.ego - Jaargang 9 - Editie 1 by Asset

Magazine voor Informatiemanagement

Adoptie van High-tech innovatie viewpoint: cloud computing woningcorporatie 2.0 het nieuwe werken nieuw katern: .Ego weblog

Jaargang 9 - Editie 1 - december 2009

Hight tech innovatie

INHOUDSOPGAVE

De eind gebruiker

HET NIEUWE WERKEN

Adoptie van high-tech innovatie:

Het Nieuwe Werken of nieuwe werkers?

Het belang van een dominant design

Arno Herweijer, Rein Hochstenbach & Jan van Bussel

Johanna Slot

IPv6: Moeten we ons druk maken?

Agenda

.ego Weblog

Emile Bons

Maarten J. van Strien, Emile Bons, Bas van Steen

Omdat je het waard bent

Wai-Bon Hau

IT blijft mensenwerk: business & IT-alignment door een andere bril

Woningcorporatie 2.0

Mark Reijnders & Daniël Wolfs

Joop Reijnhoudt

De eindgebruiker

Afgestudeerden

De gemeente; dat zijn wij!

Rommert Casimir

Jan Blank

Viewpoint: Cloud computing, Sourcing en ‘de cloud’

Mathijs van der Goot & Jasper Roozendaal

Redactieadres

Redactie

Grafisch Ontwerp

Oplage

Asset | SBIT Kamer E116 t.a.v. redactie .ego Postbus 90153 5000 LE Tilburg [t] 013 – 466 2998 [f] 013 – 466 3208 [e] ego@asset-sbit.nl [i] www.asset-sbit.nl/ego

Jeroen Bekkers Emile Bons Xander Bordeaux Tom van Eijk Niek Maas Gertjan Scholten Bas van Steen

SBIT DsK.

1.000 exemplaren

Vormgeving

Niek Maas

Voor overname van (delen van) artikelen dient schriftelijk toestemming te worden gevraagd aan de redactie. In de artikelen gedane uitspraken vallen onder de verantwoordelijkheid van de desbetreffende auteurs.

Druk Offset Service Thieme GrafiMedia Groep, Valkenswaard

COLOFON

Het semi-wetenschappelijke magazine .ego is een uitgave van studievereniging Asset | SBIT in samenwerking met alumnivereniging EKSBIT. Asset | SBIT is de Tilburgse vereniging voor studenten Information Management en andere geïnteresseerden in dit vakgebied. Het magazine wordt verspreid onder alle leden van Asset | SBIT en de alumnivereniging EKSBIT, de medewerkers van het departement Information Systems and Management aan de Universiteit van Tilburg en geïnteresseerden uit het bedrijfsleven.

vooraf. Dit is niet alleen de helft van het werk, het maakt de rest ook gemakkelijker. Een goede voorbereiding is niet alleen belangrijk voor het uiteindelijke succes, maar scheelt later ook tijd

zijn gewend om direct of binnen afzienbare tijd beloond te worden voor een inspanning, terwijl dit bij de voorbereiding meestal uitblijft. Zolang er geen moment bekend is dat het bijvoorbeeld bij onderzoek naar een nieuwe techniek of ontwikkeling van een nieuw product: hoe eerder je eraan begint, des te eerder heb je het eindresultaat in handen. Johanna Slot legt vanaf pagina 5 uit hoe deze processen werken en wat de concurrentie hierin betekend. Anderen stellen de voorbereiding zo lang mogelijk uit, bijvoorbeeld om in te kunnen spelen op de laatste ontwikkelingen, omdat er geen noodzaak is of op dat moment aan iets anders te kunnen werken. Dit is gebeurd bij de ontwikkeling van IPv6, Emile Bons legt de vinger aan de pols vanaf pagina …. Deze ontwikkeling heeft een aantal gevolgen, ook voor bedrijven. Mark

Voor een groot deel zijn dit ieders voorkeuren: er is geen foute of goede keuze in te maken, zolang het uiteindelijke resultaat maar goed is. Veel voorbereiding moet in teamverband omdat

Niek Maas

Reijnders en Daniël Wolfs gaan dieper in op Business & IT alignment vanaf pagina 31.

Xander bor deaux

resultaat nodig is, wordt voorbereiding ook uitgesteld. Dit kan ook de andere kant op werken,

tom van eijk

Een van de redenen is dat je aan iets werkt waar je niet direct het resultaat van ziet. Sommigen

Emile bons

en moeite. Waarom hebben dan zoveel mensen er moeite mee?

je afhankelijk bent van verschillende disciplines en mensen. Dit is niet altijd even makkelijk, Herwijer, Rein Hochstenback en Jan van Bussel uitkomst: zij leggen uit wat ‘Het Nieuwe Werken’ is en welke plaats samenwerken daarbinnen heeft, vanaf pagina 21. Nog een nieuwe ontwikkeling, waar veel voorbereiding in de vorm van onder andere mogelijkheden en stellen een aantal interessante vragen vanuit onder andere een technische invalshoek. Je vindt dit artikel op pagina 18. Jan Blank belicht in zijn bijdrage aan deze editie het verschil tussen een ideale gemeente en de werkelijke situatie. Op dit gebied staan een aantal ontwikkelingen voor de deur met veel impact. Informatiemanagement zal voornamelijk op het gebied van communicatie (met grote aantallen burgers) hier een belangrijke rol gaan spelen. Dit zal proces zal geleidelijk verlopen, maar ook hier zijn een ontwerp en een planning essentieel. Woningcorporaties maken op dit moment ook een sterke ontwikkeling door op dit gebied: steeds vaker wordt bewoners gevraagd naar wat ze willen en te participeren in ontwikkelingen. Voor een deel gebeurt dit via internet. Joop Reijnhoudt heeft onderzoek gedaan naar hoe woningbouwcorporaties hierop kunnen inspelen. Vanaf pagina … presenteert hij zijn resultaten. Mijn opa zei altijd: ‘Laat niet tot morgen wachten wat je vandaag kunt doen’. Ondanks de praktische beperkingen – een dag telt maar 24 uur en soms ben je nog afhankelijk van input of commentaar van anderen – heb ik nog een weg te gaan, maar het heeft het mij persoonlijk ook al erg veel geholpen om dit in de praktijk te brengen. Afsluitend wil ik nog melden dat .ego ook een weblog heeft. Vanaf pagina 27 vind je hiervan een kleine selectie van artikelen. Geïnteresseerd? Surf dan snel naar www.egoweblog.nl of scan de code op de cover. Veel leesplezier! Namens de redactie, Gertjan Scholten

bas van steen

onderzoek in zit, is cloud computing. Mathijs van der Goot en Jasper Roozendaal bekijken de

gertjan schol ten

want niet iedereen werkt op dezelfde plaats en tijd. Misschien biedt de bijdrage van Arno

REDACTIONEEL

Slechts weinig succes is op ad hoc-basis, meestal gaat aan een succeseen lange voorbereiding

Jeroen bekkers

Voorbereiding

ADVERTENTIE vraag naar de mogelijkheden via info@asset-sbit.nl

.ego

Door: Johanna Slot

Adoptie van high-tech innovatie: Het belang van een dominant design

Vo o r d e ‘in n ov ato r s’ o n d e r o n s e e n b e ke n d e s itu atie: je s ch aft e e n revolutionair nieuw product aan – zoals nu een br il met augmented realit y fu n c tio naliteit of e e n o p ro lb are m o biele telefo o n – e n bin n e n n o - t i m e h e b j e z e g e v o n d e n : ‘ k i n d e r z i e k t e s ’! In het ontw ikkelproces van nieuwe high-tech producten is het

En daar ligt meteen de uitdaging voor een high-tech

normaal dat nieuwe producten nog niet uitontw ikkeld zijn.

onderneming. Zij hebben geïnvesteerd in de kennis die nodig

Er bestaan vaak verschillende designs naast elkaar: zo was er

is om een gloednieuwe technologie met hun eigen nieuwe

in de ontw ikkeling van de opvolger van de DVD een stev ige

ontwerp de wereld in te brengen. Maar ver volgens hangt

str ijd tussen HD DVD en Blu-Ray. Voor high-tech producten

het succes van een product af van de compatibiliteit met

die nieuw op de markt komen is die embr yonale per iode

andere producten en van de netwerkgroei. Echter, er zijn

slechts de eerste stap in hun levensc yclus. Als de per iode

nog geen standaarden voor de nieuwe technologie. Andere

zich aandient dat de grote massa consumenten deze nieuwe

concurrenten hebben hun eigen ontwerp en vechten ook voor

producten gaat aankopen is in de regel het pleit beslecht en

hun marktpositie.

is er één dominant design over; zonder kinder ziektes. Ook zien we deze nieuwe producten soms helemaal niet meer

Deze marktkenmerken zorgen er voor dat een high-tech

terug. Hoe komt dat?

product een andere levensc yclus heeft. Een product komt nog niet helemaal uitontw ikkeld op de markt, om zo

Kenmerken van high-tech producten

snel mogelijk kopers aan te trekken en marktaandeel te

Om te begrijpen waarom high-tech producten vaak nog niet

veroveren. Aan de andere kant vereist het merendeel van

uitontwikkeld op de markt komen, is het van belang high-tech

de markt het bestaan van ondersteunende producten en een

producten nader te bekijken. Een aantal kenmerken van high-tech

kr itische massa van andere gebruikers.

producten zijn (John, Weiss & Dutta 1999): Kennis; de ontwikkeling van high-tech producten wordt gedreven door ontwikkelingen in technische kennis. Hoge ontwikkelkosten; de ontwikkeling van high-tech producten vergt bovengemiddeld veel investeringen in R&D. Typerend voor

Ont w ik kel ing auto

‘If the automobi le had fol lowed the same development cycle a s t h e c o m p u t e r, a R o l l s - R oy c e t o d a y w o u l d c o s t $10 0 , g et a m i l l i o n m i l e s t o t h e g a l l o n , a n d e x p l o d e o n c e a y e a r, k i l l i n g e v e r y o n e i n s i d e .’ ( R o b e r t C r i n g e l y , I n f o W o r l d M a g a z i n e )

deze markt is dat de ontwikkeling van het eerste product dat van de band rolt erg kostbaar is relatief tot de productiekosten van de volgende producten. De kosten gemoeid met de kennis die is opgebouwd tijdens het ontwikkelproces zijn daar debet aan. Compatibiliteit met andere producten; een product moet passen bij randapparatuur en ondersteunende producten. Daarvoor zijn technische standaarden nodig. Wat heb je als klant aan een HD DVD speler zonder dat er (genoeg) films op HD DVD zijn verschenen? Netwerkeffecten in de markt; de adoptie van nieuwe producten zorgt voor schaalvoordelen, waarbij geldt dat de waarde van het product stijgt naarmate meer mensen het product gebruiken. Een klassiek voorbeeld is de telefoon: des te meer mensen een telefoon hebben, des te meer voordeel hebben die mensen van die telefoon.

Technologische discontinuï teiten en dominante designs Deze situatie wordt in de academische literatuur beschreven in de technologiec yclus (figuur 1) van Anderson en Tushman (1990). In de technologiec yclus wordt beschreven hoe een technologische discontinuïteit (een doorbraakinnovatie) een industr ie dynamiek geeft. De technologische discontinuïteit luidt een tijdperk van exper imenteren, kinder ziektes weg werken, concurrentiestr ijd en afwachtende consumenten in. Deze onzekere per iode duur t voor t totdat een dominant design naar voren komt, een omslagpunt in de technologiec yclus. Een dominant design zorgt er voor dat de industr ie zich committeer t aan eenzelfde technologische standaard. Zo komt de productie van randproducten op gang: men weet immers welk design het grootste marktpotentieel heeft. Vaak ver taalt zich dit in een marktleider (the w inner takes it all). Ook de kopers dienen zich aan.

.ego

In de ontw ikkeling van het product zelf volgt er een

Case: HD DVD versus Blu-Ray

per iode van incrementele innovatie, waar in slechts kleine

L aten we deze twee modellen eens illustreren aan de

verbeter ingen worden doorgevoerd, totdat er zich weer

hand van de ontw ikkeling van dragers van high-definition

een doorbraakinnovatie voordoet en de hele industr ie weer

v ideo. De technologische ontw ikkeling (de ‘technological

ontregeld wordt.

discontinuity’) in deze markt is de vondst van een blauwe laser, die met een kleinere golflengte data kan schr ijven dan tot dat moment mogelijk was. Daardoor past er op een drager zes keer zoveel data in vergelijking met een normale

Era of ferment

Era of incremental change

DVD. In de ‘era of ferment’ gingen meerdere organisaties met de nieuwe blauwe laser aan de slag. In 20 02 ontw ikkelde Sony twee formaten: de UDO (Ultra Density Optical) en, in

Technological discontinuity 1

Technological discontinuity 2

Dominant design 1

samenwerking met Pioneer, de meerbelovende DVR Blue, die uiteindelijk de Blu-Ray disc zou gaan heten. L ater dat jaar presenteerden Toshiba en NEC hun Advanced Optical Disc,

Figuur 1: The Technolog y Cycle (Anderson & Tushman 1990)

later HD DVD genoemd, die op een andere manier de blauwe

De adoptie van innovatie en Chasm -theo r ie

Het adoptiep roces van innovatieve p roducten in de tijd wordt in de literatuur besch reven met een S - cur ve. Dit m ode l, o nt w i k ke l d doo r Eve ret t Rog e r s i n de j a ren ‘5 0, besch r i jf t hoe snel de ma r k t innovaties adoptee r t. I n f iguu r 2 is de blauwe l ijn een weergave van de ma r k tcompositie op volgo rde van adoptiesnelheid. De ma r k tsegmenten zijn b e s c h r e v e n a l s i n n o v a t o r s , e a r l y a d o p t e r s , e a r l y m a j o r i t y, late majo r it y en lagga rds, waa r bij de innovato rs als snelste een nieuw product uitproberen en de laggards pas als laatste over de streep getrokken worden. De oranje lijn is een cumulatieve weergave van die verdel ing. Afgezet in de tijd valt af te lezen wanneer welk ma r k taandeel behaald is. Dit beroemde model is ver volgens door Bass (196 9) a a n g e v u l d m e t w i s k u n d i g e m o d e l l e n , va n d a a r d a t dit model ook wel al s het Bass dif fusiemodel bekend staat. I n z i j n k l a s s i e k e r ‘ C r o s s i n g t h e C h a s m’ (19 9 0 ) g e b r u i k t Moore een aangepast model, speciaal voor de dif fusie van high -tech innovatie. Moo re stelt dat de high -tech m a r k t e e n m o e i l i j k ove r b r u g b a re k l o of ke nt – e e n ‘ch a s m’ – na de ea r ly adopters. Hier bij is er een g root verschil t u s s e n d e k l a nte n va n vo o r e n n a d e c h a s m (z i e f i g u u r 3).

100

0 Innovators 2.5 %

Early Adopters 13.5 %

Early Majority 34 %

Late Majority 34 %

Figuur 2

.ego

Laggards 16 %

Innovators

Early Adopters

Early Majority

Late Majority

Laggards

Figuur 3 Vo o r ve e l p r e - c h a s m h i g h - t e c h k l a n t e n , d e i n n o va t o r s en de ear ly adopters, gelden andere behoeften dan voor de post- chasm k lanten. In de high -tech industr ie wi l een deel van de k lanten g raag revolutionai r nieuwe producten hebben, ondanks kinder ziektes of onhandige user inter faces. Zij kunnen deze problemen zelf oplossen, of nemen deze p rob l emen voo r l ief. I n de busi nes s -to business ma r k t staan bedr ijven als Intel bijvoor beeld vooraan om nieuwe chipmachines uit te proberen: des te eerder kunnen zij exper imenteren met de nieuwe chips, en des te eerder kunnen zij de nieuwe generatie computers op de markt brengen. In de consumentenmarkt is de zelfperceptie als ‘innovato r’ belang r ijk voo r d e z e v r o e g e k l a n t e n . Vo o r d e p r e - c h a s m k l a n t e n i s het bestaan van een dominant design, dat een zekere k wa l iteit en zeke r heid b iedt, dan ook n iet zo bel ang r i j k . Vo o r producenten en mar keteers van high -tech producten betekent dit dat zij moeten omgaan met het verschil in behoefte en k waliteitsperceptie van de t wee k lanteng roepen. De opkomst van een dominant design helpt om de chasm over te steken en de adoptie van high -tech p roducten te versnellen.

● Anderson & Tushman (1990). Technological discontinuities and dominant designs: A cyclical model of technological change ● Bass (1969). A new product growth model for consumer durables ● John, Weiss & Dutta (1999). Marketing in technology-intensive markets: Toward a conceptual framework ● Moore (1995). Crossing the chasm ● Rogers (1964). Diffusion of innovations ● Srinivasan, Lilien & Rangaswamy (2006). The emergence of dominant designs

Adoptie van high-tech innovatie

laser gebruikte. De twee r ivaliserende oplossingen Blu-Ray

sterk gestegen. M omenteel komt de early major ity over de

en HD DVD waren technisch dusdanig anders dat ze onderling

brug en is er een sterke stijging te zien in de verkopen van

niet compatibel waren.

Blu-Ray spelers en discs. Met betrekking tot de technische productontw ikkeling: de ontw ikkelingen zijn nu nog maar

In die per iode gold er grote onzekerheid over wat het

klein en r ichten zich op bijvoorbeeld recordable Blu-Ray

‘w innende’ design zou worden. Bang om de boot te missen,

discs.

zijn veel organisaties in de industr ie, waaronder Sun, Microsoft en HP, en ook filmstudio’s zoals Warner Bros,

Wanneer een dominant design uitblijft …

Universal en 20th Centur y Fox, betrokken in de format-

Zoals duidelijk is geworden in de voorgaande Blu-Ray versus

onderhandelingen en spraken hun voorkeur uit voor een

HD DVD case kan het lang duren voordat een dominant

bepaald design. Zelfs Wal-Mar t, als retailer een belangr ijke

design opkomt. Zo heeft het zes jaar gekost tussen de

speler, nam een strategische positie in. In 20 05 k wam het

eerste introductie van de high-definition v ideo drager en

zelfs zover dat er zowel HD DVD als Blu-Ray dvd’s en –spelers

de acceptatie van de Blu-Ray standaard. Na de introductie

op de markt k wamen. Onder tussen bleef de adoptie van

van de mainframe computer in 194 6 duurde het tot 196 4

de nieuwe DVD achter. Voor filmstudio’s was het te duur

voordat er een dominant design k wam (een Intel 360). Ook

om films op twee formats uit te brengen. Die filmstudio’s

de ontw ikkeling van software en programmeer talen str ijden

stonden dus achter òf HD DVD òf Blu-Ray. En zolang de

om dominantie. SQL (Ser ver Quer y L anguage) k wam in 1986

consument niet alle films op één format kon kr ijgen was de

na v ijf jaar als dominant design uit de bus als basis voor

doorsnee consument niet happig op de aanschaf van een

database sofware. Na de introductie in 1993 kostte het

duur apparaat. Waardoor de pr ijs – door het uitblijven van

zes jaar voordat het standaard format voor por table file

schaalvoordelen – ook nog eens hoog bleef. Een situatie

document software er k wam (de PDF van Adobe). Het kan

waar in alleen de innovators en de early adopters tot

ook wat sneller: binnen dr ie jaar bleek het CD formaat

aanschaf van de apparatuur overgingen.

van Philips/Sony, geïntroduceerd in 1982, de standaard (Sr inivasan, Lilien & Rangaswamy 20 06).

