.ego - Jaargang 10 - Editie 2 by Asset

Magazine voor Informatiemanagement

INTERVIEW MET CIO AKZONOBEL TWITTER ALS KLANTENSERVICE WIKI’S EN KENNISMANAGEMENT E-GOVERNMENT IN NEDERLAND KETENINTEGRATIE ZORGINSTELLINGEN

Jaargang 10 - Editie 2 - Mei 2011

CIO AKZONOBEL

INHOUDSOPGAVE

ERP IN RUSLAND

SOCIAL CRM

Een CIO met internationale er var ing

Emile Bons & B as van Steen

Het ondernemersgen: heb jij het ook in je?

Josette Dijkhuizen

Tw itter als nieuwe klantenser v ice

Column: het nieuwe presenteren?

Niek Maas

Jerre Maas

Afgestudeerden 13

Rol van w iki’s in kennismanagement

Robin Mulder

E-government in Nederland 15 Jaap Evertse, Gertjan Scholten & Roger Gerrits

Difficulties on the Russian road to ERP

Natalia Sukhotina

Wat is de waarde van een eigen klant community

Robin van Lieshout

Oud IM’ers aan het woord

Ketenintegratie tussen woningcorporaties en zorginstellingen 22 René van den Brand

Redactieadres

Redactie

Grafisch Ontwerp

Oplage

A sset | SBIT Kamer E116 t.a.v. redactie .ego Postbus 90153 50 0 0 LE Tilburg [t] 013 – 4 66 2998 [f ] 08 4 - 839 1373 [e] ego@asset-sbit.nl [i] w w w.asset-sbit.nl/ego

Jeroen Bekkers Emile Bons Xander Bordeaux Jaap Ever tse Carlijn Fr ins Roger Gerr its Niek Maas Robin Mulder Mark Musters Ger tjan Scholten

SBIT DsK.

1.0 0 0 exemplaren

Vormgeving

Niek Maas Rodney Dekkers

Voor overname van (delen van) ar tikelen dient schr iftelijk toestemming te worden gevraagd aan de redactie. In de ar tikelen gedane uitspraken vallen onder de verantwoordelijkheid van de desbetreffende auteurs.

Druk Orangebook, Tilburg

COLOFON

Het semi-wetenschappelijke magazine .ego is een uitgave van studievereniging A sset | SBIT in samenwerking met alumnivereniging EK SBIT. A sset | SBIT is de Tilburgse vereniging voor studenten Information Management en andere geïnteresseerden in dit vakgebied. Het magazine wordt verspreid onder alle leden van A sset | SBIT en de alumnivereniging EK SBIT, de medewerkers van het depar tement Information Management aan de Universiteit van Tilburg en geïnteresseerden uit het bedr ijfsleven.

Voor u ligt de tweede uitgave van het .ego magazine van jaargang 10, de 29 e editie sinds de eerste uitgave in 20 01. In deze editie v indt u ook weer veel aandacht voor social media, dit keer in combinatie met Customer Relationship Management. Er

JEROEN BEKKERS

wordt ingegaan op het ontstaan van social CR M, wat consumenten ver wachten van ondernemingen op het gebied van social media en wat de Return On Investment hierbij is. Buiten een ar tikel over de praktijktoepassingen van social media binnen het bedr ijfsleven is er ook een eigen .ego onder zoek naar de theoretische onderbouw ing er van, ondersteund door verschillende modellen. Deze editie heeft ook een internationaal tintje. De Russische studente Natalia Sukhotina, werk zaam bij Deloitte Enterpr ise Application Team, beantwoordt voor

EMILE BONS

ons een aantal vragen over typisch Russische eigenschappen in het bedr ijfsleven, met name zaken die het implementeren van Enterpr ise Resource Planning systemen be誰nvloeden. Zo zijn er dingen aan te merken op de manier van management, het

XANDER BORDEAUX

hoge percentage onsuccesvolle projecten en de Russische mentaliteit. V VA-informatiser ing heeft een onder zoek gedaan naar benodigde eigenschappen voor een succesvolle ketenintegratie tussen zorginstellingen en woningcorporaties. Mensen w illen steeds langer zelfstandig blijven wonen, hierdoor ontstaat een groeiende vraag naar zorg aan huis. Ook regelgev ing en nieuwe marktwerkingen dragen bij aan deze vorm van samenwerking.

JAAP EVERTSE

De .ego redactie is voor deze editie afgereisd naar de Zuidas in Amsterdam om daar een inter v iew af te nemen met de CIO van Ak zoNobel; Pieter Schoehuijs. Hij legt ons uit wat het zijn van CIO bij Ak zoNobel inhoudt en waar hij dagelijk s mee

CARLIJN FRINS

te maken kr ijgt. Zo stelt hij zichzelf voor de uitdaging om het aantal verschillende ER P systemen bij Ak zoNobel terug te brengen naar slechts tien. Zo heeft hij het aantal verschillende systemen al terug weten te brengen van 20 0 systemen, zes jaar geleden, naar 127 op dit moment. Gezien de huidige commotie rondom pr ivac y en beveiliging van digitale gegevens, zeker met het oog op de arrestatie van Julian A ssange door zijn betrokkenheid bij Wikileak s, hebben we Colette Cuijpers ge誰nter v iewd en haar gevraagd haar licht

REDACTIONEEL

#Redactioneel

ROGER GERRITS

te schijnen op een aantal zaken met betrekking tot de pr ivac y van Nederlandse burgers in overheidssystemen. Op de Universiteit van Tilburg is zij werk zaam bij

NIEK MAAS

TILT, het Tilburg Institute for L aw and Technolog y. TILT heeft een adv iserende functie voor onder andere de UvT, maar ook de Nederlandse Overheid. Zo heeft TILT recent onder zoek gedaan naar slimme energiemeters en de implicaties die hieraan verbonden zijn voor de Nederlandse bevolking. In de column is deze keer een bijdrage te v inden over het (onnodig) gebruik van nieuwe presentatiemethoden. Het lijkt alsof we ons meer op de buitenkant van de presentatie r ichten dan op de inhoud.

ROBIN MULDER

Deze 29 e editie zit dus weer vol interessante ar tikelen, waar u hopelijk weer veel leesplezier mee beleefd. Wij gaan alvast hard aan de slag met de 30 e editie en het

MARK MUSTERS

tienjar ig jubileum van .ego magazine! Namens de redactie, @JaapEver tse & @RogerGerr its

GERTJAN SCHOLTEN

HIPO HAALT ER MEER UIT ONTDEK TNO WIJ ZOEKEN HIGH POTENTIALS MET TOMELOZE ENERGIE OM SAMEN INNOVATIEVE OPLOSSINGEN TE VINDEN VOOR VRAAGSTUKKEN VAN VANDAAG EN MORGEN.

WERKENBIJTNO.NL

interview met Door: Emile Bons & Bas van Steen

EEN CIO MET INTERNATIONALE ERVARING Bij binn e nko mst v iel het o ns dire c t o p dat A k zoNobel een no-nonsense organisatie is: waar o p d e gehele Zuida s d euren vanzelf vo or je o p en gaan, d o et m e n dat bij A k zo N o b el liever zelf e n z e lf s d e C hi e f I nfo r m at i o n O f f i ce r (CI O) v a n A k zo N o b el dr ink t z ijn koffie uit e en eigen m o k. .e g o M a g a z i n e h a d e e n i nt e r v i e w m e t P i e t e r S ch o e huijs, CI O v an A k zo N o b el, over d e fu n c tie van IT binnen A k zo N ob el, het ver s chil tuss en we r ke n in d e Ve re ni g d e St ate n e n Eu ro p a, d e positie van de CIO binnen de organisatie en de balans tu ss en o ut s o urc ing en zelf d o en.

Pieter Schoehuijs Pieter Schoehuijs is bijna het schoolvoorbeeld van hoe <naam> je het Ma< carrière t kunt emaken binnen k s Information t > nagement vakgebied. Waar hij ooit begon als student computerwetenschappen aan de TU Delft, vervolgens startte als IT auditor en informatieanalist, heeft hij nu de positie van CIO binnen AkzoNobel dankzij de internationale ervaring die hij opdeed in de Verenigde Staten.

Het terug verhuizen naar Nederland was voor Schoehuijs een

beleid Dit leidt tot verschillende processen waardoor

logische keuze bij de aanbieding van een baan als CIO bij

ondersteuning door één systeem niet eenvoudig mogelijk is.

Ak zoNobel. Hij had op dat moment daar toe de mogelijkheid,

Deze verschillen zijn te rechtvaardigen doordat de business

zowel pr ivé als zakelijk gezien, doordat zijn kinderen de

units verschillende segmenten van klanten bedienen en deze

leeftijd hadden waarop verhuizen mogelijk was en bevond

een eigen aanpak vragen, deze segmenten hebben weinig

zich in de zakelijke positie waar in hij op een punt k wam waar

overlap. “Het maakt mij ook niet uit of ze systeem X, Y of

hij, door reorganisatie, voor een nieuwe baan moest kiezen.

Z gebruiken, zolang de achterliggende datastandaard maar

“Het interessante aan Ak zoNobel”, zo licht Schoehuijs toe,

het zelfde is”, licht Schoehuijs toe. Hij doelt hiermee op

“is de fragmentatie van het applicatielandschap. Doordat

de verplichting die je als organisatie hebt, wanneer je een

Ak zoNobel bestaat uit verschillende business units, vaak

applicatiepor tfolio met een grote diversiteit hanteer t, om

door middel van acquisities ver wor ven, bestaat er een heel

te garanderen dat je dit volgens eenzelfde datastandaard

divers applicatielandschap binnen deze organisatie.” Hij

doet om te zorgen dat het genereren van rappor tages

geeft aan dat men pas zes jaar actief is om deze diversiteit

over de volledige organisatie mogelijk blijft. Schoehuijs

terug te dr ingen. Schoehuijs geeft als voorbeeld dat er

beargumenteer t de keuze voor verschillende systemen voor

destijds 20 0 ER P systemen werden gebruikt binnen de

verschillende business units wel eens met het volgende

organisatie, waar dit er nu nog 127 zijn. Volgens Schoehuijs

voorbeeld: “ Wij hebben thuis twee kinderen en twee auto’s,

zou dit aantal verder terug te dr ingen zijn tot minder dan

de buren precies het zelfde. Met elkaar hebben we dus v ier

tien. Consolidatie tussen business units leidt tot consolidatie

auto’s waar van er altijd wel één of twee thuis zijn. Dit zou

van het applicatiepor tfolio waardoor deze reductie mogelijk

betekenen dat je, door te delen, één of twee auto’s weg zou

wordt gemaakt.

kunnen doen. Omdat je echter geen afspraken met elkaar w il maken over het gebruik er van, besluit je om toch voor

Veelvoud aan ERP-systemen

v ier auto’s te kiezen. Je moet daarbij niet alleen denken aan

Wij vroegen Schoehuijs waar dit streven van minder dan tien

afspraken in plaats en tijd maar ook welk type en merk auto

ER P applicaties vandaan komt en waarom je als organisatie

en w ie betaalt voor welk deel van de auto en brandstof.”

niet zou streven naar één ERP systeem. Schoehuijs geeft

In onze ogen is dit een sterk voorbeeld omdat het in een

aan dat dit voor Ak zoNobel niet optimaal is omdat er

notendop uitlegt waarom het soms legitiem kan zijn om voor

verschillentussen business units zijn op governance en

verschillende systemen in één organisatie te kiezen.

.ego

Positie van de CIO

correct worden uitgevoerd om te voorkomen dat Wal-Mar t

Wij haalden de discussie aan die nog al eens gevoerd wordt

Ak zoNobel met een boete belast.”

over de positie van de CIO binnen de organisatie: of deze wel of niet op ‘board level’ moet acteren. Schoehuijs geeft

“Een uitdaging voor de IT-functie binnen Ak zoNobel”, ver telt

aan dat deze discussie eigenlijk niet relevant is, zolang hij

Schoehuijs, “is het ondersteunen van de flexibiliteit binnen

zelf maar voldoende speelruimte heeft om zelf de koers te

de organisatie r ichting de business units. Verschillende

bepalen. Binnen Ak zoNobel is de CIO gepositioneerd onder de

business units voeren verschillende takken van spor t

CFO, wat volgens Schoehuijs pr ima is: “Het is niet verkeerd

uit welke allemaal door IT ondersteund moeten worden.

om de man met de por temonnee als vr iend te hebben. Het

Daarnaast is het van belang dat de organisatie snel kan

geeft wel weer dat IT binnen Ak zoNobel geen strategische

acteren in het geval van acquisities van nieuwe bedr ijven”.

positie heeft”, zo licht hij toe. “Ak zoNobel heeft als

“ Wat van belang is”, zo geeft Schoehuijs aan, “is dat

strategie te excelleren in de producten die zij lever t, de IT

je als organisatie snapt dat IT ondersteunend moet zijn

is hier in louter ondersteunend.”

in die vlakken waar IT als ‘commodity’ wordt gebruikt (infrastructuur en e-mail) en dat IT strategisch ingezet moet

IT-uitdaging binnen Ak zoNobel

kunnen worden op die vlakken waar het een verschil kan

Wij vroegen of het beheren van IT binnen een organisatie van

maken.” Een van deze gebieden waar IT een verschil zou

Ak zoNobel anders is dan het beheren van IT in bijvoorbeeld

kunnen maken is inkoop. Binnen Ak zoNobel wordt grofweg 50

een bank. Schoehuijs geeft aan dat het beheren van IT

procent van de omzet besteed aan inkoop van grondstoffen

binnen een industr iële organisatie als Ak zoNobel meer is

en energie. Op een totale omzet van 14 miljard kun je door

dan alleen “het licht aanhouden”. Als voorbeeld noemt hij

efficienc y verbeter ingen al snel een voordeel behalen. “Al is

een project dat is gestar t in het kader van de samenwerking

het maar een half procent” aldus Schoehuijs.

met de Amer ikaanse w inkelketen Wal-Mar t. “ Wal-Mar t”, zo licht Schoehuijs toe, “heeft een streng beleid in zogenoemde

Cloud computing

OTIF: ‘on time in full’. Dit beleid betekent voor Ak zoNobel

Wij vroegen hoe Ak zoNobel omgaat met het gebruik van

dat zij hun eigen supply chain in deze samenwerking goed

Cloud computing binnen de organisatie in vergelijking tot

moeten bewaken; een vraagstuk voor de organisatie en dus

traditionele systemen binnen de organisatie. Schoehuijs

voor IT. Ak zoNobel kr ijgt de opdracht tot lever ing die in een

geeft aan dat externe systemen, waaronder systemen

bepaald tijdsframe plaats moet v inden. Deze lever ing moet

welke als Cloud computing worden aangemerkt, inderdaad

.ego

Interview Pieter Schoehuijs

voor de organisatie de plicht met zich meebrengen om inzicht te hebben in de regels en toegangscontrole binnen een dergelijk systeem. “Bij een meer traditioneel systeem”, zo geeft hij aan, “is het immers eenvoudiger om je er van te ver zekeren dat de gebruiker die de organisatie verlaten heeft geen toegang meer heeft tot de applicatie. Bij de externe applicatie ligt dit vaak anders.” Bij een organisatie als Ak zoNobel creëer t dit nieuwe functiegebieden zoals die van ‘Ser v ice Deliver y Manager’, een rol voor het managen van externe systemen. “Uiteindelijk gaat het om het maken van afspraken binnen de organisatie”, zo geeft Schoehuijs aan, “beleid, governance en het creëren van inter faces.”

“Uiteraard laten w ij ons meten met de Gar tner benchmark s van deze wereld”, zo geeft Schoehuijs aan. Hij merkt hier

Schoehuijs ver telt dat het idee achter Cloud Computing

echter bij op dat het van belang is om je te realiseren dat

volgens hem niet nieuw is: “De payroll van organisaties

dergelijke benchmark s zich concentreren op de kosten die

wordt vaak al jarenlang uitbesteed.” Wel komt er nu

IT met zich meebrengt en veel minder op de waarde die de

een omslagpunt waarop we kunnen ver trouwen op Cloud

organisatie hier voor terug kr ijgt. Schoehuijs geeft aan dat

computing. Het heeft ook zijn voordelen. Het wordt immers

Ak zoNobel zich in deze benchmark s, als het om kosten gaat,

meer tastbaar wat een IT-dienst kost.” Schoehuijs schetst

pr ima kan meten aan andere spelers in de markt. Veel meer

het voorbeeld van een e-mailbox welke in het geval van

geïnteresseerd is hij echter in de waarde die door middel van

Cloud computing in zijn opinie te verkr ijgen zou moeten

IT wordt gecreëerd binnen de organisatie ten opzichte van

zijn in verschillende var ianten, uiteenlopend in pr ijs en

andere spelers.

opslagcapaciteit. Het wordt in dat geval veel eenvoudiger om de diensten die geboden worden te bewaken en je te

VS tegenover Europa

concentreren op datgene waar je het verschil kunt maken.

Wij vroegen Schoehuijs in hoeverre het merkbaar is binnen

Daarnaast kun je de eindgebruiker laten zien wat het kost om

een organisatie of deze gevestigd is binnen de Verenigde

meer af te nemen dan de standaard.

