Revista "O Hospital" | Nº 27

ANO VI, Nº 27 // ABRIL A JUNHO 2020

O REGRESSO À NORMALIDADE GRANDE ENTREVISTA

Daniel Ferro

presidente do CA do CHULN: "O estímulo da sociedade civil foi importantíssimo"

L I L L Y

A

I N O V A R

P E L A

CIÊNCIA Vivemos numa era fantástica para a medicina. Na Lilly, utilizamos a inovação na ciência para satisfazer as necessidades médicas nas áreas da diabetes, oncologia, imunologia, doenças neurodegenerativas e da dor. Estamos empenhados em utilizar os avanços mais recentes da ciência para melhorar a vida das pessoas em todo o mundo.

PP-LILLY-PT-0014/MAR2019

Ouça as histórias de cientistas da Lilly que estão a transformar o mundo com descobertas inovadoras, em lillyforbetter.com.

Lilly Portugal - Produtos Farmacêuticos, Lda. Torre Ocidente, Rua Galileu Galilei, n.º 2, Piso 7, Fração A/D, 1500-392 Lisboa. Matriculada na Conservatória do Registo Comercial de Cascais, sob o número único de matrícula e de pessoa coletiva 500165602. Sociedade por quotas com o capital social de €1.650.000,00.

Índice

04 EDITORIAL 06 ATUALIDADE

Luís Cunha Miranda, presidente da Sociedade de Reumatologia, conta-nos como foi viver os tempos de confinamento nos hospitais nacionais e deixa mensagens para os tempos que vão chegar e para os quais temos de estar preparados. Frontal e direto. Uma entrevista a ler.

10 OPINIÃO

O diretor-geral da Pfizer Portugal e vice-presidente da Apifarma, Paulo Teixeira, analisa o regresso à normalidade e pede aos doentes e à sociedade civil que regresse aos hospitais quando deles precisarem, de forma a que se recuperem os atrasos das consultas e cirurgias causados pelo confinamento nos primeiros tempos da pandemia.

14 GRANDE ENTREVISTA

A visão de um administrador hospitalar que é presidente do Conselho de Administração de um grande centro hospitalar - mais precisamente o Centro Hospitalar Universitário Lisboa Norte – fica bem vincada nesta entrevista onde a ponderação e a necessidade de tomada rápida de decisões marcou a sua atitude nos primeiros tempos de pandemia. Agora chegam outros tempos, diz, e são necessárias atenções redobradas para o SNS. Dinheiro também.

22 INOVAÇÃO

A fábrica Vifor Pharma não parou a produção de medicamentos durante o período de confinamento. Nuno Moreira, responsável pelas operações técnicas da fábrica da Amadora, revela como foi viver este período, uma vez que era essencial assegurar que os medicamentos não faltariam a nenhum doente em Portugal ou nos 50 países para os quais asseguram a produção.

32 O "NOVO NORMAL"

O psicólogo clínico, Jorge Ascenção, aceitou o desafio de assinar um artigo de opinião sobre O “Novo Normal", com tudo o que esta expressão pode, ou não significar. Foi, sem dúvida um desafio sobre o qual ficam aqui as principais conclusões.

38 ESTUDO

Relacionar a importância da inteligência emocional do líder na produtividade dos seus colaboradores e o tema analisado neste estudo pelo enfermeiro do CHVNG/E EPE, João Alexandre Reis, através de uma revisão sistemática de literatura que contempla cinco artigos publicados. Os resultados indicam que a inteligência emocional é uma característica crucial num líder e que está presente nos líderes eficazes.

42 APDH

A Associação Portuguesa para o Desenvolvimento Hospitalar (APDH), procurando os desafios impostos pela pandemia COVID-19, deu início a um conjunto de iniciativas, a nível nacional e internacional.

REVISTA DA ASSOCIAÇÃO PORTUGUESA PARA O DESENVOLVIMENTO HOSPITALAR DIRETORA ANA ESCOVAL COORDENADORA MARINA CALDAS REDAÇÃO MARINA CALDAS, ANTÓNIO SANTOS, ANA TITO LÍVIO EDITORA DE ARTE E PAGINAÇÃO JOANA CÂMARA PESTANA (MYLOGO) FOTOGRAFIA DANIEL PEGO REVISÃO ANA ESCOVAL, ANA TITO LÍVIO, ANTÓNIO SANTOS, MARISA CRISTINO, SARA ROZMAN, RITA SANTOS IMPRESSÃO UE TIRAGEM 4.000 EXEMPLARES DISTRIBUIÇÃO GRATUITA PERIODICIDADE TRIMESTRAL PROJETO Rua Gomes Freire no9 A r/c 1150-175 Lisboa Tel: 213 530 719 geral@fdc.com.pt PROPRIEDADE ASSOCIAÇÃO PORTUGUESA PARA O DESENVOLVIMENTO HOSPITALAR (APDH) Gabinete HOPE&IHF Portugal Alameda das Linhas de Torres, 117 1769-001 lisboa Tel. 217548278/79 Telm. 963668745 Email: geral@apdh.pt HOPE: hopemail@hope.min-saude.pt IHF: ihf@ihf.min-saude.pt website: www.apdh.pt

4

EDITORIAL

O SNS e Planeamento de saúde A formiga no carreiro (...)

A formiga no carreiro Vinha em sentido diferente Caiu à rua No meio de toda a gente Buliu abriu as gâmbias Para trepar às varandas E de cima duma delas Virou-se pró formigueiro Mudem de rumo Já lá vem outro carreiro (...)

José Afonso Álbum “Venham mais cinco”. Paris: Orfeu, 1973

Os sistemas nacionais de saúde concentram a atenção no quadro da COVID-19 vivido pelo respetivo país, em cinco longos meses da declaração de pandemia pela OMS, sem que se vislumbre um abrandamento seguro da propagação global e um alívio efetivo da depressão social e económica em todo o mundo.

O controlo da situação em Portugal coloca o país nesta altura na 45ª posição em número de casos confirmados acumulados, com 52 825, ou seja 514/100 mil habitantes, e na 38ª posição em número de óbitos associados à doença, com 1 759, ou seja 17/100 mil habitantes e 51ª posição na taxa de letalidade, com 3,3% (JHU CRC COVID-19, August 10, 2020 - https://coronavirus.jhu.edu/map.html).

O planeamento da reorientação do SNS para fazer face ao primeiro momento do surto, na ativação da vigilância epidemiológica pelo dispositivo de saúde pública sobre as cadeias de transmissão e na prestação de cuidados de saúde hospitalares e primários prioritariamente a todos os casos diagnosticados de COVID-19, designadamente os de maior severidade, garantindo toda a restante atividade urgente, mas com natural sacrifício da atividade programada, foi determinante para a implementação das medidas progressivas de distanciamento radicais.

Em finais de abril começou na Europa a ser criado um ambiente favorável a uma retoma cuidada da atividade socioeconómica, acompanhada de imediato por Portugal, com orientações de vigilância epidemiológica e controlo da doença dirigidas à laboração estabelecida cronologicamente, a partir do mês de maio, gerando na sociedade portuguesa uma percepção que se repartiu entre uma postura de maior risco e uma atitude coletiva de acentuada retração.

5

Os serviços de prestação de cuidados de saúde retomaram também a atenção sobre a atividade programada à medida que a procura era baseada em casos sintomaticamente mais leves, não tendo contudo resultado num trade-off compreensivo e continuado decerto por fatores ligados ao retorno da organização das linhas de atividade e das equipas profissionais e à observada menor confiança dos utentes em frequentar de novo os serviços de saúde.

Para a reutilização da cada vez maior disponibilidade de capacidade hospitalar em atividade programada, pela dispensa progressiva de camas afectas à COVID-19, foi necessário preencher primeiro o ambulatório, designadamente as consultas externas e a clínica de meios complementares de diagnóstico e terapêutica, e até mesmo os serviços de urgência, entretanto com menor afluência por receio da população, apesar do nível preocupante do risco de doença crítica com vigilância descontinuada e da falta de rastreio baseado na clínica sintomática, como cancro, cardiovascular, digestiva, respiratória, ou de clínica insidiosa, como hipertensão arterial, diabetes, mental ou outra.

Os centros de saúde mobilizaram os recursos no tempo a seguir para a atividade direcionada para a COVID-19, logo que os quadros sintomáticos se apresentavam de atenção primária, e a vigilância programada de promoção da saúde, de prevenção da doença, como de controlo de doença crónica, dos utentes foi reorganizada para ter continuidade à distância.

O dispositivo de saúde pública tem permanecido inteiramente dedicado à vigilância epidemiológica e controlo da COVID-19, agora, em pleno tempo de pós confinamento, designadamente na identificação de cadeias de transmissão com contatos de maior dispersão ou no controlo de surtos que emergem localizadamente, em atividades profissionais, em zonas urbanas hiperconcentradas de pessoas, em espaços de lazer contraindicados e estruturas residenciais de idosos. Impõe-se contudo a necessidade de uma estratégia de saúde pública, que aja com coerência nacional e plasticidade local, mantendo sempre a perseverança e a ideia de nunca desistir em matéria de comunicação de níveis de alerta sensíveis.

A possibilidade da evolução do SARS-CoV-2 de variação por surtos ao longo do ano, ainda que com alguma onda mais acentuada, para uma variação de carácter sazonal mais tarde ou mais cedo, importam estrategicamente (1) o planeamento já anunciado da vigilância epidemiológica da gripe baseada nos cuidados de saúde primários incorporar no próximo inverno a do novo coronavírus, pela expressão respiratória que ambas têm; (2) o reforço da medicina intensiva, laboratorial e equipamento de proteção individual, e (3) a coordenação efetiva governamental e da autoridade de saúde, a nível da administração central e desconcentrada regional e local, bem como da atuação dos peritos e profissionais da saúde e de outros setores.

A DIREÇÃO

6

ATUALIDADE

LUÍS CUNHA MIRANDA Sociedade Portuguesa de Reumatologia

“Voltaremos a rever estes tempos como o momento em que o SNS se revolucionou ou como a oportunidade perdida”

7 Luis Cunha Miranda é reumatologista e assume neste momento a presidência da Sociedade Portuguesa de Reumatologia (SPR).

Na conversa com a revista O Hospital foi direto e frontal afirmando que o futuro dirá se fomos, ou não, capazes de transformar esta pandemia num momento revolucionário, levando-nos a uma transformação positiva para o SNS. Conta-nos também como foi viver um novo tempo e de como foi penoso viver os tempos de confinamento sem saber o que podia acontecer aos doentes com problemas graves na área da reumatologia. Para os decisores deixa um recado: “Sem planeamento a longo prazo e sem uma estratégia para o SNS que vá para além de uma legislatura, de um ministro ou de uma crise não podemos ter um SNS que se mantenha como referência nacional de desenvolvimento, de integração e de equidade em termos territoriais”.

Estamos a viver novos tempos, devido à pandemia por Covid-19. Diz-se que nada será como dantes. Até no setor da Saúde. O que pensa que vai mudar concretamente?

Seguramente que iremos marcar na nossa memória coletiva este evento traumático e disruptivo da normalidade que vivíamos. O mundo quase que parou durante alguns meses e pudemos perceber que a saúde e os sistemas de saúde são fundamentais no desenvolvimento humano e não só a economia.

um ministro ou de uma crise não podemos ter um SNS que se mantenha como referência nacional de desenvolvimento de integração e de equidade em termos territoriais. Não podemos demorar meses para saber que a rede de referenciação de medicina intensiva estava desajustada nem para se comprar ventiladores à pressa. Não se pode afirmar, quando as coisas correm menos bem na zona da grande Lisboa, que faltam médicos de Saúde Pública. Todos sabemos o que falta em que áreas e o que precisamos para melhorar o SNS, apenas custa dinheiro, trabalho e qualidade de quem dirige. Mas fomos sempre varrendo as informações e as necessidades do SNS para baixo do tapete de um marketing que faz notícias mas que não faz seguramente nada de bom a um sistema que se encontrava em graves dificuldades antes da pandemia e que não melhorará se nada for feito com consistência e estratégia a longo prazo.

