Revista "O Hospital" | Nº26

ANO VI, Nº 26 // JANEIRO A MARÇO 2020

GRANDE ENTREVISTA CARLOS ALBERTO SILVA

“Temos de saber olhar para as coisas sem um otimismo exagerado e sem o dramatismo da catástrofe”

O virús que mudou o mundo Análise, Entrevistas e Opinião por Ana Escoval, Manuel Delgado, António Leão, Inês Nobre Guedes e António Gouveia

L I L L Y

A

I N O V A R

P E L A

CIÊNCIA Vivemos numa era fantástica para a medicina. Na Lilly, utilizamos a inovação na ciência para satisfazer as necessidades médicas nas áreas da diabetes, oncologia, imunologia, doenças neurodegenerativas e da dor. Estamos empenhados em utilizar os avanços mais recentes da ciência para melhorar a vida das pessoas em todo o mundo.

PP-LILLY-PT-0014/MAR2019

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Lilly Portugal - Produtos Farmacêuticos, Lda. Torre Ocidente, Rua Galileu Galilei, n.º 2, Piso 7, Fração A/D, 1500-392 Lisboa. Matriculada na Conservatória do Registo Comercial de Cascais, sob o número único de matrícula e de pessoa coletiva 500165602. Sociedade por quotas com o capital social de €1.650.000,00.

Índice 04 EDITORIAL

O mundo vive momentos únicos devido a um novo coronavírus que impôs novas regras no dia-a-dia de todos. No mundo e em Portugal tudo está a ser feito para que se consigam ultrapassar situações que mudaram o planeta. Particularmente na Saúde.

06 ATUALIDADE

Um inimigo invisível tomou conta o hopitais e, “ser profissional de saúde nestes tempos conturbados implica estar na linha da frente, com espírito de misão e entrega”. A administradora hospitalar Ana Escoval analisa nesta edição a realidade dos hospitais em tempos de COVID-19.

09 DIREITO

Neste tempo de mudanças há ferramentas que podem ser preciosas na ajuda para o trabalho a levar a cabo entre os profissionais de saúde e os utentes. A Telemedicina pode ser uma mais-valia, obedecendo a critérios específicos e particulares que são analisados pelos advogados Ricardo Costa Macedo e Diana Mâncio da Costa.

12 GRANDE ENTREVISTA

Carlos Alberto Silva, presidente do CA do Centro Hospitalar Tâmega e Sousa, gostava de ter mais autonomia para fazer mais e com mais criatividade. Para resolver situações que aparecem diariamente ele tem um princípio: faz primeiro e pede depois! E assume que às vezes acontecem autênticos milagres.

24 OPINIÃO

O economista e administrador hospitalar, Manuel Delgado, apresenta a história de um vírus que em quatro meses se instalou nas vidas de todos e que nos obrigou a mudar. Uma história muito recente, onde há uma Europa a andar a duas velocidades e há um bom exemplo: o nosso!

36 BEM-ESTAR

O professor de Educação Física Rui Fortuna analisa, neste artigo, o fenómeno da longevidade dos portugueses e da necessidade de se apostar em ter mais saúde para se viver melhor. Em seis décadas a esperança média de vida aumentou 20 anos. Está na altura de saber o que fazer com essa dádiva!

41 APDH

Fez, no dia 4 de abril, 18 anos que foi criada formalmente a Associação Portuguesa para o Desenvolvimento Hospitalar (APDH). Desde a sua génese que a associação tem procurado acompanhar a inevitável evolução e transformação do sistema e do Serviço Nacional de Saúde.

REVISTA DA ASSOCIAÇÃO PORTUGUESA PARA O DESENVOLVIMENTO HOSPITALAR DIRETORA ANA ESCOVAL COORDENADORA MARINA CALDAS REDAÇÃO MARINA CALDAS, ANTÓNIO SANTOS, ANA TITO LÍVIO EDITORA DE ARTE E PAGINAÇÃO JOANA CÂMARA PESTANA (MYLOGO) FOTOGRAFIA DANIEL PEGO REVISÃO ANA ESCOVAL, ANA TITO LÍVIO, ANTÓNIO SANTOS, MARISA CRISTINO, SARA ROZMAN, RITA SANTOS IMPRESSÃO UE TIRAGEM 4.000 EXEMPLARES DISTRIBUIÇÃO GRATUITA PERIODICIDADE TRIMESTRAL PROJETO Rua Gomes Freire no9 A r/c 1150-175 Lisboa Tel: 213 530 719 geral@fdc.com.pt PROPRIEDADE ASSOCIAÇÃO PORTUGUESA PARA O DESENVOLVIMENTO HOSPITALAR (APDH) Gabinete HOPE&IHF Portugal Alameda das Linhas de Torres, 117 1769-001 lisboa Tel. 217548278/79 Telm. 963668745 Email: geral@apdh.pt HOPE: hopemail@hope.min-saude.pt IHF: ihf@ihf.min-saude.pt website: www.apdh.pt

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EDITORIAL

O SNS e a emergência epidemiológica A possibilidade Hâkan Sandall Malgrado não tenha ocorrido ainda celebra a possibilidade.

Coloca algum tempo de lado para te centrares na promessa de que venha a ser possível (de que possa acontecer).

Festeja a possibilidade (a hipótese o cenário) celebra a expectativa de que venha a ser real.

Antecipa a felicidade sobre a miséria dos dias – pensar a possibilidade é ver um umbigo em Adão.

(Inédito) João Luís Barreto Guimarães

Estamos a viver a emergência de saúde pública de âmbito internacional do surto epidémico do vírus da COVID-19, surgido na China e em quatro meses propagado em 187 países de todos os continentes, declarada que foi pela OMS em 31 de janeiro de 2020, com os primeiros casos a serem notificados no último dia de 2019 e atualmente com um total acumulado confirmado de 4 205 801 casos (JHU COVID-19 Dashboard, May 12, 2020).

Em Portugal, os primeiros casos objeto de notificação foram em 2 de março de 2020 e atualmente conta-se um total acumulado confirmado de 27 913 casos (Esri Portugal COVID-19 Dashboard, 12 de maio de 2020).

Este evento adverso originado com a passagem de partículas virais, de nomeação 2019-nCoV, além da barreira de espécie, do ecossistema selvagem para os seres humanos, como zoonose, algures num mercado de Wuhan, desencadeou mais um desastre natural biológico, surto epidémico, de incalculáveis danos e sacrifícios aos sistemas de saúde, sociais e económicos, em todos os continentes e países, e de forma insidiosa e inusitadamente rápida.

Evoca-se que cenários pandémicos com a magnitude deste que está a decorrer têm sido admitidos pelos sistemas de vigilância epidemiológica mundial e nacionais, designadamente por epidemiologistas, virologistas e especialistas de saúde pública, como alerta para a necessidade de organização e preparação dos serviços mundiais e nacionais de saúde para enfrentarem com eficácia estes acontecimentos adversos.

Tanto mais que a história regista a ocorrência de surtos desta natureza, desde a antiga Grécia, como as pestes que grassaram por muitos povos e vários séculos, pela circunavegação do mediterrânio e outros mares, e mais recentemente, desde 1980, com as mais frequentes infeções epidémicas — ébola, HIV, gripes suína e asiática, todas

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com origem na crescente invasão da vida selvagem pelo homem e sugerindo a oportunidade de ações de prevenção e controlo pelas autoridades mundiais e nacionais políticas, económicas e sanitárias.

O planeamento nacional de preparação e resposta à COVID-19 foi desenvolvido pela Direção-Geral da Saúde, nos meses de janeiro e fevereiro, como instrumento estratégico de ação à evolução do surto epidémico que rapidamente passou a ter epicentro na Europa e, assim, os serviços de saúde entraram na fase de resposta da epidemia para promoverem a vigilância epidemiológica e clínica dos primeiros casos e os subsequentes que fossem importados.

Aos momentos de contenção e de contenção alargada que se seguiram foi necessário empreender, a partir de 26 de março, o nível de alerta e resposta máxima, já com transmissão comunitária evidente, com as ações da fase de mitigação e em plena vigência das medidas excepcionais e de estado de emergência, favorecedoras do confinamento obrigatório dos cidadãos em casa, como forma segura de minimizar o contágio e proteger os mais vulneráveis da severidade da infeção respiratória aguda.

Os hospitais reorientaram entretanto a atividade assistencial para aumentar a capacidade de resposta à COVID-19, agora muito prioritária, com sacrifício temporário da clínica ambulatória e cirúrgica programada, os agrupamentos de centros de saúde substituíram o atendimento presencial por contato telefónico e electrónico e ativaram unidades de saúde dedicadas à observação e acompanhamento de pessoas suspeitas, confirmadas ou infirmadas de COVID-19 e as autoridade da proteção civil ativaram serviços aos cidadãos e às instituições.

O dispositivo da autoridade de saúde pública nacional, regional e local, tem assegurado em todas as fases do surto, desde a preparatória à de resposta, a vigilância epidemiológica e o controlo da COVID-19, caso a caso, instituição a instituição, região a região, baseada na metodologia da unidade coordenadora funcional, em que a cadeia de serviço pode ser longa mas na qual todos os agentes da Saúde e de outros Setores, inclusive a decisão pública, sabem e fazem o que têm a fazer, o que só tem paralelo em Portugal, a uma escala menor, mas não menos relevante, na política de saúde da mulher e da criança empreendida pelo país, desde os anos setenta passados, com os resultados (re)conhecidos nacional e internacionalmente.

A possibilidade da epidemia da COVID-19 ser vivida num tempo longo pela ação de todos os concidadãos, entretanto preparados, na observância de uma cortesia cívica eficaz, temporária bastante, de permanecer em casa, de distância física, de higiene das mãos e de toilette respiratória protetora, propõe uma longa maratona com provas no desconfinamento progressivamente seguro e na imunidade a adquirir em grupo por enquanto e por inoculação indutora depois (...), para a finalidade ser prosseguida com danos sensivelmente mitigados e com retoma oportuna de ganhos sociais, económicos e de bem-estar para toda a sociedade.

A DIREÇÃO

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ATUALIDADE

ANA ESCOVAL Administradora Hospitalar do Centro Hospitalar Universitário Lisboa Norte

Hospitais em tempos de COVID-19 ENTRE O MEDO E A ESPERANÇA Segundo indica o boletim epidemiológico divulgado diariamente pela Direção-Geral da Saúde (DGS): • As primeiras duas infeções com o novo coronavírus foram divulgadas pela DGS em 2 de março.

As primeiras duas infeções com o novo coronavírus foram divulgadas pela DGS em 2 de março.

Em 4 de maio (dados até às 24h00 de dia 3), Portugal registava 1.063 mortes associadas à COVID-19 e o número de casos confirmados era de 25.524.

Na mesma data, a taxa de letalidade acima dos 70 anos era de 13,9% e a taxa de letalidade global de 3,9%.

Verifica-se ainda, que 86,5% dos casos estão em casa em tratamento e a percentagem de internamentos das pessoas infetadas é de 3,8%, sendo 0,7% em unidades de cuidados intensivos e, 3,1% em enfermaria..

Registavam-se 1.712 casos de recuperação.

Terminou dia 2 às 24h00 o estado de emergência tendo-se entrado de imediato no de calamidade e, estão a ser seguidas pela população medidas rigorosas de segurança que visam garantir a progressiva passagem à normalidade na transição do confinamento a que temos estado sujeitos para uma vida profissional e social, sem sobressaltos.

7 Os hospitais do Serviço Nacional de Saúde (SNS) viram-se do dia para a noite eviscerados perante um inimigo invisível. Foi necessária uma adaptação meteórica da instituição à epidemia, o que levou muitos dos seus serviços e dos seus profissionais a modificarem completamente o seu dia-a-dia e, em muitas situações sentiram a sua identidade fragilizada ou até perdida e, perante dúvidas, medos e incertezas, agregaram saberes, competências e debilidades, para enfrentar o vírus, robustecendo-se. Como combatê-lo com as armas de que dispõem? Há relatos e vivências diários que nos emocionam e que nos levam a mais uma vez, perante a adversidade sabermos que temos um SNS forte, coeso, resiliente, sofredor, competente e, um corpo de profissionais que dão a vida pelos seus doentes. Espero que nunca mais seja posta em causa a capacidade, a força e a dedicação, deste batalhão enorme, na sua grandiosidade, na dádiva e na abnegação.

Os hospitais reorganizaram espaços, planearam e efetivaram o crescimento da capacidade de resposta, em termos de Cuidados Intensivos e Enfermarias dedicadas à COVID-19. Há ensinamentos em gestão que nos dizem que não devemos mudar em tempos crise… mas é preciso adaptar… e foi o que fizemos. Tivemos a capacidade de olhar para a experiência noutros países (Itália e Espanha) e temos sido capazes de antecipar e, se em algum momento houver um preenchimento completo dos espaços dedicados/criados no hospital e estivermos numa situação em que os serviços estão cheios e os doentes terão de ser desviados para os espaços adicionalmente projetados fá-lo-emos com segurança quer para os doentes, quer para os profissionais. Conhecemos o que é habitualmente a sobrelotação nos serviços de urgência, mas no caso dos doentes de COVID-19 são gerados desafios adicionais, pela gravidade do estado de alguns doentes e pela passagem rápida de uma situação de estabilidade clínica para situações de necessidades técnicas muito exigentes.

Nos dias em que vivenciamos esta pandemia que se abateu sobre o mundo, aqui no nosso país chove, troveja, faz sol por vezes, mas o início da Primavera não nos trouxe os habituais sorrisos pois estão cobertos por uma máscara que teima em nos tolher o semblante e, os olhos, esses mostram medo, insegurança, raiva aqui e ali, mas nos corredores quase desertos do Hospital, sempre a determinação. Acreditamos todos os dias que em cada dia há menos um dia para tudo ficar bem.

Ser profissional de saúde nestes tempos conturbados implica estar na linha da frente, com espírito de missão e entrega, lutando contra o cansaço que teima em se instalar, ou gerir serviços, equipas, minuto a minuto, avaliando necessidades quer de recursos humanos, quer materiais, mesmo sabendo que agora aceleradamente procuramos reinvestir (com um mercado que teima em não responder) em áreas que viram na última década o seu capital humano e tecnológico não ser atualizado, substituído ao até inovado ao ritmo que deveria ter acontecido.

Trabalhar e gerir em teatro de quase guerra, com medo, com pavor de levar para casa o vírus, pondo-se em risco a si e aos seus (muitos deixam os filhos, netos e pais em casa e têm medo). Todos os que trabalhamos nos hospitais receamos contagiar os nossos, apertase-nos o coração ao olhar aqueles que amamos

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ATUALIDADE

sem os podermos abraçar, dar aquele abraço que os reconfortaria e nos reconfortava a nós, atenuando o medo… mas nada atenuará a culpa se alguma fatalidade acontecer. Enche-nos o coração o carinho e a capacidade que gente mais ou menos anónima tem tido para fazer chegar aos profissionais de saúde na linha da frente, bens essenciais como alimentação (muitas das embalagens com uma frase encorajadora ou de agradecimento), material de proteção individual (compram, fazem, multiplicam-se), ou até equipamento.

O coração transborda.