Uiteindelijk is Blu-Ray het ‘dominant design’ in de markt voor dragers van high-definition v ideo geworden. Begin 20 08

Echter, een dominant design kan ook uitblijven. Dit is

liet Warner Bros, de grootste distr ibuteur van films voor

bijvoorbeeld het geval bij flash geheugen, waarbij er zowel

thuisgebruikers, HD DVD vallen. Zelfs een pr ijsverlaging van

NOR- en NAND flash geheugen naast elkaar bestaan. Ook

50 % hielp HD DVD niet meer. Eind 20 08 bleek dat Blu-Ray

in de markt van gameconsoles bestaan er in de huidige

als w innaar uit de str ijd k wam. Sindsdien, in de ‘era of

generatie de Microsoft Xbox, de Sony Playstation 3 en de

incremental change’, is de adoptie van high-definition v ideo

Nintendo Wii, met onderling niet compatibele games. Het

.ego

Adoptie van high-tech innovatie

I mpact voo r I nfo r matiemanagement

H et p r i n ci p e va n h et d o m i n a nte d es i g n h e ef t g evo l g e n vo o r i nfo r m at i e m a n a g e r s . Te n e e r s te, a l s g e b r u i k e r i s e e n i n f o r m a t i e m a n a g e r a f h a n k e l i j k v a n s t a n d a a r d e n i n b i j v o o r b e e l d ERP s y s t e m e n . D e m a r k t v o o r ERP s y s t e m e n i s d y n a m i s c h . P a r t i j e n a l s S A P e n O r a c l e b r e i d e n h u n p a k k e t t e n a l s m a a r u i t m e t n i e u w e t o e p a s s i n g e n . H e t l i j k t e r s t e r k o p d a t d e m a r k t v o o r ERP s y s t e m e n i n d e ‘e r a o f f e r m e n t ’ z i t, e n e r vo o r l o p i g o o k n i e t u i t ko m t. Vo o r d e i n f o r m a t i e m a n a g e r, die er voo r moet zo rgen dat de info r matiesystemen van alle bed r ijfsfuncties en – onderdelen a a n e l ka a r g e k n o o pt w o r d e n , i s h et o n t b r e ke n va n z o’n s ta n d a a r d e e n g r ote u i td a g i n g . Te n t w e e d e b e ï nv l o e d t h et d o m i n a nte d e s i g n d e w e r k z a a m h e d e n va n d e i n fo r m a t i e m a n a g e r. I n z i j n faci l iterende rol naa r de rest van de o rganisatie zo rgt de info r matiemanager voo r de beschikbaa r heid van managementinfo r matie. I n een high -tech o rganisatie s laat de v raag naa r de benodigde info r matie o m z o d r a e e n d o m i n a n t d e s i g n z i c h a a n d i e n t. Vo o r d a t h e t d o m i n a n t d e s i g n e r i s l i g t d e f o c u s o p het del en van R&D i nfo r matie en concu r rentieana l yse, ge r icht op het ont w i k kel en en i nt roduce ren van het n ieu we p roduct. Zod ra het dom i nante desig n z ich aand ient, i s de behoef te aan i nfo r matie ande r s. Het p roduct l igt imme r s g rotendeel s vast. Nu is gedetai l lee rde supply chain - info r matie nodig om te kunnen stu ren op ef f iciënte p roductie, aangevuld met strak ke ver koopinfo r matie.

hoeft dus niet zo te zijn dat een product bij het uitblijven van een dominant design van de markt verdw ijnt. Als de markt groot genoeg is om meerdere designs te ondersteunen en de markt voor randapparatuur de incompatibiliteit kan overbruggen, kunnen deze concurrerende designs pr ima naast elkaar bestaan. Het uitblijven van een dominant design stimuleer t de marktpar tijen om verder te innoveren. Sterker nog, je zou zelfs kunnen argumenteren dat w ij als consumenten de huidige gameconsoles te danken hebben aan de hev ige competitie in de ‘era of ferment’!

…en nu jij als consument. Jij staat daar met je oprolbare mobieltje met kinder ziektes: door al dat oprollen raakt die batter ij wel erg snel leeg… Je hád natuurlijk kunnen wachten tot de techniek uitontw ikkeld was en je – voor minder geld! – een betere oprolfunctionaliteit had kunnen hebben. Ander zijds heb je nu wel een heel hip mobieltje dat bijna niemand heeft... En je hebt als innovator een belangr ijke bijdrage geleverd aan de ontw ikkeling van nieuwe producten. Ach, zo erg zijn die kinder ziektes nou ook weer niet!

Over de auteur Drs. Johanna Slot is als internationaal bedrijfskundige afgestudeerd aan de Universiteit Maastricht (2004). Na een consultingcarrière doet zij nu promotieonderzoek bij het Departement Marketing (Universiteit van Tilburg). Johanna richt zich op interorganisationele samenwerkingsverbanden in technologie-intensieve productontwikkeling in o.a. de semiconductorindustrie en de lucht- en ruimtevaartindustrie.

.ego

Door: Emile Bons

IPv6: Moeten we ons druk maken? K e n O l s e n ( v o o r m a l i g p r e s i d e n t v a n D i g i t a l E q u i p m e n t) z e i o o i t : “ T h e r e i s n o r e a s o n f o r a n y i n d i v i d u a l t o h a v e a c o m p u t e r i n h i s h o m e ”. H i e r i n kan de o or z aak gevo nden worden vo or het feit dat we binnenkor t e en tekor t hebben aan zogenoemde IP adressen. IP staat voor het Internet P r o t o c o l , d a t o f f i c i e e l i n 19 8 1 i s g e p u b l i c e e r d e n b e s c h r i j f t d e w i j z e v an co m m u nicatie tu s s e n co m p uter s o p h et Inter n et. D it p roto co l is bij s c h r i j v e n g e b a s e e r d o p h e t o u d e ‘A R PA N E T ’; e e n n e t w e r k d a t d e s t i j d s vo o r nam elijk werd ge b r uik t d o o r o n d er w ijsin stellin ge n e n milit aire locaties. Bij het ontwerp van het Internet Protocol is ook een

doordat er op het einde een vorm van translatie (ver taling)

standaard geschreven voor de w ijze waarop machines op

plaats v indt.

het Internet een adres kr ijgen: het IP adres. Omdat men in 1981 waarschijnlijk niet had gedacht dat het Internet op

Internet Protocol versie 6

een schaal gebruikt zou gaan worden zoals we dat nu doen,

Met bovenstaande als inleiding is het dus begr ijpelijk dat een

is er ruimte gecreëerd voor ongeveer v ier miljard adressen.

nieuw protocol ter ver vanging van versie 4 van het Internet

Dit lijkt een groot aantal. Wanneer we ons echter bedenken

Protocol gewenst is. Ener zijds hebben we het dan over

dat de wereldbevolking groter is dan zes miljard komt dit

een tekor t aan het aantal IP adressen, ander zijds over het

neer op minder dan één adres per persoon. De komst van

herstellen van een transparant ‘end-to-end model’ waarbij

onder andere laptops, telefoons, beveiligingscamera’s met

geen translatie plaats v ind in de vorm van NAT, ofwel:

internettoegang en zelfs koelkasten die voor zien zijn van

een publiek IP adres bij de ver zender tot aan een publiek

internetbrowsers zorgt er voor dat het aantal adressen dat

IP adres bij de ontvanger. Hiermee zijn twee belangr ijke

we per persoon gebruiken fors groeiende is. Het is dan ook

argumenten voor een nieuwe versie van het Internet Protocol

niet lastig om te voorspellen dat er vroeg of laat een tekor t

toegelicht. Andere argumenten die in de loop der tijd

ontstaat aan IP adressen. Het huidige Internet Protocol

ontstaan zijn leiden voornamelijk terug naar een gebrek aan

is ontstaan in de jaren ‘80 en na verschillende momenten

mogelijkheden voor beveiliging in versie 4 van het Internet

van her ziening tijdens ontwerp heeft deze versienummer 4

Protocol.

gekregen. Internet Protocol versie 6 voor ziet dus onder andere in a)

NAT

meer IP adressen (met daarmee de mogelijkheid om een

Om deze vraag naar adressen op te kunnen vangen en

transparant ‘end-to-end model’ te herstellen) en b) meer

toch gebruik te kunnen blijven maken van versie 4 van het

mogelijkheden voor beveiliging. Daarmee biedt versie 6 veel

Internet Protocol, zijn er in de tussentijd verschillende

mogelijkheden om de in de afgelopen jaren ontw ikkelde

‘tussenoplossingen’ ontstaan waaronder ‘Network Address

‘tussenoplossingen’ of aanvullende oplossingen (samen

Translation’ (NAT). NAT maakt het mogelijk om met meerdere

te zien als ‘work-arounds’) op te heffen en een beter

machines (telefoons, computers, laptops) gebruik te maken

te beheersen infrastructuur te creëren. Hier in ligt voor

van een en het zelfde IP adres. In China bijvoorbeeld zijn hele

veel organisaties een reden om na te gaan denken over

w ijken die gebruik maken van het zelfde IP adres mede omdat

implementatie van versie 6 van het Internet Protocol.

het tekor t aan adressen aldaar het hoogst is. De verdeling van de adressen is namelijk evenredig per werelddeel gedaan

2011

zonder hierbij rekening te houden met het inwoner tal per

Doordat de ingebruikname van adressen uit de beschikbare

werelddeel. NAT lijkt hiermee een pr ima oplossing om het

reek s van adressen binnen het Internet Protocol te verklaren

gebruik van het aantal adressen te beperken, maar breekt

is aan de hand van een (exponentieel) model, is het

wel met het idee van een transparant ‘end-to-end model’

moment waarop alle beschikbare adressen verdampt zijn te

.ego

IPv6

voorspellen. Aan de hand van de gegevens die op dit moment voorhanden zijn, kunnen we voorspellen dat dit in 2011 het

X :X:X :X X: X:X:X

geval zal zijn. Dit betekent niet dat in 2011 het Internet of het Internet Protocol niet meer bruikbaar is, maar wel dat er vanaf dat moment geen nieuwe publieke IP adressen

Prefix

meer in gebruik genomen kunnen worden. Daarom is het van

Interface ID

Subnet ID

belang dat, om uitbreiding van de infrastructuur mogelijk te blijven maken, implementatie van versie 6 van het Internet

Example:

2001:0db8:3c4d:0015:0000:0000:1a2f:1a2b

Protocol (IP v6) voor die datum is uitgevoerd. Ondank s vele inspanningen van overheden zien we op dit moment

Site Prefix Subnet ID

echter weinig beweging op het gebied van IP v6 anders dan

Interface ID

wetenschappelijk onder zoek. Zou dit ons zorgen moeten baren? Ik denk van niet, aangezien betrokken par tijen zoals

Figuur 1: formaat IP adres binnen versie 6

Internet Ser v ice Prov iders en leveranciers van hard- en software ook zichzelf in de v ingers zullen snijden door niet

Mogelijkheden in de toekomst

tijdig te star ten met de implementatie van IP v6.

Wanneer we deze uitdagingen hebben weten te over w innen, ligt er wel een groot scala aan mogelijkheden in de toekomst

Uitdagingen

voor het toepassen van Internet op werkelijk elke denkbare

Waar in zitten dan de grootste uitdagingen bij implementatie

locatie en binnen werkelijk elke denkbare toepassing. IP v6

van IP v6? E xact te beantwoorden is deze vraag niet omdat,

biedt namelijk voor elke bewoner op aarde meer dan 50

zoals hierboven beschreven, nog niet veel par tijen bezig zijn

quadr iljard adressen, daarmee voldoende om werkelijk

met implementatie van IP v6. De grootste uitdagingen zullen

elk apparaat te verbinden met het Internet. Denk hierbij

echter niet terugkomen in de technische implementatie zoals

bijvoorbeeld aan een wasautomaat, een droogcombinatie,

routers en sw itches binnen de netwerk infrastructuur, deze

een auto, een radio en zelfs een telev isie met toegang tot

zijn over het algemeen de laatste jaren al in grote mate

het internet: dat alles om overal en ten alle tijden voor zien

voorbereid op de komst van IP v6. Nee, uit een inter v iew

te zijn van alle beschikbare informatie die we om ons heen

met KPN (waar ik voor het schr ijven van mijn bachelor thesis

hebben.

“IP v6: Dr ivers and Barr iers for Adopting” een gesprek heb gehad met ingew ijden op dit gebied) blijkt dat wellicht

Achtergrond

grotere uitdagingen zitten in de w ijze van bijvoorbeeld

Over IP v6 en de implementatie hier van is veel informatie

registratie van adressen binnen ERP-pakketten die door

beschikbaar. Veel informatie is terug te v inden op Internet

onder andere Internet Ser v ice Prov iders gehanteerd worden.

en in wetenschappelijke ar tikelen. Daarnaast heeft Emile

Het formaat van een IP adres (zie dit als de spelling van een

Bons zijn bachelor thesis “IP v6: Dr ivers and Barr iers for

adres) is bij versie 4 compleet verschillend ten opzichte van

Adopting” gew ijd aan dit onder werp naar aanleiding van

het formaat van een IP adres binnen IP v6 (zie figuur 1). Dit

persoonlijke interesse in IP v6.

betekent dat er w ijzigingen in deze ERP pakketten moeten worden doorgevoerd tot op het niveau van invoer velden waar callcenter medewerkers hun gegevens in moeten voeren. Dan is het wellicht voor te stellen dat dit een redelijke impact kan hebben op deze pakketten en de relaties met andere administratieve systemen en organisaties.

Over de auteur Emile Bons volgt de masterstudie Information Management én het premasterprogramma Strategic Management aan de Universiteit van Tilburg. Antwoord op de vraag “hoe duurzaam concurrentievoordeel te behalen door slimme inzet van informatiesystemen” vormt zijn bijzondere interesse, naast specifieke interesse in de adoptie van IPv6. Emile is tevens auteur op de .ego Weblog. Reageren op dit artikel kan via www.egoweblog.nl

.ego

“Omdat je het waard bent.” Deze slogan zal bekend klinken. L’Oréal is de wereldw ijde leider in cosmetica met een totale omzet van meer dan 17,5 miljard euro (20 08) en meer dan 67.0 0 0 werknemers in meer dan 130 landen. Merken in haar por tefeuille zoals uiteraard L’Oréal Par is, maar ook onder

OMDAT JE HET WAARD BENT

andere Garnier, M aybelline en kappersmerken als L’Oréal Professionel, Redken, Kérastase. Luxe cosmetica als L ancôme en Biotherm behoren tot de groep, maar ook de par fums van Armani, Ralph

COLUMN

L auren en Diesel. Daarnaast is L’Oréal ook actief in de dermatologie, waaronder met Vichy. Hoe past een voormalig student Informatiekunde in deze wereld van de crèmes, gels, haarkleur en shampoos?

Het is misschien niet de meest logische stap om als bikker bij een bedr ijf als L’Oréal te beginnen, maar ik w ilde graag in een dynamische omgev ing werken en ben zo in deze complexe wereld terecht gekomen van de creatieve marketing, innovatieve producten, een gezonde sales approach en het bouwen van merken en marktaandelen. Om dit allemaal goed te laten verlopen heb je niet alleen marketeers en accountmanagers nodig, maar ook onder andere controllers, logistieke mensen en categor y managers. Ook is er behoefte aan sales developers die de business kunnen ondersteunen. En dat is precies waar mijn functie om de hoek komt kijken.

Dagelijk s een gedetailleerde omzetrappor tage sturen, verkochte eenheden en de orderpor tefeuille bijhouden, forecast bestanden onderhouden en databases up-to-date houden zijn slechts enkele van mijn taken. Het meest interessante deel is het zoeken en v inden van zogenaamde bottleneck s en zaken die efficiënter kunnen. Dit is in pr incipe een never-ending stor y, maar het efficiënter maken van werk w ijzen, het killen en weer opbouwen van bestaande tools die mensen bijvoorbeeld een uur of enkele uren per week besparen is voor mij het meest leuke en uitdagende aan deze baan. Dit alles gebeur t met een SAP R/3 platform als leading ERP oplossing met daaraan gekoppeld allerlei ver wante applicaties met een wat gebruik svr iendelijkere inter face en management repor ting tools. Zo hebben we onlangs het SAP Business Warehouse mogen integreren in onze organisatie en deze applicatie, die werkt als een soor t grote datacube, wordt omarmd door velen binnen de organisatie.

Het dynamische bij L’Oréal is het feit dat we de markt in de breedste zin ma ximaal w illen bedienen en tegelijker tijd ook w illen inspelen op de trend om een hoger marktaandeel te vergaren. Omdat de markt altijd in beweging is moeten we hierop sturen, maar dan nog is een constante flow van informatie wel belangr ijk. Denk hierbij niet alleen aan sell-in data, maar ook aan sell-out data, waar de concurrenten mee bezig zijn, welke kansen in de markt liggen en ga zo maar door. Het beschikken over een continue flow van dit soor t data en de bijbehorende analyse-tools zorgen er voor dat het management beslissingen kan nemen. Een indiv iduele account- of productmanager kan juist behoefte hebben aan een bepaalde soor t informatie dat vraagt om specifieke, op maat gemaakte analyses.

De toekom st biedt ta l va n mogelijk heden om de ri mpels glad te strijken!

Vr ijheid hebben om zelf dingen te ontw ikkelen is natuurlijk geweldig, maar uiteindelijk kun je niet, zoals we vaak zeggen, alles quick-and-dir ty oplossen. Het komt regelmatig voor dat er zaken ad-hoc moeten gebeuren, maar toch moet je op lange termijn denken en constructief zijn met tools en oplossingen. Ook wat affiniteit met marketing en sales doet geen k waad en gevoel voor het ‘metier’ is zeker een pre. Aan het einde van de streep moet het toch gaan over de cijfers.