Staten of binnen Europa, dit met het oog op zijn werk zame verleden in de Verenigde Staten. Schoehuijs geeft aan dat

“Je moet zorgen dat je de busi ness d raaiende houdt en d at je i n noveer t i n projec ten d ie je u it voer t” Prestaties .ego Magazine vroeg Schoehuijs op welke manier beoordeling

dit verschil minimaal merkbaar is. “Je moet je realiseren

plaats v indt binnen Ak zoNobel en hoe Ak zoNobel zich meet

dat ik zowel in de Verenigde Staten als in Europa binnen

ten opzichte van anderen. Schoehuijs geeft aan dat dit

een internationale organisatie actief ben geweest.” Volgens

twee verschillende onderdelen zijn. Beoordeling binnen

Schoehuijs is er wel enig verschil als het gaat om het nemen

Ak zoNobel, zoals ook voor Schoehuijs, v indt plaats aan de

van beslissingen tussen de Verenigde Staten en Europa. Waar

hand van KPI’s, waar van er normaliter per persoon een v ier-

in de Verenigde Staten “een beslissing een beslissing is”,

tot achttal wordt gedefinieerd. Schoehuijs geeft aan dat

wordt er volgens Schoehuijs in Europa veel meer gezocht

daar in voor zijn geval onderscheid wordt gemaakt tussen de

naar de dialoog met het middelmanagement waardoor de

prestaties in ondersteuning en onderhoud en in projecten.

uiteindelijke beslissing veel beter gedragen wordt door de

Met dat eerste doelt hij op het draaiende houden van de

organisatie. Een ander verschil dat Schoehuijs kan benoemen

organisatie ter w ijl het laatste ger icht is op de projecten

is de affiniteit met IT binnen organisaties in de Verenigde

waar in iets nieuws wordt gecreëerd.

Staten: volgens hem hebben managers daar betere educatie

.ego

Interview Pieter Schoehuijs

in het gebruik van IT. Schoehuijs kann beamen dat dit

werden om doorgang te laten v inden”, aldus Schoehuijs. Wel

wellicht slechts een generatieverschil is waardoor dit in de

werd het merkbaar dat nieuwe, vaak kleinere, projecten

toekomst in Europa veranderd.

in de tijd van de cr isis een andere invalshoek hadden: veel projecten werden opgestar t op ‘margin management’: het

Schoehuijs geeft aan dat men zich veel meer zou moeten

reduceren van kosten om de marges in de juiste verhouding

concentreren op opkomende economieën omdat die,

te houden.

volgens hem, veel minder last hebben van remmende voorsprong. Daarom is het, vooral voor een westerse

Tot slot

organisatie, belangr ijk dat je je blijft r ichten op een

Zoals onze lezers onder tussen van ons gewend zijn, stelden

goed projectpor tfolio. “Je moet zorgen dat je de business

we Schoehuijs als laatste vraag: “ Wat zou u de Information

draaiende houdt en dat je innoveer t in projecten die je

Management student van nu mee w illen geven als tips voor

uitvoer t.”

nu en later?” Schoehuijs geeft aan dat het van belang is om al vroeg in je carr ière te star ten met internationale

Impact van de crisis

ontw ikkeling. Hij geeft aan dat hij er zelf baat bij heeft

Wij vroegen Schoehuijs of de cr isis een grote impact heeft

gehad dat hij al vroeg in zijn eigen carr ière heeft gekozen

gehad op de IT organisatie binnen Ak zoNobel. Schoehuijs

voor een positie in het buitenland. “Daarnaast is het van

geeft aan dat de impact niet zo groot is geweest als

belang om jezelf breed te or iënteren in je carr ière pad;

ver wacht. “L ange trajecten, zoals de consolidatie van ERP

zorgen dat je een breed scala aan functies invult om zo

systemen, waren gestar t voor de cr isis zijn intrede deed

verschillende delen van verschillende organisaties te leren

waardoor het effect, zoals gezegd, kleiner was dan ver wacht.

kennen. Vooral als je de ambitie hebt om manager te worden,

Dit temeer omdat deze projecten door de organisatie

is dat laatste erg belangr ijk.”

gedragen werden, omdat ze belangr ijk genoeg gevonden

.ego

Door:Niek Maas

TWITTER ALS NIEUWE KLANTENSERVICE O p 15 a p r i l 2 0 1 0 b a r s t t e d e I J s l a n d s e v u l k a a n b i j d e g l e t s j e r Ey jafjall ajö k u ll u it. D e w o l k m e t v u l k a ni s c h a s d i e hi e rd o o r o nt s t o n d le g d e h e t lu c ht ve r ke e r in h e t ove r grote d e e l v a n Eu ro p a p l at. Ve le n k w am en v a st te z itten o p v lie g veld e n en niemand ko n h e n info r m eren hoelang de problemen zouden aanhouden. In de dagen dat de aswolk boven Europa hing, heeft KL M meer geleerd over social media dan de maanden e r v o o r, v e r k l a a r d e B r a m G r ä b e r, d i r e c t e u r K L M N e d e r l a n d d e s t i j d s . W a t K L M o ntd e k te in die p er io d e is dat h et erg mak kelijk is o m v ia s o c ial media contact te leggen en te behouden met je klanten. Iet s wat steeds m e er b e dr ijve n z ie n al s nieu we m o gelijk h eid v an s o c ial m e dia naa st d e ge br uikelijke mar ketin g d o elein d en. Sociale netwerksites en marketing

online retail en digitale goederen een grote verander ing

Sociale netwerk sites hebben in de afgelopen jaren de manier

teweegbracht in de manier waarop bedr ijven omzet

waarop we met elkaar communiceren, spellen spelen en

genereren. Ter w ijl in traditionele w inkels, 20 procent van de

werken veranderd. Mensen besteden meer tijd aan sociale

producten, 80 procent van de omzet genereren, ontdekten

netwerk sites dan aan e-mail en meer dan 250 miljoen mensen

online retailers dat ongelimiteerde keuze van producten

zijn er momenteel actief. Niet ver wonderlijk dus dat social

ook een oneindige vraag creëerde. Dit pr incipe werd door

media zeer veel mogelijkheden biedt voor bedr ijven. De

Enders 2 toegepast op sociale netwerk sites waarbij ze deze

afgelopen jaren hebben we gezien dat bedr ijven dit ‘nieuwe’

vergeleken met de ouder wetse manier van netwerken.

medium voornamelijk inzetten als marketinginstrument.

Hierbij k wamen mensen enkel in contact met mensen die ze

Door middel van onder andere banners, v iral marketing,

al kenden uit het verleden. Deze connecties, zogenaamde

spellen, pr ijsvragen en Tw itter acties is er werkelijk een

“strong-ties”, zijn erg belangr ijk voor mensen zodra ze

vracht aan reclame over ons heen gestor t. Weliswaar op een

iemand w illen raadplegen over belangr ijke k westies (oftewel

geheel andere manier dan de ouder wetse telev isiereclames

de 20 % van de producten). Sociologisch onder zoek w ijst

of adver tenties, maar het blijft reclame. Is dit echt de

echter uit dat in veel situaties, bijvoorbeeld bij het vragen

enige interessante toepassing van sociale netwerk sites voor

om adv ies, mensen het meest profijt hebben van connecties

organisaties, of kunnen zij er meer mee?

die ze minder goed kennen (de over ige 80 %), oftewel “weak-ties”. Dit is het punt waar sociale netwerk sites in

De voordelen van sociale netwerk sites kunnen gemakkelijk

het spel komen. Deze bieden namelijk een grotere bron van

uitgelegd worden aan de hand van het “long-tail” pr incipe

connecties, zowel strong-ties als weak-ties (zie figuur 1)

van Anderson 1. Dit pr incipe liet zien hoe de opkomst van

waaruit ze informatie kunnen putten.

.ego

Netwerk intensiteit

The Short Head Contacten toegankelijk via traditionele netwerken

The Long Tail Mogelijke nieuwe contacten via online netwerken Sociale Netwerk Sites Profiteren van voorheen ontoegankelijke netwerk mogelijkheden

Maximum aantal contacten te onderhouden via traditionele netwerken

Aantal contacten geordend op intesiteit Figuur 1: “The long tail of social networking”1 Mensen staan dus snel en gemakkelijk in contact met elkaar

mogelijkheid om data van klanten te gebruiken om klanten

en vragen elkaar ook om hulp bij problemen of andere

beter te begr ijpen en samen met hen waarde te creëren. Dit

besluiten. Veelal gaat het hier om aankoopbeslissingen

vereist echter wel een integratie van processen, mensen en

of bijvoorbeeld de keuze voor een telecomprov ider of

marketing mogelijkheden.

luchtvaar tmaatschappij. Dit betekent dat goed nieuws, maar vooral ook slechte publiciteit van een organisatie snel rond

Een goede CR M strategie leidt dan tot:

gaat. We kennen allemaal het verhaal van Youp van ‘t Hek,

⹅ ⹅ Verhoogde loyaliteit en lange-termijn relaties met

die een heuse het ze tegen T-M obile’s klantenser v ice star tte v ia Tw itter. Helaas was de reactie van T-M obile hier erg mild op en had zij uit die actie juist een groot voordeel kunnen

bestaande klanten; ⹅ ⹅ het aantrekken en behouden van economisch waardevolle

klanten en het elimineren van minder waardevolle;

behalen door haar klantenser v ice sterk te verbeteren.

⹅ ⹅ effectievere marketing;

Misschien wel v ia dat zelfde Tw itter.

⹅ ⹅ verbeterde klantenser v ice en -ondersteuning; ⹅ ⹅ hogere efficiëntie en kostenreductie.

Customer Relationship Management De manier waarop een organisatie haar klanten behandelt

In de literatuur is te zien dat er veel wordt gesproken over

speelt een sleutelrol in de w instgevendheid. Customer

het identificeren en aantrekken van waardevolle klanten en

Relationship Management (CR M) kan een hoop vormen

zelfs het elimineren van minder waardevolle klanten. Met

aannemen, maar de onderliggende strategie draait om het

de intrede van social media als platform voor klantcontact

identificeren en managen van de belangr ijk ste relaties. Al is

moet hier echter wel wat genuanceerder mee omgegaan

dat laatste in het licht van social media wat anders komen te

worden. In pr incipe is hier elke klant een waardevolle klant.

liggen.

Waar de zoon van Youp van ‘t Hek misschien het goedkoopste abonnement had, nooit over zijn bundel heen belde en dus

De term CR M k wam in de jaren ’90 op in de IT-dienstverlening

minder waardevol was voor T-Mobile dan een grote zakelijke

en wordt om die reden vaak gebruikt als term voor een

klant, bleek dit uiteindelijk toch een zeer waardevol contact

technologische oplossing. Veel organisaties weten echter

te zijn. Al was dit maar door de negatieve publiciteit die v ia

niet wat de term precies inhoudt en het ontbreken van een

Tw itter erg snel ging.

eenduidige definitie heeft geleid tot het falen van veel CR Mprojecten. De definitie van Payne & Frow (20 05) stelt dat

CR M framework

CR M geen IT-oplossing is die gebruikt wordt voor het creëren

Payne & Frow (20 05) hebben in hun onder zoek een framework

en uitbreiden van een klantenbestand, maar geplaatst moet

ontw ikkeld voor CR M. Hiermee kan het succes van CR M

worden in een bredere strategische context. Het heeft als

bepaald worden, maar ook de positie van sociale netwerk

doel het verhogen van de waarde voor aandeelhouders door

sites. In figuur 2 staat het framework dat v ijf CR M processen

het ontw ikkelen van goede en langdur ige relaties met de

beschr ijft:

belangr ijk ste klanten en klantsegmenten. CR M biedt de

.ego

Social Media & CRM

1 Anderson, C. 2006. The long tail: how endless choice is creating unlimited demand. Random House Business Books, London. 2 Payne, A. and P. Frow 2005. A Strategic Framework for Customer Relationship Management. Journal of Marketing Vol. 69 (October 2005), 167–176. 3 Enders A., Hungenberg H., Denker H.P. 2008. The long tail of social networking. Revenue models of sociale netwerk sites. European Management Journal vol. 26 p. 199-211. 4 Prahalad, C.K. and Ramaswamy, V. 2004. Co-creation experiences: the next practice in value creation, with Customers. Harvard Business Journal of interactive marketing volume 18, (3), summer 2004.

The strateg y development process (strategie

De relatie tussen klant en organisatie

ontw ikkeling): Dit proces houdt zich bezig met het

Het probleem met het huidige Customer Relationship

ontw ikkelen van een business en klantstrategie en de

Management is dat veel bedr ijven denken het beste te

relatie daar tussen.

weten wat klanten w illen en wat ze moeten doen om

The value creation process (waarde creatie):

waarde voor deze klanten te creëren. Klanten hebben

Transformeer t de output van het strategieproces in

tegenwoordig meer en sneller toegang tot informatie,

programma’s die waarde creëren. Hier in spelen dr ie

en organisaties moeten uitv inden hoe zij klanten als

elementen een rol: (1) welke waarde de organisatie kan

gelijk waardig kunnen behandelen. Het internet is een

bieden aan de klant, (2) welke waarde de organisatie

platform geworden waarop consumenten, communities en

kan ontvangen van de klant en (3) het ma ximaliseren

bedr ijven converseren en waarde creëren. Bedr ijven moeten

van de waarde van verschillende klantsegmenten.

van een “bedr ijfscentr ische” kijk af en samen met de klant

The multichannel integration process (integratie): Een

waarde creëren: co-creatie. Dit kan een organisatie bereiken

van de meest belangr ijke processen, aangezien het

door persoonlijke interacties. Volgens Prahalad 4 bestaat de

waarde-toevoegende activ iteiten creëer t met klanten.

basis van die interactie uit: dialoog, toegang, r isico analyse

Focust op de combinatie van kanalen, zodat de klant

en transparantie. Voor CR M is dialoog hier in de belangr ijk ste

tevreden is over de interacties met die kanalen. Als de

component, waar in sociale netwerk sites een belangr ijke

klant met meerdere kanalen communiceer t vereist het

rol kunnen ver vullen. Bijkomend voordeel is dat deze ook

een over zicht van het klantcontact.

een hoge mate van transparantie met zich meebrengt,

The information management process: Houdt zich bezig

waardoor de klant toegang heeft tot veel meer informatie

met het ver zamelen en gebruiken van klantgegevens

dan voorheen. Toegang tot deze informatie is dan ook zeer

en informatie van alle contactmomenten om een goed

belangr ijk voor de dialoog en de persoonlijke benader ing

inzicht te kr ijgen en gepaste marketing respons te

er van zorgt voor een zeer prettige er var ing voor de klant

genereren.

en een hoge tevredenheid. Het creëer t een forum met

The per formance assessment process (prestatie): Zorgt

klanten, communities en organisaties. Een rol die per fect is

er voor dat de strategische doelen van de organisatie

weggelegd voor sociale netwerk sites.

op het gebied van CR M behaald worden volgens een acceptabele standaard. 6.

Strategy Development Process Business Strategy

- Business vision - Industry and competitive characteristics

Value Creation Process

Value Customer Receives - Value proposition - Value assessment

Multichannel Integration Process

Sales force Outlets

Telephony

Co-creation

Customer Strategy - Customer choice and customer characteristics - Segment granularity

Value Organization Receives - Acquisition economics - Retention economics

Performance Assessment Process

Direct marketing Electronic commerce Mobile commerce

Shareholder Results Employer value Customer value Shareholder value Cost reduction

Performance Monitoring - Standards - Quantitative and qualitative measurement - Results and key performance indicators

Data repository IT systems

Analysis tools

Front office applications

Back office applications

Information Management Process Figuur 2: Een conceptueel framework voor CRM strategie2

.ego

Social Media & CRM

CRM systemen D e te r m CRM wo rdt nog s teeds zee r veel geb r ui k t voo r een tech no l og i sche op l os si ng. Een CRM s ys teem k un nen we echte r bete r om sch r i jven a l s een bus i nes s management too l voo r het ont w i k kel en en geb r ui ken van k l antken n i s. D it om rel aties met k l anten te onde r houden en te ve r s te r ken. H et i s een es sentieel onde rdeel van de CRM s t rateg ie, maa r ve r sch i lt pe r ma r k t, i ndus t r ie en bed r i jf. H et CRM s ys teem wo rdt t ypi sch onde rgeb racht onde r het i nfo r mation management p roces.

Sociale netwerksites en CR M

te onderhouden. Ook biedt dit een grote kans om te

We zien in het framework van Payne & Frow verschillende

onder zoeken hoe social media goed geïntegreerd kan worden

kanalen waarmee een organisatie met de klant kan

in bestaande CR M systemen en strategieën.

communiceren. Multi-channel management is voor

Concluderend kunnen we stellen dat sociale netwerk sites

een organisatie van groot belang en de klant moet de

de mogelijkheid bieden om een grotere groep klanten te

mogelijkheid hebben om v ia verschillende kanalen contact te

bereiken op een zeer gemakkelijke manier. De “long tail”

houden. In dit multi-channel management proces gaan sociale

theor ie maakt duidelijk dat, door toegang te verlenen tot

netwerk sites een steeds grotere rol spelen en vormen een

een grote groep “weak ties”, sociale netwerk sites een

nieuw kanaal van en naar de klant.

veel grotere poel aan potentieel interessante kanten biedt dan traditionele manieren van netwerken. Verder kan een

Daarnaast kunnen sociale netwerk sites een uitbreiding

organisatie v ia sociale netwerk sites de klant een ver trouwd

vormen van bestaande CR M systemen om klantenser v ice en

gevoel geven, doordat het contact plaatsv indt in een voor

klantcontacten te beheren. Sociale netwerk sites bieden

de klant bekende omgev ing. De erg persoonlijke interacties

verschillende mogelijkheden voor het meten van het aantal

v ia sociale netwerk sites geven de klant betere toegang tot

conversaties en voor het opslaan van de informatie. In het

en transparantie van bedr ijfsinformatie. Het opbouwen van

information management proces wordt datamining daarmee

een relatie met de klant is makkelijker en de organisatie,

een stuk gemakkelijker, wat bedr ijven meer inzicht geeft

waardoor de organisatie de klant beter kan begr ijpen en

in de wensen van klanten en de mogelijkheid om beter te

meer en betere informatie van de klant kan ontvangen.

reageren. Sociale netwerk sites bieden daarnaast voor de

Belangr ijke noot hierbij is wel dat de klant een langere tijd

klant een ver trouwde omgev ing, waar hij graag er var ingen

interactie met een organisatie moet hebben alvorens deze

met producten en diensten deelt. Voor veel organisaties,

verander ingen zichtbaar worden. Ik ben benieuwd hoeveel

zoals nu KL M, is dit een ideaal platform om dit klantcontact

bedr ijven (een deel van) hun klantenser v ice volgend jaar v ia Tw itter hebben lopen.