Nos hospitais, houve uma preocupação adicional em definir com saber e competência os circuitos e desenhar as melhores sinaléticas, visando passar as mensagens corretas ao público em geral, nomeadamente o slogan para proteger os que amam permanecendo em casa, ou mantendo a distância social e lavando as mãos e, procurando pedagogicamente aconselhar as pessoas sobre as regras básicas a seguir. Os seguranças na porta por onde passam os doentes protegem-se com viseira e máscara e distribuem máscaras a todos. O caminho tem-se feito… caminhando.

As urgências estão quase vazias pois viram-se reduzidas a cerca de um terço do anterior movimento, os corredores estão silenciosos e frios, as macas e cadeiras circulam com profissionais com ar assustado, desviando-se uns dos outros, tristes, de cara cerrada, olhos no chão com máscara a proteger a boca e o nariz e, por vezes viseira a cobrir também os olhos. O medo assusta-nos. Cruzamonos com desconfiança. Mas o olhar de medo é o mesmo de todos. Tempos difíceis.

Sendo difícil projetar o futuro próximo, teremos de partir de uma base de entendimento para que consigamos criar mecanismos de defesa para cada dia - quer se esteja em casa, quer se esteja a trabalhar no hospital, ou em qualquer outro local. Há regras e ensinamentos que não devemos perder nunca… prevenir implica precauções universais.

Historicamente, os hospitais surgiram como lugares de acolhimento de doentes e peregrinos, durante a Idade Média. Nestas albergarias/hospitais não existia corpo clínico. Entretanto os hospitais no mundo foram-se reconfigurando, transformando e respondendo às exigências que se lhes colocavam em termos de doentes e doenças, alterando progressivamente a sua configuração física e, o seu funcionamento interno, até ao que conhecemos nos dias de hoje. E isso vai continuar a acontecer.

As cidades ao longo dos séculos têm sido atingidas por cataclismos e epidemias e nas respostas da saúde, a história traz-nos à memória situações como a Tuberculose e a reorganização dos hospitais para responder a essa necessidade, a Doença Mental e mais recentemente o VIH/Sida.

Desde sempre que profissionalmente conheço e vivo nos hospitais, mas até hoje nunca tinha vivido, nem tinha sido vivido um momento como este e, todo o processo de aprendizagem e organização dos procedimentos e atividades é um enorme desafio e não há respostas certas, há apenas as respostas que vão sendo encontradas à medida que as solicitações que surgem vão mudando (muito diferentes daquilo a que estamos/estávamos habituados). É necessário capacitar, comunicar, cooperar e, ter a humildade suficiente para reconhecermos que pouco ou quase nada sabemos

DIREITO

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Telemedicina

UMA POSSÍVEL RESPOSTA AO ATUAL DESAFIO DA COVID-19 As discussões que há poucos meses atrás eram tidas como centrais, como a sustentabilidade do Serviço Nacional de Saúde (SNS) e outras, estão agora em segundo plano, numa fase em que todos os esforços estão dirigidos a lidar com a COVID-19 e as devastadoras consequências que dele podem, e estão, a decorrer.

O impacto no SNS é evidente, e também aqui haverá um custo a considerar no que toca ao diagnóstico e tratamento da COVID-19.

Pelo lado positivo, têm vindo a verificar-se constantes desenvolvimentos nas tecnologias de informação os quais têm felizmente sido aplicados também na prestação de cuidados de saúde, apresentando-se a telemedicina como um elemento revolucionário na relação entre médico e doente.

A telemedicina permite a prestação de cuidados de saúde remotamente e igualmente a transmissão de informações e opiniões, por exemplo, entre médicos, através de diversos meios de comunicação. Atualmente, em Portugal, os serviços públicos e privados de saúde garantem a prestação de cuidados através de teleconsultas, teletriagem, telemonitorização, telediagnóstico e telerrastreio.

O próprio Regulamento de Deontologia Médica (Regulamento 707/2016, de 21 de Julho ) prevê nos seus artigos 46.º e seguintes o exercício da telemedicina.

Neste sentido, a posição da Ordem dos Médicos favorece o respeito pela relação médico-doente, devendo ser mantida a independência da opinião do médico, a autonomia do doente e ainda a confidencialidade e confiança mútua desta relação.

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DIREITO

Esta consulta por telemedicina só deverá normalmente acontecer quando o médico conheça a situação clínica do doente, privilegiando-se, por isso, o contacto pessoal na relação médico-doente. Neste sentido, o Código Deontológico dos Médicos refere que, caso a avaliação do doente pelo médico seja feita através do recurso aos meios de telemedicina, então quaisquer recomendações, opiniões ou decisões médicas devem apenas ser prestadas ao doente caso a informação recebida tenha qualidade suficiente para fomentar essa tomada de decisão. Contudo, caso o médico proceda à emissão do seu parecer clínico, assumirá a responsabilidade pelo mesmo.

Obviamente, é de enfatizar a inteira liberdade do médico para utilizar os recursos de telemedicina, que poderá recusar esse meio de prestação de cuidados de saúde caso não o considere adequado.

No referente à obtenção do consentimento do doente teleconsultado, este observa os termos gerais aplicáveis ao consentimento médico, sendo defensável que para a realização de procedimentos terapêuticos e diagnósticos em que seja necessário consentimento escrito, se difira a formalização do mesmo para um momento prévio à realização do tratamento.

Ademais, o médico deve garantir que os colaboradores não médicos que participem na transmissão ou receção de dados detêm a formação e competência adequada, de forma a assegurar uma utilização apropriada da telemedicina e o respeito pelo segredo médico. A este propósito refira-se que a prestação de cuidados de saúde através da telemedicina coloca importantes questões ao nível da garantia da proteção dos dados pessoais dos doentes. O recurso à telemedicina só deve ser realizado depois de ser garantido que o sistema utilizado e os seus utilizadores respeitam o segredo médico, nomeadamente através da encriptação de nomes e confidencialidade de outros dados de identificação.

O médico deve dispor de sistemas de suporte e utilizar controlos de qualidade e procedimentos de avaliação de forma a vigiar a precisão e qualidade da informação recebida e transmitida. Mais se refira que é previsto o recurso à telemedicina em situações de urgência, casos em que, baseando-se a opinião do médico teleconsultado em informação incompleta, o médico assistente deverá ser responsável pela decisão médica a tomar.

Atendendo a que a telemedicina se considera um método válido de exercício da medicina, é possível que o médico proceda à prescrição de medicamentos ou determine outros meios complementares de diagnóstico, bem como emita declarações/atestados de saúde. É de notar que o Regulamento de Deontologia Médica parece apenas permitir o recurso à telemedicina quando se garantam as condições sobreponíveis à de uma consulta presencial e quando o médico tenha um conhecimento claro e fundamentado da situação clínica do doente. O médico teleconsultado deve igualmente registar em ficha clínica as opiniões que emitiu e a informação em que se baseou para a prestação das mesmas.

A respeito deste tema cumpre ainda chamar a atenção para o Plano Estratégico Nacional para a Telessaúde (“PENTS”), que tem como objetivo delinear uma estratégia para o fomento dos serviços de Telessaúde em Portugal, e tem sido apontado como um exemplo de referência da promoção da telemedicina a nível mundial. Reconhecendo-se a Telessaúde como uma oportunidade de resposta aos desafios colocados, no âmbito da promoção e prestação de cuidados de saúde, numa sociedade que se caracteriza pelo seu gradual envelhecimento. Neste sentido, o PENTS demonstra ser uma solução inovadora para os constrangimentos resultantes do distanciamento e isolamento geográfico, facilitando o acompanhamento pelos médicos aos doentes. Tendo sido lançado pelo Ministério da Saúde no final de 2019, o PENTS promove aquela que tem sido a estratégia empreendida já desde 1990 de melhoria dos cuidados de e-Health no país, diligenciando-se pela definição de uma estratégia a nível nacional.

Em jeito de conclusão, a telemedicina, que se enquadra numa lógica de reforma dos sistemas atuais de saúde, facilitando a acessibilidade, celeridade e comodidade no acesso aos mesmos e primando pela garantia da funcionalidade e confidencialidade dos meios usados para a telemedicina, pode, no imediato, evitar visitas desnecessárias de emergência aos nossos já sobrecarregados Hospitais e ajudar no combate à COVID-19, promovendo também, numa perspetiva de mais longo prazo, a sustentabilidade do SNS.

RICARDO COSTA MACEDO

Advogado e Partner Caiado Guerreiro rmacedo@caiadoguerreiro.com FORMAÇÃO ACADÉMICA Licenciatura em Direito, Faculdade de Direito da Universidade Católica Portuguesa de Lisboa, 1998 Pós-graduação em Direito da Sociedade de Informação, Faculdade de Direito da Universidade de Lisboa, 2000 Pós-graduação em Direito Comercial, College of Law, Londres, 2003 EXPERIÊNCIA PROFISSIONAL Advogado, inscrito na Ordem dos Advogados, colabora com a Caiado Guerreiro, Soc. de Adv. SP RL desde 2000, sendo Partner desde 2006.

Coordena as equipas de Ciências da Vida e de Propriedade Intelectual do escritório. A sua prática cobre um vasto espectro de assuntos, contenciosos e não contenciosos, em matéria de marcas, patentes e outros direitos relacionados, como sejam os segredos de negócio e a concorrência desleal, em particular nos sectores farmacêutico, dos cuidados domiciliários, alimentar e dos seguros. Adicionalmente, tem um conhecimento abrangente de questões regulatórias nestes sectores, destacando-se também na representação de associações sectoriais e entidades várias.

Ricardo Costa Macedo é considerado pelo Chambers and Partners “leader in their field” na área de Propriedade Intelectual.

Ricardo Costa Macedo colaborou como advogado estagiário na Abreu, Cardigos & Associados - Sociedade de Advogados e como advogado estrangeiro convidado na Davenport Lyons em Londres.

Residiu no território de Macau entre os anos de 1989 e 1992.

DIANA MÂNCIO DA COSTA

Advogada – Estagiária Caiado Guerreiro +351 21 371 70 00 dcosta@caiadoguerreiro.com FORMAÇÃO ACADÉMICA Licenciatura em Direito, Faculdade de Direito da Universidade Católica Portuguesa do Porto, 2017 Mestrado em Direito (L.L.M.), Especialização em Direito Comercial e Empresarial, Faculdade de Direito da Universidade de Maastricht, Países Baixos, 2018 EXPERIÊNCIA PROFISSIONAL Diana Mâncio da Costa integra o Departamento de Ciências da Vida e Propriedade Intelectual da Caiado Guerreiro, desde 2018. A sua principal área de prática é desenvolvida no contexto do sector farmacêutico e da saúde, prestando aconselhamento jurídico em assuntos diversos, entre os quais, publicidade a produtos e dispositivos médicos, serviços de cuidados domiciliários e ainda quanto a aspetos regulatórios de novos produtos médicos e de prescrição de medicamentos.

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GRANDE ENTREVISTA CARLOS ALBERTO SILVA Presidente do Conselho de Administração do Centro Hospitalar Tâmega e Sousa

Quer mais autonomia para gerir melhor a Saúde de 520 mil utentes Habituámo-nos a vê-lo sempre em movimento e a dizer o que pensa. É, sem dúvida, uma pessoa especial cujo abraço é afetuoso, forte e sincero. Benfiquista. O seu sorriso também ajuda. Quando o convidámos para a Grande Entrevista não quis saber quais as perguntas nem o conceito da mesma, mas sim qual a cor da capa para escolher a gravata, porque cuida os detalhes e acredita que a Comunicação e a Imagem são muito importantes em Saúde, em particular nos tempos que correm.

Falamos de Carlos Alberto Silva, gestor e atualmente presidente do Conselho de Administração (CA) do Centro Hospitalar do Tâmega e Sousa (CHTS) que tem ideias muito concretas e algumas mesmo “fora da caixa” sobre o que é trabalhar nos hospitais públicos e que queria ter mais autonomia para poder incorporar mais criatividade na gestão da saúde dos utentes. Como não tem autonomia suficiente, afirma, vai “fazendo milagres”, como muitos dos seus colegas de outros hospitais, consciente que não tem à mão as ferramentas necessárias para, muitas vezes, chegar onde desejava. Em todo o caso, isso não o esmorece e, pelo fato de ter uma autoconfiança bem fortalecida, tem o seu caminho traçado: “fazer primeiro, ganhar credibilidade e pedir depois”. Foi assim que a tutela reconheceu a realidade e o trabalho do CHTS e passou o orçamento de 74 milhões de euros em 2016 para 115 milhões em 2020.

Encontrámo-nos com o presidente do CA do CHTS já com a pandemia por coronavírus a fazer os seus estragos e começamos a conversa por aí.

TEXTO: Marina Caldas FOTOGRAFIA: Daniel Pego

Estamos a viver um momento único na vida de muitos de nós, sobre o qual há muitos medos e dúvidas sobre o que pode acontecer. Que alterações e mudanças é que o novo coronavírus trouxe para os hospitais nacionais, em geral, e para o CHTS, em particular?

As alterações e mudanças ocasionadas pelo COVID-19 nos hospitais, além do natural receio e inquietação pela incerteza permanente em que passamos a viver e das consequências futuras, foi uma completa disrupção de processos.

Desde os processos organizativos que foram interrompidos abruptamente e que vão levar tempo a recuperar, a regras que existiam de atendimento e visitas que temos de suprir por meios alternativos, a processos de racionalização de circuitos e optimização de recursos que foram de repente todos alterados, desde recuperações de listas de espera que custaram tanto a melhorar e agora vão todas novamente deslizar, processos de compra e contratação de pessoas que tiveram de ser feitos com recurso a legislação especial e com procedimentos com agilidade pouco usual, etc.

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"OXALÁ SE APRENDA E POSSAMOS SAIR MELHORES, MAIS SOLIDÁRIOS, MAIS TOLERANTES, MAIS COESOS”

Ainda sem sabermos como tudo isto vai terminar, certamente que sairemos daqui todos diferentes. Oxalá se aprenda e possamos sair melhores, mais solidários, mais tolerantes, mais coesos, mais reconhecidos uns aos outros. Porque não sinto que esteja afastada, infelizmente, a possibilidade de aparecerem alguns a cavalgar os medos, as incertezas, as dificuldades que a crise económica seguinte vai inevitavelmente trazer. E todos devem estar atentos porque nesses momentos facilmente se pode resvalar para um caminho de populismos e ditadura que não creio ser desejo de ninguém.

aterravam e ligavam-nos logo a seguir para saberem o que deviam fazer.

Mas o Coronavírus, está a preocupá-lo?

Quantas camas tem?

Tem que nos preocupar a todos. E obviamente que eu, estando à frente de um dos hospitais com maior população na área de referência para tratar, tenho consciência que somos dos que tem maior probabilidade de ter muitos casos. Acresce que o Norte do país é onde têm aparecido mais pessoas com a doença, sobretudo no início da pandemia e com a disseminação do problema a partir de Itália, porque os vôos de e para Itália eram fundamentalmente do Norte, devido às empresas do têxteis, de calçado, às grandes feiras comerciais que aconteceram no início do ano e tudo isso. Nós tivemos aviões completos de pessoas que

Teremos as que forem necessárias. Numa primeira fase e com a pergunta feita a frio, eu dir-lhe-ia: não temos nenhuma porque estão todas ocupadas! Agora, como nunca deixamos de atender doentes em nenhuma circunstância, sei que desta vez vai acontecer igual. No ano passado tivemos um problema no CHTS devido a uma bactéria que se instalou no hospital e que num determinado momento deu um certo alarido. Na ocasião tivemos cerca de 40 doentes infectados e foi necessário isolá-los, teve de se resolver. Portanto, para que tudo se resolva, temos de ter uma certa dose de resiliência e a capacidade de olhar para as coisas sem

Fez alguma estratégia ou está a montar alguma estratégia para dar resposta?

