Plano de metas • Diretoria de Gestão de Pessoas Igor Luiz da Silva Teixeira
1. Informações do Candidato
Nome: Igor Luiz da Silva Teixeira Idade: 20 anos Período: 3º Tempo de serviço na empresa: 1 ano E mail: igorteixeira@archejr.org Telefone: (32) 99844-8575
2. Histórico na Arché Empresa Junior
2021/2: Trainee
2022/1: Gerente da Vice-Presidência 2022/2: Gerente da Gestão de Pessoas 2023/1: Candidata à diretoria de Gestão de Pessoas
3. Apresentação da Empresa
A Arché Empresa Júnior tem sua semente plantada no ano de 2011, quando alunos do curso de Arquitetura e Urbanismo da Universidade Federal de São João Del Rei buscavam algo que complementasse os conhecimentos adquiridos no meio acadêmico. Buscando alternativas entre projetos de extensão encontraram o Movimento Empresa Júnior, o qual atenderia suas aspirações, e então em 25 de Abril de 2012 foi fundada a Arché Empresa Júnior. Durante sua trajetória, a empresa encontrou vários obstáculos, como o não apoio da coordenadoria do curso e a dificuldade de captação de projetos. Apesar das dificuldades, no primeiro semestre de 2014 foi concluído o primeiro projeto: uma residência familiar. Já no segundo semestre de 2014 a Empresa passou pelo PUF (Processo Único de Filiação) CENJE, se regularizando juridicamente e ideologicamente, construindo laços com o núcleo e com outras Empresas Juniores. Essa ligação com as outras Empresas Juniores do núcleo
Arché Empresa Júnior CNPJ: 20.076.747/0001 30 Praça Frei Orlando, nº 170, sala 2.10PV Centro São João del Rei archeconsultoria@gmail.com
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possibilitaram parcerias e o início do contato com a rede. Ainda neste período a Arché realizou projetos para a Universidade e outros externos.
Em meio à grandes conquistas, em 2015 a empresa passou pelo Processo Único de Federação (PUF) à FEJEMG e alcançou a federação, o que auxiliou muito no seu desenvolvimento. Foram executados mais projetos e mais parcerias, uma delas rendendo uma premiação do núcleo.
No início de 2016 foi um momento de saltos e amadurecimento, principalmente na área de projetos, com mais deles a serem desenvolvidos e estruturações ao redor da sua metodologia. A empresa passou a buscar, de acordo com a estruturação do Planejamento Estratégico, desenvolver mais as suas potencialidades garantindo maior reconhecimento. Foi ainda uma gestão de muitos resultados, na qual fidelizamos clientes, fizemos prospecções ativas, fizemos a primeira Batalha de Cases interna e nos tornamos uma EJ de Alto Crescimento, batendo a meta de projetos e faturamento, sendo reconhecidos no Prêmio FEJEMG. Tivemos nosso engajamento reconhecido no Prêmio Cenje ao recebermos o prêmio “Top Cenje”.
O ano de 2017 foi intenso, com membros empenhados em alcançar os resultados. Em meio às mudanças e ao crescimento da empresa, processos foram revisados e melhorados, como a negociação e o processo seletivo. Sempre pensando na qualidade do nosso trabalho, a primeira gestão do ano foi de muitas capacitações, tanto na área de atuação quanto em gestão. Além disso, a atual realidade da empresa trouxe para discussão novos modelos de reuniões, imersões e organograma, o que reflete diretamente na cultura da empresa, que tem se tornado cada vez mais sólida. Diante de tantas dificuldades, a Arché mudou sua postura em 2018. O organograma foi enxugado de forma de desburocratizar processos e gestão, focando na execução de projetos. As metas foram escalonadas e o processo de precificação foi revisado, garantindo projetos de alto valor e um preço condizente com a realidade. A negociação foi revisada e os resultados foram constantes o ano todo. A meta de faturamento foi atingida na metade do ano, e o AC foi batido no ENEJ, onde a empresa foi reconhecida no palco em Ouro Preto. Ao final do ano, o crescimento era de 200% do faturamento em relação a 2017, elevando o
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ticket médio e permitindo o investimento no membro, tanto em capacitações quanto em eventos.
O ano de 2018 foi de muito sucesso para Arché, a qual foi reconhecida e premiada perante o Núcleo no “Prêmio Cenje” e parabenizada no palco do “Prêmio FEJEMG” pelo Tri-Alto Crescimento.
