DIRETORIA DA PRESIDÊNCIA_PAULA VILELA by Arché Empresa Júnior

diretoriaa executiva 2020/2 2020

Diretoria de PresidĂŞncia

1. Informações do candidato Nome: Paula da Silva Vilela Idade: 20 anos Período: 4º Tempo de serviço na empresa: efetivada em julho de 2019 (1 an ano) E-mail: paulavilela.arqufsj@gmail.com Telefone: (35)99873--0056

2. Histórico na Arché Empresa Júnior 2019/1: Trainee da Arché Empresa Júnior 2019/2: Gerente da Presidência da Arché Empresa Júnior 2020/1: Gerente da Presidência da Arché Empresa Júnior - Coordenadoria de Finanças 2020/1: Candidata ao cargo de Diretoria de Presidência - Coordenadoria de Parcerias

3. Apresentação da Empresa A Arché Empresa Júnior tem sua semente plantada no ano de 2011, quando alunos do curso o de Arquitetura e Urbanismo da Universidade Federal de São João Del Rei buscavam algo que complementasse os conhecimentos adquiridos no meio acadêmico. Buscando alternativas entre projetos de extensão encontraram o Movimento Empresa Júnior, o qual atender atenderia suas aspirações, e então em 25 de Abril de 2012 foi fundada a Arché Empresa Júnior. Durante sua trajetória, a empresa encontrou vários obstáculos, como o não apoio da coordenadoria do curso e a dificuldade de captação de projetos. Apesar das dificuldades, es, no primeiro semestre de 2014 foi concluído o primeiro projeto: uma residência familiar. Já no segundo semestre de 2014 a Empresa passou pelo PUF (Processo Único de Filiação) CENJE, se regularizando

juridicamente e ideologicamente, construindo laços com o núcleo e com outras Empresas Juniores. Essa ligação com as outras Empresas Juniores do núcleo possibilitaram parcerias e o início do contato com a rede. Ainda neste período a Arché realizou projetos para a Universidade e outros externos. Em meio à grand grandes es conquistas, em 2015 a empresa passou pelo Processo Único de Federação (PUF) à FEJEMG e alcançou a federação, o que auxiliou muito no seu desenvolvimento. Foram executados mais projetos e mais parcerias, uma delas rendendo uma premiação do núcleo. No início ício de 2016 foi um momento de saltos e amadurecimento, principalmente na área de projetos, com mais deles a serem desenvolvidos e estruturações ao redor da sua metodologia. A empresa passou a buscar, de acordo com a estruturação do Planejamento Estratégic Estratégico, o, desenvolver mais as suas potencialidades garantindo maior reconhecimento. Foi ainda uma gestão de muitos resultados, na qual fidelizamos clientes, fizemos prospecções ativas, fizemos a primeira Batalha de Cases interna e nos tornamos uma EJ de Alto Crescimento, cimento, batendo a meta de projetos e faturamento, sendo reconhecidos no Prêmio FEJEMG. Tivemos nosso engajamento reconhecido no Prêmio Cenje ao recebermos o prêmio “Top Cenje”. O ano de 2017 foi intenso, com membros empenhados em alcançar os resultados. Em meio às mudanças e ao crescimento da empresa, processos foram revisados e melhorados, como a negociação e o processo seletivo. Sempre pensando na qualidade do nosso trabalho, a primeira gestão do ano foi de muitas capacitações, tanto na área de atuação quanto em gestão. Além disso, a atual realidade da empresa trouxe para discussão novos modelos de reuniões, imersões e organograma, o que reflete diretamente na cultura da empresa, que tem se tornado cada vez mais sólida. Diante de tantas dificuldades, a Arché mudou sua postura em 2018. O organograma foi enxugado de forma de desburocratizar processos e gestão, focando na execução de projetos. As metas foram escalonadas e o processo de precificação foi revisado, garantindo projetos de alto valor e um preço condizente com a realidade. A negociação foi revisada e os resultados foram constantes o ano todo. A meta de faturamento foi atingida na metade do ano, e