Penso que voltaremos a rever estes tempos como a altura em que o SNS se revolucionou ou como a maior oportunidade perdida do SNS. Percebemos que um sistema organizado e sistematizado pode dar uma resposta credível e consistente a uma pandemia. Em Portugal, tal aconteceu muito à custa dos profissionais de saúde e ao facto de se ter colocado todo o SNS em suspenso - ou quase todo – e em vez de SNS passámos a ter SN Covid.

As mudanças que se podem vir a registar vão ser benéficas para o SNS?

Sem planeamento a longo prazo e sem uma estratégia para o SNS que vá para além de uma legislatura, de

Se houvesse uma dinâmica em que a oposição e o governo pudessem ver o SNS como uma estrutura não

8 como de esquerda ou de direita mas sim do Norte, Centro, Sul e Ilhas e acordassem numa estratégia a duas ou três legislaturas em que se pudesse reestruturar o SNS seria seguramente benéfico. Em Portugal existe uma clara iniquidade de acesso às especialidades e uma discriminação cada vez maior entre quem tem acesso a seguros de saúde e quem não tem.

Assim, as alterações imediatas são positivas em termos de cuidados intensivos e de melhoria e valorização da Saúde Pública, mas teremos de pensar que tipo de SNS necessitamos para o futuro. Em termos de recursos humanos precisamos de saber quantos especialistas e de que especialidades são precisos em cada hospital e revolucionar os recursos humanos em saúde. Concursos lentos, desajustados e sem estratégia global de uma verdadeira rede e a inexistência de carreiras apenas tem erodido lentamente o SNS mas igualmente a formação de especialistas em Portugal.

Muitos utentes, mesmo os doentes crónicos, continuam ainda a ter receios e dúvidas sobre se podem e devem ir aos hospitais, devido a medo de contágio. Que medidas devem ser tomadas pelos organismos de saúde e administrações hospitalares para fazer regressar aos serviços de saúde quem precisa deles?

Uma comunicação clara e uma forma simples de organização em que exista uma sensação de proteção aos doentes, com regras de higiene e circuitos altamente diferenciados e em que a população sem Covid possa manter o seu seguimento sem se sentir em risco.

Mais uma vez uma revolução na forma como pensamos o seguimento de doentes crónicos poderá acontecer.

Se em vez de USF’s e Centros de Saúde rígidos pudéssemos levar as especialidades à proximidade do doente e ter nessas estruturas de proximidade a neurologia, a reumatologia, a endocrinologia, a pneumologia, etc., assim como os especialistas que fossem dos serviços dos hospitais, resolveríamos, sem dúvida, a maioria das situações de doentes crónicos e faríamos uma triagem para o hospital das situações que necessitassem realmente de procedimentos ou Meios Complementares de Tratamentos e Diagnósticos (MCTD) específicos. Seria tal como têm as estruturas privadas, semelhantes a clínicas de especialidades de proximidade mas, neste caso, de suporte e de resguardo das estruturas hospitalares com ganhos em custos e eficácia mas igualmente melhoria na formação e na

ligação entre a Medicina Geral e Familiar (MGF) e as outras especialidades.

Pensa que haverá muitos doentes crónicos, na sua especialidade, sem a doença controlada devido ao período de confinamento?

Claramente que sem consultas e sem apoio muitos dos doentes reumáticos ficaram em piores condições clínicas e com mais incapacidade. E a recuperação de consultas terá de ser uma prioridade.

Há dados sobre lista de espera, para exames e consultas em Reumatologia devido à Covid-19?

No início de julho de 2020 existia 1.9 milhões de consultas perdidas por causa da pandemia, sendo um milhão na MGF, recrutados no apoio aos doentes com Covid-19 não internados e na gestão de contactos. Seguramente que nas outras 900.000 consultas existirão dezenas de milhares de consultas de Reumatologia não efetuadas.

A telemedicina abriu aqui uma porta para intensificar uma ferramenta que já existia mas que não estava devidamente aproveitada.

Pensa que, em Medicina, o écran pode substituir o presencial?

A telemedicina pode ser uma arma importante na referenciação entre especialidades, e ser muito útil na gestão de doentes em situação crónica menos grave, mas nunca deve substituir o presencial. A relação médico-doente faz-se de cumplicidade e proximidade, faz-se de pormenores e no caso da Reumatologia fazse, igualmente, de mexer e tocar no doente avaliando as articulações, os músculos etc.

Outras especialidades podem ter um benefício superior com a telemedicina, a que adiciono a avaliação remota por dispositivos eletrónicos de parâmetros como o ECG, a tensão arterial, a glicémia etc. Mas em todas elas devemos falar em avaliação médica remota e não em telemedicina, a medicina assenta na avaliação presencial do doente e na interação entre duas pessoas e no seu relacionamento e isso perde-se, na sua quase totalidade, com a telemedicina. Em todo o caso, usada de forma criteriosa e como complemento da atividade clínica pode ser útil e deve ser melhorada.

A ligação entre a MGF e outras especialidades, quer na referenciação quer na gestão corrente de casos partilhados, pode ser uma das áreas a explorar.

9 Na sua especialidade, como foram estes meses de confinamento e já de desconfinamento nas instituições de saúde em que trabalha?

Para quem gosta de ver doentes e quem segue doentes crónicos, muitos deles graves, o período de confinamento foi bastante duro. A incerteza de como os doentes reumáticos se comportariam com a doença levou a Sociedade Portuguesa de Reumatologia (SPR) através do seu registo nacional, o Reuma.pt - a colaborar com uma base europeia em tempo record para obter dados que permitissem perceber de que forma os nossos doentes, muitos deles imunodeprimidos (pelas doenças ou medicação,) iriam reagir caso fossem

infetados e, com esses dados, ter uma maior certeza sobre o que fazer numa fase de desconfinamento.

O desconfinamento foi, tal como em todo o lado, feito com incertezas e a diversos tempos e de acordo com os recursos económicos que puderam garantir distanciamento, higiene e EPIs. Mas o mais impactante foi a alteração na forma como fazemos consultas diariamente. A utilização de videoconsulta e de teleconsulta foram a novidade e o ver os doentes com máscara, bata descartável e luvas o novo gold standard, manifestamente penoso mas necessário para garantir a segurança de todos.

10

OPINIÃO

PAULO TEIXEIRA Diretor-Geral da Pfizer Portugal

“A pandemia alterou para sempre a forma como priorizamos a Saúde” De acordo com o diretor-geral da Pfizer Portugal, Paulo Teixeira, “não será fácil nem rápido recuperar todas as consultas e cirurgias que ficaram por fazer no SNS desde que se suspendeu a atividade programada para se concentrarem os esforços no combate à pandemia”, no entanto, acrescenta, “36 hospitais já apresentaram planos para o regresso gradual à normalidade e reagendaram cerca de 40% das consultas e 30% das cirurgias programadas”.

11 Nesta entrevista a O Hospital, o responsável da Pfizer refere que neste momento, é importante passar “uma mensagem forte junto dos doentes e da sociedade civil de que as pessoas não podem ter medo de ir aos hospitais. Esta mensagem e esta consciencialização por parte dos portugueses será um forte aliado para recuperar os atrasos nas consultas e cirurgias causados pela pandemia”.

pré-clínica (laboratorial) para ensaios clínicos em humanos (o que tradicionalmente demoraria 4-5 anos), avanço extraordinário em termos de prazos que demonstra o nosso compromisso de dedicação em termos de recursos humanos dos nossos cientistas e recursos financeiros – sem nunca comprometermos a avaliação de eficácia e segurança das vacinas que estão a ser testadas.

Estamos numa nova fase da saúde em Portugal.

Como analisa a retoma, tendo em consideração que a Covid-19 ainda está ativa em todo o mundo?

Fazem parte do programa de desenvolvimento global levado a cabo pelas duas Companhias ensaios clínicos em humanos das vacinas-candidatas que estão a decorrer na Alemanha e nos Estados Unidos da América.

O período de que começamos agora a sair teve consequências significativas para a economia de todos os países e Portugal não é exceção. No entanto, a Comissão Europeia diz estar “razoavelmente otimista” sobre uma “rápida recuperação” económica de Portugal após a crise gerada pela COVID-19. A experiência permite-nos antecipar o futuro e preparar atempadamente os novos desafios. A retoma é uma oportunidade para redirecionar e redefinir que investimentos queremos que sejam feitos em Portugal. No contexto de pós-pandemia, podemos criar condições para revitalizar a Economia apostando em setores que, como a Saúde, proporcionam empregos, contribuem para a economia do país e permitem manter e equilibrar o bem-estar social de Portugal. Não obstante, é absolutamente imperioso que a abertura da economia se faça de uma forma responsável, gradual, sob pena de todo o esforço levado a cabo ser posto em causa.

A indústria farmacêutica está à procura da descoberta de uma vacina. A Pfizer também.

Como está a decorrer o processo e que novidades existem?

A Pfizer e a Empresa alemã BioNTech iniciaram ensaios clínicos em humanos com 4 vacinascandidatas para a prevenção da COVID-19, baseadas na tecnologia de RNA mensageiro do vírus (abordagem diferente das vacinas convencionais), que estão a ser avaliadas simultaneamente. A BioNTech tem mais de uma década de experiência a estudar plataformas de vacinas baseadas nesta tecnologia de RNA mensageiro. Esta colaboração vai igualmente ser potenciada pela extensa capacidade da Pfizer na Investigação&Desenvolvimento (I&D) de vacinas, pela sua experiência na área regulamentar e pela sua rede global de fabrico e distribuição.

Em menos de 4 meses conseguimos avançar da fase

Na Pfizer temos consciência que a pandemia provocada pela COVID-19 alterará, para sempre, a forma como priorizamos a Saúde e é por esse motivo que estamos empenhados em fazer tudo o que for possível para auxiliar no combate a esta pandemia.

Os cientistas prevêm mais duas ondas complicadas de propagação do vírus. Como pensa que os portugueses vão reagir a todo este processo?

Houve um grande esforço de todos os portugueses para integrarem, nas suas rotinas diárias, novos comportamentos de proteção. Hoje em dia, com estas medidas mais rotinadas e com mais informação disponível sobre a COVID-19, as pessoas podem estar a sentir-se mais capazes e confiantes para gerir esta situação, percecionando um menor risco. O regresso às nossas vidas não pode e não deve pôr em causa o caminho que foi feito até aqui com grande sacrífico pessoal de todos. A pandemia pelo novo Coronavírus não está terminada e o perigo de uma segunda vaga é real. O risco está em subestimar essa possibilidade, pelo que teremos de voltar à vida “normal” aos poucos e estar preparados para isolar as pessoas novamente caso seja necessário. Apesar do sucesso da estratégia adotada, a probabilidade de colapso do Serviço Nacional de Saúde devido à pandemia de COVID-19 está ainda longe de ser nula. É por isso importante relembrar que depende de todos e de cada um respeitar o outro e as regras que se aplicam.

Considera que os doentes não-Covid foram negligenciados, no período de confinamento?

Estamos a viver tempos únicos e sem precedentes, em que o principal objetivo do Serviço Nacional de Saúde (SNS) é garantir os melhores cuidados de saúde

12

aos doentes sem exceção. Existiu a necessidade de um reajustamento da capacidade do SNS fase a um inimigo desconhecido e por esse motivo, de uma forma muito ponderada, foram adiadas consultas presenciais não essenciais de modo a proteger os doentes, reduzindo a circulação nas instituições de saúde e permitindo a alocação de profissionais de saúde no combate à pandemia.

E agora, como vamos ultrapassar as consultas e as cirurgias em atraso?

Não será fácil nem rápido recuperar todas as consultas e cirurgias que ficaram por fazer no SNS desde que se suspendeu a atividade programada para se concentrarem os esforços no combate à pandemia. No entanto, 36 hospitais já apresentaram planos para o regresso gradual à normalidade e reagendaram cerca de 40% das consultas e 30% das cirurgias programadas. Neste momento, é importante passar uma mensagem forte junto dos doentes e da sociedade civil de que as pessoas não podem ter medo de ir aos hospitais. Esta mensagem e esta consciencialização por parte dos portugueses será um forte aliado para recuperar os atrasos nas consultas e cirurgias causados pela pandemia.

Pensa que os 500 milhões de euros do orçamento retificativo vão ser suficientes para que o SNS consiga sobreviver a possíveis novas vagas?