Over de auteur N. (N iek) Maas B Sc. rondde i n 2 010 de Bachel o r I nfo r mation Management af met een onde r zoek naa r de toepas s i ng van socia l e net we r k s ites voo r custome r rel ationsh i p manag ement. Momenteel i s N iek bez ig met de Mas te r I nfo r mation Management. B i j V VA- I nfo r mati se r i ng doet h i j onde r zoek naa r de i n zet van i nfo r mati se r i ng sp roducten en - d iens ten en i nfo r matie a rch itectu ren b i nnen de zo rg secto r. Tevens we r k t h i j i n de ro l van J un io r Busi nes s Consu ltant mee aan d ive r se p rojecten i n de co r po ratiesecto r. Reage ren kan via Tw it te r : @N iek Maas

.ego

November 2010 - April 2011

H. Chiu E x xap bv

Virtual collaboratiun. HDVC; a qualitative data analysis on

Een onderzoek naar CRM binnen productiebedrijven Dr. ing. W.J.H. van Groenendaal

presence and user satisfaction Dr. A.F. Rutkowski M.R. Buijs Ernst & Young Continuous Auditing: continuously in control? Prof. dr. P.M.A. Ribbers E. de Bruijn MIT Sloan School of Management On the v iability of the Open Source Development model for the design of physical objects: Lessons learned from the RepRap project Prof. dr. ing. R. Oâ&#x20AC;&#x2122;Callaghan M.J.M. Daams OcĂŠ-Technologies B.V. Establishing Performqnce Requirements and Reporting Using a Goal-B ased Method Dr. M.A. Jeusfeld M.J. van Str ien Ernst & Young Business Intelligence systems to mitigate information load with store managers Dr. A.F. Rutkowski F.C.M. van Aer t Universiteit van Tilburg

M.A.A.E. Ivens Achmea Aligning change management in a dynamic organization Drs. A.L.W. Hex spoor R. Snelders TweeSteden Ziekenhuis Dynamiek van ICT standaarden en ziekenhuizen Dr. M.T. Smits D.A. Ottenheym V VA-informatiser ing Social Media voor Woningcorporaties: ontwerpregels voor succesvolle bewonersparticipatie middels Social Media Prof. dr. P.M.A. Ribbers E.H.M. Neijnens Universiteit van Tilburg Towards a Methodology to Evaluate Cloud Computing Opportunities Dr. H. Weigand W. Dusee Universiteit van Tilburg Analysis of Customs control challenges and procedures Dr. H. Weigand

Effecten van zorginnovatie op performance van even GGZ

F. Staal Universiteit van Tilburg

kliniek Dr. M.T. Smits

Interaction between social media and democracy Dr. B.A. van de Walle

.ego

AFGESTUDEERDEN

J. van Spronsen Universiteit van Tilburg

interview met D o o r : J a a p E v e r t s e , G e r t j a n S c h o l t e n & Ro g e r G e r r i t s

E-GOVERNMENT IN NEDERLAND C o l e t t e C u i j p e r s i s i n t e r n e t- r e c h t d e s k u n d i g e e n m o m ente el wer k z aam bij T he Tilb urg Institute fo r L a w, Te c h n o l o g y, a n d S o c i e t y ( T I LT ) . Z i j h o u d t z i c h v o o r a l b e z i g m e t w e t- e n r e g e l g e v i n g v o o r d e d i g it ale w e re ld. D e re d a c t i e v a n .e g o v r o e g haar naar de huidige stand van zaken met b etre k k in g tot e-gover nm e nt, veiligh eid e n pr iv ac y op internet in Nederland.

<naam> Cuijpers Colette < Colette

tCuijpers e is

internet-recht k s

deskundige t

en >

momenteel werkzaam bij The Tilburg Institute for Law, Technology, and Society (TILT). Haar expertise ligt en

onder

meer

elektronische

bij

privacy,

aansprakelijkheid

handel

E-government in Nederland

“De beveiliging van het creditcard systeem is slechts een

We vroegen Cuijpers hoe het in Nederland gesteld staat

schijntje in vergelijking met de OV-chipkaar t”. Vanuit dit

met e-government en of we hiermee niet erg achterlopen.

perspectief v indt ze het vreemd dat er zoveel te doen is om

“Internet heeft in Nederland altijd een relatief hoge

het ‘lek’ in de beveiliging van de OV-chipkaar t. Er zijn niet,

penetratiegraad en k waliteit gehad, waardoor we als

zoals bij eventuele fraude met creditcards, belangen van

bevolking veel mogelijkheden hebben om gebruik te maken

burgers in het geding, er is dan ook geen maatschappelijk

van online diensten. Echter, wat de overheid aanbiedt en

belang mee gemoeid. Er kan hoogstens gesteld worden dat de

de doelstellingen die ze daarbij heeft, zijn in Nederland

NS en Trans Link Systems getroffen worden door OV-chipkaar t

vr ij beperkt.” E-government is in Nederland sterk ger icht

fraude.

op efficiëntie, de inzet van IT en de vereenvoudiging van de dienstverlening. Het idee van web 2.0 is juist dat

Belangr ijk hierbij is het doel van het systeem, w ie de

stakeholders meer betrokken worden bij de overheid.

par tijen zijn en w ie voor- en nadeel kr ijgt. Nogmaals prof. van Eeten: “Onzekerheid kan ook een baat zijn. Het

Cuijpers heeft meegewerkt aan een rappor t van de WRR

creditcard systeem kent veel beveiligingsr isico’s, maar het

(Wetenschappelijke Raad voor Reger ingsbeleid) over het

lever t hierdoor wel eenvoudig en makkelijk betalingsverkeer

gebruik van informatiestromen binnen de overheid. De

op.” Beveiliging van systemen is vooral een kosten-

vooraankondiging vermeldt: “In de dagelijk se digitale

batenanalyse: als de kosten van het mogelijk falen van

praktijk is een iOverheid ontstaan die volop ‘draait’ op

het systeem groter zijn dan de baten, zal de beveiliging

nieuwe informatiestromen die door ICT mogelijk zijn

verbeterd worden. Het is een over weging die je maakt.

gemaakt. Die nieuwe iO verheid loopt echter flink uit de pas

Bij skimmen van pinpassen in Nederland kan een bank zelf

met de bestaande structuur en de verantwoordelijkheden van

bepalen of ze de schade vergoedt. In de VS dragen banken

de overheid.”

meer verantwoordelijkheid voor veiligheidsinbreuken, op een klein r isico voor klanten na. “Misschien moeten we

Omdat dus ook overheidsdiensten naar het internet zullen

in Nederland ook ooit naar het Amer ikaanse systeem.” De

gaan verhuizen, is het ook belangr ijk om na te denken of

Nederlandse banken nemen voldoende maatregelen om

deze diensten wel geschikt zijn om online aan te bieden.

skimmen te voorkomen en daarmee de veiligheid van het

Cuijpers denkt dat je met de juiste waarborgen en

systeem te waarborgen. Zou dit niet zo zijn en zou skimmen

garanties alles v ia het internet kunt aanbieden. Ze haalt

een groot r isico worden voor consumenten, dan zouden veel

een vergelijking uit de WRR studie van prof. van Eeten aan:

consumenten hun pinpas waarschijnlijk inleveren. Door het niet maken van de kosten om het systeem te beveiligen

.ego

overheid.

Digitale identiteitsfraude, dat is toch zo erg nog niet? Ve r tel dat maa r tegen Ron Kowso l eea! 15 jaa r l ang was h i j het s l achtof fe r van identiteit s f ra ude, waa rdoo r h i j doo r ve r sch i l l ende ove r heids i ns tanties we rd aangez ien a l s d r ug sve r s l aafde cr i m i neel. D e el l ende begon i n 1994 toen een oud k l asgenoot z ich va l sel i j k voo rdeed a l s Ron Kow so l eea. Si ndsd ien staat h i j b i j de ove r heid ge reg i s t ree rd a l s cr i m i neel en i s h i j ve roo rdeeld voo r m i sd r i jven d ie z i j n identiteit sd ief p l eegde. H i j i s doo r a r res tatieteam s van de weg ged r uk t, we rd op Sch i pho l aangeme r k t a l s d r ug s r un ne r en de F I O D heef t bi j hem thui s een i nva l gedaan, a l l emaa l a l s g evo l g van deze identiteit s f ra ude. D e fout begon de ove r heid duidel i j k te wo rden toen de f raudeu r onde r z i j n va l se naam voo r de rechte r moes t ve r sch i j nen. E r was a l een aanteken i ng voo r de rechte r dat ‘Ron Kowso l eea’ n iet op zou komen dag en, h i j zat i m me r s i n de gevangen i s. E n wa rem pel: daa r ve r scheen toch Ron Kowso l eea, de echte. Het vo l l ed ig e ve r haa l i s te l ezen op een web l og, z ie de b ron nen van d it a r ti kel of scan de QR- code. zouden de baten aanzienlijk slinken.

Waar zit de controle van de gegevens in deze systemen en

Een belangr ijk punt hier is echter wel de vraag: “ Wie is er

vooral: w ie is er verantwoordelijk voor fouten als het toch

verantwoordelijk als het fout gaat?” Bij skimmen was de

een keer fout gaat? Gaat de overheid deze schade vergoeden

consument meestal verantwoordelijk. De beveiliging van

of moet de burger hier voor opdraaien? “De burger heeft

de pinpas is, zeker in vergelijking met een creditcard, heel

er niet om gevraagd om alleen nog maar te kunnen reizen

hoog en fraude hiermee is in bijna alle gevallen te w ijten

met een OV-chipkaar t. Veel burgers v inden het nu fijn

aan nalatigheid van de gebruiker. Met het skimmen van de

omdat het goedkoper is, maar als blijkt dat door nieuwe

pinpas alleen kan er nog geen fraude gepleegd worden De

beveiligingsmaatregelen die TransLink Systems (de exploitant

pincode zal ook ontvreemd moeten worden. Juist dit punt

van de OV-chipkaar t, red.) moet treffen het reizen met de

valt de gebruiker vaak te ver w ijten, deze dient maatregelen

OV-chipkaar t duurder wordt, zullen veel burgers weer met

te nemen zodat niemand deze code weet. Bij creditcards

het oude kaar tje w illen reizen.”

ligt dit anders, hier is de beveiliging namelijk veel lager. De gebruiker kan niet verantwoordelijk worden gehouden voor

“Bij e-government kunnen we vragen stellen met betrekking

misbruik van zijn creditcard. Zou de consument in geval van

tot de rechten en vr ijheden van burgers. Kun je burgers

fraude verantwoordelijk worden gehouden, dan verstoor t dit

zomaar verplichten om alles online te doen? Het uitgangspunt

de ver trouwensrelatie tussen bank en de creditcardhouder.

voor e-government was altijd dat het een multichannel

Is er eenmaal sprake van een scheve ver trouwensrelatie, dan

approach moest zijn, een aanvulling op de huidige kanalen.”

zal de dienst niet slagen.

In de toekomst zal e-government natuurlijk wel de overhand

“ Wo r d e n m e n s e n m e t v i e r z o n n e b a n k e n o p z o l d e r nu ook a ls verdacht bestempeld?” We concluderen dat in pr incipe alle diensten, inclusief

kr ijgen over offline kanalen, zoals het fysieke gemeentehuis.

overheidsdiensten, geschikt zijn om aan te bieden v ia

Voorlopig moeten deze blijven bestaan omdat de internet

internet, mits omkleed met de juiste waarborgen en

penetratiegraad in Nederland wel hoog is, maar niet hoog

garanties. Er zijn echter wel een aantal haken en ogen

genoeg om te kunnen beargumenteren dat iedereen zijn

waar rekening mee gehouden moet worden bij het online

zaken online kan regelen.

aanbieden van overheidsdiensten. In het bijzonder bij ITsystemen ligt er een gevaar op de loer; deze systemen, zoals

Privacy

de gemeentelijke basisadministratie (GBA) en het Kadaster,

Één van de schaduwkanten van e-government is dat het

worden beschouwd als leidend. Het r isico is dat verschillende

steeds lastiger wordt om de pr ivac y te waarborgen,

IT-systemen zich voeden met informatie van elkaar. Een fout

persoonlijke informatie wordt immers in steeds meer

in één systeem kan zich uitbreiden naar meerdere systemen.

systemen opgeslagen. Cuijpers heeft een ar tikel geschreven

Neem bijvoorbeeld het verhaal van Ron Kowsoleea, w iens

over de nieuwe slimme energiemeters. Erg handig die slimme

leven door een fout in overheidssystemen compleet op de

energiemeters, maar hier zijn met betrekking tot pr ivac y

kop werd gezet, zie kader.

nogal wat nadelen aan verbonden. Aan de energiemeters

.ego

E-government in Nederland

kun je bijvoorbeeld zien of iemand thuis is en waar grote stroomverbruikers (dure apparaten) staan, dit is voor mensen met verkeerde bedoelingen interessante informatie.

● WRR (2011). iOverheid. Accessed February 20, 2011 at http://www.aup.nl/do.php?a=show_visitor_book&isbn=9789089643094 ● Ron Kowsoleea (2010). “De zaak-Kowsoleea in zijn eigen woorden”. Accessed April 6, 2011 at http://weblogs.vpro.nl/privacy/2004/10/29/de-zaak-kowsoleea-in-zijn-eigen-woorden

Natuurlijk zijn er ook voordelen, zoals het controleren van alibi’s en het opsporen van w ietplantages. Dit laatste kan echter ook weer nadelige gevolgen hebben volgens Cuijpers: “ Worden mensen met v ier zonnebanken op zolder nu ook als verdacht bestempeld? De energiemeters moesten er komen vanuit het oogpunt van kostenbespar ing, maar er was geen enkele onderbouw ing waarom het in dit kader noodzakelijk is de gegevens van consumenten ieder uur v ia het internet op te slaan in een datacenter. Dit laatste lijkt echter niet nodig om mensen te tr iggeren zuiniger om te gaan met energie. Tevens is dit soor t informatie ver zamelen in een grote database in str ijd met het E VR M (Europees Verdrag voor Rechten van de Mens, ar tikel 8).” Het ar tikel over deze energiemeters is geschreven in opdracht van de Consumentenbond, waarmee uiteindelijk een wetsvoorstel in de Eerste Kamer is tegengehouden. “Er is nu een aanvulling op het wetsvoorstel, die het niet verplicht stelt om slimme energiemeters te gebruiken.”

Omdat pr ivac ygevoelige gegevens vaak al op voorhand automatisch en onzichtbaar ver werkt worden, is dit steeds lastiger te voorkomen. Volgens Cuijpers zou het daarom goed zijn om naar een systeem toe te werken met z waardere consequenties voor het misbruiken van data. Hierdoor wordt het gebruik van deze data niet ontmoedigd, maar wordt er een grens gesteld aan de maatschappelijke acceptatie van het gebruik van pr ivac ygevoelige data. Een andere manier om de wet te handhaven is reguler ing door technologie: vergelijkbaar met een verkeersdrempel tegen te hard r ijden. Het internet kan vergeleken worden met het wegennet, waarbij technologie kan worden gebruikt om bepaalde onwenselijke handelingen te voorkomen. Het probleem is echter dat mensen steeds handiger worden met computers en dus ook deze ‘drempels’ kunnen nemen.