o AC foi batido no ENEJ, onde a empresa foi reconhecida no palco em Ouro Preto. Ao final do ano, o cre crescimento scimento era de 200% do faturamento em relação a 2017, elevando o ticket médio e permitindo o investimento no membro, tanto em capacitações quanto em eventos. O ano de 2018 foi de muito sucesso para Arché, a qual foi reconhecida e premiada perante o Núcle Núcleo o no “Prêmio Cenje” e parabenizada no palco do “Prêmio FEJEMG” pelo Tri Tri-Alto Crescimento. Por fim, em 2019, refletindo os resultados do ano anterior, adquirimos um espaço cada vez maior tanto no mercado de São João del Rei quanto no próprio Movimento Empr Empresa esa Júnior. Passamos a maior parte do ano escalonados em nossas ossas metas de Alto Crescimento, que foram alcançadas em outubro, recebendo o reconhecimento da FEJEMG na 2ª Reunião Regional do núcleo Vertentes. O ano de 2020 começa com metas desafiadoras que exigiriam grandes mudanças na presença de mercado e na execução dos projetos da empresa. Porém, durante a parte inicial da primeira gestão do ano, todos foram pegos de surpresa com a pandemia da Covid Covid-19, 19, que inviabilizou diversos processos da empresa e exigiu a suspensão do período letivo. Diante desse quadro, a Arché buscou scou alternativas para alavancar os resultados e fortaleceu pontos como a capacitação dos membros, a aproximação com o curso e a parceria com profissionais do mercado da construção civil.

4. Justificativa de Candidatura Conheci a Empresa já no meu primeiro período da faculdade, e me inscrevi para o processo Trainee logo no segundo período, tendo o contato com membros que me incentivaram e pela “mesinha” da Arché no campus eu consegui visualizar melhor a empresa, me interessando justamente em ter uma vivência empresarial e execução de projetos durante a graduação, algo que sempre pensei em poder fazer, e a Empresa Júnior foi a porta para isso. Já no trainee começamos a ter contato com o MEJ – Movimento Empresa Júnior, o que me motivou otivou a continuar para suprir uma demanda que eu tinha comigo mesma, de tentar impactar a vida das pessoas de alguma forma pela

minha profissão, desde a graduação. E então percebi a grandeza de tudo que a Arché poderia proporcionar na minha vida e que eu poderia devolver de alguma forma para o curso e para a sociedade. Como membro efetivo da Arché, até o momento, estive por duas gestões como gerente da Presidência, envolvida em várias etapas e processos, entendendo questões quanto à e estruturação struturação e funcionamento interno da Empresa, e pude ter uma ideia da dimensão de como ela atinge a vida dos membros que passam por ela. Tenho plena consciência de que a Arché foi e está sendo um dos eixos principais da a minha formação formação, uma vez que contribuiu tribuiu imensamente para a minha capacitação e visão de projeto e mercado, sendo responsável p por uma imensa evolução ução pessoal e profissional, já que aprendemos a gerenciar nossos problemas, nosso tempo, e principalmente a conviver e trabalhar em grupo, além da evolução técnica cnica para execução de projetos, fomento à liderança, vivência empreendedora e ampliação da visão de mercado mercado. O orgulho em ser parte de algo tão enriquecedor e cheio de experiências nos faz envolver e empenhar ainda mais na empresa para proporcionar essas possibilidades para outras pessoas e, por isso isso, resolvi estruturar uma proposta para a Presidência, para que possa me aprimorar e permitir que mais membros passem por essa experiência tão enriqueced enriquecedora ora que o MEJ representa, inclusive em um momento tão atípico em cenário global. Meu eu intuito é favorecer o crescimento do maior número de pessoas e promover uma experiência ampla de tudo que o MEJ oferece para o aprendizado de cada um, capacitando e vivenciando iando a rotina de uma empresa, tendo a tão desejada vivência empreendedora. Como omo nosso próprio hino diz, dando o sangue verde não há nada que não façamos,, e estando unidos unidos, podemos avançar cada vez mais sendo movidos pela la inovação, criatividade, ética, orgulho pelo o que fazemos, compromisso e responsabilidade social.