Os problemas que afetam o SNS vêm muito de trás e são de natureza muito variada. São resultado de anos de suborçamentação e falta de investimento a que acresce a crescente procura de cuidados de saúde, impulsionada pelo aumento da longevidade e da prevalência de doenças crónicas. A acrescentar a estes desafios, temos agora a crise global causada pela

COVID-19. Assistimos nos últimos meses a um esforço muito considerável por parte da tutela, mas também com um enorme apoio por parte da sociedade civil, em dotar o nosso SNS dos recursos necessários para dar uma resposta eficaz a esta pandemia. Graças a todo este esforço, temos hoje uma maior capacidade ao nível dos equipamentos e dos recursos humanos para combater esta pandemia e estamos seguramente mais bem preparados do que estávamos em março por forma a evitar uma rutura nos serviços de saúde.

Contudo, temos consciência que o reforço anunciado pelo Governo para o orçamento da saúde não resolve todos os problemas. Como referi anteriormente, esta crise implicou a suspensão de cuidados de saúde que têm agora que ser assegurados ao mesmo tempo que continuamos a combater os efeitos deste vírus, e muito dependerá da forma e da intensidade de potenciais novas vagas e da maneira como todos nos comportarmos enquanto indivíduos e como sociedade.

Quais as linhas de ação da Pfizer nesta nova era?

A Pfizer, através do seu plano de contingência, tem procurado dar resposta a três preocupações fundamentais: a saúde e segurança dos seus colaboradores, assegurar o fornecimento contínuo dos nossos medicamentos e vacinas e, finalmente, usar os nossos recursos de I&D para procurar dar uma resposta a esta pandemia em termos terapêuticos e de prevenção.

Desde o dia 13 de março, ainda antes de ser decretado o estado de emergência, e até ao dia 1 de junho, todos os mais de 200 colaboradores da Pfizer estiveram em regime de teletrabalho e todas as participações em congressos nacionais e internacionais foram suspensas. Antecipando a exigência dos próximos tempos na gestão do dia-a-dia e, concretamente, na compatibilização da vida pessoal e profissional,

13 reforçámos medidas específicas de apoio para os nossos colaboradores e incentivámos a adoção de métodos de trabalho que permitam dedicar tempo à família, não esquecendo a saúde emocional, tão importante para ultrapassar da melhor forma o momento que vivemos.

Como exemplo, implementámos um programa “Mente Sã em Corpo São” e efetuámos as nossas reuniões com todos os Colaboradores, por via virtual, com periodicidade mais frequente e com questionários de follow-up.

Mantendo a recomendação para manter o trabalho virtual, planeámos e comunicámos cuidadosamente a reabertura do Escritório, que ocorreu no início deste mês de junho, com uma taxa limitada de ocupação do edifício, medidas específicas de ventilação e limpeza, para além das adaptações aos diversos espaços e equipamentos de forma a respeitar o distanciamento social, e a criação de novas ferramentas de registo.

Adicionalmente, monitorizamos de forma consistente e rigorosa o fornecimento de todos os medicamentos

e vacinas, tendo um dos sistemas de cadeia de abastecimento mais sofisticados da nossa indústria, com mais de 40 fábricas próprias e 200 fornecedores globalmente, e implementámos medidas como o aumento da produção e a sua adequação para os medicamentos mais necessários. Para além disso, efetuámos uma avaliação de risco dos nossos principais fornecedores nas regiões afetadas para trabalhar e para acelerar as encomendas conforme necessário e instituímos um programa de controlo de logística melhorado para assegurar que os nossos medicamentos e vacinas são transportados das fábricas para os países.

Estamos perante uma nova realidade que influencia os doentes, a indústria e o meio-ambiente em que operamos.

Não há dúvidas que este momento ficará marcado na história da humanidade pela questão da saúde pública, mas também será um marco que nos levou a uma reflexão sobre a forma como nos relacionamos uns com os outros e a forma como trabalhamos.

SERVIÇOS DE CONTABILIDADE

Praceta Ivone Silva nº 5 Loja esquerda I 2625-088 Póvoa de Santa Iria, Portugal Tm: 968 760 592 Tel: 218 214 816

14

GRANDE ENTREVISTA

DANIEL FERRO E O REGRESSO À NORMALIDADE:

“Existem necessidades específicas que justificam o reforço de verbas no SNS” TEXTO: Marina Caldas

Daniel Ferro é o atual presidente do Conselho de Administração do Centro Hospitalar Universitário Lisboa Norte (CHULN), mas já passou pela gestão em outros hospitais e unidades de saúde, privadas e públicas. É uma pessoa reservada e atenta aos pormenores, mas a caraterística que mais o define é o pragmatismo que coloca, sempre, na forma como define e organiza o seu trabalho de gestão.

Formado em Direito, pela universidade de Lisboa, e tendo abraçado a administração hospitalar na sequência de uma pós-graduação na Escola Nacional de Saúde Pública (ENSP) Daniel Ferro explica, na entrevista a O Hospital como encarou e como enfrentou a pandemia por Covid-19 no Centro Hospitalar que dirige e como está a preparar-se para o que possa acontecer, tendo em atenção que os especialistas são muito cautelosos relativamente a uma segunda vaga.

Considera que o CHULN tem trabalhado bem e com toda a segurança e deixa uma mensagem a todos os utentes daquele Centro Hospitalar para que regressem ao CHULN quando tiverem de o fazer, pois “o Hospital, em geral, e a Urgência, em particular, são locais muito seguros. O facto de se ter construído uma Urgência COVID-19, de se terem criado circuitos específicos, regras especiais de circulação e reforçado a proteção individual, em muito contribuíram para este resultado”.

15

DANIEL FERRO TRANQUILIZA UTENTES:

“O CHULN E A URGÊNCIA SÃO LOCAIS MUITO SEGUROS””

16

“A experiência de Wuhan, aplicada a Portugal, apontava para um volume de internamentos num curto espaço de tempo que o CHULN e os hospitais do SNS poderiam não ter capacidade de resolver”

Todos nós passámos por um período complicado na sequência do aparecimento da COVID-19.

Certamente que não teve a vida facilitada.

Como foi para si viver este momento, enquanto responsável principal do CHULN?

seguir na vizinha Espanha, aumentaram essa ansiedade.

O desconforto provocado por estas realidades foi geral e tão forte que uniu todos os intervenientes – dirigentes e profissionais – numa reação coletiva de preparar rapidamente a instituição “para o pior cenário”.

Num primeiro momento vivemos momentos de grande ansiedade. A experiência de Wuhan, aplicada a Portugal, apontava para um volume de internamentos num curto espaço de tempo que o Centro Hospitalar Universitário Lisboa Norte (CHULN) e os hospitais do SNS poderiam não ter capacidade de resolver. A incapacidade de resposta das instituições de saúde em Itália e logo a

Quais as medidas que tomou, na ocasião, para controlar o problema? Que análise faz de tudo o que aconteceu, no Centro Hospitalar que dirige?

Só havia uma decisão a tomar. Rever de imediato e em alta o plano de contingência existente e mobilizar todos os agentes chave para esta causa. Reflexão breve,

17 com base no que se conhecia, seguida da elaboração de 3 planos assistenciais, por cada grupo operacional entretanto constituído, trabalho feito em 10 dias.

Deste trabalho resultou, a construção numa semana de uma Urgência dedicada aos doentes Covid – 19. O aumento das 100 camas de internamento inicialmente consideradas, para um potencial de 308 camas. E nos cuidados intensivos, das 29 camas iniciais, apontou-se para um crescimento até às 77 camas numa 1ª fase, plano preparado em um mês, e para 128 camas numa situação de catástrofe, em que toda a estrutura ativada na 1ª fase, se revelasse insuficiente. Além da resposta interna, colaboramos na organização de um Hospital de Campanha, em articulação com a Câmara Municipal de Lisboa (CML), a Reitoria da Universidade de Lisboa, a Administraçao Regional de Saúde de Lisboa e Vale do Tejo (ARSLVT) e as Formas Armadas, com capacidade para 310 camas, podendo chegar às 500 camas, para utilização dos 3 Centros Hospitalares de Lisboa (CHULN, CHULC e CHULO), no caso de esgotarem a respetiva capacidade de internamento.

Muita gente acusa os responsáveis hospitalares de terem “esquecido”, nessa fase de confinamento, os doentes não-covid. O que foi feito para ultrapassar este problema?

O CHULN procurou ativamente salvaguardar o acompanhamento e o tratamento das situações urgentes e prioritárias, bem como, dos doentes crónicos, evitando que a eventual mobilização de recursos para a assistência Covid – 19, prejudicasse estes doentes.

Em áreas com mais dificuldades de acesso, como as cirurgias, temos feito um acompanhamento semanal e constatamos que as orientações têm sido cumpridas de forma exemplar.

Nos meses de março, abril e maio o CHULN realizou quase 132.000 consultas, mais de 2.600 cirurgias e teve mais de 6.500 internamentos, para além de mais de 32.000 episódios de urgência. Estes valores, estando abaixo da atividade registada em período homólogo em anos anteriores representam, contudo, um volume muito relevante de atividade assistencial, que traduz a nossa preocupação em proporcionar o máximo possível

de cuidados aos doentes que em nós confiam e que de nós necessitam.

Se em paralelo considerarmos que, já no mês de maio, impulsionámos um aumento de 16% na atividade de consulta, mais de 130% de crescimento na atividade cirúrgica, cerca de 34% na atividade de internamento e incremento de 35% no número de episódios de urgência, fica bem patente que a assistência aos doentes nãoCOVID-19 (que serão sempre a larga maioria daqueles a que temos o dever de proporcionar cuidados de saúde), de forma alguma foi “esquecida”, muito pelo contrário.

Acha que os problemas mais graves vão aparecer agora?

Apesar das medidas de salvaguarda tomadas, é verdade que muitos doentes não compareceram às consultas, tratamentos e cirurgias, manifestando receio de sair de casa, de se deslocarem ao hospital, mesmo em situações de algum cuidado.

Tem sido um grande desafio desmistificar este receio e incutir confiança em todos os doentes, mas o CHULN tem implementado um conjunto alargado de medidas organizacionais, de circuitos, testagem e despiste que tornam a instituição segura e confiável.

Estamos numa nova fase, de desconfinamento. O que tem programado para que o Centro Hospitalar que dirige consiga resolver os problemas dos utentes, aumente a produção e consiga rentabilizar os recursos existentes?

O plano de retoma da atividade assistencial prevê o aumento da atividade e a rentabilização dos recursos, no sentido de recuperar o que for possível da atividade assistencial adiada ou não realizada, reforçando a componente de gestão clínica na organização da atividade assistencial.

Todavia, temos que assegurar que essa retoma se pauta pelo cumprimento das regras de segurança instituídas na prestação de cuidados. Além do distanciamento social essas regras preveem normas específicas, como

18

GRANDE ENTREVISTA

o agendamento mais espaçado da atividade, intervalos frequentes para higienização dos gabinetes, etc.

Há quem diga que os hospitais estiveram vazios de doentes não-covid e, ainda hoje, continuam quase desertos. Isto é verdade? Está a ser difícil fazer com que os utentes regressem ao hospital? O medo é aqui um fenómeno a que temos de estar atentos?

No caso do CHULN isto não aconteceu, como referi anteriormente. Com exceção de algumas semanas em abril, o CHULN tem assegurado cerca de 60% da atividade habitual. Apesar de já faltarem menos às consultas e aos tratamentos, os doentes ainda manifestam receio de vir ao hospital. Acreditamos que a confiança se vá reestabelecendo, à medida que a infeção e os seus efeitos forem diminuindo. O Hospital tem procurado de forma proactiva atenuar esse receio e garantir um acompanhamento das situações prioritárias e inadiáveis, mesmo que em regime não presencial.

A vossa atividade programada baixou ou não? Conseguiram reconverter as consultas programadas em consultas de telemedicina?

E essa situação foi um ganho que convém manter?

Sim, a atividade programada relativa a situações clínicas adiáveis foi reduzida, em linha com as medidas de segurança comunitária preconizadas pelas autoridades e, na fase inicial, de modo a mobilizar o maior volume de recursos para os programas assistenciais ao doente Covid – 19.

