específicos, los contenidos e indicar las actividades principales. - Duración del programa y temporalización - Cualificación del servicio - Solvencia técnica de los que desarrollen la actividad - Organización del trabajo - Reglamentación del servicio o actividad. - Metodología sobre contenidos técnicos por áreas de actuación. - Metodología de evaluación y presentación de resultados: memoria temporal de resultados. - Clasificación de recursos materiales para el desarrollo del servicio o actividad. - Difusión del servicio o programa: tipos, soportes, medios, presencia y protagonismo de la actuación por el contratante. - Objeto técnico de la suspensión del servicio o programa. - Presupuesto de la actividad. 8.- PRESUPUESTO Los presupuestos deberán atenerse al orden de los capítulos establecidos en le programación de tiempos y costos, y en el resumen general del presupuesto. Se desarrollarán conforme a lo que se considere según personas33 o materiales. 8.1.- UNIDADES. Las unidades de actividades o servicios irán por bloques ejecutados. Cada unidad deportiva se puede valorar independientemente. 8.2.- CUADRO DE PRECIOS. 8.2.1.- Precios elementales: 8.2.2.- Precios auxiliares: costes directos y costes indirectos.

33 En éste punto hay que decir que la valoración de “precios temerarios” en las actividades deportivas conducen a inestabilidad en los programas. No puede ser que un monitor de natación gane menos que un peón, limpiadora, etc. (con mis respectos a todos ellos). El pago hora de monitor de natación es de 5,45 € en ciertas empresas, mientras que la limpiadora hora precio de mercado es de 6 €. Comentario: posiblemente el monitor de natación acabe limpiando casas o haciéndolo bastante mal. Pero eso al que hace el pliego de prescripciones técnicas no le importa, a los padres y niños si.

8.3.- PRESUPUESTOS PARCIALES. Se contemplarán las unidades y se recogerán según Capítulo, Subcapítulo y Apartado. 8.4.- RESUMEN GENERAL 8.4.1.- Presupuesto de Ejecución: valor referenciado en capítulo anterior. 8.4.2.- Gastos generales: 13 % 8.4.3.- Beneficio Industrial34: 6 % ---------------8.4.4.- Impuesto sobre el Valor Añadido (IVA): 16 % (del total). 9.- DEFINICIÓN DE ELEMENTOS ESTRUCTURALES Corroboración estructural del proyecto basado en:

D.- COMENTARIO FINAL En razón a nuestra experiencia y a lo expuesto anteriormente aportamos las siguientes consideraciones: a) El diseño de programas y de proyectos deportivos requiere un tratamiento lo más riguroso y "natural" posible, sin excesivas complicaciones. b) No existen recetas para realizar proyecto o programas, pero si existe una sistemática que se aproxima a lo expuesto anteriormente. c) Los programa y proyectos en el deporte con mejor presentación obtienen mejores apoyos y resultados.

Depende de administración en Convenio con las asociaciones de empresarios o cámaras de comercio, ronda esta cantidad.

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