Por fim, em 2019, refletindo os resultados do ano anterior, adquirimos um espaço cada vez maior tanto no mercado de São João del Rei quanto no próprio Movimento Empresa Júnior. Passamos a maior parte do ano escalonados em nossas metas de Alto Crescimento, que foram alcançadas em outubro, recebendo o reconhecimento da FEJEMG na 2ª Reunião Regional do Núcleo Vertentes.
O ano de 2020 começa com metas desafiadoras que exigiriam grandes mudanças na presença de mercado e na execução dos projetos da empresa. Porém, durante a parte inicial da primeira gestão do ano, todos foram pegos de surpresa com a pandemia da Covid 19, que inviabilizou diversos processos da empresa e exigiu a suspensão do período letivo. Diante desse quadro, a Arché buscou alternativas para alavancar os resultados e fortaleceu pontos como a capacitação dos membros, a aproximação com o curso e a parceria com profissionais do mercado da construção civil.
Em 2020/2 o pano de fundo é o mesmo, mas o olhar se torna outro. Depois de tanto pensar e estudar, a Arché coloca em prática seu inconformismo e sua necessidade de mudança, de aprendizado, e em poucos meses consegue resultados incríveis, como a entrada do maior projeto da história da empresa até então. O escalonamento tão distante chega, e o farol reflete o verde da nossa camisa que esteve batalhando tanto, assim como as metas se tornam mais palpáveis e realizáveis. Com isso, o reconhecimento veio no ENEJ e EMEJ que reuniram online muitos empresários, e, o “Prêmio Vertentes”, histórico, não foi diferente, marcando e encerrando esse primeiro ano da regionalização de maneira tão excepcional, que nem tampouco fora sonhada. Foi um ano de muitas mudanças, muito trabalho, e, finalmente, muito reconhecimento feito pelo time, durante todo ano.
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O ano de 2021 se inicia com uma gestão de inovação na estruturação, agora contamos também com 5 departamentos na empresa, com a adição do departamento de negócios, o qual já era um grande desejo da empresa sua concretização. Com ele conseguimos dividir algumas funções e investir mais em prospecção ativa, deixando o departamento de projetos com menos sobrecarga. Dois grandes marcos tivemos esta gestão, primeiramente a finalizamos no verde de faturamento e conseguimos fechar nosso primeiro projeto no exterior, o Rekawa que está sendo iniciado e que provém de uma parceria com professores do curso, ajudando no reconhecimento da empresa perante os docentes da UFSJ. Foi uma gestão de muita garra, onde superamos mais uma vez as dificuldades do ensino remoto, mostrando que a verdinha não veio para brincar!
Já no ano de 2022, com a volta das aulas presenciais na UFSJ e ainda com medidas protetivas contra o COVID 19, a Arché se vê em uma nova dinâmica de trabalho. Sendo assim, necessária uma reestruturação para adaptação de todos, o que inclui desde a adoção de reuniões e eventos presenciais, ao retorno gradual do uso da Sala Arché no Campus Santo Antônio. No primeiro semestre do ano o foco foi adaptar a nova realidade híbrida da empresa, a qual exigiu que diversas ações fossem articuladas e executadas. Desde a presença da Arché em eventos presenciais do MEJ, para troca de conhecimentos e motivação dos membros, até a organização de eventos para comemorar os 10 anos de empresa, comemoração essa que englobou membros, pós juniores e demais estudantes do curso. Outro importante aspecto vinculado a gestão 2022/1, foi o começo da estruturação de uma nova dinâmica de trabalho na Arché. Uma revisão de propósitos, valores e prioridade. Consequentemente sugerindo um novo organograma para melhor funcionamento da EJ.
Diante de todas as adversidades relacionadas à meta, a gestão 2022/2 revisou, reestruturou e implementou estratégias que tivessem como objetivo final a meta do Portal BJ. Os principais pilares da gestão foram: o Instagram, para captação de clientes via prospecção passiva; o organograma interno, para um foco em vendas; o gamification, para uma motivação e integração entre os membros da empresa; e consequentemente a realização de projetos pela
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maioria dos membros da Arché. Com tudo isso, os resultados são claros: aumento de 5 para 11 projetos, aumento do faturamento em 209% em dois meses e alcance de mais da metade do faturamento anual. A busca por uma reestruturação permitiu que a Arché alcançasse resultados que permitiram um prestígio frente ao Núcleo Vertentes por sua garra, foco e inconformismo perante aos seus objetivos do ano de 2022.