A atividade mantida incluiu, atendimento presencial e teleconsulta. A teleconsulta foi utilizada com alguma frequência e provou ser um sistema a desenvolver e a melhorar durante o período em que tivermos que conviver com a pandemia. Será impensável a disponibilização de espaço que permitia efetuar com o cumprimento das regras de segurança, o volume de atividade assistencial assegurado no período pré Covid – 19. Esta modalidade, que para certas situações

é adequada, não implica diminuição da qualidade do atendimento. No entanto, necessitamos de avaliar com maior rigor a sua eficácia.

E nas cirurgias, como vão reorganizar a situação?

Para as cirurgias também existem regras específicas de segurança, como a realização prévia de testes, o reforço da higienização e da proteção individual, circuitos ainda mais apertados, tanto nos blocos como nos recobros.

Mesmo num contexto de grande pressão assistencial – motivada pelo aumento da procura e encurtamento recente dos tempos de resposta garantidos de 180 para 120 dias - não podem existir cedências, nem aligeiramentos no cumprimento destas regras, de modo a preservar a segurança dos utentes e profissionais, bem como, manter a confiança no sistema de saúde.

O que aconteceu aos recursos médicos que não foram utilizados na fase de Covid-19, tendo em consideração que as urgências diminuíram 60%?

Sim é verdade que a afluência à Urgência Geral diminuiu bastante, em particular na fase inicial da epidemia, contudo atualmente a quebra já se aproxima dos 40%.

Se esta redução estiver relacionada com o receio de infeção no CHULN é um medo infundado, na medida em que o CHULN não tem registado casos de provável contágio em meio hospitalar, nomeadamente na urgência.

O Hospital, em geral, e a Urgência, em particular, são locais muito seguros. O facto de se ter construído uma Urgência COVID-19, de se terem criado circuitos específicos, regras especiais de circulação e reforçado a proteção individual, em muito contribuíram para este resultado.

Apesar da redução da afluência na Urgência Geral as equipas médicas foram reforçadas, na medida em que tiveram de ser repartidas por duas urgências. Apenas na área COVID-19 da Urgência têm sido atendidos diariamente cerca de 100 doentes, para além dos quase 300 nas restantes valências.

“O CHULN procurou ativamente salvaguardar o acompanhamento e o tratamento das situações urgentes e prioritárias, bem como, dos doentes crónicos”

19

“Tem sido um grande desafio desmistificar este receio e incutir confiança em todos os doentes, mas o CHULN tem implementado um conjunto alargado de medidas que tornam a instituição segura e confiável”

20

GRANDE ENTREVISTA

Vamos ter um Orçamento Suplementar para a Saúde de 500 milhões de euros e mais 105 milhões do programa de Estabilização Económica e Social. Esta verba é suficiente para estabilizar o SNS e equacionar o futuro?

O diagnóstico e tratamento dos doentes com Covid – 19 gera gastos adicionais muito elevados. Um dos gastos com maior expressão é com o material de proteção individual, não só aplicável em contexto COVID-19 mas em toda a instituição. A título de exemplo, no CHULN são consumidas diariamente 15 000 máscaras, sendo que uma parte considerável são máscaras especiais. Além da construção de um local para urgência COVID-19, foram construídas mais cinco unidades de cuidados intensivos. Em todas as enfermarias COVID-19 foram instalados equipamentos de pressão negativa. Foram contratados novos profissionais de saúde. O reforço da higienização de espaços, implicou despesas adicionais muito elevadas.

Este panorama ocorreu, com intensidade variável, em todas as instituições de saúde. Pretende, e bem, o Ministério da Saúde, aproveitar esta oportunidade, para reforçar as estruturas assistenciais de cuidados intensivos. Estas unidades são muito onerosas em pessoal, equipamentos e consumos. Existem necessidades específicas que justificam o reforço de verbas no SNS.

Temos um futuro ainda com muitas interrogações: há quem diga que haverá uma nova vaga entre julho e outubro e uma terceira no início do próximo ano. Pensa que já aprendemos muito com esta primeira fase e tudo será mais fácil, ou o pior ainda está para vir?

O que aprendemos na 1ªfase vai ser importantíssimo para lidar com o fenómeno Covid – 19 a uma escala porventura mais intensa, numa próxima fase.

As instituições do SNS montaram uma capacidade de tratamento, em geral bastante superior à utilizada nesta 1ª fase. Numa próxima fase, ainda poderão reforçar a capacidade em várias áreas, nomeadamente na área do doente crítico. No caso particular do CHULN, em situação limite, poderá ser instalada uma capacidade à semelhança da prevista nesta 1ª fase que permitirá tratar o dobro ou o triplo dos doentes, incluindo doentes críticos.

O estímulo recebido da sociedade civil, não só em reconhecimento mas materializado em múltiplas doações e contributos, foi importantíssimo para a motivação dos profissionais, que se desdobraram em esforços e, certamente, irão desdobrar numa próxima fase da pandemia. Também ganharam confiança perante um fenómeno que desconheciam e que, agora, conhecem melhor.

“ACREDITAMOS QUE A CONFIANÇA SE VÁ REESTABELECENDO, À MEDIDA QUE A INFEÇÃO E OS SEUS EFEITOS FOREM DIMINUINDO”

22

INOVAÇÃO

Doenças Raras:

UM ESFORÇO QUE TEM DE SER DE TODOS. PAULO REBELO Rare Metabolic Disease and HAE Business Unit Head, Takeda Portugal Devido à COVID-19, o ano de 2020 está a ser duro para todos e com grande impacto no mundo inteiro.

Portugal não é exceção. Há, no entanto, pessoas e áreas particularmente atingidas: os nossos doentes, os nossos profissionais de saúde, os nossos hospitais públicos, o nosso SNS e a Saúde de Todos no geral.

Para uma companhia como a Takeda, com uma missão de Saúde muito ligada às Doenças Raras e com um algoritmo de atuação por esta ordem Patient – Trust – Reputation – Business (PTRB), é diário o compromisso de dar o melhor nesta área, em prol destes doentes.

Há 12 anos, a 29 de fevereiro de 2008, foi assinalado o primeiro dia mundial das doenças raras como efeméride global. Sabemos a importância destas datas, especialmente para nos lembrar, no meio das nossas vidas, que correm mais do que caminham, que é importante pararmos e refletirmos se nós e todos os stakeholders envolvidos nesta área estamos a fazer o melhor pelas pessoas com doenças raras e suas famílias.

Na verdade, neste campo das Doenças Raras, tem sido percorrido um longo caminho com muitas conquistas, mas há ainda muito a melhorar. Uma das áreas que mais desafios continua a enfrentar e com enorme potencial de trabalho é a da saúde, desde a

investigação clínica, diagnóstico e referenciação de doentes, aos processos de avaliação regulamentar e de financiamento dos medicamentos órfãos.

Na área das doenças raras, mais do que o impacto de grandes números, é cada pessoa e a sua família que conta. E são as pessoas que contam porque: • doença rara é aquela que afeta 1 em cada 2000 pessoas • em Portugal estimam-se cerca de 800 mil pessoas com uma doença rara • são conhecidas cerca de 8 mil doenças raras • existem apenas 200 medicamentos órfãos aprovados para estas condições • em média, o diagnóstico correto de uma doença rara demora 7 anos • 72% das doenças raras são genéticas • 70% das doenças iniciam-se na infância Quem acompanha as doenças raras, sejam famílias, profissionais de saúde, entidades reguladoras e governativas ou companhias que investigam e produzem inovação, têm estes números bem presentes, porque

23 vivem a tentar melhorar estes indicadores. Diminuir o tempo de diagnóstico, acelerar o acesso à inovação e permitir um acesso personalizado às suas necessidades, promover investigação onde ainda não há soluções, melhorar a integração das pessoas com doenças raras na sociedade ou melhorar as suas vidas e a qualidade de vida individual são alguns destes exemplos.

Internacionalmente, os objetivos são muito ambiciosos. Espera-se que em 2027 se consiga passar de 7 anos para 1 ano o tempo de diagnóstico de todas as doenças raras. Pretende-se que nesse mesmo ano estejam disponíveis 2000 medicamentos para as doenças raras.

Este tem de ser sem dúvida um esforço de todos Doentes e famílias, Academia e investigação, Estados e Parlamentos, Hospitais, Empresas de saúde e inovação, entre outros.

Sabemos que foram muitas as pessoas com Doenças Raras que devido à COVID-19 tiveram o seu tratamento interrompido ou mantido com muitos receios.

Segundo um estudo divulgado pela aliança Europeia de Associações das Doenças Raras (EURORDIS), com informação recolhida de vários países, mas em que Portugal não participou: • 90% das pessoas que vivem com uma doença rara tiveram a sua medicação interrompida por causa da COVID-19; • metade dos doentes não foi ao hospital porque sentiram medo de contágio da COVID-19.

Apesar de não termos dados no País que confirmem esta tendência, é fundamental trabalharmos no desenvolvimento de medidas que, com base no interesse vital dos doentes, assegurem a continuidade dos tratamentos evitando as deslocações aos estabelecimentos hospitalares e contribuindo assim para a proteção, segurança e garantia de manutenção tratamento, particularmente nas doenças que não têm alternativa de formulação.

Em Portugal, são inúmeras as doenças raras cujo tratamento é exclusivamente hospitalar, contrariamente à realidade de muitos outros países, o que deixa os doentes sem a escolha a que deveriam ter direito: manter o tratamento no hospital ou poderem

fazê-lo na segurança da sua casa.

Em vários países, antes e mesmo durante a pandemia, foram desenvolvidas medidas que promoveram a administração domiciliária de tratamentos, de forma a assegurar a continuidade terapêutica enquanto se evitava a deslocação dos doentes aos hospitais.

O tratamento domiciliário das pessoas com doenças raras representaria um enorme avanço para o SNS, ao colocar o doente no centro da decisão e dos cuidados de saúde, ao mesmo tempo que garante o seu acesso às terapêuticas de que necessita e o protege da exposição ao ambiente hospitalar, sendo a solução que melhor se adapta às atuais necessidades dos doentes em contexto de pandemia COVID-19. É de reconhecer o esforço que o Ministério da Saúde e os Hospitais têm tido na garantia de entrega de medicamentos de uso exclusivo hospitalar em farmácia comunitária ou no domicílio dos doentes, mas é essencial que se desenvolvam também mecanismos que assegurem o tratamento ao domicílio de quem precisa e o solicite.

Sabemos também que ao longo desta primeira metade do ano de 2020, o acesso a medicamentos órfãos inovadores, a única opção para muitos (que são muito poucos) Portugueses com Doenças Raras, tem sido comprometido pela acentuada diminuição do número de decisões de financiamento público comparativamente a anos precedentes. É urgente que Portugal se mobilize para conversar, repensar e agir sobre as Doenças Raras e que todas as entidades reguladoras caminhem ao lado das pessoas com doenças raras e dos profissionais de saúde e hospitais que tratam estas doenças. É urgente que Portugal trabalhe para ajudar a atingir os objetivos ambiciosos que a Europa determinou para esta área até 2027. É urgente que Portugal olhe para esta pandemia como uma oportunidade de inovar no acesso dos doentes com doenças raras, através da domiciliação do tratamento, bem como da aprovação de inovação única e com potencial de transformar a vida destes doentes.

Se as Doenças Raras forem um esforço de todos, os cerca de 800.000 doentes com doenças raras e as suas famílias saberão que, mesmo em pandemia, o País se preocupa com eles.

24

INOVAÇÃO

VIFOR PHARMA NÃO PAROU A PRODUÇÃO “CRIÁMOS UM AMBIENTE EM QUE OS COLABORADORES SENTIRAM QUE ESTAVAM MAIS SEGUROS NA EMPRESA DO QUE NOUTRO LUGAR” FOTOGRAFIA: Daniel Pego

NUNO MOREIRA Responsável pelas Operações Técnicas da fábrica da Amadora

25 “A fábrica da Vifor Pharma em Portugal produz medicamentos para mais de 50 países e, desde logo tornou-se claro que teríamos de estar na linha da frente para assegurar que os nossos medicamentos não faltariam a nenhum doente, em Portugal ou nos mercados para os quais produzimos. Este foi o principal motivo para mantermos a fábrica em funcionamento, o compromisso com os nossos doentes” A Vifor Pharma (na qual se integra a OM Pharma) é uma empresa global da indústria farmacêutica, que pesquisa, desenvolve, fabrica e comercializa produtos farmacêuticos em todo o mundo. Tendo fábricas instaladas na Suíça e em Portugal, gostava que me falasse sobre a sua experiência em tempos de pandemia, em Portugal, uma vez que é o responsável pela organização das fábricas no nosso país. Foi difícil manter as fábricas a funcionar neste período?