Nós temos estado desde o início em articulação com todos os agentes necessários, principalmente por videoconferência. Como é do conhecimento geral, o CHTS foi incluído na segunda vaga de hospitais de referência para receber doentes com Covid-19 e claro que temos vindo a fortalecer a nossa resposta.

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GRANDE ENTREVISTA

a irresponsabilidade do otimismo exagerado e sem o dramatismo da catástrofe

O senhor não é o administrador hospitalar “padrão”, ou seja tem uma forma de estar diferente, talvez mais empresarial...mais virada para fora, tentando que o hospital seja de facto uma empresa. Será assim?

Sim e não! Obviamente, eu não posso esquecer que estou num hospital e nesse sentido há uma natureza muito específica. A atividade de um hospital não é exatamente igual às atividades de outras empresas por onde passei. Além de ter estado na Administração de vários Hospitais (Santo António, Santo Tirso, Trofa, entre outros), já fui Administrador no Grupo Amorim, já trabalhei na Altice na República Dominicana, nos CTT, em grandes grupos internacionais e tenho uma experiência forte do trabalho em empresas diversas. Os hospitais, sendo instituições diferentes, têm particularidades, mas não deixam de ser empresas. Ou seja; o funcionamento do hospital acaba por ter muitas semelhanças a uma grande empresa e o que é paradoxal - ou talvez não – é que, no meio disto tudo, as maiores questões e as críticas que são feitas pelos utentes, na generalidade, têm a ver com o lado da empresa: são os fluxos; são os circuitos dos doentes; é a forma de comunicar; é a racionalização de recursos…ou seja é tudo aquilo que é igual num hospital e em qualquer empresa.

São essas as queixas mais ouvidas?

As áreas onde temos maior número de queixas por parte do doente estão relacionadas com a falta de respeito por tempos de espera, pelo (in)cumprimento de horários, pela resposta que é (ou não) dada, por uma inadequação na comunicação, por uma incorrecta definição dos fluxos - seja do ponto de vista da sinalética seja do ponto de vista do acompanhamento do doente que vai fazer um exame, ou que vai a uma consulta.

Estas são as grandes queixas.

Depois há o outro lado da questão: o doente, em geral, está cada vez mais informado, mas o facto de estar mais informado não significa que ele tenha capacidade de discutir, ao detalhe, com os profissionais de saúde - nomeadamente os médicos - determinado tipo de questões. E, portanto, fica aí uma barreira onde o doente não tem grande capacidade de contestar (às vezes até

de entender) o médico. O que se passa depois é que em muitos casos ele aceita o que o médico lhe diz e pronto, enquanto que noutras situações ele quer uma segunda opinião. Penso, no entanto, que a tendência é para confiar no clínico, principalmente se existe uma boa relação.

Se existir uma relação de amizade entre os dois.

Eu não diria necessariamente de amizade, mas de confiança.

Como disse no início, passou por muitas empresas, muitas delas multinacionais. Gosta de trabalhar nos hospitais? Gosta de ser administrador hospitalar?

Gosto muito embora às vezes me questione, até, se faz sentido estar aqui (na gestão dos hospitais públicos).

Quando estive no Grupo Amorim, onde comecei como Director Administrativo e Financeiro antes de ser administrador, um dia o senhor Américo (Amorim) disseme: "sabes onde fica a Califórnia? Apanha um avião e vai vender rolhas!" E eu vi-me, em São Francisco, a vender rolhas. Muitas vezes ouvi um NÃO do cliente e outras tantas vezes tive que encontrar respostas.

Aqui, nos hospitais públicos, isso não acontece porque não há a área comercial; não temos necessidade da área comercial porque os doentes entram pela porta dentro sem ser necessário ir procurá-los.

Mas, por outro lado, temos um problema tremendo – até dois - por um lado não podemos dar aso à nossa criatividade, porque existe uma limitação tremenda da nossa capacidade de ação e, por outro lado, temos uma completa falta de autonomia. O cidadão comum, se soubesse muitas vezes as condições em que nós trabalhamos, do ponto de vista da falta de autonomia, provavelmente compreenderia melhor muitas das coisas que se passam no setor. Eu não tenho nada contra os hospitais privados, nem contra as PPP. Estou a trabalhar num hospital público e, às vezes, é preciso fazer esta diferenciação porque o que acontece é que um gestor de um hospital privado, quando se compara comigo, sai à partida com grande vantagem porque se um médico lhe faltar - porque ficou doente, porque está de licença de longa duração ou o que seja no dia a seguir contrata outro médico e tem a resposta preparada. Pode fazê-lo! Eu não!

15 Gerir uma instituição com mais de 2.000 colaboradores e mais de 100 milhões de euros de orçamento anual, não é como gerir um pequeno estabelecimento de bairro. Quando cheguei ao Centro Hospitalar do Tâmega e Sousa (CHTS), em 2016, tinha um processo pendente que vinha do Conselho de Administração anterior relativamente à aquisição de uma TAC, que é um equipamento que toda a gente conhece e que é corrente nos hospitais. Tinham, então, concorrido duas grandes multinacionais, e o Conselho de Administração anterior tinha decidido a adjudicação a uma delas.

O outro concorrente contestou e foi um processo que andou de recurso em recurso, anos seguidos, sistematicamente, a subir escalas de jurisdição, até que em 2018, passados 3 ou 4 anos, o tribunal vem dizer que "o hospital pode avançar". Quando fomos falar com a empresa e dizemos muito felizes: "podem instalar a TAC!", eles olham para nós com olhos muito abertos e respondem: "mas já não temos TAC’s dessas!". E agora?

Que podemos fazer nesta situação?

A empresa até aceitava colocar uma TAC nova, de melhor performance pelo mesmo preço, só que isso não era possível porque no concurso não era referido esse equipamento mais novo. Até pode dar vontade de rir, mas é a verdade!

Como esta situação há milhares de outras que acontecem todos os dias, nos nossos hospitais, e que fazem com que não tenhamos nenhuma capacidade para assumir e resolver um problema e, portanto, não há comparação possivel com as PPP, ou com os privados, ou o que seja, e é uma injustiça profunda.

Mas é por isso que as PPP têm bons indicadores? É também por isso, mas não vale a pena esconder, que eles têm comportamentos diferentes. Digamos que a cultura que está instalada nas PPP e nos hospitais privados, sob o ponto de vista da gestão e da organização, é uma cultura diferente da que existe nos hospitais totalmente públicos e os profissionais adaptam-se bem a essa cultura.

Mas médico que está no público é, muitas vezes, o mesmo que está no privado!

Sim, mas com culturas e comportamentos diferentes.

Tem comportamentos diferentes porque é obrigado a isso? Ou porque ele próprio se altera?

As duas coisas. Repare que no privado um médico

recebe em função da produção e ele sabe disso e tem uma motivação para produzir cada vez mais e para ser eficiente. Eu, pelo contrário, não posso dizer a esse mesmo médico "fazes mais, que eu dou-te mais qualquer coisa". Não posso.

E devia ser possivel?

Claro!

Devia existir mais competitividade entre o público e o privado?

Não é entre o público e o privado e não está em causa a competitividade.

Os gestores deviam ter a possibilidade para criarem fatores de aliciamento, de forma a que os seus profissionais pudessem trabalhar mais; para que fizessem melhor, mas isso não é possível. Muitas vezes há instituições - nomeadamente Ordens profissionais, entre outras - que defendem determinados grupos e que acabam por condicionar o diálogo. Porquê? Porque nós, gestores, devíamos ter a possibilidade de poder pagar diferente e não sermos obrigados a pagar o mesmo, quer a um médico que trabalha mais quer a outro que trabalha menos . Eu devia poder pagar mais a quem vê 20 doentes por dia e menos a quem vê apenas um. É que objectivamente não é a mesma coisa, ainda que me digam que não se podem medir as coisas ao metro. Em abono da verdade, os médicos sabem muito bem que quando desenvolvem a sua atividade no setor privado motivam-se para trabalhar mais, porque têm aliciantes que no público não existem. É assim mesmo. É humano.

Em todo o caso, parece que o Governo não está muito satisfeito com as PPP? Eu não sei se é exatamente assim. Não tenho essa leitura. Há discussões que se tornam ideológicas e eu, enquanto gestor, também não me quero estar a meter nessa “guerra política”, embora lhe diga que os grupos de saúde envolvidos também não aceitaram as condições do contrato: queriam outras condições e portanto, houve falta de entendimento. Penso que às vezes o que falta são regras, principalmente na definição inicial do contrato estabelecido com as PPP.

Quer dar um exemplo?

Pelo que percebi no Hospital de Braga, por exemplo, perceberam que havia determinado tipo de doentes que, na justificação do grupo privado, não estariam

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GRANDE ENTREVISTA

contemplados no valor que estavam a receber. E, portanto, estas coisas têm de ficar todas muito claras que é para depois não haver dúvidas, nem por parte do privado nem por parte do público.

Quando diz que no hospital público os gestores não podem ser criativos e que não tem autonomia, então o que é que fazem? Gerem os problemas diários?

Fazemos milagres! Eu no ano passado vivi uma situação que julgo que explica bem o que estamos a falar. Explico melhor: a meio do ano o Tribunal de Contas recusou o visto para fornecimento da alimentação do hospital.

O visto prévio dizia respeito à contratação da alimentação para doentes e para os profissionais. E porque é que isto aconteceu? Porque há uma regra – a chamada Regra dos Compromissos, da qual as autarquias já foram aliviadas porque se chegou à conclusão que não funcionava, não era prática, mas que nós, os hospitais, continuamos a manter - onde estamos confrontados com uma determinação que diz que só podemos assumir compromissos para aquilo que podemos pagar a três meses. Ora quem me dá o dinheiro toda a gente sabe quem é, e se não me dão mais dinheiro eu não posso fazer mais nada.

E, por isso, orgulho-me de ter o hospital do nosso grupo com o custo operacional por doente padrão mais baixo do país e, portanto, somos quem trata mais barato cada doente. Assim, se somos quem tem o custo operacional por doente padrão mais baixo, temos muito orgulho nisso porque tratamos bem os doentes e tratamos bem o dinheiro dos contribuintes. Se já estamos neste patamar, o que podemos fazer a seguir? Não é que estejamos a gastar mal o dinheiro, mas o dinheiro que nos estão a dar não chega para o número de doentes que temos para tratar e, portanto, se chegamos a meio do ano e o Tribunal de Contas me recusa o visto prévio - porque quando lhe mandei os fundos disponíveis o mapa ia negativo - é a realidade que temos.

Agora veja o que acontece: o mapa ía negativo e o Tribunal de Contas cumpriu as regras e, aplicou a lei. A seguir, o Conselho de Administração, naturalmente, como não pode deixar os doentes sem comer, infringe a lei. O que é que acontece, então? Vem a IGAS e aplica dois mil e quinhentos euros de multa pessoal a cada administrador por infringir a lei. Isto é uma coisa verdadeiramente inacreditável, mas é o que acontece.

Essas multas são passadas a nível pessoal?

Claro! Há por aí, em vários hospitais, muitas situações destas. Olhe, vou dar-lhe um exemplo: se for preciso no decurso de uma obra incluir uma porta adicional num projeto que inicialmente não o previa pode ser objeto de uma multa. E os meus colegas vêm-se confrontados com esta realidade todos os dias.

Há determinadas alturas em que pensamos o que estamos aqui a fazer. Eu estou na saúde porque gosto disto, gosto de projetos e com sentido de missão e porque gosto de viver este "never ending job" ou seja, eu sei que quando penso acabar o trabalho que estou a fazer ele vai continuar…não tem fim! Enquanto que nas empresas ditas “normais” vemos mais facilmente o início e o fim do projeto. Eu pertenço a um grupo de pessoas que gosta de desafios e de projetos novos.

Nós, membros dos Conselhos de Administração, ganhamos 3 mil euros por mês (o salário dos presidentes dos conselhos de administração muitas vezes nem sequer está no top 50 dos funcionários do hospital), mas há muitos funcionários dentro do hospital que ganham muito mais do que eu. Que fique claro, não estou a dizer que eles que ganham muito, mas, sim, que nós ganhamos pouco para a responsabilidade que temos e não estamos claramente nisto por dinheiro. Digo-lhe que é muito difícil, fazer este percurso sem autonomia e com o vencimento e as condições que temos. Muito difícil.

Quando diz que tem o custo operacional por doente padrão mais baixo do país, nos hospitais do seu grupo isto dá-lhe uma certa mágoa?

Porque sabe, à partida, que nunca vai ter o dinheiro suficiente para aquilo que quer fazer.

Eu vejo as coisas ao contrário. Quando chegamos ao CHTS tinha de orçamento 74 milhões de euros e hoje temos 115 milhões. Não é bem o dobro mas já tivemos 50% de aumento. Eu também tenho de ser justo com a tutela e não gosto de fazer o que muitos fazem, que é gritar e reclamar a todo o instante. A minha atitude é outra: eu trato de, internamente, fazer tudo o que for possivel para cumprir e trabalhar muito para pedir depois. E, portanto, o facto de ter o custo operacional mais baixo do país dá-me também uma autoridade moral para, junto da tutela e das instituições dizer que não estou a pedir nada demais tendo em atenção aquilo que estamos a fazer; eu só estou a pedir que

17 reconheçam aquilo que já fizemos!

E isto é completamente diferente para o entendimento da tutela, porque a tutela olha para isto com um sentido de responsabilidade e uma seriedade muito maior.

Aliás, lembra-se do projeto de autonomia dos hospitais? Como sabe havia um grupo de 11 hospitais, na altura do ministro da saúde anterior, que foram definidos com base no critério do custo operacional de doente padrão. Os peritos olharam para os hospitais que eram mais eficientes e disseram: "se eles já foram eficientes na altura da dificuldade, não haverá razão para desconfiar deles e dar-lhe um pouco mais de autonomia". Tem lógica! E isso podia ser um exemplo muito interessante de diferenciação positiva de dizer que “estes já fizeram, vamos dar-lhes um bocadinho mais de autonomia".

Ninguém quer ser inconsciente e irresponsável e pedir a autonomia total, porque sabemos que nada disso é possível, mas se nos dessem alguma autonomia para irmos fazendo algo mais, estes 11 hospitais poderiam funcionar como locomotiva para que os outros dissessem "se calhar vale a pena atingir aqueles patamares". E assim todo o sistema ganhava.

Há falta de incentivos para se conseguir atingir esses objetivos?

Este ano está outra vez na lei do orçamento que a contratualização com os hospitais prevê um a possibilidade de incentivos... não sei. O ano passado o nosso plano de atividades e orçamento foi aprovado a 28 de novembro. E foi um dos que conseguiu ser

“A cultura instalada nas PPP e nos privados, sob o ponto de vista da gestão e da organização, é diferente da que existe nos hospitais públicos”

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GRANDE ENTREVISTA

aprovado (foram só 5 ou 6 que foram aprovados). A maior parte dos hospitais nem conseguiu ter os planos aprovados. Não é possível, não se consegue imaginar um funcionamento eficiente nesta base.