De studie IM heeft mij een goede mindset gegeven voor deze functie. Ik houd me toch direct of indirect bezig met de voor IM’ers algemene begr ippen als data-k waliteit en betrouwbaarheid, business intelligence, data-mining en data-warehouses. L’Oréal is absoluut een leuk bedr ijf dat bol staat van de dynamiek en dat geeft mij de energie en de dr ive om, met har t voor de zaak, een steentje bij te dragen aan de business. Ik leer elke dag bij en zie ook nog genoeg uitdagingen die ik graag oppak. De toekomst biedt tal van mogelijkheden om de r impels glad te str ijken!

Wai-Bon Hau Wai-Bon Hau studeerde Informatiekunde aan de UvT en werkt sinds februar i 20 0 9 bij L’Oréal Nederland B.V. te Hoofddorp. Reageren kan v ia whau@nl.loreal.com of zoek hem op v ia LinkedIn.

.ego

ADVERTENTIE vraag naar de mogelijkheden via info@asset-sbit.nl

.ego

D o o r : J o o p Re i j n h o u d t

Woningcorporatie 2.0 I n t e r a c t i e v e w e b s i t e s , W e b 2 . 0 , v i r t u e l e c o m m u n i t i e s . Te r m e n d i e tegenwoordig te pas en te onpas worden gebruikt. Ook binnen de w o n i n g c o r p o r a t i e b r a n c h e v a l t d e t e r m W e b 2 . 0 s t e e d s v a k e r. N i e t omdat er al zove el me e wordt gedaan, maar wel omdat men dat graag zou w illen. Reden genoeg om er een afstudeeronder zoek aan te wagen. H e t o n d e r z o e k i s u i t g e v o e r d i n o p d r a c h t v a n V VA - i n f o r m a t i s e r i n g , e e n in n ov atief e n o naf han kelijk info r matis er in g sb u reau dat o p ere er t o p h et s nijv l a k v a n I C T e n o r ga ni s at ie. Dat die termen tegenwoordig te pas en te onpas worden gebruikt, is

Wat is er onderzocht?

niet zo gek. Het Internet en de manier waarop we het tegenwoordig

Wanneer er over Web 2.0 wordt gesproken, komen voortdurend de

gebruiken, is behoorlijk veranderd. Waarbij in het verleden de

termen sociale interactie en ‘user-generated content’ naar voren.

websites voornamelijk statische tekst en afbeeldingen toonden,

Deze twee aspecten vormen de basis van virtuele communities.

zijn de ‘nieuwe’ websites gebaseerd op dynamische en interactieve

Dit zijn groepen van mensen met een gedeelde interesse of een

elementen. Hierbij staat de gebruiker centraal en draait het om sociale

gedeeld doel, waarbij het contact plaatsvindt op Internet. Van de

interactie in plaats van het verstrekken van informatie. Bekende

verschillende Web 2.0 toepassingen, blijken virtuele communities

voorbeelden zijn Hyves, YouTube, Wikipedia maar ook sites als

het best toepasbaar binnen de woningcorporatiebranche. Hierbij

Marktplaats en Speurders. De verzamelnaam voor dit soort interactieve

moet gedacht worden aan buurtwebsites waarop iedere bewoner kan

websites wordt aangeduid met Web 2.0. Overigens is Web 2.0 geen

inloggen. Het onderzoek draait om de vraag op welke manier virtuele

aanduiding voor een reeks nieuwe toepassingen, maar gaat het veel

communities woningcorporaties kunnen helpen bij de realisatie van

meer over de manier waarop mensen omgaan met die toepassingen.

hun doelstellingen.

Wo n i n g co r p o rat i es

Wo n i ng co r po rat i es h ebben een l a ng e g esch i eden i s achte r de r ug. I n de ee r s te h e l f t va n de n eg ent i ende eeuw bekomme rde vr i j wel niemand z ich de om de woonsituatie van a r beide r s. Ook de ove r heid niet. Daa rom nam de gegoede bu rger i j de eer ste initiatieven om te komen tot betere huisvesting voo r a r beiders. Zij r ichtte in een aantal steden verenigingen op die zich bezig gingen houden met het bouwen en ver huren van woningen. Ook de industr ie en de a r beiders zelf gingen zo rgen voo r betaalba re woningen. I n h et beg i n va n de t w i nt i g s te eeu w we rd na l a ng e voo r be re i d i ng de Wo n i ng wet i ng evoe rd. H i e rdoo r konden pa r ticul iere o rganisaties met over heidssteun woningen bouwen voo r het algemeen belang, hetgeen een ve r bete r i ng va n de vo l k s h u i s ves t i ng betekende. O m dat de g edachte achte r de Wo n i ng wet wa s dat de pa r ticul iere o rganisaties bed r ijfseconomisch zelfstandig moesten opereren, was de bemoeienis van de ove r h e i d bepe r k t. D at ve ra nde rde na de ve r woes tende Tweede We re l doo r l og. E r m oes ten wo n i ng en w o r d e n g e b o u w d e n d e n i e u w b o u w, h e t b e h e e r e n d e t o e w i j z i n g v a n w o n i n g e n w e r d d o o r d e o v e r h e i d geregeld. Hierdoo r ver lo ren de co r po raties hun identiteit en ver vreemdden ze zich van hun huurders. D it bleef een paa r decennia zo. Maa r uiteindel i jk moesten de co r po raties uit hun isolement komen; op een b reed ter rein van de volk shuisvesting gaan opereren. Ook werd de rol van co r po raties voo r de i n de soci a l e h u u r secto r va s tg e l egd i n de ve r n i eu wde Wo n i ng wet. D e wo n i ng co r po rat i es na m en de van de over heid over en ze g roeiden – met over heidssteun - uit tot ma r k tleider binnen de sociale

ze moesten nieuwbouw nieuwbouw h u u r s e c to r.

D o o r d e We t B a l a n s v e r ko r t i n g u i t 19 95 w e r d e n d e c o r p o r a t i e s v o l l e d i g f i n a n c i e e l z e l f s t a n d i g . A l s o n a f h a n k e l i j k rechtspersoon k regen ze zelf de beschikk ing over hun middelen en de besteding daa r van. Hierdoo r onderscheidden co r po raties zich van andere maatschappel ijke o rganisaties, zoals zo rg - en onder wijsinstell ingen. Doo r deze ve r z e l f s t a n d i g i n g z i j n c o r p o r a t i e s z i c h m e e r g a a n g e d r a g e n a l s ‘g e w o n e’ m a r k t p a r t i j e n . H i e r i s d e a f g e l o p e n j a r e n ve e l k r itiek op gekomen. Om het ti j te ke ren, ve r leggen de co r po raties hun focus steeds mee r van vastgoed naa r de k lant.

.ego

Leefbaarheid en sociale cohesie

U it h et o nde r zoek b l eek dat de th em a’s l eefbaa r h e i d en soci a l e co h es i e n u en i n de toeko m s t b i j iedere woningco r po ratie hoog op de agenda staan. Deze zaken vallen onder één van de belang r ijk ste doe l s te l l i ng en va n een co r po rat i e: een zo hoog m og e l i j k m aat scha ppe l i j k rendem ent beha l en. Om de leefbaa r heid in wijken en buur ten te ver beteren, wo rdt steeds vaker een beroep gedaan op woningcor poraties. Ze worden gevraagd en nemen ook zelf het initiatief tot het investeren in s o c i a l e e n e c o n o m i s c h e o n t w i k k e l i n g va n w i j k e n e n b u u r t e n . S i n d s 19 97 i s l e e f b a a r h e i d i n w i j k e n e n b u u r t e n a l s p r e s t a t i e v e l d o p g e n o m e n i n h e t B e s l u i t B e h e e r S o c i a l e H u u r s e c t o r ( BB S H ) . D i t h o u d t in dat co r po raties verder k ijken dan alleen het ver huren van woningen en zich bezig zijn gaan ho uden m et aa nv u l l ende we r k zaa m h eden. Waa r v roeg e r g edacht we rd va n u it h et bez it, wo rdt n u gedacht vanuit de k lant en k lantomgeving. Leefbaa r heid omvat het gehele ter rein van samenleven op w i j k- en buu r tn ivea u. Samen l even va lt u iteen i n een f ys i eke kant (de buu r t netjes houden) en een s o c i a l e ka nt (b et ro k ke n z i j n b i j d e w i j k). Le ef b a a r h e i d h a n g t i n ze e r b e l a n g r i j ke m ate a f va n s o c i a l e factoren. Het contact tussen bewoners onder ling en de betrokkenheid bij de buur t staan daarbij voo rop. Dit wo rdt ook wel aangeduid met sociale cohesie. Het is voo r een woningco r po ratie van belang om te weten wat er speelt in een wijk of buur t om zo de leefbaar heid in wijken en buur ten te kunnen volgen en te bevorderen. Daa r voor kunnen ze verschillende middelen inzetten. Een vi r tuele communit y is één van die middelen. Een middel met veel potentie, zo bl ijk t uit het onder zoek.

Waarom v ir tuele communities? Een virtuele community kan ingezet kan worden als hulpmiddel om

Ook om te voldoen aan de informatiebehoefte, kan een virtuele

de doelstellingen van woningcorporaties te behalen. Een buurt-

community hulp bieden. Doordat buurtbewoners online actief zijn,

of wijkwebsite is feitelijk een virtuele ontmoetingsplaats. Daar

berichten achterlaten en discussies aangaan, ontstaat er langzaam

kun je buurtgenoten gemakkelijk leren kennen, wijkgerelateerde

maar zeker een plaatje van de omgeving. Door als corporatie zelf lid

nieuwsberichten plaatsen, discussies voeren over sloop- en

te zijn van de community, kunnen signalen worden opgepikt en wordt

renovatieprojecten, gemeenschapsactiviteiten plannen, bestanden

duidelijk wat belangrijke thema’s zijn. Daarnaast is het mogelijk

delen, informatie uitwisselen en nog veel meer.

om doelgericht en snel de mening van een klantengroep te vragen. Dit kan bijvoorbeeld door het opzetten van kleine enquêtes of door

De belangrijkste rol is weggelegd op het gebied van sociale cohesie.

een bepaald onderwerp als discussiepunt in te brengen. Uiteindelijk

Corporaties willen graag dat mensen met elkaar in contact komen.

kunnen corporaties – wanneer ze over deze informatie beschikken

Uit de praktijk blijkt dat het op iemand afstappen vaak lastig is; de

– hun dienstverlening aanpassen aan de eisen en wensen van de

drempel is te hoog. Daarom is men op zoek naar een hulpmiddel dat

bepaalde klantengroep.

deze drempel verlaagt en dat mensen op een eenvoudige manier bij elkaar kan brengen. Een virtuele community kan daarvoor een goed

Hoe pak je dat dan aan?

hulpmiddel zijn. Deze community kan worden gezien als een digitale

Wanneer een woningcorporatie besluit aan de slag te gaan met een

ontmoetingsplaats waaraan leden op allerlei manieren interactief

community, moet er een behoefte zijn vanuit de bewoners. Er moet

kunnen bijdragen.

een gedeelde interesse of een gedeeld doel zijn om virtueel samen te

.ego

Woningcorporatie 2.0

komen. Het ‘bij elkaar wonen’ biedt onvoldoende basis om regelmatig contacten met elkaar te onderhouden. Daarom moet er op zoek worden gegaan naar een gedeelde interesse of een gedeeld doel dat mensen wél met elkaar verbindt. Zo kunnen grote veranderingen in een wijk (zoals herstructureringsprojecten) of overheersende eigenschappen (zoals overlast of inbraken) thema’s zijn die mensen bij elkaar brengen. Wanneer er bijvoorbeeld een herstructurering van de wijk wordt aangekondigd, gaan de mensen met elkaar praten, worden meningen uitgewisseld en vanaf dat moment hebben ze behoefte aan tweerichting communicatie met de woningcorporatie. Er is dan dus sprake van een gedeelde interesse (hoe wordt de herstructurering aangepakt?) of een gedeeld doel (hoe brengen we het aantal inbraken naar beneden?). Een belangrijk punt voor woningcorporaties is daarom om op zoek te gaan naar hetgeen mensen in een wijk met elkaar verbindt. Dit verschilt per woningcorporatie en per wijk.

Was dat het dan? Nee, in tegendeel. Het is belangrijk dat de gebruikers altijd centraal staan. Een community ontwikkelt zich door de activiteit van de leden.

Uit het onderzoek blijkt dat virtuele communities een bijzonder

Zij zijn ook de aangewezen personen om de richting te bepalen en om

verschijnsel zijn. Ze ontstaan niet zomaar, ze moeten groeien en het

grenzen aan te geven. Ook moet een community door de corporatie

succes valt of staat met de inbreng van de leden. Zij moeten zorgen

zoveel mogelijk losgelaten worden. Een te sterke inmenging van de

voor de inhoud en de ontwikkeling, verschillende rollen verdelen en

oprichter of de beheerder heeft een negatief effect op de ontwikkeling

zorgen dat iedereen zich thuis voelt. Corporaties moeten bij zo’n

van de community, zo blijkt uit het onderzoek.

community een zeer terughoudende rol spelen omdat het echt iets van de bewoners is. Maar aan de andere kant wordt het zeer gewaardeerd

Wanneer een woningcorporatie het plan heeft een community op te

wanneer een corporatie zich eerlijk en transparant opstelt binnen een

starten, dan zijn er acht zaken waar rekening mee gehouden moet

community. Niet als leider van de discussies, maar als deelnemer die

worden:

op een open manier communiceert met zijn huurders.

start met een einddoel in zicht;

Kortom, wanneer bewoners behoefte hebben aan een virtuele

focus op de waarde voor de leden;

community en de woningcorporatie is bereid deze een op juiste manier

begin niet met het inzetten van technologie;

te faciliteren… dan spreken we van Woningcorporatie 2.0.

houd het simpel en intuïtief; houd het actueel en actief; zorg voor dynamische leiders; denk na wie je er wel en niet bij betrekt; zorg voor een enthousiaste groep voorafgaand aan de lancering.

Over de auteur Drs. J.R.A. (Joop) Reijnhoudt is afgestudeerd als Informatiekundige aan de Universiteit van Tilburg. Dit is artikel is gebaseerd op zijn afstudeeronderzoek en geldt daarom als referentie voor uitspraken en stellingen. Joop is werkzaam als business consultant op het snijvlak van ICT en organisatie bij VVA-informatisering. Dit is een onafhankelijk en innovatief informatiseringsbureau dat er bewust voor kiest haar werkzaamheden uitsluitend te verrichten bij organisaties met een sterke maatschappelijke verankering, met name in de zorgen woningcorporatiebranche. Reacties zijn welkom op j.reijnhoudt@vva-informatisering.nl.

.ego

ADVERTENTIE vraag naar de mogelijkheden via info@asset-sbit.nl

.ego

Ongeveer zestig jaar geleden werden de eerste echte computers gebouwd maar gedurende

de eerste helft van hun bestaan bleven ze vr ijwel onzichtbaar voor het grote publiek. Toch hadden de meeste Nederlanders op de een of andere manier met computers te maken. De eerste grote gebruikers waren levensver zeker ingsmaatschappijen die met de automatische berekening van premies en uitker ingen zoveel uitspaarden dat ze voorlopig geen woekerpolissen nodig hadden om hun kas

de eindgebruiker

te spekken. Daarna volgden in snel tempo computer toepassingen voor de berekening van lonen en

COLUMN

belastingen en het uitvoeren van bank- en giro-overschr ijv ingen. Het begr ip gebruiker was in die tijd nog niet eenduidig. Je kon daarmee doelen op de leiding van de organisatie die de opdracht voor de automatiser ing gaf, de systeemontw ikkelaars en programmeurs die het informatiesysteem bouwden, de datatypistes die de gegevens invoerden, de verkopers en boekhouders die de in te voeren gegevens opschreven of de hardwerkende Nederlanders voor w ie die automatiser ing uiteindelijk bedoeld was. Dat waren natuurlijk de echte eindgebruikers, maar ze stonden zover van de automatiser ing af dat ze nauwelijk s gehoord werden.

De eerste grote verander ing was de invoer ing van terminals die niet langer bediend werden

door tik slaven maar door personeelsleden met verstand van zaken. Deze gebruikers werden voor vol aangezien en konden hun mening over gebruik sgemak en snelheid van het systeem laten meetellen. In deze tijd, globaal de per iode van 1970 tot 1990, werden de informatiesystemen veel complexer en namen de klachten over te hoge kosten en te lange ontw ikkeltijd van informatiesystemen toe. Bij de systeemontw ikkelaars was de gebruiker, die nooit tevreden was en steeds andere eisen stelde, dan ook niet erg geliefd. Aan de andere kant waren de gebruikers ook niet tevreden omdat hun wensen niet begrepen werden of omdat het te moeilijk of te duur was om aan al hun eisen en wensen te voldoen. Bovendien moesten de ontw ikkelaars rekening houden met verschillende groepen gebruikers. Managers en accountants dachten bijvoorbeeld dank zij het computersysteem allerlei gegevens boven water te kr ijgen die anderen het liefst achter zouden houden.

Intussen k wamen vanaf 1980 ook steeds meer PCâ&#x20AC;&#x2122;s op kantoren te staan. Aanvankelijk dienden

deze voor heel andere toepassingen dan de grote informatiesystemen die op mainframes bleven draaien, zodat er ook een nieuwe groep gebruikers ontstond. De eerste belangr ijke toepassing werd het gebruik als typemachine, waardoor de functie van typiste (volgens de laatste volledige volk stelling, die van 1960, waren er nog 70.0 0 0, bijna allemaal vrouwelijke, typisten en stenografen) verdween. Vreemd is eigenlijk dat er in plaats van het verplichte typediploma geen algemeen erkend diploma wordprocessing is gekomen. Het is dan ook heel gewoon dat Wordgebruikers maar een klein deel van de mogelijkheden van dit programma gebruiken.

De toepassing van de spreadsheet komt meer in de r ichting van de klassieke automatiser ing.