A tomada de consciência que estávamos a viver um período “diferente” não foi instantânea. Recordo que

após as férias de Carnaval tivemos, aqui na empresa, um primeiro contato com a necessidade de medidas extraordinárias.

Foi comunicado a toda a empresa que os colaboradores que viajaram para os países sinalados como risco 3, principalmente Itália e França, não poderiam regressar à empresa sem realizarem um período de quarentena de catorze dias.

Paralelamente foram começadas a serem tomadas medidas restritivas de evitar reuniões presenciais e proibição de viagens em trabalho.

26

INOVAÇÃO

Dada a eminência de uma crise sanitária, como se veio a verificar, a empresa rapidamente pôs em execução o Business Continuity Plan, com as regras necessárias para mantermos o negócio a funcionar em caso de uma crise mais alargada.

Criamos procedimentos específicos para tratar o aparecimento de casos suspeitos e mesmo casos positivos à COVID-19.

Nesta fase a informação divulgada ainda era otimista, por exemplo: “- Em termos gerais, gostaríamos de salientar que o risco global de infeção pelo COVID-19 continua a ser reduzido e que a maior parte dos indivíduos infetados apenas apresenta sintomas ligeiros, semelhantes aos de uma constipação ou gripe. As pessoas idosas ou que sofrem de condições médicas pré-existentes apresentam maior risco de contrair uma doença grave.

- Contudo, é da nossa responsabilidade contribuir para as atividades de prevenção no âmbito dos serviços de saúde e criar um ambiente seguro para os funcionários, sendo da responsabilidade de cada funcionário seguir as orientações da Vifor Pharma e manter-se diariamente a par da informação disponibilizada através da intranet.

- O seguimento das Orientações Gerais da Organização Mundial de Saúde (OMS) irá contribuir para a prevenção da transmissão”.

Este período culminou em 12 de março em que decidimos que, devido à situação de contingência inerente à COVID-19, seria instituído que a partir do dia 13 de março para os colaboradores sediados em Alfragide, a opção de trabalho a partir de casa, se a função o permitisse.

Como é óbvio todas as funções associadas ao fabrico e controlo do medicamento, funções operacionais, não estavam incluídas.

Assim, em 13 de março começamos uma fase completamente nova, de um dia para o outro, em que toda a empresa se dividiu em dois, trabalho em casa ou remoto e trabalho na empresa.

Logo no primeiro dia ficou claro que teria de criar um ambiente em que os colaboradores sentissem que estariam ainda mais seguros na empresa do que em qualquer outro lugar. Este objetivo era absolutamente necessário pois todos nós deixávamos a família em casa no início do dia e regressávamos à noite. Estando a família confinada o facto de virmos trabalhar era um fator de risco adicional para quem estava em casa.

27 A decisão de manter as fábricas em funcionamento durante o período de confinamento foi tomada baseada em que pressupostos (apoio social; importância de ajuda a comunidade; importância dos produtos para a vida dos cidadãos)?

A fábrica da Vifor Pharma em Portugal produz medicamentos para mais de 50 países e, desde logo tornou-se claro que teríamos de estar na linha da frente para assegurar que os nossos medicamentos não faltariam a nenhum doente, em Portugal ou nos mercados para os quais produzimos. Este foi o principal motivo para mantermos a fábrica em funcionamento, o compromisso com os nossos doentes.

Curiosamente durante este período aumentamos mesmo a produção em valores muito interessantes de dois dígitos. É óbvio que ao assegurarmos que mantínhamos a fábrica em funcionamento evitamos a criação de cenários menos positivos como aquele que todos os dias fomos vendo nas notícias sobre lay-off o que tenho de considerar também muito positivo.

Ao estarmos em funcionamento também nos permitiu contribuir para o apoio social e à comunidade da Amadora pois tomamos a decisão de produzir gel desinfetante e distribuir por todas as instituições de apoio social na Amadora, bem como Bombeiros e Proteção Civil, aliás prática que ainda mantemos e vamos continuar durante o tempo necessário.

Sentiu que foi uma decisão certa e que teve resultados positivos?

Sem dúvida que foi uma decisão certa, conseguimos manter o circuito dos nossos medicamentos intato, fornecendo hospitais, farmácias e exportando para dezenas de países, fazendo chegar os nossos medicamentos aos pacientes em todo o mundo.

Este foi sem dúvida o nosso maior objetivo, manter os nossos pacientes com acesso às suas terapias num período em que todos os atos de conforto são fundamentais, saberem que podiam ir à farmácia e teriam o medicamento disponível foi fundamental na nossa decisão.

Quais as medidas que foram tomadas na fase de confinamento e como é que foram estabelecidas todas as novas regras?

As medidas foram tomadas tendo como base os critérios mais conhecidos à altura, nomeadamente o distanciamento social, proteção individual, etiqueta respiratória e higiene por lavagem das mãos e uso intensivo de gel desinfetante.

De imediato implementamos medidas simples mas muito eficazes: - Registo à entrada na empresa e entrega de máscaras a colaboradores; - Uso de máscara obrigatório; - Obrigatoriedade de distanciamento social e colocámos em todo o edifício marcações para distanciamento social; - Circulação na empresa sem ser necessário tocar em puxadores de portas; - Proibição de uso de elevadores e mais tarde após desinfeção adequada passamos a uso individual dos elevadores; - Redução para metade dos lugares no refeitório e alargamento de turnos de almoço; - Proibição de qualquer reunião presencial; - Disponibilização de transporte da empresa a todos os colaboradores que usavam transportes públicos; - Desinfeção de toda a instalação com agentes antivirais de ação prolongada.

Todas estas medidas associadas a uma intensa comunicação permitiram criar um ambiente seguro e confiança nos nossos colaboradores de que eles são o nosso maior valor e a nossa preocupação com a sua segurança e das suas famílias é real, aliás nem é exclusiva destes tempos de COVID 19. A Vifor Pharma pratica ativamente uma política de “Segurança em primeiro lugar”.

Mas talvez a medida mais importante tenha sido o apoio a cada colaborador ao fazê-lo sentir como é importante para nós que ele esteja bem e se sinta bem quer esteja na empresa ou em casa em trabalho remoto. Esse apoio foi suportado por uma campanha interna de comunicação muito intensa em que cada um se sentiu à vontade para partilhar todas as dúvidas e incertezas que o preocupavam.

O fato de parte da empresa estar em trabalho remoto permitiu-nos também realizar algumas atividades

28

INOVAÇÃO

importantes de comunicação e partilha com todos os colegas naquilo que designamos por Townhall virtual.

Também importante foi a ação dos nossos Recursos Humanos que organizaram eventos virtuais muito interessantes como sessões de Mindfulness e mesmo seminários de gastronomia, por sinal ambas muito concorridas.

Neste momento está tudo a funcionar normalmente, ou a pandemia obriga ainda a regras específicas? Se sim, quais?

Neste momento estamos a funcionar como em plena pandemia. Todas as regras que foram estabelecidas inicialmente estão em vigor. Existem pequenas concessões nomeadamente com trabalhos a realizar por empresas externas pois existem investimentos que não podem parar, curiosamente no mês após o primeiro desconfinamento montámos a nossa segunda central fotovoltaica, continuando o nosso programa ambiental de uso de energias verdes e estamos a remodelar os escritórios, aproveitando a ausência dos colegas que estão a trabalhar em casa.

Existe uma elevada pressão de normalização que temos de conscientemente combater e mantermonos atentos. Num momento em que a área onde trabalhamos, a Amadora, continua confinada, em que se fala insistentemente em segunda vaga ou novos picos, é muito cedo para aliviar quaisquer medidas de contenção.

Segundo sei, em breve será lançado um novo produto da Vifor Pharma em Portugal (Veltassa), o qual será também produzido na vossa fábrica.

Como está a correr este processo?

Em 2018 acabamos a construção de uma nova unidade fabril exclusivamente dedicada à produção do nosso novo medicamento Veltassa. É uma unidade state of art que produzirá este medicamento, que tem a particularidade de ser um medicamento de cadeia de frio, para todos os mercados mundiais exceto o Japão e terá como principal mercado os Estados Unidos e a Europa.

Esta unidade já está certificada para a Europa e deveria ter sido certificada para os Estados Unidos em abril deste ano. A FDA suspendeu a inspeção de certificação por motivos da pandemia e estamos ansiosos que a situação normalize para retomar essa atividade.

Neste momento estamos precisamente a produzir o primeiro lote comercial para a Europa e, em setembro, entraremos em produção de rotina para o mercado Europeu, onde se incluí a produção para Portugal.

Para a fábrica de Portugal é um processo muito importante e de responsabilidade ter sido selecionada para produzir aquele que vai ser o nosso próximo blockbuster.

Sabermos que das nossas instalações sairão todos os dias milhares de unidades com destino a todo o mundo de um medicamento inovador e com tecnologia de topo é um orgulho indescritível.

Foi gratificante, para o senhor, estar presente neste processo? Porquê?

Os colaboradores são o nosso recurso mais valioso. O conhecimento e a dedicação dos nossos colaboradores são essenciais para o desenvolvimento e a comercialização das nossas soluções terapêuticas.

Ao nos concentrarmos na segurança e no seu bemestar, criamos locais de trabalho saudáveis, agradáveis e inspiradores.

Desde o início desta pandemia que ouvimos a OMS afirmar que estamos perante uma guerra invisível e quando venho todos os dias trabalhar lembro-me duma citação de Hemingway: - Quem estará nas trincheiras ao teu lado?

- E isso importa?

- Mais que a própria Guerra. É aqui nas trincheiras ao lado dos colaboradores que quis e quero estar todos os dias.

NUNO MOREIRA é Licenciado em Ciências Farmacêuticas pela Universidade do Porto.

• Especialista em Indústria Farmacêutica pela Ordem dos Farmacêuticos.

• Entrou para a OM Pharma em 2003 como Diretor Industrial. Exerceu desde 2005 também as funções de Diretor Técnico. Em 2016 assumiu o cargo de Site Manager sendo responsável pelas Operações Técnicas da fábrica da Amadora.

• Desde 2007 Presidente do Colégio de Especialidade em Indústria Farmacêutica na Ordem dos Farmacêuticos.

30

INOVAÇÃO

UMA NOVA ABBVIE NASCE. FERNANDO BASTOS External Affairs & Market Access Director da AbbVie Por muito que recuemos no tempo, é difícil recordar um momento tão impactante e desafiante como aquele que temos vivido nos últimos meses. A pandemia que assolou o mundo irá sem dúvida alguma ficar para a história e ter importantes repercussões, nomeadamente no setor da Saúde. Mas esta experiência despertou também consciências e pode servir-nos de lição em muitas matérias.

Raramente um problema é capaz de abalar de forma tão forte e transversal todos os setores da sociedade.

Naturalmente, por se tratar antes de mais de uma questão de saúde, a pandemia transformou-se desde logo num enorme desafio para as empresas do setor farmacêutico. Falando especificamente do caso da AbbVie, assim que a pandemia teve início, a nossa primeira preocupação foi com as pessoas: os nossos colaboradores, os doentes e os profissionais de saúde.

A nossa prioridade ao longo destes meses foi sempre

a de garantir a segurança dos nossos colaboradores e assegurar que os doentes continuassem a ter acesso aos medicamentos de que precisam.

Simultaneamente, tivemos também a preocupação de contribuir para os esforços globais de investigação.

Desde o início da pandemia a AbbVie mobilizou todos os esforços nesse sentido. Temos, por isso, trabalhado em estreita colaboração com as autoridades de saúde e temos apoiado, a nível global, estudos clínicos e investigação básica relacionadas com a Covid-19. Em Portugal, a AbbVie está a fornecer gratuitamente medicação que ajude no tratamento da infeção por Covid-19 aos hospitais, através de uma doação feita ao Serviço Nacional de Saúde. Este é o nosso contributo mais direto para os doentes e também para a sustentabilidade do sistema de saúde, que sempre foi, aliás, uma das nossas grandes preocupações.