4. Objetivo da Candidatura
Meu primeiro contato com a Arché tem início em meados de 2016, nos meus 14 anos de idade, quando uma amiga próxima ingressou na Ômega Júnior e me apresentou o movimento, por ter conhecimento do meu interesse em cursar Arquitetura e Urbanismo, esta me apresentou a Arché. Desde o começo pude acompanhar sua trajetória na EJ, ela compartilhava comigo suas experiências, memórias, aprendizados e aos poucos me contagiava com o espírito do MEJ. Dessa forma, desde cedo a ideia de fazer parte de uma empresa júnior e vivenciar tudo aquilo que minha amiga vivenciou me brilhava aos olhos. Em 2021/2, após muitas batalhas e perseverança, consegui ingressar no curso de Arquitetura e Urbanismo da UFSJ e com isso realizar um dos meus maiores sonhos, entrei para a graduação já com a certeza de que faria parte da Arché, e foi assim que, mesmo com todos os medos e inseguranças, me inscrevi para o Processo Seletivo da empresa em meu primeiro período.
Logo no processo trainee, fui capaz de adquirir muitos conhecimentos novos que foram de extrema importância para a faculdade, foi com esse aprendizado proporcionado pela Arché que consegui vencer desafios e realizar atividades das quais era cobrado pelo curso. Quando me tornei membro efetivo da EJ, mais um sonho se realizava e eu dava início a minha trajetória na empresa. Em 2022/1, minha primeira gestão como membro efetivo da Vice-Presidência, tive uma das experiências mais engrandecedoras da minha vida, fui bem recebido, criei laços que pretendo levar para a vida e entrei em contato com processos de gestão empresarial pelos quais me apaixonei. Conhecimentos que foram amplificados pela gestão de 2022/2, na qual tive a oportunidade de fazer parte da Gestão de Pessoas, área que me interessava desde antes da Arché aparecer em minha
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vida, durante essa gestão fui capaz de entender o quanto havia aprendido e evoluído nesse tempo na empresa, e com isso surgiu também a vontade de me provar capacitado e de repassar meus conhecimentos. Nesse cenário, o desejo de candidatar se para o cargo de diretoria, surge da vontade de espalhar meus aprendizados aqui adquirido, da vontade ser um guia para aqueles que estão ingressando no MEJ. Surge também do cuidado, carinho e amor que tenho pela Arché e os membros que a constituem, pelo respeito e responsabilidade com os processos que realizamos. Portanto, darei o melhor de mim para contribuir com o crescimento da empresa e deixar minha marca na sua rica e vasta história
5. Resultados Esperados
Durante as últimas gestões muitos processos foram implementados na Arché, visando solucionar os problemas encontrados e trazes bons resultados, além disso, recentemente a empresa passou por uma reestruturação em seu organograma, no qual o departamento de Gestão de Pessoas foi diretamente afetado e sofreu com a perda de informações valiosas e mudanças no seu funcionamento interno, acarretando numa desorganização e dificuldade na execução de processos importantes. Sob essa ótica, busco a otimização, organização e dar continuidade a processos importantes outrora implementados por antigos diretores da Vice Presidência e Gestão de Pessoas, tendo em mente o cuidado com a motivação e saúde mental dos membros que irão compor o departamento. Ademais, a comunicação é a base de diversos processos realizados pela Gestão de Pessoas e também a base de uma equipe integrada e conectada, melhorar ainda mais a comunicação interna, tornando a mais assertiva, transparente e precisa, será um dos objetivos dos planos de ação aqui discutidos.
Essa proposta é resultado de bastante estudo e de toda a experiência que adquiri durante esse um ano como membro efetivo dos departamentos de VicePresidência e Gestão de Pessoas, atrelado a análise e a identificação de problemas encontrados ao longo de gestões passadas e do novo organograma, ademais, ele busca trabalhar os cinco principais pilares da gestão de pessoas:
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motivação, comunicação, trabalho em equipe, competência e conhecimentoetreinamento. Na tentativa de esclarecer e facilitar meus planos de ação e de alcançar esses objetivos previamente citados, a proposta foi separada em quatro focos principais de atuação: Membro, Otimização e Continuidade de Processos, Suporte e Gestão de Conhecimento.