In de eerste plaats ver vangt deze de rekenmachine met het voordeel dat je de uitkomst van een berekening en de ingevoerde gegevens in ĂŠĂŠn oogopslag kunt zien. Maar je kunt met een spreadsheet ook berekeningen maken waar voor iemand vroeger een programma moest schr ijven of laten schr ijven. Het bouwen van een model dat de ver wachte omzet en w inst van een onderneming doorrekent was der tig jaar geleden een lastige programmeeropgave waar voor studenten bedr ijfseconomie eerst een ver velende cursus Basic of Algol-68 moesten volgen. Met een spreadsheet is dit zo eenvoudig dat zelfs de CFO van een multinational het zou kunnen. De hoge kosten en lange doorlooptijden bij de ontw ikkeling van informatiesystemen bevorderen het gebruik van spreadsheets, ook als die daar eigenlijk niet geschikt voor zijn of de eindgebruikers die de spreadsheets ontw ikkelen daar voor onvoldoende kennis hebben. Een modern spreadsheet programma als E xcel, die ook nog eens de volledige programmeer taal Visual Basic bevat, heeft dusdanige mogelijkheden dat zij voor een oner varen gebruiker gevaarlijker is dan een zeewaardig zeiljacht in handen van een der tienjar ig meisje. De goedbedoelde adv iezen van professionals helpen ook niet zoveel, want die raden meestal aan om E xcel applicaties op dezelfde manier te ontw ikkelen als traditionele systemen. En de reden voor het gebruik van de spreadsheet is juist dat het ontw ikkelen van traditionele systemen te veel kost en te lang duur t. Helaas heeft de informatiekunde tot nu toe weinig aandacht gegeven aan het ontwerpen van systemen door de eindgebruiker en daar in ieder geval nog geen goede methodologie voor opgeleverd.

Door de opkomst van Internet is een derde soor t gebruiker ontstaan. Internetsystemen

worden voor de markt gebouwd en de gebruikers bepalen met een muisklik of ze een toepassing wel of niet accepteren. Daarom zijn er ook minder klachten over kant-en-klare internetsystemen dan over traditionele informatiesystemen die met inspraak van de gebruiker tot stand gekomen zijn. Het grote gevaar van internet schuilt echter in de aanwezigheid van schijnbaar gebruikersvr iendelijke websites die de grootst mogelijke onzin bevatten, of nog erger, de computer van de argeloze gebruiker met malware kunnen ver zieken. Gelukkig is dit een onder werp dat wel aandacht van informatiekundigen kr ijgt en ik ver wacht dan ook dat het aantal ongelukken op dit gebied de komende tijd even sterk zal

Rommert Casimir Rommer t (rommer t@lyngheidi.nl) begon zijn studie economie aan de Universiteit van Amsterdam, was van 1963 tot 1968 programmeur bij Electrologica en studeerde in 1970 af aan de Erasmus Universiteit. Daar doceerde hij ver volgens tot 1985 informatica. Van 1985 tot 20 03 was hij docent informatiekunde aan de Universiteit van Tilburg, waar hij in 1995 promoveerde op Gaming in Information Systems Development.

dalen als het aantal ongevallen op de Nederlandse wegen in de afgelopen veer tig jaar.

.ego

D o o r : M a t h i j s v a n d e r G o o t & J a s p e r Ro o z e n d a a l

Viewpoint: Cloud computing Sourcing en ‘de cloud’

D o o r d e co n st ante o nt w ik kelin g v an h et Inter n et e n d e glo b alis er in g o n t s t a a t e r e e n t r e n d w a a r b i j d e I C T- a r c h i t e c t u u r v a n o n d e r n e m i n g e n ge migre erd wo rdt naar e e n wereld w ijd co m p uter p latfo r m, ge naam d ‘c l o u d c o m p u t i n g ’. C l o u d c o m p u t i n g k a n g e z i e n w o r d e n a l s e e n o v e r k o e p e l i n g v a n v e l e t e c h n o l o g i e ë n e n o n t w i k k e l i n g e n , z o a l s ‘ S O A’, ‘ g r i d c o m p u t i n g ’, ‘ w e b 2 . 0 ’ e n ‘ u t i l i t y c o m p u t i n g ’. Het is van belang de waarde van deze ‘cloud’ voor de

onderscheiden: zelf doen (make), uitbesteden (buy) of samenwerken

eigen onderneming te bepalen door te zoeken naar slimme

(ally). Vaak wordt een afweging gemaakt tussen enerzijds het intern

samenwerkingsverbanden om zodoende gebruik te kunnen maken

(blijven) uitvoeren van activiteiten en anderzijds het volledig op

van alternatieve mogelijkheden. Dit kan worden gedaan door het

resultaat uitbesteden van activiteiten (zie pagina 20). Echter bestaan

maken van een bewuste keuze tussen welke onderdelen van de

hiertussen nog meer varianten, waaronder het inhuren van kennis of

ICT-architectuur wel in de cloud te plaatsen, en welke niet. Om dit

capaciteit en het uitbesteden van de uitvoering aan een leverancier

te bereiken kan cloud computing als een sourcingsvraagstuk worden

waarbij slechts de verantwoordelijkheid en het management aan de

gezien. De sourcingstoets biedt hiervoor een stappenplan, waarmee

klantzijde blijft.

per activiteit of onderdeel vastgesteld kan worden of de optie ‘cloud sourcing’ een haalbare en relevante sourcingsoptie is.

Cloud computing kan worden geclassificeerd als een vorm van resultaat sourcen. De klantorganisatie definieert immers de gewenste

Cloud?

functionaliteit van een online ICT oplossing. Het maakt vervolgens niet

Het idee achter Cloud computing is dat computerkracht als een service

meer uit op welke wijze het wordt uitgevoerd, zolang er maar mee

via het internet wordt geleverd. Op deze manier worden software,

gewerkt kan worden alsof het gas, water of licht is. De leverancier

documenten, e-mails en andere data online opgeslagen in de ‘cloud’ en

bepaalt hoe, waar en met welke mensen de dienstverlening wordt

zijn altijd toegankelijk vanaf elke computer, locatieonafhankelijk. Deze

geleverd. Wel vergt deze vorm van uitbesteden meer aandacht op

technologische ontwikkeling belooft veel goeds. Voor consumenten

het managen van de leverancier op strategisch en tactisch niveau,

wordt het leven makkelijker: geen gedoe met software installeren en

zoals beschikbaarheid, beveiliging en responstijden. Hoewel er

vaak is het nog goedkoper ook. Vele cloud services worden namelijk

vele voordelen van cloud computing te noemen zijn, dient iedere

gratis aangeboden doordat financiering plaatsvindt door middel van

onderneming ook te beseffen dat niet de gehele ICT architectuur van

advertentie-inkomsten of betaling door grootgebruikers (‘premium

een onderneming op de cloud kan worden geplaatst. De drempel is

users’). Cloud computing belooft ook veel voor bedrijven: door te

hoog voor ondernemingen om alles over te geven aan standaarden

werken op de cloud wordt de complexiteit van de ICT omgeving

en de regie over ICT verder uit handen te geven. Het is daarbij lastig

gereduceerd en kunnen kosten worden verlaagd. Aanbieders van cloud

om voor specifieke hard- of software oplossingen een leverancier te

services profiteren op deze manier van schaalvoordeel doordat zij de

vinden. Naast dit alles is het natuurlijk de vraag of het verstandig is

dienstverlening aan meerdere klanten aanbieden en dit dus vele malen

ICT onderdelen, die als kernactiviteit zijn aangemerkt, in de cloud te

efficiënter kunnen doen. Een voorbeeld hiervan is een bedrijf als

plaatsen.

Google, dat met haar wereldwijde service Gmail een e-mailprogramma aanbiedt, waarbij het voor een bedrijf of universiteit overbodig zou kunnen worden zelf een mailserver op te zetten.

Cloud sourcing haalbare en relevante sourcingsoptie? Net als bij outsourcing zullen ondernemingen dus moeten wennen aan

Cloud computing, een vorm van sourcing?

dit concept en een bewuste keuze moeten maken wat wel op de cloud

Als in algemene zin wordt gesproken over sourcingsopties dan gaat

te sourcen en wat niet. De aanpak om te bepalen of ‘cloud sourcing’

het al snel over het maken van bewuste keuzes in de wijze waarop

voor onderdelen van de ICT architectuur de optimale sourcingsoptie

de onderneming invulling heeft aan de gekozen strategie en hoe

is, is uiteen te zetten aan de hand van een zeven stappenplan, de

activiteiten worden georganiseerd. Er zijn grofweg drie vormen te

sourcingstoets (zie figuur 1).

.ego

Viewpoint: cloud computing

Algemene sourcingstrategie Uitgangspunten, wensen en eisen 1

7 Huidige sourcingsituatie

Transitieplan sourcingobject 5

Risicoanalyse Situationele analyse sourcing object

Relevante en haalbare sourcingopties

6 Financiële analyse

Sourcingstrategie

Marktanalyse Meting volwassenheid

Figuur 1: Sourcingstoets Eerst wordt de huidige sourcingssituatie van de ICT-architectuur in

en afhankelijkheid zijn wel enigszins aanwezig. Het plaatsen in de

kaart gebracht. Dit is het startpunt (de zogenaamde ‘ist situatie’)

cloud is hierdoor een reële optie, terwijl de optie afvalt bij een

van waaruit verdere analyses plaatsvinden. De bestaande situatie

ICT onderdeel waarbij de uitkomst van alle vier van de onderdelen

is namelijk bepalend voor de te kiezen cloud-sourcingsstrategie.

erg hoog is. Parallel aan stap 2 wordt bij stap 3, de marktanalyse,

Belangrijke vragen in deze fase zijn:

onderzocht welke mogelijkheden er in de markt zijn om de ICT

In welke onderdelen is de ICT-architectuur in te delen?

infrastructuur in de cloud te plaatsen. Het kan namelijk blijken

Wat is het aantal betrokken FTE?

dat er in de markt geen of slechts één leverancier is, waardoor het

Wat is de Total Cost of Ownership (TCO)?

onverstandig kan zijn voor de optie cloud sourcing te kiezen vanwege de risico’s die het met zich meebrengt. Een uitkomst kan een overzicht

Als er gekeken wordt naar de verschillende onderdelen waarin de ICT-

zijn van de (on)mogelijkheden, relevante ontwikkelingen, innovaties,

architectuur is op te delen, kan er gedacht worden aan: Infrastructuur

trends en bedreigingen van spelers als Google apps (kantoor

beheer (werkplekbeheer, WAN/ LAN-beheer, server beheer),

automatiseringsomgeving), Skype (telefonie) en Amazon EC2 (server

Applicatiebeheer (beheer van kantoor automatiseringsomgeving,

beheer). Tevens wordt er naar concurrenten of andere ondernemingen

technisch applicatiebeheer) en Telefonie (beheer lokale telefonie-

gekeken om op deze wijze referentiecases te verkrijgen.

infrastructuur en lokale PABX). Nadat de huidige situatie in kaart is gebracht volgen enkele analyses. Het generieke doel van deze analyses

Op basis van de verkregen inzichten van voorgaande stappen is het

is bepalen wat de meest geschikte sourcingsvariant per onderdeel is.

mogelijk om de relevante en haalbare sourcingsopties uit het

Uit deze analyses kan volgen dat enkele hostingdiensten geschikt zijn

totale overzicht aan opties te filteren. Dit wordt uitgevoerd door

om op de cloud te draaien, terwijl het kennismanagement systeem van

middel van het toetsen van de sourcingsopties aan de vooraf gestelde

de onderneming in eigen beheer dient te blijven gezien de mate van

doelstellingen per onderdeel. Opties die niet voldoen aan bepaalde

concurrentiegevoeligheid van de data. Bij de situationele analyse

(minimum) eisen vallen hierdoor af. Vragen die bij deze stap aan de

wordt de ICT-architectuur nader geanalyseerd. In deze stap wordt

orde komen zijn onder andere:

van elk onderdeel van de ICT-architectuur achtereenvolgens bepaald:

Mag bedrijfsdata, op basis van juridische kaders, bijvoorbeeld wel

(1) de strategische waarde, (2) het concurrentievoordeel, (3) de

in een ander land dan het eigen worden gehost?

vervlechting met andere bedrijfsonderdelen en (4) de afhankelijkheid

Wat zijn de randvoorwaarden met betrekking tot publieke en

van de organisatie. Aan de hand van de uitkomsten kan er worden

private bedrijfsdata?

bekeken of het onderdeel te plaatsen valt in de cloud. Zo zal de

Wat is de volwassenheid van de markt? Is de markt überhaupt wel

strategische waarde en concurrentievoordeel van het technisch beheer

in staat een bepaalde applicatie op de cloud te hosten?

van de KA-omgeving bij veel organisaties laag zijn, de vervlechting

Wat zijn de financiële mogelijkheden van het bedrijf?

.ego

Viewpoint: cloud computing

volwassenheidsmeting wordt er tot slot per onderdeel gekeken hoe

Inter n sourcen

De k lanto rganisatie voe r t al les zelf inte r n uit. Het gaat vaak om k r itische activiteiten die een substantiële bijdrage leveren aan de organisatiedoelstellingen.

volwassen het gebruik en de inrichting zijn en op welke manier het eventueel meer volwassen gemaakt zou kunnen worden. Op basis van de uitkomsten van deze analyses kan in een volgende fase de sourcingsstrategie worden bepaald. Voor elk van de onderdelen

Ke n n i s so u rce n

Eén of meerdere leveranciers leveren op ad hoc basis kennis op specifieke gebieden aan de k lantorganisatie. Zij helpen hier mee een lacune in kennis bij de klantorganisatie op te vullen, het is echter wel kosten i ntensief.

van de ICT architectuur wordt een overwogen beslissing gemaakt

Capaciteit sourcen

optimale vorm is in plaats van cloud sourcing. Aan de andere kant is

De k lantorganisatie er kent dat zij op bepaalde gebieden niet de vol ledige capaciteit zelf in huis kan of w i l k r i jgen en doet een str uctureel beroep op leveranciers om capaciteit te leveren.

Uit voe r ing sou rcen

Een ingehuurde leverancier wordt er verant woordelijk voor gesteld dat aan een bepaalde kennisvraag wordt voldaan. Op basis van benodigde kennis heef t de leverancier de vr ijheid naa r eigen inzicht mensen in te schakelen die het gevraagde wer k kunnen ver r ichten.

Resultaat sourcen

De k lantorganisatie specif iceer t de ver wachte resultaten n a a r d e l eve ra n c i e r. D e l eve ra n c i e r w o rd t ve r vo l g e n s beoo rdeeld op basis van deze resultaten. Het doet er voor de k lantorganisatie niet meer toe welke activiteiten precies worden uitgevoerd, door wie, waa r of hoe, zolang het resultaat wordt behaald zoals is afgesproken. Deze voorselectie stelt kaders op voor een nadere analyse, waarin de risico analyse, financiële analyse en de volwassenheidsmeting centraal staan. In deze fase worden de relevante en haalbare sourcingsopties beoordeeld en vergeleken. De risico’s van cloud computing kunnen bijvoorbeeld zijn: onduidelijke service level agreements, verlies van privacy gevoelige gegevens, gebrek aan connectiviteit tussen data en applicaties, een leverancier die niet meegaand is met de in het betreffende land geldende weten regelgeving, het verlies van controle op data en applicaties en de mogelijkheid van een vendor lock-in. Bij de financiële analyse kunnen de verwachte kosten en baten van de cloud worden vergeleken met de huidige situatie. Er wordt een business case opgesteld om de optie ‘cloud sourcen’ financieel inzichtelijk te maken. Bij de

of cloud sourcing de meest optimale vorm is. Aan de ene kant kan dit bijvoorbeeld resulteren in een overzicht, waarbij voor Telefonie is bepaald dat de klassieke vorm van resultaat sourcen de meest

het mogelijk dat binnen Applicatiebeheer bepaalde applicaties juist wel uitermate geschikt zijn om op de cloud te sourcen.

Nadat deze optimale sourcingsstrategie is bepaald beschrijft het transitieplan de implementatie van deze optie, waarmee de verkregen inzichten vertaalt worden naar de daadwerkelijke verandering. In feite is dit een beslisdocument voor het implementeren van de optimale sourcingsoptie. Het behandelt de termijn waarin de transitie naar de cloud kan worden volbracht en de benodigde mensen en middelen die nodig zijn voor het traject.

Conclusie Het besluit om op de cloud te gaan werken dient gebaseerd te zijn op een bewuste keuze tussen welke onderdelen wel of niet op de cloud te beleggen. Deze keuze verschilt per onderneming en bestaat naast visie, geloof, overzicht en lef ook uit bedrijfskenmerkende feiten, financiële cijfers en het aanbod in de markt die deze keuze dienen te ondersteunen. Op basis hiervan kunnen (wereldwijde) samenwerkingsverbanden worden aangegaan om zodoende gebruik te kunnen maken van de mogelijkheden die cloud computing te bieden heeft. Om uit de veelheid aan mogelijkheden de meest relevante en best passende sourcingsoptie te vinden dient de keuze van cloud sourcing beschouwd te worden als sourcingsvraagstuk. De sourcingstoets biedt een stappenplan, waarmee voor ieder geïdentificeerd sourcingsobject bepaald kan worden of cloud sourcing de juiste optie is. Elk onderdeel van de ICT architectuur wordt gestructureerd geanalyseerd en zodoende wordt de keuze voor cloud computing een bewuste.

Over de auteurs Mathijs van der Goot MSc (m.van.der.goot@kirkmancompany.com) en Jasper Roozendaal MSc (j.roozendaal@kirkmancompany.com) zijn beiden Consultant bij Kirkman Company. De auteurs stellen reacties op prijs. Kirkman Company is een onafhankelijke management adviesorganisatie gespecialiseerd in Strategic Sourcing: het helpen van organisaties om de juiste balans te vinden tussen welke activiteiten zelf te doen, uit te besteden of te organiseren in andere samenwerkingsverbanden zoals allianties, fusies en overnames. Kirkman Company is gevestigd in Baarn en telt 60 medewerkers.

.ego

D o o r : A r n o H e r w e i j e r, R e i n H o c h s t e n b a c h & J a n v a n B u s s e l

Het Nieuwe Werken of nieuwe werkers? “H et Nieu we Wer ken of nieu we wer ker s?” D it wa s het thema o p het netwerk evenement van Ek sbit op 23 september jongstleden. Er werd g e s p r o k e n o v e r t e r m e n a l s ‘ H e t N i e u w e W e r k e n ’, ‘ W e r k e n 2 . 0 ’, ‘ H e l d e r W e r k e n ’ e n ‘ T h e N e w W o r l d o f W o r k ’. P r a c h t i g , m a a r w a t i s h e t ? W e star ten dit ar tikel met e en intro du c tie van H et Nieu we Wer ken. Wat wo rdt er ver st aan o n d er dit co nt ain er b e gr ip e n w at z ijn eige nlijk d e dr ijf vere n achter d e ze o nt w ik kelin g? We stellen ons de vraag wat er voor nodig is om Het Nieuwe

invalshoeken hebben een gemeenschappelijk uitgangspunt:

Werken in een organisatie toe te passen. Welke belangr ijke

het gaat om je werk kunnen doen, onafhankelijk van tijd en

verander ingen brengt het met zich mee; wat vraagt het

plaats; op kantoor, thuis of onder weg en op tijden dat het

bijvoorbeeld van managers of indiv iduele medewerkers?

voor de medewerker of het team het beste uit komt.