5. Análise da Gestão Anterior e Focos de Atuação A gestão tão de 2020/1 foi estruturada a partir de alguns pilares centrais dentro da atuação do departamento departamento:

a) Estruturação do Administrativo Administrativo-Financeiro: envolvia o controle e planejamento

financeiro

empresa,

sistema

reembolsos,

transparência financeira e a reestruturação dos contratos. b) Revisão do gerenciamento de parcerias: buscava a assertividade quanto ao o processo de gerenciamento de parcerias, uma vez que precisava ser estruturado e revisado para gerar m mais ais valor entre ambas as partes. c) Consolidação da representatividade: buscava uma aproximação do nosso curso e nossos professores, e uma das estratégias foi a da divulgação do Newsletter. d) Investimento em Infraestrutura: buscava a compatibilização da realidade financeira da empresa com a qualidade do espaço e ferramentas disponíveis ao membro além de investir e estudar possibilidades para for fortalecer talecer a imagem por meio de entregas personalizadas. Em resumo, o departamento da Presidência então se estrutura com base no organograma abaixo,, uma vez que durante as últimas gestões já conta com a

integração

Presidência

Jurídico Jurídico-Financeiro Financeiro

(anter (anteriormente

departamentos isolados):

Alguns planos de ação foram muito bem sucedidos, como é o caso da efetividade do novo planejamento e controle financeiro, o sistema de reembolso e reestruturação dos contratos, e isso representa um pass passo o adiante na história da Arché, e, pelo novo cenário, surgiram novas demandas que passaram a ser ótimas entregas,, mas que pela urgência não passaram por uma estruturação,

como é o caso dos os Papos de Arquiteto. Já a possibilidade de fortalecer a relação com os parceiros ficou ainda mais complexa pela pandemia já que o contato presencial deixou de acontecer acontecer. Entender como o departamento se adaptou à pandemia e ao contexto de isolamento e home office é um dos pontos de partida para se pensar novo novos planos. Antes de propor, a análise do contexto e dos resultados obtidos foi primordial para o entendimento da empresa como todo, e como a Presidência atua. A partir dessa nova realidade e da adaptação sofrida na gestão 2020/1 é que consegui distribuir e dir direcionar ecionar os esforços para buscar novos resultados, por meio de um alinhamento estratégico entre os departamentos e maior vivência empresarial para os membros. Dessa forma, detectei tectei os quatro pilares seguintes divididos nas frentes de atuação indicadas:  Administrativo-Financeiro: Financeiro: Organização, investimentos, reestruturação e consolidação.  Representatividade: Aproximação e retorno.  Parcerias:: Fortalecimento da imagem e gerenciamento.  Liderança:: Jornada do membro. Estes focos serão divididos entre a Coorden Coordenadoria de e Finanças e a Coordenadoria de Parcerias.

6. Resultados Esperados Em um novo contexto, não podemos subestimar as oscilações que podem acontecer durante a gestão de 2020/2, incluindo a possibilidade de retorno às atividades, adaptação dos membros para um sistema de Educação a Distância na nossa universidade, ou também a permanência da quarentena e da baixa receptividade do mercado nesse mesmo contexto. Pensando em tudo isso e no cenário vivido pela gestão 2020/1, 2020/1 os planos de ação que estou ou propondo visam um posicionamento mais estratégico da Presidência e também mais ligado à situação dos nossos membros. Por isso pretendo dar continuidade a algumas proposições da atual gestão e

implementar novas as ações e aprimorar alguns processos internos e externos, para solucionar dores, alinhar os departamentos, ter um acompanhamento mais eficiente dos membros, consolidar o novo formato do administrativo administrativofinanceiro, e atuar diante das parcerias, do curso e do Movimento Empresa Júnior no que diz respeito à representatividade da empresa. A intenção desses planos de atuação é permitir que os membros possam passar por uma experiência ampla, real, enriquecedora, ética e empreendedora do movimento,, mesmo em um contexto atípico, e por isso a ideia é trabalhar dentro dos pilares que eu enxergo hoje no departamento: Administrativo AdministrativoFinanceiro, Representatividade, Parcerias e Liderança. Os planos de ação então propostos visam uma aproximação ainda maior da Presidência com os demais departamentos, de maneira estratégica, focando em organização, consolidação, reestruturação, fortalecimento da imagem e formação do membro, para que possamos permitir a vivência empresarial, otimizando mizando e consolidando os processos da empresa.