L ang niet iedereen heeft door hoe geavanceerd de koppelingen tussen verschillende databestanden zijn en wat voor gevolgen zoiets kan hebben voor pr ivac y. “ We ver trouwen teveel op de huidige systemen waarbij er naar ons idee niets mis kan gaan, maar de praktijk heeft voldoende voorbeelden waarbij het wel mis gaat” (zie het voorbeeld van Ron Kowsoleea, red). Er zijn meerdere voorbeelden waarbij koppeling tussen data op een nuttige manier gebruikt zou kunnen worden, zoals met het kinderporno-incident in Amsterdam. Deze personen zouden in Nederland nooit in de kinderopvang kunnen zijn gaan werken als Nederland toegang zou hebben gehad tot de Duitse persoonsgegevens. Het is echter té moeilijk om aan te geven wanneer data wel en niet gekoppeld mag worden. “Er moeten goede garanties en waarborgen komen aan de voorkant van

.ego

E-government in Nederland

het systeem (om problemen

“Een tijdje geleden is er een

te voorkomen, red.) en

r isicokaar t van Nederland

aan de achterkant om

gepubliceerd, waarop te

problemen op te lossen

zien is hoe r isicovol het

als het daadwerkelijk fout

gebied is waar in je woont,

is gegaan. Ik denk dat

zoals vuur werkopslag,

we daar nog behoorlijke

kerncentrales, enz. Deze

slagen kunnen maken,

kaar t is bij uitstek geschikt

ook al is het moeilijk om

voor het voorbereiden van

te anticiperen op nieuwe

terror istische aanslagen. Aan

zaken.”

de ene kant w il je als overheid transparantie bieden naar je

Alles wat we zelf vr ijgeven

burger door te informeren

(ons eigen gedrag) is

in wat voor soor t gebied ze

lastig om te beschermen

wonen, maar aan de andere

als pr ivac ygevoelige

kant kan dit ‘waardevolle’

informatie, denk hierbij

informatie opleveren voor

bijvoorbeeld aan sociale

k waadw illenden.” Ze doelt

netwerken. Transparantie

hiermee ook op informatie

is nodig zodat voor

die te v inden is v ia social

betrokkenen duidelijk is w ie, voor welke doeleinden en

media: “Mensen die tegenwoordig gaan solliciteren moeten

op basis van welke gronden persoonsgegevens ver werkt.

zich beseffen dat hun toekomstige baas eerst even hun

Bij die transparantie hoor t ook hoe gegevens bijvoorbeeld

naam heeft opgezocht op internet” (zie het ar tikel op .ego

ver w ijderd of gecorr igeerd kunnen worden.

weblog). Cuijpers weet dan ook precies hoe het met haar eigen pr ivac y gesteld is: “Ik vermijd social media bewust,

Transparantie is dus een voor waarde voor pr ivac y, maar

tenzij ik er niet om heen kan. Over mij is gelukkig (bijna)

teveel transparantie is ook schadelijk.

alleen zakelijke informatie te v inden.”

De UvT moet een e - ma i l se r ve r k iezen, EU of VS? Ook de Un ive r siteit van T i l bu rg i s z ich bew us t van het p r ivacyd i l em ma dat de huid ige tech no l og ie met z ich meeb rengt. Zo moes t een keuze wo rden gemaak t voo r het behe ren van de studentenma i l s tus sen Goog l e en M icrosof t. Veel mee r Nede r l andse onde r w i j s i ns tel l i ngen maken een ve rgel i j k ba re keuze. Cui j pe r s heef t h ie rove r samen met co l l ega’s een rappo r t gesch reven voo r SU RF (o rgan i satie voo r samenwe r k i ng tus sen Nede r l andse hogescho l en en un ive r s iteiten, red) waa r i n de mogel i j k heden geana l ysee rd wo rden. Goog l e s l aat data op buiten de Eu ropese Un ie, te r w i j l M icrosof t dat b i nnen de E U doet. D e Wet besche r m i ng pe r soonsgegevens (WB P) koppelt het toepas sel i j ke recht aan het l and van ves tig i ng. H ie rdoo r i s de l ocatie waa r de data i s opg es l agen n iet bepa l end voo r toepas sel i j k heid van de Nede r l andse wet. Toch kan ops l ag i n Eu ropa voo rdel en hebben: l oka l e wet ten (van het l and waa r de data z i j n opges l agen) k un nen ve r we r k i ng sp l ichten hebben d ie i n k un nen d r ui sen tegen de WB P. Ook kan handhavi ng en toez icht b i nnen Eu ropa eenvoud ige r z i j n aangez ien el k Eu ropees l and besch i k t ove r een toez ichthoude r en tevens sp rake i s van een E D PS (Eu ropean D ata Protection Supe r vi so r). Vanuit d it pe r spectief gez ien ve rd ient M icrosof t de voo r keu r, maa r het b l i jf t de v raag i n hoeve r re M icrosof t n iet g ewoon gehoo r moet, en za l, geven aan ve r zoeken van het Ame r i kaanse hoofdkantoo r om bepaa lde data uit te l eve ren.

.ego

D o o r : Ro b i n v a n L i e s h o u t

WAT IS DE WAARDE VAN EEN EIGEN KLANT COMMUNITY?

Door de opkomst van sociale netwerken is een enorme inter ac tiem o gelijk heid vo or co nsu m enten o nt st aan. Waar v ro e ger het inter n et b e sto nd uit st atis che H TM L co nte nt, z ijn te genwo ordig blo g s, p r o f i e l e n , f o r u m s , v r i e n d e n l i j s t e n , r e a c t i e m o g e l i j k h e d e n e n ‘c o n t e n t d e l i n g ’ ge m e e n go e d gewo rd e n. Ruim 70 % v an d e N e d er lan d er s is re e d s o nlin e te v ind e n, w aar z ij er v ar ingen d elen over pro du c ten en m er ken. Niet langer h e t b e d r i j f m a a r d e c o n s u m e n t b e p a a l t d e r e p u t a t i e v a n h e t b e d r i j f. Daar bij v in dt r uim 85% v an d e m e ns e n o o k dat b e dr ijve n o nlin e d e dis cu s sie moeten aangaan met hun klanten. In dit ar tikel wordt ingegaan op een K l a nt Co m m u nit y al s e i g e n S o c ial C R M1 k a n aal e n w at e e n K l a nt Co m m u nit y k a n o p l e v e r e n v o o r e e n b e d r i j f ( R O I 2) . Ontstaan van Social CR M Terug naar het begin van marketing. Een bedr ijf heeft een

Social CRM verandert de relatie tussen klant en bedrijf

product in de aanbieding en roept continu hoe geweldig dit

‘Push’ marketing

Klant

product is. Met deze eenr ichtingscommunicatie staat het

Bedrijf centraal

bedr ijf centraal en wordt de link tussen bedr ijf en consument

Eenrichting communicatie

beschouwd als een transactie. Met de opkomst van CR M realiseren bedr ijven zich dat zij veel meer de dialoog aan

Klant

Bedrijf

Klant

moeten gaan. Er moet klantger ichter worden gewerkt en de boodschap moet meer op basis van klantprofielen worden overgebracht.

Transactiegericht Onderscheid in boodschap op basis van segmentatie

Klant

Social CR M gaat echter een stap verder. Hierbij moet het bedr ijf beseffen dat de klant de eigenaar van de conversatie

Traditionele CRM

Klant

is geworden. Het bedr ijf is niet meer het middelpunt

Bedrijf centraal

maar slechts één van de spelers in een netwerk geworden.

Tweerichting communicatie

Social CR M is dus een ontw ikkeling van klantger icht naar klantgestuurd ondernemen, waarbij de organisatie

Klant

Bedrijf

Klant

Klantgericht

(potentiële) klanten met de organisatie en met elkaar in contact brengt.

Onderscheid in boodschap op basis van klantprofielen

Klant

Social CR M ver vangt traditioneel CR M en ‘push’ marketing daarbij over igens niet. Het is een aanvulling ontstaan vanuit de nieuwe manier waarop mensen in verschillende rollen met elkaar ‘interacteren’, v ia nieuwe Social Media kanalen. Deze

Klant

Niet Klant

Klant centraal

Social Media kanalen hebben een grote rol gespeeld in de ontw ikkeling van Social CR M.

Wat is een Klant Community?

Social CRM

Organische communicatie Bedrijf

Klant

Niet Klant

Klantgestuurd

Een mogelijk onderdeel van een Social CR M strategie is een eigen online Klant Community. Met een online Community heeft het bedr ijf een eigen Social CR M kanaal en faciliteer t zij de conversatie op haar eigen site. Het is een platform

Klant

Niet Klant

Onderscheid in boodschap op basis van klantprofielen en -gedrag

waarop (potentiële) klanten met elkaar of met het bedr ijf

.ego

D e M i n i I nside r on l i ne com m un it y i s een mooi voo r beeld van een on l i ne com mun it y i n de a utob ranche. D e com m un it y, oo r sp ron kel i j k opge r icht om samen te we r ken aan een of f l i ne recl amecam pag ne, i s geg roeid i n aanta l l eden en de man ie r waa rop het wo rdt geb r ui k t. 75 % van a l l e M i n i eig ena ren i n de VS i s l id van de com mun it y. D e com mun it y ve r hoogt daa r bi j n iet a l l een de b rand l oya lt y van haa r l eden, ongevee r de helf t van a l l e n ieu we sa l es l eads wo rden gegene ree rd via de com m un it y. D it komt doo rdat huid ige M i n i eigena ren hun e r va r i ngen del en en daa r mee a l s B rand Advocates opt reden. I n ve rgel i j k i ng met face -to -face advies of ve r koop z i j n de conve r sie kosten op de on l i ne com mun it y aan z ien l i j k l age r. kunnen interacteren, bijvoorbeeld door vragen te stellen,

Hiermee verhoog je direct je online reputatie. Door open

tips te geven en discussies te star ten. Voor klanten is dit een

en transparant informatie aan te bieden, laat je klanten

omgev ing waar 24/7 ser v ice en informatie beschikbaar is. Het

en potentiĂŤle klanten zien hoe jij omgaat met je klanten.

biedt transparantie doordat interactie wordt aangegaan, ook

Onjuiste en negatieve informatie kan je op dit platform

met andere consumenten. Tevens kunnen klanten hierdoor

weerleggen. Een belangr ijke factor hier in is SEO (search

op een leuke en informele manier betrokken raken bij het

engine optimization). Doordat je veel meer content op je

bedr ijf.

eigen website zult realiseren binnen de community, zul je ook beter en vaker worden gevonden in zoekmachines als

Voor het bedr ijf kan voordeel worden behaald op diverse

Google. Op deze manier kan je het bezoek naar je eigen

gebieden. Voorbeelden hier van zijn op het gebied van

website enorm verhogen. Tevens kan je de life time value

marketing & sales, klantenser v ice, productontw ikkeling,

van klanten verhogen, doordat de klanttevredenheid en

social recruitment en interne kennisdeling. In dit ar tikel

klantloyaliteit stijgt (retentie) en door promotie en relevante

worden de eerste dr ie besproken.

aanbiedingen (cross-, deep- en upsell). Het bedr ijf moet uiteraard hiermee klanttevredenheid wel centraal w illen

ROI marketing & sales

stellen en het gesprek met de klant w illen aangaan. Ook als

Voor de marketing en sales afdeling zijn verschillende ROI

dit kr itiek betreft.

dr ivers te onderscheiden. Ten eerste kunnen klanten ingezet worden om voor het bedr ijf de marketing te doen. Elk

ROI Klantenser v ice

bedr ijf heeft wel ambassadeurs; mensen die fan zijn van het

De klantenser v ice kan klanttevredenheid verhogen, kosten

merk en graag een goed woordje doen. Met een eigen Klant

besparen en kennis binnen het bedr ijf over de eigen

community geeft het bedr ijf deze ambassadeurs een platform

producten opbouwen. De verhoging van klanttevredenheid

om daadwerkelijk deze v ir tuele mond-tot-mondreclame te

v indt plaats door een goede kennisbron aan te bieden

realiseren. De communicatie wordt gecentraliseerd op een

die ieder moment van de dag beschikbaar is, transparant

eigen kanaal.

communiceer t en de mogelijkheid voor klanten aanbiedt om met elkaar in gesprek te raken. Daarbij is het mogelijk om

Lenovo zag beg i n 2 0 0 5 dat k l anten ove r haa r

agents inzicht te geven in de ber ichten van klanten, hetgeen

p roducten p raat ten op on l i ne fo r um s van de rden,

het klantbeeld aanvult. Onder zoek van Jupiter heeft in 20 0 6

zoa l s notebook review.com en th i nk pads.com. Ze

reeds aangetoond dat klanten aangeven meer dan twee keer

wa ren bezo rgd ove r het feit dat z i j n iet deel namen

zoveel goede er var ingen te hebben met online klantenforums

i n deze conve r satie. Daa rom l ancee rde Lenovo

dan met telefonisch of e-mail contact met de klantenser v ice.

haa r eigen Com mun it y. Met behu l p van pee r-to pee r com mun it y suppo r t, k reeg Lenovo vanuit heel

De verlaging van kosten komt door een verlaging van het

de we rel d i n z icht i n standpunten en e r va r i ng en

aantal 1 op 1 contactmomenten. Klanten helpen elkaar met

van k l anten. D e resu ltaten z i j n spectacu l a i r :

vragen en beantwoorde vragen kunnen voor meerdere klanten

Lenovo heef t de custome r ex pe r ience aan z ien l i j k

relevant zijn. Best practices tonen aan dat er gemiddeld een

k un nen ve r bete ren doo r i ntensieve samenwe r k i ng

reductie van calls kan plaatsv inden van tussen de 10 en 20

van ma r keti ng, sa l es, se r vice en ande re

procent, bij het optimaal inzetten van een Klant Community.

afdel i ngen. D eze aanpas si ng resu ltee rde i n een

Tevens kan de community fungeren als kanaal onafhankelijke

ve r m i nde r i ng van 2 0 % i n se r vice ca l l s, een sti jg i ng

kennisbron. Klantenser v ice medewerkers v inden hier

van de p roductiviteit van ag ent s, een ve r ko r te

informatie en kunnen klanten link s naar de community

op l os si ng scycl us voo r p rob l emen, een toename van

sturen. Dit biedt weer mogelijkheden tot kanaalverleiding

de Net Promote r Sco re en bete re p roducten tegen

naar goedkopere en efficiĂŤntere kanalen. De kennis die

l ag e re kosten van onde r steun i ng.

opgebouwd wordt binnen de community kan tevens op andere

.ego

1 Customer Relationship Management (CRM) is een werkwijze alsmede een technologie waarbij het optimaliseren van alle contacten met de klant centraal staat en waarbij wordt getracht elke klant een individuele waardepropositie aan te bieden gebaseerd op zijn of haar wensen. (Bron: Wikipedia) 2 Return on investment (ROI) is een Engelse term die wordt gebruikt om de verhouding tussen het rendement en de investering aan te geven. (Bron: Wikipedia)

Een eigen klant community

plaatsen binnen de organisatie gebruikt worden (zoals bij de klantenser v ice en productontw ikkeling).

ROI productontwikkeling Productontw ikkeling (of R&D) kan reactief of proactief meekijken binnen de community. Zo kan informatie over klanten, klantbehoeftes en producten en diensten worden vergaard. Hierbij gaat het niet zozeer om profielen, maar om achtergrondinformatie zoals interesses, wensen en frustraties. Deze informatie is input voor ontw ikkeling en optimalisatie van de organisatie in het algemeen en voor specifieke producten en diensten. Een online community kan daarmee ook worden gezien als continu k walitatief onder zoek. Reactief te zien doordat de conversaties zijn te volgen, maar ook proactief door bijvoorbeeld het uit zetten van een poll, het star ten van een discussie of het opzetten van een co-creatie proces (crowd sourcing).

Wat is mijn ROI? Een veelgestelde vraag binnen organisaties is hoe zij hun eigen ROI kunnen berekenen. Hierbij is het belangr ijk dat eerst helder wordt wat de doelstelling van de community is. Gaat het om het verlagen van het aantal telefoontjes naar de klantenser v ice, of is het belangr ijk dat er juist een extra (online) kanaal wordt inger icht om meer in contact te komen met de klant. Beide doelstellingen kunnen behaald worden met een community, maar er moet gestuurd worden op andere KPI’s. Bij het verlagen van het aantal telefoontjes gaat het om het ‘verleiden’ van de huidige klanten om gebruik te maken van de community, ter w ijl bij het inr ichten van een extra kanaal dit geen KPI hoeft te zijn.

Ver volgens moeten de kosten en opbrengsten dr ivers in kaar t gebracht worden. Hierbij gaat het bij een reductie in call volume bijvoorbeeld over het aantal calls, classificatie van de calls en percentages van contacten die ook v ia een online community kunnen worden afgehandeld. Ver zamel ver volgens cijfers en doe aannames op basis van best practices en cijfers uit de markt. Uiteraard dienen ook de kosten en r isico’s in kaar t te worden gebracht. Voor het opzetten van een klant community is zowel een technische als een organisator ische invester ing nodig. Op basis van alle data kan

i Robot i s een fab r i kant van specia l e s tof z uige r s. D eze s tof z uige r s k un nen vo l a utomati sch een r ui mte s tof z uigen doo r rond te r i jden met rote rende bo r s tel s. D e Robot we r k t vo l gens een s l i m me comb i natie van w i l l ekeu r ig e en vas tg es telde pat ronen en een vui l senso r waa rdoo r h i j n iet s ove r s l aat. Vanuit een ma r keti ng oog punt i s t wee jaa r gel eden ges ta r t met een eigen com mun it y waa r eigena ren van de i Robot e r va r i ngen konden del en. Na ve r l oop van ti jd ont s tond bi n nen de com mun it y een sugges tie om de i Robot te pe r sona l i se ren doo r m iddel van een ‘sk i n’ d ie j e ove r het appa raat kon bi nden. I n ee r s te i ns tantie vonden de p roduct manage r s van i Robot d it een raa r idee, maa r naa r mate de com mun it y geb r ui ke r s h ie r enthous ias te r ove r we rden, i s bes l oten deze sk i ns i n p roductie te nemen. Resu ltaat? Rui m 5 0 m i l joen ex t ra om zet tot op heden. een business case worden gemaakt die deze invester ing moet rechtvaardigen.

In 20 0 9 heeft Forrester in haar onder zoek ‘The ROI of Online Customer Ser v ice Communities’ een model geïntroduceerd en getest onder early adopters van Klant Communities. Conclusie van dit onder zoek was “ The early ev idence indicates that social technologies are a sound choice because they prov ide an attractive ROI in a shor t per iod of time while deliver ing better customer exper iences.”