Om een antwoord hierop te v inden pakken we terug op onder zoek naar v ir tuele teams. We besluiten met twee

Voor sommigen is het nieuwe werken vooral een hype of

voorbeelden van Het Nieuwe Werken, waarmee we illustreren

marketingterm en voor anderen is het juist de belofte tot dé

dat Het Nieuwe Werken in verschillende gradaties toegepast

oplossing voor allerlei uitdagingen, zoals het fileprobleem,

kan worden.

de vergr ijzing of de globaliser ing. Wij w illen de definitie echter breder trekken. Het gaat in het Nieuwe Werken niet

Het Nieuwe Werken

alleen om de zoektocht naar onafhankelijk van tijd en plaats

Het Nieuwe Werken is een soor t ver zamelterm geworden.

je werk kunnen doen. Het gaat daarbij ook om een sw itch te

ICT-leveranciers benaderen het vanuit tools om

maken van proces- of gedragsstur ing naar resultaatstur ing.

samenwerking te ondersteunen, de overheid vanuit de

Dit vereist niet alleen technische oplossingen, maar vooral

ambitie om betere dienstverlening naar burgers te realiseren

ook aanpassingen in de werk w ijze en vaardigheden van

en in de facilitaire wereld beschouwd men het als een

medewerkers en management.

overgang naar een andere kantoor inr ichting. Al deze

.ego

Drijfveren van de ontwikkeling Het Nieuwe Werken komt niet zomaar hoog op de

Degree of Virtuality

Degree of difference

agenda te staan bij organisaties. Daar zitten een aantal dr ijfveren achter. We zoomen hier in op externe, maatschappelijke ontw ikkelingen die volgens ons de

- Electronic dependency - Geografical dispersion

interesse in de markt voor Het Nieuwe Werken vergroot

- Culture - Language - Organisation - Function

hebben: Het traditionele rollenpatroon in de gezinssituatie verdwijnt langzaam maar zeker. Er bestaat een maatschappelijke

Design factors

Enabling conditions

Outcomes

behoefte om zelf meer invloed op werktijden te kunnen uitoefenen om het gezinsleven te ondersteunen, maar wel

Context

beiden aan het werk te blijven. ‘Lifetime employment’ verdwijnt; werknemersloyaliteit neemt hierdoor gemakkelijker af. Er is sprake van een

Shared understanding

Group Structure

toename van ZZP-ers en er wordt meer en meer in ad hoc of

Business outcomes

projectmatige samenwerkingsverbanden gewerkt. De kracht van informele en sociale netwerken neemt toe. Dit drijft de

Technology

Integration

behoefte naar een flexibelere manier van werken, los van Human outcomes

gebouwen, systemen of tijd. De ontwikkeling en uitrol van technologie maken de gedachten van Het Nieuwe Werken op een betaalbare wijze

People

Trust

mogelijk. Denk hierbij aan de ontsluiting van mobiel internet of het gebruik van software om te zien of de collega “online” en bereikbaar is.

Process

De babyboomers maken plaats voor generatie Y, wat als een katalysator op voornoemde drijfveren werkt. Generatie Y zijn typisch ambassadeurs van de genoemde drijfveren.

Figuur 1: Framework Gibson en Cohen2

Voorvechters van bijvoorbeeld de verschuiving die Eduard

organisaties tot goede output te komen en de doelen van de

Beck van Microsoft bij het Eksbit evenement treffend noemde:

organisatie te bereiken.

“leven is chocolade, werken is groente. Zonder groente red je het

Outcomes : resultaten van de samenwerking in organisaties.

niet, maar uiteindelijk leef je voor de chocolade”.1

Moderators: Degree of Vir tualit y & Degree of difference:

Wat is er nodig om het nieuwe werken toe te passen? Wat is er in een organisatie of team nodig om Het Nieuwe

de mate van v ir tualiteit en de mate van onderlinge verschillen zijn factoren die van invloed zijn op de randvoor waarden. Ze versterken de effecten, negatief en positief, van de k waliteit van de ontwerpfactoren.

Werken te implementeren? Onder zoek naar Het Nieuwe Werken, zoals w ij het hebben gedefinieerd, is nauwelijk s

Het Nieuwe Werken zorgt voor een verhoging van de mate van

voor handen. Wij zoeken voor de implementatie van Het

v ir tualiteit van een organisatie. Het vergroot de geografische

Nieuwe Werken daarom in het aangrenzende werk veld van

afstanden tussen indiv iduele collega’s en verhoogt daardoor

v ir tuele organisaties en v ir tuele teams. Daar v inden we

de afhankelijkheid van communicatiemiddelen. Het

interessante aanw ijzingen voor het ontwerp van een ‘Nieuwe

framework laat zien dat door de verhoging van de v ir tualiteit

Werken’-organisatie. We doen dit door gebruik te maken van

de k waliteit van de ontwerpfactoren belangr ijker wordt

het framework van Gibson en Cohen 2 . In het framework wordt

doordat het effect wordt versterkt. Wat die ontwerpfactoren

aangegeven dat een v ir tueel team of organisatie de volgende

dan zijn is één van de toegevoegde waarden van het

componenten bevat: design factors, enabling conditions,

onder zoek van Gibson en Cohen. Ze verbreden de kijk op de

outcomes en moderators. In figuur 1 staan de relaties van de

ontwerpfactoren. De technologie en processen zijn in het

verschillende componenten afgebeeld.

framework slechts twee van de v ijf ontwerpfactoren die nodig zijn voor een succesvolle implementatie, ter w ijl deze

Design factors: de ontwerpfactoren van een organisatie

twee vaak voorop worden gesteld in ontwerpdiscussies over

of team bestaan uit omgev ing, structuur van de groep,

Het Nieuwe Werken.

technologie, mensen en processen. Enabling Conditions : randvoor waarde om in teams of

.ego

Het model geeft volgens ons vooral aan om kr itisch te

Het nieuwe werken

Semco

F a m i l i e b e d r i j f S e m c o – g e v e s t i g d i n S a o Pa u l o – i s i n 19 8 0 n a e e n c o n f l i c t o v e r h e t bestur ingsmodel van vader op zoon overgegaan. De oude Semler hing een traditioneel, autocratisch bestuursmodel aan, ter wijl de jonge Semler een voo rstander van een democratisch m od e l wa s . D e ove r n a m e wa s m et s ucces; w i n s te n g ro e i d e n m et e e n fa cto r v i j f, p rod uct i v ite it nam zevenvoudig toe. Dit alles ondank s moordende recessies en torenhoge inflaties. Semco h e e f t p e r i o d e n g e k e n d v a n 14 m a a n d e n z o n d e r p e r s o n e e l s v e r l o o p e n s o l l i c i t a t i e b r i e v e n w a a r b i j mensen sch r ijven elke functie te willen accepteren, als het maa r bij Semco is. Hoe k reeg Semco dit voor elkaar? Naa r eigen zeggen doo r voo ral zuinig te zijn op het belang r ijk ste bezit van het bed r ijf: de mensen. Zo wo rden p roductiequota opgesteld doo r p roductiemedewer ker s zelf en komen ze soms zelfs in hun eigen vr ije tijd wer ken om dat quotum te halen, zonder ver zoek van het management, of beta l i ng van ove r u ren. Ze bemoeien z ich met het ont we r p van de p roducten die ze maken en stel len ver koopplannen op. Hun bazen hebben uit zonder l i jk veel vr i jheid in de manier waa rop ze leiding geven. Ze hebben onbeper k te vr ijheid in het vaststellen van hun eigen sala r is, waa r bij dit sala r is wel voo r iedere medewer ker van Semco openbaa r is. Bij g rote besl issingen (bijvoo r beeld acquisitie van een ander bed r ijf) heef t iedereen bij Semco een stem. Mensen k r ijgen uit zonder lijk veel invloed op de manier waa rop ze hun wer k uitoefenen. H et “hoe” i s o nde rg esch i k t g em aa k t aa n h et “ wat ”; resu ltaat i s datg en e dat te lt. Zo bepa l en de medewer kers zelf hoeveel winst er uitgekeerd wordt als winstdeling. Door de g rote inspraak van de we r k neme r s b i j a l l es wat met Semco te maken heef t, ont staat een g rote bet rok ken heid. Doo r de openheid en transpa rantie van ieder s resultaten en beloning wo rdt voo r komen dat hie r m isb r uik van gemaak t wo rdt. Iede r is ve rant woo rdel i jk voo r z i jn/haa r resultaat en kan zelf bepalen hoe deze be reik t wo rden, binnen de kade r s die Semco stelt. “Natuu rl ijk ondernemen” Door de medewer kers max imaal betrokken en verant woordelijk te maken, maa r ze daa r ook m a x i m aa l voo r te eq u i pe ren, o nt s taat H et N i eu we We r ken vo l g en s Sem co - s t i j l. N i et a l l een z i j n medewe r ke r s mee r bet rok ken, ze z i j n ook l oyaa l aan het bed r i jf. “ Natuu r l i j k onde r nemen” noemt Rica rdo Sem le r dat. 4

bekijken of Het Nieuwe Werken wel een positief effect

aan om tijdens de overgang metingen te verr ichten en de

heeft op de resultaten. Het laat zien dat daarbij bovenal

medewerkers te ondersteunen met bijvoorbeeld indiv iduele

de k waliteit van je ontwerpfactoren essentieel is, waarbij

begeleiding of training.

volgens ons de factor Mens de meeste bepalende factor is. Van het management wordt ook een andere stijl van

Wat vraagt het van medewerkers en management?

leidinggeven gevraagd: wat doe je als teamleider Sales als al

Het Nieuwe Werken kan een ingr ijpende verander ing voor

op kantoor zijn als jij er juist niet bent? Deze uitdaging

de organisatie betekenen. Gibson en Cohen halen hierboven

komt waarschijnlijk nadrukkelijk neer op de schouders

een ontwerpk westie rondom technologie, context, structuur,

van het middelmanagement van een organisatie. Zij zullen

processen en bovenal voor de medewerkers aan. Wat vraagt

minder direct tastbare controle kunnen uitoefenen op

Het Nieuwe Werken van indiv iduele medewerkers en in het

hun werknemers en wellicht daardoor in eerste instantie

bijzonder van het management?

het gevoel hebben dat ze zaken missen. Ze dienen meer

je medewerkers thuis aan het werken zijn? Of op momenten

te coachen en steeds meer te sturen op de gegenereerde De indiv iduele werknemer zal meer gestuurd worden op

output en niet op de aanwezigheid of de mate waar in aan de

output en minder structuur opgelegd kr ijgen, zoals het van

urenafspraken wordt voldaan. 3

negen tot v ijf op kantoor zijn. Er komt hierdoor ook een

Het Nieuwe Werken vereist dat je resultaat gestuurd

minder duidelijke scheiding tussen werk en pr ivé. Bij Het

opereer t en de processtur ing loslaat.

Nieuwe Werken nemen de ‘georganiseerde’ of opgelegde structuren af en wordt van de indiv iduele werknemer

Verandering van werkwijze

gevraagd om hier, met collega’s, zelf vorm aan te geven. Dit

De gedachten achter Het Nieuwe Werken lijkt scherp, maar

vraagt meer persoonlijk leiderschap, waaronder het aangeven

geeft bij de invoer ing ruimte voor verschillende var ianten.

van je eigen grenzen en verbinding houden met je collega’s.

Grofweg zijn er naar onze mening twee basisvar ianten: Beschikbaar maken van telefoon, email, chatten, documenten

Voor sommige medewerkers zal juist deze verander ing

en applicaties. Processen, procedures en werkwijze blijven

tijd voor gewenning vragen. Organisaties doen er goed

in essentie hetzelfde, ze worden alleen onafhankelijk van

.ego

Microsoft

H et N i eu we We r ken g eef t de we r k n em e r s een g rote m ate va n v r i j h e i d i n h et i nde l en va n h un t i j d . “ D i t b r e n g t n a t u u r l i j k v e r a n t w o o r d e l i j k h e d e n m e t z i c h m e e ”, z e g t T h e o R i n s e m a , a l g e m e e n di recteur Microsoft Neder land. “E r wordt niet meer gestuurd op aanwezigheid, maar op ve r t rouwen en output. De nieuwe gene ratie we r k neme r s w i l van al les tegel i jk , dus een goede c o m b i n a t i e v a n p r i v é e n w e r k .” 5 E r z i j n evidente voo rdelen: je k unt f i les ve r m i jden en je eigen (we r k)ti jd zo ef f iciënt mogel i j k indelen. Je zit daa rdoor lekkerder in je vel en kunt productiever zijn dan voor heen. ‘Het N i e u we We r ke n’ i n h et n i e u we M i c ro s of t ka nto o r o p S c h i p h o l wo rd t b e g e l e i d d o o r d e E ra s m u s Un ive r siteit, n iet a l l een om M icrosof t van nade re ideeën te voo r z ien, ook om de opgedane ken n i s met andere bedr ijven te delen.6 U it d it o nde r zoek b l i j k t dat n a de ve r h u i z i n g de ado pt i e va n de “ N ex t g en e rat i o n wo r k p l ace” signif icante impact heef t gehad op de individuele p roductiviteit. De ve rande r ingen hebben geleid tot significante individuele productiviteitstoename op de dimensies: Job competence, E x tr insic Job Motivation en I nteraction outside the o rgani zation. De laatste dimensie komt omdat h e t g e b o u w w o r d t g e z i e n a l s e e n o n t m o e t i n g s p l a a t s v o o r k l a n t e n , p a r t n e r s e n l e v e r a n c i e r s 5. Sa m eng evat g eef t: “ H et N i eu we We r ken” m edewe r ke r s de ka n s p rod uct i eve r te wo rden en faci l itee r t h et a l s de o ntm oet i n g s p l ek voo r k l a nten, pa r tn e r s en M i c rosof t co l l eg a’s. Ka nto o rg eb o u w M i c rosof t N ed e r l a n d H et n i eu we pa nd i s o nt w i k ke l d voo r 93 3 m edewe r ke r s b i j een bezet t i n g sg raad va n 70 % m et 12m ² pe r pe r soo n. I n h et vo r i g e g ebo u w wa s dat 17 m ² pe r pe r soo n. I n h et n i eu we pa nd h eef t n i em a nd m ee r een va s te we r k p l ek . Voo r de i nt rod uct i e va n H et N i eu we We r ken h ad ci rca 6 0 % va n de m edewe r ke r s een va s te we r k p l aat s. A l l e m edewe r ke r s besch i k ken ove r : l a pto p of tab l et pc; s m a r tp ho n e; h ead set, webca m, toet sen bo rd, m u i s en s m a r tca rd voo r toeg a n g tot h et ka ntoo r en h et i nt ra n et. I ede reen ka n a lt i j d een webco nfe rent i e o pzet ten m et bee l d, g e l u i d, en de l en va n docu m enten en p resentat i es. E - m a i l ka n wo rden voo rg e l ezen; h a nd i g voo r i n de a uto. B i j n a a l l e p roces sen (99 %) waa r m edewe r ke r s m ee te m a ken h eb ben ve r l o pen pa p i e r l oos, zoa l s een o n l i n e l oo n s t roo k . I n h et n i eu we pa nd i s de 1 e ve rd i ep i n g i n g e r i cht o m g a s ten te o nt va n g en. E r i s g rote va r i ëte it aa n ve r sch i l l ende we r k p l ek ken en ve rg ade r m og e l i j k h eden: va n g roepen tot i nd i v i d uee l en va n za ke l i j k tot zee r i nfo r m ee l. H et bed r i jf s res ta u ra nt kent g een s pecif i eke l u nch r u i mte m aa r i s g e ï nteg ree rd i n de we r k / l eef o m g ev i n g. E r i s g een t rad it i o n e l e recept i e m aa r een H os p ita l it y Tea m m et g a s tda m es. I nte r i eu ra rch itect i s Sev i l Peach va n h et E n g e l se b u rea u Sev i l Peach G ence A s soci ates (w w w. sev i l peach. co m) 7

tijd en plaats. Hiermee neem je de middelen en techniek als

Microsoft en bijvoorbeeld ING (met het ING House) en

uitgangspunt.

Rabobank (‘De Filevr ije Dag’ en ‘Rabobank Unplugged’). Qua

De processen, procedures en werkwijze ter discussie stellen

implementatie zien w ij over igens behoorlijke verschillen

en die ondersteunen met de oplossingen uit de techniek.

en daarmee balanceren deze bedr ijven tussen de hierboven

Hiermee neem je het persoonlijk leiderschap en het nemen van

geschetste uitersten. In het tweede kader staat vanuit onze

verantwoordelijkheid door de werknemer als uitgangspunt.

praktijk een kor te impressie van Microsoft Nederland.

Een bedr ijf dat kiest voor de tweede var iant en deze eisen

De uitdaging

aan persoonlijk leiderschap en verantwoordelijkheid van de

We zijn gestar t met een containerbegr ip en zijn uitgekomen

werknemer nog verder uitbreidt is Semco. Sinds 1993 brengt

op twee basisvar ianten in het Nieuwe Werken met

Semco dit in de praktijk en is inmiddels wereldw ijd vermaard

fundamenteel andere uitgangspunten. Daardoor ontstaat

om haar werk w ijze. In het eerste kader beschr ijven we de

ook een aanzienlijk verschil in impact op de organisatie.

manier waarop Semco haar werk w ijze heeft neergezet.

Het invoeren van de technologie/middelengedreven var iant is relatief eenvoudig en heeft een lager potentieel

In Nederland zijn er een aantal bedr ijven die – soms al jaren

rendement. De var iant met persoonlijk leiderschap en

- volgens de gedachten van Het Nieuwe Werken bezig zijn.

verantwoordelijkheid als uitgangspunt is een complete

Pionier in Nederland is Interpolis met het ‘Helder Werken’-

organisatieverander ing; meer r isico maar ook een hoger

concept gevolgd door bedr ijven als Shell, Berenschot,

potentieel rendement. Wie dur ft...?