Acha que se tivesse outras condições poderia fazer um trabalho muito melhor? Ou seja, aquilo que está a fazer é condicionado pela falta de condições que tem?

Isso claramente! Não tenho dúvida nenhuma! Tanto eu como outros colegas vivemos esse drama. Mas é evidente que a atitude do Ministério das Finanças tem, na minha perspetiva, um historial de maus exemplos de algumas administrações que não foram suficientemente cautelosas e que não tomaram as decisões certas. Mas aí tem que se funcionar ao contrário e mais do que o sentimento de penalização, de castigo e de perseguição penso que se deve fazer a coisa ao contrário, ou seja vamos diferenciar positivamente quem fez bem e, depois, se houver necessidade de atuar contra alguns que são incumpridores e/ou negligentes, atua-se.

Quando diz que já tem, hoje, mais dinheiro do que tinha quando entrou, em 2016, no Centro Hospitalar Tâmega e Sousa, o que é que fez para ter mais dinheiro e para lhe darem essa mais valia?

Por um lado trabalhámos mais, fizemos mais consultas, mais cirurgias, mais tudo. Todas as nossas linhas de produção estão em record histórico. Cirurgias, consultas, hospital de dia, cirurgia de ambulatório, tudo.

Como sabe, o essencial do financiamento dos hospitais, hoje, decorre do que se faz e, como sabe, nós temos um leque de clientes para tratar dos maiores do país: são 520 mil pessoas, ou seja 5% da população portuguesa. Mas atenção que esta situação não é uma dificuldade para mim, ou seja temos casuística, temos população e o que é preciso é pôr a estrutura a funcionar duma maneira eficiente para dar resposta a tudo. Foi o que fizemos. É lógico que quem esteve antes de nós, nos conselhos de administração anteriores, já o vinham fazendo porque este é um hospital que tradicionalmente trabalha muito, o que tentamos foi capitalizar e potenciar isso e fazer o que julgo que foi radicalmente diferente, criar novas áreas de intervenção, novas especialidades. Temos mais 90 médicos desde que cá chegamos, é um número muito significativo.

Como conseguiu trazer esses 90 médicos, quando não tem autonomia para conseguir contratá-los?

Fomos convencendo a tutela de que tinha feito o trabalho e mostrando-lhe as carências no terreno e que justificavam a contratação desses profissionais. Depois foram abertas vagas nos concursos, porque os médicos só se contratam em concurso, e penso que a tutela entendeu, percebeu os nossos argumentos, porque nós fomos, desde o início, muito assertivos na forma como explicámos a situação em que estávamos, o que faltava e o que pretendíamos fazer ainda. E nunca fugimos do trilho, tivemos sempre um rumo muito certo.

Hoje temos especialidades novas. Aquele hospital nunca teve reumatologia, agora tem! E tem infeciologia e imunoalergologia! E temos internos em formação de endocrinologia, otorrinolaringologia, medicina física de reabilitação, medicina intensiva. No próximo ano vamos ter internos de gastroenterologia, pneumologia e neurologia. A somar a todas as outras especialidades, como ortopedia, cirurgias, etc. É um hospital novo, é gente nova. São jovens que chegam.

Em princípio, no próximo ano vamos ter uma unidade de diálise dentro do hospital, porque quando chegámos havia um nefrologista e tivemos com ele uma conversa séria e franca porque percebemos que ele andava ali sozinho como um missionário. Falámos. Desafiei-o e entendeu que tinha ali um desafio, e quando percebeu que o Conselho de Administração estava disponível para o ajudar, veio a jogo connosco "vocês vão criar uma unidade de diálise e eu vou-me comprometer a trazer colegas para aqui". E foi isso que aconteceu e foi trazendo colegas. Agora temos quatro nefrologistas.

No próximo ano espero ter o quinto e com o quinto nefrologista não só teremos uma unidade de diálise como vamos, inclusive, abrir a formação de médicos internos para nefrologia. A última nefrologista que veio trabalhar connosco é uma jovem chinesa, que estava no São João e que resolveu comprar casa em Paredes para vir a pé para o hospital. E isto até no ponto de visto da multiculturalidade traz contributo importante. São coisas que mudam completamente um hospital.

Portanto, apesar de todas as dificuldades que existem, é possível fazer coisas novas?

Temos de ser quase missionários, temos que fazer as coisas de modo apaixonado porque doutra forma é muito difícil.

E vê reconhecido o seu trabalho?

Depende dos sítios e das pessoas. Há quem me reconheça e há quem não me reconheça. A verdade é

19 que eu não me queixo. Tenho uma dose de autoconfiança grande e faço muita autoanálise. Obviamente não sou irresponsável porque se os números não estivessem lá e se não tivesse indicadores que me permitissem ter este tipo de abordagem, também não chegava lá!

Outra das coisas em que aposta é numa forma de comunicação diferente. Faz muita comunicação interna e também tem uma postura externa interessante e constante. Porquê essa aposta?

Se calhar devido à minha autoconfiança pois não tenho medo de sombras. Acho que estamos numa missão de serviço público em que a comunicação é muito importante porque há coisas que as pessoas não sabem e nós temos obrigação de lhes dizer. Eu também diria que, algumas das coisas que fomos fazendo no hospital, nestes últimos tempos, são fruto da comunicação que fizemos, não dando espaço àquilo que é hoje a contaminação das redes sociais - de dizer mal por dizer, do insulto gratuito, etc - e, portanto, tivemos desse ponto de vista, um papel de educação da população mais construtivo.

Não chega dizer mal, porque isso é o mais simples, é o que é fácil. Agora, vamos lá ver o resto, e ver quais as nossas limitações e ver o que é o nosso hospital comparado com o resto.

O que é que desenvolveu, ou que está a desenvolver, no CHTS e que marca a diferença?

Eu acho que é a mudança cultural, como um todo, é o que vai ficar no fim como registo da minha passagem por aqui. Acho que há dentro do hospital, inequivocamente, uma forma de estar diferente, uma forma de olhar diferente, e os próprios profissionais percebem isso, porque há coisas que têm a ver com a personalidade de cada um. Eu, por exemplo, tenho a minha personalidade e gosto de andar no terreno, de estar próximo das pessoas, de conversar com os profissionais e com os doentes, de interagir com toda a comunidade e com todo o meio envolvente, que é uma coisa muito interessante e que me tem enriquecido muito desde que aqui cheguei. O Centro Hospitalar Tâmega e Sousa tem, para além das 520 mil pessoas de

que lhe falei, uma área de abrangência de 12 Câmaras Municipais em 4 distritos. E isso implica, também, ter uma capacidade de interação com toda esta realidade.

Não é fácil mas posso dizer-lhe que tenho sido muito acarinhado, muito bem tratado, muito respeitado e isso é muito gratificante. Obviamente que estas coisas não acontecem por acaso, tem a ver com a grande proximidade que vou promovendo e com o fato de não me furtar a nenhum tipo de iniciativa que peçam. Por exemplo, aqui há algum tempo recebi um pedido para uma reunião com o presidente da Câmara de Penafiel para discutirmos a questão do Coronavírus, porque a Câmara Municipal estava a ter muita insistência de pedidos e quiseram que eu fosse lá e trabalhassemos em conjunto. E fui! A Câmara de Cinfães ligou-me há pouco tempo a perguntar se eu achava bem que eles comprassem máscaras para as escolas, etc.! É esta interação e confianças mútuas que às vezes nos grandes centros não tem a mesma importância. E depois, o que é triste, é nós não termos o reconhecimento de diversas instituições do que é este trabalho.

Das 12 autarquias eu recebo convites, pedidos, insistências múltiplas, permanentes, de todo o tipo e para todo o lado. Eu faço sempre aquilo que acho que é correto que é promover a proximidade, mas sei que muitas vezes chegam as censuras pelo facto de ir, num sábado a uma ação de uma autarquia. Isto é completamente inacreditável! Mais uma vez, nos hospitais privados e nas PPP ninguém questiona se os administradores de uma instituição com milhares de colaboradores e milhões de euros de orçamento levaram o carro naquela situação, pelo contrário.

Estas ideias são muito nefastas para o desenvolvimento da nossa sociedade. Há extremismos e populismos exagerados que surgem e que não acontecem por acaso. Eles vão acontecendo porque a forma como se conduzem as coisas leva a isso e é muito preocupante porque não estamos a ser capazes de construir uma sociedade em que se façam as coisas pela positiva e o lado público é sempre muito castigado porque, é muito mais fácil atacar um gestor público.

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O que é que gostaria de ter já avançado, no CHTS e que ainda não conseguiu implementar?

Há uma série de coisas que ainda vão ser feitas.

Nós temos em perspetiva a passagem da clínica oftalmológica para Amarante. Construir ali um pólo de centralidade de resposta oftalmológica não só para o novo centro hospitalar como também para a população de outra região, nomeadamente Vila Real e Guimarães, porque temos uma boa resposta, do ponto de vista de oftalmologia, e no país essa resposta não é assim tão boa em todo o lado. E isso eu quero fazer.

Vamos criar também, uma unidade que permite maior flexibilidade no internamento dos doentes para cirurgia e cuja entrada já não se faz para o serviço mas diretamente para o bloco operatório e, portanto, não ocupa a cama logo de manhã e permite gestão das camas e das vagas. Vamos criar a tal unidade de hemodiálise que, essa sim, é um marco diferente e que gostava de fazer. As tais especialidades de que falei, relativamente à formação dos médicos de pneumologia e de gastrenterologia – gostava muito de ter médicos a ser formados nessas especialidades no nosso hospital. E - provavelmente não vou conseguir mas eu gostava – ter ainda dermatologia no hospital.

Gostava de ser um Centro de Referência? Onde vê que poderia marcar a diferença?

Em algumas coisas talvez. Olhe no pé diabético, por exemplo, somos o melhor hospital do país. E é uma tragédia muito grave este problema, sob o ponto de vista das consequências da patologia. A nossa médica ganhou o prémio BIAL nacional de investigação clínica porque tem realmente resultados espetaculares. Participámos ainda num projeto fantástico denominado por Patient Blood Management que é um projeto-piloto e inovador, na área do sangue, e também está a correr bem, assim como temos várias novidades na área da cardiologia e da ortopedia, da coluna, da cirurgia plástica, entre outras

Já várias vezes referiu que tem um capital humano que ajuda a marcar a diferença.

Ganham pouco para aquilo que seria justo pagar. Mas nós temos de perceber que estamos num país pobre e eu também acho que deve ser posta alguma moderação e algum tempero. A privada paga mais porque as regras são outras. Se a privada tivesse as mesmas regras que temos não pagava tanto. O problema são as regras, como lhe disse já.

Faz-se melhor Saúde no Norte do país do que no Sul? Os prémios de avaliação são entregues mais a hospitais do Norte...

A única coisa que lhe gostava de responder nesse ponto de vista, é que os dados objetivos têm apontado para aí, realmente no benchmarking há mais prémios a Norte.

Muitos dos dados objetivos de benchmarking apontam para que muitos hospitais do Norte estarem colocados nos primeiros lugares do que o resto do país. Um exemplo simples é que daqueles 11 hospitais que estávamos a falar relativamente ao projeto piloto da autonomia, sete estavam a Norte do Rio Douro e, portanto, isto vale o que vale mas a verdade é que deve querer significar alguma coisa.

Mas há alguma explicação, no seu entendimento, para que os hospitais do país estejam a funcionar a duas ou três velocidade?

As realidades são muito diferentes. Repare nos Cuidados de Saúde Primários, por exemplo. O Norte tem cobertura total de médico de família enquanto que no Sul isso ainda não foi possível concretizar. Há um conjunto de coisas e de realidades que juntam as pessoas e que importa ir mudando. Eu acho que se nós formos caminhando, com diferenciação positiva, vamos aproximar-nos mais facilmente. Porque se não o fizermos - o que acontece sistematicamente - aqueles que ao longo do tempo se foram mostrando ineficientes continuarão a sê-lo, pois vamos continuar a despejar recursos em cima de hospitais que não mostraram os indicadores de maior eficiência.

Como consegue gerir a inovação de que o seu hospital necessita?

Se calhar não sou dos casos onde esse problema se põe com maior acuidade. Eu diria que desse ponto de vista os grandes hospitais centrais, universitários, têm um problema muito maior do que eu. Mas também acho que há, cada um à sua escala, formas de se adequar e de lidar com o problema de maneira eficiente. Para dar nota dos biosssimilares, por exemplo, nós somos dos hospitais com maior taxa a nível do país, porque temos uma comissão de farmácia terapêutica com altíssima competência profissional e que tem uma boa interação com os colegas dos diferentes serviços. Eles conseguem convencer os diferentes intervenientes (às vezes com alguma dificuldade) que temos de escolher muito bem o caminho a seguir e que, muitas vezes, talvez a primeira ideia não seja o melhor caminho. Como se sabe, neste setor há muita gente envolvida nos diferentes pareceres

21 e tomadas de posição e porque cada um tem a sua autonomia técnica às vezes não gostam de abrir mão daquilo que consideram o caminho certo. Mas nós temos conseguido, tanto ao nível dos antibióticos como ao nível da diferente medicação que é preciso utilizar.

Como está a decorrer a integração de cuidados entre o CHTS e os centros de saúde?

Uma coisa é a nossa vontade outra coisa é aquilo que somos capazes de fazer e eu confesso que estamos muito longe daquilo que gostava de ter feito.

Não somos uma ULS mas funcionamos, muitas vezes, como se fosse, porque temos uma interacção muito próxima com os ACES e começámos logo que chegámos por fazer as coisas ao contrário, ou seja, em vez de ter aquela visão do hospital ao centro e fazer as reuniões no hospital, fazemos grande parte das reuniões nos centros de saúde. Nós vamos lá, os profissionais vão lá e essas especialidades novas foram lá, explicaram o que pretendiam fazer, quais os critérios de referenciação, como é que os médicos deviam referenciar os doentes e disseram a todos que se tivessem alguma dúvida lhes ligassem. E isto faz toda a diferença. Por isso, desse ponto de vista é um caminho que se está a fazer mas está muito longe daquilo que era o ideal, com toda a sinceridade. É uma verdade que este ano já conseguimos reduzir significativamente o número de doentes que chegavam à urgência com as pulseira azul e verde. Mas nesse caso tenho de reconhecer que os três ACES com quem

temos ligação estão muitíssimo bem preparados.

E digo-lhe mais: às vezes quando, no hospital, os profissionais desvalorizam os profissionais dos ACES eu sou muito crítico relativamente a essa postura porque os profissionais dos ACES têm uma organização e uma capacidade muito superior àquilo que tinham no passado e dão resposta a muita coisa que serve de exemplo para nós.