Conclusie Social CR M toepassingen zullen de komende jaren sterk groeien. Het opzetten van een eigen Klant Community is slechts één toepassing binnen een Social CR M strategie, maar wel een toepassing met een duidelijk bewezen ROI. Naast de besproken ROI op het gebied van marketing & sales, klantenser v ice en productontw ikkeling, kunnen ook voor andere afdelingen resultaten bereikt worden, afhankelijk van de doelstellingen van de community. Het investeren in het opzetten van een eigen Klant Community zal mede daardoor voor veel bedr ijven komend jaar een grote vlucht nemen.

Over de auteur Robi n van L ieshout i s d i recteu r van i n Sided Med ia (w w w. i ns ided.n l). i n Sided hel pt bed r i jven a l s T- Mob i l e, B l ack Be r r y en FBTO om doo r m iddel van een eigen K l ant Com m un it y bed r i jfsdoel stel l i ngen te beha l en. Naas t een eigen Com mun it y Pl at fo r m l eve r t i n Sided ook de se r vices om een com mun it y succesvo l te maken. Rob i n heef t g estudee rd i n T i l bu rg en heef t een mas te r i n st rateg i sch manag ement. H i j i s be rei k baa r via e - ma i l op robi n@i ns ided.n l of via Tw it te r op @Rank Rob i n.

.ego

D o o r : Re n é v a n d e n B r a n d

KETENINTEGRATIE TUSSEN WONINGCORPORATIES EN ZORGINSTELLINGEN

W o n i n g c o r p o r a t i e s k r i j g e n ( n e t a l s i n a n d e r e b r a n c h e s) s t e e d s v a k e r t e maken m et inte gr atie m et and ere p ar tijen w aar m e e ze e en keten v an dienstverlening vormen. Integratie met aannemers en deur waarders, ondersteund door automatiser ing, is inmiddels dan ook een bekend fe n o m e e n in co r p o r atielan d. D e laat ste jare n vo r m e n zo rg instellin ge n, m e d e i n g e g e v e n d o o r a a n g e p a s t e w e t- e n r e g e l g e v i n g , e c h t e r o o k s t e e d s nadr u k kelijker o n d erd e el v an d e dienstkete n v an co r p o r atie s. In de praktijk blijkt dat samenwerking, informatie-

uitw isseling en integratie tussen deze par tijen moeizaam

de woningcorporatie als onderdeel van een personele unie met een zorginstelling.

verloopt. Vanuit deze context heeft V VA-informatiser ing onder zoek verr icht naar de mogelijkheden van

Bovenstaande patronen sluiten elkaar niet uit. Een corporatie

Informatiser ing- & Automatiser ingsbeleid en inr ichting,

kan meerdere patronen van samenwerking tegelijker tijd met

welke optimaal bijdragen aan informatie-uitw isseling tussen

één of meerdere zorginstellingen hanteren.

zorgaanbieders en woningcorporaties.

Informatiebehoefte De toenader ing tussen woningcorporaties en zorginstellingen

Uit iedere van de bovengenoemde patronen ontstaan

is ingegeven door een dr ietal ontw ikkelingen. Ten eerste

verschillende behoeftes aan informatie(-uitw isseling). Deze

verander t de vraag van de klanten van woningcorporaties

informatiebehoefte en de w ijze waarop Informatiser ing- &

r ichting de toekomst. Mensen w illen steeds langer

Automatiser ingsbeleid en inr ichting hieraan kunnen bijdragen

zelfstandig in hun woning blijven wonen. Hierdoor wordt

is onder zocht aan de hand van de enterpr ise architectuur

het aanbieden van zorgdiensten aan huis steeds meer van

gedachte (zie kader).

belang. Ten tweede is vanuit de wetgev ing (zie kader tek st) opgelegd dat corporaties bepaalde prestaties moeten leveren

De samenwerkingspatronen kunnen beschouwd worden als

op het gebied van wonen en zorg. Ten derde draagt de

verschillende vormen van bedr ijfsarchitecturen. Voor elk van

marktwerking in de zorg ook bij aan de toenader ing vanuit

deze patronen is gekeken naar de informatie-architectuur

de zorg r ichting corporaties. Ener zijds om zo gecombineerde

die hier voor het meest geschikt is. De v ier patronen van

dienstverlening aan te kunnen bieden, ander zijds vanwege de

samenwerking stellen verschillende eisen aan de informatie-

moeilijkheden die zorginstellingen hebben om te investeren

uitw isseling die plaats dient te v inden tussen beide par tijen.

in vastgoedbeheer en -ontw ikkeling.

Zo zijn er verschillen in het niveau waarop de uitw isseling plaats dient te v inden, afhankelijk van de informatiebehoefte

Patronen van samenwerking

die aanwezig is. Hier toe zijn v ier vormen benoemd:

Samenwerking tussen corporaties en zorginstellingen v indt

plaats op verschillende gebieden en op verschillende

Real-time informatie-uitw isseling ten behoeve van vastgoedbeheer & -onderhoud;

niveaus. Door de relatief kor te tijd waarbinnen deze vorm

real-time uitw isseling van klantmeldingen en contacten;

van ketenintegratie is ontstaan, zijn er nog weinig ‘best

integraal klantbeeld ten behoeve van

practices’ beschikbaar. Resultaat is dat iedere corporatie op geheel eigen w ijze samenwerkt met één of meerdere zorgpar tijen. Ondank s deze versplinter ing zijn er een v ier tal

managementinformatie en marktanalyse; 4.

volledige informatie-uitw isseling in de ondersteunende processen.

patronen te onderkennen: 1.

De woningcorporatie treedt op als vastgoedbeheerder

Voor ieder patroon zijn een aantal pr incipes opgesteld

voor één of meerdere zorginstellingen;

waaraan de oplossing dient te voldoen. Wanneer deze

de woningcorporatie werkt samen met zorgpar tijen in de

opsomming van pr incipes wordt samengevat zijn er op

huisvesting van bijzondere doelgroepen;

het niveau van de applicatie-architectuur een v ier tal

de woningcorporatie als par ticipant in een centraal

oplossingsr ichtingen te onderkennen:

woon-zorg loket;

.ego

● Berg, van den M., & Steenbergen, van M. (2004). DYA®: Stap voor stap naar professionele enterprise-architectuur. Den Haag: Sdu Uitgevers. ● Ministerie van VROM. (2001). wetten.nl - Besluit beheer socialehuursector. Opgeroepen op 15 oktober 2009, via: http://wetten.overheid.nl/BWBR0005686/tekst_bevat_Besluit%2Bbeheer%2Bsociale-huursector/geldigheidsdatum_15-10-2009 ● Wagter, R., Berg, M. v., Luijpers, J., & Steenbergen, M. v. (2001). DYA: Snelheid en Samenhang in Business-en ICT-architectuur. Tutein Nolthenius.

Ketenintegratie

Ente r p r ise A rchitectuu r “E nte r p r i se a rch itectuu r i s een consi stent geheel van p r i nci pes en model l en dat r ichti ng geef t aan ont we r p en rea l i satie van de p roces sen, o rgan i sato r i sche i n r ichti ng, i nfo r matievoo r z ien i ng en techn i sche i nf ras t r uctuu r van een o rgan i satie” (Wagte r et a l., 2 0 01). I n het onde r zoek i s geb r ui k g emaak t van ente r p r i se a rch itectuu r, waa r bi j een va r iant op het DYA raamwe r k (f ig uu r 1) a l s uitgang spunt i s genomen. D it raamwe r k gaat uit van de o rgan i satiedoel s tel l i ng en en ve r taa lt deze doel s tel l i ngen doo r naa r a l gemene p r i nci pes en d ive r se bel eids l i j nen en model l en op gebied van o rgan i satie, i nfo r matie, app l icaties en techn iek (deel a rch itectu ren), waa r b i j de samen hang tus sen de ve r sch i l l ende deel gebieden n iet uit het oog wo rdt ve r l o ren.

Organisatiedoelen Bedrijfsarchitectuur Product/ Dienst

Proces

Informatie architectuur

Applicatie architectuur

Gegevens

Applicatie

Organisatie

Technische architectuur Infrastructuur

Platform

Netwerk

Algemene principes Beleidslijnen Modellen

Figuur 1: Aangepast DYA raamwerk (Van den Berg & Van Steenbergen, 2004)

Tabel 1 geef t een ove r z icht van de uitkom s ten van het onde r zoek van de toepas s i ng van de ve r sch i l l ende pat ronen van samenwe r k i ng, ve r we r k t i n een bed r i jf s -, i nfo r matie en app l icatie - a rch itectuu r. 1.

Geen koppelingen tussen de applicaties, wel toegang tot

Ver trouwen en onderling begr ip: dit aspect wordt door

een gedeelde applicatie

veel par tijen als belangr ijk benoemd. De ene par tij is

Ma ximale integratie tussen applicaties (‘tight coupled’

hier in wat verder dan de andere, maar samenwerking

applicaties)

wordt gezien als een leerproces, waarbij de par tijen

‘Loosely coupled’ applicaties op basis van middleware/

elkaar moeten leren kennen. De tijd die hier voor nodig

ESB integratie

is moet als een invester ing gezien worden.

Een Datawarehouse

Ver trouwelijkheid van gegevens: bij samenwerkingsverbanden worden regelmatig klant/

Elk van deze oplossingsr ichtingen biedt een oplossing

cliëntgegevens uitgew isseld. Met name medische

voor de verschillende vormen aan informatiebehoefte. In

persoonsgegevens zijn uitermate gevoelig, wat extra

het onder zoek is niet verder ingegaan op de technische

eisen stelt aan de manier waarop en mate waar in

architectuur die aan de oplossingsr ichtingen ten grondslag

klantgegevens kunnen worden uitgew isseld. Voldoen aan

ligt. Bovenstaande wordt samengevat in tabel 1.

alle weten regelgev ing op dit gebied is een absolute eis en dient derhalve altijd op de agenda te staan bij de

Algemene principes Naast de patroonspecifieke oplossingen is tevens gekeken

inr ichting van samenwerkingsverbanden op dit gebied. 3.

Standaardisatie: de zorgbranche hanteer t bepaalde

naar factoren die voor ieder patroon van samenwerking

standaarden op gebied van automatiser ing. In deze

gelden, ongeacht de samenstelling en/of doelstellingen. Uit

branche is dan ook sinds een aantal jaren een

de onder zochte cases blijkt dat alleen externe factoren te

zogenaamde referentie-architectuur beschikbaar. In

benoemen zijn, die gekenmerkt kunnen worden als algemene

2010 is een dergelijke referentie-architectuur (COR A)

pr incipes voor ketenintegratie tussen corporaties en

ook in de corporatiebranche geïntroduceerd. Hoewel

zorgpar tijen:

deze nog niet is uitontw ikkeld, biedt het gebruik van deze architectuur voordelen bij ketenintegratie. Bij het aangaan van samenwerkingsverbanden biedt het gebruik van standaarden in de branche voordeel op gebied van begr ijpelijkheid en snelheid waarmee men op IT-gebied kan samenwerken.

.ego

Tabel 1: Behoefte aan informatie-uitwisseling per patroon

Patroon (Bedrijfsarchitectuur)

Behoefte aan informatie-uitwisseling (Informatie architectuur)

Woningcorporatie als

Integraal klantbeeld ten behoeve van

vastgoedbeheerder

management informatie en marktanalyse

Oplossingsrichting (Applicatie architectuur) Datawarehouse

Real-time informatie-uitw isseling ten behoeve

(Toegang tot) een gedeelde applicatie

van vastgoedbeheer & -onderhoud

of ‘Loosely coupled’ applicaties op basis van middleware/ESB integratie

Personele unie

Real-time uitw isseling van klantmeldingen en

Real-time uitw isseling van klantmeldingen

contacten

en contacten

Integraal klantbeeld ten behoeve van

management informatie en marktanalyse

Volledige informatie-uitw isseling in de

ondersteunende processen

Huisvesting bijzondere

Real-time uitw isseling van klantmeldingen en

(Toegang tot) een gedeelde applicatie

doelgroepen

contacten

of ‘Loosely coupled’ applicaties op basis van middleware/ESB integratie

Woon-zorg loket

Real-time uitw isseling van klantmeldingen en

(Toegang tot) een gedeelde applicatie

contacten

of ‘Loosely coupled’ applicaties op basis van middleware/ESB integratie

D e g e v o e l i g h e i d v a n i n f o r m a t i e (m e t n a m e v a n u i t d e z o r g p a r t i j e n) k a n e e n b e l e m m e r i n g v o r m e n v o o r uitwisseling va n infor matie.

.ego

Ketenintegratie

D e ove r heid heef t i nvl oed op co r po raties doo r m iddel van het Bes l uit Behee r Socia l e H uu r secto r (BB SH) waa r i n het maat schappel i j ke taken afd w i ngt. D eze taken wo rden onde r ve rdeeld i n de vo l gende p restatievelden (M i n i ste r ie van VROM , 2 0 01): ⹅⹅

Ve r huu r van won i ng en;

⹅⹅

k wa l iteit van de won i ng en;

⹅⹅

l eefbaa r heid van buu r ten en w i j ken;

⹅⹅

het bet rek ken van bewone r s b i j bel eid en behee r ;

⹅⹅

f i nanciël e conti nuï teit;

⹅⹅

wonen en zo rg.

I n 2 0 01 i s het l aat ste p restatieveld (wonen en zo rg) toegevoegd. D eze aanpas s i ng i n de wetgevi ng geef t won i ngco r po raties de vo l gende mogel i j k heden (M i n i s te r ie van VROM , 2 0 01): ⹅⹅

H et bou wen en ex p l oite ren van woon -zo rgcom p l exen en de daa r bi j beho rende gemeenschappel i j ke r ui mten en f ysieke zo rg i nf ras t r uctuu r, van p rojecten voo r begel eid wonen en van vastg oed met een woon - of ve r b l i jf functie voo r de bewone r s van i ns tel l i ngen i n de ve r zo rg i ng, ve r p l eg i ng of opvang.

⹅⹅

H et l eve ren van een b i jd rage aan de tot s tandkom i ng van a r rangementen met bet rek k i ng tot wonen, zo rg - en d ienst ve r l en i ng, d ie het zelf s tand ig wonen bevo rde ren.

⹅⹅

H et ve r vu l l en van een bem iddel ende ro l voo r bewone r s met bet rek k i ng tot zo rg - en d ienst ve r l en i ng of.

⹅⹅

D e we r k zaam heden d ie nood zakel i j ke r w i j s voo r t vl oeien uit het ve r r ichten van de we r k zaam heden, g enoemd i n boveng enoemde onde rdel en.

D e uitb reid i ng van het BB SH i n 2 0 01 l aat won i ngco r po raties dus rel atief v r i j i n de i nvu l l i ng van het p restatievel d. Een bel ang r i j ke bepe r k i ng i s dat co r po raties de zo rg i nspan n i ng n iet zelf mogen l eve ren. D eze taak behoo r t n iet tot d ie van de co r po ratie, a ldus de wetgeve r. H et biedt wel ta l van mogel i j k heden voo r won i ngco r po raties om samenwe r k i ng svo r men te ont w i k kel en met zo rg i ns tel l i ng en.

In de praktijk

samenwerking (organisatiedoelstellingen) dient men de

Wanneer corporaties en zorgpar tijen samenwerken

juiste applicatie-architectuur te ontw ikkelen, zodat de

dient men voldoende tijd te nemen om elkaar te leren

organisatiedoelstellingen en de bijbehorende vraag aan

kennen en ver trouwen op te bouwen. Ener zijds omdat

informatie-uitw isseling optimaal worden ondersteund.

ondersteuning door automatiser ing vaak een gezamenlijke

De gevoeligheid van informatie (met name vanuit de

invester ing betreft, ander zijds omdat kennis van elkaars

zorgpar tijen) kan een belemmer ing vormen voor uitw isseling.

werk zaamheden leidt tot betere inr ichting van de

Hier dient men dan ook speciale aandacht aan te besteden in

gewenste informatie-uitw isseling, ongeacht het patroon

de inr ichting, maar zeker ook eerder tijdens de ontw ikkeling

van samenwerking. Afhankelijk van het patroon van

van de plannen.

Over de auteur D r s. J. L. (René) van den B rand i s afg estudee rd aan de Un ive r s iteit van T i l bu rg i n de r ichti ng en I nfo r mation Management en Log i s tics & O pe rations Management. Momenteel i s René we r k zaam a l s bus i nes s consu ltant bi j V VAi nfo r mati se r i ng, een onafhan kel i j k en i n novatief i nfo r mati se r i ng sbu rea u, ope re rend op het sn i jvl ak van I CT en o rgan i satie. V VA- i nfo r mati se r i ng k ies t e r bew ust voo r haa r we r k zaam heden uit s l uitend te ve r r ichten bi j o rgan i saties met een ste r ke maat schappel i j ke ve ranke r i ng. Reacties z i j n wel kom op r.vandenb rand@v va - i nfo r mati se r i ng.n l.

.ego

Of weet jij een betere plek voor het echte werk? www.werkenbijpwc.nl

Door:Josette Dijkhuizen

HET ONDERNEMERSGEN HEB JIJ HET OOK IN JE?