5.1 Membro
5.1.1 Plano de Desenvolvimento Individual (PDI)
O Plano de Desenvolvimento Individual (PDI) foi implementado no intuito de otimizar os acompanhamentos dos membros e diminuir a sobrecarga enfrentada pelo antigo departamento da Vice-Presidência. Ele traz como objetivo principal auxiliar os membros da empresa a alcançarem metas de curto e longo prazo, além de promover o alinhamento dos interesses e objetivos da empresa com os interesses pessoais dos colaboradores. Essa ferramenta vem se mostrando bastante efetiva e trazendo bons resultados para a Gestão de Pessoas, dessa forma, o PDI seguirá sendo um processo fixo e importante do departamento.
Entretanto, alguns pontos de melhoria podem ser trabalhados, dessa maneira, serão repassados materiais que estão guardados no drive sobre a ferramenta do PDI para a equipe de Gestão de Pessoas, tanto para os novos membros quanto os antigos. É de extrema importância que os membros do departamento tenham uma compreensão bem trabalhada da ferramenta como um todo e consigam passar e recolher os feedbacks de forma assertiva e auxiliar o restante da empresa no momento do acompanhamento, garantindo sua eficácia e evitando erros Nota se também que, apesar do PDI gerar bons resultados, esses não são convertidos em ações para evitar problemas futuros. Portanto, os repasses dos acompanhamentos serão feitos de forma mais transparente e trabalhados com mais afinco pelo departamento e diretoria executiva. Outrossim, as avaliações de competência receberão o devido cuidado e serão analisadas pelo membro da Gestão de Pessoas responsável pelo acompanhamento, a fim de realizar uma construção mais eficiente das metas dos membros e trabalhar soft e hard skills necessárias para que eles possam atingir seus objetivos.
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Além disso, através de benchs e conversas realizadas na Segunda Reunião Regional, pude perceber que uma forma mais efetiva de se trazer atividades, dinâmicas e momentos de integração para toda a equipe é ouvindo diretamente dos colaboradores o que os mesmos desejam, por meio de um processo denominado Coleta. Portanto, a Coleta será estruturada em conjunto com o departamento de Gestão de Pessoas e implementada na reunião de PDI, na tentativa de recolher as vontades dos colaboradores e analisar como isso pode ser trabalhado para trazer momentos especiais para os membros
5.1.2 Reconhecimentos
O reconhecimento da equipe é de extrema importância para um bom funcionamento dos processos, auxiliando e afetando na batalha do P.E. da Rede de Lideranças Empreendedoras, a qual tem como um dos indicadores a motivação dos membros. Um time que é reconhecido e tem seu trabalho cotidiano valorizado é muito mais engajado e motivado a realizar suas tarefas, além disso, entrega um trabalho de qualidade, infecta outros membros com a mesma mentalidade e está mais disposto a se desenvolver na empresa e no MEJ como um todo
Sob essa ótica, nessa gestão, percebe se que o reconhecimento do time estava acontecendo de forma pontual, tendo como principal meio o Membro Destaque. Com isso, urge a necessidade de trazer o reconhecimento de forma mais frequente, reconhecer os membros pelos trabalhos realizados cotidianamente e até por atividades simples, renovando assim a motivação dos membros.
Logo, no início da próxima gestão o Quadro de Reconhecimentos será estruturado e levado à sala. Essa ideia chegou até mim após benchs realizados com outras EJs durante a Primeira Reunião Regional e como uma solução rápida e viável para levar o reconhecimento de forma mais constante. O quadro será dividido de forma que cada membro terá seu espaço, nele serão depositados feedbacks positivos para pequenas situações ou atividades realizadas durante as semanas Ele não exigirá que a GP mova muitos esforços e será uma
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ferramenta construída por todos da empresa, o departamento fica a cargo de realizar a manutenção do quadro e incentivar o uso constante.
Além disso, planeja se, em conjunto com o departamento de Gestão de Pessoas, reestruturar o Membro Destaque. Os reconhecimentos virão também por desafios temáticos, desafios do Gamification e por atividades extras como a Prospect Week. Os diretores também serão incentivados a reconhecer seus times de forma constante assim como pretendo fazer com o meu.
5.1.3 Penalidades
Atualmente a empresa possui um manual no qual consta quais ações serão passíveis de penalidade e um esquema de pontuação no qual cada membro tem 8 pontos para perder durante o ano, e cada falta recebida, dependendo do grau da mesma, resulta na perda de determinada quantidade de pontos. Contudo, o documento, o qual foi revisto pela última vez no início de 2021, está desatualizado e apresenta algumas falhas, principalmente no que diz respeito à organização da empresa, além de possuir alguns itens que não fazem sentido para o cenário atual, assim como a ausência de penalidades para certas ações e condutas inadequadas Portanto, o manual, assim como o seu esquema de pontos, passará por uma revisão em conjunto com o time de Gestão de Pessoas, visando melhorá lo e torná lo mais eficiente para as condições da empresa, ademais, as penalidades receberão um cuidado maior, sendo mais presentes na realidade da Arché.