7. Planos de ação 7.1. Jornada do membro e internalização da cultura Pensando nos princípios que regem gem a empresa, percebemos que a nossa busca por impactar a sociedade só é possível devido aos esforços dos membros: eles são o princípio de tudo tudo.. Só obtemos resultados e podemos po impactar a vida dos estudantes e de nossos se os membros tiverem um bom bo ambiente de trabalho e ssuporte para sua saúde física, mental e emocional. O membro é o coração da Arché, e a condição indivi individual dual de cada um, contribui para o nosso todo, e por isso deve ser sempre prioridade, principalmente em um contexto de is isolamento e distanciamento.. Este plano de ação será uma aproximação das atividades da ViceVice Presidência, e vamos atuar dando o suporte para o departamento, e assim proporcionar melhores experiências e um ambiente confortável para quem quer aprender, vivenciar, exper experimentar, ser criativo e despertar todo o seu potencial.

Para podermos internalizar a ccultura, ultura, antes de tudo a empresa precisa estar alinhada por meio de uma aproximação entre os departamentos, para que assim tenhamos um trabalho alinhado e complementar, afim, de evitar sobrecargas e permitir a maior troca p possível ossível de experiências. A atuação, principal é da Vice-Presidência Presidência, e a Presidência atuaria: 

Organizando e propondo imersões online, para gerar senso de liderança e de pe pertencimento, rtencimento, possibilitando uma aproximação dos membros membros, engajamento ento com a empresa, e claro, momentos de descontração.



Alinhamento do planejamento estratégico e nivelamento de todos os membros membros,, favorecendo o entendimento de como funcionam as novas métricas, o posicionamento da Arché e um pensamento pensam crítico constru construído coletivamente de como podemos trabalhar para atingir, antes de tudo, um resultado satisfatório para os membros.



A Presidência deve estar alinhada com os resultados do d acompanhamento do membro para tentar prever situações, situ dar o suporte

necessário

departamento

Vice Vice-Presidência,

cuidando para que ninguém se sobrecarregue, não fique doente ou não se afaste da empresa. Cabe abe à Diretoria Executiva ter um olhar mais apurado para os membros e poder dar o suporte de forma ampla, humana e respeitosa respeitosa. 7.1.1. Sistema de reconhecimento do membro A ideia é trabalhar com a Vice Vice-Presidência para proporcionar ao membro um ambiente de valorização ização e capacitação, para que se sintam livres e confiantes e se desafiarem e aprenderem com o que os depar departamentos e a empresa possam oferecer. Um dos principais meios para isso é dar liberdade para os membros se expressarem e também reconhecerem o próprio trabalho e o trabalho dos colegas, já que tudo que é feito por um membro impacta na vida de todos da empresa,, uma vez que n nossa ossa busca e nossos resultados são conjuntos. conjuntos

A intenção é trazer a cultura de reconhecimento, como já foi feito em outras gestões, por exemplo, momentos de “Reconheço e Agradeço” dentro das nossas Reuniões Gerais, para quem m quisesse reconhecer e agradecer pelo trabalho que um membro, equipe ou departamento estivesse desempenhando. desempenh A ideia é que isso aconteça dentro de cada departamento, em reuniões gerais e também imersões, para que todos tenham a oportunidade de externar a admiração que sentem pelos colegas e também se sentirem valorizados. 7.1.2. Estudo de viabilidade de se trabalhar com um psicólogo Dentro da jornada do membro, precisamos entender que temos responsabilidades como poss possível ível futura Diretoria Executiva, mas para realmente ajudar em situações delicadas, cabe buscarmos auxílio profissional, e à Presidência, caberia o estudo de viabilidade financeira de se ter essa assistência para as possíveis formas de atuação e dos possíve possíveis profissionais indicados pelo departamento artamento de Vice Vice-Presidência, Presidência, priorizando a saúde do membro, e atuar no o clima organizacional da empresa.

7.2. Organização do Administrativo Administrativo-Financeiro Pensar na organização do Administrativo Administrativo-Financeiro inanceiro da Arché é essencial para que não haja a perd perda de algumas informações e, sobretudo, permitir uma maior precisão na previsão de gastos gastos. Além de ser hoje um dos pilares da Presidência, o nosso Administrativo Administrativo-Financeiro Financeiro precisa de melhorias, para que cada vez mais a empresa au aumente seu potencial para impactar. 7.2.1. Cogestão Pensando nisso, o primeiro passo para se alcançar bons resultados em relação à Organização do Administrativo Administrativo-Financeiro, Financeiro, é pensar e executar uma cogestão bem feita, uma vez que todos os processos ocessos futuros dependem disso. A ideia é acontecer durante as duas primeiras semanas da gestão algumas atividades que possam gerar familiaridade dos novos membros e também repassar os processos que já vem acontecendo acontecendo. Dessa forma teremos: eremos:

 Primeira reunião: Apresentação do departamento, dos membros e da empresa e divisão das coordenadorias;  Segunda reunião: Início do processo de cogestão e alinhamento com

membros

departamento

gestão

2020/1

com

apresentação dos processos da Coordenadoria de Finanças;  Terceira reunião: Continuidade da cogestão dando enfoque aos processos da Coordenadoria de Parcerias;  Seguintes reuniões: Alinhamento com a Vice Vice-Presidência Presidência sobre a planilha 5W2H e treinament treinamento o e nivelamento sobre OKR’s e início da divisão de tarefas e implementação dos sistemas. 7.2.2. Funcionamento interno do departamento e documentação Para o funcionamento interno interno, precisamos ter tarefas distribuídas e, principalmente entender er os processos. rocessos. Dessa forma, continuar usando o sistema de OKR’s (que que será nivelado nivelado,, gerenciado e acompanhado pela ViceVice Presidência) é essencial na empresa, bem como entender que é necessário ter reuniões mais estratégicas e participativas, que gerem senso de pertencimento e liberdade de expressar suas ideias, críticas, pensamen pensamentos tos e dúvidas. No caso da Presidência, também m é necessário unificar planilhas e documentos para se concentrar as informações e processos do departamento. Pensando nesse novo alinha alinhamento to e dinâmica da empresa, empresa em que a implementação mplementação das OKR’s será uma realidade, é preciso também existir um grande alinhamento entre os departamentos e os diretores.. É necessário trabalhar abalhar em conjunto com a Vice Vice-Presidência Presidência para um maior alinhamento alinhamen dos calendários de atividade, uma vez que é vital o gerenciamento adequado para dos horários semanais, para não sobrecarregar o membro. Outro grande ponto é gerar independência da Presidência em relação ao departamento de Marketing, para que eles possam focar em estratégias comerciais, e a Presidência colocar em prática a experiência gráfica aprendida no curso. Quanto à documentações, é ne necessário cessário iniciar os estudos para a Revisão do nosso Estatuto, e estruturar as possíveis alterações, além de acrescentar esse

gasto no planejamento financeiro, para que a próxima gestão tenha condições financeiras e o material para finalmente atualizar o Es Estatuto. Além de ser um processo complexo, burocrático e caro, temos que estudar junto ao núcleo as alterações, uma vez que precisamos acompanhar a regionalização que entrou em vigor oficialmente em 2020. Cabe também à Presidência acompanhar a reestruturação do memorial descritivo, que será desenvolvido pelo departamento de Projetos, para que ele possa se tornar mais intuitivo para o cliente e conste de maneira adequada nossos parceiros e listas de indicações. 7.2.3. Investimentos Dentro de investimentos, precisamos entender nosso contexto e a baixa conversão de projetos, e ter um planejamento financeiro assertivo, para então podermos pensar em como ou onde investir. Dessa forma, alguns pontos q que precisam ser estudados e acompanhados acompanhados, além dos gastos fixos são: 

Viabilidade de treinamentos e capacitações coletados pela Vice VicePresidência;



Viabilidade de expansão da capacidade de armazenamento dos drives para melhor adaptação à realidade remota, de forma que unifique e aprimore o espaço de armazenamento de dados da empresa;



Acompanhar

treinamento

sobre

prospecção

sua

implementação, atentando aos resultados obtidos, para que possamos entender e estudar novas possibilidades caso tenha baixa efetividade, e assim possamos tra traçar çar novas estratégias. estratégi

7.3. Reestruturação e Consolidação de Processos 7.3.1. Consolidação do Planejamento Financeiro O sistema adotado pela gestão 2020/1 para planejamento financeiro e reembolsos, apresenta uma melhora em relação à situação anterior de apenas controle financeiro, send sendo o um grande avanço, mas para a consolidação desse