Ie d ere en he eft z ijn m o nd vol over o nd er n e m er s chap en w il er gr aag over m e epr aten. D e aandacht gaat daar bij vo or al uit naar st ar tend e ondernemers en initiatieven om hen te ondersteunen stapelen zich o p. Al s d e o nd er n em er e enmaal o p b eid e b en en kan st aan, dient hij zelfst an dig verd er d o o r h et o n d er n e m er sleven te gaan. O p z ich logis ch, want onder nemer s chap b etekent het opb ou wen van e en zelfst andig b e st aan. H et zo u e chter vo or d e e co n o mie ver st andig z ijn om er voor te zorgen dat de ondernemers niet aan de achterkant uit h et han d el sre g ister verd w ijn e n. M et e e n tijd elijke o n d er steu nin g in d e v o r m v a n m a r k e t i n g a d v i e s , h u l p b i j e x p o r t o f i n n o v a t i e, u i t b r e i d i n g v a n k re dietfac iliteite n, b ela stin g vo o rd ele n of p er s o o nlijke o n d er steu nin g do or de inzet van coache s en mentoren, kan de to ekomst er vo or ve el ondernemers rooskleur iger uit zien. Vooral de persoonlijke ondersteuning van de ondernemer

voor de psychologie van de ondernemer. Er zijn bestaande

wordt erg onderbelicht, volkomen onterecht. Het is mijn

onder zoeken naar competenties van ondernemers, maar

over tuiging dat het succes van een onderneming valt of

door een gebrek aan afstemming van diverse definities

staat met de persoonlijke k waliteiten van de ondernemer.

en het gebruik van verschillende onder zoek spopulaties,

Want hoe kunnen we, eenvoudig gesteld, verklaren dat

is het lastig om de resultaten met elkaar te vergelijken.

ondernemingen in eenzelfde bedr ijfstak binnen dezelfde

Toch komen er uit de literatuur twaalf belangr ijke

regio die op het zelfde tijdstip zijn gestar t, zoveel verschillen

ondernemerscompetenties boven dr ijven, te weten:

in continuĂŻteit? Is de ene ondernemer veel proactiever en

communicatief vermogen;

marktger ichter dan de ander, of heeft de een meer dur f

creativ iteit;

en door zettingsvermogen waardoor hij meer succes heeft?

d oor zettingsvermogen;

Allemaal aspecten die met de ondernemer als persoon te

d ur f;

maken hebben. U denkt nu: is geluk dan geen factor van

f lexibiliteit;

betekenis? Ik denk dat geluk een rol kan spelen, maar dat

l eidersor iĂŤntatie;

die ondergeschikt is aan de k waliteiten van de ondernemer.

m arktger ichtheid;

Misschien dw ingt hij het geluk wel af.

o rganisatievermogen;

p restatieger ichtheid;

Ondernemersgenen

10. s trategisch inzicht;

Er bestaat geen gemiddelde ondernemer. Ieder persoon is

11. v isie;

anders qua opleiding, achtergrond, werker var ing, etniciteit,

12. z elfreflectie.

persoonlijkheid en motivatie. Ook in het ondernemerschap kiest eenieder dus zijn eigen weg. Een eigen weg als we

De twaalf ondernemerscompetenties, hierna te noemen

kijken naar het type onderneming, de bedr ijfstak en het

O-Genen, zijn voor alle ondernemers relevant, ongeacht de

ambitieniveau. Maar als we naar de gehele populatie van

branche, de grootte van de onderneming, of iemand star ter

ondernemers kijken, wat maakt nu dat de ene ondernemer

of meer er varen is. De mate waar in ze van belang zijn, kan

succesvoller wordt dan de ander? Om daar een goed antwoord

per bedr ijfsfase verschillen en voor diverse beroepen zijn er

op te kunnen geven, is ondernemerscoach en promovendus

op de O-Genen aanvullingen denkbaar.

Josette Dijkhuizen op zoek gegaan naar de k waliteiten van de ondernemer.

Om de theor ie aan de praktijk te verbinden, heeft Josette Dijkhuizen deze twaalf O-Genen getoetst bij tw intig

In de (internationale) wetenschappelijke studies van de

succesvolle Nederlandse ondernemers uit verschillende

afgelopen decennia is er w isselende aandacht geweest

bedr ijfstakken. De geĂŻnter v iewde ondernemers zijn Reynier

.ego

mensen een verrassing zijn dat dur f één van de belangr ijk ste O-Genen is. Veel mensen brengen ondernemerschap als eerste in verband met lef en dur f. Mooie voorbeelden van ondernemers met een flink por tie dur f zijn Marc Schröder, Claudia Willemsen en niet te vergeten Jan Zeeman.

Als de ondernemer zijn v isie in daden heeft omgezet en activ iteiten is gaan ontplooiien, dan ligt het pad niet alleen bezaaid met mogelijkheden en voor tgang. Iedere ondernemer kent in zijn carr ière pieken en dalen. We

“De kracht van je onderneming zit in jezelf!”

zien echter vaak alleen de hoogste pieken, omdat deze breed worden uitgemeten in de publiciteit. De w innaar van een ondernemerspr ijs komt in de media vanwege de uit zonderlijke prestatie. We weten daarbij niet wat er aan vooraf is gegaan om deze piek te kr ijgen. Veel mensen

van Bommel, Jan des Bouvr ie, Carmen Breeveld, Henk van

denken dat het succes is komen aanwaaien en de ondernemer

Houtum, Er ik Kamps, Rishi Kar taram, Chr is Kepser, Pieter

stomweg geluk heeft gehad. We zien niet de tijd en energie

Knaapen, Ruud Koornstra, Wim van der Leegte, Jack y

die de ondernemer in zijn bedr ijf heeft gestoken. Geen

Michels, Rahma el M ouden, Kar in Orsel, Marc Schröder,

enkele ondernemer is in één dag succesvol geworden.

Henk Strootman, Peter Sw inkels, Geer t Teeuwen, Joke van

Daar gaat jaren van hard en slim werken aan vooraf en

der Ven, Claudia Willemsen en Jan Zeeman. Stuk voor stuk

er zijn gaandeweg altijd tegenslagen die moeten worden

unieke persoonlijkheden met verschillende achtergronden en

over wonnen. Maar juist het opstaan na een valpar tij en

bedr ijven. Aan hen is gevraagd om de O-Genen voor zichzelf

er van leren, onderscheidt de succesvolle ondernemers van

te beoordelen, met andere woorden: hoe goed denken ze zelf

de minder geslaagde. Door zettingsvermogen is dus uitermate

op de O-Genen te scoren?

belangr ijk en wordt in ruime mate herkend bij ondernemers als Rahma el Mouden en Joke van der Ven.

Top 3 Uit de inter v iews k wam een duidelijke top 3 naar voren van

Ontwikkeling van jóuw O - Genen

belangr ijk ste O-Genen, namelijk:

Als ondernemer kr ijg je hoe dan ook te maken met een

⹅ ⹅ v isie;

veranderende omgev ing, niets blijft constant. Je zult

⹅ ⹅ dur f;

dus zelf als persoon en met je onderneming in beweging

⹅ ⹅ door zettingsvermogen.

moeten blijven om continuïteit op lange termijn te kunnen waarborgen. Af en toe in de spiegel kijken om te zien waar

Een onderneming begint met een v isie en een heldere

je staat en waar je naar toe w ilt én wat je daar voor als

ziensw ijze op de huidige situatie en de toekomst van het

persoon nodig hebt, is noodzakelijk. Wat voor k waliteiten

vakgebied of de onderneming. Het is het begin van het

heb je, op welk gebied w il je je ontw ikkelen en is dat aspect

ondernemerschap. Je v isie is jouw beeld van de wereld die

wel ontw ikkelbaar? De geïnter v iewde ondernemers waren

r ichting geeft aan de onderneming, aan alle medewerkers

eerlijk naar zichzelf toe en bezaten een hoge mate van

die daar deel van uitmaken en aan je relatie met de

zelfreflectie. Ze w isten waar hun (ijzersterke) k waliteiten

buitenwereld. Een v isie brengt niet alleen een r ichting voor

lagen en ook op welke punten ze met anderen moesten

je activ iteiten, maar ook motivatie en inspiratie. Een v isie

samenwerken. Anderen die op bepaalde aspecten het liefst

geeft mensen betekenis. Steve Jobs, Bill Gates en Richard

beter waren dan zij zelf.

Branson zijn internationale toonbeelden van ondernemers met v isie. Ook in Nederland kennen we goede voorbeelden.

Als je weet waar je goed en minder goed in bent dan blijft

Jan des Bouvr ie en Ruud Koornstra zijn v isionairs. Zij lopen

de vraag nog waar je je ontw ikkeling op w ilt r ichten. Josette

op de troepen vooruit en zeker niet onverdienstelijk.

Dijkhuizen is voorstander van het versterken van je sterke punten. Dat zijn ook vaak de dingen waar we het meeste

Succesvolle ondernemers hebben een heldere v isie en geloof

plezier aan beleven en waarom we worden gewaardeerd.

in zichzelf en hun ideeën. Gecombineerd met dur f gaan ze de

Als je deze sterke punten verder ontw ikkelt, kr ijg je meer

stappen nemen die nodig zijn om er een succes van te maken.

energie, motivatie en zelfver trouwen. Daarbij komt dat je

Anders blijven het droombeelden. Bij het O-Gen dur f gaat

k waliteiten, je belangr ijk ste O-Genen, je onderscheiden van

het om het nemen van (gecalculeerde) r isico’s en het denken

andere ondernemers. Juist voor kleinere ondernemers in de

en handelen buiten bestaande kaders. Ondernemers hebben

dienstverlening kunnen O-Genen leiden tot een herkenbaar

het lef om nieuwe wegen in te slaan. Het zal voor weinig

onderscheidend vermogen. Jij bent namelijk degene die

.ego

● A. Baum, J.R., Frese, M. en R. Baron (2007), The psychology of entrepreneurship, Psychology Press, 1e druk. ● B. Driessen, M.P. (2007), De ondernemende ondernemer: leer jezelf ontwikkelen tot een entrepreneur, Entrepreneur Consultancy, 2e druk. ● c. Nandram, S.S. en K.J. Samsom (2000), Succesvol ondernemen: eerder een kwestie van karakter dan van kennis, Nyenrode Center for Entrepreneurship, Universiteit Nyenrode. ● D. Shane, S. (2010), Born entrepreneurs, born leaders: how your genes affect your work life, Oxford University Press.

Het ondernemersgen

de dienst lever t en daar in kun je je belangr ijk ste O-Gen

(zoals familieachtergrond, afkomst, opleiding en

tot uitdrukking laten komen. Hoe beter je je O-Gen van

werker var ing). De wetenschappers van deze wereld zijn het

binnenuit – van nature – gaat inzetten, hoe beter je je

er alleen niet over eens hoe groot het deel is dat door onze

k waliteiten naar voren laat komen. En hoe leuker het voor je

genen wordt bepaald. Er zijn exper ts die aangeven dat dit

is!

zo’n 30 tot 4 0 procent is (o.a. Wildschut 20 0 9), maar dit percentage kan oplopen naar 50 tot 60 procent (o.a. Shane

Kun je je gekozen O - Genen wel verder ontwikkelen?

2010). Hoe groot het percentage ook daadwerkelijk is, er

We komen hier op het ‘nature-nur ture’ debat. Word je met

onze persoonlijke er var ingen. We kunnen er op dit moment

O-Genen geboren of is ondernemerschap aangeleerd? De

van uit gaan dat het potentieel in de genen ligt, maar dat de

meningen van de geïnter v iewde ondernemers waren zeer

persoon dit wel verder moet ontw ikkelen en trainen. Je kunt

verdeeld, waarbij de meeste ondernemers wel aangaven

dus wel getalenteerd zijn, maar zonder oefening haal je er

dat ze gaandeweg hun carr ière veel dingen hebben geleerd.

niet uit wat er in zit. Er is dus ruimte voor ontw ikkeling van

Hierbij was zeer opvallend dat vr ijwel alle ondernemers in

jezelf als ondernemer.

blijft nog een aanzienlijk deel over dat wordt bepaald door

een ondernemersomgev ing zijn opgegroeid. Degenen die niet een familiebedr ijf hebben voor tgezet, hebben bijna allemaal

Tot slot

wél een ondernemende ouder. Er was slechts een enkele

Hét ondernemersgen als één specifieke DNA-structuur is door

uit zonder ing.

Josette Dijkhuizen niet gevonden en zal zeer waarschijnlijk ook niet bestaan. In het boek zijn een twaalftal

Er kunnen omgev ingsinvloeden zijn, maar ook genetische

ondernemersgenen, ofwel O-Genen, bepaald die je in staat

invloeden waardoor iemand ondernemer wordt en/of

stellen om succesvol te kunnen worden in ondernemerschap.

succesvol is. In zijn boek ‘Born entrepreneurs, born leaders’

In de O-Genen – k waliteiten, competenties, talenten en

stelt de Amer ikaanse Professor of Entrepreneur ial Studies,

vaardigheden die een ondernemer nodig heeft om succesvol

Scott Shane, dat bijna v ijftig procent in de neiging om

te kunnen zijn - zit zowel een genetisch, aangeboren

ondernemer te worden, vanuit ons DNA komt, is aangeboren.

deel – mogelijk zo’n 30 tot 60 procent - als een stuk dat je

Zelfs als men de effecten van leeftijd, geslacht, inkomen,

verder kunt bijschaven en ontw ikkelen. Maak dus je eigen

opleiding en etnische achtergrond als mogelijke verklar ingen

persoonlijk ontw ikkelplan als ondernemer en ga aan de

in over weging neemt, blijven de genetische effecten in de

slag met jóuw ontw ikkeling! In het boek staan daar voor

neiging om te gaan ondernemen, hoog. Dit zegt echter nog

praktische tips en reflectievragen.

niets over succes, maar alleen over het al dan niet star ten van een eigen bedr ijf. Mirjam van Praag, een Nederlandse

Je eigen ontw ikkeling als mens en als ondernemer is cruciaal.

hoogleraar ondernemerschap, stelt dat ondank s dat

Je omgev ing verander t continu en je onderneming kan in

ondernemers die in een ondernemersgezin zijn geboren

een andere ontw ikkelingsfase komen. Als ondernemer zul je

vaker ondernemer worden, ze niet per definitie succesvoller

dus jezelf en je organisatie in beweging moeten houden en

worden.

moeten blijven leren om te kunnen overleven en gelukkig te kunnen zijn op lange termijn. Het pad waarop je loopt,

De exper ts lijken het er echter over eens te zijn dat het per

wordt gevormd door je persoonlijke doelen als ondernemer.

indiv idu verschillend is of een O-Gen is te ontw ikkelen of

De vraag die je jezelf kunt stellen is welke betekenis het

verbeteren. De reden hier voor is dat een competentie en

ondernemerschap geeft aan je leven. Wat maakt het de

daarmee een O-Gen, samenhangt met intelligentie, motivatie

moeite waard? Ik hoop dat je jezelf beter leer t kennen en

en persoonlijkheid. Veel studies laten zien dat intelligentie

groeit als ondernemer en daarmee ook als par tner, vr iend,

en persoonlijkheid zowel een aangeboren, ofwel een

collega en relatie.

genetische, component hebben, als een omgev ingscomponent

Over de auteur Joset te heef t een achte rg rond i n Ma r keti ng en O rgan i satiewetenschappen. Momenteel i s ze ve r bonden aan de UvT voo r een p romotieonde r zoek naa r de ps ycho l og ie van de onde r neme r. Ze i s onde r neme r, gespecia l i see rd i n advi se r i ng van o rgan i saties op het gebied van onde r neme r schap. A l s auteu r van het Sta r te r shandboek en het Sta r te r shandboek voo r I nbu rge raa r s heef t ze reeds bekendheid ve r wo r ven. Ze ve r zo rgt wo r k shops en l ez i ngen ove r onde r neme r schap en i s bet rok ken bi j het B rabant Cente r of E nt rep reneu r sh i p. Je kunt ‘Het Ondernemersgen’ (ISB N 978-9 0 -470 - 039 0 -8) bestellen bij de boekhandel, bol.com, managementboek.nl, of hetondernemersgen.nl.

.ego

Prezi, Keynote, SlideJockey, SlideRocket en Powerpoint... De afgelopen jaren zijn er steeds meer mogelijkheden gekomen om je presentatie v isueel te ondersteunen. Daarnaast worden steeds

HET NIEUWE PRESENTEREN?

COLUMN

vaker social media of stemkastjes gebruikt om presentaties interactiever te maken. “Het nieuwe presenteren” noemt men dat... of “presenteren 2.0”. Wat mij betreft onzin - presenteren is presenteren. Presenteren is het overbrengen van een boodschap en welke methodes je daar voor inzet zijn wat mij betreft van ondergeschikt belang.

Echter lijkt tegenwoordig juist de nadruk te liggen op deze hulpmiddelen en methodes. Het gevolg? Een verhaal dat een zeker ‘wow-effect’ teweeg brengt bij het publiek, maar het achteraf in ver warr ing achterlaat... wat wou deze presentator (of presentatr ice) nou eigenlijk bereiken? Te pas en te onpas gebruikt men daarnaast social media en stemkastjes; een interactieve presentatie lijkt de norm te zijn geworden. Het gevolg? Interactie om het interactie hebben; een presentator die het als een must er vaar t om zijn publiek te betrekken. Vaak resulteer t dit in iets dat men in presentatieland ‘schijninteractie’ noemt. Conclusie; we kunnen niet aan ‘het nieuwe presenteren’ beginnen als we ‘het oude presenteren’ nog niet onder de knie hebben.