5.1.4 Cultura de Feedback
O feedback é uma das bases para uma boa comunicação interna, são essenciais para o desenvolvimento dos membros e para o crescimento da empresa. Por esse motivo, faz-se necessário estabelecer uma boa cultura de feedback. Sob esse viés, serão incentivados momentos de feedback em RGs e Imersões, como também o incentivo ao uso da ouvidoria. Será também encorajado os repasses de feedback individuais entre diretor e membro, os quais
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serão importantes para mostrar para a empresa que respeitamos e nos importamos com todas as opiniões, considerações e sugestões.
Além disso, os feedbacks também precisam ser naturais, bem estruturados e pensados estrategicamente, considerando a realidade de cada um e o que aconteceu no momento. Para isso, pretende-se passar para a empresa, em alguma RG ou imersão, um treinamento de feedback, ministrado pela própria GP que será preparada previamente para a tarefa.
5.1.5 Sala Arché
Com a volta das atividades presenciais, o uso da Sala Arché foi também retomado e apresentou bons resultados. A frequência de membros à sala foi satisfatória e o ambiente se tornou essencial.
Dessa forma, pretende se dar continuidade ao incentivo do uso da Sala Arché, para isso, ocorrerá a estruturação e estudo a respeito da viabilidade de implementação do sistema de temas e artefatos na sala. Durante a pandemia do COVID 19, na qual as atividades da empresa estavam sendo realizadas remotamente, era comum em datas comemorativas ou em períodos temáticos do ano, levar esses temas para dentro da empresa, visando retomar esse costume, incentivar o uso da sala, trazer um engajamento e motivação maior para os membros e criar um ambiente de conexões, será discutido a possibilidade de levar esse sistema, por meio de decorações simples e criativas, para a sala, além de tornar a sala mais dinâmica.
5.2 Otimização e Continuidade de Processos
5.2.1 Plantão Psicológico e Ouvidoria
O plantão psicológico tem se mostrado uma implementação satisfatória e extremamente necessária para a empresa. Muitos membros têm aderido essa ferramenta e buscado as consultas com a profissional, por isso, planeja se dar continuidade ao plantão. Um ponto de melhoria que será estudado e trabalhado é a forma como recebemos as demandas pelas consultas, entretanto, com o fortalecimento da cultura de feedback, proposto pelo item 5.1.4 previamente
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citado, atrelado à eficácia do PDI, será possível uma identificação rápida e precisa de casos delicados e com isso, o encaminhamento para a psicóloga poderá ocorrer de maneira ágil. Além disso, será incentivado que os outros diretores aconselhem, quando julgarem necessário, os membros de sua equipe a solicitarem uma consulta.
Ademais, visando o cuidado e bem estar dos membros da empresa, será encorajado a presença da psicóloga em pelo menos uma RG ou imersão para ministrar pautas relacionadas à saúde mental e autocuidado. Esses são tópicos de extrema importância, que serão discutidos durante a gestão. Colaboradores com uma boa saúde mental possuem melhor rendimento, motivação e engajamento, sob essa perspectiva, o plantão psicológico auxilia diretamente na batalha de Lideranças Empreendedoras e se tona um grande aliado da empresa
5.2.2 Processo Seletivo
O Processo Seletivo é um dos principais processos do departamento de Gestão de Pessoas, o qual exige uma grande mobilização da equipe e envolve muitos detalhes Ao longo das últimas gestões ele passou por diferentes revisões e adaptações, teve sua duração reduzida e processos removidos, mudanças que serão mantidas devido ao seu sucesso. Contudo, uma das dores enfrentadas durante o processo seletivo é a sua divulgação, tanto no âmbito virtual como a divulgação presencial, dessa maneira o apoio do departamento de Comercial se faz necessário. Por isso, após algumas discussões com Arthur Franco e Eduarda Karen, ambos candidatos à diretoria de Comercial, algumas estratégias serão traçadas juntamente com o departamento. Será realizado uma reunião logo no início da gestão de alinhamento entre Gestão de Pessoas e Comercial, discutindo e selecionando quais estratégias utilizaremos na divulgação. Será também definido o calendário de divulgação e quais posts serão feitos durante o PS, além de discutir e definir o tema do processo e articular a criação de artes. Visando manter os participantes do processo seletivo engajados e promover o senso de pertencimento, planeja se realizar uma maior integração dos candidatos com a empresa. Eles participarão das RGs durante o processo
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trainee de forma mais ativa, além de utilizar estes momentos para deixar claro os valores e objetivos da Arché, evitando frustrações futuras, e ressaltar todos os benefícios que a empresa traz para a formação de todos.