Começámos há pouco tempo o processo da hospitalização domiciliária que também pode vir a dar certo, mas como é uma realidade ainda muito embrionária é um processo longo e difícil a que se associa quase sempre a falta de profissionais. E isso não deixa de ser verdade, pois estamos a fazer esse trabalho com os mesmos profissionais e, portanto, sendo hà partida um alargamento do número de doentes que vamos tratar, se mantemos o mesmo número de pessoas com doença dentro do hospital internados e estamos a acompanhar aqueles que estão na sua habitação, às vezes torna-se difícil. Mas a nossa estratégia sempre foi fazer primeiro e pedir depois. E eu tenho vindo a insistir muito com os nossos profissionais no sentido de que, vamos fazer para mostrar serviço, e tem sido mais por aí.

Tivemos também ajudas, entre outros, da Irmandade dos Clérigos através do agora bispo auxiliar de Lisboa, D. Américo Aguiar, que nos ajudou com verbas para comprar equipamentos para o Hospital Padre Américo.

No início foram doados 15 mil euros à Liga de Amigos do Hospital. Depois começou uma nova fase, atribuindo ao hospital a receita de um fim-de-semana da subida

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GRANDE ENTREVISTA

dos turistas à Torre dos Clérigos, o que significa quase 20 mil euros e desde que chegámos já nos atribuíram quase 70 mil euros da Torre dos Clérigos. Comprámos agora duas carrinhas para a hospitalização domiciliária com parte desse dinheiro.

Podemos dizer que aplica regras da empresarialização num hospital público?

Algumas sim, por exemplo com o KAIZEN nas questões da logística que abordam temas de optimização de fluxos, com origem na TOYOTA há muitos anos. Nos hospitais em Portugal começou no Hospital Santo António no Porto. Hoje começa a ser mais fácil e há cada vez mais pessoas a falarem disso, mas ainda é difícil de ter essa a predisposição porque os profissionais nem sempre estão abertos a estas questões. Acredito que a minha experiência das empresas, de fora do mundo da saúde, me traz mais possibilidades de ter um discurso disruptivo, ou, como se diz por vezes, discursos fora da caixa, ter a ousadia de fazer coisas que às vezes não se fazem.

Pensa que o SNS está a acabar e os privados estão a ganhar o terreno?

O facto de eu ser um gestor do sector público condiciona a minha resposta. Se eu me colocasse fora de tudo aquilo em que estou envolvido diria que depende do que for a vontade das tutelas e dos seus dos responsáveis, pois grande parte da da atividade privada depende do sector público. E, portanto, penso que também, às vezes não se faz a discussão com toda a abrangência e todas as variáveis que é importante conciliar.

O que vemos lá fora, noutros países, onde se vão degradando os serviços públicos e onde se vai matando a oferta, são situações de pessoas completamente desprotegidas e sem nenhum tipo de cobertura.

Portanto, eu diria que o privado terá sempre espaço para funcionar, com regras próprias e coisas mais bem clarificadas. Mas também considero que não tem havido uma clarificação de situações e de regras, num lado e no outro, e depois, quando se fazem as discussões, o que custa é ver que só se está a discutir a ideologia, quer à esquerda quer à direita. O problema aqui põe-se nesta luta ideológica, em que as pessoas não são capazes de ceder para chegar a um entendimento.

Em todo o caso, é preciso uma reavaliação relativamente ao papel do SNS? Eu acho que sim, mas se eu não fosse gestor do SNS e não soubesse o que se passa questionava-me da razão real para o fecho da maternidade de urgência do Hospital Garcia da Orta, por exemplo. Foi uma coisa que nos preocupou e preocupa muito a todos. Começámos agora, todos nós, a ter cada vez mais consciência da realidade. E eu pergunto: porque é que nós, no Norte ja temos urgências centralizadas em muitas áreas?

Porque é que nós, no Norte, já conseguimos concentrar recursos? Porque é que os nossos médicos de urologia, de gastrenterologia e de outras especialidades vão fazer Urgência ao São João e ao Santo António e no Sul não se consegue fazer isso? Tudo isto faz com que depois se crie uma abordagem completamente diferente e existam condições para que as regras sejam de desnatação, e acaba por ser dificil... Porque é que no público se fecharam as maternidades com pequeno número de partos e isso continua a ser permitido nos privados?

“É MUITO DIFÍCIL FAZER ESTE PERCURSO SEM AUTONOMIA E COM O VENCIMENTO QUE TEMOS. MUITO DIFÍCIL...”

Sendo optimista, acredita que estamos aqui para fortalecer o SNS? Eu farei tudo o que estiver ao meu alcance neste sentido, sem dúvida.

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OPINIÃO

INÊS NOBRE GUEDES Medical & Regulatory Country Head da Takeda Portugal

A COVID-19 relembra-nos porque trabalhamos em saúde.

Há acontecimentos na história do mundo que nos ajudam a relembrar o nosso propósito do que fazemos todos os dias. O momento que vivemos hoje, no âmbito da pandemia da infeção pelo novo Coronavírus (SARSCoV-2), é um deles. Um momento desafiante em que nos redescobrimos e demonstramos ao mundo a razão pela qual estamos aqui: prevenir doenças, melhorar e salvar vidas.

A indústria farmacêutica trabalha diariamente para investigar e desenvolver medicamentos que ajudam pessoas com doenças em todo o mundo, muitas doenças conhecidas e de impacto numa larga franja da população, muitas doenças raras e muitas doenças novas. Se tivermos em consideração a Classificação Internacional de Doenças (CID 11) da Organização Mundial de Saúde (OMS), há cerca de 55 mil códigos

25 únicos para lesões, doenças e causas de morte identificadas em todo o mundo. Isto representa um enorme esforço e muita dedicação permanente de todas as pessoas que investigam e tratam saúde no mundo.

Quando surge algo assim, como uma infeção nova, em que não há medicamentos para tratar a COVID-19, nós entregamo-nos logo à luta pela tentativa de encontrarmos uma solução pela saúde das pessoas.

No início da pandemia COVID-19, na Takeda identificámos capacidades relevantes para pesquisar, desenvolver e fabricar um medicamento na área da terapia derivada de plasma com potencial de ser uma opção terapêutica para os que contraíram a COVID-19. Juntamo-nos a várias empresas líderes na área do plasma e formámos a Covig-19 Plasma Alliance e iniciámos recentemente o desenvolvimento de uma imunoglobulina hiperimune policlonal antiSARS-CoV-2 (H-IG) para tratar doentes de alto risco com COVID-19 e potencialmente prevenir doença pulmonar em profissionais de saúde com risco elevado de contrair a infeção. As imunoglobulinas hiperimunes são terapêuticas derivadas de plasma que já demonstraram ser eficazes no tratamento de infecções respiratórias virais agudas graves e podem ser uma opção terapêutica no futuro do tratamento desta nova doença infecciosa.

Esta técnica onde se utiliza o sangue de pessoas recuperadas de uma infeção, com imunidade para combater a doença, já tem um século e foi usada recentemente no combate a epidemias como o H1N1 ou o Ébola.

Estamos muito empenhados neste combate e temos 45 cientistas exclusivamente dedicados ao desenvolvimento deste tratamento derivado do plasma que estimamos que demore entre 9 e 18 meses até poder ser disponibilizado. Se esta abordagem funcionar, a sua disponibilidade será mais rápida do que a vacina, pela sua acção imediata, ou seja, a introdução direta e imediata de anticorpos no organismo do doente logo após a administração, podendo vir no futuro a complementar a vacina na prevenção e tratamento da COVID-19.

Há já relatórios na China ainda não publicados onde esta aplicação de plasma está a ser implementada e com sucesso e recentemente a FDA referiu publicamente que também já está a investigar esta possibilidade, nos EUA.

As autoridades em Portugal autorizaram um ensaio clínico com plasma recolhido de doentes que sofreram e recuperaram do coronavírus. E o mesmo procedimento está a ser testado em diversos países europeus, nomeadamente Espanha, Itália, França, Alemanha, Holanda e Bélgica. As terapêuticas derivadas de plasma são essenciais para o tratamento de pessoas com uma variedade de doenças raras, com risco de vida, complexas e genéticas, para as quais existem poucas ou nenhumas outras opções terapêuticas. O plasma é a parte do sangue que permanece após a remoção dos glóbulos vermelhos, glóbulos brancos e plaquetas. O plasma tem vários componentes com diferentes utilizações clínicas. Os produtos derivados do plasma existem há aproximadamente 80 anos e a indústria farmacêutica continua a investigar o seu potencial valor terapêutico em novas doenças.

A Takeda é líder em terapêuticas derivadas de plasma e tem mais de 75 anos de experiência na investigação destas terapêuticas, pelo que possui o know-how necessária para desenvolver todo o potencial de terapêuticas derivadas de plasma na luta contra a COVID-19.

A nossa herança, combinada com a nossa escala, experiência e capacidades, posiciona a companhia numa posição única para enfrentar esta nova ameaça do coronavírus.

Nesta guerra contra o novo vírus, a companhia centra também todos os esforços em garantir a continuidade do fornecimento dos medicamentos aos nossos doentes através da gestão adequada dos níveis de reservas necessárias para a produção, de forma a garantirmos que os doentes têm o medicamento de que precisam para viver.

Na Takeda acreditamos que os contributos que damos à sociedade estão suportados na nossa herança e história com mais de 239 anos, a qual está assente em quatro pilares PTRB (Patient, Trust, Reputation, Business), por esta ordem específica, que resumem o valor diferencial que a Takeda tem e norteiam todas as nossas decisões. Este é um desses momentos decisivos, que durante esta crise continuamos a esforçar-nos pelos doentes e pela saúde da sociedade e que reforçamos esse mesmo compromisso diariamente, mantendo as nossas pessoas a trabalhar para garantir que os nossos medicamentos chegam e continuam a ser disponibilizados a quem deles precisa.

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OPINIÃO

MANUEL DELGADO Ex-Secretário de Estado da Saúde

COVID-19:

O bom exemplo Português Mais de 4 meses depois de conhecermos este novo coronavírus e com uma contabilidade sinistra de mais de 3 milhões de infetados e mais de 320 mil mortos em todo o mundo, podemos já perceber alguns dos seus impactos e retirar algumas lições para o nosso futuro coletivo. Portugal tardou a entrar na geografia da COVID-19 a nível europeu, mas tem conseguido fazer-lhe frente com sucesso e minimizando os seus piores efeitos.

As diferenças a nível mundial Olhando para o mapa do mundo percebemos logo algumas diferenças intrigantes na incidência deste vírus. A Europa e os EUA lideram no número de casos e nos óbitos, com taxas de incidência na ordem dos 2 a 5 mil casos por milhão de habitantes e uma taxa de letalidade média na casa dos 10%. Em total contraste, na Ásia, a grande maioria dos países apresenta até agora uma incidência sempre inferior aos 500 casos por milhão de habitantes (com as exceções do Qatar, Singapura, Turquia, Irão e Israel, com valores entre os mil e 3 mil infetados por milhão de habitantes) e uma taxa de letalidade média inferior a 4%. Na América do Sul e com a exceção do Equador e do Brasil (que está agora a ver a curva epidémica a explodir) a incidência é muito baixa e a letalidade média é inferior a 3%. Na Oceânia, Austrália e Nova Zelândia, apresentam baixíssimos valores de incidência, inferiores a 300 casos por milhão de habitantes e a letalidade média é de apenas 1,2%, em todo o continente. Em África, em que todos suspeitávamos que ocorresse uma desgraça bíblica com este vírus, a maioria dos países apresenta um nível de incidência bem abaixo dos 100 casos por milhão de habitantes, com as exceções de Cabo Verde, Guiné

Equatorial, Seychells, e Ilhas Maurícias, com valores bem acima, mas nada comparáveis com os valores europeus.

Os resultados, até agora, mostram que o continente está a escapar às piores consequências da COVID-19, com muito poucos casos e uma taxa de letalidade global de 4%. Explicações para este panorama tão díspar não há, e aqui está um ótimo campo para os investigadores conseguirem encontrar justificações plausíveis que a todos nos elucidem. Até porque as perplexidades são muitas: os mais desenvolvidos e melhor apetrechados estão a perder no combate ao vírus e os mais pobres e com serviços de saúde incipientes estão a travar ou, pelo menos, a fintar o vírus.

A Europa a duas velocidades Portugal está no furacão da maior incidência deste vírus – a Europa Ocidental. Na verdade, a COVID-19 decidiu dividir, de novo, a Europa, em dois blocos: o Leste e o Oeste. E no primeiro resolveu ser mais benigna, com baixa incidência de casos, pouca gravidade e poucos óbitos. A título de exemplo, Rússia, Polónia, Roménia, Ucrânia, República Checa, Hungria, Croácia e muitos outros, apresentam uma incidência do vírus inferior a 700 casos por milhão de habitantes, quando na parte

27 ocidental é raro encontrarmos um país com menos de 2 mil casos por milhão de habitantes. Os países de leste têm taxas de letalidade abaixo dos 5%, com a exceção da Hungria.

aspeto menos negativo era que estávamos no início do surto, com poucos casos e poucos internamentos ainda.

No dia 26 de março tínhamos 191 doentes internados, dos quais apenas 61 em cuidados intensivos.

O caso português

As medidas de confinamento decretadas pelo Governo, em vigor a partir de 16 de março e depois reforçadas pela declaração do Estado de Emergência a partir do dia 19, foram determinantes para travar a propagação do vírus. Há, como se sabe, uma janela temporal de 5 a 10 dias para que os novos contágios apresentem sintomas e contactem os serviços de saúde. E isso parece bater certo com a redução da taxa de novos casos diários registada, sensivelmente a partir de 29 de março, pese embora o pico do dia 31, com 1035 novos casos. De facto, analisando a evolução registada até a atualidade, podemos concluir que as taxas de crescimento diária de novos casos foi baixando, de forma gradual e consistente, de cerca de 20% em 28 de março para valores inferiores a 3% nos últimos 7 dias. Isto permitiu atrasar a passagem da barreira dos mil casos por milhão de habitantes, passando Portugal a ser o país que mais demorou a passar dos 500 casos para os mil casos no contexto dos países atrás referidos, a par da Suécia.

Apesar de estar no olho do furacão e com uma extensa fronteira terrestre, fluvial e marítima com Espanha, uma das maiores vítimas desta pandemia a nível mundial, Portugal tem mantido um férreo controlo do vírus, quer na sua incidência, quer nos seus impactos nos serviços de saúde e na mortalidade. Somos, aliás, crescentemente mencionados internacionalmente pelos nossos bons resultados neste combate, e há já quem equacione a nossa vantagem competitiva na retoma do turismo, face a uma imagem de competência e qualidade dos nossos serviços públicos de saúde. Quem se atreveria a dizer tal “heresia” há pouco menos de 2 meses? Como sempre, para os mais incautos e menos familiarizados com as questões da saúde, passar do 8 para o 80 é uma mera questão de oportunidade e de circunstância.

Convirá temperar estas perspetivas extremas. O SNS é de facto o modelo de resposta mais competente e organizado que temos em Portugal, quando as coisas são graves, urgentes e contingentes. Já sabíamos isso desde sempre, e quem acabou por ser apanhado com as calças na mão foram aqueles que passaram o tempo a denegrir a sua imagem, a organizar périplos pelos hospitais para denunciar insuficiências nas casas de banho ou a sugerir rápidos acordos com o setor privado para resolver listas de espera e falta de médicos de família. Mas não nos iludamos. Uma coisa é responder bem a uma pandemia que foi politicamente muito bem gerida, permitiu travar a evolução do contágio e, com isso, moderou o acesso a cuidados especializados.