L aten we dus weer eens teruggaan naar het begin - het doel van je presentatie. Wat w il je bereiken? Wil je je publiek over tuigen? Tot actie aanzetten? Wil je ze inspireren? Daarop moet je je verhaal en je hulpmiddelen aanpassen. Ver volgens is het tijd om deze doelen te structuren; wat ondersteunt je verhaal, welke boodschap moet je publiek na dr ie weken nog steeds weten?

En dan komen de over ige vragen pas. Wil je écht informatie uit je publiek halen (en zo ja; wat ga je daar dan mee doen?)? Gebruik dan bijvoorbeeld stemkastjes of social media. Wil je ze wegblazen met geweldige beelden en ze informeren? Geef dan een presentatie met veel structuur en gebruik bijvoorbeeld Prezi, Keynote of PowerPoint. Wil je ze inspireren? Wellicht is dan een verhaal dat goed is opgebouwd, helemaal zonder hulpmiddelen de ‘way to go’.

Dames en heren, jongens en meisjes, laat je niet gek maken door hetgeen er beweer td wordt. Een presentatie hoeft helemaal niet interactief te zijn. Een presentatie hoeft helemaal niet ondersteund te worden met de meest br iljante slides. Een presentatie moet goed in elkaar steken en moet jou helpen om de doelen die jij met je presentatie hebt te kunnen bereiken. Mijn tip? L aat de volgende keer eens je computer uitstaan en begin bij het begin; het stellen van doelen en het bouwen van een structuur voor je verhaal. Succes!

Jerre Maas Jerre Maas is een jonge, enthousiaste

<naam> ondernemer die zich bezighoudt

met zelfpresentatie en nieuwe en <tek st> innovatieve presentatieconcepten. Daarnaast is hij veelgevraagd presentatiecoach.

.ego

D o o r : Ro b i n M u l d e r

ROL VAN WIKI’S IN KENNISMANAGEMENT H et z al w aar s chijnlijk maar weinig m e n s e n o nt gaan z ijn: Wik ip e dia v ie r t dit jaar haar 10 e ve r jaard ag. In dit ar tike l z u lle n we die p e r i n g a a n o p h e t o n t s t a a n v a n w i k i ’s e n w a t z e a l l e m a a l k u n n e n betekenen. De eerste w iki werd ontw ikkeld door de Amerkaanse p r o g r a m m e u r W a r d C u n n i n g h a m i n h e t j a a r 19 9 5 . Z i j n w i k i h e e t t e W i k i W i k i W e b e n w a s d e v o o r b o d e v o o r t a l l o z e w i k i ’s d i e z i j n v o o r b e e l d zo u d e n volge n w aar v an Wik ip e dia w aar s chijnlijk d e m e e st b e ke n d e is. Het laatste decennium zijn w iki’s erg populair geworden,

om samen een reek s van webpagina’s te maken en deze

met als grootste voorbeeld ongetw ijfeld Wikipedia.

uit te breiden. Dit gebeur t op een conversationele manier.

Wikipedia is een online enc yclopedie die gratis geraadpleegd

Gebruikers kunnen dus pagina’s aanpassen die door

en aangepast kan worden. De Nederlandse versie heeft

iemand anders zijn gecreëerd en daar voor al door anderen

tegen de 70 0.0 0 0 ar tikelen en de Engelse versie van

zijn aangepast. De kennis van meerdere personen kan

Wikipedia bevat zelfs ruim 3,5 miljoen ar tikelen, die steeds

dus worden gecombineerd om een w iki pagina te maken

vaker worden geraadpleegd. Het aantal ar tikelen van de

gevuld met kennis. Een w iki is een ver zameling van kennis

Engelstalige Wikipedia is in tien jaar tijd al veel meer dan

waar de communicatie many-to-many is en de informatie

de Enc yclopedia Br ittanica, welke al vanaf 1768 wordt

gecatalogiseerd.

uitgegeven. Het is dus een manier

Principes

om ont zettend

Ward Cunningham heeft

snel kennis te

zijn w iki gebaseerd

ver zamelen, zo snel

op twaalf pr incipes

dat traditionele

(Simple, Open,

media het niet bij

Incremental, Organic,

kunnen houden.

Mundane, Universal,

Waarbij op het

Over t, Unified, Precise,

niveau van ar tikelen

Tolerant, Obser vable en

one-to-many wordt

Convergent). Hij w ilde

toegepast en niet

daarmee bereiken dat

many-to-many zoals

de w iki eenvoudig te

bij Wikipedia. Ook

gebruiken is dit niet

onder bedr ijven

eerst geleerd moet

wordt het gebruik

worden. Dit zodat

van een corporate

iedereen kan bijdragen

w iki steeds populairder als tool om kennis makkelijker

en dus geen exper t hoeft te zijn om de w iki te gebruiken.

toegankelijk te maken binnen de onderneming. Uit onder zoek

Ook moest het voor iedereen mogelijk zijn om iedere pagina

bleek dat van de onder zochte bedr ijven 30 % al een w iki heeft

aan te passen. Verder moest de structuur van de w iki niet op

of het graag w il hebben. De vraag is of een bedr ijfsw iki een

voorhand vaststaan, maar organisch kunnen veranderen. Uit

succes kan zijn.

een snapshot van een pagina moet afgeleid kunnen worden waar het gevonden kon worden en op welk tijdstip dit was.

Wat is een wiki?

Bovendien w ilde hij duplicatie van tek st ontmoedigen door

Maar wat is een w iki nu eigenlijk? Een w iki is een reek s

naar soor tgelijke of gerelateerde inhoud te ver w ijzen. De

van webpagina’s die aan elkaar gelinkt worden door middel

meeste van deze pr incipes vormen de basis voor de huidige

van hyperlink s. De w iki technologie biedt de mogelijkheid

w iki’s.

.ego

Karakteristieken

De URI van iedere pagina is uniek en bevat de naam van

Maar wat brengen de bovenstaande pr incipes nu op?

de pagina. Hierdoor is het voor zowel interne als externe

Hieronder staan een aantal karakter istieken, die w iki’s zo’n

zoekmachines gemakkelijk te indexeren. Zoekopdrachten zijn

krachtig middel maken.

hierdoor nauwkeur iger.

Een w iki kan door iedereen aangepast worden. Er is dus

Hyperlink s worden gebruikt om verschillende onder werpen

een gedeeld eigendom, waardoor de hele gemeenschap

aan elkaar te koppelen. Als een onder werp nog niet bestaat,

verantwoordelijkheid draagt voor het onderhoud van de

kr ijgt de gebruiker de mogelijkheid hier een pagina over te

w iki. Het voordeel van een groep, is dat een groep meer

maken.

weet dan een enkele auteur. Het combineren van kennis van meedere personen kan er dus voor zorgen dat de pagina meer

Het maken van pagina’s wordt aangemoedigd, omdat ook

kennis bevat die nieuwkeur iger is, dan als dat enkel door

een gebruiker die er nog niet veel van weet er iets over kan

één persoon geschreven zou worden. Uit een vergelijking

schijven of er een vraag over kan stellen. Ver volgens is het

tussen de Engelse versie van Wikipedia en de Enc yclopedia

de bedoeling dat exper ts op dit gebied de pagina verbeteren

Br ittanica blijkt dat pagina’s op Wikipedia over het algemeen

en de vraag uitbreiden.

van vergelijkbare k waliteit zijn. Het is Wikipedia dus in slechts tien jaar tijd gelukt om meer ar tikelen te hebben

Rollen

die over het algemeen van een hoge k waliteit zijn. Dit wordt

Er kan onderscheid gemaakt worden tussen verschillende

door Wagner de Power of N genoemd, de kracht van de

typen gebruikers en de bijdrage die ze leveren.

massa, want meer mensen weten ook meer. Beginnelingen zien zichzelf allereerst als gebruikers van Verder is de informatie op een w iki gecentraliseerd

informatie. Ze gebruiken Wikipedia om informatie op te

opgeslagen op een web ser ver. Alles staat dus op één plaats,

zoeken over eigen interesses en als ze fouten tegenkomen of

waardoor er geen verbindingen zijn tussen verschillende

iets missen, kunnen ze dit aanpassen. Beginnelingen zijn over

systemen. Daarbij is een browser het enige programma dat

het algemeen nog terughoudend in het maken van drastische

nodig is om toegang te kr ijgen tot de w iki.

aanpassingen.

Een bestaande w ikipagina is gemakkelijk weer in te delen

E xper ts of Wikipedians kijken meer naar de k waliteit van

en op te splitsen in verschillende pagina’s. Als er dus een

Wikipedia als een geheel in plaats van naar de k waliteit

pagina is die over verschillende onder werpen gaat, kan dit

van een enkel ar tikel. Ze gaan door met het verbeteren

gemakkelijk in verschillende pagina’s worden gesplitst.

van pagina’s, maar proberen de gemeenschap ook te

.ego

Rol van wiki’s in Kennismanagement

verbeteren. Het verschil tussen exper ts en nov ices zit

wel dat w iki’s die eenmaal succesvol zijn, dit ook blijven. De

dus in het kijken naar Wikipedia als een gemeenschap in

beginfase is dus het kr itieke moment om de w iki succesvol

plaats van een ver zameling ar tikelen. Zij hebben een sterk

te maken. Succesvolle adoptie gebeur t v ia de welbekende

gemeenschapsgevoel en gebruiken de discussiepagina’s en

S-cur ve. Zo zijn er in het begin een aantal early adopters

geschiedenis ook vaker. Reputatie wordt verkregen door

die de w iki gaan gebruiken. De uitdaging is om te zorgen dat

het aantal edits, omdat een ar tikel moeilijk aan één enkele

de massa ook het voordeel van de w iki in gaat zien. Als het

auteur kan worden toegeschreven. De mogelijkheid om een

te lang duur t voor de grote massa dit ziet, is de kans groot

publiek te hebben is een sterke motivator om bij te dragen

dat de early adopters de w iki verlaten. Om te zorgen dat

aan een w iki. Een exper t checkt gewoonlijk als eerste zijn

deze blijven zou er gezorgd moeten worden voor een aantal

watchlist, waar ar tikelen op staan aan welke hij een bijdrage

ar tikelen die van hoge k waliteit zijn en die waardevol zijn

geleverd heeft. Door het checken van deze watchlist kan

voor andere gebruikers. De early adopters zouden moeten

vandalisme snel worden opgemerkt en een rev isie worden

fungeren als w iki champions om mensen over te halen om de

teruggeplaatst. E xper ts worden dus een soor t van bewakers

w iki te gaan gebruiken. Als dat eenmaal gelukt is kan de w iki

van ar tikelen waar ze aan hebben bijgedragen.

een succes worden.

De verander ing van beginneling tot exper t gaat door

Een andere uitdaging bij corporate w iki’s is het veel kleinere

verschillende fases. Beginnelingen zien een w iki nog als

publiek. De meeste gebruikers zijn consumenten van

een aantal losse ar tikelen met w illekeur ige mensen die

informatie en kennis, maar voegen deze niet toe. Het is dus

ze bewerken en herkennen het niet als een gemeenschap.

een gevaar dat de w iki te weinig activ iteit heeft, waardoor

E xper ts zien een w iki als een gemeenschap die discussieer t,

gebruikers ook weg kunnen lopen. Door werknemers aan te

bewerkt en de w iki beschermt. Door het bewerken van

moedigen om ook terug te geven aan de w iki zou het aantal

ar tikelen verander t de beginneling van lezer in editor.

bewerkingen in een w iki toe kunnen nemen en het een succes

E xper ts begr ijpen dat er regels en r ichtlijnen zijn met

kunnen zijn. Hierdoor is de kans dat een w iki een succes

betrekking tot de w iki. Wikipedia heeft apar te pagina’s waar

wordt in grote organisaties groter dan in kleine organisaties.

deze regels en r ichtlijnen worden uiteengezet. Een E xper t

In kleine organisaties kun je namelijk exper ts op een bepaald

of Wikipedian word je pas als je een account aanmaakt. De

gebied direct benaderen om je vraag te beantwoorden.

voordelen van een account zijn, dat er watchlists gemaakt kunnen worden, een persoonlijke biografiepagina kan worden

Wiki’s zijn een simpele en effectieve manier om kennis

bewerkt, bewerkingen door een geregistreerde gebruiker

te ver zamelen op een centrale plek, die v ia het web door

minder verdacht zijn en de gebruiker reputatie en erkenning

iedereen te benaderen kunnen zijn. Iedereen kan eraan

kr ijgt voor zijn werk.

meewerken en bestaande ar tikelen kunnen worden bewerkt door iedereen, zodat kennis van meerdere personen

Corporate wiki’s

gecombineerd wordt met over het algemeen een hogere

In het voorgaande stuk is het vooral over Wikipedia gegaan.

k waliteit als resultaat. Doordat steeds meer bedr ijven

Dit is een enorm succes, maar zoals al in de inleiding

interesse hebben in w iki’s, groeit de rol er van. Wiki’s die

aangegeven heeft 30 % van de bedr ijven al een w iki of w il

eenmaal succesvol in gebruik zijn genomen, blijven dit over

dit. Vaak is de invoer ing hier van, zoals zoveel IT-projecten,

het algemeen ook. De uitdaging is echter om tot dit succes te

echter een mislukking. Een methodologie die bew ijst dat

komen. De succesformule is helaas nog niet gevonden, dus is

w iki’s succesvol te implementeren zijn, is er nog niet. Feit is

er nog verder onder zoek vereist.

Over de auteur Robi n Mu l de r i s maste r student I nfo r mation Management aan T i l bu rg Un ive r sit y. Voo rdat h i j I nfo r mation Management i s gaan s tude ren, heef t h i j Bed r i jfseconom ie aan de Hogeschoo l Zuyd ges tudee rd. Vo r ig jaa r heef t h i j z i j n Bachel o r scr i ptie ove r het onde r we r p w i k i’s gesch reven, waa r d it a r ti kel op i s gebasee rd.

.ego

By: Natalia Sukhotina

DIFFICULTIES ON THE RUSSIAN ROAD TO ERP T here are different v iew s on Russia and it s development. It is commonly agreed that the countr y is among those w ith the largest d e v e l o p m e n t p o t e n t i a l w o r l d w i d e . A t t h e s a m e t i m e, s o m e s e e t h e b u s i n e s s e n v i r o n m e n t a s u n s t a b l e a n d h i g h l y r i s k y. T h i s v i e w i s b a s e d o n a r an ge of fac to r s fro m th e p olitical situatio n to th e my ster io u s R u s s ia n c u ltu re. T h e co n clu s i o n i s s i m p le: t h e R u s s ia n m a r ke t, h o w e ve r tempting, remains a terr itor y of r isk and therefore can be less ap p ealin g fo r inter natio nal b u sin e s s d evelo p m e nt. The statistics prov ided in 20 0 9 by M cKinsey evaluate the gap

area, though, is slightly more mature, since there are Global

in productiv ity caused by insufficient business processes in

subsidiar ies present on the market implementing the western

Russia as 30-80 %, depending on the sector of economics.

approach, thus changing the standards for the market itself.

Therefore, you might see a focus on optimization of business processes, which is usually an attempt to build them up

Mar ius comments: “Indeed the concept of IT consulting as

to best international practices. M ost commonly the new

such is still quite new for Russian market. In general people

standards in information management w ithin the company

feel much more comfor table if they could buy something

are required, thus br inging the prospect of implementing or

tangible. Some of the management would rather spend a

upgrading corporate software, ERP systems in par ticular.

million buy ing a new plant w ithout taking into consideration the bigger picture: does it really fit w ith their por tfolio of

Mar ius van Jaarsveld, a leading par tner of SAP

assets, than spend a million optimizing the plant that they

implementation practice in Deloitte CIS (Commonwealth of

already have”.

Independent States, the largest par t of the former Sov iet Union), answered some questions on specifics of ERP projects

Mar ius explains that his international exper ience learned

in Russia. Hav ing managed numerous SAP integration projects

that investment and procurement processes are much more

all over the world, he has now been in Deloitte CIS for four

robust in Western countr ies. It is less likely that a company

years and has kindly agreed to share some of his thoughts on

would embark on an ERP implementation w ithout thinking

Russia and the specifics of business here.

through the process or hav ing a clear v ision of a strategic goal. Of course there are exceptions on both sides.

General impression of ERP integration practices in Russia

This problem results from the wrong reasoning for the

“I believe Russia is a ver y large countr y and has huge

project. “I knew a client in CIS who wanted to implement SAP

oppor tunities in terms of implementing corporate software,

because of the prestige value”. “It is a thing to do”, Mar ius

because unlike western countr ies there are still many

explains, “ That is a wrong motivation. And then especially

companies here that do not have ERP implemented yet.

before the cr isis many companies wanted to do IPO (Initial

I must say that I have seen some of the most impressive

Public Offer ing, issue stock s for trade at the stock exchange)

implementations here, because Russia has extremely br ight

and it ‘looked well’ when they had SAP. This is an acceptable

people and I see a large potential in professionals as they

reason, but still not the r ight reason.”

gain exper ience”, says Mar ius. From the point of v iew of integrator the wrong reasoning Some of M cKinsey’s latest repor ts on Russia are stating that

is a large r isk. “I have always used the analog y of ERP

the market of packaged software development and ser v ices

implementation being like remodeling your kitchen: it is

is quite young, w ith the oldest players being aged 7-8 years.

ver y expensive, ver y demanding and uncomfor table, but

Though par tially software was developed w ithin industr ies

it is not actually v isible for someone from the outside”,

and companies in the USSR, the market for IT ser v ices and

says Mar ius. So embarking on it for a wrong reason may

products is in its infanc y compared to US. The IT consulting

lead to clients losing interest dur ing the process because

.ego

Difficulties on the Russian road to ERP

it is hard work. It also results in frequent management’s underestimation of the project complexity and the resources required for ERP implementation”.