Além disso, durante o Projeto Trainee serão adicionados, ao final das etapas, momentos de feedbacks individuais com os trainees, nesses momentos serão passados os comentários positivos e pontos de melhorias para os candidatos além de recolhermos suas opiniões e percepções sobre o PS, na tentativa de promover previamente à cultura de feedback e trabalhar a comunicação.
5.2.3 Gamification
A retomada do Gamification se mostrou bastante efetiva e gerou resultados satisfatórios. No geral, os membros aderiram à ideia e se mantiveram engajados no jogo, essa ferramenta também resultou em momentos de integração entre membros de áreas diferentes e experiência para além dos próprios departamentos, portanto, daremos continuidade ao jogo interno da empresa.
Todavia, apesar dos bons resultados, ainda identifico alguns pontos de melhoria no Gamification, dessa forma, a tabela de pontuações será revisada, sendo feita as alterações e acréscimos necessários. Além disso, pretende se buscar novas formas de adquirir pontuações e integrar ainda mais o Gamification aos processos da empresa, atrelando o jogo aos desafios temáticos, os quais acontecerão em conjunto com o sistema de temas e artefatos (item 5.1 5), e a outras atividades, visando uma constante manutenção dessa ferramenta para que ela não se torne repetitiva e cansativa
Outrossim, serão estudadas novas formas de tornar a coleta de pontos e a atualização de artes, que é realizada por algum membro de Gestão de Pessoas, rápidas, dinâmicas e otimizar esses pequenos processos que podem acarretar em uma sobrecarga do membro.
5.2.4 Endomarketing
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O Endomarketing era um processo realizado pelo antigo departamento da Vice-Presidência em conjunto com o antigo departamento de Marketing, no qual tinha como intuito divulgar e manter a transparência na empresa. Contudo, ao longo dessa gestão e com a mudança no organograma, o Endomarketing passou a ser uma responsabilidade do departamento de Gestão de Pessoas e com essa transição, muitas informações se perderam, o que acarretou em alguns pontos falhos na ferramenta.
Sob essa ótica, pretende se reorganizar o Endomarketing agora como responsabilidade da Gestão de Pessoas. Será repassado para os demais membros do departamento todos os processos envolvidos no Endomarketing além de explicar como será feito a atualização de artes e divulgação de informações. Serão recolhidas com o comercial e passadas para a Gestão de Pessoas todos os modelos prontos de artes. Ademais, após discussões entre os candidatos das futuras diretorias, na tentativa de otimizar o processo e evitar movimentações desnecessárias, informações das quais a Gestão de Pessoas não possui acesso imediato, como o funil de vendas e informações do jornal da transparência, ficarão a cargo dos seus respectivos departamentos, cabendo a Gestão de Pessoas lembrar e repassar as informações após as atualizações. Além disso, notou se que divulgar todas as informações do Endomarketing no Instagram interno (@arcats__) da empresa não estava sendo efetiva e muitas vezes os membros não chegavam a visualizar tais repasses Assim, a Sala Arché irá possuir um espaço reservado para divulgar o funil de vendas e outras informações, como o estado da meta e a quantidade de projetos fechados. Outrossim, da mesma forma como aconteceu nessa gestão, a divulgação de informações acontecerá dividida primordialmente entre Instagram, Telegram, Trello e RGs. Segue a possível estruturação do Endomarketing:
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5.2.5 Calendário Geral e Transparência de Informações
Com o novo organograma, a organização do calendário geral de atividades e eventos da empresa passará a ser responsabilidade de Gestão de Pessoas e Presidência, mais especificamente com o membro vice-presidente. Assim, a organização do calendário, com as datas que podem ser previamente definidas, acontecerá durante o processo de cogestão e passará pela aprovação de toda a diretoria executiva a fim de pensar antecipadamente nas movimentações da próxima gestão. O calendário continuará a ser organizado e transmitido pelo Google Agenda, ferramenta bastante efetiva para essa função.