trabalho, é importante unificar nossa base de dados (planilhas e processos), para se ter uma compatibilizaç compatibilização de informações, do tempo e dos processos. Além disso, para a realidade da Arché, é importante estudar ao lado da contabilidade responsável pela Empresa um método de demonstração financeira que acompanhe os balancetes de verificação anuais emitidos, indo de encontro ao desejo esejo de transparência financeira, que, para acontecer, acontecer precisa de estudos sobre a forma que acontecerá, pois precisa ser acessível e intuitiva para todos os membros, uma vez que é necessário que todos consigam visualizar os custos, gastos e inve investimentos stimentos que a empresa faz. Essa demonstração financeira é de extrema relevância para que possamos conferir nosso fluxo de caixa e nossas taxas de inadimplência. Isso é essencial quando formos mos criar uma metodologia para alocar os recursos de projetos e assim contemplar mais um setor do nosso planejamento financeiro financeiro. Quanto à inadimplência que acontece na empresa, precisamos nos interar e atualizar, para que possamos ter um sistema de cobrança efetivo, como descreverei melhor no plano de ação 7.3.2. Sistema de recebimentos. recebimentos 7.3.2. Sistema de recebimentos Uma grande dor or da Arché é acompanhar os vencimentos e recebimentos dos projetos que fechamos, e isso influencia diretamente na nossa taxa de inadimplência e em nosso planejamento financeiro financeiro. Sendo endo assim, alinhados ao departamento de projeto projetos, s, teremos um guardião da Planilha de Controle de Projetos rojetos que será responsável por mantê mantê-la la atualizada e de cobrar do gerente a atualização e os recibos de pagamento, e a Presidência então vai acompanhar esses resultados e manter diálogo constante com o g guardião sobre a situação dessa planilha. Além disso, a Arché precisa pensar em outras formas de recebimento, uma vez que por depósito ou transferência bancária, acabam acontecendo atrasos ou falha na comunicação e sobrecarregando os geren gerentes tes de projetos que precisam estar atent atentos ao projeto e ao recebimento,, por isso, proponho estudar a implementação ção de pagamentos por boleto em conjunto com o banco, a fim de reduzir a inadimplência e os atrasos nos recebimentos recebimentos.

Entender que precisamos ser mais rígidos quanto aos nossos recebimentos é essencial para o amadurecimento da empresa, uma vez que só é possível termos membros capacitados a partir desse capital, já que é exclusivamente nossa fonte de renda. A emissão de boletos junto ao nosso banco é uma forma de termos controle total sobre nossos recebimentos, uma vez que o próprio banco tem o aplicativo de gerenciam gerenciamento desses recebimentos e manteria a Presidência mais alinhada com os atrasos, favorecendo renegociações ou abrindo a possibilidade de se protestar o título e impedir que as equipes continuem executando projetos em que pagamentos não foram realizados. Partindo artindo então desse pressuposto de uma nova forma de pagamento, pagamento é necessário capacitar os membros do departamento de Projetos e da Presidência para fazerem cobranças e renegociar os vencimentos dos b boletos. 7.3.3. Consolidaç Consolidação do sistema de bonificações Em parceria com o departamento da Vice Vice-Presidência, idência, desejamos a implementação do sistema de bonificação completo, como forma de retribuição e agradecimento aos membros membros. Cabe à Presidência supervisionar supervisiona e gerenciar os pagamentos dessas bonificações, enquanto à Vice-Presidê sidência cabe os estudos, estruturação e execução, mas que de maneira geral passarão a acontecer de três maneiras: 

Por Projetos: as equipes de projeto que recebem o Selo de Qualidade Arché recebem bonificação proporcional ao p projeto estruturado e supervisionado pela Vice Vice-Presidência Presidência e Projetos;



Por Membro Destaque: bonifica individualmente um membro po por mês, que tenha se destacado na empresa empresa. É um processo estruturado e supervisionado pela Vice Vice-Presidência Presidência;



Por Gamefication: a partir de uma divisão de equipes, cria cria-se um sistema de pontuação em formato de jogo, e que bonifica as melhores colocadas no fim da gestão. É um processo estruturado e supervisionado pela Vice Vice-Presidência.