Top management in Russia The problem of management is well known in Russia. E xper ts believe that out of four management process components: planning, organization, motivation and control, Russian top managers most frequently only use the latter. Meanwhile the suppor t and actual par ticipation of the top management in the project is crucial for success. The reasons for such a difference between Western and Russian management are histor ical. The revolutionar y leap from USSR to RF (Russian Federation) w ith a market economy, led to lack of competent human resources w ith knowledge of both the industr y and management.

In general, top managers are either elder people w ith a lot of exper ience, but conser vative in their approach and thus opposing any change. Or “ver y young people in ver y senior positions, who lack exper ience”, says Mar ius, “so they make wrong decisions and act immaturely in cer tain areas, which

completely different in Russia from the Western practice.

has a negative impact.” In both cases the decision making

Mar ius explains: “ What happens is that you consider the

frequently keeps an operational focus and loses the sight of

whole picture and prov ide them w ith a solution, while a

a broader picture. “ This is why the decisions are often made

local competitor just suggests configur ing the system and

penny-w ise, pound-foolish”, explains Mar ius. “Of course I

gives them a different picture. The two are completely out

have seen companies that are strategically ver y successful

of balance.” Usually clients tend to choose the cheapest

and they are more successful w ith ERP implementation.

solutions, because “it is cheaper and seems an immediate

However the guys that are focusing on ‘now’, tend to think

outcome based solution that satisfies their needs, besides

that ERP is a solution for all their problems. They do not see

they trust local guys”.

that ERP is just a tool to make their organization better.” A recent case Mar ius suggested as an example is that of “a That situation also affects the procedure of commercial

company who had chosen the cheapest prov ider, pushed to

proposition and competition for projects, making it

the limits on pr ice and then the prov ider couldn’t deliver. So now they have something they can’t use. Eventually they ask

International experience in Russia Rus sia cou l d def i n itel y benef it f rom i nte r nationa l ex pe r ience i n f ields such as p rocu rement, cont ract manag ement and the enti re f ield of envi ronmenta l hea lth and safet y. I n some f ields, l i ke f i nance, the Rus sian busi nes s i s q uite d if fe rent, so I can ha rd l y i mag i ne any va l ue added by i nte r nationa l ex pe r ti se.

for an opinion and I suggest star ting from scratch, but they would rather go for patching the current solution”.

“In terms of initial project vendor selection I have come across general mistrust in consultants”, says Mar ius, “I think especially in the past the consulting market was open for ever yone. International guys were coming in, charging money, but not adding value. People where taken for a r ide by international guys. It is perception that quite many people still have this v iew.”

.ego

SAP projects) are all engaged in operational duties and unavailable for project work. That is what Mar ius names ‘Catch 22 situation’: “ You need exper ienced business people for a successful project, but businesses are reluctant to take people out of operations to work on the project, given operational constraints. But if they do not take the r ight people to work on the project, the business w ill not have an effective end product. My adv ice to clients is: if it does not hur t to put a person on the project, it is the wrong person.”

Is Russian mentality to blame? There are typical Russian character istics that have a cer tain impact on project work, agrees Mar ius: “Conser vatism may as well be called typical here. One of the senior Russian clients once told me that Foto 1. Marius van Jaarsveld

Russian people do not like change. He said Russian people like to go home on Fr iday evening and dr ink

Reasons for unsuccessful deliver y

a beer. Saturday morning they take their kids to the

According to w w w.cfin.ru, the statistics claim that around

zoo. They like it, that’s the way they want to do it.” But I

16% of the projects are successful, while 5 4% require a

replied: “If change br ings better possibilities. What if instead

fur ther alteration of budgets and timeline. The remaining

of beer they could have cognac? And Saturday morning they

30 % are simply put on hold. “I believe it is complicated to

can fly their kids to Zur ich for a day. Isn’t that better?

quantify the number of projects that are unsuccessful”,

Wouldn’t they like it?” He answered: “No, because Russian

says Mar ius, “I have done quality assurance on a number

mentality is always going to think: when would it go back to

of projects, and there are cer tain problems that

how it was? That is why they would rather stay w ith a beer

implementation r isk running into. Although I suggest it should

and zoo than take a leap.”

be called ‘the project didn’t have the expected outcome’ rather than ‘failed’. In the vast major ity of cases there were

Mar ius believes that there are two sides to the coin. The

no upfront decisions on the measures of success, thus making

good side is that it is easier to get processes through and

overall efficienc y assessment difficult and doubtful. There

once they are set people stick to them. On the other hand,

is definitely no checklist for projects that tells us we are successful.”

Two ERP systems at the same time Mar ius believes that some of the problems or iginate from the

I n E RP i m p l ementation, pa ra l l el r un n i ng i s

wrong approach of management to the project work itself.

the th i ng you need to avoid at a l l ti me. I f

The people component is ver y impor tant; in projects a fine

you i m p l ement E RP, you redesig n bus i nes s

balance between monetar y and human resources is required.

p roces ses, w h ich ca uses seve re changes

Supposing that ERP implementation ‘is just another IT

i n the Gene ra l Ledge r, cos ti ng ph i l osophy,

project’, they fail to see the necessity of prov iding business

the way money f l ows et cete ra. We had

exper ts to par ticipate in the project. But w ith an ERP

a cl ient w ho was r un n i ng t wo s ys tem s

project, the client redesigns the way the company operates,

pa ra l l el fo r a yea r. Upf ront they made

therefore the business requirements must be considered.

the deci s ion they wou ld not s w itch f rom

“Other w ise, you r isk developing a solution that is wonder ful

the o ld s ys tem unti l they cou ld ba l ance

from an IT point of v iew, but the business simply can’t work

the t wo. A s pa r t of the qua l it y as su rance,

w ith it ... ERP, and SAP in par ticular, is a journey and you

we wa r ned them that the re i s no way

have to take the business people along on this journey”, he

you cou ld manage it, beca use it i s a

adds.

com p l etel y d if fe rent app roach. But they i ns i s ted and af te r a yea r s t r ugg l i ng i n

The trouble is that employees in successful organizations

va i n, ag reed to s w itch of f the o ld s ys tem,

(given that an unsuccessful organization would not finance

w ithout havi ng ach ieved the ba l ance.

.ego

● McKinsey Global Institute (2009). Lean Russia. Accessed April 6, 2011 at http://www.mckinsey.com/mgi/publications/lean_russia/executive_summary.asp ● McKinsey Global Institute (1999). Unlocking Economic Growth in Russia. Accessed April 6, 2011 at http://www.mckinsey.com/mgi/reports/pdfs/russia/Softe.pdf ● Корпоративный менеджмент. Accessed April 6, 2011 at http://www.cfin.ru (only available in Russian)

Difficulties on the Russian road to ERP

employees say they w ill do something, but do not do it or say they agree, but in fact they do not. Quite often

Going live

members of staff may have the belief that ‘agreeing w ith

The going live stage is essential for the project and this is

the management is the r ight thing to do’ or they are simply

exactly when major problems can be seen. The vast major ity

afraid to speak out their mind. But when the time comes to

of projects ignore the change management aspect, thus

implement change, they continue w ith their pr ior ways.

making the ‘go live’ a shocking and difficult per iod for users. Quite often the study mater ials are not up to standards and

That br ings us to a second major national feature:

teaching to the end user is minimal. Projects w ith a focus

extensive bureaucrac y, which is no secret to the world. The

on end user convenience w ith the systems are usually more

bureaucrac y in Russia has a long histor y, thus rooted itself

successful. However, the preparation usually requires a range

in both governmental and pr ivate Russian companies. In

of activ ities including competence assessment, seminars and

the major ity of the cases this is reflected in a difficult and

training for the employees, which are often cut out of the

complicated env ironment where decisions must be approved

project scope.

first, if one is w illing to decide. People are naturally afraid to make decisions and because they do not feel they have

The scenar io of parallel running the old and the new system

enough power to take responsibility. At the same time, those

is a bit more common in Russia than elsewhere. “It is

who have the power to approve decisions are quite often too

because people say ‘yes’, but quite often when the project

busy to pay attention. “Of course it differs from company to

is signed off they do not use the system”, explains Mar ius.

company, but the Russian culture is much more bureaucratic,

The employees refuse to use the new system. And a ver y

which creates a lot of wheel spinning”, Mar ius obser ved.

common stor y is when the staff uses E xcel spreadsheets,

“ The major ity of projects that have gone of the w ire did so

they continue w ith 1C (most common local general ledger

mainly because the situation spun out of control”.

solution) and at the end of per iod just load the budget in SAP, but they do not use the system.

Risk management “Ongoing r isk management is something I rarely come across

Forecast for the consulting market development

in Russia” says Mar ius. “After wards companies realize they

Mar ius agrees that there are definitely many oppor tunities

should have done it, but upfront it costs additional money,

for ERP integration in Russia. The general picture is changing

so usually r isk management is cut out of the budget”. The

as some of the problematic features that introduce most

international practice is that the client implements the

of the r isk s into projects are slowly diminishing. Chances

project along w ith the approach suggested by consultants

are that problems w ith decision making and mistrust w ill

to mitigate r isk s. In Russian practice, management usually

be gone for good in the future, but this is rather a long

says: “ We keep the approach, but we cut down the costs”.

term perspective. “However, we see the trend of ERP

This actually changes the approach quite heav ily. “But it

implementation necessity clearly now and the demand for

all comes back to management issues” Mar ius concludes.

such projects is cer tainly a long lasting forecast.”

Even though the env ironment for projects is challenging,

“Inexper ienced people do not understand that if we do not manage the r isk s, that is what we would get in twelve months”.

About the author Nata l ia Suk hoti na ho lds a bachel o r deg ree f rom Moscow State Un ive r s it y, facu lt y of Com putationa l Mathematics and Cybe r netics i n App l ied Mathematics and I nfo r matics. She has va r ious ex pe r iences i n E RP p roject s f rom d if fe rent pe r spectives: I T st rategy, data m ig ration and change management consu lti ng. She cu r rentl y l ives i n Moscow and i s em p l oyed by D el oit te E nte r p r i se App l ication Team, havi ng had p r io r ex pe r ience w ith Bea r i ng Poi nt.

.ego

Oud IM’ers aan het woord

Pieter Weterings Leeftijd:

Woont in:

Vleuten

Checkt elke dag:

netv ibes.com, iedp.nl, tweakers.nl

Huidige functie:

<tek st> Consultant bij ING Business

O pleiding:

<tek st> Bestuurlijke Informatiekunde <tek st> Bedr ijfseconomie

Opleiding Studieper iode:

198 4 – 1990

Universiteit:

Universiteit van Tilburg (destijds: Katholieke Universiteit Brabant)

Activ iteiten SBIT:

Ik ben vooral actief geweest voor onze alumnivereniging EK SBIT, als lid van het bestuur (penningmeester), redacteur en columnist van het verenigingsblad en als organisator van congressen. Ik her inner me bijvoorbeeld een congres over Information Economics in de Postelse Hoeve, met ook inhoudelijk goede sprekers.

Belang Studie:

Bestuurlijke Informatiekunde was destijds een van de breedste studies van onze universiteit, met hardcore technische vakken over processors en elektronica, maar ook met sociologische en taalkundige vakken. Dit heeft mij altijd aangesproken omdat je in de praktijk ook al deze talen moet kunnen spreken.

Mooiste Her inner ing:

De colleges van prof. Ger t Nielen: altijd bijzonder en onvoorspelbaar, geen stapels boeken, maar filosofische analyses gebaseerd op de praktijk en tentamens van nog geen half A4’tje. Veel van de zaken die hij ver telde weet en gebruik ik nog steeds.

Huidige situatie Huidige baan &

M omenteel werk ik bij ING Lease. Ik houd me daar bezig met de implementatie van IT en

werk zaamheden:

business processen bij buitenlandse business units, momenteel voornamelijk in Oost-Europese landen. Dit zijn intensieve trajecten waarbij veel interactie is met de lokale exper ts, vak specialisten vanuit andere landen en IT-leveranciers.

Carr ièrepad:

Na mijn studie heb ik ruim een jaar bij het Minister ie van Defensie in Den Haag gewerkt. Hoewel dit geen vr ijw illige keuze was (militaire dienstplicht bestond toen nog net) was het voor mij een echte baan waar ik een rol had in de reorganisatie van het directoraat Personeel. Daarna ben ik gestar t als trainee bij ING: een combinatie van opleiding projecten gedurende ruim een jaar. Sindsdien heb ik bij diverse onderdelen van het ING-concern gewerkt op het gebied van business consultanc y, IT-contracting en implementatie, architectuur, business case management en procesanalyse.

Specifieke

Business en IT-alignment, business case management, IT in de financiële dienstverlening.

exper tise:

Connecties Volgende oud-BIKer:

Een aantal studiegenoten spreek ik nog regelmatig, maar ik zou graag eens horen hoe het met iemand gaat met w ie ik geen contact meer heb: Catelijne de Koning. Zij heeft destijds mijn taken voor het verenigingsblad van EK SBIT overgenomen. Ben benieuwd hoe het met haar gaat.

.ego

Oud IM’ers aan het woord

Hoi-Leung Chiu Leeftijd:

Woont in:

Tussen Mexico City, Mexico en Vancouver, Br itish Columbia, Canada

(verhuizen is mooi)

Checkt elke dag:

telegraaf.nl, v i.nl, facebook.com (uit het oog is inderdaad uit het har t)

Huidige functie:

Pr incipal Business Consultant voor SAP Canada (w w w.sap.com/canada)

O pleiding:

Bestuurlijke Informatiekunde

Opleiding Studieper iode:

1991-1998

Universiteit:

Katholieke Universiteit Brabant zoals het toen heette

Activ iteiten SBIT:

In 1995 werd ik gevraagd voor het voor zitterschap van het SBIT bestuur in roer ige tijden. Ik k wam van buitenaf ( Vidar en M AK) en mijn extra curr iculaire bagage was een goede aanvulling voor een fr isse w ind in de vereniging. Ik was voor zitter voor 1,5 jaar in twee besturen. In die per iode was met name “Professionaliser ing” ons motto. We kregen een nieuw logo en nieuw imago, Internet deed zijn intrede voor het grote publiek dus was er aandacht voor onze webpagina, we automatiseerden ons ledenbestand, we zetten de studiereis weer op de rails (Praag), we consolideerden onze positie in Informatiekunde Nederland. Ook werden de Economische Spelen (nu Economic Business week s Tilburg, ofwel EBT, red.) georganiseerd in samenwerking met EFACT en TE V. Het werd een groot succes.

Belang Studie:

De studie is de basis voor je professionele carr ière. Je leer t op de universiteit kr itisch te zijn, niet alles voor lief aan te nemen, maar met argumenten te komen voor je mening. Iedereen kan boeken lezen en tentamens halen. Niet iedereen laat pro-activ iteit zien door zitting te nemen in commissies en besturen. Sociale vaardigheden zijn net zo belangr ijk als aanvulling op je academische kennis.

M ooiste Her inner ing:

Het emer itaat van professor Nielen, onze grondlegger van de moderne Informatiekunde in Nederland en voormalig rector magnificus van onze universiteit. Ik mocht als voor zitter van het bestuur in zijn verleden graven. Ter w ijl de vakgroep en collega’s over zijn professionele leven spraken, mocht ik een toespraak houden over zijn studentenleven in een volle aula. Mooi moment en ook met dank aan het toenmalig SBIT bestuur voor het ver fijnen van de speech.

Huidige situatie Huidige baan &

Ik begon als SAP consultant met de implementatie van ERP-systemen voor verschillende

werk zaamheden:

klanten. Na 12 jaar als applicatie-deskundige gewerkt te hebben, ben ik tegenwoordig werk zaam als business consultant. Analyses maken het verbeteren van processen en systemen en het meten daar van zijn mijn dagelijk se activ iteiten. Het meest interessante is het uitstippelen van de IT-strategie van klanten en de architectuur van de lange termijn oplossingen. Het mooie van mijn huidige baan zijn de reizen. Je kunt aardig wat van de wereld zien. Sinds het afstuderen heb ik mogen werken in Duitsland, België, Frankr ijk, Italië, Spanje, Polen, Zuid-Afr ika, Mexico, U.S.A., Brazilië, Argentinië, Venezuela, Peru, Canada en Nederland natuurlijk. Erg fraai, iets moeilijker met een gezin.

Specifieke

Financiële oplossingen van SAP (Financial Accounting, Management Accounting, Public Sector

exper tise:

Accounting). Implementatie methodologie, het beheren en integreren van oplossingen. Architectuur en Strategie van IT-oplossingen.

Connecties Volgende oud-BIKer:

Het stokje geef ik graag door aan Carole Derk s, oud-bestuurder van SBIT. Altijd lachen met Carr ie.

.ego

sprong

de k d kansen voor ttrainees i bij k kpn Ik zal niet zeggen dat ik mijn studie niet leuk vond. Integendeel. Maar op een zeker moment ben je klaar voor het echte werk. Voor de grote sprong. Zo kun je het wel noemen. Want vanaf de eerste dag draai ik hier als volwaardige kracht mee. Krijg ik direct eigen verantwoording. Niet kinderachtig ook. Dat voelt goed. Bovendien sta ik er niet alleen voor. Ja, het voelt als het begin van iets moois. Lees meer op kpn.com/werken