A ausência de transparência de informações na empresa foi uma das dores identificadas durante a gestão. Atualmente utilizamos algumas ferramentas para realizar a divulgação de informações e pretende se continuar o uso das mesmas como mencionado no item anterior (5.2.4). Ademais, planejase retomar no departamento de Gestão de Pessoas o momento de “Repasses da Diretoria”, no qual serão discutidas as informações pertinentes relacionadas as movimentações da diretoria, será encorajado que os outros diretores façam o mesmo.
5.3 Suporte
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5.3.1 Clima
Manter um bom clima na empresa é essencial e um dos principais objetivos da Gestão de Pessoas, gerar um ambiente seguro e propício ao desenvolvimento acarreta também no bem estar dos colaboradores, em sua motivação e engajamento. Assim sendo, continuaremos trazendo dinâmicas e atividades variadas para o início das RGs e imersões, proporcionando momentos de integração entre os membros. Além disso, com o suporte do Gamification, serão realizados atividades e desafios que trarão reconhecimento e essas atividades servirão também para aproximar ainda mais as equipes do Gami. Essas tarefas, assim como a viabilidade de possíveis bonificações, serão estudadas e estruturadas em conjunto com a Presidência. Ademais, as reuniões de clima são importantes momentos de construção conjunta e ajudam o departamento de Gestão de Pessoas a entender a situação geral dos membros, a identificar problemas e buscar soluções, portanto, essas reuniões continuarão a acontecer e em união a isso, pretende-se trazer a Pesquisa de Clima Organizacional (PCO).
A PCO é uma ferramenta a qual possui o objetivo de coletar informações importantes relacionadas à satisfação e percepções dos membros em relação à empresa. Após alguns benchs e uma pauta da FEJEMG, notou-se que o PCO pode ser um forte aliado na gestão de pessoas e das reuniões de clima. O departamento fará o estudo e estruturação da ferramenta, elaborando as perguntas e realizando a aplicação, posteriormente, a diretoria irá analisar os resultados e traçar planos de ação para solucionar o que se mostrar necessário.
5.3.2 Cultura de Vendas
A cultura de vendas vem sendo trabalhada e fortalecida ao longo das últimas gestões e tem demonstrado bons resultados. Ela é essencial para alcançarmos nossa meta de faturamento e, assim como descreve a batalha de LiderançasEmpreendedoras, proporcionar aos membros projetos para serem executados e com isso uma experiência empresarial completa e de qualidade. Nas últimas gestões, aconteceram as Prospect Week, semanas nas quais todos
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os membros participaram de prospecções e auxiliaram o departamento de Comercial, e, devido aos bons frutos, pretende-se retomar esse evento. Em conjunto com a vice presidente e diretor(a) de Comercial, será definido a melhor data para que o evento aconteça e obtenha maior adesão dos membros. O Gamification também pode ser uma boa ferramenta para auxiliar o fortalecimento da cultura de vendas, assim, planeja se juntamente com o diretor (a) de Comercial, estruturar atividades, dentro dos desafios mencionados no item 5.2.3. Ademais, a fim de renovar a cultura de vendas e oferecer aos membros confiança e capacitação necessários, serão estruturadas com Comercial dinâmicas sobre prospecção e contato com cliente, além de trazer treinamentos e pautas sobre o trabalho realizado pelo departamento e repassar para os membros suas experiências, técnicas e conhecimentos no geral.
5.3.3 Acompanhamento de Projetos
Recentemente o processo de acompanhamento encontrava-se parado em virtude da ausência de projetos, entretanto, devido ao aumento da entrada de projetos, em parceria com o departamento responsável, pretende-se retomar esse processo. Atividades envolvidas nessa ferramenta, serão reestruturadas e dividas de maneira que o trabalho em conjunto do membro de Projetos e o membro de Gestão de Pessoas seja realizado de forma mais eficiente.
Outrossim, juntamente com a diretora de Projetos, será definido como acontecerá a coleta de informações e a comunicação entre os membros de ambos os departamentos responsáveis pelo acompanhamento. Cabe aqui ressaltar que, assim como previsto por gestões anteriores, a Gestão de Pessoas terá a permissão para entrar em contato com a diretoria de Projetos e intervir de maneira estratégica em equipes nas quais forem identificadas algum tipo de conflito.