7.3.4. Criação do Almanaque do Membro O Almanaque do Membro seria um playbook, ou seja, um manual manu de processos, que engloba as atividades, s, métricas e estudos da empresa, estruturados por departamentos departamentos, de acordo com o que o próprio departamento separar, afim de que possa conter ali e e-books books e tutoriais sobre o funcionamento da empresa. Em resumo resumo,, é um plano de ação conjunto dos quatro departamentos. A ideia de se criar esse Almanaque é para que tenhamos documentados processos, podendo ser atualizados ao longo go das gestões, para que os membros tenham compiladas as principais informações da empresa conferindo a ele mais autonomia ao executar suas atividades, além de reduzir o período de cogestão ou a dependência dos diretores. O intuito é de que ele seja criado e atualizado durante toda a gestão, já sendo disponibilizado à medida que for sendo estruturado. Será entregue para novos membros no início de cada gestão, sendo uma fonte para consulta, sobre ass atividades ou processos na empresa. O playbook book será uma coletânea da Arché, que contará com vídeos e e ebooks, de acordo com a complexidade da tarefa e das necessidade necessidades do departamento. Sendo assim, cada departamento o mapeará e explicará seus processos, afim de que constem nesse manual os processos obrigatórios, atividades de nivelamento, documentos, materiais e entregas de cada departamento. Dessa forma, então, o Almanaque resultaria em um banco de dados completo, organizado e gerenciado pela Presidência, com todas as informações processuais da empresa, agilizando o nivelamento e alinhamento de novos membros, conferindo conferindo-lhes lhes autonomia ao longo da gestão, e auxiliaria, inclusive, nos processos de cogestão que sempre fo foi uma dor da empresa. É importante ressaltar que se será uma entrega processual, desenvolvido e coletado ao longo de toda gestão, e é imprescindível que a gestão de 2021/1 acompanhe o processo de aceitação e aplicação do material na íntegra. í

7.4. Representatividade

7.4.1. Aproximação do MEJ Baseando na premiss premissa a do planejamento estratégico, uma rede mais conectada é uma rede mais forte, sendo assim, a ideia é estabelecer um contato periódico,, uma relação mais próxima com as Empresas Juniores do núcleo Vertentes para que haja a troca de cartilhas, serviços, e favorecer o entendimento das dores e da realidade de cada em empresa. 7.4.2. Aproximação imação do curso Mesmo não tendo atividades presenciais e diretamente ligadas ao curso, a ideia é continuar com o trabalho que vem sendo feito nas últimas gestões, e fortalecer a relação cada vez mais, e para isso são necessárias algumas ações: 

Regularização ção das tutorias: é necessário entender a situação das portarias das tutori tutorias as e regularizar nossa situação com a Universidade Universidade.



Fortalecer a relação com os p professores: rofessores: é essencial termos boa relação com os professores, e convidá convidá-los los para conhecer e acompanhar a realidade da empresa empresa.



Trabalhar em parceria com o CACAU e projetos de extensão para proporcionarmos

momentos

qualidade

tempos

pandemia, durante a transição e também retomada das atividades, afim de que possa haver uma troca entre todos. Será mais detalhado no Plano de Ação 7.5. Retorno ao curso. 

Estabelecer o diálogo e trabalhar alinhado às extensões do curso dentro da iniciativa do departamento de Projetos de retomar os projetos relaciona relacionados à ações sociais.



Continuar com a divulgação do Newsletter, implementado na Empresa na gestão de 2020/1 como um mecanismo de transparência e informação sobre o trabalho realizado e desenvolvido pela Arché. É importante ressaltar que a primeira edição, será distribuída a partir do dia 01 de julho, então cabe à

Presidência da próxima gestão acompanhar os resultados, e continuar trabalhando alinhada a todos os departamentos para a coleta de insumos a serem divulgados. 7.4.3. Aproximação do mercado É o momento de se fazer presente no mercado de São João del Rei visando uma consolidação da imagem, por isso é ideal trabalhar em sincronia com os parceiros já estabelecidos, estudar ações conjuntas e estratégias para fortalecer o mercado, como por exemplo divulgaçõe divulgações s conjuntas, atividades, “lives” em parceria, além de promover o nosso networking, e, as ações a serem desenvolvidas junto às parce parcerias, pilar do departamento, estarão descritas de maneira completa no plano de ação 7.5 Parcerias e Fortalecimento da Imagem.