.ego

Het nieuwe werken

Over de auteurs De auteurs schrijven het artikel op persoonlijke titel, geïnspireerd door het Eksbit netwerk evenement. Arno Herweijer is Business Operations Manager bij Microsoft Nederland. Arno heeft Informatiekunde gestudeerd aan de Universiteit van Tilburg. Jan van Bussel is werkzaam als adviseur bij Kennis&Co. Jan heeft Informatiekunde en Strategic Management gestudeerd aan de Universiteit van Tilburg. Rein Hochstenbach is werkzaam als Test Manager bij Bartosz. Rein heeft Informatiekunde gestudeerd aan de Universiteit van Tilburg ● 1. Eksbit netwerk evenement 23 september 2009 http://nieuwewerkers.blogspot.com/ ● 2. Gibson, C. and Cohen, S. (2003), Virtual Teams that Work: Creating Conditions for Virtual Team Effectiveness, San Fransisco: Jossey-Bass ● 3. http://www.bgmagazine.nl/nieuws.aspx?articleType=Arti cleView&articleId=91 ● 4. Semler, R. (1993-2008), Semco-stijl, 11e druk, De boekerij bv, Amsterdam. ● 5. http://www.microsoft.com/netherlands/ nieuws/dossierbericht.aspx?id=153 ● 6. Van Heck, E. (2009), The Next Generation Workplace, Research briefing MIT Sloan Management, September 2009 ● 7. http://www.microsoft.com/etherlands/nieuws/dossierbericht.aspx?id=155

Business Intelligence Figi, Zeist

Telecom E xpense Management 2010 World Trade Center, Amsterdam

23 december 20 09 w w w.automatiser ingsgids.nl

26 januari 2010 w w w.heliv iew.nl

17 maart 2010 w w w.heliv iew.nl

Digitaal en Internet rechercheren Horst of In Company

Het Interactieve Netwerkevent van 2010 De Droom, Elst

Zorg & ICT Jaarbeurs, Utrecht

14 & 15 januari 2010

26 januari 2010 w w w.ictevenementen.nl

30 maart 2010 w w w.ictevenementen.nl

IT Secur ity 2010 Intres, Hoevelaken

Energie Management 2010 Dekker, Zoetermeer

4 februari 2010 w w w.ictevenementen.nl

31 maart 2010 w w w.ictevenementen.nl

Cloud Computing, Hosting, Saas: wat is de impact op uw business? M SA-ICT, Houten

Project Control Woudenberg

w w w.automatiser ingsgids.nl

M odelleren van processen BPM Academy van O&i, Utrecht 19 & 20 januari 2010 w w w.ictevenementen.nl

Besparen op IT-uitgaven Bossche Boardroom, Den Bosch 21 januari 2010 w w w.ictevenementen.nl

Industr iële Veiligheid 2010 De Reehorst, Ede 21 januari 2010 w w w.heliv iew.nl

4 februari 2010 w w w.ictevenementen.nl

SaaS Evolved - it’s all in the cloud Dekker, Zoetermeer 11 februari 2010 w w w.ictevenementen.nl

31 maart 2010 w w w.ictevenementen.nl

AGENDA

Star ten met Online Marketing Utrecht

Datawarehousing 2010 Figi, Zeist 27 april 2010 w w w.heliv iew.nl

.ego

ADVERTENTIE vraag naar de mogelijkheden via info@asset-sbit.nl

Door: Maarten J. van Strien

Neemt Bol.com te veel hooi op de vork? Gepubliceerd: 13 november 20 09

Om de zoveel tijd kom ik weer een nieuwsber icht tegen met de headline: “Bol.com r icht zich op dit”, “Bol.com doet dat”. Wat nog niet zo lang geleden begon met een online-boekenw inkel is inmiddels uitgebreid tot een uit de kluiten gewassen multimediawarenhuis waar je CD’s, DVD’s, tweedehands boeken, elektronica, computeraccessoires, live muziekconcer ten, etc. kunt bestellen. Gezien de verkoopcijfers lijkt het bundelen van deze diensten een pr ima cross-selling platform te zijn. En geef toe, w ie heeft er niet tijdens het bestellen van een boek toevallig ook nog een CD’tje mee besteld?

Toen ik een tijdje geleden zag dat Bol.com zich – natuurlijk net voor de feestper iode – ook gaat r ichten op speelgoed, kreeg ik tw ijfels of het almaar vergroten van je assor timent niet averechts kan gaan werken. Bol.com lijkt last te hebben van een gigantische uitbreidingsdrang, en dat moet toch ergens gestopt worden? Wanneer wordt de paradoxale werking “meer is niet altijd beter” van kracht? Ik mag dan geen markteting-exper t zijn, maar ik denk dat er zeker ergens een hefboomeffect in de uitbreiding/groei verhouding van Bol.com zit. Waar is alleen de vraag.

Reactie: Niek (18 november 20 0 9)

Reactie: Bas (16 november 20 0 9)

Het grote voordeel dat Bol.com heeft is dat ze het systeem dat ze

Momenteel denk je bij Bol.com waarschijnlijk nog aan boeken en dan

gebruiken bij boeken (van inkoop tot verkoop) gemakkelijk kunnen

klinkt het inderdaad alsof ze er steeds meer “bij” gaan doen. Maar ik

toepassen op andere producten. Productinformatie is gemakkelijk te

denk dat ze meer de kant op gaan van http://www.amazon.com Een

halen via Kieskeurig.nl (met een contractje uiteraard) en een koppeling

groot internet warenhuis. Of het een keer te groot is? Waarschijnlijk

tussen het systeem van Bol.com en de leverancier voor de voorraad

op het moment dat ze zoveel hebben dat je niet meer kan vinden wat

is ook mogelijk. Een leverancier past zich trouwens graag aan op een

je zoekt.

grote speler as Bol.com. Discussieer mee op www.egoweblog.nl De klant is daarnaast vertrouwt met het uiterlijk van Bol.com en kent deze als betrouwbare, goedkope webwinkel. Niet zo gek dus dat je daar dan ook gaat kijken voor je digitale camera en nu zelfs speelgoed.

Het concept wat ze hadden voor boeken is hiermee dus gemakkelijk toe te passen op andere soorten producten.

.ego

Door: Emile Bons

‘Persoonsgegevens Inzage Machine’ Gepubliceerd: 14 oktober 20 09

om ver volgens een PDF te kunnen downloaden en afdrukken.

Dit bew ijst maar weer hoe moeilijk het is voor de ‘gewone burger’ om zijn of haar persoonsgegevens die bij derden opgeslagen zijn te achterhalen. Jarenlang hebben we het gehad over het koppelen van allerhande informatiesystemen om zo te komen tot een hogere efficientie en meer gebruik maken van dezelfde gegevens zonder deze op allerlei plaatsen opnieuw op te moeten geven, zo blijkt nu het resultaat. De gemiddelde burger maakt zich dus zorgen over de gegevens die opgeslagen worden en blijkt hier in veel gevallen niet eens toegang tot te kunnen kr ijgen.

Schreven we vor ige week nog over marketingbureaus

Wordt het niet tijd voor een situatie waar in er op een

en bureaus die klantprofielen beheren dat deze zo

plaats (bijvoorbeeld bij de overheid) alle gegevens van

dreigend lijken te zijn voor burgers of consumenten,

persoon x opgeslagen worden waarbij persoon x ver volgens

zo komen we vandaag ber ichtgegev ing tegen van de

per organisatie of instantie toegang kan verlenen tot deze

burgerrechtenbeweging ‘Bits of Freedom’ die ondersteuning

informatie en ook bepalen welke delen van informatie hij of

vragen in het ontw ikkelen van een zogenoemde

zij vr ij geeft. Daarnaast zou persoon x, de gewone burger,

‘Persoonsgegevens Inzage Machine’. Het idee is vr ij

dan zelf zijn gegevens kunnen bewerken en beheren. Ik ben

eenvoudig: een website waarop gebruikers zich aan kunnen

een meer groot voorstander van ‘open source’ en w il dan ook

melden en ver volgens de instantie kunnen kiezen van w ie zij

voorstellen dat we met elkaar ‘OpenID’ gaan gebruiken om

de over henzelf opgeslagen persoonsgegevens w illen weten

zelf de macht over onze gegevens terug te kr ijgen…

Reactie: Bas (14 oktober 20 0 9)

Reactie: Emile (20 oktober 20 0 9)

Hier heb ik ook weleens over nagedacht. Het is wel erg handig voor

Klopt Cas, maar de scope van dit artikel richtte zich eigenlijk op de

de burger. Als je verhuist hoef je dit maar op een plek te wijzigen. Op

informatievoorziening omtrent klanten van commerciele organisaties.

internet heb je een overzichtje met welk bedrijf wat kan zien. Het

We weten dat juiste klantinformatie voor deze organisaties geld waard

gevaar zit hem er denk ik in dat bedrijven precies weten wie wie is.

is, daarmee hebben we een business case en daarmee zou het dus uit

Je hebt zeg maar één id aan je hangen die overal gelijk is. Het is dan

te voeren moeten zijn. Maar; het blijft een uitdaging.

eenvoudig om echt alles aan elkaar te kopellen. Reactie: Maar ten (14 oktober 20 0 9) Reactie: Hans (20 oktober 20 0 9)

Overheidsinstellingen hebben dit inderdaad al langer centraal geregeld

Je merkt wel dat gemeente, IB-groep etc. allemaal gebruik maken

in de Gemeentelijke Basisadministratie (GBA). Je wilt dus voorstellen

van DigiD, dit is voor overheidsinstanties volgens mij inmiddels de

om gegevens van de GBA voor commerciele doeleinden – welliswaar

standaard. In hoeverre je die database zou willen uitbreiden met (voor

door de burger zelf beheerd en gestuurd – te gebruiken?

lokale overheden zinloze) extra informatie is de vraag.

Volgens mij is het inmiddels een utopie geworden om commerciele persoonsinformatie goed te krijgen. Ik heb ooit een artikel gelezen

Reactie: Cas (20 oktober 20 0 9)

van een prof. die bij verschillende registraties verschillende

Ik denk dat ze daar ook wel naar streven, maar al die verschillende

voorletters gebruikte om zo te tracken welke gegevens waar werden

ministeries, provinciën en gemeentes zijn zo extreem verzuild en

doorgespeeld. Daardoor werd de wildgroei aan informatiesystemen

gecentraliseerd dat het een enorme klus is om dat allemaal voor elkaar

pijnlijk duidelijk.

te krijgen. Een heel groot deel heeft het intern niet eens op orde - laat staan dat ze het kunnen koppelen. Om nog maar niet te spreken over de semi-overheden.

.ego

Discussieer mee op www.egoweblog.nl

.ego Weblog

Door: Bas van Steen

Is het erg om in een hokje te worden gestopt? Gepubliceerd: 13 oktober 20 09

toekomst steeds vaker gebruikt zullen worden om klanten te profileren. Conclusie: bedr ijven stoppen mensen in hokjes en

Vor ige week las ik in de nrc.next een ar tikel over het gevaar

de gegevens die ze daar voor gebruiken kunnen ook nog eens

dat ontstaat doordat bedr ijven steeds meer informatie over

foutief zijn!

(potentiële) klanten hebben en deze gebruiken om klanten te segmenteren.

Omgekeerde wereld Toen ik het ar tikel las werd ik even bang van de macht van

Samenvatting van het ar tikel

de informatiesystemen. Ik trok dit in mijn hoofd even door

In het ar tikel staat een man centraal die geen

en ik zag een wereld waar in mensen die veel te besteden

telefoonabonnement kan aanvragen bij KPN, omdat E xper ian,

hebben overal voorrang en persoonlijk contact kr ijgen

een bedr ijf dat r isicoprofielen heeft gemaakt van 7,5 miljoen

ter w ijl de over ige groep maar wacht en antwoordapparaten

Nederlandse huishoudens, hem als r isicovol bestempeld.

aan de lijn kr ijgt. Maar natuurlijk is dit niet, want dan zou

Dit komt doordat de vor ige eigenaar van zijn nieuwe huis

ik een bedr ijf kunnen beginnen dat ook aan de tweede groep

zijn rekeningen niet had betaald. E xper ian lever t aan

relatief goede ser v ice biedt waardoor ik die hele groep aan

30 0 0 bedr ijven r isicoprofielen. Het is mogelijk omv ia veel

mij zou weten te binden. Mensen in hokjes stoppen werkt

administratieve rompslomp de gegevens kloppend te maken

alleen wanneer mensen ook in dat hokje passen. Iemand

zodat hij niet meer als r isicovol in het systeem van E xper ian

die Û 10 0 0,- op zijn bankrekening heeft staan zal niet

staat aangemerkt. Dit wordt ook aangeraden door de

zitten te wachten op een ‘pr ivate-banker’, maar iemand

directeur van de brancheorganisatie CR M association.

die € 20 0.0 0 0,- heeft gespaard v indt het waarschijnlijk wel fijn dat er iemand met hem mee denkt over het handig

CR M wordt neergezet als een systeem dat zorgt dat klanten

neer zetten van zijn spaargeld.

worden gesegmenteerd en dat op basis daar van de ser v ice wordt aangepast aan de klant. Wat er in de praktijk op

Het nrc.next ar tikel vergeet de klant. De meneer die

neerkomt dat goede klanten voorrang kr ijgen bij het

geen telefoonabonnement kan afsluiten bij KPN zal een

callcenter en dat je dus aan de hand van de tijd dat je in de

abonnement afsluiten bij een bedr ijf dat geen gebruik

wacht staat kunt meten of je tot de goede klanten hoor t.

maakt van de diensten van E xper ian. Aan de andere kant

Een ander voorbeeld is dat de meest waardevolle klanten

zal KPN wel een abonnement leveren aan iemand die zijn

persoonlijke begeleiding kr ijgen en de ander klanten niet.

rekeningen niet betaald. Wanneer bijvoorbeeld Vodafone zijn beslissingen wel maakt op juiste informatie heeft hij een

Aan het eind van het ar tikel wordt opgemerkt dat er geen

klant bij. KPN zal dit na een tijd door hebben en zal E xper ian

wet is die bedr ijven verplicht om klantgegevens die het

aansporen de informatie kloppend te maken. Kor tom de vr ije

gebruikt up-to-date te houden. En dat deze gegevens in de

markt zorgt er voor dat de gegevens kloppen!

Reactie: Emile (13 oktober 20 0 9)

Reactie: Hans (17 oktober 20 0 9)

Hier wordt gesteld dat marktwerking ervoor zou zorgen dat de

Natuurlijk kan marktwerking ervoor zorgen dat bedrijven goed gaan

systemen vanzelf bijgewerkt worden naar de juiste informatie. Ik trek

kijken naar de kwaliteit van hun informatiehuishouding – want het

dit sterk in twijfel; ik zou persoonlijk eerder de voorspelling maken dat

draait hierbij om allemaal kwaliteit. Bedrijven moeten alleen bewust

ook andere partijen gaan kiezen voor een informatiesysteem waarin

worden (gemaakt?) van de gevolgen van foutieve informatie in hun IS.

gegevens van alle klanten bijgehouden worden om zo te voorkomen dat

Het gaat hier om een klein voorbeeld, maar KPN loopt op deze manier

ze risico lopen. De genoemde aanbieders zouden – denk ik – liever zo

wel klanten mis (en imagoschade op).

min mogelijk risico lopen. Kortom: je bent in dat geval bij geen enkele

Ook al lijkt dit op kritisch gezeik van een hele kleine minderheid,

aanbieder meer welkom.

berichten als deze zorgen wel dat bedrijven de essentie van juiste informatie inzien!

Hetzelfde kennen we van de verzekeringsmaatschappijen die claims van alle verzekerden bijhouden en delen.

Discussieer mee op www.egoweblog.nl

.ego

ADVERTENTIE vraag naar de mogelijkheden via info@asset-sbit.nl

.ego

D o o r : M a r k Re i j n d e r s & D a n i ë l Wo l f s

IT blijft mensenwerk: business & IT-alignment door een andere bril

U kent ze va st wel, de o u dere stellen die o m het minste of ger ing ste r u z ie make n. D e e e n v ult d e an d er aan e n d o et dat dan d o o r d e an d er t e i n t e r r u m p e r e n “ d a t h e t t o c h n e t i e t s a n d e r s z a t ”. V e r v o l g e n s wo rd e n d et ail s to e gevo e gd die nau welijk s e e n bijdr age levere n aan de essentie van het verhaal. Populair gezegd is de aanleiding vo o r d e r g e lijk ‘g e k i s s e bi s’ e n e r z ijd s h et fe it d at i e d e r s in di v id u e le mening sterker wordt en de bereidheid tot het doen van concessies daare nte ge n min d er wo rdt. Dat d ergelijk ge dr ag m et d e o u d erd o m gaat o ptre d e n lijk t haa st o nver mijd elijk, dat er iet s aan kan wo rd e n ge daan is bijna niet vo o r te stelle n. H et b e ste ad v ie s dat m e n s e n z ich in d ergelijke situ atie s ku n n e n geve n is d e ze al s zo danig te acce ptere n. Waarom lees ik dit nu, zult u zich afvragen. De parallellen

het model plaatsv inden. Alignment r icht zich dan ook op het

met business & IT-alignment liggen niet zo snel voor de hand,

onderling organiseren van deze transacties. Vooral dit laatste

maar ze zijn er wel. Voornaamste overeenkomst is dat het

heeft er in geresulteerd dat het business & IT-alignment

business & IT-alignment vraagstuk een behoorlijke ouderdom

vraagstuk zich ‘transactioneel’ r icht op het door ver talen van

kent. Het vraagstuk bestaat sinds 1993 en al geruime tijd

de bedr ijfsstrategie met bijbehorende doelstellingen naar de

wordt hierover gepubliceerd. Business & IT-alignment wordt

IT-strategie met bijbehorende doelstellingen. Doordat alle

bewust een dilemma genoemd omdat er al lang gesproken

alignment modellen het SA M als uitgangspunt hanteren zit de

en geschreven wordt over de w ijze waarop business en IT op

dialoog van business & IT-alignment gevangen in haar eigen

elkaar aan moeten sluiten. De uitweg uit dit dilemma wordt

dominante logica van de kracht van het model, maar ook in

maar niet gevonden. Dit komt mogelijk doordat we zo in de

de beperkingen er van.

huidige (denk)structuur gevangen zijn en te eenzijdig vanuit een modelmatige blik kijken naar het probleem.