Outra coisa seria ter um SNS efetivamente pressionado a responder a uma procura incontrolável e com muitos casos graves. A resposta seria necessariamente deficiente, assoberbada e com roturas diárias. E os elogios seriam naturalmente menores.

Analisemos um pouco melhor a evolução desta pandemia em Portugal: a) A incidência do vírus Na fase inicial, de contenção, a progressão do vírus foi relativamente rápida. Em 26 dias, desde o primeiro doente registado, ultrapassamos a fasquia dos 500 casos por milhão de habitantes, quando outros países, como a Itália, Espanha, Alemanha, França, Reino Unido ou Suécia, demoraram entre 47 e 63 dias a lá chegar. O

b) O internamento hospitalar Parece evidente que nos finais do mês de março devemos ter atingido o período de maior pressão do vírus no nosso SNS. O número de novos casos subia a taxas elevadas e os doentes internados também. No dia 2 de abril a taxa diária de novos casos objeto de internamento atingiu o valor máximo deste surto – 43,5% e 361 novos doentes internados. A partir dessa data, os internamentos tiveram taxas de incremento na casa do 1%, mesmo no pico de novos casos registado em 10 de abril. Já tinham ocorrido dias com crescimentos negativos, situação que se tornou constante a partir do dia 17 de abril. No dia 28 de abril tínhamos menos 348 doentes internados que no dia 17, o que representa uma redução de 28% em apenas 10 dias.

Importa registar que, desde o início do surto, o SNS adotou uma estratégia sensata e muito racional de abordagem dos doentes COVID-19 . As situações sem inicial gravidade eram reencaminhadas para casa, ficando em confinamento sob vigilância médica (mais de 90% dos casos). Apenas as situações mais complexas eram objeto de internamento. Isso foi permitindo gerir com tranquilidade a disponibilidade dos hospitais e nunca foi necessário o recurso a hospitais de campanha ou a instituições privadas.

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OPINIÃO

Quanto ao internamento em cuidados intensivos, Portugal é dos países da Europa Ocidental que apresenta uma das taxas mais baixas de doentes críticos face ao número de doentes ativos. No dia 27 de abril o valor era apenas de 0,8%, que comparava com 9,1% em Espanha, cerca de 7% na Alemanha ou 5% em França. Atingimos o número mais elevado de doentes em UCI no dia 7 de abril, com 271 casos, mas o maior crescimento registouse entre 28 de março e 1 de abril, confirmando o período mais intenso da pandemia em Portugal. As taxas de crescimento diário de internados em UCI foram, nesse período, entre 15 e 55% e o peso face aos doentes hospitalizados atingiu o valor de 32% no dia 1 de abril.

Desde 10 de abril que essa percentagem não atinge os 20% dos doentes internados. Não deixa de ser relevante para a estratégia de combate a este vírus, concluirmos que temos muito menos casos críticos do que a maioria dos países com que nos estamos a comparar. Isso reduz os riscos de mortalidade e de sequelas a médio e longo prazo, reduz o tempo de recuperação dos doentes e os tempos de internamento e reduz substancialmente os custos do SNS. A título de exemplo, em Espanha, no dia 13 de abril havia 7.371 doentes em cuidados intensivos e em Portugal apenas 188. São escalas muito diferentes de gravidade o que, obviamente, impacta na letalidade deste vírus. c) A letalidade A letalidade deste vírus parece subir de forma mais persistente e duradoura do que a curva de incidência de novos casos. Em todos os países isso acontece. E haverá razões explicativas para isso. Há, por assim dizer, duas camadas de infetados: no início do surto, as pessoas que estão mais expostas, viajam, trabalham e têm intenso convívio social; a seguir, os que saem pouco de casa, que têm pouca mobilidade, estão reformados ou com algum tipo de incapacidade, são mais idosos ou vivem em residências dedicadas, lares ou casas de repouso.

Quando se atinge a segunda camada, o número de novos casos já estará com taxas de crescimento moderadas ou em baixa, mas os novos infetados são proporcionalmente mais idosos, com comorbilidades associadas e quadros clínicos mais complexos e severos.

Foi isso que também ocorreu entre nós. Em 29 de março o número de infetados com mais de 70 anos representava menos de 20% dos infetados e agora, cerca de um mês depois, representam já 25%. Mas nas faixas etárias mais velhas, acima dos 80 anos, essa diferença é maior: em 29 de março menos de 10% dos casos e um mês depois mais de 15%. Esta reconfiguração da

estrutura etária dos infetados por COVID-19, muito pelo “efeito lares”, fez com que a probabilidade de ocorrerem óbitos aumentasse também. Um infetado com mais de 80 anos tem 17% de probabilidade de morrer, contra 8,5% de outro com idade compreendida entre os 70 e os 80 anos. Nos grupos de idade ativa, entre 40 e 60 anos, esta probabilidade de óbito é muito reduzida, não atingindo os 0,7%. Por estas razões, e há medida que a propagação do vírus vai diminuindo, é bem provável que ainda venhamos a ter um crescimento na taxa de letalidade. Será de referir que a estrutura etária da população portuguesa, mantém alguma proporcionalidade na distribuição dos infetados: até aos 50 anos, temos cerca de 58% de habitantes e 47% de infetados; entre 50 e 70 anos temos 27% da população e 29% de infetados; entre os 70 e os 80 anos temos cerca de 9% da população e não chegamos aos 9% dos infetados e acima dos 80 anos temos 6,5% de portugueses e mais de 15% de infetados. Em resumo, a COVID-19 atinge proporcionalmente menos habitantes até aos 50 anos, está muito próxima da distribuição etária entre os 50 e os 80 anos e incide muito mais nos mais velhos. Salientese a faixa etária entre os 70 e os 80 anos, erradamente incluída no cluster único de mais de 70 anos. Tem uma especificidade própria que não deverá ser descurada quando se iniciar o desconfinamento. Este grupo etário é atingido numa proporção idêntica à sua importância relativa no âmbito da população portuguesa (até ligeiramente abaixo) e tem uma probabilidade de óbito que é metade da registada para os infetados com mais de 80 anos. Parece poder deduzir-se daqui, que as pessoas desta faixa etária residem ainda, em muitos casos, no seu domicílio particular, estão menos expostas ao vírus que agora invade os lares e mantêm a sua autonomia relativamente intacta para as atividades da vida diária.

Importa, todavia, salientar que a nossa taxa de letalidade por COVID-19, é das mais baixas da Europa. Numa análise comparativa com alguns países de referência (Itália, Espanha, Alemanha, Reino Unido, França e Suécia), Portugal é o país que apresenta menor crescimento da letalidade entre 21 de março e 25 de abril: a França aumentou 10 pp, estando agora na posição cimeira com 14%; a Suécia teve um crescimento de cerca de 11 pp, estando agora nos 12%; o Reino Unido viu essa taxa crescer mais de 8 pp, estando já perto dos 14% de letalidade; a Itália e a Espanha, que já partiam, em 21 de março, de valores de letalidade elevados, apresentam crescimentos mais modestos (na ordem dos 5%) e com taxas entre 10% (Espanha) e 14% (Itália). Portugal e Alemanha foram os países que melhor conseguiram

29 travar a evolução da mortalidade por COVID-19. A Alemanha cresceu cerca de 3,3 pp entre 21 de março e 25 de abril, com uma taxa de letalidade atual de 3,7% e Portugal 2,8 pp, para uma taxa de letalidade igual.

No nosso caso, e porque isso tem sido objeto de controvérsia, importará esclarecer o impacto da mortalidade com COVID-19, na mortalidade geral do país. Observando os dados da DGS sobre a matéria é facilmente identificável, nos mapas de evolução diária do número de óbitos, um aumento entre os dias 26 de março e 23 de abril, de cerca de 5,4% (tomando os valores do extremo superior dos óbitos diários registados nos últimos 10 anos, para o mesmo período). Mas nesses valores diários, a COVID-19, apenas é responsável por 7,4% dos casos, pelo que o efetivo impacto no aumento da mortalidade geral é de, apenas, 0,4%. Argumentase, contra estes números, que seria preciso perceber os impactos perversos mas positivos que a COVID-19, poderia ter gerado na mortalidade: menos acidentes fatais de trânsito e de trabalho, menos doentes falecidos por enfarte ou AVC, face à diminuição de situações de stress, etc. Seja em que circunstâncias for, isso não belisca minimamente o mérito de Portugal no combate a este vírus, porque os óbitos com COVID-19 são apenas de 90 por milhão de habitantes, que comparam com mais de 500 em Espanha, 450 em Itália, 400 em França ou 300 no Reino Unido. Devemos, por isso, conformarnos com estes resultados porque fomos um dos países que melhor conseguiu mitigar os efeitos nefastos do vírus na mortalidade. Pôr as coisas ao contrário é manifestamente disparatado.

A grande maioria dos óbitos tem agora origem nos lares e afeta particularmente pessoas com mais de 80 anos, que representam hoje cerca de 68% do total de mortos com COVID-19. Já na faixa etária imediatamente anterior, pessoas entre os 70 e os 80 anos, o número de óbitos é muito inferior, representando 20 % dos casos. d) O impacto nos doentes não COVID À medida que a pandemia desacelera e se começa a pensar na retoma da atividade normal dos nossos hospitais, vem ao de cima a queda brutal no acesso dos chamados doentes urgentes e doentes programados não COVID-19. Entre 2 e 22 de março o número de observações diárias de urgências caiu de cerca de 17 mil para 6 mil, cerca de 64%. As razões para esta diminuição tão radical estão mais na sensação de insegurança e medo das pessoas, do que por alterações súbitas na morbilidade. Estas poderão ter

tido um pequeno impacto em acidentes de viação ou de trabalho ou nalgumas doenças cérebro – cardio – vasculares provocadas pelo frenesim do dia-a-dia. Mas o essencial desta mudança tem mesmo a ver com o receio dos cidadãos poderem entrar em contacto com o vírus e adoecerem. A fortíssima afluência aos serviços de urgência é uma má tradição do nosso SNS, reveladora de falhas insolúveis na oferta de cuidados de saúde primários. Neste fenómeno provocado pela COVID-19, a súbita redução a que estamos a assistir não alterou, curiosamente, o perfil da procura de urgência, mantendo-se a mesma proporção de casos simples, de pequena ou grande gravidade. Ou seja, as urgências não passaram a ter só os casos verdadeiramente urgentes, tendo diminuído abruptamente todos os segmentos por igual. O que pode indiciar que muitos doentes graves ou complexos também têm medo de procurar os serviços. As consequências, a curto e médio prazo, desta atitude, poderá vir a refletir-se em situações mais descompensadas e graves no futuro e a um aumento significativo na mortalidade não COVID-19.

Com a aproximação desta pandemia, e face aos exemplos que nos vinham de Espanha e de Itália, os nossos hospitais tomaram todas as precauções possíveis para conseguir manter a resposta aos doentes COVID-19.

Nesse sentido, encerraram praticamente todas as consultas externas e todas as cirurgias programadas. Os próprios programas de transplantação foram duramente afetados. Grande parte da capacidade instalada, em camas, exames complementares e equipamento médico foi mobilizada para a COVID-19. Isso provocou um atraso ainda não completamente avaliado, no acompanhamento, tratamento e intervenções cirúrgicas de doentes programados, com consequências longe de estarem minimamente estimadas. É portanto urgente repensar com celeridade a retoma dessa atividade, com a mobilização dos profissionais para trabalho prolongado e extraordinário durante alguns meses.

Há competências suficientes para isso, como se viu nesta crise, e é nestas circunstâncias que devem ser equacionadas formas de pagamento inovadoras e que compensem o esforço que vai ser necessário desenvolver. Situações excecionais exigem soluções excecionais, como aliás prevê a UE para os especiais encargos dos sistemas de saúde nesta crise. Os doentes não podem esperar.

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OPINIÃO

ANTÓNIO LEÃO Diretor da Lilly Portugal

SOBRE A VACINA PARA A COVID-19:

"Estamos a trabalhar a um ritmo sem precedentes" António Leão, diretor geral da Lilly Portugal e vice-presidente da APIFARMA aceitou o convite para conversar com O Hospital sobre o papel da Indústria Farmacêutica no contexto da atual pandemia por COVID-19.

Foi uma conversa franca, onde a questão de não estarmos preparados para uma situação como a que estamos a viver esteve em análise mas onde analisámos também a luta, de todos, para a descoberta de uma vacina – que de acordo com o nosso interlocutor – está a acontecer a um ritmo sem precedentes.

Em debate esteve ainda a estratégia definida por Portugal em todo este processo e o futuro que se segue.

Porque a vida e o país precisam de todos nós

31 A pandemia por COVID-19 apanhou-nos todos de surpresa, embora algo do género fosse expectável. A Indústria Farmacêutica não estava preparada para este abalo mundial?

A descoberta de uma vacina é, neste momento, o que a humanidade espera ansiosamente para voltar a viver. Em que pé estão os ensaios clínicos e outras ações científicas e clínicas?

O mundo não estava preparado para uma situação destas e, penso que dificilmente se poderia ter preparado, em particular devido ao impacto muito rápido que se registou à escala global, que dificultou a equação de todos os cenários e a mobilização de todos os recursos necessários para dar uma resposta adequada. A pandemia da COVID-19 obrigou à reorganização da sociedade, dos negócios e, sobretudo, das relações humanas para as quais foram necessárias medidas excecionais, nunca antes aplicadas em nenhum dos setores.

Arriscar-me-ia a dizer, que na história da humanidade, nunca houve tanto esforço concentrado num só objetivo, no mesmo espaço temporal e que o propósito de todo o setor da ciência, medicina e saúde nunca esteve tão consolidado como nas últimas semanas.

A indústria uniu-se não só a nível local, mas a nível mundial para encontrar soluções.

Apesar de não estarmos totalmente preparados para a dimensão do impacto desta pandemia, e digo isto tendo em consideração os planos de contingência robustos e atualizados que existem, considero que a indústria farmacêutica, talvez por se tratar de um setor que está diretamente relacionado com a saúde, foi um setor exemplar quer na capacidade de resposta e reorganização para garantir a continuidade da produção e distribuição dos medicamentos e soluções terapêuticas essenciais aos doentes que delas precisam, quer na proteção das pessoas que nela trabalham.

O facto de a produção dos medicamentos não ter sofrido disrupções, o controlo de qualidade continuar nos mesmos padrões, o transporte e o abastecimento continuarem a fluir com a mesma normalidade mostram exatamente essa capacidade de adaptação.

Numa altura de grande insegurança, a manutenção da capacidade de resposta, teve um impacto positivo direto na vida dos doentes, que continuam a ter acesso às suas medicações habituais e a manter a sua qualidade de vida através do controlo das suas situações clínicas.

Neste apoio aos doentes, é fundamental enaltecer o papel fundamental que os profissionais de saúde – médicos, enfermeiros, farmacêuticos – tiveram neste processo de acompanhamento dos doentes e das várias iniciativas criadas para garantir que a informação adequada chegava a casa de cada um dos doentes em quarentena.

Temos milhares de investigadores a trabalhar a um ritmo sem precedentes e tenho a certeza de que teremos uma vacina e medicamentos em tempo recorde. A indústria farmacêutica no geral e, a Lilly em particular, encontra-se empenhada em desenvolver todas as respostas ao seu alcance para contribuir para melhorar a situação de saúde pública no âmbito da COVID-19.