5.3.4 Capacitação e Treinamentos Direcionados/ Nivelamento
A escolha e busca de novos treinamentos utilizará como ferramenta norteadora o PDI e a Coleta, além do feedback e análise da semana de
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nivelamento. Nessa gestão tivemos um treinamento de render muito positivo e engrandecedor, assim, em conjunto com o departamento de Projetos e Presidência, pretende se continuar a busca por mais capacitações na área do conhecimento técnico em arquitetura, na tentativa de melhorar ainda mais a qualidade dos projetos realizados pelos membros. Além disso, estudaremos a possibilidade de retomar os treinamentos voltados para gestão empresarial, no intuito de levar para os membros conhecimentos de diferentes áreas, mas que ainda sim se alinhem com os objetivos da empresa e pessoais dos colaboradores. Ademais, retornaremos com a Semana de Qualidade e ofereceremos suporte ao departamento de Projetos na estruturação do evento No que diz respeito ao nivelamento, a realização das semanas de nivelamento logo no início da gestão tem sido efetiva e apresentado resultados satisfatórios, portanto, daremos continuidade aos treinamentos. Além de oferecer ao departamento de GP informações sobre o nível básico dos novos membros, o evento proporciona aos membros, contato com conhecimentos valiosos como renderização e desenho técnico
5.4 Gestão de Conhecimento
5.4.1 Cogestão
O processo de Cogestão já vem acontecendo a algumas gestões e se tornou um processo importante. Dessa forma, pretende se dar continuidade ao processo, serão realizadas as reuniões de cogestão entre os diretores atuais e candidatos à diretoria, serão também repassadas as necessidades, demandas e dores da empresa. Além disso, será criado o Diário de Cogestão da GP, no qual será documentando, desde o período de cogestão até mesmo durante a gestão, processos do departamento, dicas, detalhes problemas e soluções, que serão passados para os futuros candidatos à diretoria do departamento. Considerando a alta rotatividade da empresa, esse processo tem por objetivo auxiliar os candidatos além de assegurar o repasse de informações que possam a vir a se perder. Os demais diretores serão incentivados a aderirem a ideia. Outrossim, pretende se, através de uma organização prévia e em conjunto com
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toda a diretoria, dar início ao processo de cogestão pelo menos 1 mês antes da sabatina.
5.4.2 Manual de Processos
O manual de processos é uma ferramenta muito útil no que tange a organização interna do departamento, a ferramenta auxilia no entendimento dos processos pelos antigos e novos membros além de auxiliar o planejamento futuro. Logo, no intuito de assegurar o repasse de informações e alinhar todos os membros com os processos realizados, urge a necessidade de dar prosseguimento ao uso dessa ferramenta, atualizando o manual e acrescendo o que se mostrar necessário de acordo com as mudanças realizadas nos processos internos do departamento.
6. Cronograma
7. Considerações finais
As propostas aqui discutidas, resultam de todo o conhecimento absorvido durante minha trajetória de um ano na empresa, da análise apurada da atual
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situação da empresa, do departamento e da tentativa de buscar as melhores soluções para ambos
Sou imensamente grato a todas conexões que fortaleci dentro da empresa e as pessoas que me auxiliaram nessa caminhada, que de alguma forma deixaram um pouco de si comigo e marcaram essa etapa da minha vida. A construção dessa proposta não seria possível sem vocês Gostaria de deixar aqui um agradecimento especial as minhas antigas diretoras, Ana Luiza Campos Gava e Amanda Santos Beckmann, obrigado por serem fontes de inspiração e aprendizado. Ademais, gostaria de agradecer minha antiga companheira de departamento Maria Rita Rezende Faria, obrigado por ser uma das primeiras pessoas a acreditar no meu potencial e me ensinar tanto sobre a vida. Às três, agradeço por se tornarem um porto seguro, me incentivarem e me receberem tão bem em minha primeira gestão. Agradeço também aos membros da atual Gestão de Pessoas por me apoiarem e acreditarem na minha visão para o departamento e meus companheiros de candidatura pelos momentos de construção conjuntos. No mais, serei eternamente grato à Arché por todos laços, oportunidades, aprendizados e engrandecimento que pude encontrar na empresa.
Espero que os planos dessa proposta contribuam para o desenvolvimento do departamento, da empresa e dos membros. Desejo compartilhar todo o meu conhecimento adquirido com o máximo de pessoas possíveis no intuito de corroborar com o futuro promissor da empresa. Que eu consiga proporcionar trocas, momentos e experiências engrandecedoras a todos e que consiga transparecer todo o meu carinho pela empresa através do meu cuidado com os membros que constituem a Arché.
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