31 Acreditamos que é nosso dever assumir um papel ativo na resolução desta crise sanitária e ir muito além da própria medicina, ajudando de todas as formas que estiverem ao nosso alcance. Por essa razão, no contexto atual de pandemia, a AbbVie fez também um donativo de 35 milhões de dólares para apoiar as organizações que estão na linha da frente no combate contra a pandemia em todo o mundo. Em Portugal, fizemos também um donativo no âmbito da linha de apoio que a Apifarma criou em colaboração com a Ordem dos Médicos e Ordem dos Farmacêuticos para aquisição de equipamentos para os profissionais de saúde. Isto para além de outros donativos a instituições diversas que de alguma forma tentam minimizar o impacto da Covid-19 em Portugal.

Estes têm de facto sido tempos sem precedentes, de grande incerteza e extraordinariamente desafiantes aos mais variados níveis. Mas a crise sanitária que hoje vivemos, com tudo o que ela nos trouxe, pode também ser uma enorme oportunidade se daqui retirarmos algumas lições. Nunca foi tão evidente a importância de um sistema de saúde forte e sustentável. Nunca foi tão claro o valor dos nossos profissionais de saúde, que têm feito um trabalho extraordinário e incansável na luta contra a Covid-19, revelando uma enorme capacidade de resiliência e superação.

Apesar de tudo, da complexidade do momento, o mundo não parou completamente. No caso da AbbVie, foi em plena pandemia que vivemos um dos mais importantes marcos na história da nossa companhia.

Em maio, depois de meses de grande expectativa, a AbbVie concluiu a aquisição de uma outra companhia farmacêutica: a Allergan. Foram muitos meses de preparação no último ano até chegarmos ao dia da integração que, dado o contexto complexo em que vivemos, não foi como idealizado, mas não deixou de ser memorável. A primeira reunião com todos os colaboradores, enquanto nova AbbVie, foi realizada à distância através das plataformas digitais, que rapidamente invadiram o nosso quotidiano. Apesar desta integração se fazer num contexto pouco comum, temos a certeza que seremos bem sucedidos e estamos todos expectantes por saber que juntos poderemos causar um impacto notável na vida de um número cada vez maior de pessoas.

Com a integração da Allergan, expandimos e diversificamos, no imediato, o nosso portefólio de produtos no mercado. Reforçamos a nossa liderança na Imunologia, Virologia e Hemato-Oncologia, poderemos reforçar novas oportunidades nas Neurociências e entramos em novas áreas terapêuticas, como a Oftalmologia e a Medicina Estética. Da fusão dos conhecimentos e experiências de ambas as companhias, resulta um importante e diversificado portefólio com cerca de 30 soluções terapêuticas, que no seu conjunto permitem tratar mais de 60 patologias.

A médio e longo prazo, a integração da Allergan irá permitir-nos continuar a fazer um forte investimento no nosso pipeline. A inovação e investigação são as pedras angulares do nosso negócio e uma área de grande investimento para nós. Só em 2019, a AbbVie investiu 5 mil milhões de dólares na investigação e desenvolvimento de novos medicamentos inovadores, com o potencial de tratar mais de 1,3 mil milhões de pessoas em todo o mundo. Queremos continuar a procurar e encontrar soluções terapêuticas inovadoras para os muitos desafios de saúde que o mundo enfrenta. Este sempre foi o nosso principal objetivo e continuará a sê-lo agora que a Allergan faz parte da AbbVie. Está no nosso ADN. Antes da aquisição, a Allergan tinha uma estrutura ibérica, com o negócio a ser gerido a partir de Espanha.

Hoje, todos os colaboradores portugueses herdados da Allergan estão a ser integrados na filial portuguesa da AbbVie sendo esta uma oportunidade para a companhia crescer no nosso país, aumentando a nossa contribuição para a economia portuguesa.

Depois de meses de muitas emoções, o regresso a uma nova normalidade faz-se lentamente e com muita cautela. Em plena pandemia a AbbVie ganhou uma segunda vida, transformou-se, mas manteve os mesmos valores e princípios de sempre.

Continuaremos ao lado de todos os nossos parceiros, para juntos vencermos a pandemia da Covid-19. Temos muita esperança no futuro, mas temos também uma convicção forte: mais do que nunca, é urgente investir na Saúde em Portugal.

32

O "NOVO NORMAL"

JORGE ASCENÇÃO Psicólogo

O “NOVO NORMAL” “Uma maratona hercúlea, ainda longe do final, em que cada um joga as suas crenças e segue as regras em que acredita de modo a que, neste “novo normal”, a esperança de viver com saúde não se perturbe com os doze milhões de infetados e mais de meio milhão de mortos…”

33 Normal… Ora aí está uma palavra com tanto de inclusivo como de exclusivo. E não me refiro a exclusivo como algo necessariamente “bom” ou “especial” como é muitas vezes conhecido. Mas ao “exclusivo” que exclui e afasta, reservado apenas a alguns…

Perde-se a conta aos que, em consulta, buscam validação de ideias e ideais dada alguma situação nova, ameaçadora, de disputa ou de doença… Voltar ao “normal” depois da morte de alguém, ser o “normal” na discussão conjugal, sentir-se “normal” no ritmo alucinado do trabalho, ou, simplesmente, saber o que é “normal” hoje em dia…

De um modo aparentemente simples, na vida em geral, parece pretender-se que, o “normal” esteja (permitamme a redundância) na “norma”. Faça parte do grupo maior, que seja o que é típico ou habitual… Que a moda seja o que está na moda… que seja expectável, no fundo.

Evolutivamente, a vantagem é clara – maior controlo para a gestão de stress. Ou seja, sabendo o que é normal em determinado grupo ou situação, será possível prever melhor o que acontece, sentindo maior controlo, reduzindo o nível de stress para um nível controlável e expectável.

Em jeito de exemplo, é perfeitamente normal conduzirmos pela direita e automaticamente pensaremos que quem vai em contramão, se enganou ou terá algum problema físico ou mental.

O mesmo não será igual se estivermos no Reino Unido ou em alguma das suas antigas colónias. Aí o “normal” será seguir pela esquerda. A verdadeira confusão inicial para os seus visitantes, que passam a ser os “fora do normal”.

Interessante saber que, este costume de seguirem pela esquerda se deve, exatamente, a questões de segurança, com origem desde a Idade Média: seguir pela esquerda para que a mão dominante, da espada, estivesse livre para se defender do perigo, do “fora do normal”.

E agora… em que momento sentimos que não estaríamos na nossa vida normal?

Pergunto isto, dado que as dúvidas que chegavam à consulta acerca do que é “ser-se” ou “sentir-se” normal já existiam. Mas, em algum momento do final de 2019 ou desta primeira metade de 2020, deverá ter sido a

nossa vez de sentir o impacto da COVID-19.

Ouvimos falar da mesma quando a primeira crise na China surgiu, ou estaríamos por lá nessa altura?

Quando a situação de Itália se tornou alarmante e as notícias das infeções e das mortes chegavam em catadupa, ou quando descobrimos s que o falecido Luis Sepúlveda estava por cá, enquanto infetado?

Sei de quem se apercebeu que a situação seria grave na primeira semana de março, mesmo antes de decretado o primeiro estado de emergência, mas também de quem ainda acha que, apesar do que já aconteceu, “está tudo bem”, “normal”, e que se trata apenas de “alarme” escusado e completamente “despropositado”.

E lá estamos nós a “atirar” os outros que não estão na nossa norma para o “saco” do exclusivo e por isso do “excluído”. Muitos dos que falam que tudo estará bem, podem até estar infoexcluídos no todo ou em parte, mas não deixam de conseguir ter impacto na opinião geral da sociedade e por isso, impacto também na ação de possíveis minorias e nichos que se sentirão e agirão como seguros nesta pandemia.

Refiro-me indiferenciadamente a administradores e gestores públicos e privados, profissionais de saúde e cientistas em geral, jornalistas e leitores, especialistas e leigos que são, desde um primeiro momento, criadores e criação de uma ideia de: “novo normal”.

Em boa parte, referimo-nos a este “novo normal” como uma descrição geral dos novos hábitos que a maioria, por obrigação e/ou informação, resolveu aceitar. Um novo vírus que provoca uma doença respiratória aguda - COVID-19 - podendo ser mais ou menos grave de pessoa para pessoa e, logo fará sentido usar, quando necessário, máscara de proteção, gel desinfetante e a distância física entre as pessoas.

A questão é que apenas isto não chega para nos devolver a sensação de controlo e por isso de normalidade. Bem pelo contrário, sabe-se pela evidência científica AC (antes da COVID-19), que existem alguns preditores do impacto psicológico como a duração das medidas de contenção, o medo da infeção ou de infetar alguém, a frustração ou monotonia devido ao distanciamento, e a informação desadequada ou desorganizada.

34

O "NOVO NORMAL"

35 Do mesmo modo, a perda financeira e/ou a instabilidade socioeconómica, bem como o estigma associado à proximidade com a infeção, revelam-se ameaças claras ao controlo da situação, colocando, naturalmente, em causa, o “normal”.

E o que encontramos nesta busca de controlo, sanidade e “normalidade”? Estando já todos acometidos de algum modo por este vírus, mas principalmente por todas as mudanças que o mesmo já trouxe?

Uma maratona hercúlea, ainda longe do final, em que cada um joga as suas crenças e segue as regras em que acredita de modo a que, neste “novo normal”, a esperança de viver com saúde não se perturbe com os doze milhões de infetados e mais de meio milhão de mortos.

Um “novo normal” (in)tenso, repleto de ansiedade pela antecipação do que não se sabe, mas com a negação necessária do que convém seletivamente ignorar. Como em tantas outras patologias, “esta não me vai afetar a mim”, até afetar… “É apenas uma gripe”, até as UCI’s lotarem e o racionamento de ventiladores começar…

As manifestações de intolerância e revolta repetemse nos diversos extremos da opinião pública como se, perante um inimigo invisível e, aparentemente,

para já, invencível, encontrássemos a catarse na agressão ao próximo…

Precisamos de medo sem ceder ao pânico. Que aguce o engenho e favoreça a comunicação especializada e altruísta, em que cada um reconhece o seu valor e o seu lugar. Das minhas medidas que protegem o outro, às medidas da sociedade que me devolvem confiança e esperança.

Queremos a liberdade que nos devolve os nossos, sem que nos roube para as tropas deste inimigo microscópico. Finalmente o olhar, os cheiros, as zangas, os sorrisos, o pé na areia, o suor no ginásio, a arte nos palcos, com a saúde em casa.

O “novo normal”, porque súbito e inesperado, carece de tempo para ser compreendido e integrado.

Talvez, por isso, nos seja mais difícil entende-lo como transitório que é. Talvez, por isso, nos seja mais estranho enfrentar um desafio comum à Humanidade, do que os vários desafios que a Humanidade, individualmente, sempre enfrentou.

Um desafio que, quando sanado, nos deixe apenas a evolução tecnológica, a passagem para outro qualquer “normal”, e eventualmente, um plano de tratamento e/ou vacinação eficaz, como lembrança.

Já não voltamos atrás, mas seria interessante que, dada esta demonstração da fragilidade da saúde e da vida, a aceitação e o respeito pela individualidade humana também se bastasse numa vacina “normal”.

36

INOVAÇÃO

Biogen lança o MyBiogen, um website exclusivo para Profissionais de Saúde É com muito prazer que, em nome da Equipa Biogen, vos dou as Boas Vindas à MyBiogen! A nossa e vossa casa digital, criada pela Biogen e destinada exclusivamente a profissionais de saúde. Queremos que se sintam exatamente assim, em casa.

O myBiogen é mais um ponto de contato entre os profissionais de saúde e o mundo Biogen. Pretende ser uma fonte permanente de informação científica, constantemente atualizada e de fácil acesso. Uma plataforma onde poderão recorrer para aceder aos últimos desenvolvimentos clínicos e científicos, bem como consultar ferramentas que vos possam ser úteis para a prática diária.

Queremos que seja também o ponto de referência para a consulta de calendarização de eventos e partilha de materiais e conhecimento.

Enfim, um vosso parceiro, agora também em formato digital, que viva convosco o dia-a-dia da prática clínica e que esteja sempre ao vosso lado com a ciência, conhecimento e partilha de experiência, tão importantes no nosso acelerado e atarefado quotidiano.

Esperemos que gostem! E que usem! Muito!