De tweede constater ing is dat de ontw ikkeling die we hebben doorgemaakt op het gebied van IT het afgelopen

Dat deze aansluiting in veel organisaties nog niet het geval is

decennium stormachtig is geweest en door anderen zelfs

komt tot uiting in het feit dat er nog sprake is van weder zijds

wordt aangeduid als revolutionair. M oeten we het vraagstuk

onbegr ip tussen de business en de IT. In dit onbegr ip zit

van business & IT-alignment niet eens adresseren vanuit een

volgens de auteurs de crux voor de oplossing. Zodoende

ander perspectief ? De vraag die direct daarop volgt is vanuit

wordt de oplossingsr ichting vooral gezocht op het relationele

welk perspectief we wel moeten kijken om een nuttige

vlak. Voordat deze oplossingsr ichting wordt toegelicht wordt

wending te maken.

allereerst behandeld waar het aspect business & IT-alignment vandaan komt. Ver volgens kijken we naar de reden waarom

Om een wending te geven aan het business & IT-alignment

de oplossing meer gezocht moet worden aan de relationele

vraagstuk is het van belang te kijken naar de achterliggende

kant om tot slot enkele handreikingen te doen hoe dit

reden van deze dialoog. Wat is de oor zaak dat het

relationele aspect kan worden inger icht.

onoplosbaar is en waar dient het een bijdrage aan te leveren? Het onoplosbare zit hem in het feit dat IT een separate

Dominante logica van business & IT-alignment

functie kent binnen de organisatie en er daarom afstemming

Het meest bekende en geaccepteerde conceptuele model

nodig is over het huidig en toekomstig functioneren van de

dat ingaat op business & IT-alignment is opgesteld door

organisatie als geheel. Als zodanig is business & IT-alignment

Henderson en Venkatraman (Henderson en anderen, 1993).

een structurer ingsprobleem.

Dit theoretische model, ook bekend als het Strategic Alignment M odel (SA M), is vanwege haar relatieve eenvoud

Waarom het een onoplosbaar probleem is

een krachtig model. Daarnaast is het model met name ger icht

Business & IT-alignment is een structurer ingsprobleem

op de transacties die tussen de verschillende elementen van

en kent daarmee geen eenduidige oplossing. Het

.ego

structurer ingsprobleem wordt door Keuning ver woord

naar een IT-strategie. Voorbeelden van het ontbreken van

in “Structuur door zien” (20 08) waar in hij toelicht

commitment zijn het niet vr ijuit kunnen communiceren en

dat structuurkeuze en ontwerp van organisaties altijd

committeren aan verander ing, het niet hebben van een

keuzevraagstukken zijn. Keuzevraagstukken waarbij

stuurgroep die gecommitteerd is en het niet in staat zijn

het (voordelige) saldo tussen ingebouwde voordelen

om te komen tot meerdere alternatieve IT-strategieën

en ingebouwde (potentiële) nieuwe nadelen bepalend

waar het management uit kan kiezen. Het komen tot de

is voor de uiteindelijke keuze (Keuning, 20 08). Het

juiste IT-strategie is een delicaat proces waarbij een juist

structurer ingsprobleem heeft betrekking op het ontwerpen

evenw icht moet worden gevonden tussen ontwerpen en

van een afsprakenstelsel of raamwerk waarbinnen middelen

creëren. Met ontwerpen bedoelen we het op basis van desk-

kunnen worden afgestemd op de te bereiken doelstellingen.

research komen tot een beperkt aantal juiste strategische

En wel zodanig dat de interne doelstellingen in samenhang

(IT) alternatieven. Met creëren bedoelen we het opstellen

met de externe doelen kunnen worden gerealiseerd.

van de IT-strategie met voldoende input en commitment van management en functionele gebruikers. In het proces naar

Het ontwerpen van een (nieuwe) organisatiestructuur houdt

een juiste IT-strategie is onze er var ing dat ontwerpen en

de volgende activ iteiten in:

creëren parallel met elkaar moeten opgaan. Het coördineren

Het indelen van te verrichten werkzaamheden in functies en taken

van dit proces is mensenwerk.

voor functionarissen, werkgroepen, afdelingen, divisies en de overkoepelende topstructuur;

De realiteit leer t dat in veel IT-strategie trajecten

Het vaststellen van beslissingsbevoegdheden en het aangeven van

organisaties kiezen voor een veilige weg door de IT-strategie

de onderlinge relaties waarin functionarissen, werkgroepen en

van achter het bureau te ontwerpen. Hiermee wordt

afdelingen tot elkaar staan bij de uitvoering van hun taak;

echter voorbij gegaan aan de mensfactor en het verkr ijgen

Het ontwerpen van de communicatie- en overlegstructuur

van commitment. Een aanpak die meer op ontwerpen

waardoor functionarissen, werkgroepen en afdelingen met

geor iënteerd is resulteer t vaak in een IT-strategie die

elkaar worden verbonden ten behoeve van de noodzakelijke

niet of onvoldoende tot executie komt. Om een betere

wilsoverdracht en coördinatie.

balans te kr ijgen tussen ontwerpen en creëren staat in onze IT-strategie aanpak het uitvoeren van een integrale

De keuze voor de meest passende vorm impliceer t dat

work shop centraal. Deze IT-strategie aanpak is weergegeven

daaraan zowel voor- als nadelen kleven. Een structuur knelt

in onderstaande figuur. Gedurende deze work shop wordt

daarmee altijd en over de punten waar het knelt dient extra

met een doorlooptijd van twee tot dr ie dagen samen met

afstemming en coördinatie plaats te v inden. De knelpunten

het topmanagement, de functionele gebruikers en het IT-

bev inden zich over het algemeen op de grenzen van

management de IT-strategie van de organisatie opgesteld.

afdelingen. De coördinatie dient plaats te v inden door een

De work shop stelt de organisatie in staat de IT-strategie en

keuze van overleg vormen. Aangezien de IT-organisatie veelal

eventuele scenar io’s te er varen en op voorhand de impact

een separate afdeling is op concernniveau – en daarmee op

van bepaalde keuzen met elkaar te bespreken. De work shop

‘afstand’ staat van de business – is direct sprake van een

bestaat, zoals de illustratie reeds verklapt, uit v ier blokken:

structurer ings- én coördinatieprobleem met bijbehorende nadelen. We verleggen daarom nu het perspectief naar het

Blok I: verkennen

coördinatieprobleem.

In deze fase worden de indiv iduele deelnemers op het zelfde kennisniveau gebracht, door de indiv iduele kennis te

Coördinatie is mensenwerk

expliciteren. Door middel van verschillende werk vormen

Uit onder zoek blijkt dat de mensfactor de voornaamste

worden de sterkten en z wakten van de IT-organisatie, de

succesfactor is om te komen tot een voor de IT-organisatie

voornaamste marktontw ikkelingen en de strategische thema’s

meest passende IT-strategie (Ward en anderen, 20 02).

vastgesteld. Een tweede doelstelling is het activeren van

Het belang van de mensfactor wordt bevestigd door het

het creatieve vermogen van de deelnemers. Hierbij wordt

onder zoek van Luftman (20 02) en het onder zoek uitgevoerd door Teo en Ang. In

verankeren

dromen

hun onder zoek hebben Teo en Ang (1999) gekeken naar de voornaamste uitdagingen om te komen tot een IT-strategie tijdens de

inzicht

initiatie- en totstandkomingsfase. De conclusie

strategie

executie

luidde dat de voornaamste uitdaging zit in het bereiken van voldoende commitment van het topmanagement en gebruikers in het proces

.ego

verkennen

ordenen

gebaande paden te stappen.

IT roadmap

de ruimte gecreëerd om in de volgende fase meer buiten de

2012

Blok II: dromen

In deze fase wordt de IT-strategie van de organisatie

2011

bepaald. Dit wordt gedaan op basis van de bedr ijfsstrategie van de organisatie. De IT-strategie en bijbehorende thema’s

10 2010

8 5

worden geëxpliciteerd. Dit wordt gedaan door de deelnemers bijvoorbeeld de krantenkop van de toekomst op te laten stellen, of te beantwoorden waarom de IT organisatie na een

4 2009

6 7

= Activity

Nadat de IT-strategie vorm heeft gekregen dienen de

Project Y

Project Z

Milestone 1

Project A

Project B

Project C

Milestone 2

Milestone 3

3 1

...

bepaalde per iode zeer succesvol is geworden. Blok III: ordenen

Project X

11 IT organization

● Henderson, J.C., Venkatraman, N. “Strategic alignment: leveraging information technology for transforming organizations”, IBM Systems Journal, Vol 32, No. 1, 19993 ● Kay, J., (1993), “Foundations of corporate success”, Oxford, Oxford University Press ● Keuning, D., 2008, “Structuur doorzien”, Amsterdam, Pearson Education Benelux ● Ward, J, Peppard, J, (2002), “Strategic Planning for Information Systems”, West Sussex, John Wiley and Sons ● Teo, T.S.H., Ang, J.S.K 1999, Critical success factors in the alignment of IS plans with business plans. “International Journal of Information Management”, vol. 19, pp 173 - 185

IT blijft mensenwerk

Verlokkend perspectief

= Milestone

stappen te worden bepaald om de droom te realiseren. In deze fase van de work shop komen de deelnemers tot een

eigen dynamiek, wat extra aandacht vergt voor coördinatie

gemeenschappelijke en breed gedragen milestone planning.

en afstemming. Het is van belang om te ontkomen aan de

De milestone planning maken we fysiek met de deelnemers

dominante logica van het SA M, door op een andere manier

door deze uiteen te zetten op de grond. In de figuur is

naar IT en haar uitdaging te kijken.

een voorbeeld weergegeven van een dergelijke milestone Uitgangspunt bij coördinatie en afstemming moet daarom zijn

planning.

dat IT waarde moet toevoegen en een bijdrage lever t aan het Blok IV: verankeren

realiseren van de organisatiedoelstellingen. Coördinatie en

Het laatste blok in de aanpak bestaat uit het verankeren

afstemming dienen daarom plaats te v inden op strategisch,

van de IT-strategie en stappen die noodzakelijk zijn om

tactisch en operationeel niveau. Zowel op tactisch en

hieraan invulling te geven. Er var ing leer t dat medewerkers

operationeel niveau zijn de instrumenten in de vorm van

inzien dat de weg die nog te gaan is lang en inspannend is.

procedures en best practices voorhanden.

De deelnemers aan de work shop moeten over deze hobbel Het realiseren van commitment en betrekken van

worden geholpen.

medewerkers (topmanagement en functionele gebruikers) Kor tom, een work shopaanpak maakt het mogelijk om niet

is één van de voornaamste succesfactoren bij het opstellen

alleen achter het bureau de IT-strategie te ontwerpen, maar

van de IT-strategie. Veel IT-organisaties worstelen met de

er ook actief samen met betrokkenen aan te werken. Deze

w ijze waarop zij topmanagement en functionele gebruikers

work shopaanpak geeft invulling aan de mensfactor en het

kunnen committeren. Het committeren van topmanagement

creëren van commitment bij het hoger management.

en functionele gebruikers door het organiseren van een work shop is daarbij een effectief inter ventie instrument.

Samenvatting

Doel is dat par tijen bij elkaar worden gebracht buiten de

Business & IT-alignment is feitelijk een organisatievraagstuk

context waar in ze zich normaliter bev inden. Het doorbreken

dat al lang bestaat en ook altijd zal blijven bestaan. Dit

van de gebruikelijke r ituelen en hiërarchische verhoudingen

wordt veroor zaakt doordat de IT-organisatie en de rest

is daarbij essentieel.

van de organisatie twee separate entiteiten zijn met hun

Over de auteurs Drs. M.J.C. Reijnders MMC is senior manager bij KPMG IT Advisory en werkzaam binnen de serviceline IT Strategy & Governance. Hij heeft een brede ervaring met het adviseren van organisaties aangaande IT-vraagstukken en IT-veranderingen en richt zich voornamelijk op financiële instellingen en non-profitorganisaties. D.J.G. Wolfs MSc is IT-adviseur bij KPMG IT Advisory. Door middel van onder andere het TransForum helpt hij organisaties bij het opstellen van de meest passende IT-strategie en bijbehorende verandering en is hij actief binnen projecten voor het professionaliseren van een IT-organisatie.

.ego

AFGESTUDEERDEN

juni 2009 - november 2009

M .C.A. Schifferling Ser v ice centrum IT-governance Drechtsteden: Huidige situatie en verbeteringsmogelijkheden Drs. A.L.W. Hex spoor

01- 06-20 0 9

M .P.J. van Berg Getronics PinkRoccade Design constraints in IT architecture Prof. dr. W.J.A.M. van den Heuvel

10 - 06-20 0 9

L. van Tellingen 26- 06-20 0 9 Indicia Nederland B.V. Resourceplanning optimalisatie in een multi-project omgev ing Dr. M .T. Smits J.P.C. Kuijpens 29- 06-20 0 9 Rechtbank Utrecht 34, 35, 36â&#x20AC;Ś En weg is mijn schuld. De behandeling van Insolventie-dossiers Dr. H. Weigand T. Boonen 08- 07-20 0 9 Schouw Informatiser ing Onderzoek naar acceptatie en gebruik van MES applicaties in het MKB van de Nederlandse voedingsmiddelenbranche Dr. ing. W.J.H. van Groenendaal R.F.P.M . Dirk s 13- 07-20 0 9 Deloitte Consulting On the maturity and value of business intelligence Prof. dr. ir. H.A.M. Daniels J.R.A. Reijnhoudt V VA-Informatiser ing B.V. Woningcorporatie 2.0 Prof. dr. P.M .A. Ribbers

.ego

15- 07-20 0 9

R.G.A.M. Hansen KPMG De waarde van IT: Straight Through Processing Dr. M.T. Smits

27- 08-20 0 9

W.M.C. Verhage Accenture The Value of Human Resources & IT Prof. dr. E.J.J. Beulen

27- 08-20 0 9

S.A. M osselman 27- 08-20 0 9 Quinity bv Functional documentation for custom software based on standard components Dr. M.A. Jeusfeld S. Ruijsenaars Rapidsugar The Future of Email Deliverability Dr. H. Weigand

28- 08-20 0 9

M. Caron 31- 08-20 0 9 GGZ Regio Breda Gebiedgebonden consultatie in de GGZ: eerste en tweede lijn geschakeld Dr. M.T. Smits J.N. Kramer 18- 0 9-20 0 9 Pr icewaterhouseCoopers Governing regulator y compliance in a Sevice-Oriented Architecture Prof. dr. W.J.A.M. van den Heuvel J.P. Pouwer GBO.Overheid Source Code Quality Dr. M.A. Jeusfeld

16-11-20 0 9

Door: Jan Blank

De gemeente; dat zijn wij! In gemeente Utopia is het voor burgers en ondernemingen goed wo n e n, wer ke n e n o n d er n e m e n. Po litic i e n am bte nare n wete n w at burgers en ondernemingen nodig hebben om de gemeenschap te late n f lo rere n. B u rger s e n o n d er n e min ge n levere n ie d er e e n bijdr age aan d e ge m e e n s chap. B u rger s e n o n d er n e min ge n z ijn b etro k ke n bij h et b e s tu re n v a n h u n g e m e e nte. Zij b e s li s s e n w aar h e e n h et z al gaa n m et h u n g e m e e nte. Z al d e g e m e e nte g ro e ie n of ju i s t k r im p e n? Wat gaat er veranderen in hun gemeente de komende jaren en wat z i j n d e f i n a n c i ë l e g e v o l g e n v a n d e t e n e m e n b e s l u i t e n h i e r o v e r? I s dit h et b e eld v an d e id e ële ge m e e nte Uto pia of e e n te realis ere n wer kelijk h eid ? De overheden in Nederland en dat geldt zeker ook voor alle ruim v ierhonderd gemeenten 6 zijn er door ons en vanuit ons en ze zijn er voor ons, om ons te dienen. Of al die overheden dat in hun dagelijk s functioneren ook zo zien en in praktijk brengen is maar de vraag. Natuurlijk is het ondoenlijk om het alle ruim 17 miljoen Nederlanders, die in die gemeenten wonen en werken, naar de zin te maken. Toch is het de vraag of het beter; anders kan. Uiteindelijk maken politici zich druk over de lage opkomstcijfers bij gemeentelijke verkiezingen en voeren gemeenten voor tdurend benchmark s uit om vooral hoog te scoren in ‘klanttevredenheid’. De ger inge betrokkenheid van burgers bij politiek is onwenselijk, zo is de mening. Bovendien is er in een gemeente ook nog

onder w ijs, sociale zorg en het besturen van de gemeente.

een aantal ondernemingen, waarmee rekening moet worden

Verder kan een gemeente zelf diensten specificeren en

gehouden. Hoe burgers en ondernemingen te betrekken

verlenen aan burgers en ondernemingen, zoals het faciliteren

bij het besturen van hun gemeente? De panacee voor dit

van w ijkgebouwen, een fietsenstalling, of parkeerplaatsen.

vraagstuk is het recent verschenen boek “De dienende

Voor de verlening van die diensten betalen burgers en

gemeente” 1.

ondernemingen direct, v ia gemeentelijke belastingen, of v ia algemene r ijk sbelasting.