Já há ensaios clínicos em humanos de potenciais vacinas bem como de outras terapias cujo objetivo é controlar a patologia em indivíduos doentes.

A Lilly, não tendo competências no desenvolvimento ou produção de vacinas humanas, mas tendo vasta experiência no desenvolvimento, fabrico e distribuição céleres, de terapêuticas inovadores à base de anticorpos criou uma parceria com a AbCellera. Juntos estamos a desenvolver um conjunto de respostas para terapêuticas de combate ao novo coronavírus SARSCoV-2 que envolvem mais de 500 anticorpos únicos isolados de um dos primeiros doentes americanos com COVID-19. Se esta investigação for bem-sucedida, a Lilly está pronta para trabalhar com as entidades reguladoras a nível mundial para que esse tratamento possa chegar aos doentes que deles necessitem.

Temos outro projeto com os Institutos Nacionais de Saúde, a Fundação para o NIH (FNIH) e outras empresas farmacêuticas em que estamos também a trabalhar num plano de aceleração de intervenções terapêuticas e vacinas (ACTIV). Fazemos parte de um consórcio internacional com outras companhias farmacêuticas

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OPINIÃO

para desenvolver, desde testes de diagnóstico, a possíveis tratamentos.

Estamos ainda, internamente, a testar a eficácia e a segurança de um medicamento do nosso portfólio, e iniciámos estudos de Fase II para perceber se temos resultados positivos para esta terapêutica ser utilizada como potencial tratamento de doentes hospitalizados com COVID-19. Esperamos ter resultados dentro de 2 meses.

Como vê, estamos muito focados no nosso objetivo, para encontrar soluções terapêuticas que possam ser uma esperança nesta pandemia.

Porque é que no caso da COVID-19 a chegada de novos medicamentos e mesmo da vacina demora tanto tempo?

Os medicamentos e vacinas para o COVID-19 vão provavelmente ser os de investigação e desenvolvimento, mais rápidos de sempre a chegar ao mercado, por isso não considero o processo “moroso”. Toda a investigação pré-clínica, a fase 1, 2 e 3 de investigação em humanos, não só é bastante dispendiosa, como é muito minuciosa e daí morosa. O tempo normal de investigação de um medicamento ou vacina anda, na maioria dos casos, à volta de 10 anos, logo os medicamentos e as vacinas para a COVID-19, que se estimam estarem prontas dentro de 1,5 anos, serão disponibilizadas muito antes, embora, infelizmente, demasiado tarde para muitos doentes.

Todo o trabalho de investigação até a disponibilização dos medicamentos é muitas vezes silencioso e requer um trabalho exímio de segurança clínica e eficácia para manter os padrões de qualidade de um medicamento que vai tratar pessoas que se encontram numa situação vulnerável de saúde. Para além do fator investigação e desenvolvimento de um tratamento inovador é importante referir que será necessária uma produção em massa, para chegarmos a milhões de pessoas que necessitam deste tratamento em todo o mundo.

Relembro que a COVID-19 é uma doença provocada por uma nova estirpe de corona vírus, nunca antes identificada em seres humanos. Durante o processo evolutivo terão ocorrido várias mutações que tornaram este vírus capaz de nos infetar com sucesso, ludibriando

o nosso sistema imunitário. Só a recolha sistemática de toda a informação, que vai surgindo, relativa às diversas variáveis, pode proporcionar a melhor forma de atuar do ponto de vista do desenvolvimento e produção de um tratamento seguro e eficaz para tratar e curar as pessoas infetadas, em tempo recorde.

O aparecimento deste vírus deixa-nos alguns ensinamentos para o futuro? Quais?

Sem dúvida que retiramos muitas aprendizagens com o aparecimento desta pandemia! São de situações extremas que conseguimos – enquanto sociedade, empresas e seres humanos - retirar muitos ensinamentos para o futuro. Faz parte da nossa história coletiva, a forma como vencemos cada desafio (e também venceremos este) enriqueceu-nos… até aos dias de hoje.

Esta crise de saúde, única e sem precedentes, certamente terá ajudado a perceber as fragilidades estruturais e de recursos dos sistemas de saúde, mas também ajudou a clarificar aquilo em que somos bons e a reforçar a importância do papel de cada um na comunidade. O acesso à saúde torna-se mais do que nunca fundamental e estratégico, é um pilar essencial da sociedade! Sem saúde não há economia que resista.

Quanto à indispensável aprendizagem, quero realçar, mais uma vez, a necessidade de investimento no SNS, e neste âmbito, a importância, da chegada atempada aos portugueses e de forma equitativa, da inovação terapêutica. Não estou a cingir esta afirmação aos tratamentos e às vacinas COVID-19, embora estes tenham vindo tornar, ainda mais, evidente esta prioridade que hoje, me parece ser de todos.

Como acha que Portugal tem gerido este processo?

Os números falam por si e foram recentemente elogiados também pela Organização Mundial de Saúde (OMS). Portugal teve a possibilidade e coragem de implementar medidas de contenção de forma mais precoce que a maioria dos países europeus e isso valeunos, até agora, uma menor taxa de contágio relativa a outros países o que incrementou a capacidade de

33 resposta por parte do nosso sistema de saúde. O número baixo de mortes e a quantidade de testes realizados para o diagnóstico da doença, a baixa taxa de hospitalização, em particular, de doentes nos cuidados intensivos tem permitido a Portugal não ter o seu Serviço Nacional de Saúde sobrecarregado e prestar os melhores cuidados de saúde a todos os que precisam.

No que respeita à luta contra a COVID-19, penso que no geral, o governo tomou boas iniciativas, envolveu a comunidade científica e política bem como os profissionais de diversas áreas, começando pela saúde, para adaptar e aplicar as soluções possíveis para responder aos desafios atuais. No entanto existem muitos outros doentes com patologias crónicas, aos quais foi dada muito pouca atenção, que por sua vez, por receio, colaboraram negativamente, afastandose do SNS, e que temo vão ver a sua situação clínica deteriorada neste período. Pela nossa parte, colaborando ativamente com a APIFARMA e Ordens Profissionais ligadas à saúde, temos insistentemente chamado a atenção deste problema. É muito importante que estes doentes continuem a receber os cuidados de que necessitam bem como é fundamental que o diagnóstico precoce de novas situações patológicas continue a acontecer, por forma a não estarmos a contribuir para a criação de um segundo problema potencialmente devastador para muitos portugueses.

E a Apifarma?

A APIFARMA, da qual, como sabe, sou Vice Presidente, é um parceiro de longa data do nosso SNS. A associação tem sido instrumental, tendo contribuído de forma empenhada para que, juntamente com as entidades oficiais e os excelentes profissionais na área da saúde, tenham sido ultrapassados os desafios que se colocam ao nosso Sistema Nacional de Saúde. São exemplos deste compromisso os diversos protocolos assinados com os governos ao longo de muitos anos. Devo aliás dizer-lhe que apesar da situação difícil em que nos encontramos, continuamos empenhados nas conversas que mantemos com diversos ministérios no sentido de podermos concluir o Protocolo 2020.

Numa perspetiva mais específica, relacionada com a pandemia, a APIFARMA tomou medidas para garantir

que os medicamentos continuassem acessíveis aos doentes reforçando a importância de os fazer chegar às farmácias (hospitalares e comunitárias) e colaborando para que aos doentes chegue sempre, em condições adequadas, o seu medicamento.

Para acudir a situações de satisfação de necessidades urgentes, a indústria farmacêutica, associou-se desde cedo ao movimento “Todos Por Quem Cuida”, criado em conjunto com a Ordem dos Médicos e a Ordem dos Farmacêuticos, como ação de responsabilidade social no âmbito da COVID-19. Esta iniciativa destinase a apoiar os esforços de mitigação da emergência de saúde pública, possibilitando a entrega de donativos financeiros que depois são utilizados na aquisição de equipamentos hospitalares, equipamentos para proteção individual, outros materiais indispensáveis para a segurança e qualidade dos cuidados prestados aos portugueses, etc. Até ao momento, em Portugal, no total, os donativos realizados pelas empresas associadas da APIFARMA, somam já um valor próximo dos 3 milhões de euros (este valor cresce continuamente).

Somos solidários, enfrentamos esta pandemia juntos!

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OPINIÃO

Cuidar em tempos de Pandemia Cuidar de pessoas dependentes em cenário de pandemia implica responder de forma rigorosa, criativa e empática a diversos desafios.

ANTÓNIO GOUVEIA Administrator Executivo da Residências Montepio

A génese deste período conturbado assenta num desafio biológico e de saúde, contudo, a capacidade de o enfrentar é indissociável duma abordagem Humanista do Cuidado. Desde logo, porque o Cuidado é prestado a Pessoas, por Pessoas.

Ao longo deste artigo apresentaremos diversos desafios e soluções de natureza diversa para fazer face à pandemia por COVID-19 em contexto de cuidado a pessoas dependentes. Nenhum deles pode ser cumprido, se não entrarmos em linha de conta com dimensões de Sustentabilidade (nomeadamente Social e Financeira) e desenvolvermos um ecossistema socio-tecnológico onde impere o funcionamento em rede e de ajustamentos just in time.

A mitigação do impacto social do isolamento dos residentes, nos mesmos, seus familiares e amigos e, da contenção da propagação da COVID-19 junto dos trabalhadores, mediante teletrabalho, remete forçosamente para a implementação generalizada de soluções de base tecnológica e soluções colaborativas para lidar com as atividades de operação, sempre numa perspetiva de garantir o distanciamento social.

A Residências Montepio - Serviços de Saúde (RM) disponibiliza vários canais de comunicação para que os residentes e as suas famílias possam estar em contacto diariamente. Disponibilizou também canais de comunicação através do Skype e WhatsApp e foram adquiridos tablets para promover e facilitar o contato entre os residentes e as suas famílias, a fim de tornar o isolamento temporário, devido à COVID-19, mais suportável.

Dada a procura e a boa receção desta iniciativa de estabelecer canais de comunicação entre os residentes e as suas famílias, o número de dispositivos de comunicação foi aumentado em todos os centros, para que todos os membros da família possam ter contato com os residentes, minimizando os inconvenientes causados por este isolamento temporário e, tentando transmitir, na medida do possível, serenidade, proximidade e uma atmosfera de normalidade para residentes e famílias.

Perante a epidemia do coronavírus (COVID-19), e de acordo com as evidências científicas atuais, é imperiosa a adoção de Planos de Contingência e reforço dos Planos de Continuidade de Negócio.

Na RM o Plano de Contingência, regularmente revisto, em função das atualizações emitidas pela Direção Geral da Saúde, inclui protocolos preventivos sanitários e higiénicos precisos, e introduz medidas de prevenção para a contenção da propagação do vírus em todas as Unidades e sede da empresa.

Garantiu-se a qualificação adicional das equipas para implementar rápido e de forma rigorosa estas medidas e protocolos, atendendo à sua experiência na prestação de cuidados. Educação e capacitação são conceitos chave na resposta a este tipo de crises, e foram operacionalizadas através das seguintes medidas: formações para todos os colaboradores e familiares dos residentes; distribuição de folhetos informativos; divulgação de informação em formato físico, bem como nos canais digitais da empresa (site e redes sociais institucionais), nomeadamente das recomendações das autoridades de saúde; reuniões regulares de staff clínico e entre este e a Administração; sessões remotas de partilha de melhores práticas.

35 Foi dada particular importância à prevenção e deteção de infeções em estados iniciais, atendendo a que um grande número de portadores do Coronavírus são assintomáticos. Igualmente, procedemos à higienização rigorosa e reiterada dos espaços e zonas de contacto regular, com produtos adequados.

Outras medidas importantes consistiram em: criação de circuitos e áreas específicas para lidar com a eventualidade de virmos a ter residentes com COVID-19 positivo; testagem sistemática de colaboradores e residentes, quer por iniciativa da empresa, quer mediante estabelecimento de parcerias com entidades públicas; desinfeção de espaços exteriores.

A incerteza relativa à evolução da doença, da economia e dos hábitos sociais, convida à prudência e contenção. O mesmo não deverá ser sinónimo de paralisia, sob pena de grave prejuízo da atividade social. Importa manter o foco na ação, nomeadamente através do contacto com os stakeholders da empresa, e recorrendo à definição de cenários de gestão referentes a fases mais curtas da vida organizacional – fase de confinamento/estado de emergência, fase de abertura gradual da atividade e fase de resolução. O domínio da gestão estratégica não deve desaparecer do foco de atenção, não só perspetivando a fase de resolução e regresso à normalidade e atendendo a que essa fase sofrerá o impacto das aprendizagens da corrente crise.

A reflexão sobre os cenários relativos à fase de confinamento/estado de emergência, implica a análise de todas as variáveis enunciadas neste artigo, e representa uma oportunidade de rever procedimentos, tipos de cuidados, circuitos, recursos, etc., na medida em que os órgãos de gestão local devem responder a questões de elevada complexidade: “que atividades podemos deixar de desenvolver se o staff e/ou o equipamento médico é reduzido em x%?”; “como poderemos adiar algumas atividades?”; “como poderemos fazer de forma diferente?”; “que cuidados são prioritários?”.

O procurement de equipamentos médicos numa base de emergência – como máscaras, batas, luvas, entre outras – tornou-se crítico num contexto de forte escassez, níveis díspares de qualidade e aumentos de preços vertiginosos. Manter as cadeias de fornecimento, obriga a uma procura incessante de fornecedores e parceiros e de articulação de medidas diversificadas de distribuição. O armazenamento preventivo de dispositivos médicos é realizado atendendo a critérios de gestão previsional que visam o equilíbrio de gestão financeira e tempo de vida dos produtos, com previsão das necessidades a curto prazo. As exigências crescentes de transporte de produtos diminuíram a

capacidade de resposta das transportadoras, implicando ajustamentos e improvisação nos circuitos de distribuição da empresa, para dar continuidade a todas as atividades previstas com segurança.

A gestão das equipas de prestação de cuidados, seguindo as orientações das Autoridades de Saúde, com implementação de funcionamento em espelho, implica o provisionamento e estabilização em matéria de recursos humanos, a motivação e a gestão emocional dos seus elementos. O recurso à diversificação de fontes de provisionamento, o estabelecimento de parcerias com estabelecimentos de ensino e entidades públicas, o employer branding nas mais diversas redes e espaços de comunicação social, revelam-se importantes para o provisionamento de recursos humanos, numa área dominada pela escassez e elevada rotatividade. A tónica do sucesso na captação de talentos reside na implementação de oportunidades de desenvolvimentos alinhadas com as motivações das novas coortes de colaboradores. A fidelização dos colaboradores, relevante para diminuir a rotatividade, assenta numa visão humanista de atenção aos desafios pessoais e emocionais colocados por esta crise, mediante o estabelecimento de relações locais entre líderes e equipas, marcadas pela liderança pelo exemplo, partilha, genuinidade e reciprocidade nos esforços solicitados.