ANABELA FERNANDES Diretora-Geral da Biogen Portugal

37

DRA. ÂNGELA TIMÓTEO Neurologista no Hospital Beatriz Ângelo e Consultora científica do MyBiogen Com o objetivo de responder às necessidades do diaa-dia dos profissionais de saúde no que diz respeito ao acesso rápido e fácil a material científico, a Biogen decidiu criar um website dirigido a profissionais de saúde - MyBiogen.

estar munido de vários materiais de apoio à prática clínica. Através do website, vão poder ter ainda acesso ao calendário atualizado de eventos e congressos pertinentes nas áreas de investigação da Biogen e fazer pedidos de documentação científica.

Neste website, vão encontrar informação científica atualizada sobre os ensaios clínicos de medicamentos experimentais e produtos da Biogen.

O myBiogen pretende ser outra marca visível da presença da Biogen em Portugal, no tempo atual da evolução digital em que a inovação tecnológica e a partilha do conhecimento são pilares fundamentais para assegurar os melhores cuidados de saúde aos nossos doentes.

Na perspetiva de ser uma ferramenta útil para uso frequente dos profissionais de saúde, o website vai

38

ESTUDO

Para combater os fatores de risco responsáveis por grande parte das doenças crónicas, criam-se

JOÃO ALEXANDRE REIS Enfermeiro especialista no CHVNG/E EPE; mestrado em gestão e administração de serviços de saúde.

Resumo

O presente artigo procura relacionar a importância da inteligência emocional do líder na produtividade dos seus colaboradores. Trata-se de uma revisão sistemática de literatura que contempla cinco artigos publicados entre 2012 e 2019, sendo que a pesquisa de evidência científica decorreu na base de dados B-On. Os resultados indicam que a inteligência emocional é uma característica crucial num líder e que está presente nos líderes eficazes. Este é responsável por orientar os seus colaboradores rumo aos objetivos organizacionais e por isso, é essencial que, além de gerir as suas emoções, seja capaz de gerir as dos outros, bem como possíveis conflitos. Conclui-se que a inteligência emocional do líder tem um impacto positivo na produtividade dos colaboradores, sendo uma característica fundamental e necessária.

Palavras-chave: Liderança; Inteligência Emocional; Produtividade.

Abstract

This article seeks to assess the importance of the leader's emotional intelligence for the productivity of his employees. It is a systematic review of the literature that includes five articles published between 2012 and 2019, and the search for scientific evidence took place in the B-On database. The results indicate that emotional intelligence is a crucial characteristic in a leader and that it is present in effective leaders. This is responsible

A Importância da Inteligência Emocional dos Líderes na Produtividade dos Colaboradores – UMA REVISÃO SISTEMÁTICA DE LITERATURA

for guiding its employees towards organizational goals and that is why it is essential that, in addition to managing their emotions, they are able to manage those of others, as well as possible conflicts. It is concluded that the emotional intelligence of the leader has a positive impact on the productivity of employees, being a fundamental and necessary characteristic.

Keyword: Leadership; Emtional Intelligence; Productivity.

Introdução

A liderança é uma capacidade essencial na vida das organizações sendo um constructo ao qual se tem dedicado cada vez mais atenção, seja no âmbito dos estudos sobre fenómenos sociais, seja na análise dos comportamentos humanos (Costa, 2000).

Pode ser descrita como “padrões de atividade administrativa num processo de contactar e comunicar com os subordinados (ou terceiros, aliás) a fim de influenciá-los na realização do trabalho” (Hampton, 1992, p. 386) ou, no entender de Chiavenato (1993, p. 172), como “a influência interpessoal exercida numa situação e dirigida por meio do processo da comunicação humana à consecução de um ou de diversos objetivos específicos”. De facto, os colaboradores de qualquer organização necessitam da orientação de um líder, capaz de os motivar e alinhar para objetivos estratégicos comuns. Nesta ordem de ideias, a liderança, retrata “a capacidade de um indivíduo para influenciar, motivar e habilitar outros a contribuírem para a eficácia e o sucesso das organizações de que são membros” (House et al., 1999, p. 184). Aliás, como Donnelly, Gibson e

Ivancevich (2000, p. 338) explicam, a liderança é “um componente da gestão, mas não é gestão... Liderança é a capacidade de persuadir os outros a prosseguir com entusiasmo objetivos definidos. É o fator humano de união do grupo e que o motiva a atingir os seus objetivos”.

A inteligência emocional (IE) é uma das características apontadas a um líder (Candeloro, 2009), sendo descrita como a capacidade, habilidade ou auto-perceção de identificar, avaliar e gerir as suas próprias emoções, as dos outros e as de grupos (Emotional Intelligence, 2010 apud Antelo, Prilipko & Sheridan-Pereira, 2010).

Segundo Goleman et al. (2002) os líderes com reais capacidades de IE são mais eficazes na sua atividade e atuam em função do (s) estilo (s) de liderança adotado (s). Na verdade, um líder deve saber utilizar a sua IE e por isso, a forma como fala, bem como o tom em que o faz e a sua reação face às emoções dos seus liderados, é determinante para o sucesso da sua ação e por isso mesmo, o papel emocional que lhe é atribuído é fundamental em termos de liderança (Goleman, 2003).

Os aspetos emocionais do líder exercem efeito no comportamento dos liderados (Schein, 2009), logo, a forma como o líder gere as suas emoções influencia o desempenho da sua equipa pois "as emoções das pessoas constituem a cola que une os membros de uma equipa entre si e os liga à organização" (Goleman, 2003, p. 40). No mesmo sentido, Fullan (2003, p. 76) realça a importância da IE do líder, defendendo a ideia de que "os líderes mais eficientes nem sempre [são] os mais inteligentes em termos de QI mas precisamente aqueles que conseguem combinar o brilho intelectual com IE”.

Tendo em conta o exposto e assumindo-se que os objetivos constituem elementos fundamentais de uma investigação, justificando a sua realização e conduzindo o investigador ao longo da mesma (Fortin, 2009), o objetivo desta revisão sistemática de literatura (RSL) é relacionar a importância da IE do líder para a produtividade dos seus colaboradores.

Metodologia

O método adotado para este trabalho é a RSL. Tratase de um método sistemático, explícito e passível de reprodução e que permite a identificação, avaliação, reunião e resumo dos estudos realizados na área (Fink, 2014), neste caso, subordinado à IE do líder e à sua importância para a produtividade dos colaboradores de uma organização.

A pergunta de investigação é a pergunta para a qual se procura uma resposta por meio da investigação e nela

são especificados os conceitos-chave e a populaçãoalvo (Fortin, 2003) e para a sua formulação utilizou-se a estratégia PCC: Problema ou População; Conceito, Contexto. A opção pela estratégia PCC deve-se à sua utilidade para construir questões de investigação, traduzindo-se numa mnemónica que auxilia na identificação dos tópicos-chave (Sanches, Rabin & Teixeira, 2018). No quadro seguinte são especificados os componentes da estratégia PCC desta RSL.

Quadro 1: Componentes da PCC Componentes

Definição

Problema ou população

Líderes

Conceito

Inteligência emocional

Contexto

A produtividade dos colaboradores

Atendendo ao exposto, formulou-se a seguinte pergunta de investigação: Qual a importância da IE dos líderes na produtividade dos colaboradores?

Relativamente ao desenvolvimento da investigação, esta evoluiu ao longo de três etapas: 1ª. - definição dos critérios de seleção (inclusão e exclusão); 2.ª - seleção da base de dados; 3.ª - definição da pesquisa. No quadro seguinte especificam-se os critérios de seleção adotados.

Quadro 2: Critérios de Seleção dos Estudos Critérios de Inclusão

Critérios de Exclusão

Artigos publicados a partir de 2010

Artigos publicado antes de 2010.

Artigos disponíveis na íntegra.

Artigos que não estão disponíveis na íntegra.

Artigos que focam a IE e a produtividade.

Artigos que abordam outros temas que não o da IE do líder e da produtividade.

A base de dados eleita para a pesquisa bibliográfica foi a B-On, onde se inseriu a seguinte expressão de busca, formulada em inglês: “Emotional Intelligence AND Leadership AND Productivity”. A pesquisa decorreu a 28 de junho de 2020, tendo-se encontrado um total de 18.538 artigos, dos quais apenas se selecionaram cinco.

Através da figura 1, é possível identificar as várias etapas da metodologia PRISMA e a qual representa o processo de RSL realizado.

40

ESTUDO

Figura 1: Fluxograma da PRISMA Base de dados: B-On Expressão de busca: Emotional Intelligence AND Leadership AND Productivity n = 144.483

Excluídos 113.979 artigos com os filtros: texto integral

n = 30.504

Excluídos 20.844 artigos com o filtro revistas

n = 9.660

Excluídos 9.645 artigos após a leitura do título e resumo

n = 15

Excluídos 10 artigos após a leitura integral do artigo

n=5

Resultados Para esta RSL, selecionaram-se cinco estudos publicados entre 2012 e 2019, sendo que no quadro seguinte se apresenta um resumo dos mesmos.

Quadro 3: Estudos Incluídos na RSL Estudo / Autor/Data

Objetivo/Método

Resultados/ Conclusão

E1: Jimoh, Olayide & Saheed (2012)

Objetivo: descobrir a influência de estilos de liderança e IE no desempenho profissional de trabalhadores de alguns governos locais do estado de Osun.

Método: quantitativo.

Todas as variáveis ​​independentes (sexo, idade, estado civil, qualificação académica, tempo de serviço, IE e estilos de liderança), quando combinadas, previram significativamente o desempenho no trabalho. Há uma relação significativa entre IE e desempenho no trabalho dos trabalhadores. O estilo de liderança transacional foi significativo no desempenho no trabalho. Os líderes devem adotar um estilo de liderança transformacional que incentive e motive os trabalhadores a terem um desempenho ideal e o treino da IE deve ser incorporado ao sistema do governo local, a fim de melhorar as habilidades de equalização dos trabalhadores e, finalmente, aumentar suas habilidades.

Objetivo: investigar os efeitos da IE e dos estilos de liderança no desempenho de vendas.

Método: revisão de literatura.

Método: quantitativo.

As descobertas sugerem que os estilos de liderança transacional / transformacional atuam como fortes preditores da eficácia da liderança e da sua capacidade de influenciar o desempenho do vendedor. Os estilos de liderança transacional e transformacional parecem ter uma relação simbiótica com a IE no domínio dos estilos de liderança. Componentes de IE, como competências pessoais/sociais, motivação e empatia, estão positivamente ligados ao estilo de liderança transformacional, que capacita o vendedor a desempenhar além das expectativas normais. Existe uma correlação entre IE, estilos de liderança transacional / transformacional e desempenho de vendas.

E2: Brown (2014)

E3: Qazi, Shafique & Ahmad (2014)

Objetivo: Analisar as estratégias de liderança em organizações educacionais da União Europeia e da Comunidade de Estados Independentes que visam o aumento da produtividade dos funcionários.

Método: quantitativo.

O estilo de liderança exibido por um gerente está significativamente associado ao desempenho no trabalho dos subordinados, enquanto a IE dos funcionários não tem efeito moderador sobre esse relacionamento liderança-desempenho.

41 E4: Singhal, Garg & Saxena (2014)

E5: Shaikh (2019)

Objetivo: estabelecer o papel da IE na influência da liderança e na produtividade organizacional.

Método: teórico e descritivo.

Objetivo: Analisar as estratégias de liderança em organizações educacionais da União Europeia e da Comunidade de Estados Independentes que visam o aumento da produtividade dos funcionários.

Método: quantitativo.

Os indivíduos podem aprimorar as habilidades organizacionais cooperando com os seus colegas e enfrentando desafios da gestão ou dos clientes. As evidências sugerem que o comportamento organizacional eficaz de gerentes emocionalmente inteligentes é um passo essencial para alcançar vários objetivos organizacionais. Os resultados indicam ainda que os gerentes precisam equilibrar a exploração de novas combinações de recursos com a exploração das capacidades organizacionais existentes e que precisam desenvolver o seu estilo de liderança e manter um comportamento emocionalmente equilibrado em diferentes configurações das organizações. Além disso, funcionários satisfeitos com o seu trabalho são capazes de ter um melhor desempenho levando à eficácia organizacional.

As estratégias de liderança não só apresentam benefícios para a nova geração, como também contribuem para as organizações em termos de lucro, devido a maior produtividade.