“De overheid zorgt voor U“ Heel lang is de opstelling van politici en ambtenaren

Gemeente » burgers en ondernemingen

geweest, dat burgers hun zegje kunnen doen tijdens de

In deze opzet hebben burgers en ondernemingen beperkt

verkiezingsronde en dat na de verkiezingen de politici

toegang tot “de gemeente” als het gaat om het besturen

met hun ambtelijk apparaat aan het werk kunnen. Veelal

er van. De vergader ingen van de gemeenteraad zijn

met de instelling “laat ons nou maar ons werk doen, w ij

veelal openbaar, maar die van het gemeentebestuur zijn

weten wat goed voor jullie is”. In de praktijk komt dat er

besloten. Dik w ijls hebben burgers en ondernemingen het

op neer dat het gemeentelijk apparaat opereer t vanuit

gevoel dat ze in specifieke gevallen wel worden gehoord,

de eigen organisatie naar burgers en ondernemingen toe.

maar dat binnenskamers het besluit al is genomen. In

Het apparaat, politici en ambtenar ij, ver telt burgers en

recente jaren proberen gemeenten daaraan iets te doen

ondernemingen wat zij moeten doen om gemeentelijke

door meer openheid te brengen in hun functioneren. Dat

dienstverlening te verkr ijgen. Die dienstverlening r ichting

gebeur t bijvoorbeeld door het organiseren van inspraak-

burgers bestaat uit de uitvoer ing van de wettelijk opgelegde

bijeenkomsten, inloopochtenden of spreekuren. Evenwel,

taken waaronder bevolkingsregistratie, veiligheid, openbaar

als burgers v inden dat hun mening niet genoeg wordt

.ego

Gemeenteraad

Beleidsorgaan

Griffier

Griffie

Taakorgaan College van B&W

Gemeentesecreta ris

Dienst Ruimtelijke Ordening - Beleid Ruimtelijke Ordening - Planologie en Stedenbouw - Economische Zaken - Milieuzaken - Bouw- en woningtoezicht

Dienst Ruintelijk beheer - Beleid Ruimtelijk Beheer - Planmatig onderhoud - Wijkbeheer - Afvalverzameling - Veiligheid en handhaving

Secretarie

Juridische Zaken

Financiën

Communicatie

Informatie & automatisering

Gemeentelijke beleidsontwikkeli ng

Documentaire informatievoorzie ning

Personeel & Organisatie

Facilitaire Zaken

Dienst Maatschappelijke ontwikkeling - Onderwijs - Welzijn - Sport , recreatie en toerisme - Kunst en cultuur

Dienst Sociale zaken - Beleid Sociale Zaken - Werk en Inkomen (uitkeringen ) - Reïntegratie

Dienst Burgerzaken - Verwerking authentieke gegevens (GBA, BRA,…) - Burgerzaken - Belastingen

Brandweer

- Proactie en preventie (advisering ) - Preparatie (oefeningen en opleidingen ) - Repressie en nazorg (uitruk en opvang )

Organisatiemodel gemeente gehonoreerd, kan het toch komen tot protestacties.

Waarheen met onze gemeente?

Ondernemingen moeten (bijvoorbeeld v ia overleg of

Betrokkenheid van burgers en ondernemingen begint met een

uitingen in de media) aan hun trekken zien te komen.

open en eerlijk antwoord op de vraag “ Waarheen met onze

M aar is de mening van burgers en ondernemingen over, of

gemeente?”. Heeft onze gemeente een landelijk karakter,

hun betrokkenheid bij het functioneren van de gemeente

is het een forensen gemeente, of gaan we voor een big city?

verbeterd?

Willen we met zijn allen wél of géén (schone) industr ie, is onze gemeente een middenstandsdorp, of zitten we er

gemeente « burgers en ondernemingen

ergens tussen in? Ligt de focus wat betreft de ingezetenen

De ‘klanttevredenheid’ is de laatste jaren inderdaad

op een meerderheid aan gepensioneerden, of juist op

gestegen als het gaat om de gemeentelijke dienstverlening.

jongere gezinnen of eerder tweeverdieners, of op 4 0 -50 ers,

M aar heeft de gemeentelijke overheid werkelijk oog voor de

of een mix van dat alles? En hoeveel inwoners heeft onze

noden en behoeften van burgers en ondernemingen? En als

gemeente over v ijf, tien of tw intig jaar? Hoe ziet onze

ze dat heeft, hoe brengt ze deze in kaar t? En hoe worden

gemeente eruit wat betreft de bebouw ing, hoe zit het met

die noden en behoeften ver vuld? Hoe houdt de gemeente

de groenvoor ziening en de spor taccommodaties? Hoe zien de

over zicht over al die noden en behoeften van burgers en

lasten- en baten cijfers er over een tijd uit? Waar komt welk

ondernemingen en hoe geeft ze hen inzicht in het ver vullen

geld vandaan en waaraan wordt het besteed?

daar van? Wat komt er terecht van al die goedbedoelde inspraakavonden, inloopochtenden en spreekuren als burgers

Het betrekken van burgers en ondernemingen bij het maken

en ondernemingen het gevoel hebben, dat de gemeente

van plannen en bij de controle op het uitvoeren er van is één

daarna overgaat tot de orde van de dag en men geen zicht

kant van de medaille. Een dienstbare instelling van politici

heeft op wat er nu werkelijk met hun inbreng is of wordt

en ambtenaren, alsook het hebben van gemeenschapszin bij

gedaan? De scheiding van gemeenteraad en gemeentebestuur

burgers en ondernemingen vormt de andere kant. Daar voor

als separate bestuurseenheden maakt een betere controle

is nodig dat burgers en ondernemingen begr ijpen waarover

mogelijk op het plannen en uitvoeren van de gemeentelijke

hun gemeentelijke bestuurders en ambtenaren het hebben.

taken 2 . M aar de bedoelde lokale democratie blijft een

Daar voor is ook nodig dat die bestuurders en ambtenaren

zaak voor de ‘insiders’ 3 . Hoe nu te komen tot een betere

begr ijpen wat burgers en ondernemingen bedoelen.

betrokkenheid van burgers en ondernemingen bij het reilen en zeilen van hun gemeente?

Een uitgangspunt daarvoor is gemeenschappelijke, duidelijke begripsvorming. Als bijvoorbeeld wordt gesproken van een gemeente

.ego

De Gemeente; dat zijn wij!

Noden en behoeften burgers en onderdenimgen BURGERS

ONDERNEMINGEN

Gemeenschap

•

Gewaardeerde woonomgeving

•

Gewaardeerde vestigingsomgeving

•

Plezierige medeburgers

•

Oprechte concurrenten

•

Veilig wonen, werken, ontspannen, winkelen

•

Veilig werken, winkelen

•

Schone omgeving, schone gemeente

•

Schone omgeving, schone gemeente

•

Rechtvaardige (sociale) zorg

•

Rechtvaardige behandeling

•

Goede voorzieningen (onderwijs, zorg)

•

Goede belangenbehartiging (stimulering)

•

Vlotte verkeersafhandeling

•

Vlotte verkeersafhandeling

Gebied

•

Voldoende groen (bomen, parken, water)

•

Voldoende parkeergelegenheid

•

Ruime infrastructruur (wegen, straten, paden)

•

Ruime infrastructruur (wegen, straten, trottoirs)

•

Bereikbare woning en werk (geen files e.d.)

•

Bereikbare werkomgeving (geen files e.d.)

•

Schone grond (geen verontreining)

•

Schone grond (geen verontreining)

•

Inzichtelijke bestemmingsplannen

•

Inzichtelijke bestemmingsplannen

Apparaat

•

Vriendelijke, deskundige ambtenaren

•

Vriendelijke, deskundige ambtenaren

•

Besluitvaardige, oprechte politici

•

Besluitvaardige, oprechte politici

•

Toegankelijke ambtenaren. politici

•

Toegankelijke ambtenaren. politici

•

Vlotte, proactieve behandeling (verzoeken)

•

Vlotte, proactieve behandeling (verzoeken)

•

Inzichtelijk, goed bestuur van gemeente

•

Inzichtelijk, goed bestuur van gemeente

•

Lage gemeentelijke lasten

•

Lage gemeentelijke lasten

kan dat in deze context drie betekenissen hebben:

Uitgangspunt is, dat de inr ichting van de organisatie zich

gemeente als gemeenschap van burgers en ondernemingen;

voegt naar de processen, objecten en diensten.

gemeente als gebied waarin burgers en ondernemingen wonen,

De afhankelijkheid tussen processen is weergegeven in het

werken en ondernemen;

activ iteitenmodel, de informatie samenhang wordt gevonden

gemeente als apparaat, de organisatie van gemeenteraad,

in het objectmodel, het verband tussen organisatie-

gemeentebestuur en ambtenarij.

eenheden is gelegd in het organisatieschema en de ordening van de diensten is te v inden in het dienstenpor tfolio. Met

Een eenduidig begr ippenkader is voor waarde voor

de definitie en beschr ijv ing van alle begr ippen hebben

het verstaan van elkaar en voor het voorkomen van

alle betrokkenen een gemeentelijke enc yclopedie tot hun

misverstanden. Dit vormt de basis voor het gezamenlijk

beschikking. Daaruit kunnen zij putten bij de uitw isseling

opereren in de gemeente als bestuurlijke eenheid binnen het

van gedachten, plannen en rappor tages.

Rijk en prov incie, naast andere gemeenten

Gemeenschappelijke basis voor samenwerking In het boek “De dienende gemeente” 1 wordt dan ook veel

Raad

aandacht besteed aan het begr ippenkader, dat de basis

B&W

vormt voor samenwerking tussen burgers, ondernemingen

Gemeentelijk apparaat Secretaris

en gemeentelijk apparaat.

Gemeentelijk gebied

Hoofdgroepen in dit begr ippenkader zijn: de gemeentelijke activiteiten, processen; de gemeentelijke informatie, objecten;

Gemeentegrens

Gemeenschap van burgers (inwoners, passanten, werkers) en ondernemingen (bedrijven en instellingen) binnen het gebied.

Gemeenschap

de gemeentelijke diensten, producten; en de gemeentelijke organisatie.

Gemeente: drie betekenissen

.ego

Er is echter meer nodig om burgers en ondernemingen

De gemeente: door ons, voor ons

betrokken te kr ijgen bij hun gemeente, wat alles te maken

Nu burgers, ondernemingen en gemeente beschikken over

heeft met het besturen van die gemeente. Naast het verlenen

een gemeenschappelijk basis voor samenwerking neemt

van de dagelijk se diensten aan burgers en ondernemingen

het begr ip voor elkaars standpunten en inzichten toe. De

zijn gemeenteraad, gemeentebestuur en ambtenaren ook

v inger w ijzingen over en weer verdw ijnen. Constructieve

bezig met het plannen en bewaken van alle gemeentelijke

voorstellen worden, met steekhoudende argumenten

activ iteiten. Zowel voor de kor te, de middellange als de

onderbouwd, in zakelijke informatie-uitw isselingen

lange termijn wordt de bestur ingc yclus van plannen en

behandeld. Emotie is verpakt in feiten en cijfers.

bewaken gevolgd.

Besluitvorming v indt plaats met behulp van alternatieve oplossingen en doorrekening van de gevolgen, voordat

Bestur ingc yclus: plan & control

pr ior iteiten worden gesteld. Burgers en ondernemingen

Het meerjarenplan, het jaarplan en het kor te termijn

begr ijpen, dat de tijd van “de overheid zorgt voor u” voorbij

plan worden inger icht langs de ordening van activ iteiten

is. Zij beseffen nu meer dan ooit dat geldt “de gemeente;

betreffende gemeenschap, gebied en apparaat. De bewaking,

dat zijn w ij!”. Dit besef dragen zij ook uit naar de politici

de rappor tage en de bijstur ing (control) gebeur t langs

en de ambtenaren die hun gemeente besturen. Van hen

dezelfde ordening. Op deze manier ontstaat over zicht over

verlangen zij een dienstbare opstelling. Ook verlangen

en inzicht in de besluitvorming over en de bijstelling van

zij dat zij worden betrokken in beleidsvoorbereiding en

gemeentelijke planuitvoer ing. Daarmee zijn alle betrokkenen

besluitvorming en wel zo, dat gegarandeerd met hun inbreng

gediend. Met deze duidelijke ordening kunnen burgers en

rekening wordt gehouden.

ondernemingen beter begr ijpen wat er met hun gemeente gebeur t. Vandaag, morgen en overmorgen. Omdat het hen

Burgers en ondernemingen «» gemeente

duidelijk is waarover het gaat kunnen zij gefundeerd nu

De par ticipatieladder 4 geeft aan in welke mate burgers invloed kunnen uitoefenen op de agenda (de onder werpen

Control

waarover besluiten worden genomen) en besluitvorming. In De dienende gemeente 1 wordt er van uitgegaan, dat burgers

Besturen

en ondernemingen samen met hun gemeente (politici, ambtenaren) meebeslissen over het reilen en zeilen van hun gemeente, over gemeenschap, gebied en apparaat.

Innoveren

Met gebruik van onder meer elektronische hulpmiddelen zoals e-mail of website kan v ia het internet de inbreng van burgers en ondernemingen drastisch worden verhoogd. Zo Waarde toevoegen

kunnen tussentijds elektronische enquêtes worden gehouden en kunnen met een simulatie programma scenar io’s voor de toekomst van de gemeente worden gegenereerd. De plannen Beheren middelen M, P, ICT, F

Plan

Plan & Control cyclus van gemeentelijke activiteiten

en alternatieven worden (elektronisch) voorgelegd aan burgers en ondernemingen, alsook het genomen besluit met de financiële consequenties. Dit alles maakt het mogelijk dat burgers en ondernemingen in samenwerking met politici

beter ver woorden wat hun ideeën zijn over wat er met hun

en ambtenaren het reilen en zeilen van hun gemeente

gemeente aan de hand is en wat er moet gebeuren om de

meebesturen.

gewenste r ichting in te slaan. Daadwerkelijke betrokkenheid van burgers en ondernemingen De tijd dat burgers zich één keer in de v ier jaar uiten over

bij de toekomstbepaling van hun gemeente kan bijvoorbeeld

w ie hun belangen behar tigt, waarna gemeenteraad en college

vorm kr ijgen in het gebruik van simulatie programmatuur,

verder bepalen wat er gebeurd is voorbij. Nu burgers en

zoals SimCity. Vóór de star t van de planronden worden de

ondernemingen over zicht en inzicht hebben over en in de

huidige gegevens van de gemeente ingevoerd. Dit betreft

plannen en de planuitvoer ing, zullen zij ook tussentijds het

gegevens over de samenstelling van de gemeentelijke

gemeentelijk apparaat ter verantwoording kunnen roepen.

bevolking en over de ondernemingen. Het betreft

Burgemeester, wethouders, ambtenaren en gemeenteraad

gegevens over de bebouw ing, over de inr ichting en over

leggen, op voor burgers en ondernemingen begr ijpelijke

de bestemmingsplannen van de gemeente, alsook over de

manier, verantwoording af. Dat doen zij vanuit het besef dat

gemeentelijke organisatie. Ook de huidige baten en lasten

zij er zijn door en voor burgers en ondernemingen.

worden opgenomen in het simulatiemodel. Dan kan het spel

.ego

● 1. Gemma Post-Dijkstra & Jan Blank, De Dienende Gemeente Door ons, voor ons, Reed Business, October 2009 ● 2. Commissie-Elzinga, Dualisme een locale Democratie, Samson, 1999 ● 3. A. Ketelaar & C. Bos Dualisme of Duellisme, in: BASIS,afl. 4, 2002 ● 4. Meer van der, A e.a., Visie op e-parlement, White paper, 2004 ● *) http://nl.wikipedia.org/wiki/Nederlandse_gemeente

De Gemeente; dat zijn wij!

beginnen. Via internet kunnen burgers en ondernemingen

de gemeenschap zich inzet voor hun gemeente. Er is geen

hun wensen kenbaar maken aan het simulatieprogramma,

verkeerschaos en met respect wordt met elkaar en met de

dat daarop een toekomstsituatie voor de gemeente laat

dingen omgegaan. Kor tom, in Utopia is de ideale gemeente

zien. Waarschijnlijk is een aantal simulatieronden nodig om

gerealiseerd.

voldoende medestanders te v inden voor het bij de gewenste

In de gemeenteraad is in de pre-Utopia tijd vaak gesproken

toekomstsituatie behorend realisatieplan. Dat plan schets

over het afglijden van de gemeente. Niemand weet goed hoe

naast de toekomstige gemeente ook het pad ernaar toe

dit een halt toe te roepen. Tot men stuit op “De dienende

met de benodigde inspanning om er te komen en om die

gemeente” 1. Dan wordt de gemeenschappelijke basis gelegd

toekomstgemeente te onderhouden. Om te voorkomen, dat

voor samenwerken met burgers en ondernemingen. Zij weten

men in de simulaties in een kr ingetje gaat ronddraaien is

zich betrokken bij de beslissingen over hun gemeente.

natuurlijk goed beheer van alle gegevens onontbeerlijk. Dit

Politici en ambtenaren leggen op gewenste momenten

vraagt professioneel informatie management voor over zicht

verantwoording af. Hun enthousiasme straalt af op burgers

over, en inzicht in al die gegevens voor alle betrokkenen

en ondernemingen. Allen beseffen zij dat zij met elkaar de

binnen en buiten het gemeentelijk apparaat. Goed omgaan

gemeente vormen en dat iedereen mee verantwoordelijk is.

met regels voor informatie beveiliging, als die voor

En dat brengt de ommekeer en…Utopia!

openbaarheid van bestuur, is dat informatie management dan ook op het lijf geschreven.

In “De dienende gemeente” 1 zijn inter v iews opgenomen met de burgemeesters van Almere en Nijmegen, de oud-

Utopia

burgemeester van Den Haag en met de voor zitter VNO-NCW.

Burgers en ondernemingen worden in Utopia optimaal

De voor zitter MKB schr ijft in het voor woord: “…de kernvraag

gediend door het gemeentelijk apparaat. Burgers en

‘waar toe dient een gemeente eigenlijk?’ is de focus van dit

ondernemingen hebben ma ximale inbreng in het meebesturen

boek, waarmee de auteurs op hun manier de basis w illen

van hun gemeente. Zij zijn nu ook mee verantwoordelijk om

leggen voor de inr ichting van de dienende gemeente!”.

te zorgen voor goed wonen, werken en ondernemen in hun gemeente.

Dat is in gemeente Utopia gerealiseerd. Het vr ijw illigerswerk is enorm toegenomen. De

Op weg naar… De dienende gemeente . Samen op een hoger plan

inwoners van Utopia samen met de ondernemingen helpen elkaar waar nodig. Politici en ambtenaren

Burger

Ondernemingen

leven de aangedragen tien gouden regels na. Dat komt erop neer dat hun dagelijk s uitgangspunt is

Gemeente

“burgers en ondernemingen eerst!”. De gemeente oogt welvarend. De woningen, kantoren en werkplaatsen zien er ver zorgd uit. De straten en parken zijn schoon. Ondernemingen vestigen zich graag in Utopia, omdat

Over de auteur Jan blank studeerde technische natuurkunde in Delft en was daarna onder meer werkzaam als Electrologica software-engineer bij Philips en als coördinator bij het Ministerie van Binnenlandse Zaken. Verder was hij consultant, manager en directeur bij James Martin Associates en consultant bij Cap-Gemini en Getronics. Hij voerde I&C-projecten uit bij WW, diverse ministeries, Hapag Lloyd, Hoogovens, gemeente, Railinfrabeheer, de Tweede Kamer en Schiphol. Tevens is hij oud-docent aan de Delta University, schreef hij een boek over ontwikkelmethoden en diverse colums in IT-monitor.

.ego

ADVERTENTIE vraag naar de mogelijkheden via info@asset-sbit.nl

.ego