Emerge deste momento uma nova forma de Gerir Cuidados, que apela à inovação, baseada na identificação e satisfação das necessidades dos stakeholders do ecossistema social. A necessidade de adquirir business inteligence para prestar os melhores cuidados, com a melhor proposta de valor para a sociedade no seu todo, aponta para a implementação de consórcios de investigação-ação entre empresas e universidades ou centros de investigação. Soluções potenciais poderão partir de start-ups da saúde, que acrescerão a este ecossistema.

Em matéria de provisionamento de recursos humanos, soluções mais flexíveis assentes no voluntariado e estágios profissionais deverão ser perseguidas.

A RM, através das suas equipas tem vindo a responder aos desafios enunciados. Embora atentos, mantemonos otimistas em conseguir responder de forma positiva e sem grandes sobressaltos à presente crise.

Como exemplo cabal desta postura assertiva perante os desafios do contexto, reportamos a abertura, em abril, de mais uma Unidade, desta feita em Albergariaa-Velha.

Mas sobretudo, estamos presentes e continuamos disponíveis para prestar cuidados a todos os que de nós necessitem, nas nossas Unidades Residenciais e no serviço de Vida Assistida em Domicílio.

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BEM-ESTAR

Longevidade Salutar e Exercício Físico RUI FORTUNA Professor Exercise School Personal Trainer Personal Trainer rui.fortuna@exs.com.pt

Atualidade A presente conjuntura em Portugal demonstra notáveis necessidades de saúde.

Continuamos com elevados gastos associados à falta de saúde, apresentando a sexta percentagem mais alta da União Europeia. Somos o terceiro país no rácio de idosos para jovens: 153 idosos para cada 100 jovens.

(Pordata, 2019).

Nas últimas 6 décadas a esperança média de vida aumentou cerca de 20 anos: 1960 = 62,81 anos; 2017 = 81,6. (DGS e INE).

Os atuais estilos de vida revelam uma matriz comportamental associada a fatores de risco determinantes para o estado de saúde.

Reforçando a ideia anterior, globalmente, a sociedade contemporânea tem hábitos de vida cada vez mais perturbadores da homeostasia.

As doenças crónicas são responsáveis por 80% da mortalidade nos países europeus, sendo as disfunções do aparelho circulatório as principais causas de mortalidade. A incidência e prevalência destas doenças é condicionada por fatores de risco individuais e coletivos, dos quais se destacam:

Hoje, temos novos problemas de saúde, somos uma população envelhecida, apresentando um baixo índice de fecundidade, em que as doenças crónicas representam um peso crescente. 21% dos portugueses têm 65 ou mais anos, enquanto 14% têm menos de 15.

• Excesso de peso;

Um milhão de portugueses tem mais de 75 anos.

• Alcoolismo.

• Hábitos alimentares inadequados; • Sedentarismo; • Tabagismo;

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Para combater os fatores de risco responsáveis por grande parte das doenças crónicas, criam-se programas específicos para o tabagismo, alimentação saudável, atividade física, diabetes, doenças cérebro-cardiovasculares, doenças oncológicas e doenças respiratórias.

Sendo um profissional da área do exercício físico, enquadrar-me-ei com este artigo, num investimento de recursos face a tamanhas necessidades.

Adesão à Prevenção A abordagem fitness e/ou ginásio tradicional, apresenta ano após ano uma alta taxa de desistência, sendo de 65% em 2018 (Barômetro do Fitness em Portugal, 2018).

Aproximadamente 6% da população portuguesa está inscrita num ginásio.

Portugueses são dos europeus que menos exercício físico praticam!

Há muito por fazer, mas já assistimos ao início de uma elevação de consciência da educação física, que revela ser um agente de saúde de alta importância. É imperativo investir na qualificação técnica do Técnico de Exercício Físico, para que se criem condições para as reais necessidades sociais, e não se cometa a tentação das últimas décadas, em que facilmente treinamos os sócios como atletas. É fácil confundir desporto/atividade/ modalidade com exercício físico. Neste último impera a avaliação constante do praticante e apropriação do contexto biofísico que o estimula, seguro e gradual, de forma a alcançar a dose suficiente para obter as tão necessárias adaptações positivas.

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BEM-ESTAR Nos últimos 5 anos, em resposta ao contexto socio demográfico referido, assistimos a uma crescente cultura cooperativa entre exercício físico e saúde. Há um novo paradigma, uma nova abordagem integrada, multidisciplinar, bem como ultra especializada, que culmina numa diferenciada operacionalização técnica, favorecendo práticas preventivas para um envelhecimento cada vez mais saudável.

Notamos que a sinergia entre médicos e técnicos de exercício, revela-se uma realidade com enorme sucesso. Verificamos, também, uma crescente procura pelo treino de força, fortemente motivada por questões de saúde e bem-estar.

“Treino de força primum non nocere”

Treino de Força: porquê?

“O Treino de Força é na realidade um potente coadjuvante num processo de treino de qualquer modalidade, pois o objetivo é o de garantir que os tecidos musculares possam ter condições para tolerar a prática técnica e específica da mesma com o mínimo prejuízo da integridade articular e muscular e com a máxima otimização dos processos bioquímicos e hormonais inerentes à criação de tensão muscular.”

(Nuno Pinho, 2017) O treino de força (TF) tem sido considerado como uma das estratégias mais eficaz e potenciadora da longevidade salutar, atuando na promoção de saúde e bem-estar das populações numa ampla conceção.

Mais do que ter anos de vida, a importância de ter vida nos anos é inegável. O seu efeito “better-aging” é cada vez mais valorizado. O TF devidamente apropriado ao praticante, revela-se um modo fundamental no aumento da sua qualidade de vida, podendo ter um papel altamente preventivo na doença, bem como em diversas patologias.

Irei apresentar uma redefinição de exercício físico, em que é fundamental a preservação da estrutura e função, controlando mais variáveis endógenas e exógenas na prática do exercício, visando uma dinâmica positiva entre dose e resposta adaptativa, mesmo com doença ou patologia, mantendo assim o equilíbrio biológico necessário. A manutenção e integridade das estruturas sujeitas ao exercício será vital para o seu desempenho a longo-prazo. As nossas capacidades são finitas, portanto há uma dose progressiva e um modo de treino customizado mais seguro. Após tecer esta “teia” de considerações da individualidade biológica de cada corpo, teremos reunidas condições para construir um treino, sendo que a avaliação do praticante deverá ser permanente (a cada grau, repetição, série, sessão, ...).

O desafio é ter uma nova visão sobre o tema, em que abandonaremos a máxima quantitativa “no pain, no gain”, (em que “mais é melhor”), aproximando-nos de uma nova abordagem qualitativa, onde interpretamos a complexidade do corpo humano e decidimos conscientemente sobre como estimulá-lo.

Atualmente, definimos exercício físico por: “Uma atividade específica que estimula uma adaptação fisiológica positiva de modo a melhorar o fitness e a saúde e não cause o comprometimento das mesmas.” (McGuff, Body by Science, 2009)

Como começar?

O conhecimento do funcionamento do corpo humano, integrado numa avaliação individual (aferição da disponibilidade articular, controlo neuromuscular e respetivas tolerâncias), permitirá reunir informação para a tomada de decisões na construção do exercício: • Intensidade e Espectro Progressão • Amplitude Articular • Foco • Suporte • Esforço • Skill • Velocidade

Tudo isto é altamente inter/intra-individual, em que cada caso é um caso a avaliar, respeitar e elaborar o modo de exercício. Seria irresponsável da nossa parte, prescrever um programa de exercícios sem conhecer o praticante, até porque apenas uma pequena minoria da população é atleta e/ou praticante de exercício.

“APTO”? Avaliar - Preservar Treinar - Otimizar Conhecer as idiossincrasias do sujeito praticante (e

consciencializá-lo das mesmas), avaliar continuamente as suas capacidades e tolerâncias, garantir-nos-á informações no sentido da prescrição personalizada.

Face ao exposto, e para começar, partilho exemplo de avaliação para um praticante iniciante (N=1), em que iniciamos a aferição da sua disponibilidade para movimento articular (quantidade de movimento e posições limite em conforto), e o seu controlo muscular (isométricos de baixa intensidade em posições intermédias da amplitude de movimento previamente avaliada).

Como verificamos no quadro abaixo, dada a enorme necessidade de treinar a coluna vertebral temos: • avaliação da disponibilidade articular no eixo latero- medial; • avaliação da disponibilidade articular no eixo superior-inferior (evitando máxima extensão): rotação direita, rotação esquerda; • avaliação da disponibilidade articular no eixo ânteroposterior: flexão lateral direita e flexão lateral esquerda.

Assim, teremos informação para tomada de decisão no treino da coluna, e também relativamente ao treino das extremidades.

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BEM-ESTAR

5 PRINCIPAIS DOENÇAS CAUSADORAS DE MORBILIDADE Mulheres

Homens

Fonte: IHME, 2017 5 principais causas de morbilidade por grupo etário (YKDs por 100.000 habitantes), mulheres e homens com 15 ou mais anos, Portugal, 2016

Reflexão final

Na saúde não há competição!

Este breve artigo sugere uma reflexão no sentido de ajudar o leitor a compreender esta complexidade associada ao treino para a saúde. Baseamos a nossa prática profissional, em ciências indispensáveis à compreensão da motricidade humana – anatomia e fisiologia articular, anatomia e fisiologia muscular, anatomia e fisiologia neural. O domínio destas é essencial, bem como a capacidade de integração de outras áreas de conhecimento, tal como a física e as suas “descendentes”: biomecânica e mecânica do exercício.

Início de uma nova era

Numa perspetiva de sustentabilidade do corpo, e no sentido de poder continuar a treinar por muitos mais anos, apelamos a uma consciência sobre a invasividade da atividade física (adaptações positivas e/ou adaptações negativas).

Cada corpo é tão específico e individual, que reage de diferente forma a cada treino, podendo alterar-se, sendo altamente sensível ao ambiente multifatorial a que está exposto.

Treinar deverá ser, portanto, um processo qualitativo e sustentável, um continuum de investigação, estabilidade/conforto articular, controlo de movimento e uma progressiva conquista até à tão desejada intensidade.

O exercício físico mais seguro e direcionado para uma melhor saúde, terá que se alicerçar nesta consciência de não maleficência, considerando seriamente e tendo como ponto de partida a capacidade da pessoa.

Na prática é ajustar o exercício ao praticante e nunca o contrário. É nesta matriz filantrópica, de solidariedade colectiva, que temos como nosso dever continuar a proteger e melhorar a saúde dos cidadãos, investindo em múltiplas estratégias, trabalhando de forma a garantir e otimizar os ganhos em saúde da população, reunindo esforços sustentados de todos os setores da sociedade, com foco no acesso, qualidade, políticas saudáveis e cidadania, reduzindo desigualdades, para um futuro mais saudável e feliz de toda a população, em que saúde e bem-estar se elevem e evoluam dando ainda mais valor à vida.

O exercício físico do futuro terá cada vez menos um cariz de seleção natural, onde só alguns permanecem.

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Assinalam-se os 18 anos da APDH Fez, no dia 4 de abril, 18 anos que foi criada formalmente a Associação Portuguesa para o Desenvolvimento Hospitalar (APDH). Desde a sua génese que a associação tem procurado acompanhar a inevitável evolução e transformação do sistema e do Serviço Nacional de Saúde e o indispensável desenvolvimento da inovação ao nível da gestão, organização e atividade dos hospitais e das organizações de saúde em geral.

Nestes últimos anos a APDH tem procurado diversificar e intensificar as suas atividades, através da colaboração com várias organizações, profissionais de saúde e diferentes stakeholders. Esta ação tem-se traduzido no desenvolvimento, apoio e participação ativa, em muitas iniciativas que procuram promover o desenvolvimento e respostas adequadas aos múltiplos desafios da atualidade, nas organizações de saúde.

De entre outras, destacam-se: Os 18 anos enquanto representante, do Ministério da Saúde (MS), na Federaçăo Internacional dos Hospitais (IHF) e na Federaçăo Europeia dos Hospitais (HOPE); Os 18 anos de coordenação nacional do Programa de intercâmbio HOPE, que envolveu a participação de centenas de profissionais de saúde portugueses e dos diferentes países da Europa; As 14 edições do Prémio de Boas Práticas em Saúde®, em estreita colaboração com os diferentes organismos do MS (nacionais, regionais e locais);

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APDH

As 8 edições do Congresso Internacional dos Hospitais (que está programado este ano de 25 a 27 de novembro); As dezenas de eventos temáticos ligados às principais questões no domínio da saúde, realizados de Norte a Sul do país, no formato de Conversas de Fim de Tarde ou de Jantares-Debate; A concretização de alguns projetos de investigação, de cariz nacional e internacional, entre muitas outras atividades; A nova identidade visual e a definição de valores e objetivos de diferenciação que pretenderam adequar-se aos desafios do século XXI no setor da saúde.

A APDH está hoje mais do nunca solidária e disponível para colaborar e apoiar todas as instituições de saúde e os seus profissionais, de Portugal continental e regiões autónomas, bem com todos os stakeholders internos e externos do sector da saúde.

Muito obrigado aos nossos sócios, colaboradores e parceiros. A APDH cresceu e persiste, graças à determinação de todos os que continuam a acreditar em nós!

Um reconhecimento e agradecimento especial a todos os que estão na linha da frente, e que neste momento dedicam o seu tempo e esforço ao bem-estar de todos nós.

Juntos somos mais fortes!

43 Atividades APDH

ESTUDO DA HOPE SOBRE A UTILIZAÇÃO DE DADOS DE DESEMPENHO PARA A GESTÃO Foi realizado, em 2019, pela Federação Europeia dos Hospitais (HOPE), em colaboração com a Universidade de Amsterdão e investigadores do projeto HealthPros International Training Network um estudo sobre a utilização de dados de desempenho para a gestão e governação institucional.

Uma vez que o tema do Programa de Intercâmbio HOPE 2019 foi “Evidence-informed Decision-making in Healthcare Management”, os participantes do Programa HOPE aderiram a um inquérito e participaram na discussão deste tema na Agora em Liubliana, Eslovénia.

Os resultados do estudo foram apresentados num artigo publicado na revista científica PLOS ONE - "Why, what and how do European healthcare managers use performance data? Results of a survey and workshop among members of the European Hospital

and Healthcare Federation" – dos quais destacamos algumas conclusões: “Apesar da utilização substancial e crescente de dados de desempenho para uma gestão baseada na evidência, há espaço e necessidade de explorar e expandir o seu papel na tomada de decisões estratégicas e no apoio a uma mudança na prestação de cuidados de saúde, passando do modelo da responsabilidade organizacional para o de organizações em aprendizagem.”

“Os gestores das organizações privadas reportaram uma maior utilização de dados de desempenho do que os que trabalham para organizações públicas.”

Aceda ao artigo completo aqui https://bit.ly/2RnvKRm

A INOVAÇÃO GUIA A NOSSA CIÊNCIA. A HUMANIDADE GUIA A NOSSA EXISTÊNCIA. Para enfrentar os desafios dos cuidados de saúde em todo o mundo, unimos o espírito da biotecnologia à força de uma empresa farmacêutica de sucesso.

O resultado é uma empresa biofarmacêutica que combina ciência, paixão e experiência para melhorar de forma inovadora a saúde e os cuidados de saúde.

Assegurar um impacto notável na vida das pessoas é mais que a nossa promessa. É a nossa existência.

abbvie.pt