A IE consiste na capacidade de controlar as próprias emoções e as de outras pessoas para resolver problemas, pelo que a liderança emocional é uma arte no verdadeiro sentido da palavra e, ao mesmo tempo, uma ferramenta para a gestão de funcionários assente na IE.

Conclusão O objetivo principal desta RSL era aferir a importância da IE do líder para a produtividade dos seus colaboradores.

Atendendo aos resultados obtidos, conclui-se que:

• •

A IE é uma característica crucial num líder, se não das mais importantes, e que está presente nos líderes eficazes;

•

A liderança emocional, ou seja, a liderança assente na IE constitui uma ferramenta de gestão de recursos humanos;

•

A IE deve ser promovida, não só junto dos líderes, mas também juntos dos colaboradores da organização.

A IE do líder tem um impacto positivo na produtividade dos colaboradores, sendo uma característica fundamental e necessária;

Referências Bibliográficas Antelo, A., Prilipko, E. & Sheridan-Pereira, M. (2010). Assessing Effective Attributes of Flollowers in a Leadership Process. Contemporary Issues in Education Research, 3(10), 1-12.

Brown, C. (2014). The Effects of Emotional Intelligence (EI) and Leadership Style on Sales Performance. Economic Insights – Trends and Challenges, III(3), 1-14.

Candeloro, R. (2009). As dez características dos grandes líderes. Administradores – O portal da administração. Disponível em http://www.administradores.com.br/artigos/negocios/as-10-caracteristicas-dos-grandes-lideres/31676/.

Chiavenato, I. (1993). Introdução a teoria geral da administração. São Paulo: Makron Books.

Costa, J. (2000). Liderança nas organizações: revisitando teorias organizacionais num olhar cruzado sobre as escolas. In: Costa, J. , Neto-Mendes , A. & Ventura, A. (Orgs.), Liderança e estratégia nas organizações escolares (pp. 15-33). Aveiro: Ed. Universidade de Aveiro.

Donnelly, J., Gibson, J., & Ivancevich, J. (2000). Administração. Amadora: McGraw Hill.

Fink, A. (2014). Conducting research literature reviews: from the Internet to paper. Los Angeles: Sage Publications.

Fortin M. (2003). O Processo de Investigação – Da Concepção à Realização. Loures: Lusociência.

Fortin M. (2009). Fundamentos e etapas do processo de investigação. Loures: Lusociência.

Fullan, M. (2003). Liderar numa cultura de mudança. Porto: ASA. Goleman, D. (2003). Inteligência Emocional. Lisboa: Temas e Debates.

Goleman, D., Boyatzis, R., & McKee, A. (2002). Os novos líderes – a inteligência emocional nas organizações. Lisboa: Gradiva.

Hampton, D. (1992). Administração contemporânea: teoria, práticas e casos. São Paulo: Pearson Makron Books.

House, R., Javidan M., Hanges P., Ruiz-Quintanilla, S., Dorfman P. & Dickson, M. (1999). Cultural Influences on Leadership and Organizations: Project GLOBE. Journal of World Business, 37, 3-10.

Jimoh, Y., Olayide, R. & Saheed, O. (2012). Influence of Leadership Styles and Emotional Intelligence on Job Performance of Local Government Workers in Osun State, Nigeria. Journal of Alternative Perspectives in the Social Sciences, 3(4), 973-996.

Qazi, T., Shafique, M. & Ahmad, R. (2014). Unveiling Leadership–Employee Performance Links: Perspective of Young Employees. Pakistan Journal of Statistics and Operation Research, 10(4), 467-473.

Sanches, K., Rabin, E. & Teixeira, P. (2018). Cenário da publicação científica dos últimos 5 anos sobre cuidados paliativos em oncologia: revisão de escopo. Revista da Escola de Enfermagem da USP, 52, 1-9.

Schein, E. (2009). Cultura Organizacional e Liderança. São Paulo: Atlas.

Shaikh, Z. (2019). Liderazgo de apoyo e inteligencia emocional para la productividad de los empleados en las organizaciones educativas: un cambio sugerido en el enfoque de gestión hacia la motivación, los incentivos y el empoderamiento. Revista Dilemas Contemporáneos: Educación, Política y Valores, VII(Edición Especial), 1-39.

Singhal, T., Garg, B. & Saxena, D. (2014). Organizational Productivity Through Emotional Intelligence. Pranjana: The Journal of Management Awareness, 17(1), 47-55.

42 Atividades APDH A Associação Portuguesa para o Desenvolvimento Hospitalar (APDH), procurando os desafios impostos pela pandemia COVID-19, deu início a um conjunto de iniciativas, a nível nacional e internacional. Estas procuraram estimular o debate no atual contexto de resposta dos sistemas e serviços nacionais de saúde à pandemia e o seu impacto na prestação dos cuidados de saúde, nos profissionais e nos resultados dos doentes, bem como analisar as dificuldades e potenciais oportunidades para as organizações e para o sistema de saúde português.

E-NEWS APDH - ESPECIAL COVID-19

de Urgência Central do CHULN e Assistente Graduada Sénior de Medicina Interna, Doutora Anabela Oliveira e do Enfermeiro Gestor do Serviço de Urgência Geral do CHULN, Carlos Neto.

“CRÓNICAS DE UMA PANDEMIA” No dia 9 de abril, a APDH deu início à publicação semanal da “e-news APDH - Especial COVID-19”, dirigida aos nossos sócios, que pretendeu disponibilizar, face ao atual contexto de pandemia, informação e ferramentas relevantes (artigos, legislação, programas de financiamento, etc.), a nível nacional e internacional. Até ao momento já publicámos 17 edições.

CONVERSAS EM REDE

“O PROCESSO DE DESENHAR CIRCUITOS: A ADAPTAÇÃO DO HOSPITAL DE SANTA MARIA (CHULN) À REALIDADE COVID-19” No dia 24 de abril, realizámos o primeiro evento no formato digital, no âmbito de um ciclo de Conversas em Rede (adaptação do modelo “Conversas de Fim de Tarde”), pela realização de uma sessão, organizada em parceira com o Centro Hospitalar Universitário de Lisboa Norte (CHULN), subordinada ao tema “O processo de desenhar circuitos: a adaptação do hospital de Santa Maria (CHULN) à realidade COVID-19”, tendo contado com a participação ativa de 245 pessoas on-line. Foram dadas as boas-vindas, pela Direção da APDH, na pessoa da Profa. Ana Escoval e na moderação participou o Presidente do Conselho de Administração do CHULN, Dr. Daniel Ferro. As apresentações estiveram a cargo do Especialista em Lean, Rui Cortes, Diretora do Serviço

No dia 27 de abril, foi lançada a iniciativa inédita “Crónicas de uma Pandemia” com vista à promoção do conhecimento e partilha de experiências e boas práticas na voz dos profissionais e das instituições, que direta ou indiretamente, têm contribuído para a boa gestão do atual momento. Até ao momento já foram publicadas mais de 50 crónicas.

WEBINAR IHF “ADAPTIVE RESPONSE TO COVID-19 PANDEMIC:

EXPERIENCE OF A PORTUGUESE UNIVERSITY HOSPITAL” No dia 5 de maio, a Federação Internacional dos Hospitais organizou em parceria com a APDH um webinar, de âmbito mundial, sob o tema “Adaptive response to COVID-19 pandemic: Experience of a Portuguese University Hospital”, que foi apresentado pelo Doutor Luís Santos Pinheiro, Diretor Clínico do CHULN. É de salientar que, de todos os webinares organizados pela IHF na altura, este foi o que teve o segundo maior número de visualizações, tendo contado com 269 participantes on-line. legislação, programas de financiamento, etc.), a nível nacional e internacional. Até ao momento já publicámos 17 edições.

43 BYPASS GÁSTRICO DE ANASTOMOSE ÚNICA – A ESSÊNCIA No dia 13 de maio, a APDH organizou o Webinar Luso-brasileiro “Bypass gástrico de anastomose única – a essência”, com o apoio da Ethicon - Johnson & Johnson Medical Devices. Participação ativa de 165 pessoas on-line. Foram dadas as boas-vindas, pela Direção da APDH, na pessoa da Profa. Ana Escoval e a moderação esteve a cargo do Doutor Rui Ribeiro (CLISA/Lusíadas, Amadora, Portugal), que também participou enquanto orador. As apresentações foram da responsabilidade do Doutor Leonardo Emílio Silva (Universidade Federal de Goiás, Goiânia, Brasil), do Doutor Carlos Trindade (Centro Hospitalar de Setúbal - H. S. Bernardo, Setúbal, Portugal), do Doutor Felipe Koleski (Hospital St.ª Catarina, Blumenau, Brasil), do Dr. Octávio Viveiros | CLISA/ Lusíadas, Amadora, Portugal e do Doutor Almino Cardoso Ramos (Gastrobeso Center, S. Paulo, Brasil).

CONVERSAS EM REDE “SEGURANÇA

WEBINAR “45 ANOS HOSPITAL PULIDO VALENTE NO CAMINHO DO FUTURO” A APDH associou-se à comemoração do 45º aniversário do Hospital Pulido Valente através da organização do webinar “45 Anos | Hospital Pulido Valente | No Caminho do Futuro”, realizado no dia 26 de maio de 2020, tendo contado com a participação ativa de 96 pessoas on-line. Foram dadas as boas-vindas, pela Direção da APDH, na pessoa da Profa. Ana Escoval e na moderação esteve a jornalista Marina Caldas. As apresentações estiveram a cargo do Presidente do Conselho de Administração do CHULN, Dr. Daniel Ferro, do Assistente Hospitalar Graduado em Pneumologia no CHULN-HPV, Doutor António Diniz e do Presidente do CA da Fundação Oriente e neto do Professor Doutor Francisco Pulido Valente, Dr. Carlos Monjardino.

IHF TASK FORCE 'BEYOND COVID-19

DO DOENTE EM TEMPOS DE COVID-19"

No dia 22 de maio, a APDH realizou a sessão, inserida no ciclo das “Conversas em Rede”, “Segurança do Doente em Tempos de COVID-19”, que contou com a participação ativa de 200 pessoas on-line. A sessão foi moderada pela vogal da Direção da APDH, Profa. Margarida Eiras e as apresentações estiveram a cargo do assessor para a Qualidade do Conselho Diretivo da ARS Centro, Enf. Manuel Oliveira da coordenadora do Gabinete de Segurança do Doente, do Centro Hospitalar Universitário Lisboa Central, Enf. Susana Ramos e do administrador hospitalar do Centro Hospitalar Universitário do Porto, Dr. Márcio Reis.

A nível internacional, a APDH enquanto membro de pleno direito da IHF tem participado ativamente nas atividades propostas por esta última, nomeadamente na IHF Task Force 'Beyond Covid-19', a qual pretende preparar até setembro de 2020 um conjunto de recomendações para preparação e prontidão dos cuidados de saúde num cenário pós-pandémico. A representação neste grupo é assegurada por dois profissionais de saúde portugueses, no grupo “Supply, logistics and infrastructure” pelo Dr. Ricardo Mota, do Centro Hospitalar e Universitário de Coimbra e no grupo “People” pelo Dr. António Marques, do Centro Hospitalar Universitário do Porto. A APDH procurou ainda partilhar, junto dos seus sócios, o “IHF Supportive Weekly Challenge”, para apoio aos membros da IHF na resolução de problemas ou desafios decorrentes da COVID-19, bem como o “IHF COVID-19 Response Recognition Programme”, destinada a instituições de saúde de todo o mundo, que proativamente tenham implementado ações inovadoras em resposta à pandemia. O Professor Carlos Pereira Alves, presidente da direção da APDH, integra a a Comissão de Revisão deste programa.

A INOVAÇÃO GUIA A NOSSA CIÊNCIA. A HUMANIDADE GUIA A NOSSA EXISTÊNCIA. Para enfrentar os desafios dos cuidados de saúde em todo o mundo, unimos o espírito da biotecnologia à força de uma empresa farmacêutica de sucesso.

O resultado é uma empresa biofarmacêutica que combina ciência, paixão e experiência para melhorar de forma inovadora a saúde e os cuidados de saúde.

Assegurar um impacto notável na vida das pessoas é mais que a nossa promessa. É a nossa existência.

abbvie.pt