7.5. Parcerias e Fortalecimento da Imagem O foco para parcerias é principalmente reestruturar o sistema de gerenciamento, uma vez que é necessário estudar e consolidar uma nova plataforma que seja de fácil entendimento e que possa se alinhar ao departamento amento de Projetos e Marketing, para ações conjuntas ou indicações. Além disso, o intuito é categorizar categorizar, disponibilizar e criar uma hierarquia de informações para otimizar a pesquisa e o entendimento a respeito do parceiro diante das necessidades de cada setor (Projetos e Marketing) Marketing). A Presidência precisa adotar um posicionamento mais estratégico para a Coordenadoria de Parcerias, de forma a estudar e estruturar um sistema de prospecção de parceiros e da lista de indicações,, voltando sua atenção para imobiliárias, construtoras, órgãos públicos, etc. Todas essas proposições resultam no fortalecimento e promoção do networking da empresa, com intuito também de atingir um maior número de pessoas, atuando por meio de d divulgações ivulgações em conjunto, palestras, “lives”, batebate papos, e visitas online ao parceiro (uma visita guiada, de maneira remota e virtual), para gerar valorização, troca, e sobretudo, conhecimento para futuras indicações. É se fazer presente.

7.6. Retorno ao curso 7.6.1. Papos de Arquiteto Como uma demanda que surgiu durante a gestão 2020/1, essa entrega foi acontecendo para suprir necessidade de contato com o curso e capacitação, e deu muito certo, dessa forma, será um form formato ato de entrega que continuarei, partindo da estruturação e estabelecimento de roteiros. Trabalhando rabalhando em conjunto com a Vice Vice-Presidência, Presidência, criaremos os cronogramas com base nos insumos de temas e questões a serem apresentadas e os profissionais solicitados em alinhamento ao calendário de treinamentos. Além disso é essencial criarmos roteiros e pré pré-roteiros roteiros sobre a temática de maneira que torne mais ágil e assertiva a conversa conversa. Ainda dentro do o formato, vamos convidar também os professores para conversarem no nosso bate bate-papo,, sendo também algo pensado para capacitação do departamento de Projetos. 7.6.2. Semana Acadêmica Online Em uma das conversas entre a Arché e alguns professores surgiu a possibilidade de se organizar um evento semelhante à Sema Semana na Acadêmica, de maneira remota. Em uma conversa preliminar com alguns membros do CACAU CACAU, a ideia foi bem aceita e, dessa forma, daremos continuidade ao projeto em conjunto para que possamos trazer o nosso curso p para ara momentos juntos, apesar do distanciamento. É importante continuarmos o trabalho auxiliando e dando suporte à Coordenação do curso e ao CACAU, transpondo referências dos eventos do MEJ para nossa nova realidade, conseguir palestrantes e profissionais, buscando o melhor formato e plataforma, além de organizar assu assuntos.

8. Cronograma

9. Considerações finais Os planos de ação que trago na proposta são a continuidade idade do que já vem sendo feito pelo departament departamento e a consolidação desses processos. Pelo contexto da empresa, ssabemos abemos que o ano é de muita incerteza e exige adaptações rápidas, e por isso proponho também algumas inovações e trago para o foco alguns pontos para acompanharmos voltados para estratégia, liderança e suporte ao membro membro. Direcionei meu olhar para as maiores dores da empresa, em uma tentativa de poder estudar melhores saídas e soluções, visando principa principalmente a transição entre as atividades remotas e as atividades. Dessa essa forma, desejo consolidar o administrativo administrativo-financeiro, uma vez que a insegurança em relação ao futuro é enorme,, então precisamos ter previsões a longo prazo. prazo O intuito é trazer para a empresa mais estabilidade, suporte e acompanhamento dos departamentos, para que todos os membros possam passar pela experiência completa do que o MEJ representa.

Acredito credito que os planos sejam desafiadores para a nossa realidade, com toda a distância e falta de contato, mas podem ser executados executados. Caso algum plano não seja aplicável, a ideia é adaptar sempre, para que todos sejam contemplados. Acredito que meu maior desafio, caso seja eleita, seja a falta do contato presencial com toda oda a empresa, mas priorizo o bem-estar estar e a saúde dos membros nesse momento, então vamos continuar nos adaptando, juntos, cada um de suas casas. Durante o processo de preparação da proposta, contei com a ajuda de muitas pessoas, com as mais variadas qualificações e visões, que enriqueceram toda a experiência, e sou muito grata a todas odas elas; elas a atual Diretoria Executiva, os membros que me deram um feedback da gestão e pósjuniores que já passaram pela diretoria e me auxiliaram nesse processo, por isso agradeço a todos que estiveram ao meu lado nessa jornada jornada.. Paula da Silva Vilela.